liderazgo y empowerment

LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010

IINTRODUCCIÓN

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Las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una

constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las

personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el

bienestar de la organización o empresa. Cuando hablamos de las organizaciones

y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy,

aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus

subordinados a conseguirlo.

El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer;

esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a

los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás

para conseguir el éxito.

Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas.

El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para

ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz, el

pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración(la

realización de la labor administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene

importantes consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder

eficaz.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que

una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente

tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y

necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados.

Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de

sus acciones.

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IIDEFINICIONES DE

LIDERAZGO

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1.1.-DEFINICION ETIMOLOGICA

La definición de la palabra líder encuentra su origen en la partícula “lid”, que

proviene del latín lis-litis: su significación original es de la lengua latina que es:

disputa, querella o proceso. De esta manera y según su etimología, el líder es

quien inicia o se encuentra inmerso en una querella, disputa o proceso.

1.2.-DEFINICIÓN DE LIDERAZGO (CHIAVENATO)

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización

humana, ya sea en las empresas o en cada uno de sus

departamentos. También es esencial en las funciones de la

administración porque el administrador necesita conocer la

motivación humana y saber conducir a las personas, esto es, ser

líder. Según los autores de la Teoría de las relaciones humanas.

El liderazgo puede verse desde perspectivas diferentes, a saber:

1.21.-Liderazgo como fenómeno de influencia interpersonal:

El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,

orientada a la consecución de uno o diversos objetivos específicos

mediante el proceso de comunicación humana.

El liderazgo, fenómeno social que ocurre solo en grupos sociales, debe

analizarse en función de las relaciones interpersonales en determinada

estructura social y no de una serie de características de la personalidad del

líder.

La influencia es una fuerza psicológica, una transacción interpersonal en

que una persona actúa para modificar el comportamiento de otra. La

influencia abarca conceptos como poder y autoridad, incluso la manera de

provocar cambios en el comportamiento de las personas y de grupos

sociales. El control representa la tentativa de asegurar la influencia, es

decir, desencadenar las consecuencias previstas por quien ejerce la

influencia. El poder es el potencial de influencia de una persona sobre otras;

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es la capacidad de ejercer influencia, aunque no garantiza el ejercicio de la

influencia.

1.22.- Liderazgo como proceso de reducción de incertidumbre de un

grupo:

El liderazgo es un proceso continuo de elección que permite a la

empresa avanzar en dirección de sus objetivos, a pesar de las

perturbaciones internas y externas.

El grupo tiende a escoger como líder a la persona que puede orientarlo y

apoyarlo (que defina o ayude al grupo a elegir el rumbo y las mejoras

soluciones a los problemas) en la consecución de los objetivos. El liderazgo

tiene que ver con la reducción de incertidumbre en el grupo y con el

comportamiento que permite lograr esa reducción, es decir, la toma de

decisiones. Desde este punto de vista, el líder es una persona que toma

decisiones y ayuda a que el grupo tome decisiones adecuadas.

1.3.-liderazgo como relación funcional entre líder y subordinados:

El liderazgo esta en función de ciertas necesidades en determinada

situación, y es la relación entre un individuo y un grupo.

La relación entre líder y subordinados radica en tres generalizaciones:

a. La vida de cada persona puede verse como una lucha continua por satisfacer necesidades, aliviar tensiones y mantener el equilibrio.

b. En nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades individuales se satisface a través de las relaciones con otras personas y grupos sociales.

c. Para cualquier persona, el proceso de relación con otras personas es un proceso activo de satisfacción de necesidades.

Existe una relación funcional en que el grupo percibe al líder como la

persona que tiene o controla los medios capaces de satisfacer sus

necesidades. Por tanto, seguirlo puede contribuir para el grupo un medio de

aumentar la satisfacción de sus necesidades o de evitar su disminución. En

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consecuencia, el líder es un estratega que orienta el rumbo de las

personas.

1.4.- El liderazgo como proceso en función del líder, de los seguidores

y de las variables de situación:

El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre una persona o

un grupo de personas que se esfuerzan por lograr sus objetivos en

determinada situación. El liderazgo se presenta en función de las

necesidades existentes en determinada situación, es decir, de las

características personales del líder, de los subordinados y de la situación en

que se hallan. Es un enfoque situacional. El líder conjuga y adapta todas

estas características. Por tanto, no hay un tipo de líder único y exclusivo

para cada situación.

EN CONCLUSION:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una

situación, dirigida a través del proceso de comunicación

humana a la consecución de uno o diversos objetivos

específicos".

2.-DEFINICIÓN DE LIDERAZGO (ARTHUR Y GEORGE)

En las organizaciones, se relaciona el liderazgo con la influencia que ejerce

un administrador en el logro de metas asociadas con la productividad de la

organización. Por ello, el liderazgo efectivo entre los administradores puede ser

considerado como un medio para motivar a los empleados a que mejoren su

desempeño.

Como una de las preocupaciones mas importantes de los directores de

Recursos Humanos es mejorar el desempeño de los empleados, no es de

sorprender que les haya interesado tanto el estudio del liderazgo.

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Hay 3 tipos de poder de liderazgo:

Poder de Posición, Poder Personal y Poder Político.

2.1.-El poder de posición se deriva de las fuentes estructurales como la

autoridad formal y el control sobre los recursos, recompensas y castigos. Al

diseñar los puestos administrativos, los profesionales de Recursos Humanos

pueden aumentar el poder de los administradores asegurándose de que el control

sobre estas áreas sea descentralizado hacia el líder.

2.2.-El poder personal se deriva de características personales como

experiencia, necesidad de afiliación y carisma. Para aumentar el poder personal

de los líderes, los profesionales de Recursos Humanos pueden concentrarse en

seleccionar directores con experiencia técnica así como una necesidad moderada

de afiliación. Finalmente,

2.3.-El poder de político se deriva del control de las decisiones y la

sensibilidad ante el uso de alianzas políticas. Una vez más, los administradores de

Recursos Humanos pueden influir en el poder político del líder al descentralizar las

decisiones con el equipo de trabajo. También pueden concentrarse en seleccionar

directores que tengan habilidades en relaciones humanas para establecer

coaliciones y relaciones entre los empleados clave de la organización.

3.-DEFINICIÓN DE LIDERAZGO (WIKIPEDIA)

La "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el

logro de los objetivos del grupo".

De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:

1) el proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.

2) el factor humano, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en

el logro de los objetivos.

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III

TEORÍAS SOBRE

LIDERAZGO

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El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más investigados y

estudiados en las últimas décadas. Las teorías sobre liderazgo formuladas por los

autores de las relaciones humanas pueden clasificarse en tres grupos, cada uno

de los cuales tiene sus propias características.

3.1.-TEORÍA DE ESTILOS DE LIDERAZGO

Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento de líder frente

a los subordinados. Mientras el enfoque de rasgos apunta a lo que es el líder, el

enfoque de estilos de liderazgo se refiere a lo que se hace el líder, a su manera de

comportarse en el ejercicio de liderazgo.

La principal teoría señala tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y

democrático. White y Lippitt realizaron un estudio para verificar el impacto causado

por tres estilos diferentes de liderazgo en niños orientados a la ejecución de

tareas. Los niños fueron divididos en cuatro grupos. Cada seis semanas la

dirección de cada grupo era asumida por líderes que utilizaban tres estilos

diferentes: auditorio, liberal y democrático.

Liderazgo autocrático: el líder centraliza las

decisiones e impone órdenes al grupo. Por un

lado, el comportamiento de los grupos indico

fuerte tensión, frustración, y agresividad; por el

otro, ausencia de espontaneidad, de iniciativa y

de grupos de amigos. A pesar de que en apariencia les gustaban las tareas,

no demostraron satisfacción frente a la situación. El trabajo solo se

desarrollaba cuando el líder estaba presente; en su ausencia, las

actividades se detenían y los grupos expresaban sus sentimientos

reprimidos, llegando a comportamientos de indisciplina y agresividad.

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Liderazgo liberal: el líder delega todas las decisiones en el grupo y no

ejerce ningún control. Aunque la actividad de los grupos fue intensa, la

producción fue escasa. Las tareas se desarrollaban al azar, con muchos

altibajos, y se perdía mucho tiempo en discusiones personales, no

relacionadas con el trabajo en sí. Se noto fuerte individualismo agresivo y

poco respeto al líder.

Liderazgo democrático: el líder conduce y orienta el

grupo, e incentiva la participación de las personas. Se

formaron grupos de amigos y se establecieron

relaciones cordiales entre los niños. El líder y los

subordinados desarrollaron comunicación espontanea, franca y cordial. El

trabajo se realizo a un ritmo uniforme y seguro, sin alteraciones, incluso

cuando el líder se ausentaba. Hubo un claro sentido de responsabilidad y

de compromiso personal, además de una impresionante integración grupal

en un clima de satisfacción.

Los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron mayor cantidad de

trabajo; bajo el liderazgo liberal, los resultados fueron pobres en cuanto a calidad y

cantidad; bajo el liderazgo democrático, el nivel de producción fue igual al de los

grupos sometidos a liderazgo autoritario, aunque la calidad del trabajo fue

superior.

En la práctica, el líder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la

situación, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir las órdenes, pero

también consulta a los subordinados antes de tomar una decisión, y sugiere

realizar determinadas tareas: utiliza el liderazgo autoritario, el democrático y el

liberal. La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo es saber cuándo aplicar

cual proceso, con quien y en qué circunstancias y actividades.

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3.2.- TEORÍA SITUACIONAL DEL LIDERAZGO

Las teorías situacionales parten de un contexto más amplio y pregonan cada

situación requiere un tipo de liderazgo para liderar con éxito los subordinados. Las

teorías situacionales son más atractivas para el gerente puesto que aumentan sus

opciones y sus posibilidades de cambiar la situación para adecuarla a un modelo

de liderazgo o cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la situación.

El líder debe adaptarse a un grupo de personas en condiciones variadas. La

ascendencia de un líder depende mucho más de la posición estratégica que ocupa

en la red de comunicaciones, que de sus características de personalidad

TANNENBAUM Y SCHMIDT exponen un enfoque situacional de liderazgo u

sugieren una gama bastante amplia de patrones de comportamiento de liderazgo

que el administrador puede escoger para relacionarse con los subordinados.

Cada comportamiento se asocia al grado de autoridad utilizado por el líder y al

grado de libertad disponible para los subordinados en la toma de decisiones,

dentro de un continuum de modelos de liderazgo.

Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:

Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es

limitado y está sujeto a controles del jefe, que se sitúa en un patrón de

liderazgo próximo.

Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno

de sus subordinados, de acuerdo con las fuerzas mencionadas.

El líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un

mismo subordinado, según la situación que se presente. Cuando el

subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el líder puede darle mayor

libertad en las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y

graves, puede imponer mayor autoridad personal y darle menor libertad en

el trabajo.

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COMPORTAMIENTO

ORIENTADO A LA TAREA

(DIRECTIVA)

MADUREZ DE SEGUIDOR


Alto nivelde relación

y bajo nivel de tarea

S3 S2

Alto nivelde tarea y

alto nivel derelación

S4

Bajo nivel derelación y bajonivel de tarea

S1

Alto nivel detarea y bajo

nivel derelación

Puede yesta dispuesto

o confía enmismo

Puede perono esta

dispuesto oesta inseguro

No puedepero esta

dispuesto oconfía ensi mismo

No puedey no estadispuesto

o estainseguro

R4 R3 R2 R1

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PARTICIPAR VENDER

DECIRDELEGAR

BAJO ALTO

COMPORTAMIENTO DEL LÍDER


3.3.- TEORÍA DEL AUTOLIDERAZGO

La teoría del autoliderazgo se concentra en promover el

que los subordinados ejerciten un liderazgo sobre ellos

mismos. El director dirige con el ejemplo (es decir,

modelando el autoliderazgo), otorgando premios por

autoliderazgo entre sus subordinados, y ayudando a

establecer metas para los empleados como actuar siendo

sus propios líderes.

El líder con éxito no parece dirigir influyendo, obligando y castigando a los

subordinados. Más bien, la característica de un líder con éxito es la capacidad

para exhortar a otros a autodirigirse y ofrecer recompensas para los subordinados

que establezcan un patrón de autodirección.

Los cambios en la fuerza laboral parecen apoyar el potencial de la teoría del

autoliderazgo. Hay cada vez más empleados mejor preparados y más

independientes en la fuerza laboral, y deben ser capaces de usar el autoliderazgo

como forma de dirigir su conducta. Además, existen más empresas de servicios,

como las agencias de salud mental de la comunidad.

Los empleados de este tipo de empresas de servicios llevan a cabo sus tareas en

gran parte sin estar ante la vista de sus supervisores. Además, los sistemas de

información más sofisticados permiten la descentralización de la toma de

decisiones. Cuando los empleados actúan por cuenta propia, la promoción del

autoliderazgo parece ser el medio más efectivo para garantizar que su conducta

sea consistente con la misión y metas de la empresa.

Hasta en el ambiente más estructurado y tradicional de las organizaciones, el

autoliderazgo cuenta con el merito de otorgarle a los empleados autonomía y

responsabilidad sobre su propio desempeño y satisfacción. Como la fuerza laboral

es tan diversa, los directores deben reconocer que algunos empleados pueden

estar mejores condiciones que otros para ejercer el autoliderazgo.

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3.4.-TEORÍA DEL LIDERAZGO DE TRANSFORMACIÓN

El liderazgo de transformación se refiere al éxito del líder para cambiar una

organización al lograr el entusiasmo y el compromiso con la visión que tiene el

líder de la misión organizacional. Se puede describir el papel del líder de

transformación de la siguiente manera:

El líder de transformación motiva a los seguidores a hacer más de lo que se

esperaba originalmente. Dicha transformación se puede lograr:

Aumentando la conciencia de lo importante y valioso de los resultados

esperado.

lograr que los seguidores trasciendan sus intereses personales.

alterando o expandiendo las necesidades de los seguidores en la jerarquía

de necesidades.

Los líderes de transformación no abandonan los comportamientos tradicionales

del líder tales como proporcionar recompensas apropiadas o controlar las

acciones de los subordinados para lograr metas. Más bien, van más allá de estas

conductas tradicionales del líder, conduciéndose en forma carismática al sentir lo

que es importante y comunicando dicha visión a través de la misión de la

organización.

También estimulan el desarrollo de las personas asignando proyectos y

preparando a los empleados de tal manera que se reconozcan las capacidades

del individuo. Finalmente, los líderes de transformación estimulan intelectualmente

al promover que los seguidores piensen de maneras nuevas.

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Las investigaciones de la ciencia del comportamiento en lo referente al liderazgo

de transformación son alentadoras:

se puede encontrar a los líderes de transformación en diversos niveles de la

organización, no solo en la cúspide.

el liderazgo de transformación produce respuestas positivas de los

seguidores, y aparentemente marca una diferencia en su desempeño.

Tercera, y tal vez la mayor contribución, el liderazgo de transformación

ayuda a mejorar la cultura de una empresa.

Los líderes de transformación desarrollan una visión de una organización

cambiada, con más éxito y mejor desempeño. Entonces desarrollan un

compromiso con esa visión al poner en práctica estrategias para institucionalizar la

visión entre los empleados así como en los componentes externos de la empresa.

3.5.-TEORÍA DEL LIDERAZGO DE BERNARD BASS

JAMES MACGREGOR BURNS en su obra “LEADERSHIP”, marca un hito en los

estudios sobre el liderazgo. En esta obra, publicada en 1978, BURNS distingue

dos tipos de liderazgo, que denomina TRANSACCIONAL Y TRANSFORMADOR.

Con posterioridad, en 1985, BASS profundiza y desarrolla esta distinción en una

obra también clave, “LADERSHIP AND PERFORMANCE BEYOND

EXPECTATIONS”.

Los conceptos de líder transaccional y de líder transformador se corresponden, en

líneas generales, con los de directivo y de líder en las obras de ZALEZNIK y de

KOTTER.

3.51.-EL LIDER TRANSACCIONAL “EL DIRECTIVO”:

Este planifica, organiza, controla y resuelve problemas. En otras palabras

es un buen administrador.

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Este liderazgo adopta varias formas:

EL PREMIO CONTIGENTE: esta es la forma más plena del

liderazgo transaccional. En ella el líder clarifica expectativas,

establece pactos mutuamente satisfactorios, intercambia promesas.

por ello el calificativo de transaccional, y asigna premios monetarios

o simbólicos, en función del desempeño del colaborador. el premio

depende del cumplimiento de los compromisos, de aquí el calificativo

de contingente.

LA DIRECCION POR EXCEPCION ACTIVA: el líder sigue de cerca

el rendimiento del colaborador y adopta acciones correctivas si se

producen desviaciones del estándar. Impone reglas y evita errores.

LA DIRECCION POR EXCEPCION PASIVA: el líder solo interviene

si surgen problemas serios. No actúa hasta que los errores han

llamado su atención.

3.52.-EL LIDER TRANSFORMADOR “EL LIDER POR ANTONOMASIA”:

Este muestra el camino, alinea, motiva e inspira. El líder transformador,

como su propio nombre indica, transforma la organización: cambia la

cultura, los valores, la estructura, los sistemas; moviliza las motivaciones de

orden superior de sus colaboradores, eleva su punto de mira, les enseña a

trascender sus intereses individuales en aras de unas metas superiores.

Se compone de cuatro elementos.

LA INFLUENCIA IDEALIZADA: el líder transmite convicción,

expresa confianza, toma posición en cuestiones difíciles,

manifiesta, sus valores, y destaca la importancia del propósito,

del compromiso y de las consecuencias éticas de las decisiones.

Tales líderes son admirados como modelos y despiertan orgullo y

lealtad.

MOTIVACION INSPIRADA: el líder formula una visión atractiva

del futuro, reta a sus colaboradores con metas altas, transmite

entusiasmo y animo, y muestra el sentido de la labor a hacer.

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ESTIMULO INTELECTUAL: el líder cuestiona las ideas

establecidas, sugiere nuevas formas de pensar y de hacer las

cosas, y anima a expresar las propias ideas.

CONDICIONAMIENTO INDIVIDUALIZADO: el líder trata a los

demás como personas; tiene en cuenta las necesidades, las

aspiraciones y las habilidades de los demás; escucha

atentamente, promueve el desarrollo personal, aconseja, enseña

y entrena.

3.5.3.-LA CALIDAD TOTAL Y EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR:

La calidad total, entendiendo por tal la búsqueda de la cali2dad en todos los

procesos organizativos, implica un cambio cultural, y esta clase de cambio

requiere la presencia y la actuación de un líder transformador. JURAN, DEMING Y

CROSBY, pone el acento en el liderazgo de la dirección como factor clave para la

implantación de la calidad total.

Así el cuestionario para la evaluación del nivel de implantación de la gestión

calidad total. Introduce el liderazgo como un factor facilitador, y lo define en los

siguientes términos: “el comportamiento de todos los directivos conduciendo la

organización hacia la calidad total. Como el equipo directivo y todos los niveles

de mando inspiran y conducen la calidad total como el proceso fundamental de la

organización para la mejora y el desarrollo continuo de esta. La calidad total

requiere una cultura en la que se estimule el aprendizaje continuo y en la que el

personal de todos los niveles se sienta invitado y autorizado (empowerment) a

participar en la mejora continua de los procesos operativos. La calidad total

implica, en último término, que las personas que componen la organización

aprenden y mejoran como personas.

Resumiendo: la gestión de la calidad total requiere algo más que una buena

dirección, requiere la clase de liderazgo que hemos calificado de

transformador.

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3.5.4.-INGREDIENTES DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DESDE LA

OPTICA DE LA CALIDAD TOTAL:

3.5.41.-LA INFLUENCIA IDEALIZADA Y LA CALIDAD TOTAL:

En un proceso de mejora continua encaminado al logro de la calidad total, el

líder transformador actúa de modelo a seguir por parte de sus colaboradores.

El líder no se limita a predicar, la calidad total, sino que en el día a día busca

la mejora continua en su trabajo. A los ojos de sus colaboradores, el líder se

convierte así en un ejemplo vivo de la mejora continua. El líder no se arredra

ante las dificultades, tiene determinación y saca fuerzas de flaqueza.

3.5.42.-LA MOTIVACION INSPIRADA Y LA CALIDAD TOTAL:

El líder desarrolla una visión y la comunica a la organización en cada ocasión

que se presenta. La visión encierra metas atractivas que movilizan a los

colaboradores y les estimulan a superarse. La calidad total es exigente. El

líder transformador es un buen comunicador y sabe encontrar el lenguaje que

entienden sus colaboradores. Es un Pigmalión que espera lo mejor de cada

uno.

3.5.43.-EL ESTIMULO INTELECTUAL Y CALIDAD TOTAL:

El líder transformador cuestiona los modos tradicionales de hacer las cosas y

las ideas establecidas. El líder invita a pensar innovadoramente en busca de la

excelencia. La mejora continua es un proceso interminable que exige una

creatividad permanente.

3.5.44.-LA CONSIDERACION INDIVIDAUALIZADA Y LA CALIDAD TOTAL:

El líder transformador trata a cada uno de sus colaboradores como personas,

con sus propias singularidades. Es un psicólogo práctico y sabe el resorte que

tocar en cada colaborador para que contribuya a la calidad total. Sabe

escuchas, delegas, aconsejar, entrenar, reconocer.

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3.5.5.-EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR Y EL CAMBIO CULTURAL

La calidad total, entendía como la búsqueda de la

calidad en todos los procesos organizativos, implica

un cambio, y esta clase de cambio requiere la

presencia y la actuación de un líder transformador.

De hecho, como subraya SCHEIN, “la función única

y esencial del liderazgo es el manejo de la cultura”

KOTTER aporta una visión clarificadora del camino

seguido por el líder para realizar el cambio.

El concepto de líder en KOTTER tiene muchos punteos de contacto con el

concepto de líder transformador en Bass. De hecho, la distinción que hace

KOTTER entre directivo y líder se corresponde, en líneas generales, con la que

hace Bass entre líder transaccional y líder transformador. Las aportaciones de

KOTTER y de Bass son complementarias. Según KOTTER, el líder hace tres

cosas:

3.5.51.-DESARROLLA Y ARTICULA UNA VISION. “una visión no es algo

místico e intangible, sino la descripción de algo (una organización, una

cultura, un negocio, una tecnología, una actividad) en el futuro, a menudo

en un futuro lejano, en términos de la esencia de la que debe llegar a ser”.

3.5.52.-ALINEA A LA GENTE EN LA DIRECCION DE LA VISION: en el

sentido de que consigue que se muevan en la misma dirección, centrando

sus esfuerzos en el logro de la visión. Este proceso requiere un gran

esfuerzo de comunicación a todos los niveles de la organización,

persistentemente, aprovechando cada ocasión para repetir el mensaje,

MASIP decía que invertía mas de doscientas horas cada año en transmitir

su mensaje.

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3.5.53.-MOTIVA E INSPIRA: La visión es una meta difícil y requiere una

gran inversión de energía. Este aspecto del liderazgo se logra a través de

diversos medios: a través de la misma visión, en cuanto que apela a lo

mejor de la gente; involucrando a la gente en las decisiones que afectan a

la visión; apoyando los esfuerzos desplegados por la gente para el logro de

la visión; entrenando, delegando, reconociendo y premiando públicamente

los esfuerzos realizados, en una palabra motivando intrínsecamente.

3.5.6.-LA DIFUCION DEL LIDERAZGO:

cuando se piensa en el liderazgo, la imagen mas habitual es la de un lider y un

colectivo de seguidores. como bien apunta kotter, la realidad es mas compleja.

cuando se observa un proceso de cambio con suficiente detalle, sale a la luz la

presencia de un numero de “seguidores” que tambien cumplen funciones de

liderazgo. son los que kotter, acertadamente, llama lideres con l (minuscula). el

proceso de alineacion no solo implica la movilizacion de seguidores, sino tambien

la emergencia de personas de todos los niveles, tanto directivos como

supervisores, que recogen el testigo y apoyan el esfuerzo del lider con L

(mayuscula), sin esta multiplicidad de lideres, el cambio cultural no seria posible.

este proceso es absolutamente necesario en organizaciones grandes.

la difusion del liderazgo plantea la necesidad de coordinar los esfuerzos del

conjunto de lideres. este proceso de coordinacion no sigue las pautas habituales

del organigrama oficial, sino, mas bien, adopta la forma de una red informal que

actua de una acciones a traves de multitud de contactos. esto requiere una gran

cantidad de comunicación entre todos los lideres, a fin de que la vision que cada

uno desarrolla para su parcela de la organización sea coherente con las de los

demas. es funcion del lider promover, alimentar y cuidar este proceso.

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IV

TIPOS

DE LIDERAZGO

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La opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de

liderazgo.

En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es

uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales

definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han

adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que

sea un líder.

4.1.-TRES TIPOS DE LIDERAZGO QUE SE REFIEREN A FORMAS VARIADAS

DE AUTORIDAD:

4.11.-Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por

un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha

tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

4.12.-Líder legal: es aquél que obtiene el poder mediante una persona o un

grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir

a los demás. El término legal se refiere a las leyes o normas jurídicas. Un

líder legal es simplemente aquél que cumple con la ley. Para ser un líder,

es requisito inevitable que cumpla con ella.

4.13.-Líder legítimo: el término líder legal está mal empleado. Podríamos

pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona

que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas

legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a

través del uso de la ilegalidad. Un "liderazgo por medio de la fuerza" no es

otra cosa que carencia del mismo.

4.14.-Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar

entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus

seguidores.

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4.2.-Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:

4.21.-Líder autócrata:

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

4.22.-Líder emprendedor:

Un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el

liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala

directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y

opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

4.23.-Líder liberal:

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la

autoridad para tomar decisiones.

4.24.-Líder proactivo:

Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas,

de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.

4.25.-Líder audaz:

Este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y

personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de

consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.

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4.4.-Según la formalidad en su elección

4.41.-Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

4.42.-Liderazgo informal: emergente en el grupo.

4.5.-Según la relación entre el líder y sus seguidores

4.51.-Liderazgo dictador:

Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirles a los demás

integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es

inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.

4.52.-Liderazgo autocrático:

El líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la

organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los

criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del

grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

4.53.-Liderazgo democrático:

El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las

opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son

explícitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias

soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

4.54.-Liderazgo paternalista:

Tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones

entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus

empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e

ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.

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4.55.-Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo,

abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las

aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan

de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

4.6.-Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados

4.61.-Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al líder

como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados

válidos para el grupo.

4.62.-Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad

de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los

seguidores. Las principales acciones de un líder carismático son:

discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una

nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y

el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y

ser capaz de asumir riesgos personales.

4.63.-Liderazgo autentico: es aquel líder que se concentra en liderarse en

primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime,

espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente

se puede liderar a los demás.

4.64.-Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de

una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso

de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos

en común con la organización.

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4.65.-Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características

importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de

dirección:

La aptitud: se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y

procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un

flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing.

La actitud: Pero en muchos casos estos conocimientos no son

aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir,

de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos

métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la

habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según

muchos autores, es parte de la personalidad individual.

26


PRINCIPIOS ABSOLUTOS DEL LIDERAZGO

“UN PROGRAMA CLARO”

El líder triunfador establece dos programas: uno personal y uno organizacional.

El programa organizacional tiene como propósito establecer el marco en el que

deberá llevarse a cabo todo el trabajo (su labor como líder consiste en brindarles

esa visión).

“UNA FILOSOFIA PERSONAL”

El marco de una filosofía operativa se crea aprendiendo innovando y decidiendo.

“RELACIONES DURADERAS”

La clave de unas relaciones duraderas es el

respeto. En toda organización triunfadora hay al

menos un persona que esta orientada a las

relaciones y que quía a los demás. El líder hará

bien en identificar y motivar a esa persona.

“SER UNIVERSAL”

Ser universal significa saber aprovechar los adelantos tecnológicos.

Ser universal significa aprender a respetar y mostrar respeto por las

personas.

Ser universal significa mantenerse informado de lo que sucede en el mundo

y, en particular, contar con información actualizada de su especialidad.

27


V

PERSONALIDADES

DEL

LIDER

28


5.1.-DESTRUCTOR:

Son personas autoritarias, agresivas, egocéntricos en extremo. Los destructores

solo ven las cosas desde su punto de vista y no les importan los demás.

5.2.-DESIDIOSO:

Los desidiosos evitan el mundo o tratan de inmovilizarlo. El desidioso evita tener

que llegar a una conclusión, tomar la decisión o terminar un proyecto.

5.3.-PRECAVIDO:

El precavido esta congelado en el tiempo (repetición de experiencias), este puede

temer lo desconocido, teme su propia capacidad para actualizarse o adaptarse.

5.4.-PREPARADOR:

El estilo de liderazgo del planeador tiene que ver con el manejo del mundo real, en

tiempo real. Aprenden de los demás, buscan incrementar sus conocimientos, son

preparadores tienden a no ser flexibles ante cambios rápidos.

5.5.-TRIUNFADOR:

Este líder lo tiene todo: sus relaciones tienen éxito, sus transacciones son

completas, sus estrategias están bien pensadas y comunicadas. Este ejemplifica

los principios absolutos del liderazgo.

29


VICARACTERISTICAS

FUNCIONALES

DEL LIDER

30


6.1.-SATISFACE NECESIDADES:

Todos los seres humanos somos seres necesitados, todos tenemos

necesidades y buscamos la forma de satisfacerlas. Cada vez que

descubrimos un nuevo satisfactor se nos crea la necesidad, tal es el caso

del emigrante del campo que llega ala ciudad, en la cual descubre por

primera vez el teléfono, la televisión, etc. y a partir de entonces los

considera necesarios y los incorpora a su estilo de vida. Los seres humanos

seguimos por instinto a aquellos que tienen el poder de darnos lo que

nosotros deseamos.

6.2.-RESUELVE PROBLEMAS:

Cada vez que nos encontramos insatisfechos surgen problemas; tal

es el caso de aquella persona que le aqueja algún mal en su salud y sale

en busca de quien lo pueda aliviar, y lo mismo le pasa en cuanto a su

economía, estado emocional, etc., los seres humanos, cada vez que

tenemos un problema, por instinto buscamos quien lo resuelva, lo que ha

dado origen, por ejemplo, a los sindicatos, los cuales viven básicamente de

resolver las satisfacciones de sus agremiados.

6.3.-TRANSFORMA, DA SIGNIFICADO EXISTENCIAL:

El ser humano se ha caracterizado por su constante evolución para

vivir mejor, y esto nos ha dado una dinámica de superación. Es un hecho

que todos deseamos en alguna forma ser mejores, y cada vez que

descubrimos formas para lograrlo de inmediato lo intentamos. Existen

líderes que por su gran contenido ideológico transforman a sus seguidores

en seres diferentes, como el caso de GANDHI, que convirtió a sus

coterráneos en luchadores por la libertad, o el de Cristo, que hizo de sus

seguidores militantes de una nueva doctrina en su tiempo.

31


VII

CUALIDADES DE UN

LÍDER

32


7.1.-COMPETENCIA TÉCNICA.- Manejo de

su área, visión de negocios

7.2.-HABILIDADES CONCEPTUALES.-

Facilidad de pensamiento estratégico

7.3.-ADMINISTRACIÓN DE LA GENTE.- Habilidad para comunicar,

motivar, delegar identificar y cultivar talento

7.4.-JUICIO.- Tomar decisiones difíciles en un período corto de tiempo con

información imperfecta

7.5.-CARÁCTER.- La cualidad que define quienes somos y hacer que las

cosas pasen

33


VIII

IMPORTANCIA Y

TENDENCIAS DEL

LIDERAZGO

34


8.1.-IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organización puede tener una planeación adecuada, control y

procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder

apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y

malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la

presencia de un liderazgo dinámico.

8.2.- TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos

de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a

lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y

actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

8.2.1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente

buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que

prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

8.2.2.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de

liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como

levantar su nivel de vida.

8.2.3.- Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente

comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se

convirtió en la capacidad de organizarse.

35


8.2.4.- Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los

productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de

planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente

innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la

obsolencia.

8.2.5.- Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido

(empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna

compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja

la información. El líder moderno de la información es aquella persona que

mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en

la forma más moderna y creativa.

8.2.6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi

constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no

podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros

líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes

necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar

saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información

que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe

seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no

cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la

gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que

desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y

tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo

plazo, para conservar un margen de competencia.

36


IXLA CONDUCTA DEL LÍDER

PARA LLEGAR A UNA CALIDAD

TOTAL

37


Un elemento de las empresas con éxito en la calidad total es un tipo de conducta

del líder. Además de su capacidad para imaginar un estado futuro y tener un fuerte

sentido de lo que sería trabajar en la empresa si esta operara en toda su

capacidad de orientación al cliente, los lideres deben poseer otras características

importantes. Los dirigentes de empresas con muy buenos resultados en la calidad

total han convencido a sus empleados de que esta es importante, de que no se

trata solamente de otro programa y que ellos,

Sus líderes, toman en serio la adopción de la

calidad total y su éxito en la empresa. Lo

hacen comportándose en forma creíble, clara,

consistente y segura. No se trata tanto de

tener grandes habilidades de facilitación o de

ser un orador carismático aunque si resultan

útiles, estas no bastan por si mismas.

La credibilidad proviene de creer profundamente en algo y proyectar esa misma

creencia. Por lo general, la calidad total y cuenta con un argumento bien pensado

respecto del objetivo de comenzar un programa de este tipo, que tenga sentido

para los empleados. La consistencia es un elemento igualmente importante, pues

carecer de ella hará que falle y, quizá, nunca llegue a arrancar por completo

cualquier programa de calidad total. La credibilidad se pierde si los empleados

escuchan primero al líder dar un estimulante discurso sobre la calidad total, en el

que enfatiza la necesidad de alcanzar la perfección, y después lo ven cubrir una

cuota trimestral embarcando un nuevo producto del que se ha anticipado que no

funcionara como se había anunciado. La confianza significa tener optimismo en

que la calidad total es factible.

9.1.-Características de un líder para hacer llegar a su empresa a una calidad

total:

El líder comienza con una imagen mental de cómo debería ser la empresa y

considera a la calidad total como un medio para llegar a ella. El equipo

directivo mantiene una imagen consistente y durante todo el proceso, el

líder se comporta en forma sincera, confiable y estable.

38


Se realiza análisis frecuentes que se convierte en parte natural de la toma

de decisiones. Estos se relacionan como las necesidades y expectativas de

los clientes, y se comparten con los empleados.

La solución de los problemas se hace en forma eficaz, frecuente e implica a

todos los empleados posibles. Se pone más atención a los problemas

importantes que cruzan las líneas departamentales y se hacen todos los

intentos por resolverlos tan pronto como sea posible.

El aprendizaje de nuevas formas de operación se realiza mediante la

experimentación activa. Los proyectos piloto a menudo proporcionan la

oportunidad perfecta.

Conforme progresa el aprendizaje de nuevas formas de operación, el líder y

el equipo directivo continúan con el énfasis y la aclaración de la visión

mediante hechos y no con declaraciones por escrito.

En el momento adecuado, se recurre a cursos de capacitación para

complementar las actividades piloto y reforzar la visión que va aclarando el

líder. Más que programas genéricos, los cursos se diseñan de acuerdo con

las necesidades y para empleados particulares de la empresa.

El equipo directivo trabaja en la institucionalización de las ganancias,

alterando los sistemas básicos del negocio. Proporcionando capacitación a

los empleados para ayudar a otros empleados y reforzando constantemente

los principios de la calidad total.

9.2.-La visión del líder para llegar en su empresa a una calidad total:

Una característica de los programas fructíferos de calidad total es que sus líderes

la ubicaron como un medio para lograr un fin. Por el contrario, cuando el esfuerzo

por lograr la calidad total dio resultados menos que excelentes, en general se le

ubicó para convertirse en un fin en sí misma o simplemente se le permitió quedar

ubicada en esta forma.

39


Bien sea de manera intencional o natural, los lideres

de éxito ubican la calidad total en el contexto de “una

manera de lograr convertirnos en el tipo de empresa

que domine en el mercado y en un sitio donde la

gente quiera trabajar y se forme fuera de la puerta

del departamento de personal para solicitar

empleo”, según lo expresara un dirigente. En el caso

de estos lideres particulares, han formado en su mente una imagen de lo que

pueden llegar a ser sus empresas. Tiene una visión no es totalmente cristalina,

pero existe y casi siempre hayan escuchado hablar del concepto de calidad total.

Otros líderes tienen motivaciones diferentes y piensan en forma distinta. Miran a

su alrededor y ven todos los problemas y las cosas que no deberían estar

sucediendo en primer lugar. No tienen la capacidad de ver algo e imaginar lo que

podría ser, sino que únicamente lo ven tal como es. Si no se les da un marco de

referencia y herramientas para formular una imagen de lo que podría ser, al

escuchar la descripción de calidad total pueden recibirla como otra manera más de

resolver o minimizar los problemas cotidianos que existen, y no como una forma

de crear algo de valor especial. Carecer de la imagen mental de lo que la empresa

podría ser les hará pensar que la calidad total es nada más otro programa

gerencial.

Un paso necesario y eficaz consiste en escuchar a los clientes. La visión del

cliente puede obtenerse mediante una encuesta formal, visitas o grupos de

objetivos. Sea cual sea el formato, es de vital importancia incluir la opinión del

consumidor en los primeros pasos de un programa de calidad total.

Una segunda manera de complementar o inspirar la visión es visitar otras

empresas con propósitos de sondeos.

40


SER LIDER

VENTAJAS DESVENTAJAS

Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.

Se está actualizando en los temas de interés.

Es la cabeza y responsable frente a otros directrices

Se da sentido humano a la administración.

Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.

La persona líder construye el ser persona.

Se tiene demasiadas responsabilidades.

Quita mucho tiempo personal.

Ser responsable cuando un miembro comete un error.

No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.

Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto.

Se está a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

41


EMPOWERMENT

42


XDEFINICIONES

DEL

EMPOWERMENT

43


10.1 DEFINICION ETIMOLOGICA:

Es "el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el

sentimiento de que son dueños de su propio trabajo."

La palabra empowerment está compuesta por en y power que significa "poder" en

inglés, la cual es un antecedente del francés boudoir.

10.2 DEFINICION CONCEPTUAL:

10.2.1 Es un proceso educativo comprendido por la gerencia de la

organización con el objeto de establecer y promover en los trabajadores pautas de

conductas y desempeño laboral autónomo, a través de la delegación de poder,

responsabilidad, comunicación, recompensas y toma de decisiones.

SEGÚN: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL GERENCIACION DEL

TALENTO HUMANO

10.2.2 La palabra conjura la noción de personas que tienen

el control sobre ellas mismas y sus entornos, que expanden sus

posibilidades y horizontes y se elevan a niveles más altos de logro y

satisfacción personal.

SEGÚN: EL MANUAL DEL EMPOWERMENT

Para empezar a entender el total significados y el impacto del empowerment, hay

que verlo a tres niveles.

En primer lugar, a nivel político y nacional: El empowerment se ha

introducido poco a poco en el lenguaje que se usa día a día como mecanismo de

autoayuda. Se basa en la suposición de que las únicas personas que pueden

cambiar las cosas o intervenir en sus propias vidas son ellas mismas.

La dependencia de los otros está viéndose reemplazada lentamente por la

dependencia de uno mismo.

44

http://www.monografias.com/trabajos16/manual-ingles/manual-ingles.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtml


Ha empezado un movimiento de dependencia a independencia en

muchas áreas como la vivienda, la compra de ayuntamientos y la educación,

con algunas escuelas que optan por salir del sistema de financiación estatal

para empezar a controlar sus propios presupuestos. Esa exclusión por parte

de las escuelas y otros cambios mayores han dado a los directores de escuela

un mayor número de responsabilidades y una mayor libertad para actuar en

interés de su escuela y sus alumnos.

El sistema sanitario privados y los planes de pensiones empiezan a

ganar importancia, y muchos empiezan a cuidarse por su cuenta y a hacerse

responsables del cuidado de su salud y de su futuro al llegar a la vejez. Y

también sabemos que un número importante de personas, al ser despedidas

de grandes organizaciones en los últimos años, han optado por la

independencia, en la forma del autoempleo.

A nivel nacional, el movimiento de auto dependencia continúa ganando

adeptos. Una de las razones podría ser filosófica, que las fuerzas sociales

empujan a las personas hacia una mayor independencia. Otra razón, es que la

economía y la necesidad de una mayor eficiencia obligan a los gobiernos, las

organizaciones y las personas a buscar maneras alternativas de ser más

eficientes, lo que es una respuesta directa a la carencia cada vez mayor de

recursos y la amenaza de servicios alternativos por parte de la competencia.

En segundo lugar, a nivel de organización el empowerment tiene un cierto

atractivo.

La palabra encaja perfectamente con los conceptos modernos que dirigen las

organizaciones en la actualidad como la calidad total, la mejora continua, la

gestión del rendimiento, grupos de trabajo auto dirigidos, clientes internos,

gestión de competencias, etc. Es a nivel de organizaciones donde nos

encontramos con un mayor nivel de confusión a la hora de aplicar el

empowerment. El empowerment organizacional puede ir del control de los

trabajadores de toda la organización al hecho que los individuos tengan voz y

voto en la manera en que funcionan en sus respectivos trabajos.

45


Cada organización debe definir su propio tipo de empowerment. Una vez

llegados a la definición es importante saber que tan solo cambiando el trabajo

de una persona no puede producirse su empowerment.

El tercer nivel, a la hora de examinar el

empowerment, es el del individuo. Es aquí

donde encontramos la mayor afinidad a nivel

popular con el término. Puedes imaginar a

personas que solían ser malhumorados, sin

espíritu, serviles, quejicas y que estaban

controladas por otras, tener de repente

autoridad, habilidades, auto convencimiento y

autoimagen, progresando para llegar a conseguir mayores cosas y

recompensas. Aunque esto puede ser cierto en algunos casos, el cambio

resultaría menor en otros muchos casos. Las personas no se contagian el

empowerment, deben seguir un largo proceso y deben ser capaces de

soportar los cambios que van a tener lugar.

Usando el empowerment es efectivo los resultados pueden ser muy

inspiradores. Los individuos habrán transformado sus vidas llegando a

conseguir una serie de objetivos y a alcanzar metas que antes habrían cierto

imposibles. Se han embarcado en un camino de desarrollo y crecimiento que

les ha beneficiado tanto a ellos como a sus organizaciones. Cuando grupos de

individuos con poder de decisión trabajan juntos, se consigue una especie de

sinergia mágica.

10.2.3 Potenciación o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar

poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son

dueños de su propio trabajo, es a demás una herramienta utilizada tanto en la

calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los

procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.

SEGÚN WIKIPEDIA

46


10.3 EL EMPOWEREMENT IMPLICA:

estimular el desempeño autónomo (yo soy yo)

inducir a la responsabilidad de formar y gerencia nuestras vidas y trabajo

buscando liderazgo dentro de nosotros mismos.

un proceso de crecimiento y confianza en sí mismo y en los colaboradores.

delegación de procesos completo de cambio, como resultado de haber

alcanzado nuestro desarrollo.

acto que da fe en la capacidad de auto corrección de las personas

significa encontrar el balance correcto entre libertad y control

otorgar poder para incrementar la decisión final

10.4 EL EMPOWERMENT OFRECE

El empowerment resulta atractivo para las organizaciones y los individuos por

muchas razones.

Encaja fácilmente en las filosofías actuales de los directivos y de los

trabajadores.

Los directivos lo consideran un medio para eliminar las burocracias y liberar

a los trabajadores de las históricas negociaciones controladas por los

sindicatos, obteniendo así una mayor flexibilidad y la posibilidad de

recompensar a sus trabajadores por sus esfuerzos individuales.

Muchos empleados se sienten atraídos por el concepto de empowerment

por razones similares. Estimulados por los cambios políticos de los últimos

años que apuntan hacia un mayor individualismo, los británicos cada vez

son más individualistas y desean cuidar de ellos mismos. Desean ganar o

caer por sus propios esfuerzos, y gracias al empowerment tienen la

oportunidad de conseguirlo.

47


Otro de los grandes beneficios del empowerment es que favorece el

desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen en los individuos.

Debido al diseño y la estructura de muchos oficios industriales y

comerciales, los empleados se han visto levados a utilizar una pequeña

proporción de sus habilidades lo que ha supuesto para muchos de ellos una

gran frustración y alineación. Gracias al empowerment las fronteras

tradicionales están desapareciendo, las líneas de demarcación han sido

eliminadas la descripción restringida del trabajo ha sido destinada al cubo

de la basura. Par los empleados que trabajan en entornos profesionales

que les posibiliten una capacidad de decisión, el trabajo es diferente que en

el pasado. Tal vez sería ir demasiado lejos si afirmásemos que el trabajo es

ahora tan agradable como un juego o como estar en casa, pero ciertamente

ha habido grandes mejoras en relación las actitudes de las personas a la

hora de ganarse la vida. Junto con una mayor flexibilidad y libertad en el

trabajo, nos encontramos con la posibilidad de ser creativos e innovadores.

Todos los trabajos tienen dos componentes: hacer el trabajo y mejorar la

manera de hacer el trabajo. El progreso real se consigue por medio de la

innovación, ya sea el oficinista que desarrolla un sistema mejor de generar

las facturas o el director de marketing que crea una nueva marca. La

innovación y la creatividad aparecen cuando las personas tienen la libertad

de pensar y correr riesgos, lo que es consecuencia directa del

empowerment.

El empowerment también conlleva introducir el poder y la toma de

decisiones hasta los niveles inferiores de la organización, llevando así a

mejorar las relaciones con los clientes y a acelerar la resolución de las

quejas que éstos pudieran tener. Las personas que trabajan cara a cara

con el cliente pueden tomar sus propias decisiones sin necesidad de buscar

apoyo en dirección. Y esto se puede aplicar tanto a clientes internos como

externos.

48


Una de las mayores consecuencias del empowerment es el incremento del

trabajo generado y su reconocimiento. Las personas pueden tomar la

responsabilidad en su trabajo, organizarlo para que se adapte a sus

necesidades individuales y llevarlo a cabo sin ningún tipo de interferencias

externas, consiguiendo mejores resultados.

El empowerment también ha contribuido en la introducción de una mayor

calidad. Las personas a las que se les ha dado la misión directiva de

Calidad total y las técnicas, habilidades y metodologías para ocuparse de

ellas han encontrado una mayor satisfacción e interés en su trabajo

buscando mejoras. La mejora habitual o continua forma ya parte del

lenguaje de muchas organizaciones y se utiliza desde el taller, el

departamento de contabilidad o la oficina de ventas hasta la sala de juntas.

Las personas ahora tienen otras metas y objetivos que tienen más valor

para ellos que las cifras de productividad horaria. Pueden operar en áreas

que conocen a fondo, y crear mejoras al tiempo que consiguen que sus

trabajos sean más agradables.

49


XIOBJETIVOS

DEL

EMPOWERMENT

50


Preparar a los gerentes y directores para entender y superar las relaciones

del entorno durante el proceso

Involucrar al personal en la preparación y apoyo a otros ejecutivos en la

implantación del proceso del

empowerment

Desarrollar en los colaboradores

habilidades de dirección y

conducción para reconocer los

peligros de la estructura burocrática

que estanca las decisiones y

propicia responsabilidad la

situación del propio cargo.

Convencer a todos los comprometidos en el futuro programa, de los

beneficios que el empowerment brinda a nivel laboral.

51


INTRODUCCIÓN AL EMPOWERMENT PERSONAL

La empresa delegadora debe desarrollar un clima de apoyo y guía, debe adoptar

todas las políticas relevantes, entender completamente el concepto de

empowerment – y muy particularmente los altos directivos – y mostrarse dispuesta

a invertir en la formación y educación de todos los empleados de la organización.

Los papeles de los directivos y empleados cambiarán – será preciso que aprendan

nuevas habilidades y nuevas maneras de llevar a cabo sus funciones -. Las

personas tendrán una mayor libertad para tomar decisiones, ya que el marco de

sus funciones se ampliará.

Se puede introducir el clima perfecto y dar a las personas libertad,

Ejemplo: Lo podemos comparar con un barco que avanza sin timón y sin velas en

medio de un lago. El barco se ha liberado de sus amarras y puede navegar hacia

cualquier lugar que le apetezca, pero sin guía ni dirección y el equipamiento para

navegar en una dirección predeterminada se verá azotado por los vientos, las

corrientes y otros factores externos sobre los que no tiene ningún control.

De igual manera, si liberamos el control que ejerce sobre los colaboradores sin

ayudarlos a encontrar una dirección y a marcar una trayectoria.

Una persona tiene muchos talentos, habilidades, necesidades y deseos que a

menudo no han sido desarrollados y están escondidos. Por ello, deben emprender

un proceso de desarrollo que les ayude a entenderse a ellos mismo, decidir cuál

es el mejor uso de sus atributos y características y establecer una dirección por

ellos mismo

52


XIIPROCESO

DEL

EMPOWERMENT

53


12.1 EL PRIMER PASO DEL PROCESO DE EMPOWERMENT

INDIVIDUAL ES EL DESPERTAR

Ayudar a las personas a entender su situación actual, su trabajo, su

posición en al empresa. Evalúan su trabajo o su carrera profesional con respecto a

sus planes o expectativas. Aún más, evalúan y reflexionan sobre sus propias

habilidades, atributos y técnicas para determinar si las están utilizando de manera

eficaz.

El grado de despertar puede variar dependiendo del individuo. Algunas personas

son intuitivas, perceptivas e introspectivas y enérgicas con ellas mismas y sus

circunstancias y entorno. Otras han derivado hacia un callejón sin salida,

incapaces de ver lo que ocurre a su alrededor y que hace mucho tiempo han

abandonado su crecimiento personal y su desarrollo. El empowerment solo puede

tener lugar si las personas están alerta, responden a los estímulos, buscan nuevos

retos y requieren tener éxito e influir en que sucedan cosas en sus trabajos y sus

vidas.

El despertar prepara a las personas para aceptar los retos que conlleva el

empowerment.

54

DECIDIR LA APLICACION

COMPRENSIONUTILIZACION

DESPERTAR


12.2 EL SEGUNDO ESTADIO DE EMPOWERMENT INDIVIDUAL ES LA

COMPRENSIÓN.

Las personas tienen nuevos valores y percepciones sobre sí mismas, sus trabajos,

sus aspiraciones y sus circunstancias generales. Por ejemplo, una persona puede

llegar a la conclusión de que en el pasado ha retrocedido ante nuevos retos o ha

rechazado ascensos porque no podían hacer frente a las responsabilidades.

Aceptar más responsabilidades es uno de los fundamentos del empowerment y los

individuos deben aprender a enfrentarse a esos problemas. Parte de este proceso

consiste en buscar las razones por las que se sienten así y desarrollar una

estrategia o procedimiento para solucionar el problema.

El proceso de comprensión incluye entender por completo las posibilidades del

empowerment y las demandas que van a implicar para todos lo que componen la

organización. Muchos ejecutivos asumen que el empowerment es una práctica

sencilla y atractiva que todo el mundo puede entender fácilmente y poner en

práctica. Pero generalmente es al contrario, ya que el empowerment puede

consistir en hacer lo contrario de las prácticas actuales.

12.3 EL TERCER ESTADIO DEL PROCESO ES LA APLICACIÓN QUE

RESULTA DE LAS FASES DE DESPERTAR Y COMPRENSIÓN.

Después de haber reflexionado sobre sus habilidades y atributos, los individuos

deben decidir cómo pueden utilizarlos par el empowerment. Cada persona tendrá

que haber aprendido un modelo de empowerment que podrá conformarse por los

controles y límites del trabajo que se espera de ellos, y por las expectativas de sus

compañeros y de los miembros de su equipo. Una persona de ventas podrá

incrementar sus habilidades creativas desarrollando nuevas y efectivas campañas

de promoción de ventas. Y, al mismo tiempo. Podrá rentabilizar sus habilidades

analíticas y organizativas examinando la estructura de las previsiones de ventas

para conseguir que sean más efectivas. En ambos ejemplos. El individuo ha

aplicado importantes habilidades y características de empowerment y ha decidido

cómo desarrollarlas.

55


Este proceso no es nuevo para esas personas que han desarrollado sus puntos

fuertes y dominan sus puntos débiles en su entorno personal y profesional. Han

creado un espacio organizacional para ellos y han aplicado sus habilidades para

conseguir objetivos. Sin embargo, hay muchas otras personas que no han sabido

aplicar sus habilidades y como consecuencia requieren ayuda, tanto de cursos

formales de formación como de la interacción día a día y la ayuda por parte de

directivos y colegas.

12.4 EL ÚLTIMO ESTADIO EN EL PROCESO ES EL USO DE LAS

HABILIDADES Y TÉCNICAS DE EMPOWERMENT COMO PARTE DEL

TRABAJO DIARIO.

El empowerment no es un proyecto con un principio y un fin. Es una filosofía, una

manera de pensar y de actuar. Su adaptación e implementación requiere una

formación de empresa continua y un proceso educacional que puede durar

siempre.

El empowerment también precisa de un compromiso duradero por parte de cada

individuo de la organización que se encontrará inmerso en una espiral de

crecimiento personal y profesional permanente. Cuando las personas dejan de

explorar, dejan de poner en práctica nuevas ideas y dejan de aprender, se quedan

estancadas. En una organización que realmente practique el empowerment

existirá una ascensión de personas en la empresa a mediad que aprendan,

desarrollen, crezcan y continuamente busquen nuevos retos.

Cada persona inmersa en una cultura de empowerment debe darse cuenta de que

el único límite a su crecimiento personal está en el nivel de sus propias

habilidades y aspiraciones. Es con respeto a esta definición del empowerment que

los individuos deben valorar por si mismo que acciones deberían emprender.

Algunos pueden aspirar a ser presidentes ejecutivos del consejo directivo, otros

pueden querer ser jefes de sección y un mozo de almacén puede buscar más

responsabilidad y control.

56


XIII

PRINCIPIOS Y VALORES

DE

EMPOWERMENT

57


13.1 PRINCIPIOS DEL EMPOWERMENT:

Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.

Definir estándares de excelencia.

Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los

miembros del proceso.

Reconocer oportunamente los logros.

Confiar en el equipo.

Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento

continuo).

Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto.

Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas.

Proveer la información y herramientas necesarias para facilitar y

asegurar la toma de decisiones, adecuada y oportuna.

13.2 VALORES DEL EMPOWERMENT

Orgullo: Sentir satisfacción por hacer las cosas bien constantemente.

Unión y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son

interdependientes.

Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando

las metas más altas.

Atención a los detalles: Hábito constante de controlar todos los factores

por pequeños que parezcan que inciden en la operación y en el cliente.

Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir en compromiso

personal individual y grupal las promesas realizadas.

58


XIV

APLICACIÓN

DEL

EMPOWERMENT

59


Se necesita de los siguientes elementos:

14.1- ACONDICIONAR LOS PUESTOS DE TRABAJO: consiste en mejorar los

puestos de trabajo para que los empleados se sientan cómodos y puedan tener

sentido de orientación, posesión y responsabilidad, para que desarrolle los

siguientes atributos:

Autoridad.

Diversidad.

Reto.

Rendimiento significativo.

Poder para la toma de

decisiones.

Cambios en las asignaciones

de trabajo.

Atención de un proyecto hasta

que se concluya.

14.2- EQUIPOS DE TRABAJO: Se debe diseñar planes de capacitación integral

para desarrollar las habilidades técnicas de cada empleado. Los equipos de

trabajo organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su

rendimiento o áreas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las

responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente

forma de energetizar al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en

cuanto a:

Planificación.

Organización interna

Selección del líder

Rotación de puestos

14.3- ENTRENAMIENTO: se necesita el

entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos

asumen mayores responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder

dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad

más alta.

60


13.4- PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO: Son los beneficios y facilidades

que la organización proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida

y la de su grupo familiar y de esta manera podrán seguir formándose

académicamente y desarrollar carreras dentro de la organización.

61


XVPASOS PARA

IMPLEMENTAR

EL EMPOWERMENT

62


Para llevar a cabo un empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en

cuenta los siguientes pasos:

15.1 PASO N° 1- PREPARAR BASES SÓLIDAS:

Tener claro lo que significa facultar: Debemos tener claro que facultar,

significa valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden

hacer; mediante el desempeño del equipo, tanto a nivel individual como en

su totalidad. También, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y

del trabajo.

Tener claros los puntos: debemos realizar una lista de algunos puntos

importantes que es probable que resulten al facultar:

Información: permite a los equipos intercambiar información con libertad; la

información es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se

basa en una mejora en la comunicación. Se descubrirá que las personas

desean cambiar ideas y sugerencias sobre la forma en que se trabaja.

Recursos: debemos verificar de lo que se dispone y si es necesario obtener

algo de dinero como parte del plan y también se puede crear un fondo de

contingencia o un pequeño fondo durante un lapso determinado.

Oportunidades de capacitación: es posible que el equipo necesite

orientación.

Nueva tecnologías: para poder empezar a trabajar debe haber un entorno

de trabajo adecuado.

El personal: proceso de descubrir que pueden ofrecer, que les gusta y en

que son buenos después de ayudarlos a enlazar sus talentos con los

objetivos que se establecen.

Más preparación al personal: es importante examinar con claridad los

motivos, esperanzas y miedos propios. Se debe empezar con un marco

mental positivo ya que es preciso enfrentar algunos miedos y tratar de buscar

la manera de superarlos, debemos conocer los temores y expresarlos, hay

que dar respuesta a los miedos porque a lo mejor el grupo comparte alguno

de ellos.

Buscar ayuda: Se debe determinar el tipo de ayuda que se necesita para

hacerlo Funcionar, se deben identificar los obstáculos. Es necesario saber

63


donde podrían surgir de modo que se puedan ser superados.

Tener muy claro el punto de partida: es muy difícil comenzar a valorar a

las personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se

observa en la organización es la cultura organizacional, que significa en que

forma se hacen las cosas aquí, si la organización es muy jerárquica y se

resiste al cambio el trabajo de facultar es más difícil.

15.2 PASO N° 2 - BARRERAS AL FACULTAR: debido a que facultar significa

permitir a las personas asumir responsabilidades, es necesario pensar en los

obstáculos que se encuentran en el camino, es por ello que se necesitará crear un

plan para desmantelar todas las barreras.

Hacer una tormenta de ideas personal: es ponerse en lugar de los demás

o bien buscar la barrera que uno enfrenta. La clave es cerciorarse que no se

deje ningún rincón por explorar y tomar en cuenta toda la información.

Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al grupo y comenzar a

descubrir cosas de ellos y ver cuales son las barreras que creen enfrentar, no

se deben descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las

barreras que se proponen.

Desarrollar una lista de actividades para la eliminación de barreras: se

deben anotar todas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a

mediano y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se

atacaron con éxito.

Encontrar una manera de verificar el éxito: desarrollar la lista de

estrategia y encontrar dos o tres formas de llevarlas a cabo.

15.3 PASO N° 3 - IDENTIFICAR TALENTOS OCULTOS: se debe aprovechar al

máximo las habilidades y experiencias del equipo y utilizarlo con mayor

regularidad y eficacia. Se debe ayudar a las personas a tener confianza en sus

propias habilidades.

64


15.4 PASO N° 4 - MANTENER EL CONTROL: lo principal es la seguridad en sí

mismo y que si se desarrolla con eficacia no debería existir el temor, la

herramienta más importante son los objetivos sanos y firmes. El resentimiento

puede desarrollarse en equipo si los integrantes sienten que hacen todos los

compromisos, realizan todo el trabajo y asumen todos los riesgos.

Se deben redactar los objetivos, los cuales deben ser específicos para la persona

y para la tarea con que se relaciona, de modo que la persona sepa que se espera

de ella; los objetivos deben ser medibles, las personas deben saber lo que se

esperan de ellas, hacia donde se dirigen y saber como llegaron allí, y es una forma

de saber si va por el camino correcto. Por otra parte deben ser alcanzables y que

supongan un reto. Los objetivos deben ser relevantes para la organización y para

las personas, y de no se así, llegar a una negociación. Tenemos que tomar en

cuenta que todos los objetivos tienen un límite de tiempo y establecer fecha de

revisión y ver como funcionan los objetivos.

15.5 PASO N° 5 - EL DÍA DE LA VICTORIA FÁCIL: Es claro que no se pueden

alcanzar de inmediato ninguno de los objetivos grandes y a largo plazo, la meta es

hacer que las personas se pongan de pie y comiencen a observar y darse cuenta

que las cosas se hacen en forma diferente y mejor. No se puedes subestimar al

poder de la recompensa, pero se debe tener claro que lo que es una recompensa

para una persona para otra quizás parezca un virtual castigo.

15.6 PASO N° 6 - LA COMUNICACIÓN: las personas necesitan saber que se

espera de ellas y si se toman en cuenta sus ideas ya que si no se toman en

cuenta se desconectan. La organización tendrá canales de comunicación para

asegurar que se mantiene vivo el mensaje y tener claro lo que se desea alcanzar.

Se debe mantener buenas relaciones interpersonales con todos los miembros de

la organización.

65


XVI

RESULTADOS POSITIVOS

DEL

EMPOWERMENT

66


La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro

departamento.

Los puestos generan valor, debido a la

persona que esta en ellos.

La gente sabe donde esta parada en cada

momento.

La gente tiene el poder sobre la forma en

que se hacen las cosas.

La persona tiene el control sobre su trabajo.

El aporte del trabajo de cada individuo es significativo

Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones.

Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.

El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de

actuar en nombre de la empresa.

Los empleados participan en la toma de decisiones.

Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta.

Saben participar en equipo.

Se reconocen sus contribuciones.

Desarrollan sus conocimientos y habilidades.

Tienen verdadero apoyo.

Aumenta la satisfacción del cliente final.

Mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer

hacerla".

Mayor compromiso de los empleados.

Mejora comunicación entre empleados y gerentes.

Procesos más eficientes de toma de decisiones.

Costos de operación reducidos.

Una organización más rentable.

67


Cada uno de los individuos que forman parte del recurso humano de la

organización estará en la capacidad de:

Controlar conflictos.

Resolver Problemas.

Evaluar Diferencias.

Apoyar a sus compañeros.

Ayuda en toma de decisiones.

Participar en reuniones.

Comunicar ideas.

Alcanzar El Éxito Con Empowerment

Las inversiones deben realizarse tomando en cuenta que se desea

alcanzar:

La satisfacción del cliente final.

Mejorar el acabado y calidad en los productos terminados.

Personal más capacitado y consciente de los objetivos trazados por la

organización.

Mejorar el clima organizacional.

Las organizaciones deben revisar la cultura existente, así como las

estructuras tanto físicas como organizacionales, para cambiar lo que sea

inadecuado.

El personal a todo nivel dentro de la organización debe estar consciente

que los resultados y beneficios que brinda el empowerment, no se

reflejan a corto plazo, ya que para alcanzarlos se requieren objetivos

consistentes, un cambio de conciencia, pensamientos, creencias y

acciones a nivel colectivo. Así como un enfoque adecuado,

entrenamiento, aceptación de los nuevos valores y reconocimiento.

Todo lo expresado en los puntos anteriores se logra a través de la

práctica y el deseo de cada uno de los miembros de la organización en

estar dispuestos a aceptar los cambios.68


XVII

CONSECUENCIAS

NEGATIVAS

DEL

EMPOWERMENT

69


Trabajo repetitivo y sin importancia.

Confusión en la gente.

Falta de confianza

Falta de contribución en las decisiones.

No se sabe si se trabaja bien

Nadie sabe lo que está sucediendo

Poco tiempo para resolver los problemas.

No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.

Falta de recursos, conocimientos y entrenamiento.

Factores que impulsan el fracaso de empowerment

Se debe generalmente a que no le ponen la atención debida y a que no le

comunican de manera concreta y detallada a todo el personal cuales son los

objetivos que se buscan con este cambio tan radical. Y cuales son los nuevos

deberes, responsabilidades, limitaciones, autoridad y campo de acción que se

espera que aporte cada individuo dentro de la organización.

Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el empowerment

(satisfacción al cliente, mejora en los resultados financieros, y retener y atraer a

los empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados

mediocres. La mejor solución para evitar esto, seria delegar responsabilidad

tomando en cuenta las siguientes opciones:

Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.

No delegar la autoridad suficiente para llevar a cabo el trabajo

encomendado.

Delegar el trabajo, pero sin establecer limites de toma de decisiones que

impliquen mucho riesgo, estén de por medio una cantidad considerable

de recursos, o que interfiera con las atribuciones de otra dependencia.

70


No saber distribuir adecuadamente el trabajo y absorber más de lo que le

corresponde.

XVIII

EL EMPOWERMENT Y

LA ORGANIZACIÓN

DEL SIGLO XXI

71


Así como los directivos que provenían de áreas científicas eran una opción

correcta para organizar y controlar las grandes burocracias de loas años 20 y 30,

el empowerment se ha convertido en la filosofía necesaria para dirigir la

organización del siglo XXI. La mayoría de las organizaciones tendrán que llevar a

cabo una serie de rápidas transformaciones, deberán cambiar su estilo y la

manera en que se dirigen de acuerdo con los cambios de ambiente en los cuales

tendrán que trabajar. La competencia en este nuevo entorno será muy intensa,

tanto a nivel nacional como internacional. Parte del reto vendrá de las industrias

en proceso de desarrollo del Lejano Oriente que tomarán ventaja de sus bajos

salarios, de las nuevas tecnologías de ordenadores y la mejora de las

comunicaciones a nivel mundial. Cada organización tendrá que innovar y crear

nuevos productos y nuevos mercados o se quedarán atrás.

Un cambio rápido y profundo va a bombardear cada parcela de actividad de una

organización. Cambiarán los productos, cambiarán los clientes, cambiará la

competencia, cambiarán los proveedores, todo va a cambiar. Algunos de estos

factores se van a suceder de manera casi instantánea mientras que otros vendrán

una duración mayor. Las organizaciones deberán responder de manera efectiva al

cambio si no quieren ponerse en desventaja frente a sus competidores.

Otra característica importante de las organizaciones del siglo XXI es que tendrán

que trabajar en un entorno mucho más complejo. El mercado demandará una

línea de productos mas diversificada y éstos tendrán que tener un ciclo de vida

más corto. Estos factores requerirán unos sistemas y procedimientos de dirección

eficientes y que atiendan las necesidades del cliente.

El cambio en el entorno empresarial y las mayores demandas de los clientes

tendrán un gran impacto en la estructura de las organizaciones. Para poder hacer

frente a los tiempos de respuesta más cortos y la necesidad de una comunicación

mucho más rápida, las jerarquías de directivos se reducirán. Habrá menos capas

en las organizaciones, lo que facilitará la toma de decisiones.

72


Las organizaciones tendrán también que ser más flexibles para cumplir con las

diferentes prioridades que conllevarán esos cambios. Todos los empleados

deberán tener un conjunto más amplio de habilidades para que puedan pasar

rápidamente de una tarea a otra. Estas nuevas demandas en el mercado y la

tecnología cada vez más avanzada, harán que la masa laboral sea cada vez más

cualificada y preparada. Las personas tendrán más expectativas y querrán

conseguir un trabajo que les satisfaga y una carera profesional que valga la pena.

También se incrementarán los salarios y el reconocimiento para igualar las nuevas

habilidades y las expectativas personales.

18.1 CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Existen algunos directivos para los que la cultura de la organización no existe

realmente, piensan que no tiene importancia para que una empresa y el

empowerment de sus empleados funcionen bien. Factores como el rendimiento,

los beneficios, la calidad, los recursos físicos, los edificios, los folletos publicitarios

y todos los otros aspectos de la vida organizacional se ven y se pueden valorar

fácilmente, y eso no pasa con al cultura. La cultura es algo marginal si la

comparamos con otros factores que afectan a la vida y el éxito de una

organización. Una de las razones principales de que eso sea así es que debemos

buscar e investigar la cultura de una organización. Es algo invisible para las

personas que pertenecen a esa organización, especialmente si hace muchos años

que trabajan en ella. La cultura es para ellos solo “la manera de hacer las cosas

que tenemos por aquí”. La cuestión crítica para todos los directivos sería preguntar

y llegar a una conclusión sobre si la cultura tiene algo que ver con la actuación de

una organización y el empowerment de sus empleados.

La cultura está compuesta por un cierto número de factores, pero en la raíz de

cada cultura organizacional están los valores en los que se basa la organización.

73


Los valores pueden ser permanentes y durar muchas décadas o siglos, como es

el caso de las organizaciones religiosas, o pueden cambiar muy rápidamente

debió a un diferente entorno de operación de una organización o si un nuevo

equipo directivo toma el control. Los valores, el entorno de operación y los deseos

del equipo de ejecutivos determinan y conforman los aspectos visibles de la

cultura.

Es por esta razón que un empleado puede hacer una serie de cosas de una

manera concreta en una organización y de una manera totalmente diferente en

otra organización. Un empleado de ventas en una empresa de distribución puede

manejar las quejas de los clientes de un valor no superior a 100 libras sin referirse

al directivo. Estas son culturas diferentes a un nivel operacional, pero la cultura

también afecta a las organizaciones de maneras más sutiles. Por ejemplo, si el

presidente ejecutivo trabaja cada día hasta las 7 de la tarde, todos los demás

ejecutivos seguirán el mismo ritual. La cultura de una organización desarrolla

también una serie de códigos y creencias que alientan o suprimen ciertos tipos de

comportamiento.

Un directivo describió una vez el trato que se dio a una persona que visitaba su

equipo directivo para ofrecer una presentación como “nadar con un grupo de

pirañas”. La cultura de las reuniones se había desarrollado de tal manera que se

aprovechaba de cualquier debilidad que encontrasen en los que presentaban

alguna ponencia. Otro alto directivo describía una característica principal de su

cultura como una en la que “tan sólo un loco levantaría su cabeza por encima del

parapeto para hacer que se la volasen de un tiro”.

Estos ejemplos nos muestran maneras de actuar muy negativas, pero también hay

culturas muy positivas. Algunas organizaciones tienen una cultura y una

reputación por sus sistemas y políticas de formación y desarrollo.

74


Algunos individuos con mucho talento se unen al grupo sabiendo que recibirán

una formación excelente y que podrán promocionarse rápidamente dentro de la

organización o que serán un valioso activo para otras organizaciones.

El visitante observador de una organización encontrará un conjunto de símbolos y

prácticas que le darán una idea de cómo es la cultura.

El área de recepción de una organización muestra si esa organización es muy

consciente de su producto. Algunas de ellas tienen sus productos mostrados

orgullosamente en estantería magníficamente iluminadas con focos, movimientos,

fotografías y placas, de los logros de la compañía. Una empresa que visité una

vez tenía el logo de la compañía bordado en la moqueta del centro de recepción.

Otras empresas tienen unas salas de recepción totalmente vacías donde es difícil

determinar que productos o servicios ofrecen.

Otro aspecto clave para adivinar la cultura de una empresa es la manera de tratar

a una visita por parte de un alto miembro del equipo directivo. Hay empresas

donde la visita al director ejecutivo conlleva el ritual de firmar en el libro del

visitante y esperar que una secretaria venga a buscarte y te pregunte si quieres té

o café antes de llevarte a la oficina donde el ejecutivo dirige la empresa detrás de

una gran mesa de caoba. Comparad esto con otra empresa donde el ejecutivo que

se va a encargar de hablar contigo te va a buscar en persona y coge dos tazas de

café cuando pasan por la maquina de café para después sentarse en una gran

oficina abierta para hablar de negocios.

Una organización es su cultura, y la cultura forma la organización; las dos forman

una sola.

75


XIXRELACIÓN DE LIDERAZGO

Y EMPOWERMENT

76


19.1 LIDERAZGO

El Liderazgo deriva de todos los empleados, no de un grupo selecto La compañía tendrá más posibilidades de triunfar si los empleados

disponen de las herramientas, formación y autoridad indispensables para hacer mejor su trabajo.

Comparten la información con todos sus subordinados. Valoran a los empleados creando una cultura con valor al individuo Genera oportunidades para solucionar los problemas, partiendo del

conocimiento de lo que sucedería en caso de no afrontarlos

19.2 EMPOWERMENT

Es un proceso que se da responsablemente a gente responsable Desarrolla Gente de una manera vivencial Permite potenciar el talento de la gente Liderazgo y Empowerment van ligados, no puede ir separado uno del otro

18.3 LIDERAZGO VS. GERENCIA

Voluntad propia para comprometerse Hacer el trabajo Administrar Supervisar

Gerenciar Decisión Personal

Crea r una visión compartida

Retar el proceso

Permitir que otros actúen

Profesar con el ejemplo

Motivar

Conductas del Liderazgo Ideas personales, valores energía, determinación

Liderazgo Vs. Gerencia Niveles Básicos Niveles Superiores Conductas del La

Gerencia

77


19.4 LÍDER VS. GERENTE

Líder Gerente Preocupado por lo correcto

Tiene la visión de largo plazo

Se concentra en el qué y el

porqué

Piensa en términos

innovadores, de desarrollo y en

el futuro

Establece la visión, el tono y la

dirección

Espera que los demás

respondan y le sigan

Espera que los demás ayuden

a hacer realidad la visión

Inspira innovación(confianza)

Preocupado por hacer las

cosas bien.

Tiene la visión de corto plazo

Se centra en el cómo

Piensa en términos

administrativos, de

mantenimiento y del presente

Establece el plan de acción a

seguir

Espera que los demás cumplan

sus objetivos y tareas

Espera que los demás

contribuyan a conseguir la

misión

Inspira estabilidad(control)

78

19.5 EL LÍDER VS. EL JEFE

Líder Jefe La autoridad es un privilegio de

servicio

El dice “aquí sirvo Yo”

El líder va al frente,

comprometido con sus acciones

El líder es dinámico, subyuga y

enamora

El líder inspira confianza, inyecta

entusiasmo, da poder a la gente,

fortalece al grupo.

Corrige, castiga pero enseña;

sabe esperar.

El líder enseña cómo deben

hacerse las cosas

El líder prepara a la gente,

conoce a cada uno de sus

colaboradores, las trata como

personas

El líder dice “vayamos”,

promueve al grupo, reparte

responsabilidades, forma a otros

lideres, consigue un compromiso

real de todos sus miembros,

esperanza y alegría contagiosa

El líder llega adelantado

La autoridad es un privilegio de

mando

El dice “aquí mando Yo”

El jefe empuja al grupo.

La autoridad del jefe impone,

impera

El jefe inspira miedo, se le sonríe

de frente y se le critica de

espaldas

Busca al culpable cuando hay un

error: sanciona, castiga, grita.

El jefe sabe cómo se hacen las

cosas

El jefe maneja a la gente,

masifica a las personas

El jefe dice “vaya”

El jefe llega a tiempo


19.6 LIDER VS. ADMINISTRADOR

Líder Administrador

Crea e imagina nuevas áreas de

explotación.

Establece objetivos que fijan la

dirección de la empresa

Abre nuevas alternativas y nuevas

opciones a los problemas.

Ama el riesgo (con oportunidades

grandes).

Preocupado por las ideas.

Tiene empatía en las relaciones y

pone atención en cómo afectan las

decisiones a la gente

Trabaja en las instituciones pero

nunca pertenece a las mismas.

Busca oportunidades para el cambio

Capacidad imaginativa y habilidad

para comunicar, cualidades de

visualización de finalidades y de

generar valor en el trabajo

Es un nacido por segunda vez, que

ha surgido como dueño de si mismo,

después de un acontecimiento.

Mantiene el equilibrio en las

operaciones.

Tiende a actitudes impersonales

Es hábil en la negociación y el regateo.

Es conservador

Prefiere trabajar con la gente y evitan la

actividad solitaria.

Escaso nivel emocional en sus

relaciones.

Preocupado por el proceso

Conservador y regulador de un orden

existente

Resuelve los problemas aplicándole

métodos racionales.

Necesita persistencia, trabajo duro,

habilidad analítica y buena voluntad.

Ha gozado una vida tranquila y segura

en el hogar, en los estudios, en el

trabajo.

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XX

CREENCIAS DEL LIDERAZGO

81


Algunas de las viejas creencias que han llegado a ser auto limitante para los

líderes son las siguientes:

-"si soy el jefe se supone que tengo todas las respuestas"

-"si soy el jefe se supone que no cometo errores"

-"si estoy a cargo nadie debe cuestionar mi autoridad"

-"si quieres el trabajo bien hecho tienes que hacerlo tu mismo"

-"si creamos nuevas cosas aquí, deben ser con mis ideas"

La mayor parte de estas creencias son incompatibles con la nueva era del

liderazgo basado en el empowerment.

Los líderes del nivel más alto deberán hacer que el liderar goce de popularidad,

invitar a que todos asuman un rol de liderazgo y luego educar y fortalecer la

capacidad de cada persona para liderar. Una vez distribuida la responsabilidad del

liderazgo a toda la organización, los líderes se destacan maneras más efectivas

para lograr lo mejor de la gente mediante la confianza, el respeto, el escuchar, etc.

20.1 MODELO DE LIDERAZGO PARA EL EMPOWERMENT

La mayoría de los líderes está de acuerdo en que la organización jerárquica, rígida

y voluminosa ha sobrevivido a su utilidad. Las tareas de liderazgo son demasiado

complejas para que una sola persona tenga todas las respuestas. La información y

el conocimiento están más fácilmente al alcance de todos que de una sola

persona, por suerte que los niveles excesivos de gerencia ya no son necesarios ni

apropiados. El antiguo modelo tradicional para líderes que buscaba llegar a la

cima, estimulaba el acaparamiento del poder y la influencia; por fortuna, las

organizaciones se han estado reestructurado para liberarse de ese modelo y

equiparse totalmente para alcanzar el éxito deseado. La estructura jerárquica y

tradicional y la cultura burocrática se construyeron sobre un fundamento:

82


20.2 LIDERAZGO DEL PODER DE LA POSICIÓN

En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo para construir

una empresa de clase mundial, alto desempeño, para movilizar el potencial latente

de la gente y para enfrentar los retos de la competencia; Este modelo de liderazgo

para el empowerment se desplaza del "poder de la posición" hacia el "poder de la

gente", en el cual, a todas las personas se les dan

Roles de liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejor de sus

capacidades. De esta manera, el liderazgo junto con la responsabilidad y el

cumplimiento se distribuyen por toda la organización, lo que se traduce en una

cultura más participativa, más creativa y más sensible. Todo esto va apareado con

una estructura más nueva, más plana y más flexible constituida por equipos de

liderazgo interactuantes ligados por el conocimiento y por las redes de

comunicación.

Cuando se aplica con efectividad, el empowerment moviliza a los individuos y a los

equipos auto dirigidos no sólo para ejecutar ordenes, sino también para innovar y

mejorar los productos, servicios y programas, a menudo con resultados que abren

nuevos caminos.

El empowerment permite además a los jefes de las organizaciones se concentren

en necesidades más amplias, como la formulación de nuevas visiones, la

determinación de estrategias y prioridades y el entrenamiento de equipos de

configuración de una cultura que sustente la excelencia.

Resultado del nuevo modelo de liderazgo para el Empowerment:

Organización Plana Y Flexible

Equipos informales de colaboración, alta tecnología y redes de

comunicación.

Cultura Participativa

Inspirada, creativa, sensible.

Liderazgo Para El Empowerment

Responsabilidad descentralizada y Participación del poder.

83

liderazgo y empowerment

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