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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
IINTRODUCCIÓN
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
Las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una
constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las
personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el
bienestar de la organización o empresa. Cuando hablamos de las organizaciones
y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy,
aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus
subordinados a conseguirlo.
El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer;
esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a
los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás
para conseguir el éxito.
Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas.
El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para
ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz, el
pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración(la
realización de la labor administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene
importantes consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder
eficaz.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que
una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente
tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y
necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados.
Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de
sus acciones.
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IIDEFINICIONES DE
LIDERAZGO
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1.1.-DEFINICION ETIMOLOGICA
La definición de la palabra líder encuentra su origen en la partícula “lid”, que
proviene del latín lis-litis: su significación original es de la lengua latina que es:
disputa, querella o proceso. De esta manera y según su etimología, el líder es
quien inicia o se encuentra inmerso en una querella, disputa o proceso.
1.2.-DEFINICIÓN DE LIDERAZGO (CHIAVENATO)
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización
humana, ya sea en las empresas o en cada uno de sus
departamentos. También es esencial en las funciones de la
administración porque el administrador necesita conocer la
motivación humana y saber conducir a las personas, esto es, ser
líder. Según los autores de la Teoría de las relaciones humanas.
El liderazgo puede verse desde perspectivas diferentes, a saber:
1.21.-Liderazgo como fenómeno de influencia interpersonal:
El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,
orientada a la consecución de uno o diversos objetivos específicos
mediante el proceso de comunicación humana.
El liderazgo, fenómeno social que ocurre solo en grupos sociales, debe
analizarse en función de las relaciones interpersonales en determinada
estructura social y no de una serie de características de la personalidad del
líder.
La influencia es una fuerza psicológica, una transacción interpersonal en
que una persona actúa para modificar el comportamiento de otra. La
influencia abarca conceptos como poder y autoridad, incluso la manera de
provocar cambios en el comportamiento de las personas y de grupos
sociales. El control representa la tentativa de asegurar la influencia, es
decir, desencadenar las consecuencias previstas por quien ejerce la
influencia. El poder es el potencial de influencia de una persona sobre otras;
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es la capacidad de ejercer influencia, aunque no garantiza el ejercicio de la
influencia.
1.22.- Liderazgo como proceso de reducción de incertidumbre de un
grupo:
El liderazgo es un proceso continuo de elección que permite a la
empresa avanzar en dirección de sus objetivos, a pesar de las
perturbaciones internas y externas.
El grupo tiende a escoger como líder a la persona que puede orientarlo y
apoyarlo (que defina o ayude al grupo a elegir el rumbo y las mejoras
soluciones a los problemas) en la consecución de los objetivos. El liderazgo
tiene que ver con la reducción de incertidumbre en el grupo y con el
comportamiento que permite lograr esa reducción, es decir, la toma de
decisiones. Desde este punto de vista, el líder es una persona que toma
decisiones y ayuda a que el grupo tome decisiones adecuadas.
1.3.-liderazgo como relación funcional entre líder y subordinados:
El liderazgo esta en función de ciertas necesidades en determinada
situación, y es la relación entre un individuo y un grupo.
La relación entre líder y subordinados radica en tres generalizaciones:
a. La vida de cada persona puede verse como una lucha continua por satisfacer necesidades, aliviar tensiones y mantener el equilibrio.
b. En nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades individuales se satisface a través de las relaciones con otras personas y grupos sociales.
c. Para cualquier persona, el proceso de relación con otras personas es un proceso activo de satisfacción de necesidades.
Existe una relación funcional en que el grupo percibe al líder como la
persona que tiene o controla los medios capaces de satisfacer sus
necesidades. Por tanto, seguirlo puede contribuir para el grupo un medio de
aumentar la satisfacción de sus necesidades o de evitar su disminución. En
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consecuencia, el líder es un estratega que orienta el rumbo de las
personas.
1.4.- El liderazgo como proceso en función del líder, de los seguidores
y de las variables de situación:
El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre una persona o
un grupo de personas que se esfuerzan por lograr sus objetivos en
determinada situación. El liderazgo se presenta en función de las
necesidades existentes en determinada situación, es decir, de las
características personales del líder, de los subordinados y de la situación en
que se hallan. Es un enfoque situacional. El líder conjuga y adapta todas
estas características. Por tanto, no hay un tipo de líder único y exclusivo
para cada situación.
EN CONCLUSION:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situación, dirigida a través del proceso de comunicación
humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos".
2.-DEFINICIÓN DE LIDERAZGO (ARTHUR Y GEORGE)
En las organizaciones, se relaciona el liderazgo con la influencia que ejerce
un administrador en el logro de metas asociadas con la productividad de la
organización. Por ello, el liderazgo efectivo entre los administradores puede ser
considerado como un medio para motivar a los empleados a que mejoren su
desempeño.
Como una de las preocupaciones mas importantes de los directores de
Recursos Humanos es mejorar el desempeño de los empleados, no es de
sorprender que les haya interesado tanto el estudio del liderazgo.
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Hay 3 tipos de poder de liderazgo:
Poder de Posición, Poder Personal y Poder Político.
2.1.-El poder de posición se deriva de las fuentes estructurales como la
autoridad formal y el control sobre los recursos, recompensas y castigos. Al
diseñar los puestos administrativos, los profesionales de Recursos Humanos
pueden aumentar el poder de los administradores asegurándose de que el control
sobre estas áreas sea descentralizado hacia el líder.
2.2.-El poder personal se deriva de características personales como
experiencia, necesidad de afiliación y carisma. Para aumentar el poder personal
de los líderes, los profesionales de Recursos Humanos pueden concentrarse en
seleccionar directores con experiencia técnica así como una necesidad moderada
de afiliación. Finalmente,
2.3.-El poder de político se deriva del control de las decisiones y la
sensibilidad ante el uso de alianzas políticas. Una vez más, los administradores de
Recursos Humanos pueden influir en el poder político del líder al descentralizar las
decisiones con el equipo de trabajo. También pueden concentrarse en seleccionar
directores que tengan habilidades en relaciones humanas para establecer
coaliciones y relaciones entre los empleados clave de la organización.
3.-DEFINICIÓN DE LIDERAZGO (WIKIPEDIA)
La "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el
logro de los objetivos del grupo".
De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:
1) el proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.
2) el factor humano, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en
el logro de los objetivos.
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III
TEORÍAS SOBRE
LIDERAZGO
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El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más investigados y
estudiados en las últimas décadas. Las teorías sobre liderazgo formuladas por los
autores de las relaciones humanas pueden clasificarse en tres grupos, cada uno
de los cuales tiene sus propias características.
3.1.-TEORÍA DE ESTILOS DE LIDERAZGO
Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento de líder frente
a los subordinados. Mientras el enfoque de rasgos apunta a lo que es el líder, el
enfoque de estilos de liderazgo se refiere a lo que se hace el líder, a su manera de
comportarse en el ejercicio de liderazgo.
La principal teoría señala tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y
democrático. White y Lippitt realizaron un estudio para verificar el impacto causado
por tres estilos diferentes de liderazgo en niños orientados a la ejecución de
tareas. Los niños fueron divididos en cuatro grupos. Cada seis semanas la
dirección de cada grupo era asumida por líderes que utilizaban tres estilos
diferentes: auditorio, liberal y democrático.
Liderazgo autocrático: el líder centraliza las
decisiones e impone órdenes al grupo. Por un
lado, el comportamiento de los grupos indico
fuerte tensión, frustración, y agresividad; por el
otro, ausencia de espontaneidad, de iniciativa y
de grupos de amigos. A pesar de que en apariencia les gustaban las tareas,
no demostraron satisfacción frente a la situación. El trabajo solo se
desarrollaba cuando el líder estaba presente; en su ausencia, las
actividades se detenían y los grupos expresaban sus sentimientos
reprimidos, llegando a comportamientos de indisciplina y agresividad.
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Liderazgo liberal: el líder delega todas las decisiones en el grupo y no
ejerce ningún control. Aunque la actividad de los grupos fue intensa, la
producción fue escasa. Las tareas se desarrollaban al azar, con muchos
altibajos, y se perdía mucho tiempo en discusiones personales, no
relacionadas con el trabajo en sí. Se noto fuerte individualismo agresivo y
poco respeto al líder.
Liderazgo democrático: el líder conduce y orienta el
grupo, e incentiva la participación de las personas. Se
formaron grupos de amigos y se establecieron
relaciones cordiales entre los niños. El líder y los
subordinados desarrollaron comunicación espontanea, franca y cordial. El
trabajo se realizo a un ritmo uniforme y seguro, sin alteraciones, incluso
cuando el líder se ausentaba. Hubo un claro sentido de responsabilidad y
de compromiso personal, además de una impresionante integración grupal
en un clima de satisfacción.
Los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron mayor cantidad de
trabajo; bajo el liderazgo liberal, los resultados fueron pobres en cuanto a calidad y
cantidad; bajo el liderazgo democrático, el nivel de producción fue igual al de los
grupos sometidos a liderazgo autoritario, aunque la calidad del trabajo fue
superior.
En la práctica, el líder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la
situación, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir las órdenes, pero
también consulta a los subordinados antes de tomar una decisión, y sugiere
realizar determinadas tareas: utiliza el liderazgo autoritario, el democrático y el
liberal. La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo es saber cuándo aplicar
cual proceso, con quien y en qué circunstancias y actividades.
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3.2.- TEORÍA SITUACIONAL DEL LIDERAZGO
Las teorías situacionales parten de un contexto más amplio y pregonan cada
situación requiere un tipo de liderazgo para liderar con éxito los subordinados. Las
teorías situacionales son más atractivas para el gerente puesto que aumentan sus
opciones y sus posibilidades de cambiar la situación para adecuarla a un modelo
de liderazgo o cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la situación.
El líder debe adaptarse a un grupo de personas en condiciones variadas. La
ascendencia de un líder depende mucho más de la posición estratégica que ocupa
en la red de comunicaciones, que de sus características de personalidad
TANNENBAUM Y SCHMIDT exponen un enfoque situacional de liderazgo u
sugieren una gama bastante amplia de patrones de comportamiento de liderazgo
que el administrador puede escoger para relacionarse con los subordinados.
Cada comportamiento se asocia al grado de autoridad utilizado por el líder y al
grado de libertad disponible para los subordinados en la toma de decisiones,
dentro de un continuum de modelos de liderazgo.
Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:
Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es
limitado y está sujeto a controles del jefe, que se sitúa en un patrón de
liderazgo próximo.
Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno
de sus subordinados, de acuerdo con las fuerzas mencionadas.
El líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un
mismo subordinado, según la situación que se presente. Cuando el
subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el líder puede darle mayor
libertad en las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y
graves, puede imponer mayor autoridad personal y darle menor libertad en
el trabajo.
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COMPORTAMIENTO
ORIENTADO A LA TAREA
(DIRECTIVA)
MADUREZ DE SEGUIDOR
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Alto nivelde relación
y bajo nivel de tarea
S3 S2
Alto nivelde tarea y
alto nivel derelación
S4
Bajo nivel derelación y bajonivel de tarea
S1
Alto nivel detarea y bajo
nivel derelación
Puede yesta dispuesto
o confía enmismo
Puede perono esta
dispuesto oesta inseguro
No puedepero esta
dispuesto oconfía ensi mismo
No puedey no estadispuesto
o estainseguro
R4 R3 R2 R1
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PARTICIPAR VENDER
DECIRDELEGAR
BAJO ALTO
COMPORTAMIENTO DEL LÍDER
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3.3.- TEORÍA DEL AUTOLIDERAZGO
La teoría del autoliderazgo se concentra en promover el
que los subordinados ejerciten un liderazgo sobre ellos
mismos. El director dirige con el ejemplo (es decir,
modelando el autoliderazgo), otorgando premios por
autoliderazgo entre sus subordinados, y ayudando a
establecer metas para los empleados como actuar siendo
sus propios líderes.
El líder con éxito no parece dirigir influyendo, obligando y castigando a los
subordinados. Más bien, la característica de un líder con éxito es la capacidad
para exhortar a otros a autodirigirse y ofrecer recompensas para los subordinados
que establezcan un patrón de autodirección.
Los cambios en la fuerza laboral parecen apoyar el potencial de la teoría del
autoliderazgo. Hay cada vez más empleados mejor preparados y más
independientes en la fuerza laboral, y deben ser capaces de usar el autoliderazgo
como forma de dirigir su conducta. Además, existen más empresas de servicios,
como las agencias de salud mental de la comunidad.
Los empleados de este tipo de empresas de servicios llevan a cabo sus tareas en
gran parte sin estar ante la vista de sus supervisores. Además, los sistemas de
información más sofisticados permiten la descentralización de la toma de
decisiones. Cuando los empleados actúan por cuenta propia, la promoción del
autoliderazgo parece ser el medio más efectivo para garantizar que su conducta
sea consistente con la misión y metas de la empresa.
Hasta en el ambiente más estructurado y tradicional de las organizaciones, el
autoliderazgo cuenta con el merito de otorgarle a los empleados autonomía y
responsabilidad sobre su propio desempeño y satisfacción. Como la fuerza laboral
es tan diversa, los directores deben reconocer que algunos empleados pueden
estar mejores condiciones que otros para ejercer el autoliderazgo.
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3.4.-TEORÍA DEL LIDERAZGO DE TRANSFORMACIÓN
El liderazgo de transformación se refiere al éxito del líder para cambiar una
organización al lograr el entusiasmo y el compromiso con la visión que tiene el
líder de la misión organizacional. Se puede describir el papel del líder de
transformación de la siguiente manera:
El líder de transformación motiva a los seguidores a hacer más de lo que se
esperaba originalmente. Dicha transformación se puede lograr:
Aumentando la conciencia de lo importante y valioso de los resultados
esperado.
lograr que los seguidores trasciendan sus intereses personales.
alterando o expandiendo las necesidades de los seguidores en la jerarquía
de necesidades.
Los líderes de transformación no abandonan los comportamientos tradicionales
del líder tales como proporcionar recompensas apropiadas o controlar las
acciones de los subordinados para lograr metas. Más bien, van más allá de estas
conductas tradicionales del líder, conduciéndose en forma carismática al sentir lo
que es importante y comunicando dicha visión a través de la misión de la
organización.
También estimulan el desarrollo de las personas asignando proyectos y
preparando a los empleados de tal manera que se reconozcan las capacidades
del individuo. Finalmente, los líderes de transformación estimulan intelectualmente
al promover que los seguidores piensen de maneras nuevas.
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Las investigaciones de la ciencia del comportamiento en lo referente al liderazgo
de transformación son alentadoras:
se puede encontrar a los líderes de transformación en diversos niveles de la
organización, no solo en la cúspide.
el liderazgo de transformación produce respuestas positivas de los
seguidores, y aparentemente marca una diferencia en su desempeño.
Tercera, y tal vez la mayor contribución, el liderazgo de transformación
ayuda a mejorar la cultura de una empresa.
Los líderes de transformación desarrollan una visión de una organización
cambiada, con más éxito y mejor desempeño. Entonces desarrollan un
compromiso con esa visión al poner en práctica estrategias para institucionalizar la
visión entre los empleados así como en los componentes externos de la empresa.
3.5.-TEORÍA DEL LIDERAZGO DE BERNARD BASS
JAMES MACGREGOR BURNS en su obra “LEADERSHIP”, marca un hito en los
estudios sobre el liderazgo. En esta obra, publicada en 1978, BURNS distingue
dos tipos de liderazgo, que denomina TRANSACCIONAL Y TRANSFORMADOR.
Con posterioridad, en 1985, BASS profundiza y desarrolla esta distinción en una
obra también clave, “LADERSHIP AND PERFORMANCE BEYOND
EXPECTATIONS”.
Los conceptos de líder transaccional y de líder transformador se corresponden, en
líneas generales, con los de directivo y de líder en las obras de ZALEZNIK y de
KOTTER.
3.51.-EL LIDER TRANSACCIONAL “EL DIRECTIVO”:
Este planifica, organiza, controla y resuelve problemas. En otras palabras
es un buen administrador.
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Este liderazgo adopta varias formas:
EL PREMIO CONTIGENTE: esta es la forma más plena del
liderazgo transaccional. En ella el líder clarifica expectativas,
establece pactos mutuamente satisfactorios, intercambia promesas.
por ello el calificativo de transaccional, y asigna premios monetarios
o simbólicos, en función del desempeño del colaborador. el premio
depende del cumplimiento de los compromisos, de aquí el calificativo
de contingente.
LA DIRECCION POR EXCEPCION ACTIVA: el líder sigue de cerca
el rendimiento del colaborador y adopta acciones correctivas si se
producen desviaciones del estándar. Impone reglas y evita errores.
LA DIRECCION POR EXCEPCION PASIVA: el líder solo interviene
si surgen problemas serios. No actúa hasta que los errores han
llamado su atención.
3.52.-EL LIDER TRANSFORMADOR “EL LIDER POR ANTONOMASIA”:
Este muestra el camino, alinea, motiva e inspira. El líder transformador,
como su propio nombre indica, transforma la organización: cambia la
cultura, los valores, la estructura, los sistemas; moviliza las motivaciones de
orden superior de sus colaboradores, eleva su punto de mira, les enseña a
trascender sus intereses individuales en aras de unas metas superiores.
Se compone de cuatro elementos.
LA INFLUENCIA IDEALIZADA: el líder transmite convicción,
expresa confianza, toma posición en cuestiones difíciles,
manifiesta, sus valores, y destaca la importancia del propósito,
del compromiso y de las consecuencias éticas de las decisiones.
Tales líderes son admirados como modelos y despiertan orgullo y
lealtad.
MOTIVACION INSPIRADA: el líder formula una visión atractiva
del futuro, reta a sus colaboradores con metas altas, transmite
entusiasmo y animo, y muestra el sentido de la labor a hacer.
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ESTIMULO INTELECTUAL: el líder cuestiona las ideas
establecidas, sugiere nuevas formas de pensar y de hacer las
cosas, y anima a expresar las propias ideas.
CONDICIONAMIENTO INDIVIDUALIZADO: el líder trata a los
demás como personas; tiene en cuenta las necesidades, las
aspiraciones y las habilidades de los demás; escucha
atentamente, promueve el desarrollo personal, aconseja, enseña
y entrena.
3.5.3.-LA CALIDAD TOTAL Y EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR:
La calidad total, entendiendo por tal la búsqueda de la cali2dad en todos los
procesos organizativos, implica un cambio cultural, y esta clase de cambio
requiere la presencia y la actuación de un líder transformador. JURAN, DEMING Y
CROSBY, pone el acento en el liderazgo de la dirección como factor clave para la
implantación de la calidad total.
Así el cuestionario para la evaluación del nivel de implantación de la gestión
calidad total. Introduce el liderazgo como un factor facilitador, y lo define en los
siguientes términos: “el comportamiento de todos los directivos conduciendo la
organización hacia la calidad total. Como el equipo directivo y todos los niveles
de mando inspiran y conducen la calidad total como el proceso fundamental de la
organización para la mejora y el desarrollo continuo de esta. La calidad total
requiere una cultura en la que se estimule el aprendizaje continuo y en la que el
personal de todos los niveles se sienta invitado y autorizado (empowerment) a
participar en la mejora continua de los procesos operativos. La calidad total
implica, en último término, que las personas que componen la organización
aprenden y mejoran como personas.
Resumiendo: la gestión de la calidad total requiere algo más que una buena
dirección, requiere la clase de liderazgo que hemos calificado de
transformador.
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3.5.4.-INGREDIENTES DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DESDE LA
OPTICA DE LA CALIDAD TOTAL:
3.5.41.-LA INFLUENCIA IDEALIZADA Y LA CALIDAD TOTAL:
En un proceso de mejora continua encaminado al logro de la calidad total, el
líder transformador actúa de modelo a seguir por parte de sus colaboradores.
El líder no se limita a predicar, la calidad total, sino que en el día a día busca
la mejora continua en su trabajo. A los ojos de sus colaboradores, el líder se
convierte así en un ejemplo vivo de la mejora continua. El líder no se arredra
ante las dificultades, tiene determinación y saca fuerzas de flaqueza.
3.5.42.-LA MOTIVACION INSPIRADA Y LA CALIDAD TOTAL:
El líder desarrolla una visión y la comunica a la organización en cada ocasión
que se presenta. La visión encierra metas atractivas que movilizan a los
colaboradores y les estimulan a superarse. La calidad total es exigente. El
líder transformador es un buen comunicador y sabe encontrar el lenguaje que
entienden sus colaboradores. Es un Pigmalión que espera lo mejor de cada
uno.
3.5.43.-EL ESTIMULO INTELECTUAL Y CALIDAD TOTAL:
El líder transformador cuestiona los modos tradicionales de hacer las cosas y
las ideas establecidas. El líder invita a pensar innovadoramente en busca de la
excelencia. La mejora continua es un proceso interminable que exige una
creatividad permanente.
3.5.44.-LA CONSIDERACION INDIVIDAUALIZADA Y LA CALIDAD TOTAL:
El líder transformador trata a cada uno de sus colaboradores como personas,
con sus propias singularidades. Es un psicólogo práctico y sabe el resorte que
tocar en cada colaborador para que contribuya a la calidad total. Sabe
escuchas, delegas, aconsejar, entrenar, reconocer.
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3.5.5.-EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR Y EL CAMBIO CULTURAL
La calidad total, entendía como la búsqueda de la
calidad en todos los procesos organizativos, implica
un cambio, y esta clase de cambio requiere la
presencia y la actuación de un líder transformador.
De hecho, como subraya SCHEIN, “la función única
y esencial del liderazgo es el manejo de la cultura”
KOTTER aporta una visión clarificadora del camino
seguido por el líder para realizar el cambio.
El concepto de líder en KOTTER tiene muchos punteos de contacto con el
concepto de líder transformador en Bass. De hecho, la distinción que hace
KOTTER entre directivo y líder se corresponde, en líneas generales, con la que
hace Bass entre líder transaccional y líder transformador. Las aportaciones de
KOTTER y de Bass son complementarias. Según KOTTER, el líder hace tres
cosas:
3.5.51.-DESARROLLA Y ARTICULA UNA VISION. “una visión no es algo
místico e intangible, sino la descripción de algo (una organización, una
cultura, un negocio, una tecnología, una actividad) en el futuro, a menudo
en un futuro lejano, en términos de la esencia de la que debe llegar a ser”.
3.5.52.-ALINEA A LA GENTE EN LA DIRECCION DE LA VISION: en el
sentido de que consigue que se muevan en la misma dirección, centrando
sus esfuerzos en el logro de la visión. Este proceso requiere un gran
esfuerzo de comunicación a todos los niveles de la organización,
persistentemente, aprovechando cada ocasión para repetir el mensaje,
MASIP decía que invertía mas de doscientas horas cada año en transmitir
su mensaje.
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3.5.53.-MOTIVA E INSPIRA: La visión es una meta difícil y requiere una
gran inversión de energía. Este aspecto del liderazgo se logra a través de
diversos medios: a través de la misma visión, en cuanto que apela a lo
mejor de la gente; involucrando a la gente en las decisiones que afectan a
la visión; apoyando los esfuerzos desplegados por la gente para el logro de
la visión; entrenando, delegando, reconociendo y premiando públicamente
los esfuerzos realizados, en una palabra motivando intrínsecamente.
3.5.6.-LA DIFUCION DEL LIDERAZGO:
cuando se piensa en el liderazgo, la imagen mas habitual es la de un lider y un
colectivo de seguidores. como bien apunta kotter, la realidad es mas compleja.
cuando se observa un proceso de cambio con suficiente detalle, sale a la luz la
presencia de un numero de “seguidores” que tambien cumplen funciones de
liderazgo. son los que kotter, acertadamente, llama lideres con l (minuscula). el
proceso de alineacion no solo implica la movilizacion de seguidores, sino tambien
la emergencia de personas de todos los niveles, tanto directivos como
supervisores, que recogen el testigo y apoyan el esfuerzo del lider con L
(mayuscula), sin esta multiplicidad de lideres, el cambio cultural no seria posible.
este proceso es absolutamente necesario en organizaciones grandes.
la difusion del liderazgo plantea la necesidad de coordinar los esfuerzos del
conjunto de lideres. este proceso de coordinacion no sigue las pautas habituales
del organigrama oficial, sino, mas bien, adopta la forma de una red informal que
actua de una acciones a traves de multitud de contactos. esto requiere una gran
cantidad de comunicación entre todos los lideres, a fin de que la vision que cada
uno desarrolla para su parcela de la organización sea coherente con las de los
demas. es funcion del lider promover, alimentar y cuidar este proceso.
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
IV
TIPOS
DE LIDERAZGO
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La opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de
liderazgo.
En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es
uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales
definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han
adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que
sea un líder.
4.1.-TRES TIPOS DE LIDERAZGO QUE SE REFIEREN A FORMAS VARIADAS
DE AUTORIDAD:
4.11.-Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por
un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha
tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
4.12.-Líder legal: es aquél que obtiene el poder mediante una persona o un
grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir
a los demás. El término legal se refiere a las leyes o normas jurídicas. Un
líder legal es simplemente aquél que cumple con la ley. Para ser un líder,
es requisito inevitable que cumpla con ella.
4.13.-Líder legítimo: el término líder legal está mal empleado. Podríamos
pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona
que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas
legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a
través del uso de la ilegalidad. Un "liderazgo por medio de la fuerza" no es
otra cosa que carencia del mismo.
4.14.-Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar
entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus
seguidores.
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4.2.-Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:
4.21.-Líder autócrata:
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
4.22.-Líder emprendedor:
Un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala
directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
4.23.-Líder liberal:
Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones.
4.24.-Líder proactivo:
Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas,
de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.
4.25.-Líder audaz:
Este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y
personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de
consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.
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4.4.-Según la formalidad en su elección
4.41.-Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
4.42.-Liderazgo informal: emergente en el grupo.
4.5.-Según la relación entre el líder y sus seguidores
4.51.-Liderazgo dictador:
Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirles a los demás
integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.
4.52.-Liderazgo autocrático:
El líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la
organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los
criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del
grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
4.53.-Liderazgo democrático:
El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las
opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son
explícitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
4.54.-Liderazgo paternalista:
Tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones
entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e
ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.
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4.55.-Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo,
abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las
aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan
de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.
4.6.-Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados
4.61.-Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al líder
como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados
válidos para el grupo.
4.62.-Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad
de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los
seguidores. Las principales acciones de un líder carismático son:
discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una
nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y
el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y
ser capaz de asumir riesgos personales.
4.63.-Liderazgo autentico: es aquel líder que se concentra en liderarse en
primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime,
espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente
se puede liderar a los demás.
4.64.-Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de
una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso
de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos
en común con la organización.
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
4.65.-Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características
importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de
dirección:
La aptitud: se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y
procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un
flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing.
La actitud: Pero en muchos casos estos conocimientos no son
aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir,
de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos
métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la
habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según
muchos autores, es parte de la personalidad individual.
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
PRINCIPIOS ABSOLUTOS DEL LIDERAZGO
“UN PROGRAMA CLARO”
El líder triunfador establece dos programas: uno personal y uno organizacional.
El programa organizacional tiene como propósito establecer el marco en el que
deberá llevarse a cabo todo el trabajo (su labor como líder consiste en brindarles
esa visión).
“UNA FILOSOFIA PERSONAL”
El marco de una filosofía operativa se crea aprendiendo innovando y decidiendo.
“RELACIONES DURADERAS”
La clave de unas relaciones duraderas es el
respeto. En toda organización triunfadora hay al
menos un persona que esta orientada a las
relaciones y que quía a los demás. El líder hará
bien en identificar y motivar a esa persona.
“SER UNIVERSAL”
Ser universal significa saber aprovechar los adelantos tecnológicos.
Ser universal significa aprender a respetar y mostrar respeto por las
personas.
Ser universal significa mantenerse informado de lo que sucede en el mundo
y, en particular, contar con información actualizada de su especialidad.
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
V
PERSONALIDADES
DEL
LIDER
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
5.1.-DESTRUCTOR:
Son personas autoritarias, agresivas, egocéntricos en extremo. Los destructores
solo ven las cosas desde su punto de vista y no les importan los demás.
5.2.-DESIDIOSO:
Los desidiosos evitan el mundo o tratan de inmovilizarlo. El desidioso evita tener
que llegar a una conclusión, tomar la decisión o terminar un proyecto.
5.3.-PRECAVIDO:
El precavido esta congelado en el tiempo (repetición de experiencias), este puede
temer lo desconocido, teme su propia capacidad para actualizarse o adaptarse.
5.4.-PREPARADOR:
El estilo de liderazgo del planeador tiene que ver con el manejo del mundo real, en
tiempo real. Aprenden de los demás, buscan incrementar sus conocimientos, son
preparadores tienden a no ser flexibles ante cambios rápidos.
5.5.-TRIUNFADOR:
Este líder lo tiene todo: sus relaciones tienen éxito, sus transacciones son
completas, sus estrategias están bien pensadas y comunicadas. Este ejemplifica
los principios absolutos del liderazgo.
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
VICARACTERISTICAS
FUNCIONALES
DEL LIDER
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
6.1.-SATISFACE NECESIDADES:
Todos los seres humanos somos seres necesitados, todos tenemos
necesidades y buscamos la forma de satisfacerlas. Cada vez que
descubrimos un nuevo satisfactor se nos crea la necesidad, tal es el caso
del emigrante del campo que llega ala ciudad, en la cual descubre por
primera vez el teléfono, la televisión, etc. y a partir de entonces los
considera necesarios y los incorpora a su estilo de vida. Los seres humanos
seguimos por instinto a aquellos que tienen el poder de darnos lo que
nosotros deseamos.
6.2.-RESUELVE PROBLEMAS:
Cada vez que nos encontramos insatisfechos surgen problemas; tal
es el caso de aquella persona que le aqueja algún mal en su salud y sale
en busca de quien lo pueda aliviar, y lo mismo le pasa en cuanto a su
economía, estado emocional, etc., los seres humanos, cada vez que
tenemos un problema, por instinto buscamos quien lo resuelva, lo que ha
dado origen, por ejemplo, a los sindicatos, los cuales viven básicamente de
resolver las satisfacciones de sus agremiados.
6.3.-TRANSFORMA, DA SIGNIFICADO EXISTENCIAL:
El ser humano se ha caracterizado por su constante evolución para
vivir mejor, y esto nos ha dado una dinámica de superación. Es un hecho
que todos deseamos en alguna forma ser mejores, y cada vez que
descubrimos formas para lograrlo de inmediato lo intentamos. Existen
líderes que por su gran contenido ideológico transforman a sus seguidores
en seres diferentes, como el caso de GANDHI, que convirtió a sus
coterráneos en luchadores por la libertad, o el de Cristo, que hizo de sus
seguidores militantes de una nueva doctrina en su tiempo.
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
VII
CUALIDADES DE UN
LÍDER
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
7.1.-COMPETENCIA TÉCNICA.- Manejo de
su área, visión de negocios
7.2.-HABILIDADES CONCEPTUALES.-
Facilidad de pensamiento estratégico
7.3.-ADMINISTRACIÓN DE LA GENTE.- Habilidad para comunicar,
motivar, delegar identificar y cultivar talento
7.4.-JUICIO.- Tomar decisiones difíciles en un período corto de tiempo con
información imperfecta
7.5.-CARÁCTER.- La cualidad que define quienes somos y hacer que las
cosas pasen
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
VIII
IMPORTANCIA Y
TENDENCIAS DEL
LIDERAZGO
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
8.1.-IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.
8.2.- TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos
de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
8.2.1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
8.2.2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
8.2.3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente
comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
8.2.4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los
productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.
8.2.5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido
(empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja
la información. El líder moderno de la información es aquella persona que
mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en
la forma más moderna y creativa.
8.2.6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros
líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes
necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar
saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información
que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe
seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no
cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la
gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que
desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y
tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia.
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
IXLA CONDUCTA DEL LÍDER
PARA LLEGAR A UNA CALIDAD
TOTAL
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
Un elemento de las empresas con éxito en la calidad total es un tipo de conducta
del líder. Además de su capacidad para imaginar un estado futuro y tener un fuerte
sentido de lo que sería trabajar en la empresa si esta operara en toda su
capacidad de orientación al cliente, los lideres deben poseer otras características
importantes. Los dirigentes de empresas con muy buenos resultados en la calidad
total han convencido a sus empleados de que esta es importante, de que no se
trata solamente de otro programa y que ellos,
Sus líderes, toman en serio la adopción de la
calidad total y su éxito en la empresa. Lo
hacen comportándose en forma creíble, clara,
consistente y segura. No se trata tanto de
tener grandes habilidades de facilitación o de
ser un orador carismático aunque si resultan
útiles, estas no bastan por si mismas.
La credibilidad proviene de creer profundamente en algo y proyectar esa misma
creencia. Por lo general, la calidad total y cuenta con un argumento bien pensado
respecto del objetivo de comenzar un programa de este tipo, que tenga sentido
para los empleados. La consistencia es un elemento igualmente importante, pues
carecer de ella hará que falle y, quizá, nunca llegue a arrancar por completo
cualquier programa de calidad total. La credibilidad se pierde si los empleados
escuchan primero al líder dar un estimulante discurso sobre la calidad total, en el
que enfatiza la necesidad de alcanzar la perfección, y después lo ven cubrir una
cuota trimestral embarcando un nuevo producto del que se ha anticipado que no
funcionara como se había anunciado. La confianza significa tener optimismo en
que la calidad total es factible.
9.1.-Características de un líder para hacer llegar a su empresa a una calidad
total:
El líder comienza con una imagen mental de cómo debería ser la empresa y
considera a la calidad total como un medio para llegar a ella. El equipo
directivo mantiene una imagen consistente y durante todo el proceso, el
líder se comporta en forma sincera, confiable y estable.
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
Se realiza análisis frecuentes que se convierte en parte natural de la toma
de decisiones. Estos se relacionan como las necesidades y expectativas de
los clientes, y se comparten con los empleados.
La solución de los problemas se hace en forma eficaz, frecuente e implica a
todos los empleados posibles. Se pone más atención a los problemas
importantes que cruzan las líneas departamentales y se hacen todos los
intentos por resolverlos tan pronto como sea posible.
El aprendizaje de nuevas formas de operación se realiza mediante la
experimentación activa. Los proyectos piloto a menudo proporcionan la
oportunidad perfecta.
Conforme progresa el aprendizaje de nuevas formas de operación, el líder y
el equipo directivo continúan con el énfasis y la aclaración de la visión
mediante hechos y no con declaraciones por escrito.
En el momento adecuado, se recurre a cursos de capacitación para
complementar las actividades piloto y reforzar la visión que va aclarando el
líder. Más que programas genéricos, los cursos se diseñan de acuerdo con
las necesidades y para empleados particulares de la empresa.
El equipo directivo trabaja en la institucionalización de las ganancias,
alterando los sistemas básicos del negocio. Proporcionando capacitación a
los empleados para ayudar a otros empleados y reforzando constantemente
los principios de la calidad total.
9.2.-La visión del líder para llegar en su empresa a una calidad total:
Una característica de los programas fructíferos de calidad total es que sus líderes
la ubicaron como un medio para lograr un fin. Por el contrario, cuando el esfuerzo
por lograr la calidad total dio resultados menos que excelentes, en general se le
ubicó para convertirse en un fin en sí misma o simplemente se le permitió quedar
ubicada en esta forma.
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
Bien sea de manera intencional o natural, los lideres
de éxito ubican la calidad total en el contexto de “una
manera de lograr convertirnos en el tipo de empresa
que domine en el mercado y en un sitio donde la
gente quiera trabajar y se forme fuera de la puerta
del departamento de personal para solicitar
empleo”, según lo expresara un dirigente. En el caso
de estos lideres particulares, han formado en su mente una imagen de lo que
pueden llegar a ser sus empresas. Tiene una visión no es totalmente cristalina,
pero existe y casi siempre hayan escuchado hablar del concepto de calidad total.
Otros líderes tienen motivaciones diferentes y piensan en forma distinta. Miran a
su alrededor y ven todos los problemas y las cosas que no deberían estar
sucediendo en primer lugar. No tienen la capacidad de ver algo e imaginar lo que
podría ser, sino que únicamente lo ven tal como es. Si no se les da un marco de
referencia y herramientas para formular una imagen de lo que podría ser, al
escuchar la descripción de calidad total pueden recibirla como otra manera más de
resolver o minimizar los problemas cotidianos que existen, y no como una forma
de crear algo de valor especial. Carecer de la imagen mental de lo que la empresa
podría ser les hará pensar que la calidad total es nada más otro programa
gerencial.
Un paso necesario y eficaz consiste en escuchar a los clientes. La visión del
cliente puede obtenerse mediante una encuesta formal, visitas o grupos de
objetivos. Sea cual sea el formato, es de vital importancia incluir la opinión del
consumidor en los primeros pasos de un programa de calidad total.
Una segunda manera de complementar o inspirar la visión es visitar otras
empresas con propósitos de sondeos.
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
SER LIDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.
Se está actualizando en los temas de interés.
Es la cabeza y responsable frente a otros directrices
Se da sentido humano a la administración.
Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
La persona líder construye el ser persona.
Se tiene demasiadas responsabilidades.
Quita mucho tiempo personal.
Ser responsable cuando un miembro comete un error.
No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.
Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto.
Se está a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
EMPOWERMENT
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
XDEFINICIONES
DEL
EMPOWERMENT
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
10.1 DEFINICION ETIMOLOGICA:
Es "el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo."
La palabra empowerment está compuesta por en y power que significa "poder" en
inglés, la cual es un antecedente del francés boudoir.
10.2 DEFINICION CONCEPTUAL:
10.2.1 Es un proceso educativo comprendido por la gerencia de la
organización con el objeto de establecer y promover en los trabajadores pautas de
conductas y desempeño laboral autónomo, a través de la delegación de poder,
responsabilidad, comunicación, recompensas y toma de decisiones.
SEGÚN: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL GERENCIACION DEL
TALENTO HUMANO
10.2.2 La palabra conjura la noción de personas que tienen
el control sobre ellas mismas y sus entornos, que expanden sus
posibilidades y horizontes y se elevan a niveles más altos de logro y
satisfacción personal.
SEGÚN: EL MANUAL DEL EMPOWERMENT
Para empezar a entender el total significados y el impacto del empowerment, hay
que verlo a tres niveles.
En primer lugar, a nivel político y nacional: El empowerment se ha
introducido poco a poco en el lenguaje que se usa día a día como mecanismo de
autoayuda. Se basa en la suposición de que las únicas personas que pueden
cambiar las cosas o intervenir en sus propias vidas son ellas mismas.
La dependencia de los otros está viéndose reemplazada lentamente por la
dependencia de uno mismo.
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
Ha empezado un movimiento de dependencia a independencia en
muchas áreas como la vivienda, la compra de ayuntamientos y la educación,
con algunas escuelas que optan por salir del sistema de financiación estatal
para empezar a controlar sus propios presupuestos. Esa exclusión por parte
de las escuelas y otros cambios mayores han dado a los directores de escuela
un mayor número de responsabilidades y una mayor libertad para actuar en
interés de su escuela y sus alumnos.
El sistema sanitario privados y los planes de pensiones empiezan a
ganar importancia, y muchos empiezan a cuidarse por su cuenta y a hacerse
responsables del cuidado de su salud y de su futuro al llegar a la vejez. Y
también sabemos que un número importante de personas, al ser despedidas
de grandes organizaciones en los últimos años, han optado por la
independencia, en la forma del autoempleo.
A nivel nacional, el movimiento de auto dependencia continúa ganando
adeptos. Una de las razones podría ser filosófica, que las fuerzas sociales
empujan a las personas hacia una mayor independencia. Otra razón, es que la
economía y la necesidad de una mayor eficiencia obligan a los gobiernos, las
organizaciones y las personas a buscar maneras alternativas de ser más
eficientes, lo que es una respuesta directa a la carencia cada vez mayor de
recursos y la amenaza de servicios alternativos por parte de la competencia.
En segundo lugar, a nivel de organización el empowerment tiene un cierto
atractivo.
La palabra encaja perfectamente con los conceptos modernos que dirigen las
organizaciones en la actualidad como la calidad total, la mejora continua, la
gestión del rendimiento, grupos de trabajo auto dirigidos, clientes internos,
gestión de competencias, etc. Es a nivel de organizaciones donde nos
encontramos con un mayor nivel de confusión a la hora de aplicar el
empowerment. El empowerment organizacional puede ir del control de los
trabajadores de toda la organización al hecho que los individuos tengan voz y
voto en la manera en que funcionan en sus respectivos trabajos.
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
Cada organización debe definir su propio tipo de empowerment. Una vez
llegados a la definición es importante saber que tan solo cambiando el trabajo
de una persona no puede producirse su empowerment.
El tercer nivel, a la hora de examinar el
empowerment, es el del individuo. Es aquí
donde encontramos la mayor afinidad a nivel
popular con el término. Puedes imaginar a
personas que solían ser malhumorados, sin
espíritu, serviles, quejicas y que estaban
controladas por otras, tener de repente
autoridad, habilidades, auto convencimiento y
autoimagen, progresando para llegar a conseguir mayores cosas y
recompensas. Aunque esto puede ser cierto en algunos casos, el cambio
resultaría menor en otros muchos casos. Las personas no se contagian el
empowerment, deben seguir un largo proceso y deben ser capaces de
soportar los cambios que van a tener lugar.
Usando el empowerment es efectivo los resultados pueden ser muy
inspiradores. Los individuos habrán transformado sus vidas llegando a
conseguir una serie de objetivos y a alcanzar metas que antes habrían cierto
imposibles. Se han embarcado en un camino de desarrollo y crecimiento que
les ha beneficiado tanto a ellos como a sus organizaciones. Cuando grupos de
individuos con poder de decisión trabajan juntos, se consigue una especie de
sinergia mágica.
10.2.3 Potenciación o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar
poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son
dueños de su propio trabajo, es a demás una herramienta utilizada tanto en la
calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los
procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.
SEGÚN WIKIPEDIA
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
10.3 EL EMPOWEREMENT IMPLICA:
estimular el desempeño autónomo (yo soy yo)
inducir a la responsabilidad de formar y gerencia nuestras vidas y trabajo
buscando liderazgo dentro de nosotros mismos.
un proceso de crecimiento y confianza en sí mismo y en los colaboradores.
delegación de procesos completo de cambio, como resultado de haber
alcanzado nuestro desarrollo.
acto que da fe en la capacidad de auto corrección de las personas
significa encontrar el balance correcto entre libertad y control
otorgar poder para incrementar la decisión final
10.4 EL EMPOWERMENT OFRECE
El empowerment resulta atractivo para las organizaciones y los individuos por
muchas razones.
Encaja fácilmente en las filosofías actuales de los directivos y de los
trabajadores.
Los directivos lo consideran un medio para eliminar las burocracias y liberar
a los trabajadores de las históricas negociaciones controladas por los
sindicatos, obteniendo así una mayor flexibilidad y la posibilidad de
recompensar a sus trabajadores por sus esfuerzos individuales.
Muchos empleados se sienten atraídos por el concepto de empowerment
por razones similares. Estimulados por los cambios políticos de los últimos
años que apuntan hacia un mayor individualismo, los británicos cada vez
son más individualistas y desean cuidar de ellos mismos. Desean ganar o
caer por sus propios esfuerzos, y gracias al empowerment tienen la
oportunidad de conseguirlo.
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
Otro de los grandes beneficios del empowerment es que favorece el
desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen en los individuos.
Debido al diseño y la estructura de muchos oficios industriales y
comerciales, los empleados se han visto levados a utilizar una pequeña
proporción de sus habilidades lo que ha supuesto para muchos de ellos una
gran frustración y alineación. Gracias al empowerment las fronteras
tradicionales están desapareciendo, las líneas de demarcación han sido
eliminadas la descripción restringida del trabajo ha sido destinada al cubo
de la basura. Par los empleados que trabajan en entornos profesionales
que les posibiliten una capacidad de decisión, el trabajo es diferente que en
el pasado. Tal vez sería ir demasiado lejos si afirmásemos que el trabajo es
ahora tan agradable como un juego o como estar en casa, pero ciertamente
ha habido grandes mejoras en relación las actitudes de las personas a la
hora de ganarse la vida. Junto con una mayor flexibilidad y libertad en el
trabajo, nos encontramos con la posibilidad de ser creativos e innovadores.
Todos los trabajos tienen dos componentes: hacer el trabajo y mejorar la
manera de hacer el trabajo. El progreso real se consigue por medio de la
innovación, ya sea el oficinista que desarrolla un sistema mejor de generar
las facturas o el director de marketing que crea una nueva marca. La
innovación y la creatividad aparecen cuando las personas tienen la libertad
de pensar y correr riesgos, lo que es consecuencia directa del
empowerment.
El empowerment también conlleva introducir el poder y la toma de
decisiones hasta los niveles inferiores de la organización, llevando así a
mejorar las relaciones con los clientes y a acelerar la resolución de las
quejas que éstos pudieran tener. Las personas que trabajan cara a cara
con el cliente pueden tomar sus propias decisiones sin necesidad de buscar
apoyo en dirección. Y esto se puede aplicar tanto a clientes internos como
externos.
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
Una de las mayores consecuencias del empowerment es el incremento del
trabajo generado y su reconocimiento. Las personas pueden tomar la
responsabilidad en su trabajo, organizarlo para que se adapte a sus
necesidades individuales y llevarlo a cabo sin ningún tipo de interferencias
externas, consiguiendo mejores resultados.
El empowerment también ha contribuido en la introducción de una mayor
calidad. Las personas a las que se les ha dado la misión directiva de
Calidad total y las técnicas, habilidades y metodologías para ocuparse de
ellas han encontrado una mayor satisfacción e interés en su trabajo
buscando mejoras. La mejora habitual o continua forma ya parte del
lenguaje de muchas organizaciones y se utiliza desde el taller, el
departamento de contabilidad o la oficina de ventas hasta la sala de juntas.
Las personas ahora tienen otras metas y objetivos que tienen más valor
para ellos que las cifras de productividad horaria. Pueden operar en áreas
que conocen a fondo, y crear mejoras al tiempo que consiguen que sus
trabajos sean más agradables.
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
XIOBJETIVOS
DEL
EMPOWERMENT
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
Preparar a los gerentes y directores para entender y superar las relaciones
del entorno durante el proceso
Involucrar al personal en la preparación y apoyo a otros ejecutivos en la
implantación del proceso del
empowerment
Desarrollar en los colaboradores
habilidades de dirección y
conducción para reconocer los
peligros de la estructura burocrática
que estanca las decisiones y
propicia responsabilidad la
situación del propio cargo.
Convencer a todos los comprometidos en el futuro programa, de los
beneficios que el empowerment brinda a nivel laboral.
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
INTRODUCCIÓN AL EMPOWERMENT PERSONAL
La empresa delegadora debe desarrollar un clima de apoyo y guía, debe adoptar
todas las políticas relevantes, entender completamente el concepto de
empowerment – y muy particularmente los altos directivos – y mostrarse dispuesta
a invertir en la formación y educación de todos los empleados de la organización.
Los papeles de los directivos y empleados cambiarán – será preciso que aprendan
nuevas habilidades y nuevas maneras de llevar a cabo sus funciones -. Las
personas tendrán una mayor libertad para tomar decisiones, ya que el marco de
sus funciones se ampliará.
Se puede introducir el clima perfecto y dar a las personas libertad,
Ejemplo: Lo podemos comparar con un barco que avanza sin timón y sin velas en
medio de un lago. El barco se ha liberado de sus amarras y puede navegar hacia
cualquier lugar que le apetezca, pero sin guía ni dirección y el equipamiento para
navegar en una dirección predeterminada se verá azotado por los vientos, las
corrientes y otros factores externos sobre los que no tiene ningún control.
De igual manera, si liberamos el control que ejerce sobre los colaboradores sin
ayudarlos a encontrar una dirección y a marcar una trayectoria.
Una persona tiene muchos talentos, habilidades, necesidades y deseos que a
menudo no han sido desarrollados y están escondidos. Por ello, deben emprender
un proceso de desarrollo que les ayude a entenderse a ellos mismo, decidir cuál
es el mejor uso de sus atributos y características y establecer una dirección por
ellos mismo
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
XIIPROCESO
DEL
EMPOWERMENT
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
12.1 EL PRIMER PASO DEL PROCESO DE EMPOWERMENT
INDIVIDUAL ES EL DESPERTAR
Ayudar a las personas a entender su situación actual, su trabajo, su
posición en al empresa. Evalúan su trabajo o su carrera profesional con respecto a
sus planes o expectativas. Aún más, evalúan y reflexionan sobre sus propias
habilidades, atributos y técnicas para determinar si las están utilizando de manera
eficaz.
El grado de despertar puede variar dependiendo del individuo. Algunas personas
son intuitivas, perceptivas e introspectivas y enérgicas con ellas mismas y sus
circunstancias y entorno. Otras han derivado hacia un callejón sin salida,
incapaces de ver lo que ocurre a su alrededor y que hace mucho tiempo han
abandonado su crecimiento personal y su desarrollo. El empowerment solo puede
tener lugar si las personas están alerta, responden a los estímulos, buscan nuevos
retos y requieren tener éxito e influir en que sucedan cosas en sus trabajos y sus
vidas.
El despertar prepara a las personas para aceptar los retos que conlleva el
empowerment.
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DECIDIR LA APLICACION
COMPRENSIONUTILIZACION
DESPERTAR
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
12.2 EL SEGUNDO ESTADIO DE EMPOWERMENT INDIVIDUAL ES LA
COMPRENSIÓN.
Las personas tienen nuevos valores y percepciones sobre sí mismas, sus trabajos,
sus aspiraciones y sus circunstancias generales. Por ejemplo, una persona puede
llegar a la conclusión de que en el pasado ha retrocedido ante nuevos retos o ha
rechazado ascensos porque no podían hacer frente a las responsabilidades.
Aceptar más responsabilidades es uno de los fundamentos del empowerment y los
individuos deben aprender a enfrentarse a esos problemas. Parte de este proceso
consiste en buscar las razones por las que se sienten así y desarrollar una
estrategia o procedimiento para solucionar el problema.
El proceso de comprensión incluye entender por completo las posibilidades del
empowerment y las demandas que van a implicar para todos lo que componen la
organización. Muchos ejecutivos asumen que el empowerment es una práctica
sencilla y atractiva que todo el mundo puede entender fácilmente y poner en
práctica. Pero generalmente es al contrario, ya que el empowerment puede
consistir en hacer lo contrario de las prácticas actuales.
12.3 EL TERCER ESTADIO DEL PROCESO ES LA APLICACIÓN QUE
RESULTA DE LAS FASES DE DESPERTAR Y COMPRENSIÓN.
Después de haber reflexionado sobre sus habilidades y atributos, los individuos
deben decidir cómo pueden utilizarlos par el empowerment. Cada persona tendrá
que haber aprendido un modelo de empowerment que podrá conformarse por los
controles y límites del trabajo que se espera de ellos, y por las expectativas de sus
compañeros y de los miembros de su equipo. Una persona de ventas podrá
incrementar sus habilidades creativas desarrollando nuevas y efectivas campañas
de promoción de ventas. Y, al mismo tiempo. Podrá rentabilizar sus habilidades
analíticas y organizativas examinando la estructura de las previsiones de ventas
para conseguir que sean más efectivas. En ambos ejemplos. El individuo ha
aplicado importantes habilidades y características de empowerment y ha decidido
cómo desarrollarlas.
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
Este proceso no es nuevo para esas personas que han desarrollado sus puntos
fuertes y dominan sus puntos débiles en su entorno personal y profesional. Han
creado un espacio organizacional para ellos y han aplicado sus habilidades para
conseguir objetivos. Sin embargo, hay muchas otras personas que no han sabido
aplicar sus habilidades y como consecuencia requieren ayuda, tanto de cursos
formales de formación como de la interacción día a día y la ayuda por parte de
directivos y colegas.
12.4 EL ÚLTIMO ESTADIO EN EL PROCESO ES EL USO DE LAS
HABILIDADES Y TÉCNICAS DE EMPOWERMENT COMO PARTE DEL
TRABAJO DIARIO.
El empowerment no es un proyecto con un principio y un fin. Es una filosofía, una
manera de pensar y de actuar. Su adaptación e implementación requiere una
formación de empresa continua y un proceso educacional que puede durar
siempre.
El empowerment también precisa de un compromiso duradero por parte de cada
individuo de la organización que se encontrará inmerso en una espiral de
crecimiento personal y profesional permanente. Cuando las personas dejan de
explorar, dejan de poner en práctica nuevas ideas y dejan de aprender, se quedan
estancadas. En una organización que realmente practique el empowerment
existirá una ascensión de personas en la empresa a mediad que aprendan,
desarrollen, crezcan y continuamente busquen nuevos retos.
Cada persona inmersa en una cultura de empowerment debe darse cuenta de que
el único límite a su crecimiento personal está en el nivel de sus propias
habilidades y aspiraciones. Es con respeto a esta definición del empowerment que
los individuos deben valorar por si mismo que acciones deberían emprender.
Algunos pueden aspirar a ser presidentes ejecutivos del consejo directivo, otros
pueden querer ser jefes de sección y un mozo de almacén puede buscar más
responsabilidad y control.
56
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
XIII
PRINCIPIOS Y VALORES
DE
EMPOWERMENT
57
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
13.1 PRINCIPIOS DEL EMPOWERMENT:
Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.
Definir estándares de excelencia.
Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los
miembros del proceso.
Reconocer oportunamente los logros.
Confiar en el equipo.
Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento
continuo).
Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto.
Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
Proveer la información y herramientas necesarias para facilitar y
asegurar la toma de decisiones, adecuada y oportuna.
13.2 VALORES DEL EMPOWERMENT
Orgullo: Sentir satisfacción por hacer las cosas bien constantemente.
Unión y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son
interdependientes.
Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando
las metas más altas.
Atención a los detalles: Hábito constante de controlar todos los factores
por pequeños que parezcan que inciden en la operación y en el cliente.
Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir en compromiso
personal individual y grupal las promesas realizadas.
58
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
XIV
APLICACIÓN
DEL
EMPOWERMENT
59
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
Se necesita de los siguientes elementos:
14.1- ACONDICIONAR LOS PUESTOS DE TRABAJO: consiste en mejorar los
puestos de trabajo para que los empleados se sientan cómodos y puedan tener
sentido de orientación, posesión y responsabilidad, para que desarrolle los
siguientes atributos:
Autoridad.
Diversidad.
Reto.
Rendimiento significativo.
Poder para la toma de
decisiones.
Cambios en las asignaciones
de trabajo.
Atención de un proyecto hasta
que se concluya.
14.2- EQUIPOS DE TRABAJO: Se debe diseñar planes de capacitación integral
para desarrollar las habilidades técnicas de cada empleado. Los equipos de
trabajo organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su
rendimiento o áreas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las
responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente
forma de energetizar al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en
cuanto a:
Planificación.
Organización interna
Selección del líder
Rotación de puestos
14.3- ENTRENAMIENTO: se necesita el
entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos
asumen mayores responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder
dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad
más alta.
60
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
13.4- PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO: Son los beneficios y facilidades
que la organización proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida
y la de su grupo familiar y de esta manera podrán seguir formándose
académicamente y desarrollar carreras dentro de la organización.
61
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
XVPASOS PARA
IMPLEMENTAR
EL EMPOWERMENT
62
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
Para llevar a cabo un empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en
cuenta los siguientes pasos:
15.1 PASO N° 1- PREPARAR BASES SÓLIDAS:
Tener claro lo que significa facultar: Debemos tener claro que facultar,
significa valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden
hacer; mediante el desempeño del equipo, tanto a nivel individual como en
su totalidad. También, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y
del trabajo.
Tener claros los puntos: debemos realizar una lista de algunos puntos
importantes que es probable que resulten al facultar:
Información: permite a los equipos intercambiar información con libertad; la
información es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se
basa en una mejora en la comunicación. Se descubrirá que las personas
desean cambiar ideas y sugerencias sobre la forma en que se trabaja.
Recursos: debemos verificar de lo que se dispone y si es necesario obtener
algo de dinero como parte del plan y también se puede crear un fondo de
contingencia o un pequeño fondo durante un lapso determinado.
Oportunidades de capacitación: es posible que el equipo necesite
orientación.
Nueva tecnologías: para poder empezar a trabajar debe haber un entorno
de trabajo adecuado.
El personal: proceso de descubrir que pueden ofrecer, que les gusta y en
que son buenos después de ayudarlos a enlazar sus talentos con los
objetivos que se establecen.
Más preparación al personal: es importante examinar con claridad los
motivos, esperanzas y miedos propios. Se debe empezar con un marco
mental positivo ya que es preciso enfrentar algunos miedos y tratar de buscar
la manera de superarlos, debemos conocer los temores y expresarlos, hay
que dar respuesta a los miedos porque a lo mejor el grupo comparte alguno
de ellos.
Buscar ayuda: Se debe determinar el tipo de ayuda que se necesita para
hacerlo Funcionar, se deben identificar los obstáculos. Es necesario saber
63
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
donde podrían surgir de modo que se puedan ser superados.
Tener muy claro el punto de partida: es muy difícil comenzar a valorar a
las personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se
observa en la organización es la cultura organizacional, que significa en que
forma se hacen las cosas aquí, si la organización es muy jerárquica y se
resiste al cambio el trabajo de facultar es más difícil.
15.2 PASO N° 2 - BARRERAS AL FACULTAR: debido a que facultar significa
permitir a las personas asumir responsabilidades, es necesario pensar en los
obstáculos que se encuentran en el camino, es por ello que se necesitará crear un
plan para desmantelar todas las barreras.
Hacer una tormenta de ideas personal: es ponerse en lugar de los demás
o bien buscar la barrera que uno enfrenta. La clave es cerciorarse que no se
deje ningún rincón por explorar y tomar en cuenta toda la información.
Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al grupo y comenzar a
descubrir cosas de ellos y ver cuales son las barreras que creen enfrentar, no
se deben descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las
barreras que se proponen.
Desarrollar una lista de actividades para la eliminación de barreras: se
deben anotar todas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a
mediano y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se
atacaron con éxito.
Encontrar una manera de verificar el éxito: desarrollar la lista de
estrategia y encontrar dos o tres formas de llevarlas a cabo.
15.3 PASO N° 3 - IDENTIFICAR TALENTOS OCULTOS: se debe aprovechar al
máximo las habilidades y experiencias del equipo y utilizarlo con mayor
regularidad y eficacia. Se debe ayudar a las personas a tener confianza en sus
propias habilidades.
64
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
15.4 PASO N° 4 - MANTENER EL CONTROL: lo principal es la seguridad en sí
mismo y que si se desarrolla con eficacia no debería existir el temor, la
herramienta más importante son los objetivos sanos y firmes. El resentimiento
puede desarrollarse en equipo si los integrantes sienten que hacen todos los
compromisos, realizan todo el trabajo y asumen todos los riesgos.
Se deben redactar los objetivos, los cuales deben ser específicos para la persona
y para la tarea con que se relaciona, de modo que la persona sepa que se espera
de ella; los objetivos deben ser medibles, las personas deben saber lo que se
esperan de ellas, hacia donde se dirigen y saber como llegaron allí, y es una forma
de saber si va por el camino correcto. Por otra parte deben ser alcanzables y que
supongan un reto. Los objetivos deben ser relevantes para la organización y para
las personas, y de no se así, llegar a una negociación. Tenemos que tomar en
cuenta que todos los objetivos tienen un límite de tiempo y establecer fecha de
revisión y ver como funcionan los objetivos.
15.5 PASO N° 5 - EL DÍA DE LA VICTORIA FÁCIL: Es claro que no se pueden
alcanzar de inmediato ninguno de los objetivos grandes y a largo plazo, la meta es
hacer que las personas se pongan de pie y comiencen a observar y darse cuenta
que las cosas se hacen en forma diferente y mejor. No se puedes subestimar al
poder de la recompensa, pero se debe tener claro que lo que es una recompensa
para una persona para otra quizás parezca un virtual castigo.
15.6 PASO N° 6 - LA COMUNICACIÓN: las personas necesitan saber que se
espera de ellas y si se toman en cuenta sus ideas ya que si no se toman en
cuenta se desconectan. La organización tendrá canales de comunicación para
asegurar que se mantiene vivo el mensaje y tener claro lo que se desea alcanzar.
Se debe mantener buenas relaciones interpersonales con todos los miembros de
la organización.
65
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
XVI
RESULTADOS POSITIVOS
DEL
EMPOWERMENT
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
Los puestos generan valor, debido a la
persona que esta en ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada
momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en
que se hacen las cosas.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
El aporte del trabajo de cada individuo es significativo
Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.
El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de
actuar en nombre de la empresa.
Los empleados participan en la toma de decisiones.
Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
Aumenta la satisfacción del cliente final.
Mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer
hacerla".
Mayor compromiso de los empleados.
Mejora comunicación entre empleados y gerentes.
Procesos más eficientes de toma de decisiones.
Costos de operación reducidos.
Una organización más rentable.
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
Cada uno de los individuos que forman parte del recurso humano de la
organización estará en la capacidad de:
Controlar conflictos.
Resolver Problemas.
Evaluar Diferencias.
Apoyar a sus compañeros.
Ayuda en toma de decisiones.
Participar en reuniones.
Comunicar ideas.
Alcanzar El Éxito Con Empowerment
Las inversiones deben realizarse tomando en cuenta que se desea
alcanzar:
La satisfacción del cliente final.
Mejorar el acabado y calidad en los productos terminados.
Personal más capacitado y consciente de los objetivos trazados por la
organización.
Mejorar el clima organizacional.
Las organizaciones deben revisar la cultura existente, así como las
estructuras tanto físicas como organizacionales, para cambiar lo que sea
inadecuado.
El personal a todo nivel dentro de la organización debe estar consciente
que los resultados y beneficios que brinda el empowerment, no se
reflejan a corto plazo, ya que para alcanzarlos se requieren objetivos
consistentes, un cambio de conciencia, pensamientos, creencias y
acciones a nivel colectivo. Así como un enfoque adecuado,
entrenamiento, aceptación de los nuevos valores y reconocimiento.
Todo lo expresado en los puntos anteriores se logra a través de la
práctica y el deseo de cada uno de los miembros de la organización en
estar dispuestos a aceptar los cambios.68
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
XVII
CONSECUENCIAS
NEGATIVAS
DEL
EMPOWERMENT
69
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusión en la gente.
Falta de confianza
Falta de contribución en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien
Nadie sabe lo que está sucediendo
Poco tiempo para resolver los problemas.
No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos y entrenamiento.
Factores que impulsan el fracaso de empowerment
Se debe generalmente a que no le ponen la atención debida y a que no le
comunican de manera concreta y detallada a todo el personal cuales son los
objetivos que se buscan con este cambio tan radical. Y cuales son los nuevos
deberes, responsabilidades, limitaciones, autoridad y campo de acción que se
espera que aporte cada individuo dentro de la organización.
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el empowerment
(satisfacción al cliente, mejora en los resultados financieros, y retener y atraer a
los empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados
mediocres. La mejor solución para evitar esto, seria delegar responsabilidad
tomando en cuenta las siguientes opciones:
Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
No delegar la autoridad suficiente para llevar a cabo el trabajo
encomendado.
Delegar el trabajo, pero sin establecer limites de toma de decisiones que
impliquen mucho riesgo, estén de por medio una cantidad considerable
de recursos, o que interfiera con las atribuciones de otra dependencia.
70
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
No saber distribuir adecuadamente el trabajo y absorber más de lo que le
corresponde.
XVIII
EL EMPOWERMENT Y
LA ORGANIZACIÓN
DEL SIGLO XXI
71
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
Así como los directivos que provenían de áreas científicas eran una opción
correcta para organizar y controlar las grandes burocracias de loas años 20 y 30,
el empowerment se ha convertido en la filosofía necesaria para dirigir la
organización del siglo XXI. La mayoría de las organizaciones tendrán que llevar a
cabo una serie de rápidas transformaciones, deberán cambiar su estilo y la
manera en que se dirigen de acuerdo con los cambios de ambiente en los cuales
tendrán que trabajar. La competencia en este nuevo entorno será muy intensa,
tanto a nivel nacional como internacional. Parte del reto vendrá de las industrias
en proceso de desarrollo del Lejano Oriente que tomarán ventaja de sus bajos
salarios, de las nuevas tecnologías de ordenadores y la mejora de las
comunicaciones a nivel mundial. Cada organización tendrá que innovar y crear
nuevos productos y nuevos mercados o se quedarán atrás.
Un cambio rápido y profundo va a bombardear cada parcela de actividad de una
organización. Cambiarán los productos, cambiarán los clientes, cambiará la
competencia, cambiarán los proveedores, todo va a cambiar. Algunos de estos
factores se van a suceder de manera casi instantánea mientras que otros vendrán
una duración mayor. Las organizaciones deberán responder de manera efectiva al
cambio si no quieren ponerse en desventaja frente a sus competidores.
Otra característica importante de las organizaciones del siglo XXI es que tendrán
que trabajar en un entorno mucho más complejo. El mercado demandará una
línea de productos mas diversificada y éstos tendrán que tener un ciclo de vida
más corto. Estos factores requerirán unos sistemas y procedimientos de dirección
eficientes y que atiendan las necesidades del cliente.
El cambio en el entorno empresarial y las mayores demandas de los clientes
tendrán un gran impacto en la estructura de las organizaciones. Para poder hacer
frente a los tiempos de respuesta más cortos y la necesidad de una comunicación
mucho más rápida, las jerarquías de directivos se reducirán. Habrá menos capas
en las organizaciones, lo que facilitará la toma de decisiones.
72
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
Las organizaciones tendrán también que ser más flexibles para cumplir con las
diferentes prioridades que conllevarán esos cambios. Todos los empleados
deberán tener un conjunto más amplio de habilidades para que puedan pasar
rápidamente de una tarea a otra. Estas nuevas demandas en el mercado y la
tecnología cada vez más avanzada, harán que la masa laboral sea cada vez más
cualificada y preparada. Las personas tendrán más expectativas y querrán
conseguir un trabajo que les satisfaga y una carera profesional que valga la pena.
También se incrementarán los salarios y el reconocimiento para igualar las nuevas
habilidades y las expectativas personales.
18.1 CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Existen algunos directivos para los que la cultura de la organización no existe
realmente, piensan que no tiene importancia para que una empresa y el
empowerment de sus empleados funcionen bien. Factores como el rendimiento,
los beneficios, la calidad, los recursos físicos, los edificios, los folletos publicitarios
y todos los otros aspectos de la vida organizacional se ven y se pueden valorar
fácilmente, y eso no pasa con al cultura. La cultura es algo marginal si la
comparamos con otros factores que afectan a la vida y el éxito de una
organización. Una de las razones principales de que eso sea así es que debemos
buscar e investigar la cultura de una organización. Es algo invisible para las
personas que pertenecen a esa organización, especialmente si hace muchos años
que trabajan en ella. La cultura es para ellos solo “la manera de hacer las cosas
que tenemos por aquí”. La cuestión crítica para todos los directivos sería preguntar
y llegar a una conclusión sobre si la cultura tiene algo que ver con la actuación de
una organización y el empowerment de sus empleados.
La cultura está compuesta por un cierto número de factores, pero en la raíz de
cada cultura organizacional están los valores en los que se basa la organización.
73
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
Los valores pueden ser permanentes y durar muchas décadas o siglos, como es
el caso de las organizaciones religiosas, o pueden cambiar muy rápidamente
debió a un diferente entorno de operación de una organización o si un nuevo
equipo directivo toma el control. Los valores, el entorno de operación y los deseos
del equipo de ejecutivos determinan y conforman los aspectos visibles de la
cultura.
Es por esta razón que un empleado puede hacer una serie de cosas de una
manera concreta en una organización y de una manera totalmente diferente en
otra organización. Un empleado de ventas en una empresa de distribución puede
manejar las quejas de los clientes de un valor no superior a 100 libras sin referirse
al directivo. Estas son culturas diferentes a un nivel operacional, pero la cultura
también afecta a las organizaciones de maneras más sutiles. Por ejemplo, si el
presidente ejecutivo trabaja cada día hasta las 7 de la tarde, todos los demás
ejecutivos seguirán el mismo ritual. La cultura de una organización desarrolla
también una serie de códigos y creencias que alientan o suprimen ciertos tipos de
comportamiento.
Un directivo describió una vez el trato que se dio a una persona que visitaba su
equipo directivo para ofrecer una presentación como “nadar con un grupo de
pirañas”. La cultura de las reuniones se había desarrollado de tal manera que se
aprovechaba de cualquier debilidad que encontrasen en los que presentaban
alguna ponencia. Otro alto directivo describía una característica principal de su
cultura como una en la que “tan sólo un loco levantaría su cabeza por encima del
parapeto para hacer que se la volasen de un tiro”.
Estos ejemplos nos muestran maneras de actuar muy negativas, pero también hay
culturas muy positivas. Algunas organizaciones tienen una cultura y una
reputación por sus sistemas y políticas de formación y desarrollo.
74
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
Algunos individuos con mucho talento se unen al grupo sabiendo que recibirán
una formación excelente y que podrán promocionarse rápidamente dentro de la
organización o que serán un valioso activo para otras organizaciones.
El visitante observador de una organización encontrará un conjunto de símbolos y
prácticas que le darán una idea de cómo es la cultura.
El área de recepción de una organización muestra si esa organización es muy
consciente de su producto. Algunas de ellas tienen sus productos mostrados
orgullosamente en estantería magníficamente iluminadas con focos, movimientos,
fotografías y placas, de los logros de la compañía. Una empresa que visité una
vez tenía el logo de la compañía bordado en la moqueta del centro de recepción.
Otras empresas tienen unas salas de recepción totalmente vacías donde es difícil
determinar que productos o servicios ofrecen.
Otro aspecto clave para adivinar la cultura de una empresa es la manera de tratar
a una visita por parte de un alto miembro del equipo directivo. Hay empresas
donde la visita al director ejecutivo conlleva el ritual de firmar en el libro del
visitante y esperar que una secretaria venga a buscarte y te pregunte si quieres té
o café antes de llevarte a la oficina donde el ejecutivo dirige la empresa detrás de
una gran mesa de caoba. Comparad esto con otra empresa donde el ejecutivo que
se va a encargar de hablar contigo te va a buscar en persona y coge dos tazas de
café cuando pasan por la maquina de café para después sentarse en una gran
oficina abierta para hablar de negocios.
Una organización es su cultura, y la cultura forma la organización; las dos forman
una sola.
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
XIXRELACIÓN DE LIDERAZGO
Y EMPOWERMENT
76
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
19.1 LIDERAZGO
El Liderazgo deriva de todos los empleados, no de un grupo selecto La compañía tendrá más posibilidades de triunfar si los empleados
disponen de las herramientas, formación y autoridad indispensables para hacer mejor su trabajo.
Comparten la información con todos sus subordinados. Valoran a los empleados creando una cultura con valor al individuo Genera oportunidades para solucionar los problemas, partiendo del
conocimiento de lo que sucedería en caso de no afrontarlos
19.2 EMPOWERMENT
Es un proceso que se da responsablemente a gente responsable Desarrolla Gente de una manera vivencial Permite potenciar el talento de la gente Liderazgo y Empowerment van ligados, no puede ir separado uno del otro
18.3 LIDERAZGO VS. GERENCIA
Voluntad propia para comprometerse Hacer el trabajo Administrar Supervisar
Gerenciar Decisión Personal
Crea r una visión compartida
Retar el proceso
Permitir que otros actúen
Profesar con el ejemplo
Motivar
Conductas del Liderazgo Ideas personales, valores energía, determinación
Liderazgo Vs. Gerencia Niveles Básicos Niveles Superiores Conductas del La
Gerencia
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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
19.4 LÍDER VS. GERENTE
Líder Gerente Preocupado por lo correcto
Tiene la visión de largo plazo
Se concentra en el qué y el
porqué
Piensa en términos
innovadores, de desarrollo y en
el futuro
Establece la visión, el tono y la
dirección
Espera que los demás
respondan y le sigan
Espera que los demás ayuden
a hacer realidad la visión
Inspira innovación(confianza)
Preocupado por hacer las
cosas bien.
Tiene la visión de corto plazo
Se centra en el cómo
Piensa en términos
administrativos, de
mantenimiento y del presente
Establece el plan de acción a
seguir
Espera que los demás cumplan
sus objetivos y tareas
Espera que los demás
contribuyan a conseguir la
misión
Inspira estabilidad(control)
78
19.5 EL LÍDER VS. EL JEFE
Líder Jefe La autoridad es un privilegio de
servicio
El dice “aquí sirvo Yo”
El líder va al frente,
comprometido con sus acciones
El líder es dinámico, subyuga y
enamora
El líder inspira confianza, inyecta
entusiasmo, da poder a la gente,
fortalece al grupo.
Corrige, castiga pero enseña;
sabe esperar.
El líder enseña cómo deben
hacerse las cosas
El líder prepara a la gente,
conoce a cada uno de sus
colaboradores, las trata como
personas
El líder dice “vayamos”,
promueve al grupo, reparte
responsabilidades, forma a otros
lideres, consigue un compromiso
real de todos sus miembros,
esperanza y alegría contagiosa
El líder llega adelantado
La autoridad es un privilegio de
mando
El dice “aquí mando Yo”
El jefe empuja al grupo.
La autoridad del jefe impone,
impera
El jefe inspira miedo, se le sonríe
de frente y se le critica de
espaldas
Busca al culpable cuando hay un
error: sanciona, castiga, grita.
El jefe sabe cómo se hacen las
cosas
El jefe maneja a la gente,
masifica a las personas
El jefe dice “vaya”
El jefe llega a tiempo
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
19.6 LIDER VS. ADMINISTRADOR
Líder Administrador
Crea e imagina nuevas áreas de
explotación.
Establece objetivos que fijan la
dirección de la empresa
Abre nuevas alternativas y nuevas
opciones a los problemas.
Ama el riesgo (con oportunidades
grandes).
Preocupado por las ideas.
Tiene empatía en las relaciones y
pone atención en cómo afectan las
decisiones a la gente
Trabaja en las instituciones pero
nunca pertenece a las mismas.
Busca oportunidades para el cambio
Capacidad imaginativa y habilidad
para comunicar, cualidades de
visualización de finalidades y de
generar valor en el trabajo
Es un nacido por segunda vez, que
ha surgido como dueño de si mismo,
después de un acontecimiento.
Mantiene el equilibrio en las
operaciones.
Tiende a actitudes impersonales
Es hábil en la negociación y el regateo.
Es conservador
Prefiere trabajar con la gente y evitan la
actividad solitaria.
Escaso nivel emocional en sus
relaciones.
Preocupado por el proceso
Conservador y regulador de un orden
existente
Resuelve los problemas aplicándole
métodos racionales.
Necesita persistencia, trabajo duro,
habilidad analítica y buena voluntad.
Ha gozado una vida tranquila y segura
en el hogar, en los estudios, en el
trabajo.
80
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
XX
CREENCIAS DEL LIDERAZGO
81
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
Algunas de las viejas creencias que han llegado a ser auto limitante para los
líderes son las siguientes:
-"si soy el jefe se supone que tengo todas las respuestas"
-"si soy el jefe se supone que no cometo errores"
-"si estoy a cargo nadie debe cuestionar mi autoridad"
-"si quieres el trabajo bien hecho tienes que hacerlo tu mismo"
-"si creamos nuevas cosas aquí, deben ser con mis ideas"
La mayor parte de estas creencias son incompatibles con la nueva era del
liderazgo basado en el empowerment.
Los líderes del nivel más alto deberán hacer que el liderar goce de popularidad,
invitar a que todos asuman un rol de liderazgo y luego educar y fortalecer la
capacidad de cada persona para liderar. Una vez distribuida la responsabilidad del
liderazgo a toda la organización, los líderes se destacan maneras más efectivas
para lograr lo mejor de la gente mediante la confianza, el respeto, el escuchar, etc.
20.1 MODELO DE LIDERAZGO PARA EL EMPOWERMENT
La mayoría de los líderes está de acuerdo en que la organización jerárquica, rígida
y voluminosa ha sobrevivido a su utilidad. Las tareas de liderazgo son demasiado
complejas para que una sola persona tenga todas las respuestas. La información y
el conocimiento están más fácilmente al alcance de todos que de una sola
persona, por suerte que los niveles excesivos de gerencia ya no son necesarios ni
apropiados. El antiguo modelo tradicional para líderes que buscaba llegar a la
cima, estimulaba el acaparamiento del poder y la influencia; por fortuna, las
organizaciones se han estado reestructurado para liberarse de ese modelo y
equiparse totalmente para alcanzar el éxito deseado. La estructura jerárquica y
tradicional y la cultura burocrática se construyeron sobre un fundamento:
82
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 2010
20.2 LIDERAZGO DEL PODER DE LA POSICIÓN
En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo para construir
una empresa de clase mundial, alto desempeño, para movilizar el potencial latente
de la gente y para enfrentar los retos de la competencia; Este modelo de liderazgo
para el empowerment se desplaza del "poder de la posición" hacia el "poder de la
gente", en el cual, a todas las personas se les dan
Roles de liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejor de sus
capacidades. De esta manera, el liderazgo junto con la responsabilidad y el
cumplimiento se distribuyen por toda la organización, lo que se traduce en una
cultura más participativa, más creativa y más sensible. Todo esto va apareado con
una estructura más nueva, más plana y más flexible constituida por equipos de
liderazgo interactuantes ligados por el conocimiento y por las redes de
comunicación.
Cuando se aplica con efectividad, el empowerment moviliza a los individuos y a los
equipos auto dirigidos no sólo para ejecutar ordenes, sino también para innovar y
mejorar los productos, servicios y programas, a menudo con resultados que abren
nuevos caminos.
El empowerment permite además a los jefes de las organizaciones se concentren
en necesidades más amplias, como la formulación de nuevas visiones, la
determinación de estrategias y prioridades y el entrenamiento de equipos de
configuración de una cultura que sustente la excelencia.
Resultado del nuevo modelo de liderazgo para el Empowerment:
Organización Plana Y Flexible
Equipos informales de colaboración, alta tecnología y redes de
comunicación.
Cultura Participativa
Inspirada, creativa, sensible.
Liderazgo Para El Empowerment
Responsabilidad descentralizada y Participación del poder.
83