LIDERAZGO Y PERSONAS

MARIO BORGHINO Director general de la firma

Borghino Consultores, se ha desempeñado como consultor de

empresas por más de 30 años. Es asesor personal de presiden-

tes y directivos de compañías destacadas de México, y escribe artículos para el periódico Refor-

ma, sobre tópicos de dirección de empresas y planificación

estratégica. También colabora asiduamente con las revistas

Mercadotecnia Neo, Mundo Eje-cutivo y Líderes Mexicanos.

Es autor de los best-sellers El Arte de Hacer Dinero, El Arte de Dirigirse y Dirigir y Cómo Hacer de su Hijo un Líder, con más de

60.000 copias vendidas de cada título. También escribió Innovar o Morir, Cómo Salir del Hoyo, y su

último libro se titula Recetas para Crecer en Tiempo de Crisis.

JEANENE BLUHMReconocida como líder en la transformación de la

educación, y elogiada por su perspectiva real y práctica sobre el papel que juega el aprendizaje en la felicidad y el éxito de las personas, Bluhm ha dedicado más de 35 años a impulsar el cambio en los sistemas de en-

señanza. Es fundadora y directora general del Instituto Thomas Jefferson (ITJ), un “laboratorio de la vida real”, que prepara estudiantes para el futuro, con la filosofía de guiar a los alumnos hacia el conocimiento a través

de la experiencia y del ejemplo, para que gocen de autoconfianza, y sean responsables y conscientes de

su familia y de la sociedad.Convencida del papel vital que pueden jugar las

empresas para cambiar la educación en el mundo, Bluhm trabaja, en conjunto con la UNESCO, en

un plan para capacitar a unos 1,9 millones de maestros en Latinoamérica.

LINDA HILLInvestigadora y profesora en Harvard Business

School, es una de las más prominentes pensadoras de management. Ha trabajado para

empresas líderes, como GE, Accenture, Pfizer, MasterCard, Mitsubishi y Morgan Stanley. Su

libro de reciente publicación, Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation, es producto de su colaboración con 14 líderes de

compañías como Pixar, eBay Germany, IBM, HCL Technologies y Pentagram. También es autora de How New Managers Master the Challenges of

Leadership, y Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader.

RAMÓN MUÑOZ GUTIÉRREZ Licenciado en psicología industrial por la Universidad de Guanajuato, y graduado

en filosofía en el Seminario Diocesano de San Juan de los Lagos, Ramón Muñoz Gutiérrez ha desarrollado una extensa

carrera en México, tanto en el sector público como en el privado. Fue senador

por el Partido Acción Nacional en el periodo 2006-2012, y actualmente es presidente del

Centro de Innovación y Paradigmas.Durante siete años consecutivos —de 2001 a 2007—,

la revista Líderes Mexicanos lo seleccionó como una de las 300 personalidades más importantes de su país.

Considerado uno de los máximos especialistas en innovación en el mundo hispano, Muñoz Gutiérrez es uno de los pocos

teóricos que han podido llevar a la práctica sus reflexiones, publi-cadas en numerosos textos y libros, entre los que se destacan Pasión por un Buen Gobierno, Innovación Gubernamental, Las Dos Mentes del Ser

Humano y El Poder de los Paradigmas.

CLAUDIO FERNÁNDEZ ARÁOZIncluido por la revista BusinessWeek en

la lista de los consultores ejecutivos más influyentes del mundo, es considerado uno

de los principales expertos en decisiones de contratación y promoción de personal.

Antes de unirse a Egon Zehnder trabajó para McKinsey en Europa.

Frecuente disertante en eventos empre-sarios, a lo largo de su carrera ha brindado asesoramiento a líderes gubernamentales

y de grandes compañías.Es el autor de Great People Decisions, y

Harvard Business Review Press acaba de editar su segundo libro: It’s Not the How

or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best.

BOB ROSENTransformar un CEO por vez, hasta lograr un

cambio completo en el mundo de los negocios, es la ambiciosa meta de Rosen, psicólogo organiza-cional y autor de best-sellers como The Catalyst,

Global Literacies y The Healthy Company. A lo largo de los últimos 20 años ha

entrevistado personalmente a más de 400 CEO en 50 países, de empresas tan diversas como Motorola, Johnson

& Johnson, Singapore Airlines, Brinks, Northrop Grumman, Toyo-

ta, Lego, Booz Allen Hamilton, Citigroup, PepsiCo, ING y PricewaterhouseCoopers.

auto nomía

45.wobi.com/magazine

La identificación, contratación y retención de talento no

escapa a la vertiginosa transformación que ha sufrido cual-

quier otra área en los negocios. Lo que a muchas compa-

ñías les daba resultado en el pasado a la hora de lidiar con

las habilidades y capacidades personales ya no necesaria-

mente funciona.

En las empresas, los altos ejecutivos enfrentan nuevos de-

safíos, no solo en el desarrollo propio sino en el de la gente

que los sigue, y el líder actual difiere mucho, en diversos

sentidos, de los arquetipos de otras décadas.

WOBI entrevistó a seis especialistas en la materia, con el

objetivo de echar algo de luz y tratar de definir, o al menos

comprender, los nuevos paradigmas de talento y liderazgo.

La era de la

Seis expertos en liderazgo y recursos humanos coinciden en que, a partir de la nueva realidad, la

forma de identificarel talento y liderarlo

ha cambiado para siempre.

¿CUÁL ES LA PRINCIPAL CARACTERíSTICA DE UN LíDER ExITOSO EN EL MUNDO ACTUAL?

Mario Borghino: La habilidad de adaptarse a la nueva realidad.

Ramón Muñoz Gutiérrez: La capacidad de innovar. Y cuando hablo de “innovar” me refiero

a obtener resultados haciendo cosas nuevas. Si no hay resultados, no hay innovación. Y si

logro resultados pero estoy haciendo lo de siempre, entonces tampoco hay innovación.

Claudio Fernández Aráoz: La curiosidad. La insaciable curiosidad de obtener feedback y

aprender de cada persona, de cada lugar, de cada situación.

Bob Rosen: La conciencia de sí mismo y de los demás, para ver con claridad y actuar cons-

tructivamente. Y coraje. Estos tiempos requieren de personas valientes, que se sientan có-

modas estando incómodas, mirando a un futuro imprevisible e indescifrable, enfrentando

preguntas para las que no tienen respuestas.

Jeanene Bluhm: La humildad. Realmente respetar a la gente. El líder debe reco-

nocer el talento de cada persona, darle responsabilidad, permitirle hacer lo que

mejor hace y no interponerse en el camino. Eso es, para mí, lo más impor-

tante de un líder: tener buen ojo y quitarse del medio.

Linda Hill: La generosidad, para comprender que cada persona bajo

su mando es extraordinaria. De esa manera estará en mejores

condiciones de destapar el potencial de la gente que lo sigue.

Lo que siempre me dicen quienes trabajan para grandes líderes

es que son muy demandantes, pero a la vez extremadamente ge-

nerosos. Exigen al máximo, pero no castigan a quienes cometen un

error. Por otra parte, a partir de estudios que realizamos en diversas or-

ganizaciones y en diferentes países, hemos identificado cuatro valores que

generalmente comparten los líderes actuales de cualquier lugar del planeta:

ambición, colaboración, aprendizaje y responsabilidad.

SI TUvIERA qUE MENCIONAR TRES APTITUDES qUE LOS EJECUTIvOS DE HOY DEBERíAN ExHIBIR, ¿CUÁLES SERíAN?

Borghino: Las tres están vinculadas con la nueva generación de talento. Los líderes de hoy, a

menudo tratan con jóvenes más informados que ellos, lo cual genera el problema de cómo

dirigir gente inteligente. Por lo tanto, deben entender que ya no dirigen mano de obra; di-

rigen inteligencia. Así que deben, primero, convertirse en desarrolladores de inteligencias.

Segundo, comprender que los jóvenes no quieren aprender tanto de la organización, sino

ser reconocidos por lo que ellos verdaderamente saben. Y tercero, hacerse la idea de que el

nuevo empleado joven puede ser, incluso, un emprendedor dentro de la empresa.

Muñoz Gutiérrez: Para mí son cuatro, porque el verdadero liderazgo está vinculado a cuatro

condiciones: innovación, pasión, valores y flexibilidad. Cualquier desconexión con cualquie-

ra de esos cuatro atributos resulta en un liderazgo frágil.

Los grandes Líderes son muy

demandantes, PERO A LA vEZ ExTREMADAMENTE

GENEROSOS. linda hill

47.wobi.com/magazine

Fernández Aráoz: Número uno, diferenciar el trigo de la paja, las señales del

ruido. Número dos, inspirar su visión en las mentes y corazones de quie-

nes trabajan para ellos. Y número tres, mantener la determinación; no

quebrarse bajo presión, seguir empujando hacia la meta en tiempos

favorables o en momentos difíciles.

Rosen: En primer lugar pondría la conciencia de sí mismo:

ser consciente de las propias fortalezas y vulnerabilidades.

En segundo lugar ubicaría la autenticidad: ser transparente y

humano en la interacción con los demás. En tercer lugar, el cono-

cimiento del negocio: entender el lenguaje de las empresas y saber

cómo funciona el mercado global.

Hill: El primer imperativo, en mi opinión, es el manejo de uno mismo. Uno

es el instrumento, y tiene que saber operarlo para lograr en la gente el impacto

deseado. Tal vez sea lo más difícil de todo, y se vuelve aún más arduo para los ejecu-

tivos altos, porque ya no reciben feedback acerca de su impacto en la gente, debido a que

los subordinados no se animan a decirles lo que realmente piensan o sienten. El segundo

imperativo es el gobierno de las relaciones con los individuos que no están bajo la autoridad

del líder, pero de los que él depende para llevar a cabo su trabajo. Un ejemplo serían los

accionistas. Aprender a influenciar a esas personas no es algo sencillo. Y el tercer imperativo

es la conducción de la gente que sí reporta al líder. En este punto, el desafío es construir la

cultura adecuada para la organización. Se trata de un proceso complicado, que requiere del

líder la capacidad de pensar holísticamente.

¿CUÁLES SERíAN TRES COMPETENCIAS qUE TAL vEZ SIRvIERON EN EL PASADO, PERO qUE EL EJECUTIvO DE HOY DEBERíA DEJAR DE LADO?

Borghino: Primero, pensar que se las sabe todas. Segundo, ser paternalista. No hay forma de

captar emocionalmente la atención de la gente si uno es paternalista. Y lo tercero que debe-

ría dejar de lado un líder es el modelo centralista, tradicional, que de alguna forma controlaba

seres humanos, en lugar de desarrollar inteligencias.

Muñoz Gutiérrez: De lo que habría que alejarse es de lo ordinario, lo aburrido, lo que no

genera pasión ni compromiso. De lo rígido, lo matemático, lo rutinario, lo inflexible. También

debería dejar atrás todo aquello que contraríe sus valores, que no sea transparente, que no

sea honesto, que no respete lo que el cliente quiere, lo que las personas desean o necesitan;

porque sin este componente ético, todo saldrá mal. Y por último, olvidarse de los éxitos lo-

grados. Nunca pensar que son para siempre. La innovación es el mejor secreto que tiene la

naturaleza, y nos lo enseña a través de sus distintos mecanismos de supervivencia. Entender

esta lección resulta fundamental. En todas las épocas de la humanidad se ha innovado, sola-

mente que ahora se ha incrementado la diversidad de los organismos de innovación.

Fernández Aráoz: ¿Tres competencias que ya no sirven? Muy fácil: experiencia, experiencia y

experiencia. Quiero decir, la experiencia está sobrevalorada. Lo que cuenta es la capacidad de

aprender y crecer. Si alguien se enfocara solo en la experiencia estaría descartando, por ejemplo,

a un enorme porcentaje de mujeres. No hay que buscar experiencia. Hay que buscar potencial.

LOS LíDERES DEBEN INSPIRAR A qUIENES

TRABAJAN PARA ELLOS, MANTENER LA DETERMINACIÓN Y

no quebrarse bajo presión.

claudio fernández aráoz

Rosen: Lo primero a erradicar es la noción de que lo que uno hace lo convierte

a uno en lo que uno es. Debemos invertir los términos, porque lo que uno

es, en realidad, es lo que determina lo que uno hace. Otro error del pasa-

do es sobrestimar la autoridad, y subestimar el impacto en la gente. Si

alguien tiene autoridad debe ser muy precavido en cómo la utiliza,

porque lo importante no es su poder sino el poder que tiene de

impactar en la gente. Por último, creo que deberíamos dejar

de asignarle el éxito de un proyecto a un equipo o a una em-

presa. Las cosas suceden siempre en una comunidad, y todos

los miembros de esa comunidad son responsables.

Hill: La principal diferencia entre el tiempo actual y el pasado radica en

que el liderazgo está volviéndose más y más difícil. Y la razón es que ya na-

die puede hacer algo por sí solo. Si el líder no encuentra la manera de formar

un grupo y rodearse de gente colaborativa, nunca logrará un éxito sostenido en

estos días. Lo cual viene de la mano con otro cambio notorio: la gente ya no quiere

seguir a un líder. Quiere co-crear con él.

¿qUÉ PRÁCTICAS PUNTUALES PUEDE LLEvAR A CABO UNA EMPRESA PARA qUE SURJAN LíDERES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN?

Borghino: Lo principal es partir del principio de que en la empresa no hay seres con expe-

riencia, sino seres con inteligencia. La compañía debe identificar quién es inteligente en qué,

para ponerlo en el puesto indicado y darle para hacer lo que en verdad esa persona sabe ha-

cer naturalmente. Y no importa los años que tenga; la inteligencia no es un asunto de edad.

Lo que importa es saber potenciarla. Las buenas empresas potencian la inteligencia de su

gente, y eso hace que surjan líderes tan jóvenes como los que estamos viendo actualmente.

Tenemos directivos jóvenes, incluso presidentes jóvenes. Los fundadores de Facebook o de

Google, por ejemplo, iniciaron sus empresas cuando tenían 13, 14, 15 años. Cualquiera puede

transformarse en un líder, basado en su inteligencia aplicada en la práctica. Y un líder que

sepa hacer eso con su gente tendrá empleados brillantes. Y líderes.

Muñoz Gutiérrez: Promover la innovación, animar a su gente a desafiar el statu quo, crear

trabajos que aporten valor, que le permitan a uno divertirse y entender que la vida es corta y

no tenemos por qué pasarla mal.

Fernández Aráoz: Primero, mejorar en la identificación del talento, para saber a quiénes

apostar a la hora de invertir en retención y motivación. Segundo, crear un ambiente en el que

se admita el fracaso. La mejor forma de ser creativo es tener permiso para fallar. Y lo tercero

es la rotación del personal. Por lo general, las empresas son reacias a rotar gente, pero es algo

que resulta esencial para descubrir el potencial escondido en cada individuo.

Rosen: La única receta es comprometerse realmente con la creación de una cultura de lide-

razgo, y entender que se trata de algo de cada hora y de cada semana. No se puede enseñar

liderazgo en un aula. Es una cualidad que se desarrolla en el trabajo diario.

Bluhm: El liderazgo no se aprende a través de un sermón o un libro de texto. Se aprende a través

EL LIDERAZGO NO SE APRENDE

EN LA UNIvERSIDAD NI EN UN LIBRO. se aprende a

través de La experiencia.

Jeanene BluhM

49.wobi.com/magazine

de la experiencia. Hay que darles proyectos a los jóvenes para que los lleven a cabo, trabajen en

equipo y tomen decisiones. Ésa es la forma de prepararlos para tener éxito y ser líderes positivos.

Hill: Algo muy aconsejable es darles a las personas, temprano en sus carreras, la oportunidad

de hacer algo que les permita fortalecer sus valores y cualidades. En IBM, por ejemplo, ofre-

cían a sus empleados liderar emprendimientos para gente necesitada en Nigeria. Muchos se

inscribían como voluntarios en esos programas, y terminaban trabajando en un país alejado,

con una cultura distinta, con gente que no les obedecía, no les hacía caso o pensaba diferente,

y así aprendían a lidiar con individuos que no tenían sus propias ideas. Son experiencias muy

valiosas, porque el liderazgo se aprende en ese tipo de situaciones y no en un aula. Lo que se

obtiene de maestros o mentores son lecciones de las vivencias de esos guías, pero no alcanza

con el mero ejercicio intelectual. Cada uno tiene que andar el camino por sí mismo.

¿A qUIÉNES CONSIDERA LíDERES ExITOSOS?Borghino: A Richard Branson, de Virgin; un individuo extremadamente innovador, que fue

adquiriendo conocimiento progresivamente y que siempre compitió consigo mismo. Y des-

pués de él, a todos los jóvenes de Facebook, de Google, de Wikipedia; aquellos que verdade-

ramente encontraron un nicho, y no se quedaron en el modelo local de servicio y atención.

Muñoz Gutiérrez: Entre los emblemáticos nombraría a un par de hermanos, como Lorenzo

y Roberto Servitje, fundadores del grupo Bimbo, y también a Agustín Irurita, quien diseñó,

echó a andar e hizo exitoso al grupo ADO. Pero los más importantes, para mí, son los que

están emergiendo: Jordi Muñoz, de 3d Robotics; Pablo Hernández, de Ingenia; líderes que

han ido haciéndose camino a través de emprendimientos innovadores, superando barreras y

abriendo horizontes nuevos para México.

Fernández Aráoz: En primer lugar señalaría a Jeff Bezos, de Amazon.com, uno de los pocos so-

brevivientes de la explosión de las puntocom. Él ha construido una de las empresas más valiosas

del planeta. Su meta es que todos puedan acceder en 20 segundos a libros publicados en cualquier

parte del mundo, en cualquier idioma, y está acercándose a ese objetivo. Y la forma en que lo está

consiguiendo es mediante una apasionada inversión en talento. Él ha dicho repetidamente a los

accionistas que la razón número del éxito de Amazon.com ha sido mantener la vara muy

alta a la hora de contratar gente. Bezos prefiere entrevistar a 50 individuos y no tomar a

ninguno, que darle lugar a la persona equivocada. Otro ejemplo de un gran líder, yo

diría, es el Papa Francisco. Muchas revistas, como Time, Vanity Fair e incluso For-

tune, lo han calificado como la persona del año. Él representa, además de sus

valores, la determinación y el compromiso de hacerle un bien al planeta,

independientemente de la fe que profese cada uno. Es un ejemplo del

compromiso y la determinación que deberíamos buscar al elegir

gente, no sólo en los negocios sino también en las escuelas, hos-

pitales, iglesias o presidencias de países.

Bluhm: Yo tengo dos héroes, por decirlo así. Uno es Bill Clinton,

que ha sido un líder excepcional. Clinton ha salido de problemas que

todo el mundo pensaba que iban a derribarlo, y ha encontrado siempre

la manera de ganarse el corazón de la gente y hacerle creer en él... De veras,

para mí ha sido un gran ejemplo de comunicación. Otro líder ejemplar fue Steve

Las buenas empresas

potencian La inteLigencia de su gente. ESO PERMITE qUE SURJAN

LíDERES CADA vEZ MÁS JÓvENES.

Mario BorGhino

Jobs. Él tenía una visión. Yo no sabía que necesitaba un iPad, pero él sí lo sabía; y lo desarrollaba

y me lo vendía. No solamente el iPad; también el iPad 2, el iPad 3, el Mini... Jobs fue llevando al

público en la dirección de su propia visión.

Hill: En el tope de mi lista figuran Luca de Meo, gerente de Ventas y Marketing de Audi, y Vineet

Nayar, ex CEO de HCL Technologies, una compañía de outsourcing de IT. Ambos utilizaron su ca-

rácter visionario para liderar el cambio, y transformar sus empresas en organizaciones capaces de

operar de manera innovadora. Ellos se preguntaron: “¿Qué cultura corporativa debo crear para que

mi compañía esté en condiciones de innovar?”. Entendieron que la innovación no es el resultado

de la inspiración individual sino del genio colectivo, y se enfocaron en edificar valores y normas que

impulsaran el trabajo colaborativo.

¿qUÉ ES PARA USTED EL TALENTO?Borghino: Hay talentos que pueden irse adquiriendo, pero lo más importante es saber cuál

es el talento natural de cada uno. Porque esa es su fortaleza. El problema que tienen muchos

ejecutivos es la falta de conocimiento de sus propias fortalezas personales.

Muñoz Gutiérrez: Entiendo por talento el equipaje con el que nosotros pode-

mos, no solo enfrentar la vida sino vivirla de la mejor manera posible.

Fernández Aráoz: En el pasado se asociaba talento con fuerza física,

luego con inteligencia, y más tarde con experiencia. Para mí, el ta-

lento ahora se define como potencial, como la capacidad de al-

guien de cambiar, de crecer, de aprender... e incluso de adap-

tarse en el futuro a trabajos que hoy ni siquiera imaginamos.

Rosen: El talento se manifiesta en las habilidades que alguien

aporta en su lugar de trabajo, y probablemente sea la principal fuerza

impulsora del éxito en los negocios.

Bluhm: Para mí, talento es pasión. Y esto vale para un cantante, un actor o un CEO.

Yo he visto chicos en el teatro que no tienen voz, por decirlo así, y que tienen dos pies

izquierdos, pero desean hacer lo que hacen y se dedican. Y con la práctica crean talento.

Al final de la obra los elogian por su talento, cuando antes no lo tenían en absoluto.

¿CUÁLES SON LAS TEORíAS Y TENDENCIAS ACTUALES PARA RECLUTAR Y RETENER TALENTO?

Borghino: Un caso paradigmático de las reglas de juego de hoy es el de McDonald’s. En

McDonald’s no reclutan gente con experiencia. Buscan un candidato de cierto perfil, y le dicen:

“No importa que no tengas historia, porque no necesitamos tu historia. Necesitamos tus habili-

EL TALENTO ES, PROBABLEMENTE,

La principaL fuerza impuLsora deL éxito en Los

negocios. BoB roSen

51.wobi.com/magazine

dades, las cuales vamos a incorporar a nuestros procesos y sistemas”. Entonces, la persona que

coincide con el perfil buscado triunfa. Porque tiene un sistema y tiene sus capacidades perso-

nales. Es un modo de atraer y retener gente, basado en el talento natural, estructurado en un

proceso totalmente delineado. Otra característica de las empresas que logran retener talento es la

innovación. En general se trata de compañías innovadoras, en el sentido de que son progresistas,

que no se han atado al modelo tradicional sino que se han volcado al modelo de la renovación.

Fernández Aráoz: A la hora de reclutar, el principal desafío que presentan estos tiempos es

que todo cambia muy rápido, y eso incluye a los trabajos. Así que la persona ideal para un

cargo tal vez ya no lo sea unos meses después, porque el propio trabajo cambió. La clave,

entonces, reside en identificar potencial, buscar gente con potencial no solo para crecer, sino

también para cambiar y adaptarse. Y a la hora de retener, hay tres prácticas recomendables.

Primero, darles autonomía a las personas. Autonomía respecto de lo que hacen, de los tiem-

pos en que lo hacen, de las técnicas que utilizan para hacerlo y del equipo que eligen para

que las acompañen. Segundo, asegurarse de ofrecerles la posibilidad de llegar a ser lo mejor

que pueden llegar a ser. Y tercero, brindarles un propósito. Todos queremos un propósito

en la vida. Todos queremos hacer de éste un mundo mejor. Las empresas que cumplan con

esas tres prácticas serán las que logren retener al talento más valioso. La remuneración es

necesaria, por supuesto, y debe ser justa. Cualquiera se frustra si ve que otro recibe mayor

remuneración por menor esfuerzo. Hay estudios con monos, en los que se les daba una

rodaja de pepino a cambio de piedras; y cuando uno recibía una rodaja más grande por la

misma cantidad de piedras, los otros enloquecían de furia. Así que está en nuestro instinto

animal exigir justicia en la retribución. Pero nadie logrará motivar a la persona equivocada

con dinero. Lo que motiva a un individuo es saber que goza de autonomía, que está en el

lugar correcto para él y que todo lo que está haciendo lo está haciendo con un propósito.

Rosen: Desde hace tiempo vengo hablando con mis colegas acerca de lo difícil que es lidiar

con el hecho de que en una organización hay cuatro generaciones de personas. La conclu-

sión a la que hemos llegado es que debemos encontrar las cosas que nos unen como seres

humanos y son independientes de la edad; identificar aquello que todos universalmente

quieren. Todos quieren ser respetados. Todos quieren autonomía. Y todos anhelan ser parte

de algo mayor que ellos mismos; embarcarse en una meta superior.

Bluhm: Para reclutar se necesita buen ojo. Hay que reconocer el talento de cada individuo

y después saber dónde ubicarlo, para que no solo la empresa se vea beneficiada sino que

además él esté motivado. La clave del reclutamiento no es solo que la empresa encuentre lo

que busca, sino que la persona se sienta realizada.

Hill: Ninguna organización es perfecta, pero las buenas ponen mucho empeño

en la contratación. Entrevistan a fondo a los candidatos, sin importar el cargo

para el cual esté realizándose la búsqueda. Porque saben que todos en la

comunidad tienen al menos una pizca de genialidad; y si una empresa

no cree que el individuo que hace las hamburguesas posee una pizca

de genialidad, entonces no lo respetará o no lo tratará como él

necesita que lo traten. Así que entrevistan a fondo a todos, y

observan no solo si el candidato es apto para el cargo; tam-

bién analizan cuál es su proyección, cuáles son los próximos

pasos que podría dar en la organización. No meten a la gente

en compartimentos. Lo único importante es que la persona en-

caje en la cultura de la compañía. Si alguien encaja, puede empezar

preparando hamburguesas y terminar haciendo cualquier otra cosa. z

© WOBI

taLento es eL equipaje con eL

que podemos, enfrentar La vida , Y vIvIRLA DE LA MEJOR MANERA

POSIBLE. raMÓn MuÑoz GuTiÉrrez