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Eficiencia, equidad y transparencia en el manejo empresarial

Abril 2005(Revisión Marzo 2006)

Lineamientos para un Código Andinode Gobierno Corporativo

Prólogo

Los mercados de capital en los países de América Latina −y en particular en los países andinos− secaracterizan por un escaso nivel de desarrollo relativo que se refleja en una baja profundizaciónfinanciera e incipiente capitalización bursátil. Esta situación limita las oportunidades de acceso a mayoresy más eficientes fuentes de financiamiento para la producción e inversión del sector empresarial, consti-tuyéndose en un importante obstáculo para incrementar la competitividad en la región.

Varios factores explican este comportamiento, entre otros, problemas de inestabilidad macroeconómi-ca, debilidad del estado de derecho y limitaciones en el marco regulatorio y en las instituciones respon-sables de la supervisión de los mercados. Sin embargo, uno de los factores que más ha captado laatención de analistas financieros es la falta de transparencia empresarial y las débiles prácticas debuen gobierno corporativo.

El énfasis en el tema de gobierno corporativo se originó a principios de los años noventa, como resultado delos procesos de privatización en los países de Europa Oriental. Pero fue hace sólo unos años que adquiriómayor difusión y análisis en los medios especializados, a raíz de los escándalos producidos en importantesempresas de Estados Unidos y otros países desarrollados, como los casos de Enron, Worldcom y Parmalat.

Se podría definir gobierno corporativo como el conjunto de prácticas, formales e informales, que gobiernanlas relaciones entre los administradores y todos aquellos que invierten recursos en la empresa, principal-mente accionistas y acreedores. Es obvio que unas buenas prácticas de gobierno corporativo garantizanun mejor uso de los recursos en las empresas, contribuyen a una mayor transparencia contable y mitiganlos problemas de información asimétrica que caracterizan a los mercados financieros. En estas circuns-tancias, unas buenas prácticas de gobierno corporativo son la clave para el acceso de las empresas a losmercados de capital.

Por el contrario, la ausencia de estas buenas prácticas se manifiesta en muchas formas: fallas en la opor-tunidad y transparencia en la divulgación de información financiera, abuso de los inversionistas minoritarios,falta de independencia e integridad en los procesos de auditoría, contratación de personal no idóneo paradesempeñar sus funciones, entre otras. Estas fallas no permiten garantizar un manejo eficiente de los recur-sos de las empresas, ni precautela el patrimonio entregado por inversionistas y acreedores. Como resulta-do, se limita el acceso de las empresas a los mercados de capital.

En este contexto −y en apego a su compromiso con el desarrollo sostenible y la integración regional−, la CAFha venido promoviendo un proyecto sobre mejores prácticas de gobierno corporativo, destinado a fortalecereste proceso a nivel regional. Este trabajo se ha efectuado en alianza con la firma española "IAAG, S.A." yvarias instituciones de la región que aportaron sus valiosos esfuerzos, comentarios y recomendaciones.

L. Enrique GarcíaPresidente Ejecutivo - CAF

Como resultado del proyecto, la CAF presenta estos "Lineamientos para un Código Andino de GobiernoCorporativo", cuyo objetivo es poner a consideración de las empresas de la región, operadores de los mer-cados de capital y responsables de políticas públicas, un conjunto de normas básicas que constituyen lasbases para un buen gobierno corporativo.

Este documento es exhaustivo y aplicable a un espectro muy diverso de empresas; tiene un carácterdinámico y podrá enriquecerse con las sugerencias y recomendaciones que surjan de su puesta en prác-tica. Está compuesto por 51 medidas concretas, ordenadas de forma sistemática, que definen estándaresinternacionalmente aceptados de gobierno corporativo y que se soportan y explican en el Informe que loacompaña. Recoge, además, otras recomendaciones de carácter secundario, de tal forma que su imple-mentación material contribuya a una gestión empresarial más transparente, eficiente y honesta, con un buenmanejo del riesgo y más competitiva al servir de referencia para buena parte de las inversiones éticas.

A través de esta publicación, la CAF aspira a brindar un sólido apoyo a las empresas en la creaciónde una verdadera cultura de buen gobierno corporativo. Si bien esta tarea es de largo plazo, la adop-ción de los lineamientos puede constituir un significativo aporte en el desarrollo de los mercados decapital de la región y contribuir a optimizar las relaciones de las empresas con otros proveedores derecursos financieros.

Indice

Sección I INFORME EXPLICATIVO SOBRE LOS LINEAMIENTOS PARA UN CÓDIGO ANDINO DE GOBIERNO CORPORATIVO (LCAGC)

I. INTRODUCCIÓN 91. ANTECEDENTES

2. DESTINATARIOS

3. APLICABILIDAD

4. FUNDAMENTOS DE CUMPLIMIENTO

9101111

II. EL ÁMBITO DE APLICACIÓN 121. ÁMBITO

2. ALCANCE Y OBJETO

3. INTERPRETACIÓN Y APLICACIÓN

4. INTERPRETACIÓN Y APLICACIÓN DE LOS ESTATUTOS SOCIALES

12141515

III. DERECHOS Y TRATO EQUITATIVO DE LOS ACCIONISTAS 161. PRINCIPIO DE IGUALDAD DE VOTO (MEDIDA Nº 1)2. DERECHO A LA NO DILUCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN EN EL CAPITAL

DE LA SOCIEDAD (MEDIDA Nº 2)3. FOMENTO DE LA PARTICIPACIÓN E INFORMACIÓN DE LOS ACCIONISTAS

(MEDIDA Nº 3)4. CAUCES ELECTRÓNICOS DE COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN

A TRAVÉS DE LA PÁGINA WEB CORPORATIVA (MEDIDA Nº 4)5. LA TRANSMISIÓN DE LAS ACCIONES

CAMBIO O TOMA DE CONTROL POR OTRO GRUPO (MEDIDA Nº 6)

16

17

17

181919

IV. LA ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS 211. FUNCIÓN Y COMPETENCIA (MEDIDA Nº 7)2. REGLAMENTO DE RÉGIMEN INTERNO Y FUNCIONAMIENTO

DE LA ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS (MEDIDA Nº 8)3. CLASES Y CONVOCATORIA (MEDIDAS Nº 9 , Nº 10 Y Nº 13)

OBLIGACIÓN CONCRETA DE CONVOCAR

PLAZO

MEDIOS DE DIFUSIÓN DEL ANUNCIO DE LA CONVOCATORIA

EL CONTENIDO DEL ANUNCIO DE CONVOCATORIA

21

212222232323

EQUIPO DE TRABAJO 7

PRÓLOGO 2

V. EL DIRECTORIO 321. LA NECESIDAD DE TENER UN DIRECTORIO (MEDIDA Nº 19)2. ATRIBUCIÓN DE FUNCIONES DE SUPERVISIÓN Y DEFINICIÓN

DE ESTRATEGIA AL DIRECTORIO. CARÁCTER INDELEGABLE

DE ALGUNAS FUNCIONES (MEDIDA Nº 20 Y Nº 21)LA FUNCIÓN GENERAL DE SUPERVISIÓN Y CONTROL

3. REGULACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL DIRECTORIO MEDIANTE

UN REGLAMENTO DE RÉGIMEN INTERNO DE ORGANIZACIÓN

Y FUNCIONAMIENTO (MEDIDA Nº 22)4. DIMENSIÓN DEL DIRECTORIO (MEDIDA Nº 19 Y Nº 23)5. CATEGORÍAS DE MIEMBROS DEL DIRECTORIO (MEDIDA Nº 24)6. NOMBRAMIENTO (MEDIDA Nº 25)

SELECCIÓN DE LOS DIRECTORES

REPRESENTACIÓN DE LOS ACCIONISTAS MINORITARIOS

MAYORÍA DE EXTERNOS NO EJECUTIVOS EN EL DIRECTORIO

DESIGNACIÓN DE DIRECTORES INDEPENDIENTES

DECLARACIÓN DE INDEPENDENCIA DE LOS DIRECTORES

(MEDIDA Nº 26)7. CESE DE LOS DIRECTORES (MEDIDA Nº 27)8. REGULACIÓN DE LOS DEBERES DE LOS MIEMBROS DEL DIRECTORIO

O ADMINISTRADORES (MEDIDA Nº 28)9. LA RETRIBUCIÓN DE LOS DIRECTORES (MEDIDA Nº 32)

PROPUESTA Y APROBACIÓN

INFORMACIÓN SOBRE LA RETRIBUCIÓN (MEDIDA Nº 33)CONTENIDO DE LA RETRIBUCIÓN

10. LA ORGANIZACIÓN DEL DIRECTORIO (MEDIDA Nº 35)EL PRESIDENTE DEL DIRECTORIO (MEDIDA Nº 36)EL VICEPRESIDENTE DEL DIRECTORIO

EL SECRETARIO DEL DIRECTORIO (MEDIDA Nº 37)EL EJECUTIVO PRINCIPAL (MEDIDA Nº 34)

LA ALTA GERENCIA (MEDIDA Nº 38)11. REGLAS SOBRE FUNCIONAMIENTO, CONVOCATORIA

Y ORGANIZACIÓN DEL DIRECTORIO (MEDIDAS Nº 31 , Nº 39 Y Nº 42)

32

3333

3435363737404040

4142

4346474747484849505052

53

4. DERECHO DE INFORMACIÓN DE LOS ACCIONISTAS CON CARÁCTER

PREVIO A LA CELEBRACIÓN DE LA ASAMBLEA GENERAL Y DURANTE

EL DESARROLLO DE LA MISMA (MEDIDA Nº 11)5. INVERSORES INSTITUCIONALES Y ACCIONISTAS SIGNIFICATIVOS

(MEDIDA Nº 12)6. FIJACIÓN DE REGLAS DE DESARROLLO DE LA ASAMBLEA

7. EL QUÓRUM Y LAS MAYORÍAS EXIGIBLES (MEDIDA Nº 5)8. INTERVENCIÓN DE LOS ACCIONISTAS

9. LA REGULACIÓN DE LA REPRESENTACIÓN Y MECANISMOS

DE DELEGACIÓN DE VOTO (MEDIDA Nº 14)10. LA REGULACIÓN DEL DERECHO DE VOTO. LA VOTACIÓN

11. DELEGACIÓN EN BLANCO (MEDIDA Nº 17)12. VOTO DE LOS MIEMBROS DEL DIRECTORIO (MEDIDA Nº 16)13. ASISTENCIA DE OTRAS PERSONAS ADEMÁS DE LOS ACCIONISTAS

(MEDIDA Nº 18)

25

26272728

28292930

31

Lineamientos para un Código Andino de Gobierno Corporativo 5

VI. EL CONTROL Y LA INFORMACIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS (Medidas Nº 43 a Nº 49) 57INFORMACIÓN A LOS MERCADOS FINANCIEROSINFORMACIÓN DE LOS PACTOS ENTRE ACCIONISTAS

5959

VII. INFORME ANUAL DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO (Medida Nº 50) 601. EVALUACIÓN ANUAL DEL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS INTERNAS

DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

2. INFORMACIÓN A INCORPORAR EN EL INFORME

DE GOBIERNO CORPORATIVO

CONSIDERACIONES PREVIAS

I. DERECHOS Y TRATO EQUITATIVOS DE LOS ACCIONISTAS

II. LA ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS

III. EL DIRECTORIO

IV. INFORMACIÓN FINANCIERA Y NO FINANCIERA

V. RESOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS

61

61

666768697172

VIII. PREVISIÓN EN LOS ESTATUTOS SOCIALES DEL ARBITRAJE COMO FORMA DE ARREGLO DE CONTROVERSIAS (Medida Nº 51) 62

Sección II

LINEAMIENTOS PARA UN CÓDIGO ANDINO DE GOBIERNO CORPORATIVO 66

GLOSARIO 89

12.COMISIONES DEL DIRECTORIO (MEDIDA Nº 40)LA COMISIÓN DE AUDITORÍA

COMISIÓN DE NOMBRAMIENTOS Y RETRIBUCIONES

13. COMPETENCIA EN MATERIA DE CONTROL DE LAS OPERACIONES

VINCULADAS: AUTORIZACIÓN DE OPERACIONES VINCULADAS

(MEDIDA Nº 41)

545455

56

MEDIDAS CONTEMPLADAS EN LOS LINEAMIENTOS PARA UN CÓDIGO ANDINO DE GOBIERNO CORPORATIVO

DERECHOS Y TRATO EQUITATIVO DE LOS ACCIONISTAS POR TIPO DE EMPRESA

Sección III

ANEXO I:

ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS POR TIPO DE EMPRESAANEXO II:

EL DIRECTORIO POR TIPO DE EMPRESAANEXO III:

INFORMACION FINANCIERA Y NO FINANCIERA POR TIPO DE EMPRESAANEXO IV:

RESOLUCIÓN DE CONTROVERSIASANEXO V:

RESUMEN DE MEDIDAS Y RECOMENDACIONES APLICABLES SELECTIVAMENTE POR TIPO DE EMPRESA

Eficiencia, equidad y transparencia en el manejo empresarial6

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88

EQUIPO DE TRABAJOLos Lineamientos para un Código Andino de GobiernoCorporativo han sido redactados en el marco de unproyecto patrocinado por la Corporación Andina deFomento (CAF), actuando como coordinador del mis-mo el Dr. Camilo Arenas, director de Mercados Finan-cieros. Por su parte el Dr. Andrés Langebaek Rueda,ejecutivo principal de la Vicepresidencia de Estrate-gias de Desarrollo de la CAF coordina el trabajo derevisión y actualización del documento.

El proyecto fue encargado a la firma española IAAG,S.A., (www.iaag.com), con la participación en el equi-po de trabajo de:

D. Juan José Fernández-Armesto, supervisor delProyecto.D. Alfredo Ibargüen, director del Proyecto.D. Javier Zapata, abogado.D. José Gómez-Zorrilla, abogado y economista.D. Jaime Hergueta, ingeniero de procesos.D. Miguel Vela, ingeniero de procesos.

Las contrapartes del proyecto en cada uno de los paí-ses de la región andina fueron las siguientes:

Bolivia: Bolsa Boliviana de Valores, Dr. ArmandoÁlvarez y Dra. Sandra Serrate y Dr. Nabil Miguel.Colombia: Confecámaras, Dr. Eugenio Marulanday Dr. Andrés Bernal y Dra. Paola Gutiérrez.Ecuador: Bolsa de Valores de Quito, Dr PatricioPeña y Dra. Mónica Villagómez.Perú: Procapitales, Dr. Guillermo Garrido y Dra.Cayetana Aljovín.Venezuela: Asociación Venezolana de Ejecutivos,Dr. Italo Pizzolante y Dra. Sonia de Paola y Dr. Des-mond Dillon.

La compañía consultora y las contrapartes del proyec-to han acogido propuestas y sugerencias de un grannúmero de instituciones, gremios y entes de regula-ción de la región. Las opiniones y argumentos expre-sados en este documento no necesariamente reflejanlos de la Corporación Andina de Fomento.

Los comentarios e inquietudes sobre el documentopueden ser enviados a la siguiente dirección elec-trónica: [email protected].

Versión en línea de este documento:www.caf.com/publicacioneswww.caf.com/kemmerer

Sección I

Informe explicativo sobre los Lineamientos para un Código Andino de Gobierno Corporativo (LCAGC)


I. INTRODUCCIÓN

De acuerdo con los términos de referencia de la con-sultoría de la Corporación Andina de Fomento (enadelante CAF), destaca como elemento normativofundamental y auténtico núcleo central del Proyectoel Objetivo Específico II, definido como la “Prepara-ción de los Lineamientos para un Código Andino deGobierno Corporativo con base en los Principiosestablecidos en el White Paper elaborado por el Glo-bal Forum of Corporate Governance de la OECD”.

En esta línea, se ha desarrollado una primera fasede estudio y recolección de información sobre larealidad jurídica y económica de las empresas enlos países de la Región Andina, a la luz de lasexperiencias internacionales en materia de buengobierno de los últimos años y la aparición devarias iniciativas legislativas así como de diversostrabajos de buen gobierno.

Entre esas experiencias internacionales se ha tenidoen cuenta a las más avanzadas, como las que se hanproducido en el ámbito de la Unión Europea y el plande acción de derecho de sociedades partiendo del In-forme del Grupo Winter, el Combined Code británico,el Informe de la Comisión Aldama español, y otros in-formes, códigos posteriores y leyes recientementeaprobadas en algunos países, así como, en el ámbitonorteamericano, la Sarbanes-Oxley Act de 2002.

A nivel de países de la CAN, se ha analizado los“Principios y marco de referencia para la elaboraciónde un código de buen gobierno corporativo”, elabo-rados por CONFECAMARAS-CIPE en Colombia enAgosto de 2002, y los "Principios de Buen Gobiernopara las Sociedades Peruanas”, publicados por laCONASEV en julio de 2002.

El presente trabajo está estructurado en dos sec-ciones. La presente Sección I constituye el Informeexplicativo sobre el que se fundamentan las medidaspropuestas en los Lineamientos para un Código Andinode Gobierno Corporativo (LCAGC en adelante).

Al final de los sucesivos epígrafes de esta secciónse ha incluido una serie de tablas en las que se con-cretan las recomendaciones más relevantes asocia-das a cada medida de los LCAGC, señalando suaplicabilidad concreta según el tipo de empresa, taly como quedan definidas en el epígrafe II.1.

Independientemente de la denomincación concretaque en cada país de la Comunidad Andina (en adelanteCAN) se utilice para definir o designar un determinadotipo de sociedad, la reunión de los accionistas, elórgano colegiado de administración, los ejecutivos dela sociedad, preceptos legales, regulatorios, o prácticassocietarias o de mercados concretas, en la redaccióndel Informe de los LCAGC se ha cuidado especial-mente la utilización de términos genéricos, con el fin deevitar que la lectura del texto se haga demasiado con-fusa, lo que sin duda ocurriría si para cada materia oprecepto se utilizara la terminología propia de cadapaís. Consecuentemente, invitamos al lector a fijar suatención en el contenido de cada definición, evitandoasí una utilización equívoca de los términos, por ofrecersignificados diferentes o, incluso, una interpretación oaplicación contraria en cada uno de los países.

La Sección II recoge las cincuenta y una (51) medi-das concretas de los LCAGC cuya implementaciónse recomienda a las empresas destinatarias, mien-tras la Sección III presenta un resumen y recomen-daciones por tipo de empresa.

Finalmente, se incluye un Glosario de Términos utilizados.

1. ANTECEDENTES

Todos los trabajos y leyes anteriores coinciden demanera significativa en buena parte de sus reco-mendaciones, sin que por ello se derive la existenciade un único modelo universal de buen gobierno cor-porativo. Sin embargo, la inexistencia de un modelouniversal no implica que no pueda considerarse unaserie de medidas concretas como referentes objeti-vamente válidos y, con carácter general, aplicablesen cualquier caso.

A partir de lo anterior, cada sistema legal o jurisdic-ción, en caso de que opte por superar el marco de lavoluntariedad y de la autorregulación, eventualmen-te puede desarrollar su normativa específica debuen gobierno desde diferentes enfoques respetan-do la aplicabilidad de las medidas propuestas enestos LCAGC, con el fin de fomentar la transparen-cia y cuyo cumplimiento no dependa en exclusiva dela libre voluntad de las empresas.

En el caso de los LCAGC, se parte de una tradiciónjurídica europea continental de Derecho MercantilSocietario. En su elaboración, aplicación e interpre-tación debe tenerse en cuenta, entre otros factores,esa tradición jurídica, la realidad de las institucionesimplicadas, la organización de los órganos supervi-sores y reguladores, la existencia y el limitado nivelde desarrollo de mercados de valores nacionales, lapropia estructura accionarial de las empresas −nor-malmente en manos de grupos familiares− y la ade-cuación del régimen de transparencia de informa-ción y su grado de cumplimiento, derivado de la pro-pia existencia de los LCAGC.

En su estructura, y conforme a los Términos de Re-ferencia del Proyecto, los LCAGC toman en conside-ración los principios originales y sus revisiones pos-teriores de la OCDE para el gobierno de las socie-dades en lo que se refiere a regulación de los dere-chos de los accionistas, el tratamiento equitativo delos mismos, la función de los grupos de interés so-cial en el gobierno de las sociedades, la comunica-ción y transparencia informativa y las responsabili-dades del Directorio de las sociedades.

Sin embargo, cabe señalar que el presente trabajocentra su atención directa en los aspectos relaciona-dos con la atracción de recursos financieros a la em-presa, y con este enfoque dirige su atención al uni-verso de relaciones existentes entre los accionistasy por extensión tenedores de bonos convertibles enacciones de una empresa, los administradores y la

alta gerencia, sus órganos corporativos −Directorio yAsamblea General de Accionistas−, y determinadosproveedores de servicios, como los auditores exter-nos. De esta forma, otras cuestiones como medioambiente, corrupción y ética empresarial no son tra-tadas de forma específica. Tampoco se desarrollamediante medidas concretas la problemática deotros grupos de interés (empleados, acreedores,proveedores, comunidad local, etc.) aunque, sin du-da, la implementación de buenas prácticas de go-bierno corporativo en el seno de la empresa les con-vierte en beneficiarios directos.

Sobre la base anterior se presentan los Lineamien-tos y este Informe que se propone para su apli-cación a las empresas de la CAN. Se advierte laimportancia del proyecto, ya que no hay un conjun-to normativo concreto aplicable con generalidadsobre gobierno corporativo en los países de laCAN, si bien muchos de los principios de buen go-bierno se pueden sustentar en estos países en laaplicación de las leyes generales del DerechoMercantil o de Valores.

Finalmente, se hace notar que la aplicación de losLCAGC no impedirá por sí misma la comisión porparte de directores, altos ejecutivos, accionistas ogrupos de accionistas y proveedores de serviciosde las empresas, de delitos o prácticas no desea-bles, aunque, sin embargo, su correcta aplicaciónsí dificultará significativamente que se produzcanestas situaciones.

Los LCAGC se dirigen, fundamentalmente, a las em-presas y a sus organizaciones, en forma secundariaa los Gobiernos, los órganos reguladores de las so-ciedades o los mercados de capital o sus opera-dores. Se propone que las empresas lo adopten y lorecojan en sus normas estatutarias y reglamentariasy en su práctica diaria, como medio de dotar a lasmismas de competitividad internacional, mejorar laeficiencia de su gestión y por ende permitir que, engeneral, los proveedores de financiación, bancos yentidades financieras, y en particular los inversores,nacionales y extranjeros, que operan en los merca-dos de capital valoren la adopción de medidas degobierno corporativo y su cumplimiento sistemáticocomo una herramienta adecuada para reducir losniveles de riesgo de una nueva inversión.


2. DESTINATARIOS

En primera instancia, la aplicabilidad de los LCAGC de-penderá de la libre voluntad de las empresas. No obs-tante, y en segunda instancia, otros colectivos y en-tidades, como los citados anteriormente, podrán con suactuación activa a favor de la adopción de los LCAGC−y, cuando proceda, la exigencia de su cumplimiento−influir de manera determinante en el sector empresa-rial, de tal forma que éste perciba la necesidad im-postergable de adoptar prácticas de buen gobierno.

Sobre la base de la experiencia vivida en muchos paí-ses que en los últimos años han transitado desde lamás pura autorregulación a la obligatoriedad de deter-minados preceptos de gobierno corporativo, y una vezcontrastada la eficacia y plena adecuación de estospreceptos a la realidad empresarial de los países dela CAN, se podrá, si se considerase adecuado, darfuerza de norma jurídica vinculante a alguna de lasmedidas que se recomiendan. Para ello, no debe olvi-darse la recomendación de los expertos de la OCDEcontenida en el White Paper para Latinoamérica so-bre buen gobierno corporativo, de que cualquier tipode ajustes en el marco regulatorio debe hacerse des-pués de un cuidadoso análisis de los costos y benefi-cios de introducir nuevas reglas, de manera que seeviten los efectos negativos no pretendidos que termi-nen por superar los beneficios que se pretenden ylleven a obstaculizar la actividad empresarial.


No es, en consecuencia, ni podría ser propósito deeste Proyecto, que las medidas incorporadas en losLCAGC entren, de forma inmediata, a formar partede la normativa legal aplicable en los países de laCAN, ni, en consecuencia, se propone la modifica-ción del régimen legal aplicable en los mismos. Eneste contexto, la mención a las normas legales secircunscribirá a señalar aquellos temas directamentevinculados con las medidas recomendadas y que, anuestro entender, podrían dificultar o impedir a lasempresas la adopción en sus estatutos de alguna oalgunas de las medidas incorporadas.

Sin embargo, en esta introducción no debe olvidarsemencionar que la aplicación de los LCAGC exigiráulteriores medidas, ya que el gobierno corporativode las empresas está viviendo un proceso dinámico,a nuestro entender de carácter irreversible.

No obstante, la realidad demuestra cómo la aplica-ción de un código de buen gobierno, si bien es re-compensada por el mercado y por los grandes inver-sores institucionales, o permite una mejor organiza-ción de las empresas cerradas, no puede llegar a suplena y efectiva aplicación práctica sin proponer que,en una posterior fase de implementación, algunas desus medidas sean incorporadas, mediante procesosde dialogo con las partes implicadas, al ordenamien-to jurídico de los Estados, de tal forma que sería de-seable que la estrategia de aplicación de los LCAGCpermita, en el futuro, impulsar cambios en el marcoregulatorio de los países de la CAN a través de la im-plantación de normas comunes a todos ellos debuen gobierno corporativo. En este escenario seríade suma importancia que los países CAN construye-ran un marco transparente de gobierno corporativo,en el que la segregación de funciones entre entesreguladores, supervisores y aquellos otros respon-sables del cumplimiento de las normas esté adecua-damente articulada y que necesariamente debe sercomplementado, entre otros, con un marco legal efi-ciente que garantice los derechos de los acreedoresen procesos de insolvencia.

En definitiva, el gobierno corporativo no se entiendeen sí mismo como un fin, sino como un medio, no elúnico, que la empresa, privada o publica, cotizada ono, tiene a su disposición para facilitar la captaciónde recursos financieros, a unos costes razonables,apelando a los mercados de capital mediante la emi-sión de valores o directamente de los bancos y otrasentidades financieras.

Sin embargo, sería deseable que otras entidadescon influencia, directa o indirecta, en el devenir so-cietario y, en concreto, reguladores, supervisores,cámaras de comercio, sindicatos de acreedores enprocesos de insolvencia y/o en trámites concursales,bancos centrales, bolsas de valores, asociacionesde inversores institucionales, de analistas, agenciascalificadoras, bancos comerciales, medios de comu-nicación y organismos de cooperación internacional,conocieran y promocionaran el uso y aplicación delas medidas propuestas.

Mientras que determinadas medidas no sean recogi-das por el marco legal de los países de la CAN, esteCódigo no impide por sí mismo que cada empresaadopte la estructura de gobierno que considere más

3. APLICABILIDAD

4. FUNDAMENTOSDE CUMPLIMIENTO


II. EL ÁMBITO DE APLICACIÓN

Las reglas de gobierno corporativo nacen y se desa-rrollan en el ámbito de los mercados de valores, demanera que una parte muy importante de los princi-

oportuna. Sin embargo, los LCAGC asumen el princi-pio fundamental e internacionalmente aceptado de"cumplir o explicar" ("comply or explain"), de modoque las empresas que decidan acogerse a los mis-mos, o que, eventualmente, estuvieran obligadas asu adopción, deberán cumplir estrictamente con cadauna de las medidas que en él se incluyen o bien jus-tificar las razones particulares que les impidan obser-varlas o hacerlo parcialmente, lo que dependiendodel tipo de empresa, deberán hacer mediante la pu-blicación del correspondiente Informe anual de Go-bierno Corporativo o explicando el grado de cumpli-miento de las medidas de gobierno corporativo en elInforme de Gestión de fin de ejercicio.

El uso por parte de las empresas del principio de"cumplir o explicar" ofrece, sin duda, grandes ven-tajas. En primer lugar, es un mecanismo óptimo paraque una sociedad que, total o parcialmente, adoptelas medidas de gobierno corporativo incluidas en losLCAGC que le sean aplicables, pueda publicitar antelos terceros interesados (accionistas, inversores, ban-cos, reguladores, etc.) los progresos alcanzados engobierno corporativo. En segundo lugar, es un meca-nismo que compromete y, simultáneamente, es muyflexible. Compromete, ya que tanto el Informe deGobierno Corporativo como el Informe de Gestión sondocumentos societarios cuya responsabilidad corres-ponde en exclusiva al Directorio, por lo que éstedeberá ser especialmente riguroso en la explicaciónque haga pública sobre el grado de cumplimiento decada una de las medidas de gobierno corporativo; esflexible, ya que permite a la Sociedad explicar ydemostrar la implementación material de una deter-minada medida de gobierno corporativo o bien dar

una explicación razonada sobre su incumplimiento, yasea porque existe en la legislación vigente unobstáculo para su aplicación, o porque la sociedadestá en desacuerdo con el contenido de la medida ola conveniencia de su adopción.

En el caso de falsear la información deberían respon-der por ello, tanto las empresas, por medio de la pe-nalización de los inversores, como sus administrado-res, por la propia iniciativa de los accionistas de la em-presa u otras personas o entidades interesadas.

Cabe señalar que el presente Informe y los LCAGCatienden a un distinto ámbito de aplicación y enconsecuencia de cumplimiento, de modo que lasmedidas que se incluyen se refieren a distintos tiposde empresas y tratan de diferenciar el grado de apli-cación para cada una de ellas. Así, se considera lagran empresa cotizada con un significativo capitalflotante, la meramente listada en Bolsa sin una granbase accionarial, la anónima y abierta no cotizada, y,finalmente, la empresa cerrada, en la que destaca laempresa familiar, si bien este tipo de empresas sepodría presentar también con la configuración de lasanteriores categorías de empresas mencionadas.

Finalmente proponemos que, una vez superada unaprimera fase de implementación de los LCAGC, de-bería preverse fórmulas adecuadas para que éstepueda ser revisado con la periodicidad que se consi-dere adecuada, la cual en nuestra opinión no deberíaser superior a una revisión bianual, con el fin de in-troducir en el mismo las mejoras y actualizaciones enorden a adaptarlo a la realidad económica y social delos países de la CAN y de su entorno internacional.

pios y reglas de buen gobierno se refieren a las socie-dades cotizadas.

Sin embargo, a los efectos de este trabajo, y debidoa la estructura y características que conforman el te-

1. ÁMBITO


jido empresarial de los países CAN que provoca laexistencia de un numero limitado de empresas real-mente cotizadas, hemos dividido las sociedades encuatro (4) categorías de empresas: (i) grandes com-pañías; (ii) empresas listadas; (iii) sociedades anóni-mas y abiertas y (iv) sociedades cerradas.

Las medidas incorporadas a los LCAGC se dirigenen primer lugar, al gobierno corporativo de las socie-dades que cotizan sus acciones en una Bolsa de Va-lores o al menos a las compañías que apelan regu-larmente a los mercados de capital mediante la emi-sión de valores inscritos en los registros de los orga-nismos supervisores, aunque sean exclusivamenteinstrumentos de renta fija. No obstante, entre lascompañías cotizadas destacaremos a las grandesempresas que cuentan con un elevado capital flotan-te y una amplia base accionarial que, a los efectosde este Código, cifraremos en al menos 50 accionis-tas, a las que nos referiremos en general en estetexto como “grandes compañías”.

Entre las compañías cotizadas habría que tener encuenta que no todas las medidas de los LCAGC se-rán necesarias e igualmente aplicables a todas, yaque junto a compañías con una clara vocación bur-sátil que pretenden dar liquidez y negociar susacciones en el mercado de valores (las grandescompañías) existen otras empresas en las que la ad-misión a negociación de sus valores o el registro deéstos ante los organismos reguladores de los mer-cados de valores se producen como mera conse-cuencia de la aplicación de normas legales o regla-mentarias, sin que la propia empresa tenga un ver-dadero interés en emitir y colocar sus valores, ni ta-les valores lleguen a disfrutar de un mercado liquidoy profundo (en adelante “empresas listadas”).

Entendemos las razones que subyacen en las reglasimpuestas por algunos países que obligan al registrode las sociedades emisoras de valores y a la admi-sión de la mayoría de las empresas que conformanel tejido empresarial de un país, como es el caso deaquéllas que imponen el registro a las sociedadesabiertas o a las que tengan más de un determinadonúmero de socios o accionistas. Sin embargo, no pa-rece que en la práctica estas reglas cumplan su pro-pósito y, desde el punto de vista de gobierno corpo-

rativo, induce a la confusión de atribuir a los valoresde estas empresas una liquidez y difusión de la queen realidad carecen.

Asimismo, en línea con las mejores recomendacio-nes de buen gobierno, parece indudable que debe-rían adaptarse a los LCAGC1 las compañías que as-piran a que otras sociedades reguladas inviertan enlos valores que aquéllas emiten, como instrumentosde inversión aptos para la cobertura de sus coefi-cientes de inversión obligatoria establecidos por nor-mas especiales, o por simples razones de seguridado control de riesgos.

En esta dirección, resulta muy interesante la iniciativaaplicada en algún país de la CAN de exigir a las em-presas emisoras que, para que sus valores puedan serobjeto de inversión de carácter institucional, redacteny adopten su propio código de buen gobierno, que éstese encuentre a disposición del público y que recoja lasnormas comunes de buen gobierno corporativo.

Sin embargo, frente a la opción de que cada empre-sa redacte su propio código, entendemos preferibleel establecimiento de un único código aplicable concarácter general al que se adhieran las sociedadesemisoras de acuerdo con el principio de "cumplir oexplicar", y que se concrete en normas estatutariasy reglamentarias vinculantes para la propia compa-ñía, cuyo incumplimiento pueda basar las correspon-dientes acciones de responsabilidad contra losmiembros del Directorio, alta gerencia, accionistas uotras personas obligadas.

En las sociedades abiertas, en las que participan unnúmero indeterminado de socios sin aparente vincu-lación familiar, distintas de las grandes compañías y delas empresas listadas, las medidas que se recogen enlos LCAGC podrán ser igualmente asumidas (denomi-nadas en adelante "sociedades anónimas y socie-dades abiertas"), si bien no debería aplicarse las mis-mas reglas de información pública que se exigen a lascotizadas o registradas como emisoras de títulos.

Es éste, sin duda, el grupo más numeroso, pero encualquier caso, una empresa anónima o abierta que,por su dimensión y características pretenda apelar alahorro del público mediante la colocación de sus emi-

1 COLOMBIA: en una línea congruente con la Resolución 275 de 2001 de la Superintendencia de Valores Art. 6°, como obligación delas empresas que quieran ser objeto de la inversión institucional se fija la de tener un Código de Buen Gobierno.


siones de valores, capital o deuda en el mercado,debería asumir los Lineamientos y detallar sus nivelesde aplicación en la documentación pública y en el fo-lleto informativo de la correspondiente emisión.

Respecto a las sociedades con un numero pequeñode accionistas, en las que normalmente son los pro-pios socios quienes llevan directamente la gestiónde la sociedad y en las que existan restricciones decualquier tipo a la libre transmisibilidad de las accio-nes (denominadas en adelante empresas cerra-das2/ 3), la realidad empresarial de los países de laCAN aconseja que alguna de las medidas recogidasen los LCAGC se apliquen a éstas. En este punto,como señala el White Paper para Latinoamérica dela OCDE, debe tenerse en cuenta, en particular, lapersistente característica de los patrones de concen-tración de la propiedad y del control de la gestión.

En todo caso, las razones para defender la aplica-ción de los LCAGC a las sociedades cerradas sefundamentan en la propia razonabilidad objetiva delas medidas que se proponen. Su adopción permiti-ría reforzar la gestión y evitar problemas en el go-bierno de las compañías cerradas, muchas de ellasde carácter familiar o controladas por sociedadesholding familiares, y que, hoy por hoy, no cuentancon un "protocolo de familia", instrumento de gobier-no que ya se utiliza en muchos países, que regule deforma vinculante para todos los accionistas, entreotros aspectos, las relaciones entre el patrimonio dela familia y el patrimonio de la sociedad y el accesode los miembros de la familia a la gestión.

Adicionalmente, en las empresas cerradas puedeexistir la expectativa de que determinadas medi-

das incluidas en los LCAGC pudieran eventual-mente quedar incorporadas a la legislación socie-taria aplicable a todas las compañías en los paísesde la CAN, de tal forma que su adopción voluntariafacilita este proceso.

Desde otro punto de vista, es innegable que laadopción de algunas de las medidas de los LCAGCes un primer paso para que las empresas cerradasse abran y para facilitar, en un futuro próximo, eltránsito de la familia y de las fuentes más tradi-cionales de financiación hacia los mercados de ca-pital, lo que sin duda beneficiaría tanto el desarrollode estos mercados concretos como, lógicamente, elde los países de la región.

En particular, son especialmente adecuadas para lassociedades cerradas aquellas recomendaciones quese refieren a la organización corporativa, como lasque hacen referencia al eficaz funcionamiento, con-vocatoria y designación de los miembros del Direc-torio, profesionalidad de la gerencia, el control deriesgos y de la gestión, la independencia de la com-pañía auditora si la hubiere, la aplicación de cláusu-las de arbitraje para la resolución de los conflictos in-ternos y, en particular para este tipo de sociedadesy, en general, para las no cotizadas, las reglas sobreprotección de los minoritarios (tag along) en caso decambio en el control accionarial de la sociedad.

2 COLOMBIA: "Principios y Marco de referencia para la elaboración de un Código de Buen Gobierno Corporativo" de CONFECAMA-RAS establece que sus estándares están dirigidos a las sociedades que obtienen financiamiento a través del mercado público de va-lores. De la misma manera, las recomendaciones plasmadas en cada una de las secciones servirán como punto de referencia paralas cerradas que en el mediano plazo puedan encontrar en el mercado de capitales, una fuente alternativa de financiación. En unalínea similar, el Código peruano reconoce que algunos principios sólo aplicarían a empresas inscritas en el Registro Público delMercado de Valores. No cabe duda de que el gobierno corporativo está referido fundamentalmente a las empresas que cotizan, peroes válido que se recomiende la aplicación de algunos de sus principios a empresas no listadas e incluso cerradas.

3 PERÚ / CONASEV: todos los principios y prácticas descritas en los capítulos anteriores, en lo pertinente, son aplicables a lassociedades no inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores, incluyendo a las sociedades anónimas cerradas. Es impor-tante destacar respecto a las sociedades no inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores que: 1. El Directorio debe sesio-nar regularmente, sin descartar la participación de directores independientes que, además de sus conocimientos y experiencia, con-tribuyan con un punto de vista imparcial. 2. La sociedad debe contar con una estructura organizacional lógica y alineada con sus obje-tivos, en la que sea clara la línea de mando y el proceso de toma de decisiones. A su vez, debe contar con una gerencia profesionalremunerada de acuerdo con los estándares del medio. Las políticas de contratación y sucesión deben ser claras y adecuadamentecomunicadas. 3. Es recomendable la aplicación de estándares de suministro de información como el que se aplica a las sociedadesinscritas en el Registro Público del Mercado de Valores. Asimismo, debe existir una política clara sobre el manejo y difusión de la infor-mación respecto a la marcha de la sociedad.

Los LCAGC recogen una serie de medidas que de-berá incorporarse a los estatutos y/o normas inter-nas de las sociedades en relación con su gobierno

2. ALCANCE Y OBJETO


4 Se utilizan en este Informe y en los LCAGC los siguientes términos: "Directorio" para referirse al órgano colegiado de administraciónde la sociedad (por tanto abarca a la Junta Directiva y al Consejo de Administración), mientras que se utiliza "Asamblea General" parareferirse a la reunión del conjunto de los accionistas de una sociedad (por lo que incluye a la Junta General). Para más detalles verGlosario de Términos.

En ejercicio de sus competencias, corresponderáa la Asamblea, una vez válidamente constituida, yal Directorio4, en el ámbito de sus respectivascompetencias, aplicar y hacer aplicar estos Li-neamientos, incorporando sus medidas a losestatutos y a las normas y procedimientos de lasociedad, resolviendo las dudas que suscite suaplicación de conformidad con los criterios gene-rales de interpretación de las normas jurídicas, lalegislación mercantil y financiera aplicable, y muyparticularmente, atendiendo a los criterios yrecomendaciones de buen gobierno corporativoreconocidos en la OCDE y en los países másavanzados en la materia.

La aplicación de reglas y principios de gobierno cor-porativo se entiende como un proceso dinámico y,por ello, en la interpretación y aplicación de estos Li-neamientos deberá tenerse en cuenta los progresi-vos avances internacionales.

Los LCAGC y el presente Informe tratan de servirno sólo como un conjunto de medidas a incorporaren las normas internas de las compañías y en lapráctica del gobierno y administración de las mis-mas, sino como un conjunto de criterios interpreta-tivos que informen la aplicación de sus normasestatutarias y reglamentarias.

En este sentido, a estos efectos, entendemos comonormas internas al conjunto de reglas y documentosnormativos de la propia compañía y/o sus accionistas,como son los Estatutos Sociales, el Reglamento deRégimen Interno del Directorio, el Reglamento de Ré-gimen Interno de la Asamblea General de Accionistas,e incluso los propios pactos públicos entre accionistas.

Cabe destacar que si bien los Estatutos se configuranen todos los países como el documento de mayortrascendencia de la compañía, el tratamiento y con-sideración del resto de normas internas es distinto encada legislación, otorgándole, en cada caso, en funciónde sus posibilidades de inscripción en los RegistrosMercantiles Públicos, el carácter de oponible o no.

En todo caso, cuando en el presente documento sehace mención a la inclusión vía estatutaria de deter-minadas medidas y/o recomendaciones, las particu-laridades de cada empresa y de cada legislación do-méstica motivarán que, en determinados casos, seamás versátil y conveniente la inclusión vía normativainterna en vez de la estrictamente estatutaria.

Entendemos que, con carácter general, las normas es-tatutarias y reglamentarias de las compañías que sesometan a estos Lineamientos deberán interpretarsesiempre de forma coherente con el texto del mismo,con los principios de los documentos emitidos en lamateria por la OCDE, y por último, siempre a favor dela igualdad de los derechos de los accionistas y la pro-tección de los minoritarios.

corporativo y la constitución, organización y funcio-namiento de los órganos corporativos de las mis-mas. Se refiere, por tanto, al régimen de convocato-ria, preparación, información, concurrencia, desarro-llo y ejercicio de los derechos, en las Asambleas y enlos Directorios. Asimismo, las recomendaciones seextenderán a las relaciones que mantengan las em-presas con algunos proveedores de servicios y, enconcreto, con los auditores externos.

Las medidas contenidas en los LCAGC obedecen alpropósito de fomentar la participación de los accio-nistas en la vida corporativa, su acceso a la informa-ción societaria, el reforzamiento de la tutela de susintereses en el gobierno de las sociedades, así co-mo la potenciación de la Asamblea como órgano so-berano y el fortalecimiento de los sistemas de con-trol de la gestión y administración.

3. INTERPRETACIÓNY APLICACIÓN

4. INTERPRETACIÓN Y APLICACIÓNDE LOS ESTATUTOS SOCIALES


5 PAÍSES DE LA CAN: las leyes de sociedades recogen los derechos fundamentales de los accionistas. 6 Se trata de una materia que los Estatutos deben regular, de modo que la admisión generalizada de clases o series distintas de

acciones podría en la práctica hacer posible que algunas empresas pretendan atribuir derechos distintos a las diferentes clases.

III. DERECHOS Y TRATO EQUITATIVO DE LOS ACCIONISTAS

Con carácter general y de acuerdo con los principiosde buen gobierno corporativo, la legislación mercan-til de los países de la CAN debería recoger adecua-damente los derechos de los accionistas.

No debemos detenernos en el Código en la relaciónexhaustiva de los derechos reconocidos a los accio-nistas, dado que, en gran medida, tales derechos es-tán ya suficientemente contemplados en la legisla-ción de cada país5. No obstante lo anterior, algunosde ellos se abordan en este Informe y en los LCAGCen el lugar que se considera más adecuado.

Tales derechos son tratados en cuanto que su reco-nocimiento y aplicación debería ser establecida y re-forzada en los estatutos de las compañías.

Un principio fundamental es el de la necesaria pro-porción que debe guardar el porcentaje de la partici-pación en el capital con los correspondientes dere-chos de voto. El principio general reconoce el dere-cho de una acción un voto, o la igualdad entre ac-ción y voto, de modo que a una misma participaciónen el capital social de una compañía se le debe atri-buir los mismos derechos de voto.

De hecho, con carácter general, se puede afirmarque todo lo que vaya en contra de este principio pue-de considerarse como una modalidad de blindaje an-te OPAs en las que los intereses de un colectivo deaccionistas, normalmente los más significativos,pueden ser contrapuestos a los de otros, normal-mente los minoritarios.

En consecuencia, debe evitarse totalmente aquellossupuestos en los que con una participación poco sig-nificativa se atribuya a un grupo o a un accionistaconcreto un derecho de veto sobre las decisiones dela compañía o un peso decisivo en su gobierno, o ala inversa, cuando se introduce vía estatutaria limita-ciones al número máximo de votos que puede emitirun determinado accionista con independencia de suparticipación accionarial.

Por ello, si bien con arreglo al Derecho de cada Es-tado se podrá admitir distintas clases de acciones, lasociedad deberá evitar discriminaciones, de modoque todo accionista ordinario deberá tener los mis-mos derechos de voto6.

No obstante lo anterior, cabe admitir la existencia deacciones sin voto en las que la pérdida del mismo seve justificada o compensada por la atribución deciertos derechos económicos preferentes o dividen-dos que la compañía se obligue a satisfacer.

1. PRINCIPIO DE IGUALDADDE VOTO (MEDIDA Nº 1)


En el caso de operaciones que puedan afectar losderechos de los accionistas minoritarios (como enuna ampliación de capital o una fusión), éstas de-berán explicarse detalladamente en el informeprevio del Directorio y con la opinión de unasesor externo (fairness opinion), que deberá sernombrado por los miembros independientes delDirectorio. Esos informes deberán ponerse adisposición de los accionistas7.

Existe una preocupación evidente por los casos deapropiación indebida de la riqueza generada por lacompañía por parte de los directores, accionistas ymiembros de la alta gerencia.

D E S T I N A T A R I O SGRANDES

COMPAÑÍAS

OPINIÓN ASESOR EXTERNO

PUBLICIDAD INFORMES

PUNTOS CLAVEEMPRESASLISTADAS

EMPRESASCERRADAS

SOCIEDADESANÓNIMASY ABIERTAS

INFORME DIRECTORIO

7 Esta norma no es contradictoria con las leyes aplicables, si bien las normas de compañías no la recogen.

puedan velar adecuadamente por sus legítimos de-rechos tanto económicos como políticos.

Por tanto, la compañía deberá tener establecidos loscauces precisos para facilitar la comunicación conlos accionistas, a través de los cuales estos puedandirigirse a la misma para requerir información o paraplantear cuestiones de interés a la compañía o asocia-das a su condición de accionistas.

Las grandes compañías deberán atender las solici-tudes de sus accionistas, para lo que podrán organi-

Reconociendo la imposibilidad material de gobernaruna sociedad de forma asamblearia, la realidad em-presarial reciente ha puesto de manifiesto las enor-mes deficiencias de comunicación que existen entreel Directorio y el conjunto de los accionistas, de talforma que esta situación impide o dificulta que éstos


COMPAÑÍAS

UNA ACCIÓN UN VOTO


EMPRESASCERRADAS


3. FOMENTODE LA PARTICIPACIÓN

E INFORMACIÓNDE LOS ACCIONISTAS

(MEDIDA Nº 3)

2. DERECHO A LA NODILUCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN

EN EL CAPITAL DE LASOCIEDAD (MEDIDA Nº 2)


(i) Información financiera, incluyendo estadosfinancieros trimestrales e históricos; (ii) Actasde las Asambleas celebradas en los últimosdos años; (iii) Política de dividendos; (iv) acuer-dos entre accionistas; (v) Informes anuales, in-cluyendo Memoria anual así como Informe deGobierno Corporativo y (vi) información bursátilen los casos en que la sociedad esté listada,así como hechos relevantes.

Desde la fecha del anuncio de convocatoria de laAsamblea, la compañía incorporará a la página webcorporativa la información relativa al anuncio de laconvocatoria y su documentación complementaria,además de toda aquélla que estime conveniente pa-ra facilitar la asistencia de los accionistas a la mismay su participación activa.

En este sentido, se considera conveniente el desa-rrollo de sistemas de alerta que permitan notificar

Además de difundir información por los medios tradi-cionales de comunicación, las grandes compañías ylas empresas listadas con una gran base accionarialdeberán fomentar el uso de las nuevas tecnologíasde comunicación a distancia (caso del correo elec-trónico) y mantendrán una página web corporativaque deberá contener, de forma permanente y actua-lizada, al menos la siguiente información:

(i) Estatutos; (ii) Reglamento Directorio yReglamento Asamblea, así como otras normascorporativas, y (iii) Estructura y organizaciónde la Sociedad y del Directorio. Además infor-mación para accionistas e inversores, tal como

zar un departamento específico, como por ejemplouna Oficina de Atención al Accionista.

Las empresas listadas y las anónimas y abiertasque, aunque no hayan admitido sus acciones acotización en un Bolsa de Valores, tengan una granbase accionarial (de más de 50 accionistas),deberán igualmente aplicar las medidas contenidasen este apartado.

Los accionistas podrán formular las preguntas y so-licitar el examen de documentos que tengan porconveniente en relación con la gestión y las activi-dades de la compañía y, en particular, con relación atoda la información que la compañía haga pública ydesde el mismo momento de su publicación.

Las sociedades examinarán las cuestiones, su-gerencias y comentarios de los accionistas y,siempre que sea posible, ya sea individualmen-te o de forma agrupada, contestarán directa-mente por escrito al accionista a la mayor bre-vedad, sin que puedan dejar de hacerlo por ca-recer de información o documentación que de-berían tener disponible.

En ningún caso el derecho a solicitar el examende documentos podrá alcanzar a aquéllos quecontengan información de carácter confidencialde la compañía o relativos a secretos industria-les, ni cuando se trate de datos que, de serdivulgados, puedan ser utilizados en detrimentode la sociedad.


COMPAÑÍAS

COMUNICACIÓN CON ACCIONISTAS

DEPARTAMENTO ESPECÍFICO (1)



(1): AMPLIA BASE ACCIONARIAL (MÁS DE 50 ACCIONISTAS)

EMPRESASCERRADAS

(1)

4. CAUCES ELECTRÓNICOSDE COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN

DE INFORMACIÓN A TRAVÉSDE LA PÁGINA WEB

CORPORATIVA(MEDIDA Nº 4)



COMPAÑÍAS

INFORMACIÓN CORPORATIVA EN WEB

SISTEMA DE ALERTA

ACCESO RESTRINGIDO A WEB

REGISTRO DE ACCIONISTAS

(1)

(1)


EMPRESASCERRADAS


(1)

(1)

(1)


Es práctica frecuente que mediante la utilización o lasuscripción de determinados pactos entre accionistasse limite la libre transmisibilidad de las acciones.

Con carácter general, deberá hacerse conocer a losmercados el régimen de transmisión de las ac-ciones mediante su inclusión en la información y do-cumentación pública societaria.

CAMBIO O TOMA DE CONTROLPOR OTRO GRUPO (MEDIDA Nº 6)Frecuentemente las empresas cotizadas se han im-puesto mecanismos de protección frente a las tomasde control hostiles. En los últimos años, la tendencia

COMUNICACIÓN ELECTRÓNICA

es, sin embargo, a reducir este tipo de blindajesestatutarios o por pacto entre accionistas, tendenciaque en un futuro sin duda verá su refrendo legal.

Todo parece indicar que ha llegado una nueva etapaen la que se valora cualquier medida adoptada fren-te a los abusos cometidos contra los accionistas mi-noritarios. Una de ellas es la eliminación de losblindajes anti OPA ya que la compañía se vuelvemás susceptible de ser objeto de una OPA y por lotanto mucho más atractiva.

Con carácter general, ejemplos prácticos de lo quepodría considerarse como blindajes anti OPApueden ser los siguientes:

1. Requerimiento de un número mínimo deacciones para ser Director.

5. LA TRANSMISIÓNDE LAS ACCIONES

en tiempo real al accionista o inversores por mediode correo electrónico de las informaciones y con-tenidos que se publiquen en el sitio de Internet.

La aplicación de este tipo de tecnologías se conside-ra muy recomendable para el adecuado fomento dela participación y de la información de los accionistasdesarrollada anteriormente, y en concreto, todo lorelativo a las observaciones, examen de documen-tos, cuestiones planteadas por los accionistas y res-puestas de las sociedades.

En el caso de las sociedades anónimas y abiertas nocotizadas pero con una gran base accionarial quedispongan de página web, sería conveniente queestablecieran una zona de acceso restringido a

socios o accionistas para facilitar la información so-bre aspectos societarios.

Adicionalmente, para facilitar el flujo de comunica-ción entre cualquier tipo de sociedad y sus accionis-tas, sería recomendable que, en la medida de susposibilidades, éstas tengan habilitado un registro deaccionistas que permita mantener con los mismosun cauce electrónico de comunicación directo yflexible, siempre que la Asamblea de Accionistas asílo apruebe y el Directorio establezca los mecanis-mos de carácter técnico adecuados. Aun recono-ciendo sus dificultades en el caso de las empresascotizadas, sería conveniente que éstas establecie-ran como objetivo la identificación de los accionistasque hay detrás del capital flotante (free-float).


2. Número mínimo de años como Director paraser Presidente del Directorio.

3. Limitación del número de votos que unaccionista puede emitir, independientementedel número de acciones que posea.

4. Requisitos de nacionalidad para ser accionista.5. Requisitos de nacionalidad para ser Director.6. Contratos blindados de los altos ejecutivos, sin

conocimiento de la Asamblea de accionistas.

Para el caso de sociedades no cotizadas, a lo ante-rior habría que añadir el establecimiento del derechode preferencia, o la necesidad de que la venta de laparticipación en el capital accionarial de una com-pañía sea aprobada por el resto de accionistas.

En cuanto a las compañías cotizadas, el régimen deOPAs será aplicable en todo caso. Los estatutos so-ciales no podrán, bajo ningún supuesto, modificareste régimen, considerado igual a todas las entida-des bajo el marco de la norma legal o reglamentariaaplicable, el cual tendrá siempre un carácter de De-recho imperativo, al constituirse como las reglas dejuego para todas las compañías en esta materia.

En realidad, desde una perspectiva de buen gobier-no corporativo no debería admitirse la existencia dereglas estatutarias singulares en esta materia en nin-

gún caso, ni para las cláusulas limitativas o que tra-ten de obstaculizar las OPAs en la práctica, ni tam-poco para aquéllas que favorezcan su presentación.

El régimen de OPAs debería establecer con claridadel supuesto de cambio de control de una sociedadcotizada. Esto con independencia de que dicho cam-bio se produzca por la adquisición de la mayoría delcapital, de tal modo que se imponga al adquirente laobligación de lanzar una OPA a todos los accionistasque no hayan aprobado o no consientan dicho cam-bio de control por el mismo precio al que se adquirióel porcentaje de capital en virtud del cual se haya to-mado el control de la compañía8/9.

Finalmente, por lo que respecta a las sociedades nocotizadas o aquéllas que los accionistas de controlhan retirado de negociación bursátil, siempre que lopermita la ley, se debería establecer, normalmente através de pactos entre accionistas, que en el caso deque un accionista con una participación tal que sutransmisión represente un cambio en el control de lasociedad, entre en juego un derecho de coventa("tag along"), entendido como la obligación que tie-ne el adquirente de ofrecer la compra a los accio-nistas minoritarios de sus títulos, en todo o en partedependiendo de que la adquisición se haga por el to-do o por parte del capital social10/11.


COMPAÑÍAS

ELIMINACIÓN BLINDAJES ANTI-OPADERECHO DE COVENTA


EMPRESASCERRADAS


PUBLICIDAD RÉGIMEN DE TRANSMISIÓNDE ACCIONES

8 VENEZUELA / COLOMBIA: en general, la regulación por las autoridades reguladoras de OPAs en Venezuela, Colombia y Perú, noestablecen la OPA por la totalidad del capital, sino sólo para los casos en que el adquirente vaya a pasar a controlar porcentajesmuy superiores al cincuenta por ciento (50%) del capital y, por tanto, no en una buena parte de los casos de cambio del control dela compañía.

9 BOLIVIA / ECUADOR: no hay regulación de OPAs. Por tanto, no serían admisibles las limitaciones a la transmisión que serecomiendan, pero tampoco imponen la realización de OPAs en ningún caso.

10 PAÍSES CAN: tales pactos parecen admitirse con carácter general en las legislaciones societarias de todos los países, y en particu-lar para las sociedades cerradas en cuyos estatutos se podrán establecer pactos, plazos y condiciones para la transmisión de lasacciones y su valuación, inclusive suprimiendo el derecho de preferencia para la adquisición de acciones.

11 PERÚ / BOLIVIA: se considera que para las Sociedades Anónimas no deberían admitirse las limitaciones legales a la libre trans-misibilidad de las acciones. La legislación de mercado de valores se aplica a las sociedades listadas además de las sociedadesregistradas ante la autoridad reguladora de valores, y en la legislación de mercado de valores quedan prohibidas esas limitacionesa la transmisibilidad.


IV. LA ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS

La Asamblea General de Accionistas es el órganosupremo de la compañía y, por lo tanto, losestatutos sociales deben recoger ese carácter yatribuirle las funciones fundamentales de gobier-no de la sociedad, la competencia para adoptartoda clase de acuerdos referentes a su gobiernoy, en general, todas las medidas que reclamen elcumplimiento de los estatutos y el interés comúnde los asociados.

Las grandes compañías deberán tener un regla-mento de régimen interno de la asamblea. Elreglamento tendrá por objeto la regulación del ré-gimen de organización y funcionamiento de la pro-

pia Asamblea, y ha de contener, por tanto, el ré-gimen de convocatoria, preparación, información,concurrencia, desarrollo y ejercicio de los dere-chos políticos.

Sería recomendable, igualmente, que las compañíasanónimas y abiertas, que aunque no hayan admitidosus acciones a cotización en una Bolsa de Valorestengan una gran base accionarial, aprueben un re-glamento de la Asamblea, con arreglo a las reglascontenidas en esta sección.


COMPAÑÍAS

RECONOCIMIENTO DE COMPETENCIASEXCLUSIVAS E INDELEGABLES

PUNTOS CLAVE EMPRESASLISTADAS

EMPRESASCERRADAS


Tendrán atribuidas a su competencia exclusiva eindelegable determinadas facultades, que entreotras, serán: (i) la aprobación de las cuentas anua-les; (ii) la aprobación de la gestión del Directorio y lapropuesta de aplicación del resultado (utilidades);(iii) el nombramiento y la separación de los miem-bros del Directorio; (iv) la designación de los audi-tores externos; (v) la aprobación de la política de re-muneración del Directorio y de la Alta Gerencia; (vi)la venta o pignoración de activos estratégicos y (vii)la aprobación de las operaciones de fusión o esci-sión de la compañía.

1. FUNCIÓN Y COMPETENCIA(MEDIDA Nº 7)

2. REGLAMENTO DERÉGIMEN INTERNO

Y FUNCIONAMIENTO DE LAASAMBLEA GENERAL

DE ACCIONISTAS(MEDIDA Nº 8)


ordinaria. Adicionalmente, y con carácter obligato-rio, deberá de ser convocada cuando así lo pidanaccionistas que representen una participación sig-nificativa en el capital social de la compañía, ydeberá de ser celebrada en un plazo que enten-demos no debería ser superior a un mes desde elrequerimiento al Directorio.

En nuestra opinión, en el caso de las grandes com-pañías, la convocatoria de Asamblea extraordinariapor requerimiento de los accionistas deberá rea-lizarse cuando así lo exijan al menos cinco (5)accionistas y el diez por ciento (10%) del capitalsocial. Para las demás compañías, bastará única-mente con el cumplimiento del criterio del porcenta-je del capital social12.

La exigencia para las grandes compañías del doblecriterio de número de accionistas y porcentaje delcapital social representado trata de asegurar que el

OBLIGACIÓN CONCRETA DE CONVOCARLa Asamblea ordinaria se deberá celebrar dentro delplazo fijado en los estatutos, que no debería ser nun-ca más tarde de los tres meses primeros del año si-guiente al de cierre del ejercicio social.

Si no fuere convocada expresamente, los estatu-tos podrán fijar una fecha y hora concreta para sucelebración anual en el domicilio social o en laoficina principal de la compañía. Cualquier limi-tación al derecho de asistencia deberá ser conoci-da por los accionistas.

Siempre que existan razones de interés para lacompañía que así lo justifiquen, el Directorio ten-drá la potestad de convocar una Asamblea extra-

12 PAÍSES DE LA CAN: se admiten diversas soluciones en la legislación nacional, de modo que la recomendación incluida es unapropuesta básica que podría ser superada por las leyes societarias de cada país.


COMPAÑÍAS

INEXISTENCIADE QUÓRUM REFORZADO


EMPRESASCERRADAS


REGLAMENTO DE RÉGIMEN INTERNODE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO

(1) (1)

(1) (1)


El reglamento se ha de aprobar por la Asamblea, apropuesta normalmente del Directorio, que puedeademás proponer modificaciones.

En este punto, resulta especialmente sensible la de-terminación del quórum necesario en la Asambleapara la aprobación o modificación de su reglamento.Aunque hay razones, como la importancia de lasnormas que en él se contienen −que lo asimilan dealgún modo con los estatutos de las sociedades−que aconsejan alguna regla especial, en general, la

existencia del quórum deberá valorarse en cada ca-so por las sociedades.

No obstante lo anterior, nuestra opinión es con-traria al establecimiento de un quórum reforza-do, ya que concede un derecho de veto a algunosminoritarios sobre la decisión acerca del reglamen-to de la Asamblea, lo que podría paralizar el gra-dual ajuste de esta norma reglamentaria a las ne-cesidades de la compañía o a las mejoras en mate-ria de gobierno corporativo.

3. CLASES Y CONVOCATORIA(MEDIDAS Nº 9, Nº 10 Y Nº 13)


PLAZOTodo parece indicar que se está dando una ciertacompetencia entre las empresas por tener una mayorasistencia a la Asamblea de Accionistas, ya que pa-rece haber calado el principio de que cuantos másaccionistas acudan a la Asamblea más fuerte es elapoyo a la gestión del Directorio. Sin embargo, el es-caso tiempo entre la convocatoria y la celebración dela Asamblea juega en contra de este principio.

El Directorio deberá convocar la Asamblea con un pla-zo suficiente de antelación, y con observancia delplazo que fijen los estatutos, que podrán establecer pla-zos mínimos de publicación y difusión de los anunciosde convocatoria superiores a los legalmente previstos.En cualquier caso, entendemos que los estatutosdeberían establecer un plazo de, al menos, quince díascalendario para el anuncio de la convocatoria13/14 .

Asimismo, no debería olvidarse que la importanciade las Asambleas se ve determinada por los temasque se tratan en las mismas, así como que no seráen todo caso igual la dificultad de comprensión o ex-tensión de los documentos relativos a los asuntos in-cluidos en la agenda de la Asamblea. Estas conside-raciones deberían tenerse en cuenta por el Direc-torio a la hora de determinar el plazo con el que seconvoca una Asamblea.

MEDIOS DE DIFUSIÓNDEL ANUNCIO DE LA CONVOCATORIAAdemás de los medios obligatorios previstos en laLey, la compañía deberá tratar de asegurar lamáxima difusión y publicidad de la convocato-ria y, según lo señalado anteriormente en esteInforme, deberá utilizar, además de los mediostradicionales, medios electrónicos (correo elec-trónico, servicio de alertas y página web de la com-pañía, fundamentalmente)15.

Sin perjuicio del cumplimiento de otros requisitosadicionales que, en su caso, las leyes especialesaplicables a la compañía pudieran establecer, el Di-rectorio deberá convocar la Asamblea mediante unanuncio que deberá publicarse en un periódico deamplia difusión pública en la zona territorial de la se-de de la compañía, y además, si fuera aplicable, decomunicarlo al órgano supervisor en materia de va-lores o de compañías y, en su caso, a la Bolsa don-de se negocien los valores. El Directorio deberá va-lorar la importancia del asunto a tratar en la Asam-blea y debería asegurar la mayor difusión de suanuncio, en los casos en los que la agenda de temasa deliberar y eventualmente aprobar fuera de espe-cial trascendencia para la compañía.

Las sociedades determinarán estatutariamente elderecho de los accionistas que representen unaparticipación significativa del capital social a pro-mover la convocatoria de una Asamblea Generalde Accionistas que deberá celebrarse en un plazorazonable y respetando íntegramente la Agendapropuesta por los promotores. Asimismo, los esta-tutos deben reconocer el derecho de los accio-nistas de introducir puntos a debatir, dentro de unlímite razonable, en la agenda de las AsambleasGenerales de Accionistas.

13 PAÍSES CAN: las medidas recogidas son, en general, plenamente respetuosas con las normas legales aplicables sobre sociedadesde los países de la CAN, en cuanto que tales normas recogen unos plazos de carácter mínimo (desde 3, 5 ó 10 días) que podránser ampliados hasta, al menos, quince (15) días, en los términos previstos en este informe.

14 PAÍSES CAN: en la legislación societaria de los países de la zona el plazo legal fijado es el de tres (3) meses siguientes a la ter-minación del ejercicio económico, el cual parece perfectamente adecuado desde una perspectiva de buen gobierno corporativo.

15 VENEZUELA: esta medida no afecta a la posible aplicación de otras reglas previstas en la ley, como hace el Código de Comerciode Venezuela, al señalar el derecho del accionista a ser convocado a su costa por carta certificada, haciendo elección de domicilioy depositando en la caja de la compañía el número de acciones necesarias para tener un voto en la Asamblea.

interés no sea sólo de un accionista individual sinoque haya un verdadero interés por parte de un cier-to número de los accionistas de la compañía.

Entendemos que estas reglas, si bien se recogen enlas leyes aplicables en los países de la CAN, puedenser superadas, por vía estatutaria, para hacerlas, enla línea señalada, más estrictas para el Directorio ymás favorables para los accionistas.


los temas de trascendencia se oculten o enmasca-ren bajo menciones imprecisas o genéricas o dema-siado generales o amplias como "otros". Los pun-tos de la agenda deberán precisarse para sucomprensión y para hacer posible que en el acto decelebración de la Asamblea se vaya a discutir cadatema por separado, facilitando su análisis, y se evitela votación conjunta de temas que deberían resol-verse individualmente.

En el caso de que la ley atribuya un derecho de reti-ro o separación de los accionistas, el anuncio deberámencionarlo expresamente con la referencia a lanorma legal que lo establezca.

Desde el momento de su publicación, el anuncio dela convocatoria y la documentación relativa a laspropuestas de acuerdos deberá estar incorporadaa la información de la compañía en su página webcuando deba disponer de ésta.

Con carácter general y como hemos señalado en unapartado anterior de este Informe, las grandes com-pañías parecen estar interesadas en aumentar laasistencia a sus Asambleas, por lo que contar conuna relación actualizada periódicamente de sus ac-cionistas sería conveniente.

En el caso de que la compañía no tenga un re-gistro de accionistas ni conozca por otros me-dios su identidad, realizará los mayores esfuer-zos para que la convocatoria de la Asamblea y lainformación correspondiente lleguen a sus ac-cionistas a través de las entidades depositariasde sus acciones.

A este fin, sería recomendable que las normas apli-cables a las entidades depositarias aseguren sucolaboración en el envío de información a los titula-res de las acciones que tengan depositadas oanotadas en cuenta.

EL CONTENIDO DEL ANUNCIODE CONVOCATORIAEl anuncio de convocatoria fijará el lugar, fecha yhora de la reunión, la agenda del día de laAsamblea General y las propuestas de acuerdos,así como la forma y el lugar en que se pone a dis-posición de los accionistas16 la documentación re-lativa a esas propuestas.

En cuanto al lugar de celebración de la Asamblea, de-bería ser o la sede social u otro emplazamiento de fá-cil acceso, y en su caso, sería recomendable que elanuncio detallara el modo de llegar si no fuera sencillo,de modo que el Directorio trate de facilitar que acudaa la Asamblea el mayor número de accionistas posible.

El anuncio deberá ser adecuado para que todo accio-nista sea capaz de entenderlo y de estar suficiente-mente advertido de los temas a tratar en la Asamblea.

A este fin, la agenda debería contener con precisiónel contenido de las propuestas a tratar, evitando que

CAPACIDAD DE INTRODUCIR TEMASEN LA AGENDAEn busca del necesario pragmatismo que debeimpregnar el ejercicio de este derecho, recomenda-mos que reglamentariamente el Directorio se obliguea responder sólo aquellas solicitudes apoyadas comomínimo por un porcentaje comprendido entre el cincoy el diez por ciento del capital social, cuya determi-nación concreta se fijará por cada sociedad atendien-do al grado de concentración de la propiedad.

En caso de que el Directorio desestimase una solici-tud apoyada por una participación de capital queobligue al Directorio a responder a la misma, deberáresponder por escrito las razones que motivaron ladeclaración de su desestimación o improcedencia.

16 PERÚ / CONASEV: el lugar de celebración de la Asamblea se debe fijar de modo que se facilite la asistencia de los accionistas alas mismas.


El principio de transparencia informativa debe im-pregnar todas las relaciones de la compañía consus accionistas, de modo que el ejercicio del dere-cho de información sólo podrá ser matizado o mo-dulado por razones justificadas en razones de con-fidencialidad, razonabilidad o irrelevancia de lainformación que se solicite.

Si bien este principio de transparencia se debe pre-dicar a lo largo de la actividad cotidiana de la empre-

sa, como hemos señalado en un apartado anteriorde este mismo Informe, es en relación con la Asam-blea General de Accionistas donde tiene su máximodesarrollo y aplicación.

Los estatutos sociales deberían establecer que conuna antelación suficiente a la celebración de laAsamblea, que dependerá del contenido y extensiónde la información solicitada, los accionistas puedan,a través de los cauces tradicionales y/o, cuando pro-ceda, las nuevas tecnologías, solicitar las informa-ciones o aclaraciones que estimen precisas o for-mular por escrito las preguntas que estimen perti-nentes, en relación con los asuntos comprendidosen la agenda, o sobre la información pública facilita-da por la sociedad17/18.

El Directorio, por los cauces tradicionales y/o,cuando proceda mediante las nuevas tecnologías,

17 PAÍSES DE LA CAN: todas las legislaciones de la región reconocen un derecho a pedir información con anterioridad a la celebraciónde la Asamblea.

18 VENEZUELA: el Código de Comercio reconoce una previsión relativa a las Sociedades Anónimas que debería ser aplicada en lapráctica con toda cautela, que establece que todo accionista tiene derecho a obtener los informes relacionados con los puntos endiscusión. Si alguno de los accionistas declarare que no está suficientemente instruido podrá pedir que la reunión se difiera por tres(3) días. Si la proposición fuere apoyada por un número de accionistas que represente la cuarta parte del capital pagado por los con-currentes a la junta, ésta quedará diferida. Si se pidiere término más largo, decidirá la mayoría que represente por lo menos la mitaddel capital pagado por los concurrentes. Este derecho no puede ejercerse sino una vez sobre el mismo objeto. No se diferirá lareunión cuando hubiere sido convocada por los comisarios con el carácter de urgente.

4. DERECHO DE INFORMACIÓNDE LOS ACCIONISTAS

CON CARÁCTER PREVIOA LA CELEBRACIÓN

DE LA ASAMBLEA GENERAL YDURANTE EL DESARROLLO

DE LA MISMA(MEDIDA Nº 11)


COMPAÑÍAS

PLAZO SUFICIENTE CONVOCATORIA

MÁXIMA DIFUSIÓN CONVOCATORIA

PRECISIÓN PUNTOS AGENDA

CONVOCATORIA Y DOCUMENTACIÓN ENPÁGINA WEB

COLABORACIÓN ENTIDADESDEPOSITARIAS

(1)



(1)

(1) (1)

EMPRESASCERRADAS

CONVOCATORIA ASAMBLEAEXTRAORDINARIA POR ACCIONISTASCON PARTICIPACIÓN SIGNIFICATIVA

CAPACIDAD DE INTRODUCIRTEMAS EN LA AGENDA




COMPAÑÍASEMPRESASLISTADAS


EMPRESASCERRADAS

SOLICITAR INFORMACIÓN VERBALEN LA ASAMBLEA

PUNTOS CLAVE

DERECHO A SOLICITAR INFORMACIÓNESCRITA CON ANTELACIÓN

El papel de los accionistas institucionales resultafundamental en la materia de gobierno corporativo.Por ello, nos parece especialmente relevante queel ordenamiento jurídico de los países de la CANrecoja adecuadamente los distintos tipos deaccionista institucional, su supervisión y el régi-men de su participación en las empresas y merca-dos de capitales.

5. INVERSORES INSTITUCIONALESY ACCIONISTAS SIGNIFICATIVOS

(MEDIDA Nº 12)

En concreto, en los países de la CAN se observacierta inacción de los accionistas institucionales,frente a la evidencia internacional en los paísescon mercados de capital más desarrollados de queéstos juegan un papel de extraordinaria importan-cia en la implantación de los criterios y principiosde buen gobierno corporativo en las compañías, através de sus exigencias de cumplimiento deestándares de gobierno corporativo a los emisoresde los títulos en los que invierten. Es obvio que losinversores institucionales, que en la región andina,y también en otros países han tomado un rol de-

deberá facilitar la información requerida y, en todocaso, mediante informe a la Asamblea. La infor-mación solicitada podrá denegarse en el caso deque sea irrazonable, irrelevante para la marcha olos intereses de la compañía, o confidencial, queincluirá la información privilegiada en el ámbito delos mercados de valores, los secretos industria-les, las operaciones en curso cuyo buen fin parala compañía dependa sustancialmente del secre-to de su negociación y otras cuya divulgaciónpongan en inminente y grave peligro la competi-tividad de la compañía.

Los estatutos deberían prever, asimismo, que encaso de que la información se solicite por un por-centaje significativo del capital de la compañía, elDirectorio no pueda negarse a facilitarla. Ladeterminación de lo que se entiende por porcenta-je significativo dependerá de la previsible estruc-tura del accionariado de la compañía, si bienentendemos que no debería ser superior al vein-ticinco por ciento (25%) del capital social.

En cualquier caso, independientemente del usopropuesto de las nuevas tecnologías de comuni-cación, sería aconsejable que el Reglamento deRégimen Interno de la Asamblea prevea que en elmomento de acceder al local donde se celebre lareunión de la Asamblea, se facilite a los accio-nistas que así lo soliciten el texto de las propues-tas de acuerdos a adoptar, así como la informa-ción financiera o la que se refiera a los informes ydocumentos que hayan sido puestos a disposiciónde los accionistas con ocasión de su convocato-ria, sin que en ningún caso el cumplimiento deesta recomendación exima del cumplimiento delderecho del accionista a recibir con antelaciónsuficiente la información que requiera, con loslímites vistos anteriormente.

Sería aconsejable que los estatutos admitieran quelos accionistas puedan, durante la celebración de laAsamblea, solicitar verbalmente las informacio-nes o aclaraciones que consideren convenientesacerca de los asuntos comprendidos en la agenda.

El Reglamento de Régimen Interno de la Asam-blea establecerá normas de organización, consti-tución y desarrollo de la misma. Es recomendableformar una mesa de la Asamblea, integrada por elpresidente y secretario y otras personas como los


masiado pasivo, deben ser inducidos a ejercitarsus derechos de propiedad de una manera másactiva e informada19/20/21.

Con la intención de facilitar que los inversores insti-tucionales y accionistas significativos no represen-tados en el Directorio contribuyan de la forma másactiva a la formación de la voluntad social, las gran-des compañías deberían ofrecerles la posibilidadde hacer pública en la página web corporativasu política de participación en la Asamblea y elsentido de su voto en relación con cada uno delos puntos de la agenda.

En este sentido, los flujos de comunicación entre laempresa y sus accionistas e inversores institucio-nales se convierten en un elemento crítico de go-bierno corporativo.

Consideramos extremadamente importante que lasnormas aplicables a los fondos de inversión o depensiones incluyeran la mención a que, en atención

a la relevancia cuantitativa y al carácter estable desu participación en el capital de una sociedad, lasociedad administradora del fondo esté obligada aejercer todos los derechos políticos inherentes a losvalores integrados en su cartera en beneficio exclu-sivo de sus partícipes, especialmente el derecho deasistencia y voto en las Asambleas generales.

En todo caso, las sociedades administradoras deberáninformar a sus partícipes de su política en relación alejercicio de los derechos políticos en sus empresasparticipadas, dejando constancia de dicha política enlos documentos informativos que se determinen.

En cuanto a la definición de participación signi-ficativa, dependerá de la difusión de las accionesde la sociedad, por lo que sería recomendable quese refiriera a accionistas de relevancia que,aunque no cuenten con ningún representante enel Directorio, mantengan una participación nuncainferior al diez por ciento del capital social duranteun tiempo razonable.


COMPAÑÍAS

OFRECIMIENTO PÁGINA WEB


EMPRESASCERRADAS


(1) (1)(1): AMPLIA BASE ACCIONARIAL (MÁS DE 50 ACCIONISTAS)

6. FIJACIÓN DE REGLASDE DESARROLLO DE LA ASAMBLEA

19 BOLIVIA: la Ley del BONOSOL impone la obligación de que las Administradoras de Fondos designen representantes en losDirectorios de las empresas capitalizadas.

20 PERÚ: se observa una nueva tendencia en la que los inversores institucionales están participando con la designación de represen-tantes en el Directorio.

21 VENEZUELA: no se ha desarrollado la figura de los Fondos de Pensiones.

miembros del Directorio, que será la encargadade admitir a los accionistas a la reunión, examinarlos poderes o la legitimación de los represen-tante, formar la lista de asistentes y resolver lasdudas sobre ella, y, una vez iniciada la sesión,dirigir los debates, conceder la palabra y mante-ner el orden, así como, por último y en su caso,levantar el acta correspondiente.



COMPAÑÍASPUNTOS CLAVEEMPRESASLISTADAS

EMPRESASCERRADAS


22 PAÍSES DE LA CAN: las normas aplicables contienen reglas especiales de quórum para determinados acuerdos de especialtrascendencia.

23 PAÍSES DE LA CAN: no es aplicable en todos los países de la CAN.

AMPLIO RESPALDOPARA OPERACIONES ESTRATÉGICAS

Dentro de la Asamblea, los accionistas deberían te-ner la posibilidad de formular preguntas sobre algúnpunto de la agenda, siempre que tales puntos seande interés social y propio de la competencia legal oestatutaria de la Asamblea.

Los estatutos deberían recoger expresamente laposibilidad de que los accionistas puedan solici-tar en la Asamblea el cese o el ejercicio deacciones de responsabilidad contra los miem-bros del Directorio, sin necesidad de que paraello deba de estar previamente incluido en laagenda de la Asamblea23.

Con carácter general los Estatutos y el Reglamento dela Asamblea deberían facilitar que todo accionista conderecho a participar en la Asamblea pueda hacerserepresentar por la persona que designe.

El coste de la participación para el accionista en laAsamblea es en algunos casos muy elevado, lo quedificulta notablemente su asistencia a la Asamblea.Las compañías deberían intentar reducir al máximodicho coste, lo que refuerza la conveniencia de intro-ducir los mecanismos de voto electrónico, compu-

8. INTERVENCIÓN DE LOSACCIONISTAS (MEDIDA Nº 15)

9. LA REGULACIÓNDE LA REPRESENTACIÓN

Y MECANISMOS DE DELEGACIÓNDE VOTO (MEDIDA Nº 14)

La adopción válida de acuerdos requiere que estosse tomen con el respaldo adecuado, normalmenteel establecido por la ley. No parece que sea muynecesario, por tanto, establecer en los estatutos unquórum especial.

Ahora bien, hay supuestos que no ofrecen dudas de lanecesidad de establecer determinados quórum paraacuerdos de especial trascendencia para la sociedad22.

Entre estos cabe destacar la fijación de un quórumespecial para los acuerdos que se refieran a la ventao pignoración de activos estratégicos de la com-

pañía, así como en los casos de fusiones, escisionesy otro tipo de operaciones corporativas que afectende manera significativa a los derechos de los minori-tarios. Para la adopción de este tipo de acuerdos esconveniente que se requiera un amplio respaldo,que no obstante no deberá ser tal que imposibilite suadopción otorgando derechos de veto encubiertos aun indeterminado número de accionistas minorita-rios. Por ello, en nuestra opinión, el quórum deberíasituarse en la horquilla comprendida entre el cin-cuenta y el sesenta por ciento (50%-60%) del capitalsocial de la compañía.

Cualquier quórum reforzado distinto del previsto enla ley deberá ser conocido por los accionistas yrecogido en los estatutos de la sociedad.

7. EL QUÓRUM Y LAS MAYORÍASEXIGIBLES (MEDIDA Nº 5)



COMPAÑÍAS

POSIBILIDAD DE VOTO A DISTANCIA

AGRUPACIÓN DE ACCIONISTAS

CÓMPUTO COMO PRESENTES AACCIONISTAS QUE VOTEN A DISTANCIA

(1)


EMPRESASCERRADAS


(1)

En general, respecto al voto a distancia, los es-tatutos no deberían poner obstáculos al ejercicio delderecho de voto a través de correspondencia postalu otro sistema de votación a distancia, con indepen-dencia de la implementación del voto electrónico.

CESE O EJERCICIO DE ACCIONESDE RESPONSABILIDAD CONTRA

LOS ADMINISTRADORES EN CUALQUIERMOMENTO DE LA ASAMBLEA

SIN NECESIDAD DE ESTAR PREVISTOEN LA AGENDA


10. LA REGULACIÓNDEL DERECHO DE VOTO

LA VOTACIÓN

24 PERÚ: respecto al voto a distancia, la Ley General de Sociedades sólo permite que voten los presentes a la Asamblea. 25 BOLIVIA: el Código de Comercio sólo permite que voten los accionistas presentes, por lo que no se admite el voto a distancia.26 ECUADOR: no es admisible el voto a distancia al establecer la Ley de Compañías que las decisiones de las juntas generales

serán tomadas por mayoría de votos del capital pagado concurrente a la reunión. 27 COLOMBIA: conforme a la Ley 222/1995, para que se admita el voto a distancia en las Asambleas de las sociedades registradas

o listadas debería votar el cien por ciento (100%) del capital social, lo que en la práctica, hace inviable el voto a distancia.28 VENEZUELA: conforme el Código de Comercio, los accionistas deben de asistir a las Asambleas.

tando como presentes a aquellos accionistas queemitan su voto a distancia24/25/26/27/28.

Asimismo, en aquellos supuestos en los que no seaposible implementar el voto a distancia, las socieda-des deben de establecer mecanismos sencillos y ala vez seguros para que los accionistas puedan con-ferir su representación y que el voto que emitan losrepresentantes sea de acuerdo a las instruccionesrecibidas del propietario nominal de las acciones.

Cuando el presidente de la Asamblea General deAccionistas sea el que centralice la represen-tación de los accionistas, debe revelarse el senti-do de su voto.

Finalmente, los estatutos deberán reconocer laagrupación de accionistas para votar e incluso laposibilidad de nominar a un representante para queactúe en su nombre como miembro de pleno dere-cho del Directorio.

Las entidades depositarias deberían informar a lospropietarios de las acciones de la convocatoria y dela agenda de la Asamblea General de Accionistas.

Una práctica muy extendida y que consideramos es-pecialmente perniciosa es la de conceder delegacio-

11. DELEGACIÓN EN BLANCO(MEDIDA Nº 17)



COMPAÑÍAS

MINIMIZAR DELEGACIÓN EN BLANCO


EMPRESASCERRADAS


No obstante lo anterior, consideramos como la mejorrecomendación, ya recogida en varias legislacionesnacionales, que ni el Directorio ni sus miembrosindividualmente o los miembros de la alta geren-cia puedan representar a accionistas en la Asam-blea ni incluso a inversores institucionales o emplea-dos por planes sobre acciones.

En la práctica, la aplicación de esta medida no dejaríade plantear el problema de que se designe a un repre-

12. VOTO DE LOS MIEMBROSDEL DIRECTORIO29

(MEDIDA Nº 16)

sentante que aun no siendo miembro del Directorio ode la alta gerencia de la compañía, no sea plenamenteindependiente del Directorio, por lo que los Estatutosdeberán tratar de asegurar que las solicitudes públicasde representación que se formulen se hagan a favorde personas totalmente ajenas al mismo.

En todo caso, si finalmente el Directorio, sus miem-bros, o miembros de la Alta Gerencia, van a repre-sentar a accionistas, los documentos de solicitud dedelegación deberían tener la consideración de pú-blicos, y necesariamente deberán incluir los puntosde la Agenda, la solicitud expresa de que el repre-sentado indique el sentido de su voto e informar

29 BOLIVIA / COLOMBIA / ECUADOR / VENEZUELA: la legislación mercantil de estos países prohíbe la delegación del voto en losadministradores de la compañía, e incluso en algunos de ellos, el propio voto sobre determinadas materias de los accionistas cuan-do sean asimismo administradores.

nes de voto en blanco a favor de miembros del Di-rectorio o de las entidades depositarias, de modoque el accionista, además de delegar su voto, deje ala total voluntad de su representante el sentido delmismo. Esta es una práctica que, lejos de favorecer-se, debería tratar de erradicarse, lo que no obstante,presenta muchos problemas de orden práctico.

En realidad, es también cierto que el accionista queno da instrucciones precisas sobre su voto, no pare-ce tener una voluntad decidida acerca del sentidodel mismo. Consecuentemente, si la delegación delvoto se produce a favor de una persona no adminis-trador de la sociedad, elegida por iniciativa del dele-gante, el documento de delegación puede no conte-ner instrucciones precisas en cuanto al sentido quequiere dar a su voto. Sin embargo, en los casos enlos que la delegación tenga su origen en una solici-

tud pública por parte del Directorio, miembros delmismo, o Alta Gerencia, el documento de delegacióndeberá obtenerse siguiendo determinados requisitosde transparencia y, definitivamente, debería incluir elsentido que el representado quiere darle a su voto.La compañía deberá procurar que no haya dele-gaciones en blanco de los accionistas.

En cualquier caso, es imprescindible que el docu-mento que recoja la delegación de voto contenga eldetalle de las propuestas de acuerdos objeto de ladeliberación y decisión en la Asamblea. La delega-ción de voto debería también prever la votación enaquellas propuestas que pudieran ser introducidasen el debate de la Asamblea por los accionistas,como serían las que hacen referencia al cese delos directores o al ejercicio de acciones deresponsabilidad contra ellos.


En línea con la tendencia actual de revitalizar el pa-pel de la Asamblea en la conformación de la volun-tad societaria y hacer de ella un órgano mucho másdinámico, entendemos que los miembros del Direc-torio deberán asistir a la Asamblea, salvo excep-ción justificada comunicada al Presidente.

No obstante, la inasistencia de los mismos no afec-tará a la válida constitución de la Asamblea. El Pre-

sidente de la Asamblea podrá autorizar la asistenciade cualquier otra persona que juzgue conveniente,aunque no obstante la Asamblea podrá revocar di-cha autorización. En general sería conveniente queel ejecutivo principal informe de la marcha de losasuntos sociales a la Asamblea.

Asimismo, con el fin de facilitar la máxima informa-ción y aclaraciones a los accionistas, deberían asis-tir el Auditor de Cuentas de la Compañía, el Presi-dente de la Comisión de Auditoria y Control y el dela Comisión de Nombramientos y Retribuciones, asícomo los ejecutivos principales.

13. ASISTENCIA DE OTRASPERSONAS ADEMÁS DE LOS

ACCIONISTAS (MEDIDA Nº 18)


COMPAÑÍAS

ASISTENCIA DE ASESORES EXTERNOS,ALTA GERENCIA Y MIEMBROS DIRECTORIO


EMPRESASCERRADAS



COMPAÑÍAS

NO REPRESENTACIÓNPOR PARTE DEL DIRECTORIO


EMPRESASCERRADAS


sobre el sentido del voto que dará el representantesolicitante, en caso de no recibir instrucciones pre-

cisas por parte del representado en línea con lo pre-visto en el epígrafe 11 anterior.



COMPAÑÍAS

NECESIDAD DE DIRECTORIO

SIMETRÍA DEL DIRECTORIOCON LA ESTRUCTURA DE CAPITAL


EMPRESASCERRADAS


V. EL DIRECTORIO

Dado el universo de sociedades al que los LCAGC y elpresente Informe se refieren, bien podría plantearse quefuera admisible que, según la naturaleza de cada socie-dad, la administración fuere encomendada a distintasvariantes de órganos de administración, como podríaser, por tanto, un administrador único, varios adminis-tradores solidarios o mancomunados, o un Directorio.

No obstante lo anterior, entendemos que entre las re-glas fundamentales que debe tenerse en cuenta desdeun punto de vista de buen gobierno, resalta la de quelas sociedades mercantiles cuenten con un órgano decarácter colegiado como el Directorio que tenga unaestructura definida y una dimensión adecuada al ta-maño y a las necesidad de gobierno de la sociedad.

Por ello y con carácter general, las sociedades quese acojan a este Código, cualquiera que fuera su ti-po societario, deberán tener un Directorio con unnúmero de miembros que sea suficiente para el ade-cuado desempeño de sus funciones.

Si bien las figuras de administración de sociedadesdistintas del Directorio son plenamente válidas paradeterminado tipo de sociedades, hoy día existe unreconocimiento universal de las ventajas que la figu-

1. LA NECESIDAD DE TENER UNDIRECTORIO (MEDIDA Nº 19)

ra del Directorio como órgano de administraciónaporta a las sociedades, máxime en empresas queapelan a los mercados y en general a fuentes exter-nas de financiación, que cada día más presionanfuertemente en aras de una mayor eficiencia en laforma y manera de administrar las sociedades.

Así, entre las ventajas de contar con un Directoriocomo órgano de administración societario, figuran latoma en consideración de distintos puntos de vista yopiniones dado el carácter deliberante del Directorio,la profesionalización de la administración societaria,la preparación de la sociedad para la convivenciacon distintos accionistas, la colegiación en la tomade decisiones societarias, y, por supuesto, el incre-mento de la formalidad y profesionalidad con la quela sociedad es percibida por terceros.

Por tanto, y aunque el hecho de instaurar un Directorioimplique la necesidad de abordar asuntos complejosrelacionados con su organización, composición,tamaño, creación de Comités, definición de funcionesy facultades, etc., las ventajas de la administracióncolegiada societaria a cargo del Directorio compensancon mucho las obligaciones que comporta su creación.

Es deseable que la composición de los miembrosdel Directorio guarde una cierta simetría con la es-tructura accionarial de la empresa.


Los estatutos de la sociedad deberán definir clara-mente la misión del Directorio y aquellas funcionesque son claramente indelegables.

LA FUNCIÓN GENERALDE SUPERVISIÓN Y CONTROL30

Salvo en las materias reservadas en exclusiva a lacompetencia de la Asamblea, el Directorio es el má-ximo órgano de administración de la compañía alque corresponde la representación, la dirección y su-pervisión de la misma, así como la realización decuantos actos resulten necesarios para la consecu-ción del objeto social. El Directorio tiene comoprincipal misión el gobierno, la supervisión y la eva-luación, delegando la gestión ordinaria de la compa-ñía en los órganos ejecutivos y en el equipo de direc-ción, y concentrando su actividad en la función ge-neral de supervisión y control.

En el caso de las grandes empresas, entre las fun-ciones de supervisión, tiene interés resaltar que de-bería, por la importancia creciente de la materia,cuidar el cumplimiento de la política de comunica-ción e información con los accionistas y por exten-sión con los demás grupos de interés, como merca-dos, empleados, proveedores, clientes, comunidady opinión pública general.

Como regla para todas las compañías es aconseja-ble que sea el Directorio y no el ejecutivo principal dela Compañía el que asuma las funciones de selec-cionar, nombrar y cesar, evaluar y controlar a la altagerencia de la entidad.

Las normas internas deberán establecer algunas fa-cultades que no deberán ser objeto de delegación:

a) La aprobación de los presupuestos anuales yplan de negocio, las estrategias corporativas ylos planes y políticas generales de la compañía.

b) La garantía de que el proceso de propuesta yelección de Directores es formal y transparente31.

c) La definición de la estructura de la sociedady/o grupo societario.

d) La política de Responsabilidad Social Corporativa.e) El nombramiento, retribución y, en su caso, des-

titución de los altos directivos de la compañía.f) El control de la actividad de gestión, la efi-

ciencia de las prácticas de gobierno corpo-rativo implementadas y la evaluación de losaltos directivos.

g) La identificación de los principales riesgos dela compañía, incluidos los asumidos en opera-ciones fuera de balance y en especial la im-plantación y seguimiento de los sistemas decontrol interno y de información adecuados. Sise realizaran operaciones off shore, deberánhacerse de conformidad con los procedimien-tos, sistemas de control de riesgos y alarmasque hubiera aprobado el Directorio.

h) La determinación de las políticas de informa-ción y comunicación con los distintos tipos deaccionistas, los mercados y la opinión pública.

i) Servir de enlace entre la compañía y los ac-cionistas, aplicando los principios de transpa-rencia y paridad de trato, creando los meca-nismos adecuados para prestar una veraz in-formación transmitida en tiempo útil sobre lamarcha de la compañía.

j) Proponer la política en materia de recomprade acciones propias o (autocartera).

k) En general, proponer las operaciones que com-prometan la disposición de activos estratégicosde la compañía así como las grandes ope-raciones societarias32, incluyendo la gestión delos conflictos de interés entre accionistas, alta

30 PERÚ / COLOMBIA: la regulación propuesta recoge algunas de las menciones que el Código peruano del CONASEV y "Principiosy Marco de referencia para la elaboración de un Código de Buen Gobierno Corporativo" de CONFECAMARAS han establecido e nrelación con las funciones del Directorio.

31 COLOMBIA: La ley reserva el proceso de proposición y elección de miembros del directorio a la Asamblea General, estableciendoel sistema cuociente electoral. (Art. 436 Código de Comercio)

32 PERÚ / CONASEV: funciones claves del Directorio: evaluar, aprobar y dirigir la estrategia corporativa; establecer los objetivos y metasasí como los planes de acción principales, la política de seguimiento, control y manejo de riesgos, los presupuestos anuales y los planesde negocios; controlar la implementación de los mismos; y supervisar los principales gastos, inversiones, adquisiciones y enajenaciones.

2. ATRIBUCIÓN DEFUNCIONES DE SUPERVISIÓN

Y DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAAL DIRECTORIO

CARÁCTER INDELEGABLEDE ALGUNAS FUNCIONES

(MEDIDA Nº 20 Y Nº 21)


gerencia y miembros del Directorio y el controlde las operaciones vinculadas.

l) Previsión de la sucesión.

El ejercicio de sus funciones debería además estarfundado en el principio de protección de los intere-ses del conjunto de los accionistas, en particular delos minoritarios, y otros interesados legítimos.

En todo caso, todo lo anterior no debería hacernosolvidar que las empresas y por tanto su Directorio ysu gobierno corporativo, deben atender siempre a lacreación de valor, no sólo en el corto plazo sino tam-bién a medio y a largo plazo mediante su desarrollo

permanente que asegure la competitividad de la em-presa y viabilidad futura.

En este sentido, cobra una especial relevancia eldiseño y la supervisión efectiva por parte delDirectorio de un plan de sucesión del Presidente delDirectorio y del ejecutivo principal.

La sucesión cobra una relevancia crítica en loscasos de acumulación de cargos entre el Presidentedel Directorio y el ejecutivo principal, ya que su co-rrecta previsión minimiza el impacto de la transiciónen la marcha de la compañía tras el cambio en el li-derazgo de la misma.


COMPAÑÍAS

FACULTADES INDELEGABLES

INTEGRIDAD DE LOS SISTEMASDE CONTABILIDAD, CONTROL DE RIESGOS

Y OPERACIONES OFF-SHORE

PREVISIÓN DEL MANEJO DE LA SUCESIÓN


EMPRESASCERRADAS


Al igual que ocurre con la Asamblea General de Ac-cionistas, las tendencias actuales sobre gobiernocorporativo están enfatizando la necesidad de revita-lizar y dinamizar la actuación de los Directorios, detal forma que sus integrantes participen de forma ac-tiva mediante el requerimiento de la necesaria infor-mación con el fin de poder emitir su opinión y, en sucaso, su voto, de forma razonada y justificada sobreasuntos de la competencia del Directorio.

En esta dirección y sin ninguna duda, parece obvioque las grandes compañías y las empresas listadas

deberían contar con un Reglamento de Régimen In-terno que regule la organización y funcionamiento delDirectorio, que será de carácter vinculante para susmiembros y cuya trasgresión acarree responsabilidad.

Con carácter general, el Reglamento de Régimen In-terno del Directorio debería ser aprobado por el pro-pio Directorio, ya que de otra forma, se perdería par-te de la flexibilidad que este tipo de norma internatiene como una de sus mayores ventajas y, cuandoproceda y la legislación aplicable así lo permita, de-berá ser inscrito en el Registro Mercantil, para quegoce del carácter de oponibilidad.

Dado que las demás categorías de empresas han detener asimismo un Directorio, deberían también con-tar con un Reglamento de Régimen Interno del mis-mo, en el que se contengan reglas de organizacióny funcionamiento adaptadas a las necesidades y a larealidad de este tipo de empresas, aunque no obs-

3. REGULACIÓNDEL FUNCIONAMIENTO

DEL DIRECTORIO MEDIANTEUN REGLAMENTO DE RÉGIMEN

INTERNO DE ORGANIZACIÓNY FUNCIONAMIENTO

(MEDIDA Nº 22)



COMPAÑÍAS

REGLAMENTO DE RÉGIMEN INTERNO


EMPRESASCERRADAS


tante, tendría que recoger la mayor parte de las re-glas contenidas en los LCAGC.

Si la sociedad carece de dicho reglamento, todo indi-caría que la asunción por esa sociedad de las medi-

das de buen gobierno busca más bien un efecto cos-mético respecto a esta materia, y no institucionalizaruna verdadera división de poderes y una eficienteestructura de control.

En la dirección del objetivo anteriormente señala-do de revitalizar la actuación del Directorio, se hade abordar un aspecto crítico del mismo, como esel de su dimensión, ya que está comprobado queDirectorios excesivamente amplios en número demiembros pierden de forma significativa su nivelde efectividad.

Para evitar este problema, la dimensión del Direc-torio deberá ser la adecuada a los efectos de hacerposible una eficaz administración y gobierno de lacompañía y la participación en ella de los accionistasrelevantes en el capital social.

El Directorio estará compuesto por el número demiembros establecido en los estatutos sociales oque esté dentro los márgenes fijados en éstos. Co-rresponde a la Asamblea General la determinacióndel número de directores dentro de los límites mí-nimo y máximo fijados en los estatutos sociales.Una recomendación sobre su tamaño óptimodependerá de la dimensión de la propia compañía,lo que en una buena parte de los casos justificaríaque se fijara un número de cinco o siete miembros,sin que normalmente el Directorio deba tenernunca más de once miembros33.

En el caso de una gran compañía, este númeropodría ser elevado hasta quince ya que no pareceque las necesidades reales de gestión y gobier-no de la compañía pudieran llegar a exigir un nú-mero superior. Un número de Directores como elpropuesto sería suficiente para constituir en elseno del Directorio de este tipo de compañíastodas las Comisiones generalmente aceptadas(Auditoría, Nombramientos y Retribuciones, Ries-gos, Ejecutiva, etc.).

Teniendo en cuenta además que, en nuestro crite-rio y como veremos más adelante, el Presidentedel Directorio no debería tener voto dirimente,sería recomendable que el número de directoresfuera impar, en orden a evitar la formación deposibles empates.

Según la práctica establecida en algunos países, senombra junto a los directores titulares unos directo-res suplentes. En este caso, además de establecer-se los supuestos de suplencia en la norma estatuta-ria, nos parece necesario que cada director suplentelo sea de un director titular concreto, o que, en cual-quier caso y de forma ineludible, se asegure que eldirector titular y el suplente se encuentren siempreencuadrados en la misma categoría de miembrosdel Directorio, por ejemplo, en el caso de un directorindependiente sólo podría ser sustituido por otroindependiente, y así en los demás casos.

33 COLOMBIA: en los "Principios y Marco de referencia para la elaboración de un Código de Buen Gobierno Corporativo" deCONFECAMARAS se señala que haya no menos de cinco (5) y no más de nueve (9) Directores.

4. DIMENSIÓNDEL DIRECTORIO

(MEDIDA Nº 19 Y Nº 23)


Con el propósito de representar fielmente la estruc-tura accionarial de la compañía, el Directorio deberíacontar con distintas categorías de miembros ensu seno, cada una de las cuales representará unosintereses de acuerdo al origen de su nombramiento.Estas categorías son las siguientes:

a) Directores internos o ejecutivos: son aque-llos con competencias ejecutivas y funcionesde alta dirección de la compañía o de susparticipadas.

b) Directores externos: son aquellos que, sinestar vinculados a la gestión de la compañía,representan el conjunto de los intereses gene-rales y difusos que concurren en ella, así co-mo el de accionistas significativos. Esta cate-goría se descompone, a su vez, en dos tipos:

b1) Directores No Independientes: son aque-llos propuestos por quienes sean titularesde participaciones significativas y establesen el capital de la compañía.

b2) Directores Independientes: son aquellosde reconocido prestigio profesional quepuedan aportar su experiencia y conoci-miento para la mejor gestión de lacompañía, no incluidos en las dos cate-gorías anteriores.

Con la existencia de estas categorías de directoresse facilita la búsqueda de un equilibrio entre directo-res que dan un impulso a la empresa, los internos, ylos que deben frenarla cuando sea necesario y ad-vierten de los riesgos, los independientes.

Para el caso de las grandes compañías, recomen-damos considerar el criterio del capital flotante(free float) para la determinación del número dedirectores externos independientes, de modo queel porcentaje de free float se corresponda en lamayor medida posible con el porcentaje de direc-tores externos independientes en el Directorio.

Entendemos que, con carácter general, no deberíaadmitirse que en el Directorio se consolide una ma-yoría cualquiera formada por personas ligadas entresí por matrimonio, o por parentesco dentro del tercer

34 PAÍSES DE LA CAN: se dan diversas soluciones al tema de la suplencia o la sustitución. En general los estatutos deberán tenerestablecido un régimen de suplencia o sustitución de miembros.

35 COLOMBIA: la ley impone que cada uno de los Directores deberá tener un suplente. A falta de estipulación expresa en contrario,los suplentes serán numéricos.

No obstante, con carácter general consideramosque no es necesario el nombramiento de suplentes,de modo que cada compañía debería optar por regu-

lar o no esta figura en sus estatutos, aunque siem-pre respetando la observancia de lo señalado en elpárrafo anterior34/35.


COMPAÑÍAS

DIMENSIÓN ADECUADA DEL DIRECTORIO

TRATAMIENTO EXPRESO SUPLENCIADIRECTORES

NÚMERO IMPAR DE DIRECTORES



5. CATEGORÍAS DEMIEMBROS DEL DIRECTORIO

(MEDIDA Nº 24)

EMPRESASCERRADAS


grado de consanguinidad o segundo de afinidad, oprimero civil, excepto en las sociedades reconocidascomo de familia36.

Lo anterior, aplicable a todo tipo de sociedades, po-drá presentar determinadas particularidades en suaplicación en las sociedades cerradas, y en espe-cial, en aquéllas de carácter familiar, si bien todoaconseja que de algún u otro modo se establezcaen la norma estatutaria o en el eventual uso de un"protocolo de familia" la regla de que para ser

miembro del Directorio o de la alta gerencia se exi-jan estrictos criterios de profesionalidad, de cuyaaplicación razonablemente se podría dudar si lamayoría del Directorio estuviera formada por miem-bros de una misma familia.

De esta forma, se consolidaría el principio general-mente aceptado de que en la empresa familiar hayque buscar el mayor grado de profesionalidad en lagestión, independientemente de quién aporte los re-cursos humanos: la familia o el mercado.


COMPAÑÍAS

DISTINTAS CATEGORIAS DE MIEMBROS


EMPRESASCERRADAS


36 COLOMBIA: conforme a la ley colombiana, no podrá haber en los Directorios una mayoría cualquiera formada con personas ligadasentre sí por matrimonio, o por parentesco dentro del tercer grado de consanguinidad o segundo de afinidad, o primero civil, excepto enlas sociedades reconocidas como de familia. Si se eligiere un Directorio contrariando esta disposición, no podrá actuar y continuaráejerciendo sus funciones el anterior, que convocará inmediatamente a la Asamblea para nueva elección.

37 COLOMBIA / ECUADOR / BOLIVIA: presentan sistemas de elección de Directores que, en mayor o menor medida , dificultan por unlado, la elección de Directorios que respeten proporciones definidas de cada categoría de miembros y por otro, la verificación, previa ala elección, de los requisitos para ser Director.

SELECCIÓN DE LOS DIRECTORESLa Asamblea General de Accionistas es soberana encuanto a la elección de los Directores, que en todocaso deberán elegirse en virtud de criterios de profe-sionalidad, prestigio profesional y conocimiento. Es-ta facultad de la Asamblea es exclusiva e indelega-ble de la misma.

La combinación de las opciones para proponercandidatos a Director, y los distintos mecanismos37

de voto (cociente electoral, voto acumulativo, ma-yoría simple, nombramientos por la minoría, listascerradas, elección individual, cooptación, etc.)vigentes en cada legislación nacional para su elec-ción, pueden influir de manera directa y sustancial

tanto en la composición final cualitativa de losDirectorios, como en el órgano que resulta compe-tente para verificar la idoneidad de los candidatospropuestos a Director.

A priori, el único órgano societario que cuenta conlos recursos suficientes para la verificación de los re-quisitos generales de carácter objetivo que se exigea los Directores, y de los específicos que se exigena la categoría de Externos Independientes, todosellos recogidos en los Estatutos y en el Reglamentodel Directorio, es el propio Directorio de la sociedad,ya que cuenta con una Comisión de Nombramientosy Retribuciones especialmente competente paraesta función en las grandes empresas y en lasempresas listadas, y para el resto de compañías, elDirectorio se ve auxiliado en esta función por elDirector Externo Independiente.

6. NOMBRAMIENTO(MEDIDA Nº 25)


Considerando que tanto la existencia de distintascategorías de miembros del Directorio, y las diferen-tes proporciones que debe haber entre ellas, comoel cumplimiento de determinados requisitos por loscandidatos a Director son dos prácticas absoluta-mente incuestionables y de máxima importancia pa-ra un buen gobierno corporativo, se puede concluirque, en cada país, será necesario buscar una solu-ción propia y específica que permita una implemen-tación efectiva de dichas practicas.

Este texto confiere al propio Directorio saliente, enaras de minimizar los riesgos de una posible imple-mentación en falso, la competencia para la pro-puesta de candidatos a Director, por cuanto que esla mejor manera, en términos pragmáticos y desencillez, de dar el debido cumplimiento a los cita-dos estándares esenciales de gobierno corporati-vo, y en consecuencia, garantizar una imple-mentación plena y efectiva.

Junto a lo anterior, es claro que, a la vista delcúmulo de relaciones no sólo de carácter institu-cional sino también personal que existe en lasempresas de los países de la CAN, parece que elestablecimiento de la regla de nombrar indepen-dientes o incluso el concepto de miembro indepen-diente del Directorio, en ningún caso asegura suaplicación y efectividad.

El sistema de elección de los miembros indepen-dientes de los Directorios no termina de perfeccio-narse, y entendemos que esta situación no es exclu-siva de los países de la CAN. En muchos casos, sudesignación proviene de propuestas directas delpresidente o de los miembros no independientes, detal forma que pudiera estar consolidándose la ten-dencia a nombrar miembros vinculados por razonesde amistad o familia, lo que en definitiva supone ale-jarse sustancialmente de la idea primigenia que sus-tenta el nombramiento y la propia existencia delmiembro independiente, ya que es una realidad in-cuestionable que muchos nombramientos de direc-tores, que se presentan bajo la calificación de inde-pendientes, responden a planteamientos oportunis-tas y de pura cosmética.

Por ello, resulta indudable que las sociedades debe-rían fijar en sus normas internas un procedimiento deselección y propuesta de los miembros del Direc-torio, en la que o no haya ninguna intervención de losdirectores internos, o ésta sea lo más limitada posible.

Por ello, la propuesta y designación de los miembrosdel Directorio deberá sujetarse a un procedimientoformal y transparente, con propuesta justificada dela comisión de nombramientos y remuneracio-nes si existiera, o del miembro o miembros indepen-dientes del Directorio en caso contrario.

La Sociedad deberá fijar los requisitos que forzosa-mente se han de reunir para ser elegible como direc-tor, vía estatutaria para aquéllos de carácter general,y vía reglamentaria para aquéllos de carácter másespecífico. Salvo para empresas de importancia es-tratégica no resulta recomendable que se establez-can reglas que impongan que los directores de de-terminadas compañías deban tener la misma nacio-nalidad de las mismas.

Entre los requisitos más importantes destacan lossiguientes:

a) Cualificación, prestigio profesional, experien-cia y honorabilidad probada.

b) Edad para ser designado Director, estar acor-de con el requisito de edad media exigido pa-ra el Directorio, que deberá estar comprendi-da entre los 55 y 65 años.

c) No desempeñar cargos o funciones de repre-sentación, dirección o asesoramiento en em-presas competidoras o el desempeño de esosmismos cargos o funciones en sociedadesque ostenten una posición de dominio o con-trol en empresas competidoras.

d) No pertenecer simultáneamente a más de cin-co (5) Directorios, no computándose, a estosefectos los Directorios de las distintas socie-dades participadas, los Órganos de Adminis-tración de aquellas sociedades en las que laparticipación patrimonial, personal o familiardel Director, le concede derecho a formar par-te de los mismos y los de entidades de carác-ter filantrópico.

e) No podrán ostentar la condición de miembrosdel Directorio quienes, por sí o por personainterpuesta, desempeñen cargos en empre-sas que sean clientes o proveedores habi-tuales de bienes y servicios de la Sociedad,sean representantes de dichas entidades oestén vinculados a ellas, siempre que estacondición pueda suscitar un conflicto o coli-sión de intereses con los de la Sociedad. Seexceptúan las entidades financieras en sucondición de proveedores de servicios finan-cieros a la Sociedad.


f) No estar incurso, directa o indirectamente, enun procedimiento judicial, que a juicio de Di-rectorio, pueda poner en el futuro en peligro lareputación de la Sociedad.

A efectos prácticos, en cuanto a la experiencia pro-fesional, no deberá forzosamente coincidir o funda-mentarse en la misma actividad económica queconstituya el objeto social de la compañía, siempreque se cuente con otra formación adecuada para eldesempeño del cargo, como, por ejemplo, financierao jurídica. No obstante, será la Comisión de Nom-bramientos y Retribuciones la que deba valorar laidoneidad de cada candidato en función de la expe-riencia y competencias que éste acredite.

En lo que respecta a la edad, en su propuesta dedesignación, la Comisión de Nombramientos y Re-tribuciones deberá apreciar, además, que no exis-tan a su juicio razones de edad o salud quedesaconsejen la propuesta de nombramiento delcandidato, atendiendo al conjunto del Directorio y ala edad media del mismo.

En este punto es conveniente señalar que la limita-ción de la edad de los miembros del Directorio ha si-do y sigue siendo en la actualidad objeto de intensosdebates, ya que no limitar la pertenencia al Direc-torio por razones de edad puede ir en contra de unode los objetivos que todo buen gobierno persigue co-mo es el de dinamizar la actuación del Directorio.

Sin embargo, la no limitación por edad de la perte-nencia al Directorio permite contar con miembroscuya experiencia y conocimiento tanto del sectorcomo de la propia compañía constituye un activode primer orden. Por el contrario, la limitación poredad permite una mayor automatización en la reno-vación de los directores, evitando en muchos casostensiones innecesarias.

No obstante, y a pesar de la existencia de razonestanto en un sentido como en otro que justifican elmantenimiento de cualquiera de las dos posturasanteriores, nuestra opinión es que se deben adoptarciertas reglas que permitan la sustitución de direc-tores por razones de edad.

Y esto debido a que si bien es cierto que la veteraníade los directores es claramente aprovechable por lacompañía y confiere a las opiniones de estos el valorañadido de la experiencia, no es menos cierto que

las reglas que limitan la edad de los directores no tie-nen por qué ser categóricas hasta el punto de queobliguen a desaprovechar el buen juicio de los direc-tores simplemente porque lleguen a una determina-da edad, sino que deberían estar redactas de un mo-do tal que confieran a la sociedad un margen deapreciación caso a caso.

En este sentido, nuestra recomendación es que seadopten reglas que contengan la limitación de lapertenencia al Directorio entendida con carácterglobal, es decir, en vez de limitar la pertenencia indi-vidual de cada uno de los miembros del Directorioen razón de su edad, limitar la media de edad delconjunto del Directorio.

De esta manera, se permite la pertenencia al Direc-torio de miembros de cualquier edad, siempre quemantengan una adecuada condición intelectual y físi-ca, y con el fin de asegurar una oportuna rotación delos miembros del Directorio, recomendamos que lamedia de edad del mismo esté comprendida entre loscincuenta y cinco y sesenta y cinco años de edad.

Una medida en este sentido permite conjugar la ex-periencia y conocimiento de los directores de másedad con el establecimiento de una cierta automati-zación para el cese de los directores, que minimicelas posibles tensiones que se podrían producir encaso de no existir ninguna limitación. Asimismo, conuna medida de este tipo se reduce significativamen-te la posibilidad de que se produzca una cierta deja-dez en el ejercicio de sus funciones en aquellos di-rectores que, en caso de ver limitada su pertenenciaal Directorio en razón de su edad, vean cercana lafecha forzosa del final de su mandato. Y por último,la sustitución de miembros del Directorio por otrosde menos edad consigue dinamizar el Directorio,amén de conciliar esa dinamización con la veteraníay buen juicio de los directores de más edad.

Además de los requisitos y criterios anteriores, en elcaso de que existan relaciones familiares o de otrotipo entre los miembros del Directorio, que afecten ocomprometan su independencia de criterio, deberáinformarse a la Asamblea, para que ésta valoredicha circunstancia.

Por último, si el candidato propuesto fuere miembro deotros Directorios, será la Comisión de Nombramientosy Retribuciones quien valore si el número de Directo-rios de los que el candidato sea miembro, así como su


MAYORÍA DE EXTERNOS EN EL DIRECTORIOEl Directorio ejercitará sus facultades de propuestade nombramiento de los directores, de modo queen su composición los directores externos repre-senten una amplia mayoría sobre los internos,sobre todo en aquellas sociedades no participadasmayoritariamente por una persona, una familia o ungrupo de empresas.

Asimismo, el Directorio tratará de que el conjunto delos directores que lo compongan represente un por-centaje relevante del capital social.

REPRESENTACIÓNDE LOS ACCIONISTAS MINORITARIOSLas propuestas de nombramiento de directores de-berán incluir un número de directores que sean re-presentativos de la estructura del accionariado en elcapital social.

Con carácter general se aprecia, como en gran partede las materias abordadas por los LCAGC y este In-forme, que la solución legal no es, en ningún modo,suficiente, por lo que serán los estatutos sociales losque deberán tratar de asegurar el nombramiento demiembros en representación del capital flotante y, enconcreto, de los accionistas minoritarios, dentro delas posibilidades que de la dimensión del Directoriose deriven y sin olvidar que, en buena medida, co-rresponde a los propios miembros independientesdel Directorio actuar en defensa de los minoritarios.

En este sentido es deseable que en las grandescompañías el Directorio designe entre los direc-tores independientes a un "director independien-te senior", que deberá estar a plena disposición delos accionistas cuando éstos adviertan dificultadesde comunicación con la empresa a través de loscauces establecidos al efecto o cuando las per-sonas responsables de mantener dicha comuni-cación, el presidente del Directorio, otros direc-tores, altos ejecutivos o el departamento de rela-ciones con los accionistas, no actúen de forma dili-gente a criterio de los accionistas.

dedicación a esas funciones, desaconsejara la pro-puesta de nombramiento. Deberá apreciar además siexistieran posibles situaciones de conflicto de interés,como en el caso de pertenencia a Directorios de socie-dades de la competencia, clientes y proveedores.

DESIGNACIÓN DE DIRECTORES EXTERNOSINDEPENDIENTESLos Estatutos fijarán los criterios que haya quetener en cuenta en la definición de los directorescomo independientes.

Las personas de reconocido prestigio profesionalque puedan aportar su experiencia y conocimien-tos al Directorio y que, no siendo ni ejecutivos nidirectores no independientes, reúnan las condi-ciones que aseguren su imparcialidad y objetividadde criterio, serán aptos para ser designados comodirectores independientes.

El director independiente tiene la misión de velarpor los intereses generales de la sociedad, por elconjunto de los intereses difusos que concurren enella y, en particular, por los intereses de losaccionistas minoritarios. Como se ha dicho gráfica-mente, el independiente es el director que tiene lacapacidad para decir "no" a una propuesta del Pre-sidente: cuanto mayor sea esa capacidad, mayorserá el grado de independencia, evitando de estaforma que en los Directorios predomine la sensa-ción de miedo a la discrepancia sobre el deseo detransparencia, lo que no impide que los adminis-tradores sean conscientes de las responsabilidadesque asumen al ocupar y desempeñar sus funcionesy cuyo incumplimiento en las legislaciones másavanzadas está encuadrado en el ámbito deresponsabilidad penal.

En este sentido, para ser verdaderamente indepen-diente es necesario tener un amplio campo de activi-dad profesional y en el plano económico no depen-der exclusivamente de la pertenencia a un determi-nado Directorio ya que una verdadera independen-cia económica refuerza sustancialmente la inde-pendencia de criterio.

Además de lo anterior, entre las condiciones paraser considerado independiente destacan las si-guientes:

i) No tener, o haber tenido recientemente rela-ción de trabajo, comercial o contractual,directa o indirecta, y de carácter significativo,con la compañía, sus directivos, los direc-tores no independientes o compañías del gru-po cuyos intereses accionariales representenestos últimos. No podrán ser propuestos odesignados como directores independientes


quienes hayan sido directores ejecutivos, oformado parte de la alta gerencia, en los últi-mos tres años, ya sea en la compañía o enlas entidades mencionadas anteriormente;las personas que directa o indirectamentehayan realizado o percibido pagos de la com-pañía y, en general, cuantas personas tenganalguna relación con la gestión ordinaria de lacompañía o se hallen vinculadas en virtud derazones profesionales o comerciales con ella,con los Directores ejecutivos o con otros altosdirectivos de la compañía.

ii) No ser director de otra entidad que tenga di-rectores no independientes en la compañía.

iii) No tener relación de parentesco próximocon los directores ejecutivos, directores noindependientes o la alta gerencia de la com-pañía. Se entiende que existe parentescopróximo cuando se trate del cónyuge o laspersonas con análoga relación de afectivi-dad, los ascendientes, descendientes y her-manos del administrador o del cónyuge deladministrador y los cónyuges de los ascen-dientes, de los descendientes y de los her-manos del administrador.

iv) Contar con un perfil profesional y personalque inspire una presunción de confianza a losaccionistas en relación a su independencia.

En caso de que existiera alguna de las relacionesanteriores, este director propuesto no tendrá la con-sideración de independiente sino de externo, lo queno obsta a que la condición de independencia con-culcada deba ser conocida y evaluada por el Direc-torio, previo informe de la Comisión de Nombramien-tos y Retribuciones, y recogida en el informe anualpúblico de la sociedad. Se informará de esa circuns-

DECLARACIÓN DE INDEPENDENCIADE LOS DIRECTORES (MEDIDA Nº 26)El proceso de selección debe ser complementadocon una doble obligación, que sería recomenda-ble que se recoja en la ley aplicable a las so-ciedades cotizadas:

i) Una obligación activa del candidato de decla-rar pública y explícitamente que se siente yobjetivamente es independiente, tanto frentea la propia sociedad, como frente a susaccionistas y directivos, con deber expresode indicar cualquier factor o hecho que a ojosde un tercero pueda poner en entredichodicha independencia.

ii) El propio Directorio debe declarar que consi-dera al candidato como independiente, enbase a su propia declaración y a las averigua-ciones adicionales que el consejo puedahaber realizado.

tancia a la Asamblea en el momento de la adopcióndel acuerdo de nombramiento.

Consideramos que un director independiente podráser renovado en su cargo, sin perjuicio de que laComisión de Nombramientos y Retribucionesdeberá valorar con especial atención el tiempo depermanencia en el ejercicio de su cargo y la con-currencia en el momento de su renovación de sucondición de independiente.

En cuanto a su nombramiento, no sería recomenda-ble que el independiente fuera elegido separada-mente por los minoritarios, en cuanto que, en senti-do estricto, no es propiamente un representante delas minorías, lo que no significa que se pongan tra-bas o barreras significativas a las posibilidades deagrupamiento de los accionistas minoritarios.



COMPAÑÍAS

PROCEDIMIENTO CONCRETODE SELECCIÓN Y PROPUESTA

PROPUESTA JUSTIFICADA COMISIÓNNOMBRAMIENTOS Y RETRIBUCIONES

REQUISITOS PARA SER DIRECTOR

LIMITACIÓN MEDIA EDAD DIRECTORIO

INFORMACIÓN RELACIONES FAMILIARESDIRECTORES A ASAMBLEA

EXISTENCIA DIRECTOR INDEPENDIENTESENIOR

DIRECTORES EXTERNOS COMO MAYORIAEN EL DIRECTORIO


EMPRESASCERRADAS


(1) (1)

(1) (1)

INDEPENDENCIA ECONÓMICADE DIRECTORES INDEPENDIENTES

CONDICIONES PARA SER CONSIDERADOINDEPENDIENTE

DECLARACIÓN INDEPENDENCIA(1): AMPLIA BASE ACCIONARIAL (MÁS DE 50 ACCIONISTAS)

Los estatutos deberían fijar la relación de causalesde cese de los directores como "numerus clau-sus"38/39, de modo que se asegure el mantenimientoen el puesto de los mismos, en particular de los ex-ternos no independientes e independientes, duranteel periodo para el que hayan sido elegidos.

El Directorio no podrá proponer a la Asamblea elcese sino por alguna de esas causales determi-nadas en los estatutos y previo informe favorableal cese por parte de la Comisión de Nombra-mientos y Retribuciones.

No obstante lo anterior, cuando el director dejara decumplir las condiciones para su designación, y espe-

cialmente en caso de que se pudiera llegar a causarun daño al prestigio o buen nombre de la compañía,deberá dimitir inmediatamente de su cargo.

Los directores deberán poner su cargo a disposi-ción del Directorio y formalizar, si éste lo consideraconveniente, la correspondiente dimisión en loscasos siguientes:

a) Si fueran ejecutivos, en cuanto cesen en lospuestos a los que estuviese asociado su nom-bramiento como director.

b) Cuando se vean incursos en alguno de los su-puestos de incompatibilidad o prohibición le-galmente previstos.

c) En los supuestos en que su permanencia enel Directorio pueda afectar negativamente alfuncionamiento del mismo o al crédito y repu-

38 PERÚ: parece dudoso que se admita en Perú, al establecer la Ley General de Compañías que los Directores pueden ser removi-dos en cualquier momento, bien sea por la Junta General o por la Junta Especial que los eligió, aun cuando su designación hubiesesido una de las condiciones del pacto social.

39 VENEZUELA / COLOMBIA / ECUADOR / BOLIVIA: parece admisible que los estatutos establezcan una relación como "numerusclausus" de causales de cese de los directores que vincule a la Asamblea, aunque lógicamente ésta siempre podría modificar losestatutos de la compañía.

7. CESE DE LOS DIRECTORES(MEDIDA Nº 27)


riales represente en el Directorio se despren-da de su participación en la compañía.



EMPRESASCERRADAS


CAUSALES CESE DE DIRECTORES

INFORME PREVIO FAVORABLE AL CESE

SUPUESTOS DIMISIÓN DE DIRECTORES(1): AMPLIA BASE ACCIONARIAL (MÁS DE 50 ACCIONISTAS)

(1) (1)

La regulación de, entre otros, los deberes de diligen-cia y lealtad de los miembros del Directorio o admi-nistradores es un tema crucial en la materia de go-bierno corporativo. No cabe duda de que el buen go-bierno corporativo, en particular, a la vista de las la-mentables experiencias vividas en los últimos años,exige no sólo defender a la compañía de la posibleincompetencia o negligencia de los directores sino,sobre todo y en primer lugar, de los actos de apro-piación indebida de los bienes de las compañías porparte de los directores y gestores de las mismas queen muchos casos han antepuesto sus intereses per-sonales a los intereses societarios.

Ante la dificultad de incorporar a través de la autorre-gulación todas las reglas y medidas derivadas de ladefinición de los deberes de los administradores, suresolución está directamente relacionada con la exi-gencia de responsabilidad de los directores que pue-

da estar recogida en las legislaciones nacionales vi-gentes. En la actualidad, la legislación mercantil delos países CAN referida a la responsabilidad de losadministradores presenta graves deficiencias y, aúnmás, en la práctica se consolida una cierta sensa-ción de impunidad, ya que no existe en realidad nin-guna vía eficaz para exigir la responsabilidad frentea los directores.

Por otro lado, salvo en determinadas excepciones,no se encuentran suficientemente desarrollados porvía legal los deberes de los administradores, ya quese incluyen menciones generales sin concreción al-guna, lo que supone la indefinición de las infraccio-nes a esos deberes.

En este punto, debería abordarse una profunda re-visión del régimen legal aplicable, que además sedebería aplicar a todas las sociedades y no, portanto, exclusivamente a las grandes compañías o alas empresas listadas.

Es obvio que los mecanismos por los que un direc-tor puede obtener ventajas injustificadas son múlti-ples, y, a título de ejemplo, no deja de advertirse queel mero hecho de que se llegue a ofrecer y pagar

40 COLOMBIA: la Ley 222 recoge con detalle los deberes de los administradores. 41 ECUADOR / VENEZUELA: muy escasa regulación sobre los deberes de los directores, salvo menciones muy generales a la dili-

gencia ordinaria y prudente.42 BOLIVIA: el Código de Comercio recoge básicamente la responsabilidad de los directores administradores y representantes y los

deberes de diligencia, prudencia y lealtad.

8. REGULACIÓNDE LOS DEBERES YDERECHOS DE LOS

MIEMBROS DEL DIRECTORIOO ADMINISTRADORES40/41/42

(MEDIDA Nº 28)

tación de la compañía en el mercado, o puedaponer en riesgo los intereses de la misma.

d) En el caso de un director no independiente,cuando el accionista cuyos intereses acciona-


43 PERÚ: la Ley General de Sociedades recoge una regulación detallada de los conflictos de intereses. Los directores no pueden adop-tar acuerdos que no cautelen el interés social sino sus propios intereses o los de terceros relacionados, ni usar en beneficio propioo de terceros relacionados las oportunidades comerciales o de negocios de que tuvieren conocimiento en razón de su cargo. Nopueden participar por cuenta propia o de terceros en actividades que compitan con la sociedad, sin el consentimiento expreso deésta.El director que en cualquier asunto tenga interés en contrario al de la sociedad debe manifestarlo y abstenerse de participar en ladeliberación y resolución concerniente a dicho asunto. El director que contravenga las disposiciones de este artículo es responsablede los daños y perjuicios que cause a la sociedad y puede ser removido por el Directorio o por la Junta General (Asamblea) a pro-puesta de cualquier accionista o director.

una prima de control por una compañía resulta, enocasiones, absolutamente desproporcionada en re-lación con su valor real, lo que da una buena pruebade que no siempre las retribuciones y las compensa-ciones al accionista de control y a los directores sonlas más respetuosas con la igualdad de trato. Estapráctica de sobrevaloración de la prima de control esuna característica de los mercados menos desarro-llados, y en los que no están adecuadamente imple-mentadas normas de buen gobierno corporativo.

Se relacionan a continuación los deberes que en-tendemos que deberían estar contemplados en losestatutos sociales de las compañías que adoptenlos LCAGC, lo que no exime de la conveniencia quetodos estos aspectos deban tener una traducciónnormativa en los países de la CAN.

Deber de diligencia o fidelidad: El director deberácumplir los deberes impuestos por las leyes y losestatutos con fidelidad al interés social, entendidocomo el interés de la compañía, que será el de lacreación de valor en beneficio de los accionistas.

Deber de lealtad: Los directores deberán obrar debuena fe en interés de la compañía, con la honesti-dad y escrupulosidad del gestor de negocios ajenos.No podrán servirse del nombre de la compañía o desu cargo en la misma para realizar operaciones porcuenta propia o de personas a ellos vinculadas, niutilizar sus facultades para fines distintos de aqué-llos para los que han sido nombrados.

Ningún director podrá realizar, en beneficio propio ode personas a él vinculadas, inversiones o cuales-quiera operaciones ligadas a los bienes de la com-pañía, de las que haya tenido conocimiento conocasión del ejercicio de su cargo, cuando la inver-sión o la operación hubiera sido ofrecida a la com-pañía o éste tuviera interés en ella, siempre que lacompañía no haya expresamente desestimado

dicha inversión u operación sin mediar influencia deldirector interesado.

El director no podrá ni cobrar comisiones por la cele-bración de contratos entre la compañía y sus pro-veedores ni tampoco por la prestación de los servi-cios de la compañía a terceros.

Este tipo de transacciones entre la empresa y losmiembros del Directorio o accionistas significativosson una de las manifestaciones más evidentes delos vicios y virtudes de una compañía por las que seestán quitando valor a los accionistas minoritarios.Es más, estos aspectos están siendo tratados enbastantes países a nivel regulatorio hasta el puntode desarrollar normas específicas de contabilidadaplicables a las operaciones vinculadas, de tal formaque permitan su absoluta identificación y análisis.

Comunicación y tratamiento de los conflictos deinterés (Medidas Nº 29 y Nº 30 43): los directoresdeberán comunicar a la Comisión de Nombramien-tos y Retribuciones o al Directorio cualquier situa-ción de conflicto, directo o indirecto, que pudierantener frente al interés general de la sociedad. Esta-tutariamente deberá preverse que, en caso de exis-tir un conflicto de interés, el director implicado seabstendrá de votar en el momento de valorar estasituación y de intervenir en la operación a la que elconflicto se refiera. Las situaciones de conflicto deinterés en que se encuentren los directores seránrecogidas en la publicación del informe anual de go-bierno corporativo.

A los efectos señalados en este apartado, sería re-comendable que los estatutos abordaran en qué su-puestos una persona tendría la consideración devinculada y, por tanto, respecto a las que se estable-ce la obligación de informar. Desde nuestro punto devista, tendrán la consideración de personas vincula-das a los directores las siguientes:


44 EN EL CASO DE QUE SE ADMITA TAL POSIBILIDAD: en general todos los Directores son personas físicas o naturales.

a) El cónyuge del director o las personas conanáloga relación de afectividad.

b) Los ascendientes, descendientes y hermanosdel director o del cónyuge del mismo.

c) Los cónyuges de los ascendientes, de losdescendientes y de los hermanos del director.

d) Las personas jurídicas en las que el Director,o cualquiera de las personas anteriores a élvinculada, mantengan una participación en elcapital estable y significativa.

Especialmente importante es la necesaria extensiónsubjetiva de los deberes y de la consideración depersonas vinculadas, en el supuesto de que el direc-tor sea una persona jurídica44. Es más, esta exten-sión de los deberes al director persona jurídica, sicabe, debería ser más clara en estos casos ya queel origen de su actuación es más opaco que el casode administradores personas físicas.

En consecuencia, se deberá entender que son per-sonas vinculadas las siguientes: i) los directores dehecho, incluyendo los directores ocultos, o de dere-cho; ii) los liquidadores; iii) los apoderados con po-deres generales del director persona jurídica; iv)las sociedades de su mismo grupo y v) las perso-nas que respecto del apoderado del director per-sona jurídica tengan la consideración de personasvinculadas a los directores de conformidad con loestablecido anteriormente.

Deber de No Competencia: Este deber se des-compone en una doble obligación de información yde la imposibilidad de la prestación de servicios ala competencia en un plazo determinado desde elmomento del cese.

a) Los directores deberán comunicar la participa-ción accionarial o de negocio que tuvieran enel capital de las compañías de la competenciaasí como los cargos o las funciones que ejer-zan en las mismas, y la realización, por cuen-ta propia o ajena, de actividades análogas alobjeto social de la compañía.

b) Los estatutos podrán establecer que el direc-tor que cese en el cargo no podrá aceptar sudesignación como director de otra compañíade la competencia, durante un período de dosaños a contar desde que se produzca el cese,

salvo autorización expresa del Directorio de laempresa en la que cesa, y sin perjuicio de loque, para estos casos, pudieran establecerlas normas aplicables.

La experiencia nos muestra que deberían determi-narse reglas claras para que el director que cesa yque además es ejecutivo pueda iniciar un procesode competencia con la compañía en la que ha cesa-do mediante la atracción del personal más calificado,de los clientes o usar en beneficio de su nuevo em-pleador información de la compañía en la que ha ce-sado. No parece que las limitaciones a prestar servi-cios a la competencia se deban extender a los direc-tores independientes o no independientes, que entodo caso quedarían sujetos a la obligación de se-creto que se señala en el párrafo siguiente.

Deber de secreto: Los estatutos deberían estable-cer las reglas de secreto aplicables a los directores,que, como mínimo, han de incluir:

a) Los directores, en el ejercicio de su cargo ydespués de cesar en él, deberán guardar se-creto de las informaciones de carácter confi-dencial, datos o antecedentes que conozcancomo consecuencia de su cargo.

b) Salvo lo que prevean las leyes, la informa-ción señalada no podrá ser comunicada odivulgada.

c) El director no podrá usar información no públi-ca de la compañía con fines privados si nomedia un acuerdo previo del Directorio.

Derecho al uso de los activos sociales: El direc-tor no podrá utilizar para su uso personal los ac-tivos de la compañía ni tampoco valerse de suposición en esta última para obtener una ventajapatrimonial que no le corresponda por razón desus funciones, a no ser que haya satisfecho unacontraprestación adecuada.

Derecho de información (MEDIDA Nº 31): Para eladecuado desempeño de sus funciones, el directorpodrá exigir no sólo la obtención de la informaciónrelativa a los asuntos que se vayan a deliberar, antela que, con carácter general, no debería admitirseexcepciones por razón de confidencialidad, sino to-da aquélla que resuelve relevante para el correctoejercicio de las funciones de su cargo.


En concreto, y con carácter mínimo, los estatutosdeberán recoger el derecho de los directores a:

a) Recabar información sobre cualquier aspectode la compañía, examinar sus libros, regis-tros, documentos, contactar con los responsa-bles de los distintos departamentos y visitarlas instalaciones, siempre que así lo exija eldesempeño de sus funciones, salvo que setrate de información especialmente confiden-cial y de acuerdo con la disponibilidad de lagerencia de la compañía.

b) Obtener y disponer de información acerca delos asuntos a tratar en cada sesión del Direc-torio con antelación suficiente, y en formadebida, que permita su revisión, salvo asun-tos que excepcionalmente requieran unaespecial confidencialidad de modo que sólosea informado durante el transcurso de lareunión del Directorio.

Derecho a contar con el auxilio de expertos (MEDI-DA Nº 28): Los estatutos deberán tratar de concretarla posibilidad de que los Directores obtengan el auxiliode expertos externos o internos de la compañía.

Los directores, en el ejercicio de sus funciones,deberían poder obtener el auxilio de los expertosinternos de la compañía, así como proponer alDirectorio la contratación de asesores externos queles auxilien en relación con los posibles problemasque se puedan plantear en el ejercicio del cargo, encaso de que fuesen problemas concretos de ciertorelieve y complejidad.

Los estatutos deberían prever excepciones al ejerci-cio de ese derecho en caso de que el Directorio loconsidere innecesario, de coste desproporcionadoen relación con la importancia del problema y losactivos e ingresos de la compañía, o si tal asesora-miento pudiera ser adecuadamente prestado porexpertos y técnicos de la propia compañía.

GRANDESCOMPAÑÍAS

DEFINICIÓN Y REGULACIÓN DEBERSDIRECTORES EN ESTATUTOS

PREVISIÓN EN ESTATUTOS DEL MANEJODE LOS CONFLICTOS DE INTERÉS


EMPRESASCERRADAS


DECLARACIÓN CONFLICTO DEINTERÉS DE DIRECTORES

D E S T I N A T A R I O S

En la tendencia actual de consolidar un marco detransparencia informativa por parte de las socieda-des, el conocimiento de la remuneración de los di-rectores y alta gerencia se ha convertido en uno delos puntos de mayor debate.

Como principio general podría afirmarse que parael buen funcionamiento de una empresa, el Di-rectorio debe estar suficientemente remunera-

9. LA RETRIBUCIÓN DE LOSDIRECTORES (MEDIDA Nº 32)

do. La tendencia imperante de forzar rebajas per-manentes de las retribuciones de los directoresentendemos no conducen a ninguna parte, ya que,de darse, pueden provocar pagos injustificados ysin control que son el origen de muchos problemasque acentúan la brecha de los intereses y motiva-ciones propios del accionista minoritario (el divi-dendo y la creación de valor) y de los accionistasmás significativos, que, por la posibilidad quetienen de participar en la administración y gestiónde la empresa, añaden a las motivaciones anterio-res la derivada de una remuneración elevada y, en


PROPUESTA Y APROBACIÓNAunque en la retribución de los directores se pueday, de hecho, se distinga en muchos casos entre la re-tribución del ejecutivo principal, la de los directoresejecutivos, y la del resto de directores, las recomen-daciones que se señalan a continuación deberíanaplicarse con carácter general.

En primer lugar, se debe abordar la fijación de la po-lítica de retribución de los directores. En general,consideramos que debería ser la Asamblea el órga-no social con competencia para aprobar las líneasdirectrices de la política de retribución del Directorio,siempre previa propuesta razonada del mismo, coninforme previo de la correspondiente Comisión deNombramientos y Retribuciones, si existiera, o, encaso contrario, de un director independiente desig-nado a tal efecto.

La Asamblea debería fijar la política de retribu-ción de los directores adoptando las medidas queestime más convenientes para su mantenimiento,corrección o mejora y, en particular, en orden aajustar dicha política a los principios de modera-ción y en relación con los rendimientos ob-tenidos por la compañía.

Independientemente de que en muchas legisla-ciones nacionales la fijación de la retribuciónconcreta de cada Director sea una competenciade la Asamblea General de Accionistas, lo másflexible sería que de acuerdo con la política deretribución previamente aprobada por la Asam-blea, sea la Comisión de Nombramientos y Re-tribuciones si la hubiere, y en su defecto, el Di-rectorio con el informe previo del Director Externo

el peor de los casos, los beneficios derivados departicipar en operaciones vinculadas.

Por tanto, podría afirmarse que los accionistas es-peran que las remuneraciones de los miembros delDirectorio no excedan lo que sea necesario para vin-cular a la empresa a personas competentes y que,de una u otra forma, esas remuneraciones seancongruentes con el rendimiento del propio direc-tor y de la compañía. Esta aspiración necesaria-mente supone la necesidad de unos determinadosniveles de información que permita a los accionistasescrutar o evaluar la razonabilidad de las remunera-ciones a percibir por sus directores.

Independiente, el órgano competente para la de-terminación de la retribución concreta.

INFORMACIÓN SOBRE LA RETRIBUCIÓN(MEDIDA Nº 33)La retribución de los directores será transpa-rente. El Directorio debería incluir en la informa-ción anual y en el informe anual de gobierno cor-porativo la información de la remuneración total yglobal percibida por los directores de cualquierempresa del grupo.

A estos efectos, se entenderá comprendida dentrode la remuneración el importe de los sueldos, dietasy otros emolumentos de cualquier clase devengadosen el curso del ejercicio por los directores, cual-quiera que sea su causa, en dinero o en especie, asícomo las obligaciones contraídas por la sociedad enmateria de pensiones o de pago de primas de segu-ros de vida, respecto tanto de los directores antiguoscomo actuales, así como aquellas primas de seguropor responsabilidad civil contratadas por la compa-ñía a favor de los directores.

CONTENIDO DE LA RETRIBUCIÓNEn el caso de los directores internos es recomenda-ble que parte de su remuneración se fije en funciónde los resultados de la empresa, de sus responsabi-lidades, así como de su rendimiento individual, demanera que se trate de incentivar el objetivo de ma-ximizar el beneficio de la compañía.

La Comisión de Nombramientos y Retribuciones debe-rá valorar con prudencia cada una de las modalidadesde retribución. Para el caso de las grandes compañíasy de las empresas listadas, deberá vigilarse con espe-cial énfasis los paquetes retributivos que por sus carac-terísticas vinculan su atractivo para el que los percibe,normalmente directores ejecutivos o internos, con lacreación de valor a corto plazo. Estas variantes retribu-tivas (opciones sobre acciones) pueden animar a latoma de decisiones contrarias al crecimiento sostenidoy a la permanencia de la empresa en el tiempo.

En el caso de los directores externos, su remunera-ción debe estar vinculada a su dedicación y grado deresponsabilidad. Con carácter general, su paqueteretributivo no debe incluir opciones sobre acciones.No obstante, en aquellos casos en los que esta mo-dalidad sea utilizada, deberá ser autorizada por la


Asamblea de Accionistas, y su ejercicio deberá deverse condicionado a un horizonte temporal determi-nado a partir de la fecha de abandono de la com-pañía por parte del director externo.

No podrá existir ninguna otra retribución, ni asunciónde gastos, ni prestaciones en especie en general,distintas de lo aprobado de acuerdo con la políticade retribuciones.

Parece evidente que, en esta misma línea y vincula-do con el deber de lealtad, en ningún caso se debe-ría admitir que el acceso a los medios o bienes de lacompañía, ni la realización de operaciones en lasque se obtenga un beneficio no justificado, puedanunca entenderse como una forma alternativa deobtención de compensaciones por los directores.

Finalmente, es necesario que el establecimiento decláusulas de garantía o de blindaje para casos dedespido o cambios de control a favor de los compo-nentes de la alta gerencia deben ser aprobados for-malmente y moderados por el Directorio, previo in-forme de la Comisión de Nombramientos y Retribu-ciones, evitando así que se produzcan situacionesabusivas o poco justificables.

Cuando los compromisos de este tipo de cláusu-las, en términos de indemnización pactada, supe-ren unos determinados importes (por ejemplo tresaños del salario del ejecutivo), el exceso debe sernecesariamente provisionado en el balance delmismo ejercicio en el que se apruebe, constandosu importe separadamente.


COMPAÑÍAS

REMUNERACIÓN ADECUADADEL DIRECTORIO

REMUNERACIONES ACORDESCON RENDIMIENTOS

POLÍTICA RETRIBUTIVA APROBADAPOR LA ASAMBLEA

RETRIBUCIÓN PERSONAL APROBADA PORCOMISIÓN DE NOMBRAMIENTOS

INEXISTENCIA DE RETRIBUCIONESNO CONTEMPLADAS EN EL INFORME

DE GOBIERNO CORPORATIVO

RETRIBUCIÓN TRANSPARENTE


EMPRESASCERRADAS



(1) (1)

(1) (1)

(1) (1)

Nos referimos en este apartado a la organizacióndel Directorio, en cuanto a los cargos que en suestructura deberían designarse entre sus miem-bros y a las Comisiones que, en su seno, esrecomendable constituir.

10. LA ORGANIZACIÓNDEL DIRECTORIO(MEDIDA Nº 35)

EL PRESIDENTE DEL DIRECTORIO(MEDIDA Nº 36)En nuestra opinión, el presidente del Directorio debe-ría ser elegido entre los miembros externos del mis-mo, por lo que podrá ser o un director no independiente−lo que resultaría, en principio, lo más habitual− o undirector independiente. Esta regla debería ser, en cual-quier caso, de aplicación para las grandes compañías.


Esta regla se basa en la previsión de caráctergeneral de evitar en la estructura de gobierno de lasociedad, la excesiva concentración de funciones oatribuciones en determinadas personas, como elpresidente del Directorio, sus miembros y en par-ticular el Ejecutivo Principal.

Sin embargo, limitar la condición de presidente delDirectorio a los miembros externos del mismo esuna cuestión que ha suscitado una intensa polémicaen los distintos debates sobre gobierno corporativode los últimos tiempos.

Esta polémica se basa en la multiplicidad de situa-ciones empresariales que existen en la práctica, demodo que, en ciertos casos, no se entendería el de-sarrollo de una sociedad sin el liderazgo del ejecutivoprincipal que es, además, presidente del Directorio.

Sin duda, la acumulación de cargos puede proporcionara la compañía indudables ventajas, como, además deun liderazgo claro que permite un proceso de toma dedecisión más eficiente que en el caso de la sepa-ración de poderes, la ágil transmisión de informaciónentre la dirección de la sociedad y el Directorio.

No obstante, los riesgos de esta acumulación de po-deres son evidentes, ya que se ha constatado empí-ricamente que las sociedades donde existe un únicolíder son más proclives a prácticas irregulares quepueden culminar en escándalos financieros, debidofundamentalmente a la menor independencia del Di-rectorio respecto a la alta dirección y, en consecuen-cia, su menor eficacia en el cumplimiento de su fun-ción de supervisión y control.

Por tanto, las innegables ventajas que ofrece la acu-mulación de cargos en la empresa no deberían lle-varnos a renunciar a recomendar que la mejor op-ción sea la de la separación de los cargos, aun apesar de que en muchos países esta práctica no es-té generalizada45.

Respecto a las competencias del Presidente del Di-rectorio, se deberán fijar en los estatutos, entre lasque estarán naturalmente las de convocar al Direc-

45 PAÍSES DE LA CAN: Salvo que el Directorio delegue todas sus funciones en su Presidente, o eventualmente en un Director con-creto, la figura de Primer Ejecutivo normalmente se identifica con el Gerente General, que a priori no suele ser miembro delDirectorio. Por tanto, para que se pueda producir la acumulación de cargos, primero el Gerente General debe ser elegido miembrodel Directorio, opción que los LCAGC recomiendan, y en segundo lugar, debería ser elegido Presidente del Directorio y en muchoscasos recibir una expresa delegación de las funciones del Directorio, algo que los LCAGC desaconsejan.

torio, formar la Agenda de sus reuniones, presidirloy dirigir sus debates y hacer ejecutar sus acuerdos.

Además, en el Reglamento de Régimen Interno delDirectorio se le debería reconocer un amplio campode actuación en el desarrollo de los Directorios, queademás de deliberar sobre las cuestiones conteni-das en la Agenda, lo hará sobre todas aquellas queel Presidente determine, o que sean propuestas pordos o más de los directores, aunque no estuvieranincluidas en la Agenda de la reunión.

En la mayoría de los casos, y precisamente porsu carácter de director externo, habitualmente lecorresponderá presidir las Asambleas Generalesde accionistas.

Consideramos que el Presidente del Directorio nodebería tener voto dirimente. Ahora bien, estatutaria-mente se podría prever que tuviera tal voto en situa-ciones muy excepcionales, derivadas de la existen-cia de vacantes en el Directorio no cubiertas por lossuplentes, por las que el número de miembros fuerapar y no fuera posible adoptar acuerdos, siempreque las leyes vigentes no lo impidan.

No obstante lo anterior, en el caso de que por concu-rrir razones en la compañía que justifiquen que elcargo de Presidente del Directorio coincida con el deejecutivo principal se deberá evitar la concentraciónde poder anteriormente señalada, estableciéndoselos necesarios contrapesos de poder, como la figurade un segundo ejecutivo principal o un vicepresiden-te del Directorio elegido entre sus miembros exter-nos, con ciertas funciones adicionales relativas aldevenir del Directorio.

EL VICEPRESIDENTEDEL DIRECTORIOComo miembro del Directorio que sustituya en susfunciones al Presidente, el Directorio podrá nombrarentre sus miembros a uno o a varios Vicepresidentes.

En nuestra opinión, este Vicepresidente (Lead Direc-tor), es muy recomendable que sea, asimismo, un


miembro externo del Directorio, de forma similar alPresidente, pero con mayor razón en el caso de queel Presidente fuera ejecutivo, como un mecanismode contrapeso de poder.

Los estatutos de la compañía deberán prever la figu-ra y establecer sus funciones, así como los supues-tos en los que vaya a sustituir al Presidente. En ge-neral sus funciones no se deben limitar a actuarsiempre en sustitución y deberían ser más relevan-tes en el caso en el que el Presidente del Directoriofuera el ejecutivo principal de la compañía, situaciónen la que en todo caso podrá convocar al Directorio,firmar la convocatoria de la Asamblea General deAccionistas, y presidir la sesión de evaluación delPresidente del Directorio.

EL SECRETARIO DEL DIRECTORIO(MEDIDA Nº 37)Sin duda la figura de un secretario del Directorioque goce de cierta autonomía en su función es muyimportante para asegurar el cumplimiento de las me-didas y recomendaciones de gobierno corporativo.

Este enfoque no obstante, choca con la tradición ju-rídica de todos los países de la CAN, que apenas leatribuyen al Secretario una mera función de redactorde las actas según el tenor de lo acordado por el Di-rectorio, y sin ninguna posibilidad de calificación jurí-dica de los acuerdos adoptados.

Los estatutos, así como el Reglamento de RégimenInterno del Directorio deberían recoger las reglas denombramiento y las funciones del Secretario, entrelas cuales sería recomendable que se encontraranlas que se relacionan a continuación:

a) Conservar la documentación social, reflejardebidamente en los libros de actas el desarro-llo de las sesiones, y dar fe de los acuerdosde los órganos sociales.

b) Velar por la legalidad formal y material de lasactuaciones del Directorio y garantizar quesus procedimientos y reglas de gobierno sonrespetados y regularmente revisados.

c) Comprobar la regularidad estatutaria de lasactuaciones del Directorio, el cumplimiento delas disposiciones emanadas de los organis-

mos reguladores, y la consideración, en su ca-so, de sus recomendaciones, así como velarpor la observancia de los principios o criteriosde gobierno corporativo aceptados por lacompañía y las normas del Reglamento deRégimen Interno.

El Secretario deberá garantizar el cumplimiento de lalegalidad formal y material de los requisitos previstospara la convocatoria, constitución y proceso de tomade decisiones, así como la vigilancia en relación conel respeto a los procedimientos y reglas de gobiernode la compañía.

El Directorio podrá nombrar un Vicesecretario, quepodrá ser o no director, que asista al Secretario y lesustituya en sus funciones en caso de ausencia. Porlas funciones a desempeñar, sería aconsejable queel Vicesecretario fuera experto en Derecho.

El Secretario, que recomendamos fuera miembro delDirectorio, deberá auxiliar al Presidente en sus la-bores, y gozará de independencia en el ejercicio desus funciones y, en cualquier caso, su nombramien-to y remoción dependerá del propio Directorio.

Por la importancia de sus funciones, en cuanto quees garante de las normas legales, estatutarias y re-glamentarias, resulta muy oportuno hacer hincapiéen que el Secretario tuviera cierta independencia yestabilidad, de modo que tanto su nombramientocomo su remoción fuera objeto de una especialconsideración de la Comisión de Nombramientos yRemuneraciones.

EL EJECUTIVO PRINCIPAL46

(MEDIDA Nº 34)La mejor organización del buen gobierno corporativoexige establecer una separación entre administra-ción o gobierno y gestión. Con carácter general, lapolítica del Directorio debe consistir en delegar lagestión ordinaria de la sociedad en el equipo de ge-rencia, concentrando su actividad en la función ge-neral de supervisión. La separación entre la adminis-tración y la gestión se convierte así en la fórmulaideal para que cada cual cumpla su función con lamáxima eficacia. De esta forma, los Directores son

46 COLOMBIA: el Código Marco de CONFECAMARAS detalla las funciones del ejecutivo principal, que, en general tiene la misión deejecutar las directrices y estrategia corporativa aprobadas por el Directorio.


En todo caso, el nombramiento del ejecutivo principaldebería ajustarse a las reglas para la propuesta demiembros del Directorio, incluso en el caso de que nofuera Director. Del mismo modo, estará sujeto al mis-mo régimen de selección y propuesta por la Comisiónde Nombramientos y Remuneraciones y a los deberesde los miembros del Directorio.

En cuanto a su cese, se considera que, a propuestade la Comisión de Nombramientos y Remuneracio-nes, el Directorio podrá removerlo en cualquier mo-mento y sin que sean de aplicación las causales decese de los directores.

En cuanto a su retribución, y sin perjuicio de la apli-cación de las recomendaciones contenidas en el apar-tado correspondiente de este Informe para los direc-tores, se podrá establecer que una parte razonable dela remuneración del ejecutivo principal fuera varia-ble y dependiera de los resultados de la gestión dela compañía. Ahora bien, de establecerse esa partevariable vinculada a los resultados de la compañía, seentiende que ésta no debería ser la mayor parte de laremuneración, sino que debería estar limitada a unporcentaje que entendemos que podría ser el de untercio de la remuneración total que perciba, con el finde que no llegue a orientar su gestión a la obtenciónde beneficios empresariales a corto plazo.

En el caso de las empresas cotizadas, la vincu-lación de la retribución del ejecutivo principal alproceso de creación de valor mediante la apro-bación de planes de entrega de acciones o deopciones sobre acciones deberá fijarse con arre-glo a los máximos criterios de prudencia y deter-minarse con detalle en la política de retribucionesaprobada por la Asamblea.

Si los accionistas entendieran que existen razonesjustificadas para que el ejecutivo principal no formeparte del Directorio, tendrá la obligación de asistir arequerimiento del Directorio a sus sesiones, con elobjeto de informar sobre los distintos puntos de laAgenda del día o cualquier otro tema que se lesolicite, con la excepción de aquellas sesiones enlas que se delibere sobre su propia gestión.

47 COLOMBIA: "Principios y Marco de referencia para la elaboración de un Código de Buen Gobierno Corporativo" deCONFECÁMARAS considera que los ejecutivos clave de la sociedad, no podrán ser miembros de la Junta Directiva (Directorio) asícomo ningún empleado de la misma.

los responsables del control y vigilancia de que laempresa está siendo dirigida eficazmente, y los ges-tores, como ejecutivos profesionales, no deben veralterada su actuación por injerencias del Directorio.Sin embargo, la separación entre gestión y gobiernoo administración en ningún caso debería llevar a laadopción de decisiones o a la toma de medidas deimportancia por parte de los órganos de gestión dela compañía sin control por el Directorio.

El ejecutivo principal es el responsable de ejecutar lasdirectrices y estrategia corporativa aprobadas por elDirectorio, deberá asumir la superior inspección de losservicios administrativos, y sus funciones y competen-cias deberán estar establecidas en los estatutos.

Se ha planteado reiteradamente si el ejecutivoprincipal debería ser o no miembro del Directorio. Taly como se ha señalado en un apartado anteriornuestra recomendación es que el ejecutivo principalno sea además Presidente del Directorio. Ahorabien, adicionalmente, a la posibilidad de que el eje-cutivo principal sea Presidente del Directorio seplantea un dilema añadido en relación a su perte-nencia o no al Directorio.

Existe una opinión ampliamente extendida que de-fiende que el ejecutivo principal no sea parte del Di-rectorio47, aunque en nuestra opinión, la soluciónmas congruente con el sistema monista del órganode administración que se consagra en la totalidadde las leyes mercantiles de los países de la CAN,es que el ejecutivo principal debería perteneceral Directorio, como forma de garantizar la cer-canía y el conocimiento de los asuntos de la com-pañía, y tendrá la consideración de Director Internoaun en el supuesto de que sea un accionista signi-ficativo de la sociedad.

Los miembros del Directorio, tanto internos como ex-ternos, deberán tener un régimen de responsabili-dad común e igual, ya que en el marco de un Di-rectorio, en su calidad de órgano colegiado, todoslos directores tienen funciones de supervisión ycomparten un mismo ámbito de responsabilidad encuanto a las decisiones del Directorio.


LA ALTA GERENCIA(MEDIDA Nº 38)De forma congruente con la separación entre admi-nistración o gobierno, propia del Directorio, y ges-tión, ésta se deberá delegar en el ejecutivo principaly en la alta gerencia de la compañía, como colectivotécnico y ejecutivo de gestión bajo la dirección delejecutivo principal48.

Por tanto, la importancia de la figura del ejecutivoprincipal49 motiva que le sea de aplicación el mismorégimen de derechos y deberes aplicable a losmiembros del Directorio, aun en el caso de que elejecutivo principal no sea director.


COMPAÑÍAS

PRESIDENTE ELEGIDOENTRE MIEMBROS EXTERNOS

SEPARACIÓN ENTRE PRESIDENTEDIRECTORIO Y PRINCIPAL EJECUTIVO

NO VOTO DIRIMENTE AL PRESIDENTE

REFORZAR POSICIÓN E INDEPENDENCIADEL SECRETARIO

SEPARACIÓN ENTRE ADMINISTRACIÓNY GESTIÓN

EJECUTIVO PRINCIPAL MIEMBRODEL DIRECTORIO

REMUNERACION VARIABLEDEL EJECUTIVO PRINCIPAL

DERECHOS Y DEBERES DE LAALTA GERENCIA


EMPRESASCERRADAS


Sin embargo, para la alta gerencia se debería pre-ver un régimen de derechos y deberes similar,aunque con un alcance más limitado. La prácticahabitual por la que la actividad de los miembros dela alta gerencia no suele ser conocida o monitorea-da por los accionistas o el mercado, así como sumayor cercanía al capital, motivan que se deba pro-ducir una extensión subjetiva del deber de lealtadaplicable a los directores, así como otros deberesde naturaleza análoga (secreto y no competenciafundamentalmente), a la alta gerencia. Esta exten-sión de responsabilidad deberá estar contempladaen los Estatutos de la sociedad, señalando losdeberes que se consideran de aplicación tambiénpara la alta gerencia.

48 PAÍSES DE LA CAN: de forma congruente con lo previsto en varias regulaciones de los países de la zona consideramos que, nodebería haber mas de una cuarta parte de miembros del Directorio que además fueran gerentes de la compañía.

49 PAÍSES DE LA CAN: En algunos países de la CAN, el ejecutivo principal suele quedar identificado con la figura del GerenteGeneral, el que, en algunos marcos legales, es considerado administrador de la sociedad y sujeto, por ley, a los mismos derechosy deberes de los directores, independientemente de si es o no miembro del Directorio.




EMPRESASCERRADAS


REUNIONES PERIODICAS DEL DIRECTORIO

ENTREGA DE INFORMACIÓN SUFICIENTE

AUTOEVALUACIÓN DEL DIRECTORIO

PUBLICIDAD ASISTENCIA DIRECTORES

Con el fin de aumentar la eficacia en el funciona-miento del Directorio, es necesario que su Regla-mento de Régimen Interno establezca las reglas deconvocatoria, la periodicidad de las reuniones, losprocedimientos para su desarrollo, y el alcance desu facultad de propuesta de candidatos a Director.Es claro que en una buena parte de las empresas delos países de la CAN, los Directorios no cumplenadecuadamente sus funciones por cuanto que notienen una organización sistemática de sus reunio-nes y en muchos casos funcionan como verdaderos"Directorios de papel".

Partiendo de la obligación que el Directorio tiene dereunirse con la periodicidad que fijen los estatu-tos, es muy recomendable que el Directorioapruebe, al principio de cada año, un calendarioconcreto de sesiones ordinarias para el año encurso, sin perjuicio de que pueda reunirse cuantasveces sea necesario.

Por otra parte, consideramos que la práctica de se-siones no presenciales del Directorio debería limitar-se a los casos en los que razones de necesidad y ur-gencia así lo exijan50.

Estimamos, por tanto, que el Directorio y sus Comisio-nes deberían reunirse cuantas veces sea necesariopara el adecuado cumplimiento de sus funciones,

siempre que sea convocado por su Presidente oquien le sustituya, con la frecuencia que se estime ne-cesaria, celebrando, al menos, el número de reunio-nes al año que se fije en los estatutos.

Además, el Presidente debería convocar el Directo-rio cuando lo soliciten dos o más directores.

Como ya se ha señalado anteriormente, con el obje-tivo de hacer más efectiva la actuación del Directoriomediante la participación activa de sus miembros, laconvocatoria del mismo debe acompañarse de losdocumentos o la información suficiente, con el finde que los directores puedan tomar sus decisionesde manera razonada y justificada.

La asistencia de los directores titulares a las sesionesdel Directorio es considerada en gobierno corporativoun elemento fundamental, en tanto éstos han sidoelegidos por los accionistas para aportar susconocimientos, experiencias y perfil a la Sociedad. Enconsecuencia, la Sociedad debería hacer pública laasistencia de los directores a las sesiones delDirectorio así como a los eventuales Comités de losque forme parte, tanto en el Informe anual como, paralos casos aplicables, en la página web corporativa.

Finalmente, el Directorio deberá , al menos una vezal año, autoevaluar la eficacia de su trabajo comoórgano colegiado, la razonabilidad de sus normasinternas y la dedicación y rendimiento de susmiembros, proponiendo, en su caso, las modifica-ciones a su organización y funcionamiento queconsidere pertinentes.

11. REGLAS SOBREFUNCIONAMIENTO, CONVOCATORIAY ORGANIZACIÓN DEL DIRECTORIO(MEDIDAS Nº 31, Nº 39 Y Nº 42)

50 PERÚ: se regula con detalle en la legislación peruana de sociedades.


12. COMISIONES DELDIRECTORIO (MEDIDA Nº 40)

Con el fin de hacer el seguimiento y control del fun-cionamiento interno, el Directorio se dividirá poráreas de las cuales se deberá responsabilizar a di-rectores concretos y, en el caso de las grandes com-pañías y otros tipos de empresas, a comisiones es-pecializadas constituidas en su seno.

Consecuentemente, el Directorio, en el caso de em-presas de cierta dimensión y complejidad en su ges-tión, deberá conformar comisiones para ejercerciertas funciones, siendo las más frecuentes la Co-misión de Auditoría y la Comisión de Nombramientosy Remuneraciones y, en función de las caracterís-ticas del negocio, las sociedades valorarán la opor-tunidad de dotarse de una Comisión de Riesgos.

Estas Comisiones, compuestas con carácter gene-ral por mayoría de miembros externos,deberánactuar como apoyo, estudio, y, al menos, tendráncapacidad de informar y proponer al Directoriosobre las materias objeto de su competencia y,eventualmente, se les podrá encomendar ladecisión sobre determinadas cuestiones.

Si existiera una Comisión Ejecutiva, a la que sepodrían delegar determinadas funciones no in-delegables del Directorio o no atribuidas a lasotras Comisiones del mismo, su composición de-bería reflejar un equilibrio de miembros similar alexistente en el propio Directorio.

El Reglamento de Régimen Interno del Directoriodebería prever que las Comisiones tengan informa-do permanentemente al Directorio acerca del desa-rrollo de las funciones de su competencia, así comolos procedimientos y periodicidad de la informaciónque deben suministrar los presidentes de lasComisiones al Directorio.

LA COMISIÓN DE AUDITORÍA51

a) La Comisión de Auditoría debería estar inte-grada por un mínimo de tres y un máximo decinco directores externos. Donde exista, elcomisario, revisor fiscal o el síndico deberánasistir a sus reuniones, y en el caso de quefueran directores formar parte de la misma52.Deberá ser el Directorio el órgano que fije elnúmero concreto de sus miembros y designea los mismos, para lo que tendrá en cuentasus conocimientos y experiencia profesionalen el ámbito económico financiero, y su retirose hará a propuesta de la Comisión de Nom-bramientos y Retribuciones.

b) Los miembros de la Comisión cesarán en esecargo cuando cesen como directores de lacompañía, o cuando así lo acuerde el Directo-rio. No obstante lo anterior, parece lógico quese establezca un plazo máximo para ejercercomo presidente de la Comisión de Auditoría,y, en consecuencia, proponemos que deberíaser sustituido en el periodo fijado en los esta-tutos que consideramos no debería ser supe-rior a los cinco años, pudiendo, eventualmen-te, ser reelegido una vez transcurrido un pe-riodo que se estime adecuado, como porejemplo, de dos años desde su cese, todo ellosin perjuicio de su continuidad como miembrode la Comisión si así lo acuerda el Directorio.

El principal cometido de la Comisión de Auditoría se-rá asistir al Directorio en sus funciones de vigilanciamediante la evaluación de los procedimientos conta-bles, la verificación de la independencia del auditorexterno y la revisión de los sistemas de control inter-no53. En concreto, la Comisión de Auditoría deberíaasumir las siguientes competencias:

a) Informar en la Asamblea General de Accionis-tas sobre las cuestiones que en ella planteenlos accionistas en materias de su competencia.

51 BOLIVIA: ley del BONOSOL Art 21°. (Comité de Auditoría). I. En las sociedades en las que los Fondos de Pensiones tengan al menosun veinte por ciento (20%) del Capital Social, el Directorio designará un Comité de Auditoria conformado por tres miembros indepen-dientes, dos de los cuales serán obligatoriamente directores que representen a los socios minoritarios. II. El Comité de Auditoria tiene lassiguientes atribuciones: a) examinar los Estados Financieros, b) proponer a la Junta General Ordinaria de Accionistas la designación delos Auditores Externos, c) revisar periódicamente las remuneraciones de los ejecutivos, d) examinar y evaluar los contratos y operacionescon partes relacionadas con el socio que ejerce el control de la administración, e) controlar el área de Auditoria Interna de la empresa.

52 Entendemos que deben asistir aunque no sean miembros del Directorio precisamente para cumplir más a decididamente su función sinque tal asistencia le pueda quitar independencia.

53 Habría que prever que actuara en coordinación con la persona que según la legislación de cada país esta encargado de la verificaciónde cuentas como el comisario o revisor fiscal.


COMISIÓN DE NOMBRAMIENTOSY RETRIBUCIONESLa Comisión de Nombramientos y Retribuciones de-bería estar integrada por un mínimo de tres y un má-ximo de cinco directores que deberán ser exter-nos en su mayoría. Corresponderá al Directorio lafijación del número concreto de sus miembros y ladesignación de los mismos, para lo que deberíatener en cuenta sus conocimientos y experienciaprofesional en el ámbito económico financiero, y sucese como miembros de dicha Comisión.

El principal cometido de la Comisión de Nombra-mientos y Retribuciones es asistir al Directorio ensus funciones de nombramiento, reelección, cese yretribución de los directores y de la alta gerencia dela compañía, autorizar e informar de las operacionescon partes vinculadas y vigilar la observancia de lasreglas de gobierno de la compañía, revisando perió-dicamente el cumplimiento de sus reglas, recomen-daciones y principios.


COMPAÑÍASPUNTOS CLAVE EMPRESASLISTADAS

EMPRESASCERRADAS


REPARTO DE COMPETENCIAS ENTREDIRECTORES

COMISIONES ESPECIALIZADAS

COMISIONES CONFORMADASPOR MIEMBROS EXTERNOS

(1)

(1)


b) Proponer al Directorio, para su sometimientoa la Asamblea General de Accionistas, la de-signación del auditor externo y las condicio-nes de contratación y, en su caso, la revoca-ción o no renovación del mismo.

c) Supervisar los servicios de auditoría externae interna.

d) Llevar las relaciones con los auditores exter-nos y, en particular, evaluar todas aquellascuestiones que puedan poner en riesgo su in-dependencia.

e) Asegurar que los criterios contables vigentesen cada momento se aplican adecuadamenteen la elaboración de los estados financierosque el Directorio presenta a la Asamblea, yprocurar que la empresa no se quede al mar-gen de los procesos de implementación, a ni-vel nacional o sectorial, de las normas interna-cionales de contabilidad.

f) Recibir el informe final de auditoría y en elcaso de que contengan reservas y salve-dades, explicar su contenido y alcance a losaccionistas, y, si fuera cotizada o registradacomo emisora de valores, a los mercadosde capital.

g) Conocer el proceso de información financiera ylos sistemas de control interno de la compañía.

h) Revisar las cuentas de la compañía, vigilar elcumplimiento de los requerimientos legales yla correcta aplicación de los principios de con-tabilidad generalmente aceptados.

i) Verificar que toda la información periódica quese ofrezca a los mercados se elabore confor-

me a los mismos principios y prácticas profe-sionales que las cuentas anuales, supervisan-do esa información antes de su difusión.

Los miembros de la Comisión, que deberían ser ex-ternos, y que tienen tales competencias, están obli-gados a hacer uso de ellas, so pena de incurrir enresponsabilidad "in vigilando". Evitar la responsabili-dad es, sin duda, el mayor acicate para que unDirector cumpla fielmente con sus deberes.


En la misma línea que hemos señalado al hablar delos deberes de los directores, la combinación de unaestructura accionarial en la que se da la prevalenciade los accionistas de control y la ausencia de unmarco jurídico que discipline la realidad55, deberíahacer de las operaciones vinculadas la mayor preo-cupación para los accionistas minoritarios, pues ge-nera un riesgo de abuso o apropiación en su perjui-cio y en beneficio de los accionistas significativos.

Por ejemplo, recientes transacciones en las que losadquirentes han pagado primas muy significativaspara hacerse con paquetes minoritarios de accionesque, de facto les permitían el control de la sociedady que abrían un abanico de posibles operacionesvinculadas entre las empresas involucradas, mues-tran claramente que un accionista de control hábilpuede extraer de la empresa controlada un flujo debeneficios, directos e indirectos, muy superior al querecibe el socio minoritario.

La Comisión de Nombramientos y Retribuciones, oen su defecto, el Director Externo Independiente,deberán ser los encargados del conocimiento y

13. COMPETENCIA EN MATERIADE CONTROL DE LAS

OPERACIONES VINCULADAS: AUTORIZACIÓN

DE OPERACIONES VINCULADAS54

(MEDIDA Nº 41)

valoración de cualquier transacción directa o indi-recta que pueda realizarse entre la compañía y unaccionista significativo, directores, miembros de laalta gerencia o empleados de la misma, así comosus partes vinculadas, con objeto de impedir queéstos puedan hacer uso de su posición para obtenerventajas especiales. La valoración de la transaccióndeberá consignarse en un informe, a ser entregadoal Directorio, donde se determine el respeto de laoperación a la igualdad de trato de los accionistas ya las condiciones de mercado. Lo anterior es asi-mismo aplicable a las transacciones directas o indi-rectas que puedan realizarse entre sociedadespertenecientes al mismo grupo.

La aprobación de este tipo de operaciones requerirá,además del informe anterior, de una mayoría cualifi-cada en el Directorio, que en nuestra opinión podríaser de las tres cuartas partes del mismo56.

No obstante lo anterior, para el caso concreto deoperaciones vinculadas realizadas en virtud decontratos de adhesión, o contratos marco gene-rales, cuyas condiciones estén perfectamente es-tandarizadas y se apliquen de forma masiva, seanrealizadas a precios de mercado, fijados concarácter general por quien actúe como suminis-trador del bien o servicio del que se trate, y cuyacuantía no sea importante para la sociedad, surealización no requerirá de autorización expresapor parte del Directorio.

54 BOLIVIA: Ley del BONOSOL. En las sociedades en las que los Fondos de Pensiones tenga, al menos, un veinte por ciento (20%)del capital social, todos los contratos y operaciones que obliguen a las sociedades con partes relacionadas con el socio que tieneel control de la administración, requerirán de la autorización previa del Directorio por tres cuartos del total de sus miembros. Los con-tratos y las operaciones sujetos a esta autorización por mayoría calificada del Directorio son, en forma enunciativa y no limitativa:créditos de toda naturaleza, compra venta de valores y activos, transferencia de acciones, remuneraciones a ejecutivos, contratos,compra de bienes y servicios e inversiones, y otros.

55 VENEZUELA: en el tratamiento de las operaciones con partes vinculadas debería huirse de la mención a que el Director no puedeactuar en caso de tener "un interés contrario" como hace la ley venezolana por que, en la práctica resulta extraordinariamente com-plicado determinar que sea un interés contrario a la sociedad, y además esa nota de "contrario" se suele manifestar en un momen-to posterior.

56 BOLIVIA: en nuestra opinión, es válida la que prevé la Ley del BONOSOL.




EMPRESASCERRADAS


CONOCIMIENTO Y VALORACIÓNDE OPERACIONES VINCULADAS

AUTORIZACIÓN PREVIA DE OPERACIONESVINCULADA POR COMISIÓN

DE NOMBRAMIENTOSO DIRECTOR INDEPENDIENTE

El Directorio deberá rendir y presentar los estadosfinancieros, utilizando adecuadamente los prin-cipios contables contenidos en las normas interna-cionales de información financiera (NIIF) y contabili-dad (NIC) o las aplicables con carácter general en elpaís del domicilio social de la empresa, con el obje-tivo de evitar salvedades por parte del auditor. Noobstante, cuando el Directorio considere que debemantener su criterio, por tratarse de incertidumbres,éstas deberán ser adecuadamente explicadas y jus-tificadas públicamente, concretando el contenido y elalcance de la discrepancia.

Las operaciones vinculadas que sean significati-vas deberían incluirse en la información financierade la compañía así como la mención a la realización

de operaciones off-shore y las primeras comuni-cadas como hecho relevante.

La sociedad deberá contar con un departamento ycon sistemas de auditoría interna. El auditor inter-no, en el ejercicio de sus funciones, deberá guardaruna relación de independencia profesional respectode la sociedad que lo contrata mediante su depen-dencia exclusiva a la Comisión de Auditoría, contro-lada por directores externos, y actuar observando losmismos principios de diligencia, lealtad y reservaque se exigen al Directorio y la alta gerencia.

Los estatutos deberían fijar con precisión lasreglas para el control y formulación de las cuentas,y deberán vigilar las situaciones que puedan

VI. EL CONTROL Y LA INFORMACIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS57/58/59 (MEDIDAS Nº 43 A Nº 49)

57 PERÚ / CONASEV: la sociedad debe contar con auditoría interna. El auditor interno, en el ejercicio de sus funciones, debe guardarrelación de independencia profesional respecto de la sociedad que lo contrata. Debe actuar observando los mismos principios de dili-gencia, lealtad y reserva que se exigen al Directorio y la Gerencia.

58 COLOMBIA: revisoría fiscal. El revisor fiscal de la respectiva sociedad administradora de fondos ejercerá las funciones propias de sucargo respecto de cada uno de los fondos que dicha sociedad administre. En todo caso, la asamblea de suscriptores podrá, en cualquiertiempo, designar un auditor externo. Los reportes o informes relativos al fondo se deberán presentar de forma independiente a los referi-dos a la sociedad administradora.

59 ECUADOR: los comisarios, socios o no, nombrados en el contrato de constitución de la compañía o conforme a lo dispuesto en elartículo 231, tienen derecho ilimitado de inspección y vigilancia sobre todas las operaciones sociales, sin dependencia de la adminis-tración y en interés de la compañía. Los comisarios serán temporales y amovibles. Se establecen los supuestos de ineligibilidad comocomisarios.


suponer un riesgo para la independencia del audi-tor externo de la compañía.

La auditoría externa constituye una práctica esencialpara facilitar la financiación por terceros de la em-presa. No se puede afirmar que sea un requeri-miento exigible únicamente a las grandes empresascotizadas o listadas. En la práctica, la auditoría decualquier empresa es la primera señal clara de disci-plina contable y transparencia informativa.

En cuanto al auditor externo, deberá manteneruna clara independencia de la sociedad, calidadque debe ser declarada en el respectivo informe deauditoría. Asimismo, deberían ser contratadas firmasauditoras de reconocido prestigio y no contratar parael ejercicio de este cargo personas que se encuen-tren comprendidas en alguna de las causales de in-compatibilidad señaladas en la normativa relevante.En el caso de grupos consolidables, el auditor ex-terno deberá ser el mismo para todo el grupo, in-cluidas las filiales off-shore.

El mantenimiento de la independencia del auditorexterno y las medidas a tomar para garantizarla estásiendo objeto de un intenso debate, y entre los as-pectos más destacables se considera el relativo a laduración del contrato de prestación de servicios quevincule al auditor con la compañía. Desde la rotaciónde los socios de la compañía auditora a la rotaciónde la firma en sí, se plantean distintas variantes,considerando además que, en sectores fuertementeregulados, como por ejemplo el bancario, las super-intendencias responsables están tratando este pro-blema de una forma específica en paralelo a la glo-balidad de la materia de gobierno corporativo.

En cualquier caso, la independencia del auditor externoexige que se establezcan límites al periodo de sunombramiento, con el fin de evitar un exceso de vin-culación entre las firmas auditoras y/o sus equipos detrabajo y la compañía auditada. Resulta, sin embargo,prudente, combinar criterios de renovación de los audi-tores externos con la necesidad de disponer de audi-tores con suficiente conocimiento sobre las actividadesde la empresa, de tal modo que el necesario periodode aprendizaje no suponga un permanente lastrepara la eficaz prestación de los servicios de auditoría.

Como premisa general, las sociedades auditoras olos auditores independientes deberían ser contrata-dos a un plazo fijo, pudiéndose siempre renovar su

contrato, previa evaluación del desempeño e inde-pendencia profesional demostrados durante el ejer-cicio de sus funciones.

No obstante lo anterior, sería muy recomendableque, como un estándar mínimo de gobierno corpora-tivo, se establezca la necesidad de rotar al socio res-ponsable y a los equipos de trabajo a partir del quin-to año. Un estándar más elevado de gobierno corpo-rativo sería que se estableciesen los períodos máxi-mos de desempeño de sus funciones que, incluyen-do un periodo inicial y un determinado número máxi-mo de prórrogas, debería estar comprendido entrelos siete y los nueve años desde el inicio de la pres-tación de sus servicios. Cumplido este plazo seríaobligatorio rotar a la firma auditora.

La remuneración percibida por el auditor externo,normalmente aprobada por la Asamblea de Accio-nistas, deberá ser incluída en la información públi-ca de la sociedad.

Asimismo, el Directorio debería informar, con perio-dicidad anual, a la Asamblea tanto de las decisionesy la política de contratación y renovación de los audi-tores externos como del porcentaje que supone laremuneración abonada por la sociedad al auditorrespecto a la facturación total de éste.

Además de lo anterior, estatutariamente se deberíanfijar tres reglas que consideramos muy relevantes:

a) La prohibición de contratar con el auditor ser-vicios distintos (asesoría fiscal, auditoría desistemas y procesos, asesoría legal, consulto-ría, corporate finance, etc.) al de auditoría. Laprohibición se deberá aplicar a las personas oentidades vinculadas con el auditor, entre lasque se deberán incluir las sociedades de sugrupo, así como las sociedades en las que ha-ya una amplia coincidencia de sus socios conlos de la empresa auditora.

b) Sólo en el caso de que, excepcionalmente ypor acuerdo del Directorio, existan razonesque lo hagan preciso, se admitirá que se con-traten otros servicios con el auditor, para loque el Directorio deberá informar a la Asam-blea, sobre los servicios que el auditor o unapersona o entidad vinculada a él excepcional-mente presten a la compañía, sobre la retribu-ción que por todos los conceptos, con el res-pectivo desglose, se haya abonado al auditoro a la persona o entidad vinculada.


INFORMACIÓN A LOS MERCADOS FINANCIEROS

CONTENIDO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

El Directorio de las grandes compañías, así como elde las empresas listadas, adoptará las medidas nece-sarias para garantizar que se transmita a los mercadosfinancieros toda la información sobre la compañía exi-gida por la legislación vigente, además de toda aqué-lla que se considere relevante para los inversores.

c) Unas reglas de selección del auditor, por pro-fesionalidad y honorabilidad, que deberáncontemplar que el Directorio no podrá propo-ner auditores que hayan sido objeto de inhabi-litación, suspensión o cualquier otro tipo desanción por un juez o una autoridad regulado-ra del país correspondiente. En este punto setrata de evitar el absurdo de que, debido a laatribución de competencias entre distintosentes reguladores, una firma auditora que ha-ya sido sancionada y, por tanto, no puede porresolución administrativa auditar a un determi-nado tipo de compañías, pueda auditar sinembargo al resto.

En general, con la excepción de los sectores fuerte-mente regulados, se aprecia una falta notable de re-gulación sustantiva sobre la función y ejercicio de laprofesión de auditor, que se queda en gran medidaen el ámbito de la autorregulación de sus organiza-ciones profesionales o a las disposiciones limitadasal ámbito competencial de algunos reguladores.

Esta falta de regulación sustantiva hace que existauna general sensación de impunidad en este campo,de modo que, en relación con los auditores, ni losdeberes, ni las sanciones, ni los medios para apli-carlas están suficientemente desarrollados.

Por último, se advierte en los países de la CAN60,unaserie de figuras de control de las cuentas anualescuyo desarrollo, como en otras partes del mundo,dista de haber sido eficaz para el control financierode las compañías. No obstante, el juicio crítico con eldesempeño de tales figuras basadas en institucio-nes ya desaparecidas que se centran en el controlpor los representantes de los accionistas, considera-mos que los reglamentos internos deberán fijar re-glas estrictas para asegurar la independencia de losrevisores, síndicos o comisarios.

60 PERÚ: salvo en el caso de la legislación societaria de Perú.

Los Estados Financieros de una sociedad debenreflejar con precisión el desempeño financiero de lamisma en sus aspectos más relevantes.

No es caprichosa la necesidad de que losaccionistas puedan contar con información veraz,suficiente y transparente, pues aquélla tiene porobjeto permitir un control apropiado por parte de losaccionistas de la marcha de la sociedad, estimar elvalor de los títulos y disponer de elmentos de juiciosuficientes para tomar decisiones informadas.

Los Estados Financieros deberán contener, almenos, la siguiente información:

a) Estado de pérdidas y gananciasb) Balance Generalc) Flujo de Cajad) Dictamen del Auditor Externo a los Estados

Financieros

INFORMACIÓN DE LOS PACTOS FINANCIEROSENTRE ACCIONISTASEn el caso de las grandes compañías y de lasempresas listadas, la celebración, prórroga o modifi-cación de un pacto entre accionistas que condicionela elección del presidente del Directorio o que afecteal ejercicio del derecho de voto en las Asambleas oa la dirección del mismo, o que restrinja la libretransmisibilidad de las acciones o de obligacionesconvertibles o canjeables habrá de ser comunicadacon carácter inmediato a la propia sociedad y al mer-cado de valores.

En orden a mantener la coherencia y la transparen-cia necesaria, la información financiera y los hechosrelevantes o de importancia se deberán elaborar conarreglo a los mismos principios, criterios y prácticasprofesionales con que se elaboran los estados finan-cieros anuales.

En virtud de este principio de transparencia informa-tiva, los estatutos deberían señalar que la informa-ción que se transmita deberá ser correcta, verazy comparable, transmitida de forma simétrica,equitativa y en tiempo útil.




EMPRESASCERRADAS


RENDICIÓN DE ESTADOS FINANCIEROSSEGÚN PRINCIPIOS CONTABLES ADECUADOS

OPERACIONES VINCULADASCOMO HECHO RELEVANTE

INDEPENDENCIA DEL AUDITOR EXTERNO

MISMO AUDITORPARA GRUPO DE EMPRESAS

MISMO AUDITOR EXTERNOCON LIMITACIONES TEMPORALES

INFORMACIÓN A LOS MERCADOSFINANCIEROS

TRANSPARENCIA DE PACTOSENTRE ACCIONISTAS

CONTRATACIÓN EXCLUSIVA CON AUDITORDE SERVICIOS DE AUDITORÍA

REMUNERACIÓN AUDITOR EXTERNO

SISTEMAS DE AUDITORÍA INTERNA (1)

(1)

(1)


La adopción por parte de las empresas de losLCAGC debería culminar en la preparación de uninforme sobre gobierno corporativo, de cuyocontenido será responsable el Directorio, previoinforme de la Comisión de Auditoria y de laComisión de Nombramientos y Retribuciones yque deberá presentarse con carácter anual, juntocon la Memoria Anual y el resto de documentos decierre de ejercicio, pero en forma de documentoindependiente de éstos. Las empresas que, por sudimensión, no preparen Memoria Anual, deberánincorporar la información sobre gobierno corporati-vo en el Informe de Gestión.

El informe anual sobre gobierno corporativo debeser comunicado como hecho relevante y en los ca-

VII. INFORME ANUAL DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO (MEDIDA Nº 50)

sos que proceda, incorporado a la página web dela compañía.

La publicación de la información sobre gobierno corpo-rativo se sustenta en, por un lado, las ventajas, desdeun punto de vista de transparencia y credibilidad, que lapreparación y publicidad de este informe le puedereportar a la empresa, y por otro, si cabe de mayortrascendencia, en la consideración del informe anual degobierno corporativo como una herramienta útil de laque podrán disponer los mercados de capital y susoperadores a la hora de evaluar el grado de cumpli-miento de las medidas de gobierno corporativo por lacompañía, a través de sus propias explicacionesincluidas en el informe anual, sobre el grado decumplimiento de las medidas contenidas en el LCAGC.

Código Andino de Gobierno Corporativo 61

El Informe de gobierno corporativo, que anualmentedeberá ser presentado y hecho público por las em-presas que asuman los LCAGC, constituye una au-téntica pieza fundamental del mismo.

2. INFORMACIÓN AINCORPORAR EN EL INFORMEDE GOBIERNO CORPORATIVO

Entre los puntos que deberán incluirse en el Informede gobierno corporativo se encuentran todos los quehacen relación con el cumplimiento de las medidasrecogidas en los LCAGC, y en particular:

a) Detalle de la información corporativa, que in-cluirá: (i) la estructura de la propiedad de lasociedad en la medida que esta sea conoci-da; (ii) identidad de los accionistas quecuenten con participaciones significativas,directas o indirectas; (iii) relaciones de ín-dole familiar, comercial, contractual o socie-taria que existan entre los titulares de lasparticipaciones significativas y la sociedad,o entre los titulares de participacionessignificativas entre sí, en la medida en quesean conocidas por la sociedad, salvo quesean escasamente relevantes o deriven delgiro o tráfico comercial ordinario; (iv) infor-mación de las participaciones accionariales,directas e indirectas, de las que sean titulareslos miembros del Directorio de la sociedadcotizada; (v) pactos entre accionistas de losque tenga conocimiento; (vi) autocartera de lacompañía.

b) Política de pago de dividendos de la compa-ñía si la hubiere, incluyendo la informaciónhistórica de los dividendos totales pagados alos accionistas en los últimos cinco años, suequivalencia a dividendo por acción y su rela-ción porcentual en relación a las utilidades to-tales. En el supuesto de no existir una políticaestablecida, así lo hará constar.

c) Estructura de la administración de la socie-dad. Dentro de este epígrafe, se contendrá,al menos, la siguiente información: (i) com-posición del Directorio y categoría de cadauno de los miembros, y Comisiones constitui-das en su seno; (ii) reglas de organización yfuncionamiento del Directorio; (iii) remu-neración global por todos los conceptos delos miembros del Directorio; (iv) sistemas decontrol de riesgo; (v) funcionamiento y regu-lación de la Asamblea; (vi) hoja de vida delos Directores.

El reglamento de régimen interno del Directorio de-berá contener previsiones sobre la evaluación delcumplimiento de las reglas estatutarias y las reco-mendaciones de buen gobierno, así como la aplica-ción por el Directorio y sus Comisiones de las reglascontenidas en los estatutos sociales.

De acuerdo con el carácter dinámico de los Linea-mientos, el Directorio o sus comisiones podrán pro-poner las reformas del Reglamento de Régimen In-terno del Directorio, con un informe justificativo, quefueran oportunas con el fin de mantener la aplicaciónde los más altos estándares de buen gobierno cor-porativo y progresar en su desarrollo, en línea con elavance en las recomendaciones de gobierno corpo-rativo. Asimismo, el Directorio, con un informe justifi-cativo, podría proponer la modificación estatuaria,para elevar a ese rango reglas contenidas en el Re-glamento de Régimen Interno del Directorio, una vezcomprobada su aplicación satisfactoria.

61 PERÚ / CONASEV: el Directorio debe realizar ciertas funciones claves, a saber: supervisar la efectividad de las prácticas de go-bierno de acuerdo con las cuales opera, realizando cambios a medida que se hagan necesarios.

Obviamente, si en el futuro la preparación y publici-dad de este informe anual se incorpora al ordena-miento jurídico de los países de la CAN, la instanciapública que sea responsable del cumplimiento deesta norma deberá velar que su contenido responda,al menos, a lo que se incluye en la norma, indepen-dientemente de la valoración que de su contenidopuedan hacer los mercados de capital.

1. EVALUACIÓN ANUAL DELCUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS

INTERNAS DE BUENGOBIERNO CORPORATIVO61


62 PERÚ / CONASEV: información exigida por CONASEV Administración: Descripción del grado de vinculación, existente entre dichaspersonas, y entre dichas personas y los accionistas principales de la entidad emisora, indicando posteriormente que directores seconsideran independientes. Los directores independientes son aquellos que no se encuentran vinculados con la administración dela entidad emisora ni con los accionistas principales de la misma. Los accionistas principales son aquellas personas naturales ojurídicas que tienen la propiedad del cinco (5%) o más del capital de la entidad emisora.

63 COLOMBIA: Código CONFECÁMARAS. Solución de controversias derivadas del Gobierno Corporativo: Las sociedades colom-bianas adoptarán cláusulas compromisorias para la resolución de controversias derivadas de la aplicación y el cumplimiento de lospreceptos de gobierno corporativo adoptados. Los mecanismos alternativos de solución de conflictos (negociación, conciliación yarbitraje) deberán constituirse en herramientas fundamentales para hacer efectiva cualquier reclamación derivada de la inobser-vancia de estos preceptos.


COMPAÑÍAS

INFORME ANUALSOBRE GOBIERNO CORPORATIVO


EMPRESASCERRADAS


d) Información sobre los vínculos y conflictosde interés62. La información con partesrelacionadas deberá incluirse además en elinforme anual a la Asamblea. Se deberánincluir las operaciones vinculadas y lasoperaciones intragrupo. Tal información de-bería desglosarse en:

Operaciones realizadas con los accionis-tas significativos; Operaciones realizadas con administra-dores y directivos de la sociedad y delgrupo de sociedades del que la sociedadforme parte.

Operaciones significativas realizadas conotras sociedades pertenecientes al mismogrupo.

e) Principios de actuación de la sociedad enmateria de gobierno corporativo y documen-tos en los que se concretan.

f) Acuerdos sobre gobierno corporativo adopta-dos durante el ejercicio objeto del informe.

g) Cumplimiento de las medidas de los LCAGC ydemás recomendaciones en materia de buengobierno o, en su caso, explicación de la faltade cumplimiento de las mismas o de su cum-plimiento parcial.

VIII. PREVISIÓN EN LOS ESTATUTOS SOCIALES DEL ARBITRAJE COMO FORMA DE ARREGLO DE CONTROVERSIAS63 (MEDIDA Nº 51)

La inexistencia de mecanismos ágiles para re-solver conflictos internos en el seno de una com-pañía representa en general una preocupación,tanto para los accionistas como para una serie degrupos de interés (proveedores, clientes, entida-

des financieras, etc.), que prefieren relacionarsecon una determinada empresa en la que la resolu-ción ágil de este tipo de conflictos contribuya a suestabilidad.

En esta dirección, el arbitraje es una magnifica op-ción alternativa a la administración de justicia, queen ocasiones se ha demostrado como lenta e inefi-caz para la resolución de conflictos en el ámbito delas compañías, aunque el arbitraje sea desde el pun-to de vista económico más oneroso que la adminis-tración ordinaria de justicia.

Aunque existan eventuales problemas prácticos64,en general, en las legislaciones de los países de laCAN no sólo existen leyes concretas sobre el arbi-traje, sino que las normas de compañías inclusomencionan su posible aplicación. No se nos oculta,no obstante, que existan ciertas disputas en el ám-bito societario que por atribución legal expresa de-ban dirimirse ante la jurisdicción ordinaria, lo que noafecta a la validez de la recomendación de estable-cer la sumisión, con carácter general, al arbitraje,para la práctica generalidad de las mismas.

Los cuatro problemas más comunes que se plan-tean en los países de la CAN son65: (i) que la eje-cución del arbitraje se encuentra con una inade-cuada regulación; (ii) la existencia de unos tri-bunales poco eficientes; (iii) lo oneroso de sutramitación; y (iv) el posible abuso del recurso denulidad contra los laudos arbitrales.

Aunque en toda la región andina existirían talesriesgos, no parece que se desvirtúe el arbitrajecomo medio óptimo para la resolución de contro-versias en el seno de la compañía. Consideramos,por tanto, que las compañías deberán adoptarcláusulas compromisorias de sumisión al arbi-traje para la resolución de controversias derivadasde la aplicación y el cumplimiento de las reglas con-tenidas en los LCAGC y otros preceptos de gobier-no corporativo adoptados, que deberán incluirse enlos estatutos de la sociedad66.

Es indudable que si se tiene o se asume un códigode buen gobierno, una posible fórmula de exigenciade responsabilidad por el incumplimiento de sus re-comendaciones o medidas por parte de los directo-res o ejecutivos principales se debería articular através del arbitraje.

En el caso de que la efectividad del sometimiento aarbitraje de la aplicación de los LCAGC y la respon-sabilidad por su incumplimiento exigiera no sóloque se recoja en los estatutos sino otros consen-timientos individuales, como la firma de la cláusu-la compromisoria del director o la persona que, porrazón de su cargo, quede sometido al mismo, sedeberá firmar el compromiso arbitral en el acto desu aceptación del nombramiento.

El texto de la cláusula compromisoria debería esta-blecer que, además de la sumisión al arbitraje parala resolución de controversias derivadas de la aplica-ción de los preceptos de buen gobierno por la Socie-dad, que en todo caso debería ser aplicable,cualquier disputa entre accionistas relativas a la so-ciedad, a la relación entre accionistas y el Directorio,a la impugnación de acuerdos de la Asamblea y elDirectorio, y a la exigencia de responsabilidad de losdirectores, siempre que la legislación lo permita y noreserve el tratamiento de estos asuntos al conoci-miento de la justicia ordinaria, se sometan asimismoa un arbitraje institucional o administrado, y en nin-gún caso ad hoc, ante una institución independiente,en orden a facilitar un marco en el que se puedan re-solver, con un nivel razonable de fiabilidad, rapidez yeficacia las disputas que se puedan plantear.

Por último, la medida de introducir en los Estatutosuna cláusula compromisoria debería, en todo caso,tener en cuenta algunas peculiaridades de la región.

Desde el punto de vista del tribunal arbitral, en primerlugar, el acceso al arbitraje puede ser abortado en lapráctica si la instancia arbitral ante la que se sus-citarían los conflictos fuera extranjera, lo que su-pondría que la mayor parte de los accionistas y, enparticular los pequeños inversores, no podrían soste-ner los costes del arbitraje; y, en segundo lugar, un ar-bitraje local debería ser planteado de modo que se ga-rantizara la independencia del tribunal arbitral, lo queno siempre será fácil. En consecuencia, el arbitrajedebería ser institucional y ante una instancia local.

En el caso de que los tribunales arbitrales del país noofrecieran suficientes garantías de independencia,

64 COLOMBIA / BOLIVIA: así en Colombia o Bolivia. 65 ECUADOR: en particular en Ecuador, lo que aconseja la reforma de su legislación de arbitraje.66 CÓDIGO para PyMES de CONFECÁMARAS: en el caso de Sociedades de Familia: se recomienda que el Protocolo de Familia cuente

con mecanismos alternativos para la resolución de controversias. Mecanismos tales como, el arreglo directo y el Directorio de familia.

Código Andino de Gobierno Corporativo 63


COMPAÑÍAS

CLAÚSULAS COMPROMISORIASDE SUMISIÓN AL ARBITRAJE


EMPRESASCERRADAS


podría plantearse el arbitraje ante las autoridades su-pervisoras. El arbitraje por las autoridades sería unavía a explorar y a desarrollar, en caso de imposibilidado insuficiencia de los sistemas arbitrales privados delpaís de que se trate. Existen en los países de econo-mías más avanzadas muchos ejemplos de sistemasde protección arbitral de inversores por los superviso-res de mercado de valores, que podrían aconsejaresa vía de solución de conflictos, si bien la función deresolver los problemas civiles internos de las compa-ñías y la supervisión e inspección administrativa delas sociedades registradas pueden tener elementoscontradictorios en la práctica.

Una variante sobre la que se podría avanzar seríala creación de un Tribunal Arbitral de Derecho So-

cietario, tutelado por el propio Supervisor del Mer-cado, compuesto tanto por juristas como porpersonas de otras competencias, al que sesometan las Sociedades.

Desde el punto de vista del ámbito objetivo de losconflictos que pueden someterse a arbitraje, nodeben olvidarse las posibles limitaciones que laslegislaciones de los países de la CAN puedenplantear en el arbitraje, en aquellos casos en losque el conocimiento de determinadas cuestionesse reserva necesariamente a la decisión de unjuez o incluso de una autoridad administrativa, loque podría exigir un replanteamiento de las nor-mas aplicables en algunos casos67.

67 COLOMBIA / BOLIVIA: En Colombia el arbitraje no sería admisible para la impugnación de acuerdos de la Asamblea y el Directorio,que quedan legalmente sometidos a la competencia de la justicia ordinaria. En Bolivia algunos de los temas que se sometan al arbi-traje, aunque no estén excluidos de esa vía, pueden dar lugar a su nulidad o anulabilidad por ser tales competencia de la jurisdic-ción ordinaria o de los órganos supervisores.


Sección II

Medidas contempladas en los Lineamientos para un Código Andino de Gobierno Corporativo


CONSIDERACIONES PREVIAS1. Las 51 medidas contenidas en este Código

tienen como base las consideraciones inclui-das en el Informe sobre los LCAGC que seacompaña, en el que se profundiza sobre ca-da uno de los aspectos más críticos que afec-tan al gobierno corporativo en la actualidad.La interpretación de estas Medidas necesaria-mente deberá hacerse de conformidad con lorecogido en el citado Informe. Cada Medidapuede estar soportada por una o más Reco-mendaciones, cuya adopción se debería reco-ger mediante modificaciones estatutarias y/oreglamentos internos dirigidos a lograr unaadecuada implementación de los Lineamien-tos, lo que determinará el grado de cumpli-miento de cada Medida.

Por tanto, estas medidas invitan a sus desti-natarios a reflexionar sobre las cuestionesmás importantes que plantea el gobierno delas sociedades y sobre los beneficios que sederivan de su implementación.

2. Estos Lineamientos están dirigidos a cuatrograndes grupos de sociedades: (i) las socie-dades cotizadas con una amplia base accio-narial (más de 50 accionistas), denominadas"grandes compañías"; (ii) las sociedadesadmitidas a cotización en una bolsa de valo-res denominadas "empresas listadas"; (iii)las "sociedades anónimas y abiertas"; y (iv)las "sociedades cerradas". No obstante loanterior, habrá determinadas medidas en lasque de forma expresa se señale que la exi-gencia de su cumplimiento se limita única-mente a alguno o algunos de los grupos ante-riores en concreto, y no a su totalidad.

3. Los Lineamientos recogen medidas concre-tas cuya aplicación de forma ordenada ycumplimiento por parte de las empresas per-mitirá a éstas alcanzar unos estándares exi-gentes de gobierno corporativo equiparables

Lineamientos para un Código Andino de Gobierno Corporativo

a los reconocidos en las economías másdesarrolladas, de forma que los inversores,nacionales y extranjeros, no hagan de lagestión del gobierno corporativo un factor deriesgo de valoración negativa que penalice suanálisis de una determinada inversión frentea otras alternativas.

4. La adopción de los Lineamientos exigirá la re-forma de los Estatutos de la sociedad y laaprobación de normas corporativas en formade reglamentos internos que desarrollen me-canismos concretos de gobierno corporativo.

5. Si bien inicialmente la adopción de estos Li-neamientos será una decisión libre en el ejer-cicio de la autonomía empresarial de las so-ciedades, nada impide su incorporación total oparcial al ordenamiento jurídico interno de lospaíses de la CAN.

6. Se entiende que la asunción voluntaria de es-tos Lineamientos, para cuya íntegra imple-mentación la Asamblea General de Accionis-tas podrá establecer un plazo razonable en elacuerdo de su adopción, no exime a las em-presas de su estricto cumplimiento, ni les fa-cultará a minimizar el alcance de las medidascontenidas en él.

7. Las medidas de los Lineamientos abordan lassiguientes materias: (i) derechos y trato equi-tativo de los accionistas; (ii) la Asamblea Ge-neral de Accionistas; (iii) el Directorio; (iv) lainformación financiera y no financiera y (v) laresolución de controversias.

8. Al final de cada medida de los LCAGC seidentifica la página y el epígrafe del Informeque la desarrolla.

Se recomienda la adopción por parte de las empre-sas de las siguientes medidas que se especifican enlas páginas siguientes.

do deberán contar con una página web cor-porativa, que actúe como mecanismo departicipación e información para con los ac-cionistas y los mercados. Las compañías nolistadas deberán mantener una comunica-ción fluida con sus accionistas, para lo cualdeberán tener identificado al conjunto de suaccionariado. [Pág. 18 - Epígrafe III.4].

5. Las sociedades deben garantizar el derechode todos los accionistas a conocer los quórumpara la constitución de la Asamblea Generalde Accionistas, el régimen de adopción deacuerdos sociales y la posible exigencia dequórum reforzado para aquéllas operacionesque afecten de manera significativa a los de-rechos de los minoritarios, así como las limita-ciones al derecho de asistencia. [Pág. 27 - Epígrafe IV.7].

6. El régimen de transmisión de las acciones de-berá ser público en todo caso. Para las com-pañías no cotizadas, se deberá prever el dere-cho de coventa (tag along) de los accionistasminoritarios en el caso de operaciones quesupongan el cambio de control de la socie-dad. Para el resto de compañías, se deberáeliminar cualquier mecanismo que pueda con-siderarse como un blindaje anti-OPA. [Pág. 19 - Epígrafe III.5].

1. Los Estatutos Sociales recogerán el principiode una acción un voto, salvo las acciones pri-vilegiadas sin voto. [Pág. 16- Epígrafe III. 1].

2. Las propuestas referidas a operaciones socie-tarias como ampliaciones de capital, escisio-nes, fusiones u otras, que pudieran afectar ne-gativamente al derecho de no dilución de losaccionistas, deberá estar necesariamente res-paldadas por una opinión independiente emiti-da por un asesor externo de reconocida expe-riencia y solvencia profesional designado pre-feriblemente por los Directores Externos Inde-pendientes.[Pág. 17 - Epígrafe III.2].

3. Las sociedades tendrán que implementar me-canismos permanentes de comunicación conlos inversores y accionistas, a través de loscuales éstos puedan requerir información, sal-vo la confidencial o irrelevante, plantear cues-tiones de interés corporativo o asociadas a sucondición de accionistas, más allá de la infor-mación a proveer con ocasión de la AsambleaGeneral de Accionistas, y cuya respuesta serádifundida al mercado, no privilegiando al ac-cionista solicitante respecto a los demás. [Pág. 17 - Epígrafe III.3].

4. Las grandes compañías y las empresas lis-tadas con amplia difusión de su accionaria-

I. DERECHOS Y TRATO EQUITATIVO DE LOS ACCIONISTAS



del mayor numero de accionistas y la com-prensión de todos los asuntos contenidos enla agenda. [Pág. 22 - Epígrafe IV.3].

11.La compañía debe establecer los medios parafacilitar el ejercicio del derecho de informaciónde todos los accionistas con carácter previo ala celebración de la Asamblea y durante el de-sarrollo de la misma, teniendo siempre enconsideración que la información debe sercompleta, correcta y transmitida a todos losaccionistas por igual y con tiempo suficientepara su análisis. [Pág. 25 - Epígrafe IV-4]

12.Las sociedades que deban mantener páginaweb promoverán y ofrecerán a los inversoresinstitucionales y a los accionistas con una par-ticipación significativa la posibilidad de hacerpública su política de participación en laAsamblea General de Accionistas así como elsentido de su voto en relación con cada unode los puntos de la Agenda.[Pág. 26 - Epígrafe IV.5].

13.Las sociedades, a través de los Estatutos y/oel reglamento de la Asamblea, implementaránlos procedimientos necesarios para promoverla participación activa de los accionistas en laAsamblea General. [Pág. 22 - Epígrafe IV.3].

14.Se fomentará la utilización de medios electróni-cos, tanto para la convocatoria de las Asambleascomo para la emisión del voto a distancia de losaccionistas sobre los puntos de la agenda. [Pág. 28 - Epígrafe IV.9].

II. LA ASAMBLEA GENERALDE ACCIONISTAS

7. Los Estatutos de las sociedades deben re-conocer a la Asamblea General de Accionistassu condición de órgano supremo, definiendocon claridad sus funciones indelegables, entrelas que no se pueden omitir, el nombramientode los auditores o la aprobación de la políticade retribución de los directores. [Pág. 21 - Epígrafe IV.1].

8. Las grandes compañías, las empresas lista-das y las anónimas y abiertas con una granbase accionarial, deberán tener un Reglamen-to de Régimen Interno de Organización y Fun-cionamiento de la Asamblea General de Ac-cionistas, de carácter vinculante, y cuya tras-gresión acarree responsabilidad. [Pág. 21 - Epígrafe IV.2].

9. Las sociedades determinarán estatutariamen-te el derecho de los accionistas que represen-ten una participación significativa del capitalsocial a promover la convocatoria de unaAsamblea General de Accionistas, que deberácelebrarse en un plazo razonable y respetan-do íntegramente la Agenda propuesta por lospromotores. Asimismo, los estatutos debenreconocer el derecho de cualquier accionistaa introducir puntos a debatir, dentro de unlímite razonable, en la agenda de lasAsambleas Generales de Accionistas.[Pág. 22 - Epígrafe IV.3].

10. Los Estatutos fijarán el plazo, los mediosde convocatoria, el contenido mínimo delanuncio, así como la obligatoriedad de deta-llar los puntos contenidos en la agenda y deeste modo evitar menciones genéricas, demodo que se facilite al máximo la asistencia

III. EL DIRECTORIO

15.Los Estatutos deberán prever la facultad delos accionistas de solicitar el cese o ejerciciode acciones de responsabilidad contra losmiembros del Directorio en cualquier momen-to de la celebración de la Asamblea, aunqueno estuviese incluido previamente en la agen-da de la misma.[Pág. 28 - Epígrafe IV.8].

16.Para promover la participación de los accio-nistas en la Asamblea General, la sociedadesadmitirán la agrupación de accionistas y limi-tarán al máximo la delegación de voto a favordel Directorio, sus miembros, y miembros dela alta dirección. El administrador que obtengala representación no podrá ejercitar el dere-cho de voto correspondiente a las accionesrepresentadas en aquellos puntos de laAgenda en los que se encuentre en conflictode intereses.[Pág. 30 - Epígrafe IV.12].

17.Con el objeto de limitar por parte de losaccionistas las delegaciones en blanco, lassociedades promoverán entre sus accionistasel uso de mecanismos transparentes de dele-gación del voto, de tal forma que el modelo desolicitud de delegación deberá incluir, almenos, la Agenda de la Asamblea General deAccionistas y requerirá al accionista queincluya el sentido de su voto para cada puntode la Agenda indicándole el sentido en quevotara el representante en caso de que no seimpartan instrucciones precisas.[Pág. 29 - Epígrafe IV.11].

18.Se fomentará y facilitará la asistencia a laAsamblea General de Accionistas de todosaquellos ejecutivos o asesores externos quecon su presencia y explicaciones a los accio-nistas contribuyan a facilitar la comprensión yclarificación de los temas a tratar. [Pág. 31 - Epígrafe IV.13].

19.Las sociedades, cualquiera que fuera su tiposocietario, deberán tener un Directorio con unnúmero de miembros que sea suficiente parael adecuado desempeño de sus funciones.[Pág. 32 - Epígrafe V.1].

20.Los Estatutos deberán fijar las funciones desupervisión, evaluación y estrategia del Direc-torio, que serán indelegables. [Pág. 33 - Epígrafe V.2].

21.El Directorio deberá velar por la integridad delos sistemas de contabilidad, el establecimien-to de sistemas de control de riesgos y, en par-ticular, las operaciones off-shore. [Pág. 33 - Epígrafe V.2].

22.Las sociedades deberán contar con un Regla-mento de Régimen Interno de Organización yFuncionamiento del Directorio, de caráctervinculante para sus miembros y cuya trasgre-sión acarree su responsabilidad. [Pág. 34 - Epígrafe V.3].

23.Los Estatutos determinarán el número mínimoy máximo de miembros del Directorio que per-mita una eficaz administración y gobierno dela compañía, y promoverán la participaciónactiva de los directores que representen a losaccionistas significativos (directores externosno independientes).[Pág. 35 - Epígrafe V.4].



24.El Directorio podrá estar integrado por directo-res internos y externos, que podrán ser inde-pendientes o no independientes. En el nom-bramiento de los directores se tratará de refle-jar al máximo la estructura accionarial de lasociedad. El Directorio podrá estar formadoen su totalidad por directores externos, quesalvo para las empresas cerradas, seránsiempre una amplia mayoría.[Pág. 36 - Epígrafe V.5].

25.Los directores deberán elegirse por un proce-dimiento formal y transparente, definido por elReglamento de Régimen Interno de Organiza-ción y Funcionamiento del Directorio, corres-pondiendo a la Comisión de Nombramientos yRetribuciones la propuesta inicial de los candi-datos, que deberá verificar los requisitos deelegibilidad de los mismos, de tal forma quelos accionistas tengan pleno conocimiento delperfil de los candidatos.[Pág. 37 - Epígrafe V.6].

26.La sociedad únicamente podrá designar comodirectores independientes a aquellas perso-nas que cumplan con los requisitos de trayec-toria profesional, honorabilidad, y absolutadesvinculación con la compañía o su perso-nal, y promoverá su carácter independientemediante declaración pública suscrita tantopor el propio director designado como por elDirectorio en relación a su independencia.[Pág. 37 - Epígrafe V.6].

27.Los Estatutos fijarán las causales por las quese pueda cesar a los directores así como suobligación de dimitir inmediatamente cuandodejaran de cumplir las condiciones para su de-signación o puedan causar un daño al presti-gio o buen nombre de la compañía. [Pág. 42 - Epígrafe V.6].

28.El alcance de los deberes de diligencia, leal-tad, no competencia y secreto, así como losderechos de uso de los activos sociales, in-formación y auxilio de expertos, internos oexternos, quedarán recogidos en los Esta-tutos Sociales. [Pág. 43 - Epígrafe V.8].

29.Los directores tendrán que declarar todas lasrelaciones, directas o indirectas, que manten-gan entre ellos, con la sociedad, con provee-dores, clientes o cualquier otro grupo de inte-rés de las que pudieran derivarse situacionesde conflicto de interés o influir en la direcciónde su opinión o voto. [Pág. 43 - Epígrafe V.8].

30.Los Estatutos de la sociedad deberán prever elmanejo de las situaciones de conflicto de interésincluyendo la obligación de los directores afec-tados de ausentarse o inhibirse en las delibera-ciones y en las votaciones sobre este tipo desituaciones u operaciones asociadas a estas. [Pág. 43 - Epígrafe V.8].

31.Se reconocerá expresamente el derecho deinformación del Director, tanto en cualquiermomento para el correcto ejercicio de sus fun-ciones, como el de recibir con antelación sufi-ciente la información concreta de los asuntosa tratar en las reuniones del Directorio.[Pág. 45 - Epígrafe V.8].

32.Los Estatutos recogerán las reglas para lafijación y transparencia de la retribución de losdirectores. La Asamblea General de Accio-nistas fijará la política de retribución, siempreprevia propuesta razonada del Directorio, que,como norma general, deberá contemplar me-canismos mixtos, vinculando una parte de la re-tribución a componentes variables en funcióndel desempeño empresarial. La Comisión deNombramientos y Retribuciones fijará la retri-bución concreta de cada director. [Pág. 46 - Epígrafe V.9].

33.La retribución de los directores será transpa-rente. El informe anual de gobierno corpora-tivo incluirá la información de la remu-neración por todos los conceptos, incluyen-do todo tipo de asunción de gastos y presta-ciones en especie, percibida por el conjuntode Directores, de manera tal que no puedaexistir ningún otro tipo de retribución distintade la publicada en el informe anual de gobier-no corporativo.[Pág. 47 - Epígrafe V.9].

IV. INFORMACIÓN FINANCIERAY NO FINANCIERA

43.El Directorio deberá formular los estados fi-nancieros mediante la adecuada utilización de

34. Los estatutos fijarán las funciones y compe-tencias del ejecutivo principal, que podrá serdirector, y en todo caso, estará sujeto a sumismo régimen de responsabilidad[Pág. 50 - Epígrafe V.10].

35.El Presidente del Directorio y, en su caso, elVicepresidente deberán ser elegidos de entrelos miembros externos del Directorio y susfunciones y responsabilidades estarán fijadascon detalle en los Estatutos Sociales y el Re-glamento de Régimen Interno de Organiza-ción y Funcionamiento del Directorio. [Pág. 48 - Epígrafe V.10].

36.El Presidente del Directorio, que no deberácoincidir con la figura del Ejecutivo Principal,no podrá tener voto dirimente, salvo que ex-cepcionalmente fuera imprescindible para for-mar la mayoría en caso de vacante en el Di-rectorio, siempre y cuando no existan directo-res suplentes. [Pág. 48 - Epígrafe V.10].

37.El Directorio deberá nombrar un secretario quevelará por la legalidad formal, material y estatu-taria de las actuaciones del Directorio y la ob-servancia de los principios de buen gobierno. [Pág. 50 - Epígrafe V.10].

38.Los Estatutos deberán prever que los derechosy deberes aplicables a la alta gerencia sean si-milares a los previstos para el Directorio y elejecutivo principal, aunque con un alcance máslimitado. En todo caso, el deber de lealtaddeberá ser siempre exigible a la alta gerencia.[Pág. 52 - Epígrafe V.10].

los principios contables contenidos en las nor-mas internacionales de información financiera

39.El Directorio deberá ser convocado periódica-mente y siempre que lo requieran los intere-ses de la sociedad a instancia del presidente,del vicepresidente, o de más de un director.[Pág. 53 - Epígrafe V.11].

40.El Directorio conformará en su seno comisio-nes para ejercer ciertas funciones y en parti-cular, la de auditoria y la de nombramientos yretribuciones, constituidas exclusivamente pordirectores externos. No obstante lo anterior, elDirectorio asignará competencias por áreas acada uno de los Directores, que serán respon-sables de su seguimiento y control. [Pág. 54 - Epígrafe V.12].

41.Las operaciones con partes vinculadas debe-rán ser autorizadas por el Directorio, con infor-me y propuesta de la Comisión de Nombra-mientos y Retribuciones, o en su defecto delDirector Externo Independiente,con una ma-yoría cualificada de, al menos, las tres cuartaspartes de los miembros del Directorio y debe-rán ser publicitadas.[Pág. 56 - Epígrafe V.13].

42.El Directorio deberá evaluar con una periodici-dad al menos anual el cumplimiento por su pre-sidente, vicepresidente, secretario y las co-misiones delegadas que se hayan constituido,de sus funciones y las medidas reconocidas eneste Código así como otras recomendacionesque puedan adoptarse de gobierno corporativo.[Pág. 53 - Epígrafe V. 11].


51.Los Estatutos incluirán una cláusula compro-misoria que establezca que cualquier disputa,salvo aquéllas reservadas legalmente a la jus-ticia ordinaria, entre accionistas relativa a lasociedad, entre accionistas y el Directorio, la

V. RESOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS

impugnación de acuerdos de la Asamblea y elDirectorio, y la exigencia de responsabilidad alos directores deberán someterse a un arbitra-je ante una institución local independiente.[Pág. 62 - Epígrafe VIII].

(NIIF) y contabilidad (NIC) o los aplicables concaracter general en el país de domicilio de laempresa, de manera tal que no haya lugar asalvedades por parte del auditor y que losriesgos asumidos por la compañía quedentotalmente identificados sobre la base de cri-terios de prudencia.[Pág. 57 a 60 - Epígrafe VI].

44.La Asamblea General de Accionistas nombra-rá al auditor externo independiente a propues-ta del Directorio previa recomendación del Co-mité de Auditoría, que no podrá proponer au-ditores que hayan sido objeto de inhabilitacióno cualquier otro tipo de sanción. [Pág. 57 a 60 - Epígrafe VI].

45.La sociedad no podrá contratar con su auditor,o personas o entidades a él vinculadas, servi-cios distintos al de auditoria. [Pág. 57 a 60 - Epígrafe VI].

46.En el caso de grupos consolidables, el auditorexterno deberá ser el mismo para todo el gru-po incluidas las filiales off shore. [Pág. 57 a 60 - Epígrafe VI].

47.Los Estatutos Sociales deberán contener lasnormas, plazos y prórrogas para la contratación

del auditor externo y contemplar la opción derotar al socio responsable y a los equipos de tra-bajo de la firma auditora o por rotar a la misma. [Pág. 57 a 60 - Epígrafe VI].

48.El Directorio informará a la Asamblea de la re-muneración del auditor externo por todos losconceptos y del porcentaje que dicha remune-ración supone respecto a la facturación totalde éste.[Pág. 57 a 60 - Epígrafe VI].

49.Los pactos entre accionistas de sociedadescotizadas, que afecten a la libre transmisibili-dad de las acciones o al derecho de voto enlas asambleas, habrán de ser comunicadoscon carácter inmediato a la propia sociedad yal mercado. [Pág. 57 a 60 - Epígrafe VI].

50.Anualmente, el Directorio deberá aprobar ypublicar un informe de gobierno corporativoque deberá incluir el grado de cumplimientode estas medidas, así como, entre otros, eldetalle de la información corporativa y la in-formación sobre las partes vinculadas y con-flictos de interés.[Pág. 60 - Epígrafe VII].


Sección III

Resumen de Medidasy recomendaciones aplicablesselectivamente por tipo de empresa


M E D I D A 1GC

UNA ACCIÓN UN VOTO

RECOMENDACIONES APLICABLES

EL EL1 ECS.A.A S.A.A1

M E D I D A 2GC

INFORME DIRECTORIO SOBREOPERACIONES QUE AFECTEN

A MINORITARIOS

OPINIÓN ASESOR EXTERNODISTINTO DEL DE LA COMPAÑÍA

PUBLICIDAD DE LOS INFORMES



M E D I D A 3GC

COMUNICACIÓN CON ACCIONISTAS

DEPARTAMENTO ESPECÍFICO



ANEXO I: DERECHOS Y TRATO EQUITATIVO DEACCIONISTAS POR TIPO DE EMPRESA

Se recomienda la adopción selectiva por parte de las categorías de empresas definidas en los LCAGC delas siguientes Medidas y recomendaciones relativas al área Derechos y Trato Equitativo de Accionistas con-forme a la siguiente tabla:

GC Grandes CompañíasEL Empresas ListadasEL1 Empresas Listadas con más de 50 accionistasS.A.A Sociedades Anónimas y AbiertasS.A.A1 Sociedades Anónimas y Abiertas con más de 50 accionistasEC Empresas Cerradas

M E D I D A 4GC

INFORMACIÓN CORPORATIVAEN WEB

SISTEMAS DE ALERTA

ACCESO RESTRINGIDO A WEB

REGISTRO DE ACCIONISTAS

COMUNICACIÓN ELECTRÓNICA



M E D I D A 5GC

AMPLIO RESPALDO PARA OPERA-CIONES ESTRATÉGICAS



M E D I D A 6GC

PUBLICIDAD RÉGIMEN TRANSMISIÓNDE ACCIONES

ELIMINACIÓN BLINDAJES ANTI-OPA

DERECHO DE COVENTA






M E D I D A 7GC

RECONOCIMIENTO DECOMPETENCIAS EXCLUSIVAS E

INDELEGABLES



M E D I D A 8GC

REGLAMENTO DE RÉGIMEN INTERNODE ORGANIZACIÓN Y

FUNCIONAMIENTO

INEXISTENCIA DE QUORUMREFORZADO



M E D I D A 9GC

CONVOCATORIA ASAMBLEA EXTRA-ORDINARIA POR ACCIONISTAS CON

PARTICIPACIÓN SIGNIFICATIVA



ANEXO II: ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTASPOR TIPO DE EMPRESA

Se recomienda la adopción selectiva por parte de las categorías de empresas definidas en los LCAGC delas siguientes Medidas y Recomendaciones relativas al área Asamblea General de Accionistas conforme ala siguiente tabla:


CAPACIDAD DE INTRODUCIRTEMAS EN LA AGENDA

M E D I D A 1 0GC

PLAZO SUFICIENTE CONVOCATORIA

MÁXIMA DIFUSIÓN CONVOCATORIA

COLABORACIÓN ENTIDADESDEPOSITARIAS



M E D I D A 1 1GC

DERECHO A SOLICITAR INFORMACIÓNESCRITA CON ANTELACIÓN

SOLICITAR INFORMACIÓN VERBALEN LA JUNTA



M E D I D A 1 2GC

OFRECIMIENTO PÁGINA WEB AINVERSORES INSTITUCIONALES Y

ACCIONISTAS SIGNIFICATIVOS



M E D I D A 1 3GC

PRECISIÓN PUNTOS AGENDA

CONVOCATORIA Y DOCUMENTACIÓNEN PÁGINA WEB





M E D I D A 1 4GC

POSIBILIDAD DE VOTO A DISTANCIA

AGRUPACIÓN DE ACCIONISTAS



M E D I D A 1 5GC

CESE O EJERCICIO DE ACCIÓNDE RESPONSABILIDAD CONTRA

ADMINISTRADORES EN CUALQUIERMOMENTO DE LA ASAMBLEA

SIN NECESIDAD DE ESTAR PREVISTOEN LA AGENDA



M E D I D A 1 8GC

ASISTENCIA DE ASESORESEXTERNOS, ALTA GERENCIA Y

MIEMBROS DEL DIRECTORIO



M E D I D A 1 7GC

MINIMIZAR DELEGACIÓN EN BLANCO



M E D I D A 1 6GC

NO REPRESENTACIÓN POR PARTEDEL DIRECTORIO





M E D I D A 1 9GC

NECESIDAD DE DIRECTORIO




ANEXO III: EL DIRECTORIO POR TIPO DE EMPRESA

Se recomienda la adopción selectiva por parte de las categorías de empresas definidas en los LCAGC delas siguientes Medidas y Recomendaciones relativas al área El Directorio conforme a la siguiente tabla:

M E D I D A 2 1GC

INTEGRIDAD SISTEMASCONTABILIDAD, CONTROL DE

RIESGOS Y OPERACIONESOFF-SHORE



M E D I D A 2 0GC

FACULTADES INDELEGABLES DELDIRECTORIO

PREVISIÓN DEL MANEJODE LA SUCESIÓN




M E D I D A 2 3GC

DIMENSIÓN ADECUADA DELDIRECTORIO

TRATAMIENTO EXPRESO SUPLENCIADIRECTORES

NÚMERO IMPAR DE DIRECTORES



M E D I D A 2 4GC

DISTINTAS CATEGORÍASDE MIEMBROS

SIMETRÍA DEL DIRECTORIO CONESTRUCTURA DEL CAPITAL

DIRECTORES EXTERNOS COMOMAYORÍA EN EL DIRECTORIO





M E D I D A 2 2GC

REGLAMENTO DE RÉGIMEN INTERNODE ORGANIZACIÓN Y

FUNCIONAMIENTO DEL DIRECTORIO



M E D I D A 2 6GC

CONDICIONES PARA SERCONSIDERADO INDEPENDIENTE

DECLARACIÓN INDEPENDENCIA DEDIRECTORES INDEPENDIENTES



M E D I D A 2 7GC

CAUSALES CESE DE DIRECTORES

INFORME PREVIO FAVORABLEAL CESE

SUPUESTOS DIMISIÓNDE DIRECTORES




M E D I D A 2 5GC

PROCEDIMIENTO CONCRETO DESELECCIÓN Y PROPUESTA DE

DIRECTORES

PROPUESTA JUSTIFICADA DE LACOMISIÓN DE NOMBRAMIENTOS Y

RETRIBUCIONES

LIMITACIÓN EDAD MEDIA DELDIRECTORIO

INFORMACIÓN RELACIONESFAMILIARES DIRECTORES A ASAMBLEA

EXISTENCIA DIRECTORINDEPENDIENTE SENIOR

INDEPENDENCIA ECONÓMICADIRECTORES INDEPENDIENTES

REQUISITOS PARA SER DIRECTOR




M E D I D A 3 1GC

ENTREGA DE INFORMACIÓNSUFICIENTE




M E D I D A 2 8GC

DEFINICIÓN Y REGULACIÓN DEBERESDIRECTORES EN ESTATUTOS



M E D I D A 2 9GC

DECLARACIÓN CONFLICTO DEINTERÉS DIRECTORES



M E D I D A 3 0GC

PREVISIÓN EN ESTATUTOSDEL MANEJO DE LOS CONFLICTOS

DE INTERESES





M E D I D A 3 3GC

RETRIBUCIÓN TRANSPARENTEINEXISTENCIA DE RETRIBUCIONES NOCONTEMPLADAS EN EL INFORME DE

BUEN GOBIERNO



M E D I D A 3 2GC

REMUNERACIÓN ADECUADA DELDIRECTORIO

REMUNERACIONES ACORDES CONRENDIMIENTOS

POLÍTICA RETRIBUTIVA APROBADAPOR ASAMBLEA GENERAL DE

ACCIONISTAS

RETRIBUCIÓN PERSONAL APROBADAPOR COMISIÓN DE NOMBRAMIENTOS

Y RETRIBUCIONES




M E D I D A 3 4GC

SEPARACIÓN ENTREADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN

EJECUTIVO PRINCIPAL MIEMBRODEL DIRECTORIO

REMUNERACIÓN VARIABLE DELEJECUTIVO PRINCIPAL




M E D I D A 3 9GC

REUNIONES PERIÓDICASDEL DIRECTORIO

PUBLICIDAD ASISTENCIADE DIRECTORES



M E D I D A 3 7GC

REFORZAR POSICIÓN EINDEPENDENCIA DEL SECRETARIO




M E D I D A 3 6GC

SEPARACIÓN ENTRE PRESIDENTEDIRECTORIO Y PRINCIPAL

EJECUTIVO

NO VOTO DIRIMENTE AL PRESIDENTE



M E D I D A 3 8GC

DERECHOS Y DEBERESDE LA ALTA GERENCIA



M E D I D A 3 5GC

PRESIDENTE DEL DIRECTORIOELEGIDO ENTRE MIEMBROS

EXTERNOS



M E D I D A 4 2GC

AUTOEVALUACIÓN DEL DIRECTORIO



M E D I D A 4 1GC

CONOCIMIENTO Y VALORACIÓN DEOPERACIONES VINCULADAS

AUTORIZACIÓN PREVIA DEOPERACIONES VINCULADAS POR

COMISIÓN DE NOMBRAMIENTOS ODIRECTOR INDEPENDIENTE



M E D I D A 4 0GC

REPARTO DE COMPETENCIAS ENTREDIRECTORES

COMISIONES ESPECIALIZADAS

COMISIONES CONFORMADAS PORMIEMBROS EXTERNOS






M E D I D A 4 3GC

RENDICIÓN DE ESTADOSFINANCIEROS SEGÚN PRINCIPIOS

CONTABLES ADECUADOS

SISTEMAS DE AUDITORÍA INTERNA



M E D I D A 4 4GC

INDEPENDENCIA DEL AUDITOREXTERNO



ANEXO IV: INFORMACIÓN FINANCIERA Y NOFINANCIERA POR TIPO DE EMPRESA

Se recomienda la adopción selectiva por parte de las categorías de empresas definidas en los LCAGC delas siguientes Medidas y Recomendaciones relativas al área Información Financiera y No Financiera con-forme a la siguiente tabla:

M E D I D A 4 5GC

CONTRATACIÓN EXCLUSIVA CONAUDITOR SERVICIOS DE AUDITORÍA




M E D I D A 4 7GC

MISMO AUDITOR EXTERNO CONLIMITACIONES TEMPORALES



M E D I D A 4 8GC

REMUNERACIÓN AUDITOR EXTERNO



M E D I D A 5 0GC

INFORME ANUAL SOBREGOBIERNO CORPORATIVO



M E D I D A 4 9GC

TRANSPARENCIA DE PACTOSENTRE ACCIONISTAS

INFORMACIÓN A LOS MERCADOSFINANCIEROS

OPERACIONES VINCULADAS COMOHECHO RELEVANTE



M E D I D A 4 6GC

MISMO AUDITOR PARA GRUPODE EMPRESAS






M E D I D A 5 1GC

CLÁUSULAS COMPROMISORIAS DESUMISIÓN AL ARBITRAJE



ANEXO V: RESOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS

Se recomienda la adopción selectiva por parte de las categorías de empresas definidas en los LCAGC delas siguientes Medidas y Recomendaciones relativas al área Resolución de Controversias conforme a lasiguiente tabla:


Glosario

TÉRMINOS UTILIZADOS EN LOS LINEAMIENTOS PARA UN CÓDIGO ANDINO DE GOBIERNO CORPORATIVO

ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS:REUNIÓN DEL CONJUNTO DE ACCIONISTAS DE UNA SOCIEDAD. EQUIVALENTE A LA JUNTA GENERAL DE

ACCIONISTAS.

ALTA GERENCIA:GRUPO DE PERSONAS QUE DETENTEN LA REPRESENTACIÓN DE LA SOCIEDAD O QUE OSTENTEN FACULTADES

PARA TOMAR DECISIONES DE GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA SOCIEDAD. INCLUYE A EJECUTIVO PRINCIPAL,GERENTES, DIRECTORES, ETC.

COVENTA:DERECHO DE LOS ACCIONISTAS MINORITARIOS DE VENDER SIMULTÁNEAMENTE CON LOS ACCIONISTAS MAYORI-TARIOS Y LOS ACCIONISTAS SIGNIFICATIVOS EN OPERACIONES QUE SUPONGAN UN CAMBIO DE CONTROL EN LA

SOCIEDAD. TAG ALONG EN INGLÉS.

CONFLICTO DE INTERÉS:EL CONFLICTO DE INTERÉS SE ORIGINA CUANDO COLISIONAN LOS INTERESES PERSONALES CON LOS DE LA

SOCIEDAD O DE TERCEROS, Y SE MATERIALIZA EN AQUELLA SITUACIÓN EN VIRTUD DE LA CUAL UNA PERSONA

EN RAZÓN DE SU ACTIVIDAD O SU CARGO SE ENFRENTA A DISTINTAS ALTERNATIVAS DE CONDUCTA CON

RELACIÓN A INTERESES INCOMPATIBLES.

AGENDA:RELACIÓN DE TEMAS EN LA ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS PROPUESTA POR EL DIRECTORIOEQUIVALENTE A ORDEN DEL DÍA. TAMBIÉN ORDEN DEL DÍA DEL DIRECTORIO.

ADMINISTRACIÓN DE LA SOCIEDAD:ACTOS Y DECISIONES TOMADAS POR EL DIRECTORIO. EQUIVALENTE A GOBIERNO DE LA SOCIEDAD.

ACCIONISTA SIGNIFICATIVO:ACCIONISTAS DE UNA SOCIEDAD QUE MANTIENE UNA PARTICIPACIÓN SIGNIFICATIVA (+ DEL 10%) EN EL CAPI-TAL, NORMALMENTE DE CARÁCTER ESTABLE, QUE PUEDE PERTENECER O NO AL DIRECTORIO.

DERECHO DE RETIRO O SEPARACIÓN:DERECHO DE LOS ACCIONISTAS A DEJAR DE SERLO Y A QUE LA SOCIEDAD RECOMPRE SUS ACCIONES A DETER-MINADO PRECIO, Y QUE SE ESTABLECE EN LA LEY PARA DETERMINADOS CASOS TASADOS.


GESTIÓN DE LA SOCIEDAD:ACTOS Y DECISIONES TOMADAS POR LA ALTA GERENCIA DE LA COMPAÑÍA.

PROCEDIMIENTO ARBITRAL:EQUIVALENTE A ARBITRAMENTO.

QUÓRUM REFORZADO:PROPORCIÓN DE VOTOS NECESARIOS FAVORABLES SUPERIOR A LA MAYORÍA SIMPLE PARA LA VÁLIDA ADOPCIÓNDE ACUERDOS.

HECHO RELEVANTE:LA INFORMACIÓN CUYO CONOCIMIENTO PUEDA AFECTAR A UN INVERSOR RAZONABLEMENTE PARA ADQUIRIR O

TRANSMITIR VALORES O INSTRUMENTOS FINANCIEROS Y POR TANTO PUEDA INFLUIR DE FORMA SENSIBLE EN SU

COTIZACIÓN EN UN MERCADO SECUNDARIO. EQUIVALENTE A HECHO DE IMPORTANCIA.

INVERSORES INSTITUCIONALES:INVERSORES PROFESIONALES, SUJETOS A UN RÉGIMEN ESPECIAL DE REGULACIÓN DE NORMAS DE CONDUCTA

Y DE SUPERVISIÓN PRUDENCIAL, QUE TOMAN PARTICIPACIONES, HABITUALMENTE CON CARÁCTER ESTABLE, EN

EL CAPITAL DE SOCIEDADES Y/O ADQUIEREN TÍTULOS DE DEUDA DE LAS SOCIEDADES EMISORAS. INCLUYE:FONDOS DE PENSIONES, FONDOS DE INVERSIÓN, FONDOS MUTUOS, GESTORAS DE ESTOS FONDOS,COMPAÑÍA DE SEGUROS, BANCOS, CASAS DE VALORES O DE BOLSA, FIDEICOMISOS, ETC.

SOCIEDADES, EMPRESAS O COMPAÑÍAS:ENTIDADES CON PERSONALIDAD JURÍDICA FORMADAS POR UN GRUPO DE PERSONAS, NARURALES O JURÍDICAS,QUE PONEN EN COMÚN DINERO, BIENES O INDUSTRIAS CON ÁNIMO DE OBTENER UN BENEFICIO, CONSTITUIDAS

DE ACUERDO CON LEY DE SU DOMICILIO.

ÓRGANOS CORPORATIVOS:LA ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS Y EL DIRECTORIO.

INFORMACIÓN PRIVILEGIADA:INFORMACIÓN DE CARÁCTER CONCRETO QUE SE REFIERA DIRECTA O INDIRECTAMENTE A UNO O VARIOS VALORES OINSTRUMENTOS NEGOCIABLES, O A UNO O VARIOS DE SUS EMISORES, QUE NO SE HAYA HECHO PÚBLICA Y QUE, DEHACERSE O HABERSE HECHO PÚBLICA, PODRÍA INFLUIR O HUBIERA INFLUIDO DE MANERA APRECIABLE SOBRE SUCOTIZACIÓN EN UN MERCADO O SISTEMA DE CONTRATACIÓN.

ESTADOS FINANCIEROS:LAS CUENTAS A RENDIR POR EL DIRECTORIO A LA ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS AL CIERRE DE CADA

EJERCICIO FISCAL. INCLUYE, ENTRE OTROS, BALANCE, CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS, MEMORIA ANUAL Y

PROPUESTA DE APLICACIÓN DEL RESULTADO.

ESTATUTOS SOCIALES:NORMA INTERNA MÁXIMA CONSTITUTIVA DE UNA COMPAÑÍA.


DIRECTORIO:ÓRGANO COLEGIADO DE ADMINISTRACIÓN DE UNA SOCIEDAD. EQUIVALENTE A JUNTA DIRECTIVA O CONSEJO

DE ADMINISTRACIÓN.

DIRECTOR:PERSONA ELEGIDA POR LA ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS PARA ACTUAR COMO MIEMBRO DELDIRECTORIO.

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