LiderazgoRealdelosfundamentosalapráctica

RodrigoJordánMarcelinoGaray

SegundaEdición,Santiago,2014.FotoPortada:ExpediciónEverest2012,FotografíadeEugenioGuzmán.ISBN:978-956-8333-13-3RegistroPropiedadIntelectual:Nº242441Colaboración:CristianSantosGuillermoTrujilloEquipoVerticalCapitalHumanoReDiseño:OmarCéspedes-Disomce,diseño+innovaciónwww.disomce.comImpresión:QuadGraphicsNingunapartedeestapublicaciónpuedeserreproducidaotransmitida,mediantecualquiersistemaelectrónico,mecánico,fotocopiado,degrabación,derecuperacióndeinformación,sinlaexpresaautorizacióndeVerticalS.A.

Elliderazgonosólodebelograrlacimadeunamontaña,sinoqueademás,cuidareldescensoalCampamentoBase.

CuerdasfijasenlapareddelLhotse,Lhotse,2006.FotografíadeSebastiánIrarrázabal.

APatty,incondicionalcompañerademuchasrutasysueños,porsusiemprepacienteyfirmeapoyo,yamishijasClaudiayMarcela,frutodeamorylegadodefuturo;todasellas,causaysentidodelospasosimportantesquedoy.MarcelinoGarayAPachi,Sofía,NataliayElisa,miprimeracordada,queacompañancadaunadelasaventurasquedesarrolloyqueconinfinitagenerosidadacomodansusvidas,afindequelossueñossehaganrealidad.RodrigoJordan

Índice

AgradecimientosPrólogoalasegundaediciónPrólogodeMichaelUseemPrólogodeAlejandroWeinsteinIntroducciónPrimeraparte:FundamentosCapítulo1:TeoríasymodelosdeliderazgoCapítulo2:DescriptordeliderazgodeCampbellCapítulo3:RejilladeliderazgoCapítulo4:LiderazgosituacionalCapítulo5:ModelointeraccionaldeliderazgoCapítulo6:LiderazgoyvisiónCapítulo7:LiderazgoejemplarCapítulo8:LiderazgoemocionalCapítulo9:LiderazgoexcepcionalCapítulo10:LiderazgoadaptativoSegundaparte:UnModelodeIntegraciónyPrácticaCapítulo11:ModelodeLiderazgoDeltaMLDCapítulo12:PropósitodelEquipoCapítulo 13: Objetivos 3CD y las actividades claves: El Alineamiento táctico delEquipoCapítulo14:TriángulodehabilidadesyelautoliderazgoCapítulo15:Valores:basedelaconvivenciaConclusionesCapítulo16:UnNuevoParadigmadeLiderazgo

EnsuobraespecialmenteinnovadoraenelartedeliderarquellamaLiderazgoreal,RodrigoJordandefineunnuevoestilodeliderazgoyunnuevoestilodelíder.Desdeelmundocorporativoalmundodelmontañismo,RodrigoJordanhademostradosuhabilidadparaliderar.Ahoracompartesusteoríasconcadaunodenosotrosenuntratadofascinanteeinspirador.

GilbertGrosvenorChairman,BoardofTrusteesNationalGeographicSociety

RodrigoJordanesunlíderconsumado,habiéndoseprobadoasímismoenlasmontañas,clases y salas de directorio del mundo. Para aquéllos que, como yo, hemos tenido lasuficiente fortunadeverlo trabajarayudandoaotrosadesarrollarestashabilidades,elaprendizajeesinmenso.RodrigoJordandefineeléxitonosóloporelproductofinal,sinoademás por el equipo que se forma para lograrlo, así como por los procesos que sedesarrollanparaalcanzarelobjetivo.Enestelibro,Jordancomparteunaseleccióndelasmásimportantesteoríasacadémicasdeliderazgo,teoríasquehaexaminadoenelmundoreal y que sabe que son efectivas al enfrentar no sólo a lamontañamás peligrosa delmundo,sinotambiénalaparentementeinsuperableproblemadelapobreza.Además,compartemuchasnuevascontribucionesalpuzzledelliderazgo,específicamentesuspensamientossobrela importancia,amenudopocoreconocida,delequipocorrectodepersonasparalograrcualquiermeta.Estelibronoesparalosquequierenestarsolosenlacimadetodo(lateoríadeliderazgodel“granhombre”estáprácticamentedesterrada);esparaaquéllosquedeseangenerarunimpactopositivoenelmundoyentendermejorcómopuedentrabajarconyatravésdeotraspersonastalentosasparalograrestepropósito.EvanWittenbergLeadershipDevelopmentGoogle,Inc.Cuando mundos distintos colisionan, se generan ideas renovadoras e innovacionessorprendentes. Rodrigo Jordan extrae valiosos aprendizajes de la interacción de susmúltiples roles como líder empresarial, profesor universitario, director de ONG,emprendedorsocialyjefedeexpediciones,paraofrecerunaperspectivadeliderazgoque

expandeloslímitesestablecidos.Estamiradaproponequelosgrandesdesafíosdenuestrotiempodemandanunliderazgoreal,yésterequieredelaparticipacióndetodos.LyndonRegoDirector,InnovationIncubatorCenterforCreativeLeadership

Este libro comienza con una revisión cuidadosa y muy actual de las teorías sobreliderazgo,conejemplos,comentariosyabriendodiscusionesválidas,paraculminarconelModeloDeltadeLiderazgo.Entodoellibro,yenespecialenladescripcióndeestemodelo,unopercibeclaramentequequienloescribehabladesdesuexperienciapráctica.Es memorable cuando Rodrigo Jordan explica la epifanía que le sobrevino en lasmontañasdelaAntártica,lacuallollevóaponerlosvaloresenelcentrodesumodelode liderazgo. Se trata de una lección de vida arrancada de su propia experiencia deliderazgoydetrabajoenequipo,lomáslejosposibledelaletramuertaenunpapel.Laparticularrelevanciadeestelibroprovienedelacombinaciónafortunadadelaautoridadde Rodrigo Jordan como estudioso del fenómeno del liderazgo, con su experienciasingular como líder que ha desplegado su práctica enmuy diversos ámbitos, y que haayudadoamuchosadesarrollarsuspropiascapacidadesdeliderazgo.Estelibroexplicaqueelliderazgoseejerce,demostrandoquetalejercicioesposibledeaprender.RicardoZisisDirectorHarvardBusinessReviewAméricaLatina

AgradecimientosSiquieresirrápido,vetesolo.Siquieresirlejos,veconotros.ProverbioafricanoSon muchas las personas y organizaciones que nos han ayudado y acompañado en elproceso de crear el libro que está en sus manos. Al finalizar el recorrido, queremosdisculparnossentidamentesinocumplimosconeldeberdeagradecercomocorrespondea todas y cada una de ellas. Nuestras limitadas capacidades nos impiden recordar yreconocera tantosque,encadarecodo,estuvierondispuestosaecharnosunamanooaacompañarnosenalgúntramo.Agradecemossinceramentetantoaprecioygenerosidad.Comotodoproyecto,nuestratravesíatienesuCampamentoBase,desdedondesurgeysesostiene.ParanosotrosesVerticalS.A.ysussociedadesrelacionadas,lugardeencuentroy desarrollo; una organización con espíritu de reflexión, cuna de nuestros sueños.Queremosagradecerespecialmenteapersonasque,consuapoyoytrabajosilenciosoyconstante, resolvieron los diversos detalles de un proyecto de esta naturaleza. Nosreferimos a nuestra Secretaria, Milka Benavente; a nuestro Director Financiero,Guillermo Trujillo; y a nuestra Coordinadora de Programas Internacionales, PennyBamber.Agradecemos a centenares de organizaciones que nos confiaron la capacitación y elentrenamiento de sus equipos de trabajo. Particularmente, a los participantes en losnumerosos cursos, talleres y seminarios, porque en cada uno de ellos aportaronentusiasmo,compromisoyreflexiónquepermitierongenerarverdaderasexperienciasdeaprendizaje.Debemos agradecer también muy especialmente a nuestros alumnos del MBA de laPontificia Universidad Católica de Chile, quienes han transformado el proceso deenseñanza en una relación bidireccional de enseñanza-aprendizaje, nutriéndonos de suexperienciaeinquietudes.Y a quienes han dado el contexto a este foro de aprendizaje: nos referimos a JorgeHerrerayaNicoleTuteleers,DirectorySubdirectoradelMBA-UC,respectivamente.A Michael Useem quien, desde Wharton School (Universidad de Pensilvania), supopercibirelesfuerzodelosautorespordifundirelaprendizajeyelejerciciodelliderazgoenAméricaLatina,ideandograndesexpedicionesdeliderazgoalaPatagonia,AntárticayAtacamaconalumnosdetodoelmundo.

AAlejandroWeinstein,compañerodemuchasrutas,porsuconstanteapoyo,interpelaciónyexigenciade llevar la teoríaa laprácticay,a lavez,aportarvaliosas ideasparaesevitalejercicio.Enestecaminosehangeneradooportunidadesdeencuentroentreproyectosypersonasparalaacciónylareflexióncolectivas.Eselcasodelprogramadetelevisión“Liderazgoen persona”, emitido por la señal de cable del Canal 13 de la PontificiaUniversidadCatólica de Chile en los años 2007 y 2008. Agradecemos a Claudio Gárate, por laconfianzaenlarealizacióndeesteprogramaeducativo;alosrealizadoresdelaversión2007:FelipeVera,JorgeLeivayPaulaSáenz-Laguna;yalosrealizadoresdelaversión2008:JorgeLópez,LilianaGonzález,RafaelValdeavellanoyLeoRamos.Aloslíderesentrevistados,yaquehanenriquecidoconsumiradayexperiencianuestrasvoces, alegrándonos profundamente por la riqueza que reflejan sus opiniones ytestimonios; no sólo sobre liderazgo, sino sobre el sentido de la vida en general.NosreferimosaFernandoMontesS.J.,RicardoLarraín,JuanEmilioCheyre,ClarisaHardy,ArturoSalah,AscanioCavallo,ClaraSzczaranski,ClaudinaNúñez,CarlosCousiño,JuanAntonioGuzmán,ClaudioLuceroyAlfonsoDíaz,entrevistadosenelaño2007.TambiénaCarlosBirkner,NibaldoAguilera,CeciliaCastro,RodrigoAguilera,FranciscoDíaz,Krischna Sotelo, Gonzalo Fuenzalida, Juan Cristóbal Romero, Karen Zúñiga, CamiloHerrera,CarmenValbuenayLuisMedina,entrevistadosenelaño2008.Es imprescindible agradecer la confianza de nuestros patrocinadores, que han hechoposible la realización de este proyecto de televisión, tan unido al presente libro.Nosreferimos a Corporación Farmacéutica Recalcine (CFR), en especial a Gía Pozzi yAlejandroWeinstein; aTelefónicaCTCChileS.A., enespecial a JoséMolésyEmilioGilolmo; a Scotiabank Sudamericano S.A., en especial a James E. Callahan, JavierArriagada,JuanitaRodríguez,RodrigoEspinosayMónicaGuzmán;yaCía.deSegurosdeVidaConsorcioNacionaldeSegurosS.A.,enespecialaNicolásGellona.Agradecemos a IgnacioFlores, importante ejecutivo, por la aplicación delmodelo deltriángulodehabilidadesenunaempresademásdequinientostrabajadores.Gratitudporaquellas personas que compartieron importantes trechos de nuestro camino y que enconversaciones profundas, desinteresadas y muchas veces incisivas, nos llevaron aenmendarelcaminoy/oaretomarloconmásfuerza.NosreferimosaAnaMaríaBravo,LuzEugeniaMundaca,TomásGrifferos,EugenioGuzmán,AldoBoitanoyJavierSantos.Unreconocimientoespecialatodosnuestrosamigosexpedicionariosconquieneshemosaprendidoenlaruta.Unaespecialmenciónaaquéllosquesehanquedadohastacasielfinaldelatravesía.A

EnriqueLarenas,porsuincondicionalapoyo,creatividadycariño,conlocualaportóaldiseño y al orden de nuestras ideas. A Teresa Pérez quien, junto con su calidez yoptimismoatodaprueba,supoorientaryaclararlaredaccióndenuestrasideas.Finalmente, luego de la aventura que ha significado desarrollar este primer libro enconjunto, regresar a casa, lugardepleno respaldoy seguridadal cual restamos tiempoparaterminarlo:nosreferimosanuestrasfamilias.

Prólogoalasegundaedición

“Sólolospiesdelviajerosabendelcamino”.ProverbioMaasaiHaceyavariosañosiniciamosuncaminodecompartirconocimientosyexperienciasentornoalliderazgoyaltrabajoenequipo,desdenuestrosdiversoscontextosdeactuación,coincidiendo en que las organizaciones hoy en día enfrentan desafíos inéditos deadaptación que sólo son posibles de enfrentar si se adoptan nuevas habilidades deinteracción.Enestecontexto,elliderazgo,entendidocomounroldeactuaciónynodeposición;yeltrabajoenequipocomolacolaboraciónenposdelasinergia,sonhabilidadessocialesquesehan idodecantandoensuconcepciónmultidimensional,alejándosederasgosdepersonalidadyestructurasdepoderformales,yacercándoseaserconcebidascomorolesde actuación necesarias a todo nivel en las organizaciones y susceptibles de serrealizadasportodapersona.Enestecaminarydesdeellanzamientodelaprimeraedición,sehanidoincorporandoenla marcha diversas personas con las cuales hemos interactuado en nuestras clases,consultorías y conversaciones, aportándonos sus miradas y convicciones que han idoenriqueciendonuestroprocesodereflexiónyaprendizaje.Aellos,losprimeroscaminantesyaustedes,quereciénseintegranenestanuevaversióndel libro “LiderazgoReal, de los fundamentos a la práctica”, les invitamos a recorrerestelibro,enelqueencontraránunactualizadoModelodeLiderazgoDelta(MLD)que,aligualqueunservivo,haidocreciendoeincorporandolanuevasevidenciasquenoshaarrojadosuaplicaciónendiversasorganizaciones.No quisiéramos dejar pasar la oportunidad de agradecer a nuestros más cercanoscolaboradores, nos referimos a los consultores de Vertical Capital Humano y a losprofesoresdelInstitutoVertical,quienesconsusopiniones,experienciasyconviccionesnoshanhechocrecercomopersonas.Gracias,sinceramente,porvuestrocompromisoygenerosidad.Asimismo,agradeceranuestroamigoJavierFernándezAguado, reconocidoexpertoenManagementquien,consuprofundamirada,nosharefrescadoenmuchasideas.Finalmente, invitarlos a incorporarse a este camino como un viajero que disfruta delpaisajeyde la interacciónconcadaconcepto,modelo,experienciayconocimientoqueestelibrolesuscitaapartirdeunalecturareflexivayconunafuerteinvitaciónaponera

pruebaloaprendidoenlasorganizacionesenquesedesempeñanuestroqueridolector.

PrólogodeMichaelUseem

AprendiendoaliderarfrenteadesafíosrealesBajo la atentamiradadeRodrigo Jordan, cercade20 estudiantesdel programaMBA,algunoscolegasyyoestablecimosel campamento1cercadelbordecosterode la islaReyJorge,enAntártica.Habíamoscaminadocontodonuestroequipodesdeunapequeñapista aérea donde el vuelo charteado desde PuntaArenas nos había abandonado, paraexperimentarunasemanadesobrevivenciafísicayaprenderaliderar.Dosdíasmás tarde,partimoshaciaelcampamento2, situadoen lacimadeunenormedomoglaciar.LosalumnosdelaEscueladeNegocios,muchosdeellosentrelos28y29años de edad, se habían dividido en tres equipos, cada unonavegando con unGPS supropio camino al nuevo campamento. Debía ser un ejercicio de trabajo en equipo yautoconfianza.Sinembargo,aunahoradelcampamento,unacerradatormentadenieveseprecipitósobrenosotros.Nosimpedíatodosentidodeorientaciónvisualynosobligabaapreguntarnossifinalmentelograríamosllegarsanosysalvosalcampamento.Amedidaquela tormentaempeoraba, losequiposcomenzaronasepararse.Unademispropias fotosmuestraa los tresequiposescalandoarduaydisciplinadamenteeldomo,perocadaunodirigiéndosehaciapuntosradicalmentedistintosenelcompás.Rodrigoseabstuvo de intervenir. ¿Se darían cuenta los estudiantes, tan preocupados por laorientacióndesuequipo,dequeerainminentelanecesidadderestablecerunadireccióncomún?Prontolohicieron.Concautelaalprincipioperoluegocondecisión,celebraronun consejo de guerra y decidieron conjuntamente –con el aval de Rodrigo– que lacrecientetormentanosdictabavolveralcampamento1.Esanoche,mientrasrevisábamosloseventosocurridosdurantelajornada,losestudiantesconcluyeron que al comenzar el día debíamos haber preestablecido un liderazgo decoberturaparalostresequipos.Losequiposlohabíanhechobiencadaunoporsucuenta,pero carecían de una supraestructura que les permitieramantenerse unidos cuando lascircunstanciaslorequirieran.Nunca olvidaré esemomento, ni el principio que de allí emergió: para que cualquierempresa llegue adonde quiere llegar, es esencial contar con equipos y divisiones bienestablecidos, pero también lo es contar con liderazgo de conjunto o de cobertura. Losalumnos tampoco lo olvidaron. De ahí en adelante, cada mañana antes de partir,nombraban un triunvirato de liderazgo responsable de que todos llegaran seguros almismodestinoalfinaldeldía.

EraRodrigoJordanensuelementoyenloquemejorhace.Habíaformadounequipoconmontañistas y veteranos de Antártica para preparar el viaje. Nos había pedidoprepararnos para la ocasión leyendo acerca de las grandes -y a veces no tan grandes-decisionesde liderazgode lospionerosdeAntártica:RoaldAmundsen,RobertScottyErnest Shackleton. Y luego nos situó en un ambiente real y durísimo para enfrentarnuestros propios desafíos de liderazgo personal, probar nuestra capacidad demantenernosalaalturadeellosyextraerlesunaenseñanzaindeleble.Rodrigoesensímismounodelosgrandespionerosdenuestrageneración.HalideradounfuerteequipoalacumbredelmonteEverestporunadelasrutasmásdemandantes;haguiado la primera expedición chilena a la cumbre del K2, una de las montañas máspeligrosas delmundo; y liderado el primer equipo en cruzar una remota e inexploradacadenamontañosaenAntártica.Peroencadacaso,comoéldescribevívidamenteenestelibro,sediocuentadequeladiferenciaentreelfracasoyeléxitodesusexpediciones,entre el triunfo y el desastre, es consecuencia de la calidad de su liderazgo y de lafortalezadesuequipo.Igualmenteimportante,Rodrigoadoptótempranamenteelprincipioqueestablecequeniel liderazgo ni la capacidad de trabajo en equipo son condiciones innatas. Para unospocosprivilegiadosposiblementelosean–avecesnosreferimosaelloscomo“líderesinnatos”–,perolamayoríadelagentedebeaprenderaejercitarlosconmaestría.Rodrigohaconstruidosuextraordinariacarrerahaciendoprecisamenteestodeunamaneraqueesmásdesafianteeinolvidablequecasicualquierotrométodo.Sufórmula:primero,expóngaseustedalmejorpensamientosobreliderazgoenelmundo.Por años, él ha facilitado esto en sus clases deLiderazgo en elMBAde la PontificiaUniversidadCatólicadeChileyensusseminariosalrededordelmundo.Segundo, colóquese usted en situaciones desafiantes donde deba aplicar esospensamientos.Rodrigohahechoestoporlargotiempo,llevandoaestudiantesdecolegiosyaejecutivosdeempresasalasmontañasalrededordeSantiagoyamuchosdenuestrosestudiantes de negocios no sólo a Antártica, sino también a la Patagonia e incluso aAtacama.Tercero-yestoeslocrucial-reviseesosmomentosdesafiantesinmediatamente,aprendade lo que hizo bien y de lo que hizo mal, y aproveche estas lecciones para seguiravanzando.ÉstaeslaesenciadelaculturademejoramientocontinuodelosfabricantesjaponesesdeToyotayesunacualidaddefinitoriadel liderazgoaltamente innovadordeRodrigo en el arte de aprender a liderar. No es sorprendente que Rodrigo haya sidoelegidopresidentedelaFundaciónNacionalparalaSuperacióndelaPobrezaenChile.

Pocossonmejoresqueélparaconstruirequipos,inculcarliderazgoyalcanzarlacumbre,yaseaconmontañistasenlasladerasdelK2oconpersonasensituacióndepobrezaenlosbarriosdeSantiago.HepasadosemanasconélenAntárticayenlaPatagonia,ytambiénmuchosdíasenlasaulas universitarias. Hemos escrito juntos un libro y coescrito un caso. En todos susdesafíoshevistoenélaunguíainspirador,unpensadordotadoyunprofesorestimulante.PocospuedentenerlaoportunidaddeescalarconRodrigoelHimalayaodeescucharloen un seminario, pero lo mejor después de aquello es unirse a él en el viaje deaprendizaje que ofrece en Liderazgo real. Éste combina la teoría y la práctica –losgrandes conceptos de liderazgo con aplicaciones cautivadoras– en una forma que ellectornopodráolvidar.Siustednecesitaasegurarsequeestarálistoparaliderarcuandolasituaciónlorequiera,ésteesellibroquedebeleer.MichaelUseemProfesordeManagementDirectordelCenterforLeadershipandChangeWhartonSchoolUniversidaddePensilvania

Paraserunbuenlíder,hayque“querer”serunbuenlíder.SeminarioMichaelUseem-VerticalCapitalHumano:Liderazgoentiemposdecrisis,2012.ArchivoVertical.

PrólogodeAlejandroWeinstein

CuandorecibílainvitaciónaprologarellibroLiderazgoreal,dosfueronlosprincipalesmotivosquemeanimaronaaceptar.Elprimero,elconocimientodelosautoresysudedicaciónalestudioylaenseñanzadelliderazgo en losdiversos ámbitosde actuaciónde cadaunode ellosy, en especial, elcompañerismo que he cultivado con Rodrigo Jordan, con quien he compartido nuestracomúnpasiónporlamontaña.Además,hetenidoelprivilegiodecompartirconRodrigola responsabilidad de formar verdaderos equipos de excelencia y nuevos líderes en laorganizaciónquelidero.El segundo, la creciente cercanía que el tema del liderazgo ha ido adquiriendo en eldesarrollopersonalyprofesional, por cuanto, comoprocesodirigido al cambiode lasorganizacionesenunmundodinámico,resultaesencialcomohabilidadgerencial.En efecto, el cambio con su poderosa dinámica llegó para quedarse. Desde miperspectivapersonal,esundesafíodeliderazgoqueimplicaponerelespírituyelhambrede una organización pequeña en la mente y el cuerpo de una empresa grande, paraconducirunaorganizacióndesdeunalíneatradicionalhaciaunaempresaconespírituágily adaptable, donde las personas se atrevan a probar cosas nuevas, donde se sientanseguras sabiendo que su límite está en su creatividad y su gestión, con estándarescompartidosdeexcelencia,únicostopesparamoverserápidoylejos.Significa,desdeotraperspectiva, soñar conel largoplazo sinperderdevista el cortoplazo,pruebabásicadellíder,yaqueenfocarseenunodelosámbitosendetrimentodelotroesenfocarseenalgoineficaz.Elliderazgo,enestecontexto,espráctico,singlamour,ysemideenresultadosdecortoylargoplazo.Eslaimplantacióndeunsueño.Sinembargo,cuandoestesueñoogranideasepierde,sepierdelaempresa.Ellídereselresponsabledequetodossiganelsueño,lagran idea, construyendo autoconfianza en los demás, ya que sin ésta, no hay líder niliderazgo.Porcierto,eldineroescentralenlosnegocios,perosobretodo,losnegociosexistenapartirde laspersonas.Primero, laspersonasqueconsumen,nuestrosclientes;después,nuestro equipo de trabajo, y, por último, todos los asociados. En suma, es demáximaimportancia posicionar a las personas y quienes la lideran, antes que el dinero. El“negocio”delos“negocios”sehabasadoenlaspersonasayer,hoyysiempre.Ellíder,ymásbienelejerciciodelliderazgo,debeapuntarendefinitivaapropiciarun

ambientequepongaenlamentedesuscolaboradoreslaenergíayelcompromisodesdesusentrañasparaesteviajediario,paralocualsedebecontarconlasmejorespersonas,creandounaorganizaciónqueaprendaconunaculturasin fronteras.Liderazgorealnospropone un extraordinario esfuerzo de integración de una serie demodelos, todos loscualestienenencomúnelfuerteénfasispuestoensuaplicaciónpráctica,esdecir,enlaacción.Unode losprincipalesaportesdel libroesesteesfuerzode síntesiscrítica.Escritodemanera sencilla y dinámica, no descuida la reflexión que da profundidad y sentido alejerciciodeestasherramientasimprescindiblesparaladireccióndeorganizaciones.InvitoaloslectoresdeLiderazgorealaconsiderarlonocomountextodeestudioomerodesafío intelectual, sino como una invitación a ejercitar el liderazgo personal en losdiversosentornossocialesenqueparticipen.Es un libro que, estoy seguro, será útil para estudiantes y profesionales de cualquiercarrera,paraejecutivosyempresarios,yaquecadaunodeellos,enalgúnmomentodesusvidas,tendráqueejercerliderazgoalinteractuarconotros,yaseaensuhogar,ensutrabajo u organización comunitaria, y qué mejor que utilizar el Modelo de LiderazgoDelta (MLD), previa comprensión del fenómeno del liderazgo y sus fundamentosconceptuales.Descubrirán,alfinal,queelliderazgoesunlargocaminohaciasupropiaalma.AlejandroWeinsteinManieuCEOCorporaciónFarmacéuticaRecalcine(CFR)

Enelcolegiononosenseñanliderazgo,trabajoenequipo,resolucióndeconflictos.¿Noseráhoradeponerseenmarcha?ProgramaCircuitoCuerdas.VerticalCapitalHumano2010.ArchivoVertical.

Introducción

El mundo actual cambia a un ritmo exponencial, obligando a las personas y a lasorganizaciones a enfrentar, en ocasiones sorpresivamente, situaciones nuevas ydesafiantes. Las soluciones de ayer ya no son útiles y debemos imaginar nuevasposibilidades.Lavisiónmecanicistadelmundodapasoaunaconcepciónbiológicaqueexige una gran capacidad de adaptación, surgiendo la creatividad comouna capacidadcadavezmásnecesaria.Lasempresasenfrentanclientesmásinformadosyexigentes,competenciamásinteligenteyaudaz,mercadosmásgrandesydiversos,tecnologíasmáseficientesycomplejas.Yanobastareconocerquetodocambiasinoqueesnecesariocomprenderquelavelocidaddecambioseacelera.Noeslaprimeraderivada,sinolasegundalaquetomaelcontrol.Lapropiadefinicióndeempresasedesvanece.Lacadenadevalorsedivideenvariascompañíasqueseprestanserviciosunasaotrastransformando,lasorganizacionesenunared compleja de contratos. Donde antes había competencia ahora hay colaboración.Dondeanteshabíabarrerasdeentradahoy lapermanenciade lasorganizaciones seveaseguradasóloporsucapacidaddeinnovaciónyadaptación.Losgobiernostambiénenfrentandesafíoscomplejos.Lapobrezayanoessólountemadenecesidades básicas insatisfechas sino una compleja situación social que requiere deaproximaciones integrales que aseguren el desarrollo de capacidades para que laspersonasquevivenexcluidasterritorial,socialoeconómicamente,puedanparticipardelas oportunidades que genera la sociedad. Esto requiere necesariamente de solucionesinclusivas que les consideren no sólo como receptores de asistencia gubernamental oprivadasinocomoactoresenlaacción.Eldesafíomedioambientalesigualmentecomplejoalrequerirdeunaaproximaciónqueprotejalosrecursosnaturalespermitiendoalavezeldesarrolloeconómicoysocial.Lasdefiniciones tradicionales de desarrollo sostenible o sustentable requieren de nuevasconcepciones que incorporen los acelerados cambios en tecnología y la convicción deque las soluciones no provienen de una exclusiva acción centralizada delEstado, sinoquerequierenademásdelaparticipaciónciudadana.El desafío no es sólo de los estados. Surgen requerimientosmundiales que superan laacciónde losestados individualesy requierendenuevas formasdecolaboraciónentrepaísesycontinentes.Elcalentamientoglobalesunejemplourgentedeestarealidad.Elproblemaparececlaropuesprovieneprincipalmentedelasemisionesquesegeneranen

elmundodesarrolladoyqueafectanalplanetaensu totalidad.Alparecerbastaríacongenerar políticas de control en esos países, pero esta medida resulta hoy por hoyinsuficiente, ya que serán los países en desarrollo acelerado, como China, losresponsables de las principales emisiones en el futuro próximo. Surge de nuevo lanecesidaddecompatibilizarcuidadoambientalydesarrolloeconómicoysocial,locualrequiere de proposiciones creativas desde las empresas, los gobiernos, la comunidadinternacionalyloslíderesmundiales.Para enfrentar este cambio fenomenal definido por la incertidumbre, la presencia deequipos humanos excepcionales dirigidos por un nuevo tipo de líder es una necesidadimperiosa.Esnuestraconvicciónqueestenuevotipodelíder,debeaprenderaejercerun“LiderazgoReal”,quecombinalateoríaylapráctica;elfundamentoylaintuición.Esenesteespírituquepresentamosestaobra.Sienalgocontribuye-pormínimoqueseaesealgo–aldesarrolloyejerciciodelascapacidadesdeliderazgodellector,habremoscumplidonuestrocometido.Parafinalizar,enlasconclusionessediscutelaeficaciadelasprácticasqueseproponenysedejaplanteadoloquepuedeserunnuevoparadigmaparaelliderazgo:“PrimeroelEquipo”.AquiénEllibrosecomponededospartesqueseasocianrespectivamenteconlospúblicosdelmismo:lateoríaenelámbitoacadémico(alumnos,profesores,investigadores,etc.);ylapráctica en el mundo organizacional-empresarial (todos quienes deseen mejorar laprácticadelliderazgo).TeoríaLos fundamentos teóricos del libro se presentan enLa Primera Parte usando para ellodistintosmodelosquesehanpropuestoparadescribiryexplicarel liderazgo.Másqueuna revisión histórica de estos modelos hemos preferido presentar sólo aquéllos quecumplen al menos dos criterios: incorporan las dimensiones más importantes delliderazgoy,alavez,sonútilesparamejorarsupráctica.

Serlíderrequieremuchotrabajoyejercerloesirrenunciableenalgúnmomentodelavida.CampamentoBaseenelglaciardelKangshung.Everest,1992.ArchivoVertical.PrácticaLa segundaparte del libro presenta unmodelo útil paramejorar la práctica de liderarorganizacioneshumanas.Integralostres”mundos”enquesebasaestelibro:•lateoríaexpuestaenlaprimeraparte•laexperienciacomoacadémicouniversitarioydeinvestigaciónrealizadaenVertical,yfinalmente•laexperienciapersonaldeliderazgoenorganizacionesyequipos.Elmodelopresentapautasclarasyefectivasparalaformaciónygestióndeequiposdeexcelencia;equiposquelogranobjetivosdifícilesmanteniendoclimasdetrabajoricosyestimulantes.DesdedóndeLapartemás significativa demi vida laboral y académica la he dedicado al tema delliderazgo.Sedestacaqueestadedicaciónseverificaentresámbitos:lainvestigación,laenseñanza(capacitación)y lapráctica.Heestadoencontactoconalumnosde todas lasedades y circunstancias, trabajado con todo tipo de organizaciones y he “liderado”empresas (propias y corporativas). Se describe lo que he hecho en cada uno de estosámbitos.PlanyusodellibroAquíseinsertaesteresumenyseexplicaque,aunquelaobraestáescritaparaserleída

completamente dada la obvia complementariedad entre teoría y práctica, ambas partespueden ser leídas independientemente. La una no es requisito de la otra y es posible,dependiendodelosinteresesdellector,usarsólounadelasdospartesdellibro:paraelmundoacadémicolaprimerayparaelmundolaborallasegunda.Esmás,lapresentaciónensub-capítulosdetemasespecíficosdaallibrolacaracterísticaadicionaldematerialdeconsulta.Primeraparte:FundamentosSe introduce al lector en la complejidad del mundo del liderazgo. Se presentará yanalizará un conjunto de modelos de liderazgo que, en suma, dan cuenta de losprincipalestemasinvolucradosenelliderazgo.Capítulo1:TeoríasyModelosdeLiderazgo•TeoríadelGranHombre•TeoríadeRasgos•TeoríasdePodereInfluencia•TeoríasdeComportamiento•TeoríasSituacionales•TeoríasdeContingencia•TeoríaTransaccional•TeoríaTransformacionalCapítulo2:DescriptordeLiderazgodeCampbell(DavidCampbell)Capítulo3:RejilladeLiderazgo(RobertBlakeyJaneMouton)Capítulo4:LiderazgoSituacional(KennethBlanchardyP.Hersey)Capítulo5:ModeloInteraccional(RichardHughes,RobertGinnetyGordonCurphy)Capítulo6:LiderazgoyVisión(WarrenBennis)Capítulo7:LiderazgoEjemplar(JamesKouzesyBarryPosner)Capítulo8:LiderazgoEmocional(DavidGoleman)

Hayestructurasdeorganizaciónquenofomentanelliderazgo,enellasseconcentranlasdecisiones,ahogandolasoportunidadesdequeotrosloejerzan.TallerFundamentosdelLiderazgo.VerticalCapitalHumano2013.ArchivoVertical.

Alprincipio,pensabaquetodoradicabaenequiposdealtodesempeño;Sinembargo,equipossinlíderesnofuncionan.Elequipoyellídersoninseparables.ActividadesoutdoorenTallerDesarrollodeEquipos.

VerticalCapitalHumano2011.ArchivoVerticalCapítulo9:LiderazgoExcepcional(JamesCollins)Capítulo10:LiderazgoAdaptativo(RonaldHeifetz)Cada uno describe los temas principales relacionados con el objeto del capítulo. Sepresenta nuestra visión personal obtenida de nuestro trabajo como investigadores,formadoresypracticantes.Discutimosestaperspectivaconladeautoresrelevantesenlamateria.Cadatemasecomponedebrevessub-capítulosseparados.Cadaunoconstade:•Presentación.•Discusión(otrosautores).•Ejemplo,unahistoria,unaanécdotadescriptivareal.•Dato”interesante”.•BibliografíaAnotada.Segundaparte:UnModelodeIntegraciónyPrácticaLa segundaparte del libro presenta unmodelo útil paramejorar la práctica de liderarorganizacioneshumanas.Integralostres”mundos”enquesebasaestelibro:•lateoríaexpuestaenlaprimeraparte.•laexperienciacomoacadémicouniversitarioydeinvestigaciónrealizadaenVertical,yfinalmente,•laexperienciapersonaldeliderazgoenorganizacionesyequipos.Elobjetivoesmejorarlaprácticadeliderarorganizacioneshumanas.Elmodelopresentapautasclarasyeficacespara la formaciónygestióndeequiposexcepcionales;equiposquealcanzanobjetivosdifíciles,manteniendoclimasdetrabajoricosydesafiantes.Capítulo11:ElModelodeLiderazgoReal-MLDA lo largo de los años (basado en nuestras actividades de investigación, educación,capacitaciónypráctica)hemosdesarrolladounmodeloquehaprobadosereficazparaelejerciciodelliderazgoenlaformaciónyconduccióndeequiposdeexcelencia.Aquísepresenta en forma general y se describen brevemente sus componentes. Los próximoscapítuloslodesglosanyseconcentranenunadescripciónmásdetalladadel“cómo”.Capítulo12:PropósitodelEquipoLa identidad del equipo en un Propósito profundo, apasionante y descalzado, forma labasedelamotivaciónintrínsecaytranscendente,quepermitequeelequipovayamásalláde sus capacidades actuales, poniendo los legítimos intereses personales de losmiembrosalserviciodealgoquelostrasciendeydasentido.Capítulo13:Objetivos3CDylasactividadesclavesLa discusión se desarrolla sobre los temas: importancia de los objetivos y suscaracterísticas (claros, conocidos, comunes y desafiantes), el alineamiento táctico, el

compromisocomoejeylaresponsabilidadindividualcomobasedeltrabajodeequipo,laspersonascomprometidascomoelprincipalactivodelaorganización.Capítulo14:TriángulodeHabilidades:Técnicas,Sociales,PersonalesSepresentanydiscutenlostresmundosdehabilidadesdelosindividuosintegrantesdelequipo.Sedefinecadaunodeellosysecentraladiscusiónenlashabilidadespersonalesy sociales. Se plantea la necesidad de un liderazgo personal para enfrentar el cambiocontinuoyclaveparaeldesempeñodeexcelenciadelTrabajoenEquipo.Capítulo15:Valores:basedelaconvivenciaCuando los objetivos no son suficientes o cuando su continuo cambio amenaza laintegridad del equipo, surgen los valores como la esencia de un trabajo en equipo deexcelencia. Estos valores forman un código conductual único y definido por el propioequipouorganización.Este códigodevaloresdebe ser compartidoy llevadoa conductas cotidianasy a todonivelenlaorganización.Comoresultado,laexcelenciasemuestraensudobledimensión:Logroderesultadosexcepcionales,yConvivenciasinterpersonalesexcepcionales.Conclusiones:Capítulo16:UnNuevoParadigmadeLiderazgoPara finalizar, en las conclusiones discutimos la efectividad de las prácticas queproponemosydejamosplanteadoloquepuedeserunnuevoparadigmaparaelliderazgo.Basado en la experiencia, la investigación y el Principio deRespeto en el ImperativoCategóricodelaéticakantiana.“Primeroelequipoyluegoelobjetivo”.

PrimeraParte

Capítulo1TeoríasymodelosDeliderazgoEl liderazgo no es un tema sólo para los altos ejecutivos de una organización o losgobernantesdeunanación,sinoqueesunacuestiónquecompeteatodos.Cadadíanosvemos enfrentados a situaciones que requieren habilidades de liderazgo. Somos entessocialesqueparticipan enunavariadagamadeorganizaciones sociales integradasporotras personas. Trabajamos en una empresa, pertenecemos al centro de padres de uncolegio, integramos un equipo deportivo y somos voluntarios en una entidad de ayudacomunitaria. Todas estas organizaciones y las personas que las integran esperan queejerzamos nuestro liderazgo en una diversidad de situaciones. Muchas veces el buentérmino,eléxitodelasactividadesdeestasorganizaciones,dependerádelacapacidaddeliderazgodesusintegrantes.

Nohayunmodelosuperlativo,cadaunodeellosaportaalacomprensióndelcomplejofenómenodelliderazgo.ActividadesoutdoorenTallerDesarrollodeEquipos.VerticalCapitalHumano2012.ArchivoVertical.

Lasprácticascomolosmodelossonrepresentacionesdelarealidad,porloqueprimerohayqueentenderelprocesodelliderazgosisequiereunejercicioeficaz.ProgramaAcompañar.FundaciónVertical2010.FotografíaMarceloCruz.Hoyseenfatizalanecesidaddecapacidaddeliderazgoentodoslosámbitosdelactuarsocial (político, civil, empresarial); y en todos los niveles y estamentos de lasorganizaciones (Senge, 2000). Se presenta el tema del liderazgo como una necesidadimperiosadelostiemposactuales,caracterizadosporlacomplejidadylavelocidaddelcambio.El énfasis está puesto en nuestras posibilidades de aprender y mejorar nuestrascapacidades de liderazgo. Hace referencia a los sistemas educacionales tradicionales(básicos, medios y superiores) que no conciertan metodologías de enseñanza deliderazgo.Sindudaesdifícil,todavezquelametodologíamásútildeaprendizaje,segúnlosexpertos,pasaporlateoríaylapráctica;prácticaquemetodológicamenteestáfueradelatradicióneducacional.Atalpuntoestáausentelaenseñanzadelliderazgo,quesehainstaladolacreenciadequelacapacidaddeliderazgoes“genética”.Creemos firmemente que es posiblemejorar nuestras capacidades de liderazgo si nosaplicamosseriaydedicadamenteasuestudio.Estanecesidaddemejorarelaprendizajeyelejerciciodelliderazgoexplicaelenormeresurgimientodelasinvestigacionessobreliderazgoysuenseñanzaapartirdelasegundamitaddelsigloxx.No pretendemos hacer una revisión acuciosa de todos los modelos y escuelas de

liderazgo desarrollados. Para cumplir con nuestra propuesta de comprensión y acción,presentamos,enloscapítulosqueconformanlaprimerapartedeestelibro,losmodelosqueanuestrojuiciosonlosmásimportantes.Sin embargo, expondremos aquí un apretado resumen de la historia de las teorías deliderazgoquesedesarrollaronapartirdelasegundamitaddelsiglopasado,paraqueellector tengauna imagenamplia(aunque inevitablementepocoprofunda)de lasdistintasteoríasymodelosdeliderazgo.Talvezsumayorutilidadconsistaenmostrarqueel liderazgonoesuntemasencilloyque,muyporelcontrario,incluyeinnumerablesaspectosyconsideracionesquelohacencomplejoydifícil.Dehecho,atravésdelosaños,elpensamientoylainvestigaciónhanavanzadoenmuchosaspectos:desdetentativasparahacerunalistaderasgosdelíderesvictoriosos hasta estudios de su comportamiento real; desde acercamientos al GranHombrehastaestudiosdeliderazgoadistintosnivelesysituacionesdetrabajodiario;ydesdeconcentrarseenellíderhastaenfocarseenlainteracciónentrelíderyseguidores;yenlasituaciónenqueesainteracciónocurre.Aúnmás,siendoéstaunaobraenejecución,ysiendoinnumerableslascontribucionesqueseestánhaciendoconstantementenosóloenelcampodelacomprensiónydelfenómeno,sinotambiénenmetodologíasdeenseñanzaypráctica,sindudaellaseverásobrepasadaporpublicacionesposteriores.En los últimos años se han presentado sendos trabajos de recopilación histórica de laevolucióndelasteoríasdeliderazgo.Elsiguienteresumen,basadoeneltrabajodeD.A.VanSetersyR.H.G.Field,dividelasteoríasdeliderazgousandounaformasimpleperoclaradeclasificarlosdiferentesacercamientosalestudiodelliderazgo.Lapresentaciónsigueunordenhistóricoperonoleatribuyeperíodos,yaqueesdifícildelimitarfechasespecíficasparamarcarelpasodeunaépocaalasiguiente,sobretodoporqueenmuchosperíodoshancoexistidodiferentescorrientesdepensamiento,variasdeellasincluidasenteoríasposteriores.TeoríadelGranHombreBasados en la creencia de que los líderes son personas excepcionales con cualidadesinnatas, destinados a liderar, los investigadores centraron sus estudios en los grandeshombresdelahistoriamundialysugirieronqueunapersonaquecopiarasupersonalidadycomportamientopodríaconvertirseenunbuenlíder.TeoríaderasgosLaslistasderasgosocualidadesasociadasalliderazgoexistenenabundanciaysesiguenproduciendo.Muestranvirtualmentetodoslosadjetivosquedescribenunatributohumano

positivoovirtuoso,desde“ambición”hasta“ánimoporlavida”.TeoríasdepodereinfluenciaÉstas seconcentranenel reconocimientodequeel liderazgoesel frutode la relaciónentre personas y no de las características de un líder solitario. En esa teoría seconsideraron aspectos tales como el poder y la influencia, y se identificaron lasrelacionesdepoderyfactoresvinculadosconlaatracciónmásqueconlacoerción.TeoríasdelcomportamientoSeconcentranen lasaccionesde los líderesenvezdeenfocarseensuscualidades.Ladirección fue completamentedistintade las anterioresy se enfocóenel estudiode lospatronesdecomportamientodeloslíderesefectivosysudiferenciaconlosinefectivos.Se identificaron modelos en que los líderes no influyen directamente en elcomportamiento de los colaboradores1, sino más bien proveen las condiciones y losestímulosnecesariosparaello;omodelosenqueuncomportamientoapropiadodellíderreforzaríalasconductasdeseadasenloscolaboradores.TeoríassituacionalesLos investigadores reconocen al líder y sus colaboradores la importancia de factoresadicionales, por lo que vuelcan su atención al estudio de los contextos en los que esejercitadoel liderazgo.Esteacercamientoveel liderazgorelativamenteespecíficoa lasituación en que está siendo ejercitado. Por ejemplo, el liderazgomilitar puede exigirhabilidades,cualidadesycomportamientosdistintosdelosasociadosconliderazgosenlaindustriaoenlaIglesia.

______________________________________________________________1Ladenominación“seguidores”queavecesseutilizaenestoscasos,defineunrolpasivoaquienessonafectadosporlasdecisionesdellíder,porlocualseprefiereeltérmino“colaboradores”queinstalaunarelaciónderecíprocainfluencia.

TeoríasdelacontingenciaÉsta es un refinamiento del punto de vista situacional y se centra en identificar lasvariables situacionales que mejor predicen el estilo de liderazgo más apropiado oefectivo para una circunstancia particular. Se reconoció que el liderazgo no seestructurabaenningunade las formaspurasyunidimensionalesdiscutidaspreviamente,sinomás bien contenía elementos de todas ellas. En esencia, el liderazgo efectivo eracontingenteodependientedeunoomásdelosfactoresdecomportamiento,personalidad,influenciaysituación.

TeoríatransaccionalEste acercamiento enfatiza la importancia de la relación entre líder y colaboradores,centrándoseenlosbeneficiosmutuosderivadosdeunaespeciedecontratoenelcualellíderotorgarecompensasoreconocimiento,acambiodelalealtaddesuscolaboradores.Se sugirió que quizás el liderazgo resida en la diferenciación de funciones y lainteracciónsocial.Sereconociólaexistenciadeprocesosdeinfluenciarecíprocaentreellíder y los colaboradores, y se puso énfasis en estudiar la forma en que, tanto líderescomocolaboradores,desarrollabansusfuncionesatravésdeltiempo.

Lacomplejidaddelprocesodeliderazgonopuedeserrecogidapormodeloalguno.CascadadeHielodelKhumbu,Everest,2004.FotografíadeEugenioGuzmán.TeoríatransformacionalEs la más reciente fase en la evolución de las teorías de liderazgo. Su significativoavance respecto de las teorías anteriores radica en el hechode que ésta se basa en lamotivaciónintrínsecadelequipohumano,enlugardelamotivaciónextrínsecaentregadaporellíder.Elliderazgonosedasóloenellíder,sinoentodosaquéllosquecompartenunamisiónyunavisión.Enestesentido,elliderazgo,másqueunacualidadpersonalounconjunto de habilidades, es un estado de conciencia. El liderazgo transformacional sesustentaenuncompromisoéticocolectivoqueseproducecuandolaspersonasseaniman

unasaotrasapasaraestadiossuperioresdemotivaciónyconvivencia.En lossiguientescapítulossepresentaunaseleccióndemodelospertenecientesaestasteorías.Setratadeunaselecciónpersonalquecombinadosaspectosfundamentalesqueestánenlabasedeestaobra:porunlado,incorporalasdimensionesmásimportantesdelliderazgo; y, a la vez, es útil paramejorar su práctica.Es lo que llamamos “liderazgoreal”,aquelquecomprendeelfenómenoyloejerceenlapráctica.Bibliografía•Kouzes,JamesM.yBarryZ.Posner,Eldesafíodelliderazgo,BuenosAires,Gránica,1999.•VanSeters,D.A.yField,R.H.G.,“TheEvolutionofLeadershipTheory”,JournalofOrganizacionalChangeManagement,1990.•Senge,Peteretal.,LaDanzadelCambio,GrupoEditorialNorma,Bogotá,2000.Cinematografíarecomendada•RescatandoalsoldadoRyan,StevenSpielberg,director,1998.•Viven,FrankMarshall,director,1993.

Paraformarunequipoexitosohacenfaltanosóloindividuosqueequilibrenlasfortalezasydebilidadesmutuas,sinotambién,ysobretodo,personastotalmentecomprometidasconlosvaloresquesecompartenenelsenodelequipo.EsquivandotémpanosenelfiordoQOROQ,Groenlandia,2008.

FotografíadeEugenioGuzmán.

Capítulo2

DescriptordeLiderazgodeCampbellEldesarrollodelashabilidadesdelliderazgoselograejerciéndolas,practicándolas.Elconocerseasímismoeseliniciodedichoproceso.

TallerLiderazgoPersonal.VerticalCapitalHumano2013.ArchivoVertical.PresentaciónElprofesorDavidCampbell,conmásde40añosdeexperienciaenmetodologíasparalaenseñanzadelliderazgo–conelapoyodelCenterforCreativeLeadership(CCL),unadelas institucionesmásdestacadasenlaformaciónyenlacapacitacióndeliderazgoparaejecutivos–, ha desarrollado un descriptor, con el objetivo fundamental de evaluar lasdebilidades y fortalezas de las personas en lo concerniente a sus capacidades deliderazgo,lasquehemosagrupadoennuevecomponentesprincipales.

Unfracasodebieraserun“activo”enelcaminodelaprendizaje.SeminarioVerticalCapitalHumano–ComunidadMujer,2012.ArchivoVertical.Losprimerosseiscubrenlamayoríadelastareasdeliderazgo,quenosólodebenestarpresentes, sino ser bien ejecutadas dentro de cualquier tipo de organización.Normalmente,sonloslíderesdelaorganizaciónquienesllevanacabodichastareas,yaseadirectamenteoatravésdesudelegación.Elséptimoyeloctavocomponentesserelacionanconlascaracterísticaspersonalesmásnecesariasparalaimplementacióndeunliderazgoexitoso.Finalmente,eldescriptordeCampbellplanteaunnovenocomponentequereúneunaseriedecaracterísticasconsideradasenlosanteriores,entornoaltemamulticultural.SibienelmodelofuedesarrolladoenEstadosUnidos,paísmulticulturalporexcelencia,nosparecepertinente mencionarlo a propósito del significativo avance de los paíseslatinoamericanos y específicamente de Chile, por la creciente intensificación de lainternacionalizaciónde laseconomías, loqueconllevaaunamayorcomplejidaden lasrelacionesmulticulturales.Losseiscomponentesdelatareadelliderazgoorganizacional1.Visión:establecereltonoyladireccióngeneraldelaorganización.•Visionario:veelbigpicturealdesarrollarunavisiónparaelfuturo.

•Empresario:legustarealizarnuevosprogramasyproyectos.•Persuasivo: presenta nuevas ideas de tal forma que crea “compra” por parte de losinvolucrados.•Ingenioso:utilizalosrecursosexistentesparacrearnuevasempresasexitosas.•Miradaglobal:piensamásalládelasfronterasnacionalesyculturales.2. Administración: seleccionar las metas específicas y enfocar los recursosorganizacionalesparaalcanzarlas.•Dedicado: posee una fuerte determinación para alcanzar el éxito; es capaz de hacersacrificiospersonalesporlavisión.•Delega:asignaresponsabilidadesydaautoridadaotrosdemodoefectivo.•Cumplidor:cumpleconsuscompromisos.Cumpleconfechasyplazos.•Focalizado:estableceprioridadesclarasdetrabajoparasímismoyparalosotros.•Sistemático:desarrollasistemasyprocedimientosparaorganizareficientementealaspersonasylosrecursos.3.Empowerment:seleccionaryformarcolaboradorescomprometidosconlasmetasdelaorganización.•Alentador:ayudaaotrosalograrmásdeloquepensaron.•Mentor:asignatareasdesafiantesbrindandocapacitaciónadecuada.•Perceptivo:reconocerápidamenteeltalentoybrindaoportunidadesdecrecimiento.•Brindaapoyo:ayudaaotrosaenfrentarsituacionespersonalesdifíciles.•Confiado:velomejorenlosotros;nosospechadelasdiferencias.4. Diplomacia: formar alianzas con componentes internos y externos como pares,superiores, subordinados, potenciales aliados de la organización y otros importantesejecutoresexternos.• Diplomático: comprende los matices de las decisiones importantes; rápidamenteinvolucraagruposypersonasqueseveránafectados.•Respetuoso: obtiene buenas respuestas de las personas porque no es ofensivo auncuandoestéendesacuerdo.

Elejerciciodelliderazgoconllevaelperseverareneldesarrollodeciertasprácticaspersonalesqueponenapruebavoluntadydisciplina.ProgramaGestióndelCambio.VerticalCapitalHumano2014.ArchivoVertical.• Confiable: tanto las personas como los grupos en conflicto confían en él comomediadorjusto.• Bien contactado: conoce a gran cantidad de personas que pueden ayudar a que lascosassehaganbien.• Sensibilidad cultural: desarrolla equipos de trabajo entre personas de diferentesculturas,razas,religionesynaciones.5.Retroalimentación:observaryescucharcuidadosamentealosclientes,empleadosymiembros del equipo, entre otros, y compartir la información, demodo que todos losafectadospuedanpercibirsuutilidad.•Buenentrenador:daretroalimentaciónconstructivaquebeneficiaalaspersonas.• Buen maestro: comunica a los grupos información fundamental para un buendesempeño.•Francoyhonesto:noocultainformación,aunqueéstaloperjudiqueenlopersonal.•Sabeescuchar:abiertoyreceptivoalasideasdeotros.•Numéricamentediestro:organizadatosdemodoinformativoparamostrartendenciaseneldesempeñoindividualyorganizacional.6. Emprendimiento: encontrar oportunidades futuras, incluyendo el aumento deganancias,laexpansióndelmercadoomásprobabilidadesdeobtenerbuenosresultadosa través de nuevos proyectos, programas o políticas, resultados como la paz

internacional,unmedioambientemejorolacreacióndebelleza.•Aventurero: tienedisposiciónaasumir riesgosconmétodosdebuenasperspectivas,aunquenocomprobados.•Creativo:piensademaneradistintaysugiereideasoriginales.•Persistente:persistefrentealacríticaoelfracaso;esdifícildesalentarlo.• Buen recaudador de fondos: apto para conseguir fondos destinados a nuevosproyectos.•Innovadorglobal:disfrutacuandoseplanteandesafíoscomocrearnuevosprogramasyproyectosquetraspasenfronterasregionalesynacionales.Losdoscomponentespersonalesdelliderazgoorganizacional7. Estilo personal: señalar para la organización unmatiz de competencia, optimismo,integridadeinspiración.•Creíble:poseeética,esdignodeconfianza,tienepocosmotivosocultos.• Experimentado: tiene habilidades, experiencia y conocimiento acerca de lasactividadescentralesdelaorganización.•Unmodelodefunciónvisible:comprendeelvalorsimbólicodelavisibilidadpersonalenlosmarcoscotidianosyceremoniales.•Optimista:visualizaposibilidadesdelogro;tieneunaconstanteactitudpositiva.•Proyectaunaimagenefectivadeliderazgoglobal:atravésdecategoríasculturalesyfronterasinternacionales.8.Energíapersonal:vivirunestilodevidasanoydisciplinado,proveerdeenergíayencargarsepermanentementedelademandafísicadelliderazgo:largashorasdetrabajo,decisionesestresantes,manejodeconflictos,viajesdesgastadores,etcétera.•Equilibrado:administralasdemandasdetrabajoydeconflictopersonal.•Energético:esactivo,sigueadelante,irradiaenergía.• Buena forma física: posee buena salud, es físicamente fuerte y no tiene adiccionescomplejas.• Buena impresión pública: posee encanto e imagen de liderazgo energético; es buenorador.• Internacionalmente flexible: se adapta fácilmente a nuevas costumbres y otrasculturas.Sesientecómodoalcruzarzonashorariasyconsumiralimentosdiferentes.Componentemulticultural19. Conciencia multicultural: tener experiencia y sentirse cómodo trabajando conpersonas y gerencias a través de diferentes fronteras geográficas, demográficas yculturales.

•Miradaglobal:piensamásalládelasfronterasnacionalesyculturales.• Sensibilidad cultural: desarrolla equipos de trabajo entre personas de diferentesculturas,razas,religionesynaciones.•Innovadorglobal:disfrutacuandoseplanteadesafíoscomocrearnuevosprogramasyproyectosquetrasciendanfronterasregionalesynacionales.•Proyectaunaimagenefectivadeliderazgoglobal:atravésdecategorías,culturasyfronterasinternacionales.• Internacionalmente flexible: se adapta fácilmente a nuevas costumbres y otrasculturas.Sesientecómodoalcruzarzonashorariasyconsumiralimentosdiferentes.

____________________________________________________1Campbellreúneenesteúltimocomponente,factoresdeliderazgoyadescritosencomponentesanteriores.

DISCUSIÓNDesarrollodelascapacidadesdeliderazgoSibienesciertoqueeldescriptordeCampbelloriginalmentefuedesarrolladoparaseruna prueba que nos permitiera identificar y evaluar las debilidades y fortalezas de laspersonasencuantoasuscapacidadesdeliderazgo,estaherramientadeautoconocimientopuede,además,serutilizadacomounbuenmodeloparaeldesarrollodelashabilidadesdeliderazgo.Porestarazón,seincluyecomounodelosmodelosdeliderazgo.Elcorrectodesarrollodelapruebatraecomoconsecuenciainmediatalaposibilidaddeidentificaroportunidadesodesafíosparamejorarlascapacidadesdeliderazgo,pues,aldetectarlasdebilidadesrelativas,seposibilitalaformulacióndeplanesindividualesdeacción para el desarrollo de ciertas capacidades de liderazgo personalizado y, por lomismo, específicas y desafiantes, destinadas a corregir insuficiencias en el desempeñocomolíderes.Estambiénsignificativoelhechodequelapruebanoseplantealapreguntatangeneralyhabitual(lostextosdeliderazgosuelenestarinfestadosdeestainterrogante):“¿Soyonoun buen líder?”, suponiendo que existe un único perfil del buen líder, ajeno a suscolaboradores y a su situación. Campbell destierra la posibilidad de responderlacategóricamente.Enesteaspecto,seacercamása loqueelsentidocomúnescapazdeintuir.Esdecir, queunapersonapuede serunbuen líder en algunasocasionesynoentodaslasocasiones.

La prueba trae algo que se ajusta a la experiencia vivida frente al liderazgo y es quetodostienen,endiferentesgradosymagnitud,fortalezasydebilidadesenlascapacidadesdeliderazgo.Estamiradaacarreaargumentoscontundentessobrelaañejadiscusióndesilos líderes nacen o se hacen.Desde estemodelo, el liderazgo es un proceso que, conprácticasoaccionesespecíficas,personalizadasypersistentes,logranotablesavances.En definitiva, no hay un buen líder en todo y para todo, sino líderes con fortalezas ydebilidades.ElatractivodelmodelodeldescriptordeliderazgodeCampbellesque,aldetectarlasfortalezas y debilidades del liderazgo personal, permite desarrollar, con base en lasfortalezas, acciones para superar deficiencias y debilidades, lo que trae consigo unamejorcapacidaddeliderazgo.Estemodeloinvitaanocreernossuperhéroesosuperlíderes,sinoaejercerel liderazgodesde nuestras fortalezas, con un compromiso proactivo hacia la mejora de nuestrascaracterísticasocapacidadesmásdébiles.DISCUSIÓNUniversalidaddelascaracterísticasPara desarrollar su descriptor de liderazgo, Campbell se propuso dos principios: launiversalidad de las características que se deben probar y la simplicidad de sumetodología, condiciones que se refuerzan en esta prueba, ya que si existiera algunacaracterísticaquepudieraadaptarseauna situación local, sumetodología simpleharíafácilyefectivadichaadaptación.Ésteesquizáselaspectomáscomplejodelplandeacciónquesurgedeldesarrollodelaprueba, yaque su eficaciadependeráde ladisciplinay el compromisoque lapersonatengaconeldesarrollodesuscapacidadesdeliderazgo.AplicacióndelapruebaEstapruebacomparaelgradodedesempeñodelascaracterísticaspersonalesdequienlarespondeen relaciónconunapersonaconquienhaya tenidounaexperienciaovínculosignificativo, y que en su opinión haya sido un buen líder, y otra persona a quienconsidereunmallíder.Laclaveestáenqueelbuenlíderyelmallíderescogidosseanpersonasreales,conquienessehayatenidounarelaciónsignificativacaraacara.

Ladimensiónmulticulturalescadavezunimperativoenunmundotaninterconectado.CeremoniaPuja.Campamentobase,Everest2012.FotografíadeEugenioGuzmán.A las características del líder se les debe asociar un puntaje, conforme a la siguienteestructura:

Figura1.Asociacióndepuntajeacadacaracterísticasegúnvalordecadaadjetivo.Fuente:Campbell,David,CampbellLeadershipDescriptor,Facilitator’sGuide,SanFrancisco,CCL,2002.Lapruebaconsisteenresponderelgradodecadacaracterísticaparaunomismo,paraelbuenlíderyelmallíder.Para graficar, se ha tomado como muestra los primeros 3 elementos del primercomponente,comosigue:

Figura2.Asociacióndepuntajeacadacaracterística segúnvalordecadaadjetivoparaunomismo,buen líderymallíder.Fuente:Campbell,David,CampbellLeadershipDescriptor,Facilitator’sGuide,SanFrancisco,CCL,2002.Lospuntajessetotalizanparalasnuevecategoríasdecaracterísticasquesegrafican,sevisualizalaposiciónrelativadelascapacidadesdelapersonaquedesarrollalapruebaenrelaciónconelbuenlíderyelmallíder.Unomismoseubicageneralmenteenposicionesintermediasentreamboslíderes;loqueimportaesladistanciarelativadelascaracterísticasmásfuertesymásdébiles.Es necesario destacar que el mal líder resulta ser bueno en algunas características, yviceversa.Endefinitiva, lapruebanoarroja como resultadouna clasificaciónabsoluta, yaque launiversalidad de las características permite determinar que algunas personas poseenfactores fuertes para ejercer el liderazgo, mientras a otras se les presentan desafíospersonalesparamejorarsucapacidaddeinfluenciaenunaorganización.

Figura3.EjemploderesultadosdelapruebadeCampbellparaunapersonallamadahipotéticamente“Susan”.Fuente:Campbell,David,CampbellLeadershipDescriptor,Facilitator’sGuide,SanFrancisco,CCL,2002.EjemploLapruebaplanteaunaseriedepreguntasquepermitenorientarelejerciciodelliderazgo.•Encuantoalasfortalezas:-¿Dequémanera lasfortalezasquearroja lapruebapuedenservirparamoversehaciaposicionesdecrecienteresponsabilidadyliderazgoinfluyente?- ¿Existenefectosnegativosdeestas fortalezas?Si es así, ¿cuáles son?, ¿qué sepuedehacerparasuperarlos?•Encuantoalasdebilidades:-¿Dequémaneraestacaracterísticaimpidenuestroprogreso?- ¿Cuán importante será esta área cuando se busque aumentar las oportunidades deliderazgo?SebastianHaffner, biógrafodeChurchill, señala: “Hasta 1940, la historia delmundo einclusoladeInglaterraresultaríanconcebiblessinChurchill[…]Yesomismovuelveaserelcasoapartirde1942[…]Peroenlosaños1940y1941…”.(Haffner,2003).“…ChurchillfueelhombredelDestino[…]SiextirpáramosaChurchilldeltranscursode estos dos años decisivos […] nuestra historia ya no sería la misma. Nadie puedepredecircómohabríansidolascosassinél.”(Haffner,2003).LasvirtudesreconocidasdeChurchillsonlassiguientes:

•Energíasinlímites•Capacidaddetrabajodesbordante•Dominiodelalenguahabladayescrita•Intuicionesbrillantes•Pensamientoestratégico•Valorpersonal•Determinaciónyresolución•Orientaciónalaacciónejecutiva•Fidelidadpersonal•Toleranciaalaimpopularidad•Inteligenciaagudaeingeniosa•Sentidodelhumor•AutoconfianzaciegaConestasvirtudesdeChurchillcoexistíanlossiguientesdefectos:•Terquedad,pocaflexibilidad•Autoritarismoavecesdespótico•Malhumorcínicoysarcástico,capazdeofenderyhumillar•Impulsividadtemperamental•Belicosidaddehombredeguerra•Generacióndedesconfianza•Malasrelacionesconsupadreyconsuhijo•AutoestimaexacerbadacomoestrategamilitarBibliografíaCampbell,DavidP.,TheCompleteInklings:ColumnsonLeadershipandCreativity,CCL,SanFrancisco,1999.•McCauley, CynthiaD., Russ S.,Moxley y Ellen, VanVelsor, TheCCLHandbook ofLeadershipDevelopment,Jossey-Bass,SanFrancisco,1998.• Campbell, David P., Campbell Leadership Descriptor, Facilitor’s Guide, CCL, SanFrancisco,2002.•Haffner,Sebastian,WinstonChurchill:unaBiografía,Destino,Barcelona,2003.Cinematografíarecomendada•Eldiablovistealamoda,DavidFrankel,director,2006.•MareaRoja,TonyScott,director,1995.

EldescriptordeCampbellnosgraficalasfortalezasylasdebilidades,focalizandolasnecesidadesdeaprendizaje.ElmaestroClaudioLuceroenelHimalaya,Lhotse,2006.FotografíadeEugenioGuzmán.

Capítulo3

Rejilladeliderazgo

Sedebeliderarenaquellosprocesosendondesepuedeaportarsustancialmente.EnelcorazóndelaCordilleraCentinela,Antártica,2002.FotografíadeEugenioGuzmán.PresentaciónEn coincidencia con el auge del conductismo, el profesor E. A. Fleishman de laUniversidaddelEstadodeOhio1,usandouna técnicadecuestionarios2paraestudiaryevaluar el comportamiento del liderazgo, postuló dos grandes dimensiones en elcomportamientodeloslíderes.• Consideración: comportamiento que evidencia una clara preocupación por losmiembrosdelgrupo,laquesemanifiestayaseaentregandoreconocimientos,fomentandolaautoestima,desarrollandolaconfianzamutuaoinvitandoalaparticipación.•Estructuradeiniciación:comportamientoquetiendeaorganizarelgrupodefiniendolasrelacionesensuinterior,especificandotantolasmetascomolosmediosparaalcanzarlas,enfatizandolanecesidaddecumplirconlosplazossinalterarlacalidad,definiendolaslíneasderesponsabilidadyclarificandolasfunciones.Paralelamente y en forma independiente, laUniversidad deMichigan3 realizó estudiossobre liderazgo, que se centraron en identificar las conductas de los líderes y el

rendimientodelgrupoenelcontextolaboral,llegandoaidentificardostiposdelíderes:•Losorientadosalaproducción:organizanydefinenlastareasparalaconsecucióndelosobjetivos,yconsideranintrascendenteslasnecesidadesdeloscolaboradores.• Los orientados a las personas: comparten la toma de decisiones y consideranimportanteslasnecesidadesyeldesarrolloindividualdecadacolaborador.Dentrodelosenfoquesdeliderazgocentradosenlaconductadellíderycomounaterceralíneade investigación, sumadaa lade laUniversidaddelEstadodeOhioy a lade laUniversidaddeMichigan, losestudiosdemayorprestigioe influenciaenelcampodelentrenamientoyeldesarrollodelliderazgosonlosdelmatrimonioRobertBlakeyJaneMouton,4 quienes desarrollaron su propio modelo a partir de los estudios anteriores,planteandoqueambasdimensionesconductualespuedensercomplementariasy,portanto,no se excluyen mutuamente en el proceso de liderazgo. Éstas no son conductasobservadassino“actitudesmostradas”porellíder:• Interés por las personas: deben promover entre sus colaboradores un alto nivel decompromisoconeltrabajoyconlaorganización.

______________________________________________________1LosprimerosestudiosenlaUniversidaddelEstadodeOhiodatandeladécadade1940.2 El Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) mide la opinión de los colaboradores con respecto a laconductadellíder;yelLeadershipOpinionQuestionnaire(LOQ)esunaautoevaluacióndellíder.3LosestudiossobreelcomportamientodellíderenlaUniversidaddeMichiganserealizaroncasiparalelamentealosdelaUniversidaddelEstadodeOhio.4ElmodelodeBlakeyMoutonsedesarrollóacomienzosde1960yhaexperimentadovariasrevisionesymejorasenlosaños1964,1978,1985y1991.

•Interésporlatarea:debenasegurarsedequeeltrabajosedesarrolleeficientemente.BlakeyMoutonproponenqueellíderpuedeponermayorénfasisensupreocupaciónporlastareasoporlaspersonasinvolucradasensudesarrolloycumplimiento.Presentaronun interesante estudio sobre los grados de preocupacióndel líder por las personas, enrelaciónconsupreocupaciónporlastareas,esdecir,porlaproducción.Elestudioesmuyfácildeanalizarmedianteeldiagramadelarejilladeliderazgo,laquerefleja ambos intereses del líder y permite comprender cómo pueden relacionarse ointeractuar. El eje horizontal del diagrama, que corresponde a la preocupación por laproducción,sehadivididoenunaescalaquevade1a9,endonde1significaqueexisteunbajointerésy9correspondeaunaaltapreocupaciónporlaproducción.Elejevertical

deldiagrama,divididoigualmenteenunaescalade1a9,representalapreocupaciónporlas personas, en la que 1 corresponde a un bajo interés y 9 significa un alto grado depreocupación.Apartirdeloanterior,seelaboróunamatrizde9por9,dondesebosquejan81diferentesestilosdeliderazgo,ytambiénsedescribenexplícitamenteloscuatrotiposextremos(1,1;9,1;1,9y9,9)yelestilomedio(5,5).

Figura4.Rejilladeliderazgo(RobertBlakeyJaneMouton).Elprincipalaportedeestemodeloesmostrarqueelcompromisoconlaproducciónyconellogroderesultadosnoesexcluyentedelcuidadodelamotivacióndelagente.Ambossecomplementan,yaqueesdifícilimaginarbuenoslogrosalargoplazosinunpersonalcomprometido y motivado, y sin un compromiso serio por la producción o por losresultados de la organización o del negocio. Un manifiesto interés por la gente,descuidando el logro de los resultados parecería una declamación poco auténtica ydemagógica.Este enfoque rompe con el paradigma unidimensional, porque es el fruto delentrecruzamientodedosvariablesenuntípicoenfoquecartesianobidimensional.Los autores arguyenque las dimensiones originales (iniciacióny consideración, en lostrabajosdeFleishman)ylasquesiguieron,enespecialelmodelodeliderazgosituacionalde Hersey y Blanchard (comportamiento rector y comportamiento seguidor), quedaronconceptualizadascomodimensionesindependientes.

Las dimensiones de Blake yMouton (producción y personas) son interdependientes yrepresentanactitudesmásquecomportamientos.Subrayanqueelliderazgonoesposiblesinquehayaunaauténticapreocupacióntantoporlastareascomoporlaspersonas.EstilosdedirecciónsegúnlarejilladeliderazgoUnode los elementos fundamentalesque arrojó la investigacióndeBlakeyMouton esqueellíder,enfrentadoaunavariedaddesituaciones,muestraunaampliagamadeestilosde liderazgo,unosorientadosmáshacia laproducciónyotrosenfocadosmáshacia laspersonas.Tambiénencontróquealgunoslíderesexhibíanambasorientacionesalmismotiempo.Así,larejilladeliderazgosetransformóenunaverdaderaformademediryanalizareldesarrollopersonalydeliderazgodeejecutivos.Sibienlainvestigaciónseoriginócomoun estudio de orden teórico en la Universidad de Texas, en una segunda etapa sedesarrolló y perfeccionó con un trabajo de campo en la compañíaEssoOilCo.,5 queincluyóamásde700administradores,ejecutivosylíderesdelacompañía.

Figura5.Elestilo9,9:sólido(contribuyeycompromete).

_____________________________________________________________5VanMaurik,John,WritersonLeadership,PenguinBusiness,Londres,2001.

Elestilo9,9seencuentraenlaesquinasuperiorderechadelarejilladeliderazgo.Integraelmásaltointerésporlaspersonasyelmásaltointerésporlosresultados,tratandodeintegrareficazmentealaspersonasconlaproducción.Nosotrospodemosdecirqueestoes lo que realmente justifica la misma existencia del líder, ya que si no tuviera que

integrar a las personas con las tareas y a éstas con la siguiente unidad de análisis, notendríasentidocontarconlíderesdentrodeunaorganización.A diferencia del estilo 5,5, bajo el 9,9 se busca conseguir y adoptar las mejoresdecisionesysolucionesalniveldeproducciónmásaltoposible,manteniendolasaluddelos participantes organizacionales. El personal que conoce lo que está en riesgo esapoyadoyrecompensadoapropiadamente,ypuedeoperarconunmínimodedirecciónycontrol,yaqueconanterioridadha fijadocon su superior losobjetivosa alcanzar, losque deben ser realistas y posibles.Bajo este estilo el conflicto es funcional, es decir,ayudaalcambio,laeficaciayeldesarrolloorganizacionales.Elconflictopasaaserlapiedrafundamentalsobrelacualsesustentanlasmejorasdentrodelaorganización,puesdisparalacreatividadylainnovación.

Figura6.Elestilo9,1:controlador(mandaydomina).Elestilo9,1seencuentraenlaesquinainferiorderechadelarejilladeliderazgo.Estapersonademuestraunaltointerésporlosresultadosyunbajointerésporlaspersonas.Sefocaliza prioritariamente en la producción y prescribe exactamente lo que lossubordinadosdebenhacer.Esteestilodeliderazgotienemuyencuentaladirecciónyelcontrolsobrelasaccionesdelossubordinados,conproduccionesmínimasquedebenseralcanzadas tras controles permanentes. Se precisa tan exactamente lo que otros debenhacerque,cuandoexistealgúnproblema,disfunciónoerror, laconclusiónprincipalesquelaculpadelerrorlecorrespondealsubordinado.Cualquiertipodedesacuerdodelsubordinadoconloquedebehacer,enquétiempoybajoquéestándaresesconsideradoprácticamenteunainsubordinación.Los “méritos” que puedan darse por los resultados alcanzados bajo este estilo deliderazgosonadjudicadosallídery,consiguientemente,granpartedelosesfuerzosdelossubordinadosestádirigidaaderrotar el sistema (para los subordinados, losestándaresestablecidos sólo pueden alcanzarse en el corto plazo o bajo situaciones límite). La

creatividadestámásbienorientadaaasegurar losresultadosydemostrarel fracasodemetas establecidas que no eran alcanzables. Todo tipo de desacuerdos y conflictos sereprimen,secolocanbajolaalfombraosedilataneneltiempo…hastaqueeldiquesedesborda. Es muy común encontrar el comportamiento de tipo alienante en lossubordinadosconesteestilo,quesemanifiestaenapatíaeindiferencia.Elestilo1,9seencuentraenlaesquinasuperiorizquierdadelarejilladeliderazgo.Estapersonademuestrapocointerésporlosresultadosymuchointerésporlapersonas.

Figura7.Elestilo1,9:acomodaticio(cedeycumple).Lossubordinadosbajoesteestilohacenlomejorquepuedenyhayquecomprenderlos.Loserroressondisimuladosyelpersonalsiempretieneunanuevaoportunidad,apesardesusecuenciadeerrores,porloquesedilatandecisionesradicalessobreeltrabajadorpor sumaldesempeño.El lema“Juntosperono revueltos”no tienevigenciadentrodeeste estilode liderazgo,yaque seoperamásbienbajoel slogan“Juntosy revueltos”;todoslosproblemasdeíndolepersonaldebensertenidosencuentaporlaorganización.Laorganizaciónno aprendede los errores, pues éstos no salen a la superficie; y si lohicieran, no se estudiarían para tomarmedidas correctivas (son parte de la naturalezahumanaquedebemoscomprenderyaceptar).Esteestilodeliderazgosecaracterizaporsermuybuenoenencontrar (yhablarde)explicacionespues,comolosobjetivosnosealcanzan,setienequeencontraralgúnmotivooexcusa.Todaslaspersonaspuedenandara ritmos, velocidades y tiempos distintos, y la organización tiene que aceptarlos. Laeficienciaylaeficaciadelasorganizacionesregidasporelestilo1,9sonbajísimas,yelestilodesudirecciónsueleserdenominado“liderazgodeclubcampestre”.Elestilo5,5seencuentraenelcentrode larejillade liderazgo, loque indicaunnivelmediodeinterés,tantoporlagentecomoporlosresultados.

Figura8.Elestilo5,5:statuquo(balanceoycomponenda).Secaracterizapormantenersedentrodeun“feliztérminomedio”,operandoconunestilonegociador donde la organización tiene una fuerte presencia política. Se impulsanmedidasdestinadasaaumentarlaproductividad,ejerciendomuchapresiónyénfasisenelcorto plazo; sin embargo, amedida que el personal empieza a sentir el rigor, el lídercomienzaarelajarlapresión.Loquesucedeconesteestilogerencial“enelmediodelanada”esquemuyrápidamentelossubordinadosletomanelpulsoallíderyaprendenahacerusoporsímismosde“unprocesodenegociación”quenotienefindentrodelaorganizaciónpolítica.El estilo 1,1 se ubica en la esquina inferior izquierda de la rejilla de liderazgo yrepresentaelnivelmásbajodeinterés,tantoporlosresultadoscomoporlagente.

Figura9.Elestilo1,1:indiferente(evadeyelude).Noseencuentraamenudoen lasorganizaciones,peropuedepresentarsedentrodeunaempresa como resultado de la interacción entre un superior y un colaborador. En lasorganizaciones que no son muy prolijas en la relación ingreso y egreso de personal,pueden encontrarse personas que realizan trabajos de tipo rutinario pormucho tiempo,

quehanperdidooportunidadesdeserpromocionadosyquehacentareaspordebajodesus capacidades y entrenamiento. Esas organizaciones pueden albergar este estilo deliderazgoentresusgerentesysupervisores.Lossuperioresdejanaloscolaboradoresenlibertad de acción y no asumen responsabilidad por sus propias acciones ni las de supersonal.

¿Cuántoespaciodejasatuequipoparaquecometaerrores?RegresoalCampamento2,Lhotse,2006.FotografíadeEugenioGuzmán.DISCUSIÓNUnestilomejordeliderazgoAlgunosautorescriticanlarejilladeliderazgo,arguyendoquenoconsideralasituaciónyque,porlomismo,haypocasevidenciassustantivasqueapoyenlaconclusióndequeunestilo9,9esmáseficazentodaslassituaciones.Desdenuestropuntodevista, todoescuestióndeinterpretación.Sepuedetransitarporlos diferentes cuadrantes de la rejilla de liderazgo tanto como se pueda, según lodemanden la madurez del grupo y sus respuestas, la situación que se presente y losresultados que se vayan dando, pero siempre tendiendo a avanzar hacia la esquinasuperior derecha (9,9).EnningúnmomentoBlakeyMouton lo limitan, sólo afirman, yquizáconrazón,quesielidealesel9,9nohayqueconformarseconmenos.En sus conclusiones, Blake y Mouton responden a la pregunta “¿Es el 9,9 un idealpráctico?”:•“Algunosargumentaránqueel9,9esdemasiadoidealista,queesunarealidadprácticaquenopuedenalcanzarpersonasquetrabajanjuntas”.

Ejercerelliderazgoimplicaráaumentarelrepertoriodeestilosdeliderazgoaejercer.BuscandolarutaenelfiordoSermilik,Groenlandia,2008.FotografíadeEugenioGuzmán.DISCUSIÓN• “El retode la excelencia es reconocery actuar segúnunaposibilidad9,9, envezdeconformarseconmenos”.Rejilladeliderazgoversusliderazgosituacional¿Hayunestilomejordeliderazgoohayquecambiardeestilosegúnlasituación?ParaHerseyyBlanchard,creadoresdelliderazgosituacional,nohayunestilomejorqueotroy,porlotanto,ellíderdebeadaptarseacadasituación.Losdefensoresdelarejilladeliderazgoplanteanqueelestilo9,9eselmejor,peroqueellonosignificaquesiempreactúedelamismamanera.Reiteranqueesunestilomejorporquesecomunicafrancayabiertamente,sindejarespacioparamalasinterpretacionesniparacomportamientosoportunistas.La causa de esta dicotomía se explica por una diversa interpretación. Mientras paraHerseyyBlanchard,el “interéspor laproducción”yel “interéspor laspersonas” soncomportamientos o conductas independientes, paraBlake yMouton son “actitudes”, esdecir, intereses subyacentes que intervienen simultáneamente para lograr uncomportamientoqueconformaelestilodellíder.

Lainfluenciaconscientedebeserunactodevoluntad.TallerFundamentosdelLiderazgo.VerticalCapitalHumano2013.ArchivoVertical.ParaBlakeyMouton,estasactitudesfuncionancomoprincipiospermanentes,comounapropensiónestabledecomportamiento;deahíqueelestilo9,9eselmejorestadiodellíder,yaqueactúasobreunprincipiopermanentequeseadecuatácticamenteadiversassituaciones.Por otra parte, los defensores de la rejilla de liderazgo plantean que el liderazgosituacional propone que el líder se relacione uno-a-uno con sus colaboradores,cambiando de estilo según el grado demadurez o desarrollo del colaborador, lo cualpuede insinuarqueelcomportamientodel líderno respondeavalorespermanentes.Esdecir,elliderazgosituacionalimplicaríauncomportamientooportunistadellíderquenoresuelvelarelaciónlíder-equipodetrabajo.¿Cómopodríaunlíderser9,9endossituacionesmuydiferentes?EnpalabrasdeRobertR.Blake:“…lasdiferenciassontácticasennaturalezayserelacionanconlasituaciónmisma.Noson diferencias en el estilo de ejercer el liderazgo, el estilo 9,9 semantiene como laestrategiaconstante[…]Así,larejilladeliderazgoesunenfoqueestratégicoqueencajaen lassituaciones,perocadaunade lasaplicacionesesúnicasegúnelcaso.Lacríticaqueelsituacionalismohacealarejilladeliderazgoclamaporqueelestilodebevariarsegún la situación, lo que se ve invalidado por los hechos y es inconsistente con losprincipiosmássólidosdelaconductahumana.”6

________________________________________________________________________________________6 Robert R. Blake, Los frutos de la interdependencia profesional para enriquecer una carrera, autobiografía, GridInternationalEurope,Madrid,1992(www.gridinternational.com.es).Principiosbásicosqueaplicaellíder9,91.Lalibreelecciónbasadaenlainformación,enlugardelaobedienciaforzada,sirvedefundamentoparalaacciónpersonal.2.Laparticipaciónactivaenlasolucióndeproblemasyenlaformulacióndedecisiones,en lugar de una aceptación pasiva de instrucciones, es la base del crecimiento y eldesarrollo.3.Elrespetoylaconfianzamutuos,enlugardeladesconfianzaylaautodefensa,sirvendebaseparalasrelacioneshumanasequilibradas.4. La comunicación abierta fomenta la comprensión mutua, en contraste con lacomunicación unilateral o cerrada, que crea cada vez mayores obstáculos para lacomprensión.5.Laactuaciónsedesarrolladentrodeunaestructurademetasyobjetivosbasadosenlaautodirección,enlugardeladirecciónporelementosexteriores.6.Laresolucióndeconflictosserealizaatravésdelaconfrontacióndirecta,enlugardeseguirverdadesamediasocualquiertipodemanipulación.Envezderesponderantelosdemás,cadaunorespondeantesímismodesupropiaactuación.7.Laretroalimentaciónserealizaparaaprenderdelaexperiencia,enlugarderepetirloserroresporquenoseconsideraronlasexperienciaspasadas.8.Laspersonasparticipanenactividadescomplejasoenunavariedaddeactividades,enlugar de ocuparse de actividades sencillas o de repeticiones mecánicas de la mismaactividad.RejilladeliderazgoydesarrolloorganizacionalBlakeyMoutonfueronmásalládelarejilladeliderazgoydesarrollaronlametodologíadedesarrolloorganizacionalgrid,queconstadeseis fases,utilizandocomométododeaprendizaje el denominado “sinergogia”, que plantea que quienes aprenden debeninvolucrarseproactivamenteensupropioaprendizajemientrasseayudanmutuamente,esdecir, pone el énfasis y el protagonismo en la persona que aprende y no en losfacilitadoresdelproceso.Lasetapasdeldesarrolloorganizacionalgridson:•Fase1:evaluacióndelestilodeliderazgoactualyaprendizajedecomportamientosasociadosalestilo9,9.

•Fase2:desarrollodeltrabajoenequipo,enfrentandoproblemasreales.•Fase3:desarrollointergrupal,fomentandouncomportamientocooperativoqueminimicelapautaganar-perder.•Fase4:desarrollodelmodeloestratégicoidealparalaorganización.•Fase5:ejecucióndelmodeloestratégicoideal.• Fase 6: crítica sistemática, identificando aquellos factores que impiden el cambio yactuandosobreellos.DATOINTERESANTEPensamientodeRobertR.Blake,coautordelateoríagridorejilladeliderazgo:1.Laeficiencia,fundamentalencualquierambienteotipodepersonas,reclamalamismaintrospecciónencuantoacómotrabajarconya travésdeotros,sinconsiderarquiénessonlosotrosocuáleshansidosusexperiencias.2. La pedagogía es unmétodo de educación fundamentado en principios paternalistas;puedeversecómosuuso,comometodologíadeenseñanza/aprendizaje,creaestudiantesdependientes, en vez de personas motivadas para dominar activamente los temasaprendidos.3.Lassinergiasposiblesdeltrabajoenequipoproveenaccesoamuchacreatividadque,deotramanera,seperderíaonoseríareconocida.4. El trabajo en equipo intelectual, basado en la apertura y en la sinceridad, en laconfrontacióndelascontroversias,enunaampliaconfianzaenlaretroalimentaciónylacrítica, puede eliminar sustancialmente posteriores falsos supuestos y, por ello,incrementarlacalidaddelascontribuciones.5. La satisfacción por los esfuerzos proviene con más frecuencia de los procesosinherentesaltrabajoenequipoquedesusproductosylogros.

Elusodelamismabasedepodersiempre,debilitaelliderazgoalargoplazo.TallerDesarrollodeEquipos.VerticalCapitalhumano2009.

ArchivoVertical.DATOINTERESANTECasoUnitedAirlinesDurante las décadas de 1970 y 1980, United Airlines (UA) contabilizaba frecuentesaccidentes fatales. La industria de la aeronavegación reconoció que el 80% de estosaccidentes se debían a fallas humanas cuando la cultura en la cabina de mando nopermitíaunverdaderotrabajoenequipo.UA,lapioneradeesteproyecto,seleccionóalarejilladeliderazgocomolaherramientaidóneaparaquesuspilotosgestionaranmejorlainformacióndisponibleenlacabinademando, especialmenteen situacionesdeextremaurgencia.LodenominóCRM(CockpitResourceManagement).Una vez que sus 5mil pilotos vivieron la experiencia de la rejilla de liderazgo, estosaccidentes se redujeronde uno (1) cada 1.2millones de horas de vuelo a uno (1) porcada 4.6 millones de horas de vuelo, lo cual mejoró notablemente la media para lascompañías aéreas estadounidenses. La rejilla de liderazgo fue la base para reducirerroreshumanosfatales.PocodespuéslesiguióJapanAirlines.

Elliderazgonoesexclusivodeunapersona.Elliderazgohayquearmarlodemaneracompartida.Ellíderes,endefinitiva,uncoordinadordeotrosliderazgos.ProgramaGestióndelCambio.VerticalCapitalHumano2014.ArchivoVertical.Bibliografía•Blake,RobertR.yJaneS.,Mouton,TheManagerialGrid,GulfPublishingCompany,Houston,1994.

•Blake,RobertR.yAnneAdams,McCanse,LeadershipDilemmas–GridSolutions,GulfPublishingCompany,Houston,1991.•Blake,RobertR.,JaneS.Mouton,yAnneAdams,McCanse,ChangebyDesign,AddisonWesleyPublishingCompany,Massachusetts,1989.•Blake,RobertR.yJaneS.,Mouton,TheManagerialGridIII:TheKeytoLeadershipExcellence,3rdEd.,GulfPublishingCompany,Houston,1985.Cinematografíarecomendada•PatchAdams,TomShadyac,director,1998.•Loquequedadeldía,JamesIvory,director,1993.

Capítulo4

LiderazgosituacionalPresentaciónDesarrollodelcolaboradoryestilosdeliderazgoElmodelodePaulHerseyyKennethBlanchard,académicosdelCenter forLeadershipStudies,seinsertaenloquesehadenominadoliderazgosituacional.En1984,Blanchardy sus colegas del Blanchard Training and Development Inc; presentan el definitivoLiderazgoSituacionalII,quebásicamentepostulaqueellíderdebeadecuarsuestilodedireccióna la situaciónespecíficayconcreta.Según losautores,diferentes situacionesameritan, respectivamente, distintos estilos de liderazgo. Es decir, un líder debe optarentre diferentes estilos para adaptarse debidamente a la situación, caracterizada sobretodoporelniveldedesarrolloomadurezdellideradoocolaborador.Elmodelocaracterizaelniveldedesarrollodelseguidorenfuncióndedosfactores:La1. capacidadocompetenciacon respectoa la tareaasignada.Ésta incluye tanto losconocimientoscomolashabilidadesparadesarrollardichatarea.El2.interésodisposiciónhacialatareaasignada.Tienequeverconfactoresdeordenmotivacional.Es importante notar que el nivel de desarrollo se califica con respecto a cada tipo detarea específica y no acerca del colaborador en general. Es así como un colaboradorpuedetenerunaltoniveldedesarrolloparaciertatarea,perounbajonivelparaotra.Conbase en dicha caracterización, los autores establecen un continuo de cuatro niveles dedesarrollo(D1,D2,D3yD4).• D1, principiantes entusiastas: personas sin experiencia, pero que demuestran altointerés.•D2,aprendicesdesencantados:colaboradoresdepocaexperienciaybajamotivación.• D3, expertos con interés variable: confiables técnicamente, aunque no plenamentesegurosdesímismos.•D4,estrellas:expertoscomprometidos.Segúnestosautores,lamayoríadelaspersonascuandoinicianunatareafuncionancomoprincipiantesentusiastas (D1)yen lamedidaenque transcurreel tiempo,vanpasandoporlosotrosnivelesdedesarrollo(D2,D3yD4),enunacarreraascendenteenmadurezlaboral.

Figura10.Carreraascendenteenmadurezlaboral.Porotraparte,elmodelodefineelestilodellídercomounacombinacióndedosclasesdecomportamiento:1.Comportamientodirectivo:consisteendecirclaramentealapersonaquédebehacer,cómo, dónde y cuándo hacerlo, para luego supervisar su cumplimiento. Detalla losdeberesyresponsabilidadesdelaspersonasydelgrupo.2.Comportamientodeapoyo:consisteenescucharalapersona,brindarleapoyoyánimoen sus esfuerzos, y, finalmente, darle facilidades para la resolución y la toma dedecisiones.Ellíderpracticaunacomunicaciónfluidaconlosseguidores.Loscomportamientosdirectivoydeapoyosondimensionesdistintas.Secolocanendosejes diferentes en una gráfica plana, en la que los cuatro cuadrantes sirven paraidentificarloscuatroestilosbásicosdeliderazgo,comoseapreciaenlafigura11.

Figura11.Cuatroestilosbásicosdeliderazgo.•Director:ellíderimparteórdenesespecíficasysupervisadecercaelcumplimientode

lastareas.• Instructor: el líder manda y controla el cumplimiento de las tareas, explica susdecisiones,pidesugerenciasyfomentalosprogresos.• Apoyador: el líder facilita y apoya los esfuerzos de los colaboradores en orden alcumplimiento de las tareas, y comparte con ellos la responsabilidad por la toma dedecisiones.•Delegador: pone enmanosde los colaboradores todo lo quedice en relación con latomadedecisionesylaresolucióndeproblemas.RelaciónentreeldesarrollodelseguidoryelestilodellíderBlanchardsostienequeel líderdebeemplearunestilodistintode liderazgoen funcióndelniveldedesarrollodelseguidor.En general, el comportamiento directivo del líder pretende superar las limitaciones decompetencia del colaborador. En cambio, el comportamiento de apoyo aprovecha lacompetencia o capacidad del colaborador y, además, apunta a mejorar o impulsar suinterés.Unbuenprincipioquereflejalaesenciadelliderazgosituacionalesqueellíderdebebrindarloquefaltaasuscolaboradores.

Figura12.Estilosdeliderazgosegúndesarrollodelcolaborador.Paraelegirelmejorestilodelíder,hayqueconsiderarotrosfactoresademásdelniveldedesarrollodelcolaborador.Nosepuedenperderdevistalaculturadelaorganización,las expectativas de los superiores del líder, la naturaleza y la urgencia de la tarea,etcétera. Sin embargo, estemodelo concentra la atención en el nivel de desarrollo delcolaborador,porelhechodesergeneralmenteelfactormásimportanteydecisivo.

Figura13.Progresióndelestilodeliderazgosegúneldesarrollodelcolaborador.

Elliderazgosuponeunlíderycolaboradores,esdecir,unproceso.Elprocesodicerelaciónapodereinfluencia.ActividadesoutdoorenTallerDesarrollodeEquipos.VerticalCapitalHumano2012.ArchivoVertical.Encuantoalestilodellíder,elgráficoquepuedeobservarseenlafigura13presentaunacurva que pasa gradualmente por dirigir, instruir, apoyar y delegar, en función de lacombinacióndecomportamientosdetareayderelación.Elgráficonosmuestraque,enlasituaciónactual,ellíderdebeposicionarseendichacurva,ubicandoelpuntodelnivelde

desarrollodelcolaboradorytrazandounaperpendiculardesdedichopuntohaciaarribahastaencontrarelpuntorespectivoenlacurvadelestilo.DISCUSIÓNCiclodedesarrollodelcolaboradorLaideagráficadelaperpendicularserefierealestilopreferibleenlasituaciónactual.Con respecto al futuro, elmodelo plantea que el líder debe tratar de apuntar a que elcolaboradoralcanceelnivel4dedesarrollo,loquelepermitiráaplicarconeficienciaelestilo4dedelegación,conloqueliberatiempoyenergíasparaotrastareas.Señalamos que, para que el colaborador logre el nivel 4 de desarrollo, el líder debeutilizar los estilos 1, 2 y 3 según corresponda, para ir llevándolo en forma gradual alnivel4.HabilidadesparaelejerciciodelliderazgosituacionalEnloconcernientealliderazgosituacional,laeficaciapersonaldependedequeellíderhayaadoptadoelestiloadecuadoparacadasituación.Estaeficaciadepende,asuvez,dedoscondicionesdellíder:flexibilidadycapacidaddediagnóstico.Laflexibilidadesladisposicióndellíderparaaplicardistintosestilos,adaptándosealasituación.La inflexibilidades la tendenciadel líderapersistirenunmismoestilo,conindependenciadelasituación.Aunque una persona sea muy flexible, puede adoptar un estilo equivocado para unasituación dada. La elección del estilo acertado depende también de la capacidad dediagnóstico,tantodelasituacióncomodelniveldedesarrollodelcolaborador.Desde un punto de vista prescriptivo, el modelo del liderazgo situacional propone elestilo que debe adoptar un líder según la situación. Pero desde un punto de vistadescriptivo,elmodeloreconocequecadapersonatienedistintosgradosdeflexibilidad,quemuchos líderes tiendenapersistir enunoomásestilosendetrimentode losotros,másalládeloqueameritalasituación.Blanchardideóunamedicióndelosgradosdeflexibilidaddeunlíderylastendenciasaemplear más un estilo que otro. Con esos resultados a la vista, el líder está mejorequipadoparaencararunplandedesarrollopersonal,loquedarespaldoalconceptodequeloslíderessehacenydesarrollan.Endefinitiva,elliderazgosituacionalsebasaenunainteraccióndelgradodeconduccióny dirección (comportamiento de tarea) que ofrece el líder; el grado de apoyo social yemocional (comportamiento de relaciones personales) que brinda; y el nivel depreparación y desarrollo que muestran los colaboradores al desarrollar cierta tarea,funciónuobjetivo.

Insistimosenquealhablardeliderazgosituacionalnonosreferimosaunateoríasinoquea un modelo. Sus conceptos, métodos, actos y resultados se basan en metodologíasprobadas,fácilesdeaplicar.Estemodelopretendeayudaralaspersonas,cualquieraquesea su función, a intentar el liderazgo para sermás eficaces en el trato diario con losdemás.¿Funcionaelliderazgosituacional?Laampliaaceptacióndelliderazgosituacionalestábiendocumentada.Gerentes,padres,maestrosyadministradoresentodoelmundoafirmanqueelliderazgosituacionalleshadadounmétodoprácticoyfácildeusarparadecidirquédebenhacerenlassituacionesdeinteracciónaqueseenfrentan.Hasidoelcomponenteprincipaldelosprogramasdecapacitaciónydesarrollodemásde400delas500empresasdestacadasporlarevistaFortune,entreellas,BankofAmerica,Caterpillar,IBMyXerox.En los años setenta, el Information SystemGroup (ISG) deXerox adoptó el liderazgosituacional como el principal concepto de capacitación. En el estudio participaron 65gerentesdelosdepartamentosdeventas,servicios,administraciónypersonal,quienescontestaron una serie de cuestionarios enfocados en calificar sus propios estilos deliderazgoyelniveldepreparacióndesuscolaboradoresconrespectoaunconjuntodeobjetivosprincipales.Se acopiaron datos para dos predicciones que probarían la validez del liderazgosituacional.Elestudiollegóalassiguientesconclusiones:• Los gerentes más eficaces mostraron más conocimientos y mayor uso del liderazgosituacionalquelosmenoseficaces.•Todoslosgerentesinformaronquehabíanempleadoelmodeloalmenosunavez.• Los gerentes que aplicaron correctamente elmodelo calificaronmejor el desempeñolaboraldesuscolaboradoresquelosquenolohicieron.ComplejidadycambiocontinuodetareasBlanchardplanteaqueelfocodebieraestarenel20%delastareasqueexplicanel80%delosresultados,peroelcambiovertiginosodelambientecompetitivoyelaplanamientode las organizaciones han traído consigo una gran complejidad en la aplicación delmodelodeliderazgosituacional.Enefecto, la creciente competitividadde laglobalizaciónde losmercadosconlleva laconfiguraciónylareconfiguracióndelasfuncionesdelostrabajadoresconunavelocidadnuncaantesvista,porloqueaumentalacomplejidaddelaaplicaciónmetodológicadelmodeloencuantoaladeterminacióndelgradodecompetenciadelcolaborador.

Lo anterior se vemagnificado con el aumento de la línea demando de los líderes alexperimentarseelaplanamientodelasestructurasorganizacionales.AlgunasreservasalmodeloporpartedeespecialistasPablo Cardona, profesor del IESE (Universidad de Navarra, España), se refiere alliderazgosituacionalenestostérminos:“Elliderazgosituacional,aunqueestámásorientadoalossubordinadosquelosmodelosanteriores,nodejadeserunmodelodecontingencia.Porello,aligualquelosanteriores,se centra en los distintos estilos del líder como estrategia para adaptarse al entorno yobtenerdeélmejoresresultados.Peroesunmodeloestático;esdecir,noindicacómolaactuacióndellídermodificaelestadodelsubordinado,yviceversa.”Anuestroentender,aquíseresaltandosaspectosquenodesarrollaelmodelo.Enprimerlugar,Cardonadefineuna relaciónde influenciaunidireccional,desdeel líderhaciaelcolaborador, a través de la adecuación del estilo de dirección. En segundo lugar, noexplica cómo el líder modifica el comportamiento del colaborador no en cuanto a lacompetencia en relación con una tarea determinada, sino en cuanto al aspectomotivacional;algunosdelosfactoresdelosquedependeescapanalcomportamientoyalcontroldellíder,talescomolaculturaorganizacional,lapolíticadeincentivos,etcétera.LasegundaopiniónesdeStephenP.Robbins,quienplantea:“La teoría del liderazgo situacional tiene un atractivo inmediato, ya que reconoce laimportancia de los colaboradores y se apoya en el razonamiento de que los líderespuedencompensarlaslimitacionesdecapacidadymotivacióndesuscolaboradores.Sinembargo,losesfuerzosparaprobaryapoyarlateoríahansidodesalentadores.¿Porqué?Las explicaciones posibles remiten a ambigüedades internas e incongruencias en elmodeloensí,asícomoaproblemasmetodológicosenlasvalidacionesdelateoría.Portanto, ‘a pesar de su atractivo intuitivo y su gran popularidad, por lomenos hastaahora,setienequeadvertirencontradetodocomentarioentusiasta’.”Robbinsnosprevienecontraunentusiasmoautomático,yaque,apesardelapopularidady larga data del modelo de liderazgo situacional, es alarmante la escasez decomprobaciónempíricaqueexiste.EjemploJuansesentíadiscriminado.SibienlasinstruccionesdePedro,sujefedirecto,ledabanseguridad en el desarrollo de sus tareas, percibía que era tratado en forma distinta deLuis, a pesar de que ambos habían llegado el mismo día a la compañía XYZ comotorneros,hacíacuatrosemanas.JuanrecordabaquehabíaconocidoaLuisminutosantesdeiniciarsuprimerempleo.En

esaoportunidad,JuanleconfidencióaLuisqueestabanervioso.Luislehabíaparecidouna persona simpática y tranquila, lo que comprendió cuando supo que ya se habíadesempeñadoentareasdetorneroenunacompañíademenortamaño.Para él, el único tema que lo relacionaba con Pedro era cómo realizar su trabajo; encambio,conLuishabíamástemas,comoelfútbolylosamigos.Hoy, transcurridas ocho semanas desde su ingreso a la compañíaXYZ, Juan se sientemejorycontento, luegodeunaconversaciónconPedro,quien le explicóque suactualdominio del torno y su rendimiento les permiten a ambos ampliar sus temas deconversación,alcontarconlaseguridaddequelaproducciónnoseveráafectadasielloscompartenotrosintereses.

Eldesafíoestáenserlíderyadministrador,dependiendodeloscolaboradoresylasituación.ActividadesoutdoorenTallerDesarrollodeEquipos.VerticalCapitalHumano2013.ArchivoVertical.DATOINTERESANTEFrases del libro El ejecutivo alminuto, deKenneth Blanchard y Spencer Johnson(BlaunchardyJohnson,1981)•“Cadadíadebemosdedicarunminutoacontemplarelrostrodelaspersonasqueestánbajonuestradirección”.•“Laspersonasquesesientensatisfechasdesímismaslogranbuenosresultados”.•“Ayudealagenteaalcanzarsumáximaeficacia.Sorpréndalamientrashacealgobien”.• “No somos sólo nuestra conducta. Somos, además, la persona que dirige nuestra

conducta”.Competenciadelafuerzalaboralchilena• El 50% de la fuerza laboral de Chile no tiene educación secundaria completa(FundaciónChile,2004)ytieneunaescolaridadpromediode7,89años,comparadoconCorea,quetiene10,45años,yNuevaZelanda,con11,52.Así,ChilealcanzaríaelactualniveldeescolaridaddeCoreayNuevaZelanda,en40y50añosmás, respectivamente(BrunneryElacqua,2003).Bibliografía• Blanchard, Kenneth y Robert Sorber, El ejecutivo al minuto en acción, Grijalbo,México,1985.•Blanchard,KennethySpencerJohnson,Elejecutivoalminuto,México,1981.• Angelini, Arrigo; Paul Hersey y Sofía Carakushansky, “The impact of situacionalleadership and classroom structure on learning effectiveness”, Group & OrganizationManagement,vol.7,No.2,pp.216-224,1982.•Blanchard,Kenneth,“Collegeboardsoftrustees:aneedfordirectiveleadership”,TheAcademyofManagementJournal,vol.12,No.1,pp.124-126,marzode1969.•Blanchard,KennethyPaulHersey,“Aleadershiptheoryforeducationaladministrators”,Education,primaverade1970.• Blanchard, Kenneth; Donald Carew y Eunice Parisi-Carew, El ejecutivo al minuto.Formacióndeequiposdealtorendimiento,Grijalbo,MéxicoDF,1992.• Blanchard, Kenneth; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi, El líder ejecutivo al minuto,Grijalbo,México,1986.•Blanchard,Kenneth;PatriciaZigarmiyDreaZigarmi,Leadershipand theOneMinuteManager,WilliamMorrow,NuevaYork,1985.•Gumpert,RaymondyRonaldHambleton,“Situationalleadership:howXeroxmanagersfine-tunemanagerialstylestoemployeematurityandtaskneeds”,Group&OrganizationManagement,vol.7,No.2,pp.225-242,1982.•Hersey,Paul,Elejecutivoeficaz,IDH,México,1985.•Hersey,PaulyKennethBlanchard,“Managingresearchanddevelopmentpersonnel:anapplicationofleadershiptheory”,ResearchManagement,septiembrede1969.• Hersey, Paul y Kenneth Blanchard, The Family Game: a Situational Approach toParenting,CenterforLeadershipStudies,Escondido,California,1979.•Hersey,Paul;KennethBlanchardyDeweyJohnson,Administracióndelcomportamientoorganizacional,MéxicoD.F.,PrenticeHall,1998.•Lazzati,Santiago,Elaportehumanoenlaempresa,BuenosAires,Macchi,1999.

•Cardona, Pablo, “LiderazgoRelacional”,Documento de InvestigaciónNº 412, IESE-UniversidaddeNavarra,Barcelona,2000.•Robbins,Stephen;P.Robbins,“ComportamientoOrganizacional”,Pearson-Educación,México,2004.• Goodson, McGee y Cashman, “Situational Leadership Theory: A test of leadershipprescriptions”,GroupandOrganizationStudies,1989.•FundaciónChile,“MemoriaFundaciónChile1999-2004:CompetenciasLaboralesparaChile”,Santiago,2004.•Brunner,J.J.yElacqua,G.,“InformeCapitalHumanoenChile”,EscueladeGobiernoUniversidadAdolfoIbáñez,Santiago,2003.Cinematografíarecomendada•Lasociedaddelospoetasmuertos,PeterWeir,director,1989.•Elinformante,MichaelMann,director,1999.

Capítulo5

ModelointeraccionalPresentaciónLamayoríadelasteoríasy/omodelossobreelliderazgohanhechohincapiéenellídercomoúnicofactorrelevanteenelfenómenodelliderazgo.Sinembargo,podemosdecirqueellídereselfactorpredominanteperonoelúnico,yaqueelliderazgonoesunfenómenounidimensional.Algunasdeestasteoríashanincorporadoallíderyasuscolaboradoressincontextualizardicha relación, lo que se traduce en explicaciones estáticas y unidireccionales sobreliderazgo.Todasellassonparcialesylimitadasalmomentodeexplicarelliderazgoensutotalidadycomplejidad.El liderazgo es más que el tipo de persona que es y que hace al líder y a suscolaboradores.Elliderazgoesunprocesodeinfluenciaenungrupooequipoorganizado,dirigidoallogrodesusobjetivos.ModelointeraccionalparaanalizarelliderazgoHughes, Ginnett y Curphy (Hughes, Ginnett y Curphy, 2007) sugieren una revisión alenfoquetransaccionalpropuestoporE.P.Hollanderen1978,formulandoeldenominadomodelotransaccional,queponeénfasisenelprocesodeliderazgoenelqueintervienenel líder, los colaboradores y la situación. Hemos denominado “interaccional” a estemodeloparaevitarconfusionesconotromodelodeliderazgo.Como dijimos al principio, coincidimos con los autores en que la denominación de“seguidores”defineunpapelpasivoaquienessonafectadosporlasdecisionesdellíder,porlocualpreferimoseltérmino“colaboradores”,yaqueasíplanteamosladinámicadeinfluenciarecíprocaentreellíderysuscolaboradores.Asimismo, preferimos denominar contexto a la situación, para distinguirla de la teoríasituacional,yaqueenelcasopresenteserefierealasdiversasvariablesqueafectanalsistema líder-colaborador, sin que éstos puedanmodificarla o controlarla en un gradorelevante.Esdecir,eselvalorqueasumenlasvariablesdecontextolasqueestablecenuncontornoenelquesedesarrollaráelprocesodeliderazgo.Enlafigura14semuestraelmodelointeraccionaldeliderazgo.

Figura14.Modelointeraccionaldeliderazgo.Fuente:adaptadodeE.P.Hollander,LeadershipDynamics,FreePress,NuevaYork,1978,enHughes,R.;R.GinnettyG.Curphy,Leadership.EnhancingtheLessonsofExperience,McGraw-Hill,Boston,2002.El proceso de liderazgo se desarrolla en función de tres elementos: el líder, loscolaboradoresyelcontexto.Sibienelmodelonosindicaqueesposibleelanálisisdecadafactorporseparado,suprincipalvalorradicaenelanálisisdelasinteraccionesentrelostres.Lasinteraccionesdeterminanelpesorelativodecadaelementoenunmomentodado–porejemplo, ciertos contextos definen la amplitud de decisiones y acciones que el líderpuede adoptar–,mientras la conformacióndel equipode colaboradores determinará enalgúngradoeltipodeestiloyaccionesqueellíderpodráaplicar.Elmodelo interaccionalestabledel liderazgoesel resultadodeunacompleja seriedeinteraccionesentreellíder,loscolaboradoresyelcontextorelevante.EllíderEsteelementodelmodelointeraccionalimplicadefinirelpapelyelimpactoqueellídertiene en el proceso de liderazgo en tanto individuo, es decir, el peso de su historiapersonal,motivaciones, rasgos de carácter, preferencias de personalidad y habilidadestécnicas,personalesysociales.Los líderes tienen en común aspectos que les diferencian de los colaboradores; sinembargo,losestudiossobrerasgosnohansidoconcluyentes.Lahistoriadellíderdentrodelaorganizaciónyconsuscolaboradoresesclave,yaquedeellaobtendráelgradodelegitimidadycredibilidadnecesarioparaelejerciciodesu

liderazgo.LoscolaboradoresLosestudiossobreliderazgonohanotorgadounafunciónimportantealoscolaboradores,funciónqueha ido cambiandodebido a las tendencias recientes en las organizaciones,derivadasdeunamayorglobalizacióndelacompetencia.La reducción de los niveles jerárquicos, el cambio continuo, la descentralización delpoder y otros efectos han creado un mayor nivel de interdependencia y una crecientenecesidaddecolaboración.Además, la atracción y la retención de talentos se han transformado en uno de losdesafíosclavedelíderesyorganizaciones.Recientemente, se ha puesto foco en definir los talentos en tres ámbitos: habilidadestécnicas,personalesysociales,afindelograrundesarrolloarmónicodelosequiposdetrabajo.ElcontextoEl contexto delimita los contornos en que se realiza la interacción entre el líder y loscolaboradores.Este es el factor más ambiguo de los tres, ya que puede ser cualquier elemento; sinembargo, para el modelo interaccional, el concepto de contexto se refiere a aquellosfactoresovariablesqueinfluyendirectamentelarelaciónlíder-colaboradoresysobreloscuales el sistema dado por dicha relación puede tener unmenor o unmayor grado deinfluencia.DISCUSIÓNNoestamosenpresenciadeunateoríadeliderazgo,sinomásbiendeunaherramientadeanálisisydeapoyoalatomadedecisiones,yaseacomodiagnósticoexanteocomoevaluaciónexpost.Aunque no establece una relación de causalidad determinada, define las variablesrelevantesqueafectanatodoprocesodeliderazgo,dejandoenclarolainterdependenciadeestostresámbitos(líder,colaboradores,contexto).Es una herramienta que deja en poder del líder o analista la determinación del pesorelativodecadafactor,porloquereflejalacomplejidadylanaturalezanodeterministadelliderazgodegruposorganizadoshaciaunobjetivo.Desde esta perspectiva, es una herramienta que apoya fuertemente el ejercicio delliderazgo,porcuantopermiteelanálisisylaevaluacióndelasvariablesendeterminadomomento, lo que posibilita seleccionar y aplicar la teoría de liderazgomás apropiadaduranteelproceso.Enesteenfoque radicaelprincipalaportedelmodelode liderazgo

centradoenelproceso.Sinembargo,eldesafíofundamentalqueseleplanteaallíderesel desarrollo de la capacidad de diagnóstico disciplinado para hacer de susintervencionesunejercicioeficaz.EjemploPara graficar la utilidad de este modelo de análisis del proceso de liderazgo,describiremos tres situaciones en que se puede identificar uno de los factores comopredominante.NelsonMandela,ellíderdeSudáfrica1El régimen de segregación racial en África impidió históricamente el acceso de lapoblación negra a la propiedad de la tierra y a cualquier participación política. Losnegros estaban obligados a vivir en residencias separadas de los blancos. NelsonMandelafueunodelosprincipalesreferentesdelCNA,elCongresoNacionalAfricanoqueluchabaporlaintegración.En 1960, el CNA fue declarado ilegal y, dos añosmás tarde,Mandela fue enviado aprisión, en donde permaneció por 27 años mientras se dejaban oír las protestas delmundoentero.

________________________________________________________________________1Viola,Liliana,Losdiscursosdelpoder,GrupoEditorialNorma,BuenosAires,2001.

DISCUSIÓN

Serequiereunadeterminadabasedepoderparainfluir.SeminarioElidiomadelLiderazgo.JavierFernándezAguado-VerticalCapitalHumano2012.ArchivoVertical.ElCNArecuperósu legalidadel10de febrerode1989yMandelapudoabandonar laprisión el 11 de febrero de 1990. En esa ocasión, acompañado por su esposaWinnie,Mandela fue el ícono de la justicia que llega alguna vez, sonriendo y levantando losbrazos.Horasdespués,pronunció suprimerdiscursoen libertad.Entoncesdijoquenoveníaahablarcomoprofetasinocomohumildecriado,yquesecomprometíaadedicarelrestodesuvidaasuscompatriotasparaqueblancosynegrostrabajasenjuntosenunnuevopaís.Cuandoganólaseleccionespresidencialesen1994,pronuncióestemonumentopoético:“Nuestrotemormásprofundonoesquesomosmeramenteidóneos.Nuestrotemormásprofundoesquetenemospodermásalládetodamedida.Esnuestraluz,nonuestrastinieblas,loquenosatemoriza.Nospreguntamos:¿quiénsoyparaserbrillante,maravilloso,talentosoyfabuloso?Enrealidad,¿quiéneresparanoserlo?SoislosniñosdeDios.

ElmodelodeHollanderdacontextoalasoportunidadesyfactoresdellíderyloscolaboradoresquedeterminaránlasbasesdepodermásefectivasparaelcambiodecomportamientoenelequipo.EscalerasenlaCascadadeHielodelKumbu,Lhotse,2006.FotografíadeEugenioGuzmán.Siactuáisdeformapequeñadenadalesirvealmundo.Noesunactoiluminadoencogerseparaquelasotraspersonasavuestroalrededornosesientaninseguras.HemosnacidoparamanifestarlagloriadeDiosquesehallaennosotros.Noenalgunosdenosotros;estáentodos.Y,cuandopermitimosquenuestrapropialuzbrille,inconscientementeledamospermisoalaotragenteparaquehagalomismo.Amedidaquenosliberamosdenuestropropiotemor,nuestrapresenciaautomáticamenteliberaalosdemás”.Nelson Mandela demuestra claramente que un líder puede influir no sólo en suscolaboradores,sinomodificarelcontextoenqueletocagobernar.

Lainfluencianosólosedacuandosedesarrollaunrolprotagónico,yaqueenrolessecundariostambiénesposibleejercerinfluenciaenlosdemás.ExpediciónGroenlandia,2008.FotografíaEugenioGuzmán.

SirErnestShackleton,unlídercomprometidoconsuscolaboradoresEl8deagostode1914zarpaelEndurancedesdeelpuertodePlymouth,comandadoporErnestShackleton, con el propósito de atravesar el continente heladodesde elMar deWeddell,pasandoporelPoloSurgeográfico,yllegaralmardeRoss,unas1800millas,enunaexpediciónestimadaen120días.El19deenerode1915,elEndurancequedaatrapadoenelhielosobreelmardeWeddellpor lo que su tripulación debe abandonarlo 281 días después, debido a su inminentehundimientoentrelasmasasheladas.Apartirdeesemomento,Shackletoncambiaelobjetivodelaexpedición:“Llevaracasaatodasutripulación,sanaysalva”.El12deabrilde1916,latripulacióndelEndurancealcanzalaislaElefanteenlapuntanorte de la península antártica, desde la cual Shackleton decide ir con algunos de sushombresabuscarayuda.Luego de tres intentos fallidos –en el ballenero noruego Southern Sky, en el barcouruguayoInstitutodePescayenlagoletaEmma,respectivamente–,lograllegaralaislaElefante el 30 de agosto de 1916 a bordo del remolcador chilenoYelcho, a cargo delcapitánLuisPardo,y rescatarconvidaal restodesu tripulación,105díasdespuésde

haberladejado.La hazaña da cuenta de la convicción y el compromiso de Shackleton para con suscolaboradores,yaquesejugólavidahastalograrsalvaracadaunodeellos.“¿Estáistodosbien?”,gritaShackletondesdeelYelcho.FrankWild,aquienhabíadejadoacargo,leresponde:“Todosasalvo,todosbien”.DISCUSIÓNTransformaciónimportanteenelaccesodelasmujeresalpoderenChile2Ellasreconocenyvaloranestehecho,ydesarrollanunaconcepciónsobrelasventajasdelejerciciofemeninodelpoder.Lasmujereshabríanaprendidoensuexperienciamaternalydomésticacómoconduciraotrosmedianteelconvencimientoylaseducción,excluyendola lógica del sometimiento. Además, tendrían una capacidad innata para conocer lasnecesidadesde losdemás, locual lespermiteejercerunpoder“suave”,especialmenteefectivo en los tipos de gestión y conducción requeridos en las nuevas empresas. Loshombres, por su parte, resienten el acceso de las mujeres al poder, pero no logranelaborarundiscursopropiosobresusituación.Luiz Inácio Lula da Silva, de obrero metalúrgico a líder de la principal potenciaeconómicadeAméricaLatina,séptimohijodeuntotaldeocho,yaalos12añosconsiguesuprimerempleoenunatintorería,paraobtenersutítulocomotornerometalúrgicoalos17.Haciaelaño1969iniciasucarrerasindical;eselegidodirectorsuplentedelSindicatodeMetalúrgicosdeSãoBernardodoCampoyDiadema.En1975eselectopresidentedelSindicato con el 92% de los votos, con lo que pasa a representar a más de 100 miltrabajadores.Aprovechandouna lentaygradual aperturapolítica, fundael10de febrerode1980elPartidodelosTrabajadores(PT).El27deoctubrede2002,alos57añosdeedad,eselectopresidentedeBrasilcon53millonesdevotos;así,concluyesuprimermandatoconlaaprobaciónhistóricadel57%.El29deoctubrede2006esreelectopresidentedelaRepúblicaconmásde58millonesde votos. A febrero de 2008, su popularidad asciende al 66,8%, lo que no refleja eldesgastenaturalqueseproduceenelejerciciodelpoder.ElpresidenteLuladaSilvaesparadigmadeunhombrequesehatransformadosegúnlasfuncionesylosdesafíosquelehatocadodesempeñaryenfrentar.

________________________________________________________________________________________2DesarrollohumanoenChile.Elpoder:¿paraquéyparaquién?”,sinopsis,PNUD,SantiagodeChile,2004.

Bibliografía•Hughes,RichardL.;RobertC.GinnettyGordonJ.Curphy,Liderazgo:cómoaprovecharlasleccionesdelaexperiencia,McGraw-Hill,México,2007.Cinematografíarecomendada•Trecedías,RogerDonaldson,director,2000.•Pantaleónylasvisitadoras,FranciscoLombardi,director,2000.

Capítulo6

LiderazgoyvisiónPresentaciónWarren Bennis es un destacado profesor de Administración de Empresas en laUniversidad de Southern California (USC). Además, es presidente fundador delLeadershipInstitute,centrodeestudiosmuyvinculadoalaUSC.Su trayectoria de más de 20 libros y 750 artículos publicados en torno al tema delliderazgo lo convierte en uno de los pensadores actuales más prolíficos y destacadossobreeltema.Queremosdestacarquesolamenteen1989publicótreslibros,entreelloselfamosoOnBecomingaLeader(Bennis,2003).Unacaracterística sobresalientede su cuerpo teórico radica enqueostentaunamiradaintegral sobre el tema, que logra generar fructíferos diálogos, puntos de contacto yentendimientos entre mundos tan disímiles como la academia, el periodismo, elpragmatismoyelsentidocomún.Desdeuninicio,planteaqueelliderazgoesmuydifícildedefinir:“Escomolabelleza.Difícildedescribir,perounosabecuandolave”.Propone una serie de ingredientes básicos para construir un liderazgo visionario ytransformador,quesedesarrollanacontinuación.VisiónHayquetenerunaideamuyclaradeloquesequiererealizar.Esjustamenteestavisiónlaque nos otorgará las fuerzas necesarias para persistir ante algún contratiempo y noclaudicaranteuneventualfracaso.Muchas veces, el liderazgo consiste en implementar acciones y tomar decisiones queacarreancostosenelcortoplazo;estavisión-guíanosayudaráenello,sinosenfocamossiempre un poco más allá y desechamos miradas excesivamente centradas en losresultadosdecortoplazo,losquefinalmenteponenenriesgoo,loqueespeor,liquidancualquierliderazgo.Pasión,integridadyconfianzaDesarrollar un verdadero amor por lo que uno hace, realizado a la luz de patrones ycriterios morales más o menos establecidos y compartidos. Pero junto con estecomponente ético es fundamental tener integridad, basada en reconocer nuestrasfortalezasydebilidades.Nuestro autoconocimiento nos permitirá dar el paso a lo que Bennis denomina

“autoinvención”:cómonosinventamosydesarrollamoscomolíderes.Laintegridadeslabasedelaconfianza,yéstanosepuedeadquirirsinoganar.CuriosidadyatrevimientoUnlíderdebepreguntarseacercadetodo.Debecuestionarsetodo.Debequererampliarsuconocimientoalmáximo,alausanzadelosclásicosgriegos.“Soloséquenadasé”y“Conóceteatimismo”cobranaquíplenosentido.Debe tener una disposición a tomar algunos riesgos. A experimentar y probarexperienciasnuevas.Y,siestoconduceaerrores,debeconsiderarloscomounagenuinabasedeaprendizaje.Hoyestopuedeparecernosmuyobvio,perohace20años,enplenoapogeodeunamiradapuestaenlaadministración,eratremendamentenovedoso.Esjustamenteapartirdeestoquesehabladeladiferenciaentreadministraciónyliderazgo.DefiniendoelliderazgoDesdeelinicio,Bennisnosplantea,enaquelsímilconlabelleza,ladificultaddedefinirel liderazgo. Consecuente con esa dificultad, se las ingenia para ir acotándolo y nosentregapautasparareconocerlo,locualhaceencontraposiciónalaadministración,paradistinguir liderazgo de administración, concepto este último en boga en la década de1980.Elcuadro1muestraloquehaceunlíderfrentealoquehaceunadministrador.Parahacerel cambiode administrador a líder, laspersonas, con su capacidadde conocer, son supropia materia prima. Es fundamental conocernos a nosotros mismos para podertransformarnos en los verdaderos hacedores de nuestras vidas. Con esto podremosdesarrollartodonuestropotencialdeliderazgo.En esta construcción del liderazgo, podemos considerar como puntos clave elautoconocimientoylaaceptaciónderesponsabilidades.

Cuadro1.Diferenciaentreelroldeadministradorylíder(Bennis,2003).Esimposibleliderarsinosetieneunliderazgodeunomismo,paralocualesesencialel

autoconocimiento.Deaquílaimportanciadelatransparenciaalahoradereconocertantonuestrasfortalezascomonuestrasdebilidades.Juntoconesto,hayquesercapazdeaceptarlasresponsabilidadessinculparalosdemás.Unbuen ejemplopodría ser el procesode tomadedecisiones.Tener sumamente claroqueunoesquientomaladecisiónyque,porende,debeaceptarsusconsecuencias,poringratasqueellassean.Extremando las cosas, podríamos plantear que lo que define a una persona son lasdecisionesquetomadíatrasdía,lasqueasuvezmarcanelliderazgoquedesarrollaenellargoplazo.ProcesodedesarrollodelliderazgoparaunaacciónefectivaHay un número importante de ingredientes en el despliegue del yo como líder, que sepuedenordenarenunprocesoquepuedeserdescritocomoelprocesodedesarrollodelliderazgoparaunaacciónefectiva.•Reflexiónyresolución•Perspectiva•Evaluaciónymedidas•Deseo

Engeneral,elque tieneelcargodeautoridad tieneclara lavisión,perononecesariamente laconoce todoelmundo.Esprecisoquelavisiónseacompartida:“Esnuestravisión”.

ActividadesoutdoorenTallerDesarrollodeEquipos.VerticalCapitalHumano2009.ArchivoVertical.•Maestría•Pensamientoestratégico•SíntesisLareflexiónllevaaunaresolución.Laresolución,asuvez,nosllevaaunaperspectiva.La perspectiva forma un punto de vista. El punto de vista implica evaluaciones ymedidas.Lasevaluacionesymedidasconfiguranundeseo.Eldeseollevaalamaestría.La maestría llega a ser un pensamiento estratégico. El pensamiento estratégico setransformaen laexpresión totaldeunomismo.Lasíntesisde laexpresión totaldeunomismoeselliderazgo.Elprocesodescritonospermiteconcluirqueliderazgosignificatransformaciónpersonal,laque,unavezdesarrolladaensutotalidad,permitiráallíderserunagenteefectivodelcambio.Seralguienquepuedapensarmásalládeloslímitesconvencionales,deloquela situación inmediata amerita. Y ser capaz de identificar oportunidades para elcrecimientoyelaumentoenlaefectividad.Tengamospresenteque,paraloslíderesenlosqueestápensandoBennis,lavidanoesuna competencia desenfrenada sino, por el contrario, un florecimiento. La educaciónestructuradaquenormalmentenosbrindalasociedadseinterponeenelcaminodellíder.Loque realmentedebemos saber sepierdeen loquenosdicenquedebemos saber.Elaprendizaje real es el proceso de acordarse de lo que es importante para uno. Ytransformarseenlíderes,entonces,elactoquenosacercaanuestrosermásverdadero.DISCUSIÓNParaWarren Bennis, el liderazgo tienemucho que ver con el carácter: el proceso deconvertirseenlíderseasemejamuchoalprocesodevolverseunserhumanointegral.Planteaque, apesardequeel carácterdel líderesclave, lasescuelasdenegociosnosaben enseñar el desarrollo del carácter, aunque sí hay un excesivo énfasis en lashabilidadestécnicas,lasllamadashabilidadesduras.Dicha visión crítica sobre la enseñanza superior es recogida porHenryMintzberg, enDirectivos,noMBA’s,enelcualplanteaquelaactualformaciónenlosMBAsirveparadesarrollaradministradoresynolíderes.SegúnBennis,el líderdebedefinir la realidad,esdecir,establecerunafinalidadyunadirecciónalaorganización.Sinembargo,lamayoríadelosenunciadosdemisiónempresarialsonmagníficossóloenelpapel.La finalidad ha de tener sentido y pertinencia para los colaboradores, de lo contrario

carecedesentido.La inquietudquesurgeessi loscolaboradoresestán incluidosendichamisión.¿Cómopodrán incluirse los intereses de los colaboradores si se pone tanto énfasis en losresultadostrimestrales?

DISCUSIÓNParaBennis,lacapacidadbásicadelliderazgoesgenerarymantenerlaconfianza.Sepuede tener lavisiónmásmaravillosadelmundoy, sinembargo,esonosignificaránadasinoseconfíalosuficienteenellíder.Elfactorconfianzaesdifícildeconseguiryfácildeperder.¿Cómoconstruirconfianzaenunmundoempresarialdecontinuasreestructuraciones,fusionesyaplanamientode lasorganizaciones?¿CómoconstruirconfianzaconunCEOque, a la luzde lo sucedidoconENRON,persigue suspropias agendasyno lasde laorganización?DATOINTERESANTEWarren Bennis y Burt Nanus (Bennis y Nanus, 2001) realizaron entrevistas deprofundidad a 90 líderes excepcionales, en su mayoría CEO, en las que lograronidentificar un conjunto específico de acciones que llevaban a cabo los denominados“líderestransformacionales”.Ambosdenominaronaestasacciones“estrategia”,“competencias”y“habilidades”,ylasclasificaronencincopatrones,asaber:1.Atención2.Comunicación3.Honestidad(verdad)4.Respeto

5.Riesgo

Por otra parte, y en paralelo, James Kouzes y Barry Posner (Kouzes y Posner,1997)efectuaron cientos de entrevistas a personas comunes y corrientes que habíanrealizadoaccionesextraordinarias,yllegarontambiénalaconclusióndequehaycincoprácticasdelcomportamientodellíderejemplar:

1.Desafiarelproceso

2.Inspirarunavisióncompartida3.Habilitaraotrosparaactuar

4.Servirdemodelo

5.AlentarelcorazónMarshall Sashkin yMollyG. Sashkin (Sashking y Sashking,2003) postulan que ambosenfoques son congruentes. En efecto, en su libro Leadership that Matters, plantean lacorrespondenciadeambosestudios,losqueformanpartedelliderazgotransformacional:

Cuadro2.Correspondenciacomparadadecaracterísticasdellíder.

Elcambioserealizaatravésdelosdiversoslíderesdelaorganización.Ellídereselprimeroencambiar.ProgramaAcompañar.FundaciónVertical2010.FotografíaMarceloCruz.EjemploLawrence Summers, ex presidente de la Universidad deHarvard, una equivocadavisiónqueerosionólaconfianzadesuscolaboradoresParaestospropósitosnossirveelmismoejemploreseñadoenelcapítulo5.El 14 de enero de 2005, en la conferencia del National Bureau of Economic, enMassachusetts,LawrenceSummersdeclaróquelasmujerestienen“unacapacidadinnata

menorparalasmatemáticasylasciencias”queloshombres.Sus declaraciones serían la explicación del bajo porcentaje –un 10%–demujeres quecursaban las cátedras de ciencias e ingeniería en las principales universidades deEstadosUnidos.

Lainfluencianoesunevento.Hayqueconstruirhistoriaafindeinfluireficazmenteenotraspersonas.Campamentobase,Everest,1992.ArchivoVertical.Apesardelasexplicacionesqueposteriormentedio,elfuerterechazoquegeneraronsusdeclaraciones–nosóloenelambienteuniversitario,sinotambiénenlaopiniónpública–loobligóarenunciarel30dejuniode2006.MásalládelasrazonesquepudotenerlaUniversidaddeHarvardparapedirsurenuncia,la institucióndestaca la inconvenienciapolíticadehacerdeclaracionessexistasante lacrecientetendenciadeigualdaddeoportunidadesydegéneroqueactualmenteseviveenOccidente.SibieneldiscursodeSummersestababasadoenalgunasevidenciasestadísticas,éstasnofueronsuficientesparaefectuarunainterpretacióndelarealidadquefueracompartidapor losdiversospúblicosa losque influíasufunciónacadémica, loquedesembocóenunapérdidadeconfianzaextendidaquefinalmentelecostósucontinuidadenelcargo.Para Warren Bennis, lo esencial está en una correcta lectura e interpretación de larealidad, es decir, en la formulacióndeunavisión correcta; y, en segundo lugar, en la

construcciónyenlaconservacióndeunabasefuertedeconfianzaentresuscolaboradoresylosdemáspúblicosdeinfluencia.Apartirdejuliode2007,DrewGilpinFaustseconvirtióenlaprimeramujerendirigirlaUniversidad deHarvard desde su fundación en 1636, en reemplazo del renuncianteLawrenceSummers.Bibliografía•Bennis,Warren,Conducirgente es tandifícil comoarreargatos,Granica,Barcelona,2000.•Bennis,Warren,OnBecomingaLeader,Mass.,BasicBook,Cambridge,2003.•Bennis,WarrenyBurtNanus,Líderes,Paidós,Barcelona,2001.• Sashkin, Marshall y Molly G. Sashkin, Leadership that matters, Berrett-KoehlerPublishers,SanFrancisco,CA,2003.•Mintzberg,Henry,Directivos,noMBA’s,Deusto,Barcelona,2005.• Sashkin, Marshall y Molly G. Sashkin, Leadership that matters, Berrett-KoehlerPublishers,SanFrancisco,CA,2003.•Mintzberg,Henry,Directivos,noMBA’s,Deusto,Barcelona,2005.Cinematografíarecomendada•ErinBrokovich,unamujeraudaz,StevenSoderbergh,director,2000.•MichaelCollins,NeilJordan,director,1996.

Capítulo7

LiderazgoejemplarPresentaciónElestudiorealizadoporKouzesyPosnerhasidounaverdaderainspiraciónparamuchasorganizaciones porque ha logrado establecer claramente que el liderazgo se puedeaprender ymejorar, lo que echó por tierra la teoría de rasgos, que planteaba que loslíderestienenciertascaracterísticasqueloshacensobresalir.El estudio más aclamado y destacado que desarrollaron es El desafío del liderazgo,ampliamente reconocido en el mundo empresarial, en el cual se describe cómo laspersonaspuedenllegarahacercosasextraordinariasenelinteriordelasorganizaciones.

Talvezlomásimportanteesquelavisiónsea“descalzada”,estoes,alejadaunpocodelrealismo,deaquellodeloquetenemosquecalzarambiciones,visionesysueñosconlosrecursosquetenemos.Cumbresur,Everest,1992.FotografíadeRodrigoJordan.

Los autores definen el liderazgo como el proceso que se inicia cuando termina laadministración.Aparececuandoseagotanlossistemasdecontrol,recompensa,incentivoysupervigilancia,ynacelainnovación,conloqueaparecenelcarácterindividualylasconviccionesmásíntimasdellíderysuscolaboradoresparalogrargrandescosas.Comovimos en el capítulo anterior, se anticipan aWarrenBennis al establecer que elliderazgonoderivadeciertospoderesespecialesquesubyacenenlapersonalidaddeloslíderes,sinodeunacreenciainquebrantableenunobjetivo,enunsentido,enunavisión.De loanteriorpodemosdeducir, juntocon losautores,queel liderazgonoesunpuntoestáticoalograrniunlugaroposicióndeterminada,sinounproceso.Para llegar a estas conclusiones,Kouzes yPosner iniciaron en 1983 una investigaciónconel findedescubrir quéhacen los líderesparaobtener la excelencia.Sin embargo,postulandoqueparaencontrarlasmejoresprácticasnonecesitabanentrevistaryestudiara losgrandes líderes, seenfocaronenpersonascomunesquedescribieronexperienciasextraordinarias.En1987,construyeronuncuestionariode38preguntas,quellamaron“Lomejordeti”,endonde pedían a líderes que reflexionaran sobre sus experiencias. La investigaciónimplicódesarrollarmásde550encuestasenprofundidad,780decortemássuperficialy42entrevistasenprofundidad.Como ya vimos en el capítulo anterior, en dicho estudio pudieron identificar cincoprácticasdelliderazgoejemplar:1.Desafiarelproceso.2.Inspirarunavisióncompartida.3.Habilitaraotrosparaactuar.4.Servirdemodelo.5.Alentarelcorazón.De las cinco prácticas definieron 10 compromisos que puede aprender y desarrollarquien desee mejorar su ejercicio del liderazgo. Luego construyeron el denominado“Inventariodeprácticasdeliderazgo”(IPL),quepuedesertransformadoenunaguíaderetroalimentaciónsobreeldesempeñoenestascincoprácticas,paraayudaradefinirlosaspectos que requieranmejoras y las acciones específicas necesarias para aumentar laefectividadpersonal.

Elcambioserealizaatravésdelosdiversoslíderesdelaorganización.Ellídereselprimeroencambiar.ProgramaGestióndelCambio.VerticalCapitalHumano2014.ArchivoVertical.

LascincoprácticasdelliderazgoejemplarDesafiarelprocesoEl líder se pone a la altura del desafío, semueve desde el statu quo para desafiarlo,identificando oportunidades y reconociendo las buenas ideas de otras personas. Debeestarpreparadoparatomarriesgos,equivocarseyaprendertantodeloserrorescomodelosaciertos.InspirarunavisióncompartidaCuando los líderes quieren hacer algo, normalmente tienen una imagen mental delresultado antes de iniciar el proyecto. Sin embargo, no basta con tener una visión defuturo; también deben ser capaces de hacer que dicha visión sea comprendida ycompartidaporsuscolaboradores,yaqueelcompromisosolamentepuedeinspirarse,noexigirse. Los líderes deben conocer y preocuparse de sus colaboradores, a fin deidentificarsusinquietudes,valoresycapacidades,paralograrrelacionarsusexpectativasconelplanquetienenenmentepresentar.HabilitaraotrosparaactuarSe deben fomentar el trabajo en equipo y la colaboración, para permitir a los

colaboradoresdesarrollarsemediantelacesióndepoder,laasignacióndetareascríticasyelofrecimientodeapoyo.Los líderes saben que no pueden solos y por ello estimulan el sentimiento “Estamosjuntosenesto”,yaquecomprendenqueel respetomutuo sostieney respaldacualquieresfuerzoextraordinario.

Sitúvasprimero,yotambiéntesigo.Perosidicesynohaces,noeresdignodemiconfianza.Elequipodespuésdelacumbre,K2,1996.ArchivoVertical.ServirdemodeloPara los autores, el descubrimiento más importante de su investigación es que lacredibilidadeslabasedelliderazgo,yaquelaspersonasnocreeránenelmensajesinocreenenelmensajero.Los líderes deben defender, creer y preocuparse por algo, expresando sus valores yponiéndolos en práctica. Si los valores declarados son compartidos, el líder alinea suconducta con ellos, ejerciendo un papel de modelo para sus seguidores, de modo depermitirlestenerconvicciónyseguridadparacomprometerseenlavisiónquelesofrece.AlentarelcorazónLoslíderesdebenmotivaralaspersonasparaperseverarensutrabajo.Hacerloconllevarealizaractosgenuinosdecariñoydepreocupaciónporellas.Debencelebrarlosvalores

yvictorias,creandounespíritudecomunidad.Habráocasionesenquelagentesesientafatigada,frustradaydesencantada.Esenesosmomentoscuandoloslíderesdebenbrindaralientoalosdemásparaseguiravanzando.

Cuadro2.LosdiezcompromisosdelliderazgoDISCUSIÓNLosautoresKouzesyPosnerplanteanqueelliderazgoesunprocesoqueseiniciacuandoterminalaadministración.Es una afirmación dicotómica que recoge una línea de pensamiento que separa losadministradoresdeloslíderes,estableciendolaimposibilidaddequeunamismapersonadesarrolleambasfunciones.Laadministraciónestaríaorientadaalcontrolya laejecuciónde losprocedimientosyplanescomohansidoconcebidos.Encambio,elliderazgoestaríaorientadoalcambiodedichosprocesosyalainnovación.Éstaesunaparadojaquedebeserasumidacomotal.Unaorganizacióndebecontarconunaciertaestabilidadquepermita lograr la eficiencianecesariaenel cortoplazoy, almismotiempo,debeapoyarlabúsquedaproactivadelcambioafindemejorarlaeficaciadelargoplazo.Ambos procesos –administración y liderazgo– coexisten, planteando el desafíoestratégicodedeterminarloquedebecambiaro,mejordicho,loquesedebemantenerinalterado,comoporejemplolosvalorescompartidosporlaorganización.En1999,JohnP.Kotter(Kotter,1999)planteaquelaadministraciónyel liderazgosondosfuncionesdeactuacióncomplementariasynecesariasparaquelaorganizacióntenga

éxitoalargoplazo.Los 10 compromisos de actuación reflejan indirectamente dicha situación, por cuantoalgunoscomportamientosseránpoconaturalesparanosotros,ysóloconperseveranciaycompromisosepodrán transformarenuncomportamientoejemplarusual,demostrando,depaso,queasícomoelliderazgosepuedeaprender,ellídertambiénpuedeaprenderaadministrar.DATOINTERESANTELanecesidaddeun liderazgocongrandeshabilidades interpersonalessehacecadadíamásrelevante.Enefecto,Chilenohaescapadoalatendenciamundialdeelegirjefesdegobiernomujeres, que complementen las habilidades técnicas y de administración quehansidolastradicionales.EntrelosprincipalesatributosporloscualesfueelegidalapresidentaMichelleBacheletsecuentansuempatíaysucredibilidad,aspectosquesostienensupopularidadinclusomásalládelamitaddesuperíodopresidencial.Sinembargo,sibiensesienteconmásfuerzalanecesidaddecontarconlíderesquenosólo destaquen por sus habilidades técnicas, ello no quiere decir que se estérespondiendoadichodesafío.En un estudio de las habilidades gerenciales, el profesor Andrés Raineri Bernain(Raineri,1998)concluyequelosejecutivoschilenosmuestranunmayorgradodedominiodelashabilidadesdemotivación,valoresyhabilidadesanalíticas,yunmenorgradodedominiodelashabilidadesinterpersonalesyaúnmenordelashabilidadesemocionales.El aumento de la globalización y la aceleración de la tecnología están siendo fuertesimperativos para que las universidades e instituciones de formación estimulen eincorporen en sus programas de estudio el desarrollo de habilidades personales einterpersonalesquecomplementenlaformaciónenhabilidadestécnicas.“YoeraprofesorenlaUniversidaddeChittagong,unadelasuniversidadesdeBangladesh.YodabaclasesenlaFacultaddeEconomía.Almirarhaciaatrás,medoycuentadelasuertequetuvealpoder dar clases en una universidad rodeada de aldeas. Por tanto, las aldeas de losalrededoresdelauniversidadseconvirtieronrealmenteenminuevauniversidadycadadíaaprendíaalgonuevo,algodeloqueantesnoteníaconocimiento.Unadelascosasqueaprendíyqueseconvirtiódespuésenunaespeciedepasiónvital,esquelagentesufríaporquenopodíaencontrardinerosalvoqueselopidieraausureros,aprestamistas.Asíqueenlosdíassiguientesfuiconalgunosdemisalumnosalaaldeaparahacerunalista de las personas que necesitaban dinero y se lo pedían a los usureros. Había 42personasenlalistaylacantidadtotaldedineroquehabíanpedidoprestadosumabaun

totalde27dólares.Loúnicoquepodíahaceranteesoerasacareldinerodemibolsilloysalir a repartir esos 27dólares de acuerdo con la lista que había confeccionado: ‘Porfavor,cojaestedineroydevuelvaloquedebealprestamista,libéresedelaexplotaciónydelahogoalqueestásometidoyseaunapersonalibre’.Huboalgodeloquenomedicuenta entonces y es la reacción de la gente, es decir, que comenzaron amostrar unatremenda sensación de libertad y un gran agradecimiento hacia quien les ayudaba aconseguirla.Entonces, me vino a la mente la pregunta de que si puedes hacer tan felices a tantaspersonascontanpocacantidaddedinero,¿porquénoseguirhaciéndolo?”______________________________________________________________________Fuente:ConferenciadeMuhammadYunusenlaUniversidadComplutense,Madrid,jueves21deoctubrede2004.

Alargoplazo,lasbasesdepodermáseficacessonelejemploylaintegridad.Documentandolaexpedición,Everest,2004.FotografíadeEugenioGuzmán.BibliografíaParaahondarenestemodelodeliderazgoserecomiendalasiguientebibliografía:•Kouzes,JamesM.yBarryZ.Posner,Brindaraliento,Granica,MéxicoD.F.,2005.

•Kouzes,JamesM.yBarryZ.Posner,Credibilidad,Granica,BuenosAires,1996.•Kouzes,JamesM.yBarryZ.Posner,Eldesafíodelliderazgo,Granica,BuenosAires,1997.• Kouzes, JamesM. y Barry Z. Posner, El planificador para líderes, Granica, BuenosAires,2005.•CardonaLabarga,JoséMaría;SergioCardonaPatauyAnaCardonaPatau,Liderazgoygestiónpor8hábitos:delmiedoalaconfianza,DíazdeSantos,Madrid,2006.•Fischman,David,Ellídertransformador,ElMercurio-Aguilar,SantiagodeChile,2005.•Kotter,JohnP.,Laverdaderalabordeunlíder,grupoEditorialNorma,Bogotá,1999.• Raineri Bernain, Andrés, Habilidades gerenciales: análisis de una muestra deadministradoresenChile,Santiago,1998.Cinematografíarecomendada•Corazónvaliente,MelGibson,director,1995.•Undomingocualquiera,OliverStone,director,1999.

Serequierecorajeparatomardecisiones,sobretodoaquéllasimpopulares.Integridadeshacerlocorrecto,noloconveniente.ProgramaAcompañar.FundaciónVertical2010.FotografíaMarceloCruz.

Capítulo8

LiderazgoemocionalPresentaciónLa mayoría de los estudiosos del fenómeno del liderazgo y de los líderes eficacesestarían de acuerdo en considerar que los grandes líderes son personasextraordinariamente capaces, dinámicas y estimuladoras, que despiertan nuestroentusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros. Cuando se trata de explicar estaespecial habilidad, generalmente se apela al poder de lo cognitivo, de las ideas y, endefinitiva, de la razón. Se recurre, como explicación causal, a la milenaria tradiciónoccidentalquedefinealhombrecomounanimalracional.Desdelaperspectivadelmodelodelliderazgoresonanteoprimal,quesehadenominadoliderazgo emocional, esta explicación sobre los grandes líderes es distinta, ya quetransitaporotrocamino.Enefecto,másqueunenfoqueexcluyente,razónversusemoción,esprecisotenerpresenteque“Unpájaronecesitadosalasparavolar”.Enotraspalabras,ante la dimensión racional o cognoscitiva del ser humano, se debe considerar,simultáneamente,sudimensiónemocional.Dentro de este modelo, los grandes líderes se caracterizan porque saben manejar lasemociones propias y las de aquéllos con quienes interactúan. Su verdadero éxito nodepende tanto de lo que hacen, sino de cómo lo hacen.La tarea esencial o primal dellíderesdespertarlossentimientospositivosdesuscolaboradores,loqueocurrecuandoun lídergenera resonanciaen suequipode trabajo, esdecir, cuandopropiciaunclimaemocionalpositivo indispensableparamovilizar lomejordecadauno.Enestesentidopodemosafirmarque,ensuesencia,latareadelliderazgoesemocional.Estafunciónesencialysustancialmenteemocionaleslaprincipaltareadellíderdeunaorganizaciónmoderna,desde la solemnidadde la saladeldirectoriohastaunpuntodeventascualquiera.Los modelos anteriores se centraban en una dimensión funcional que no recogía losaspectos emocionales o intuitivos. Los líderes resonantes rompieron el molde de unliderazgocreadoa imagende losviejosmagnatesde la industria, figuraautoritariaquedirigíatodosloshilosdelaorganizacióndesdesuinaccesibleatalaya.Los líderes resonantes son capaces de despertar entusiasmo en sus colaboradores ymovilizarlos hacia objetivos deseables, encauzando sus emociones de forma que todomarche como es debido. Han comprendido que, cuando las emociones se captan y

transmitenpositivamente,elfuncionamientodelgrupoalcanzaránivelesmuyelevadosdedesempeño y rendimiento. En cambio, quienes se inclinan hacia el resentimiento y laansiedad encaminan los grupos a la desintegración, produciendo en ellos lo que sedenominadisonancia.Goleman, Boyatzis y McKee, autores del modelo de liderazgo resonante, definen elsistema límbico, centro del procesamiento de las emociones, como un circuito abiertodondelaestabilidademocionaldependeenpartedelasrelacionesqueestablecemosconlosdemás,adiferenciadelrestodelossistemasdelcuerpohumanoquesonuncircuitocerrado(circulatorio,respiratorio),razónqueexplicalaimportanciadelasaccionesdellíder y cómoestas influyen en la organización.Este circuito facilita el contagiode lasemociones, por lo que el líder puede afectar el clima emocional de su equipo y, engeneral,delaempresa.Estudiosrealizadosrevelaronquelaalegríaylacordialidadsetransmitenmásrápidamentequelairritabilidadyladepresión,yqueelestadodeánimoesdeterminanteparalaeficacialaboral.Lasemocionesnegativassecuestranlaatención,dificultanel trabajoy,comoconsecuencia,elgrupopresentadisonancia,por loquelaspersonassientenqueseencuentrandesconectadasdelosdemás.

Sihayunequipohumanopotente,losresultadoslleganporañadidura.Elfinaldelatravesíade400kilómetros,Antártica,2002.ArchivoVertical.El líder resonante sabecuándodebeaplicarunamodalidadcolaboradoraycuándo servisionario,cuándoescucharycuándoimpartirórdenes.Este líderposeehabilidadparaconectarconloqueesimportanteyesbozarunavisiónidealquesintoniceconlosvaloresdesuscolaboradores,alentandolasrelacionesdemaneranatural.Ellíderemocionalmenteinteligentehaceestoenelmomentopreciso,delmodocorrectoy

conlapersonaadecuada,generandounclimadeentusiasmoyflexibilidadenelquelaspersonassesientenestimuladasasermáscreativasydarlomejordesímismas.Ellíderescapazdeinfluirenlasemocionesdelosdemáscuandoencauzalasemocionesenunadirecciónpositiva,movilizalomejordelaspersonasyprovocaenellasloquesedenominaresonancia.Porelcontrario,cuandolohaceenunadirecciónnegativa,generaunadisonanciaquesocavaloscimientosemocionalesenlosqueseasientatodoposibledesarrollo.Lacompetenciadeloslíderesenestadimensióneslaquedeterminaqueunaorganización florezcao semarchite.La clavedel liderazgo resonante se sustenta en lainteligenciaemocionaldellíder.FundamentocientíficodelliderazgoemocionalUna diferencia relevante entre el liderazgo resonante y los modelos de liderazgoexistentesenlasteoríasdeadministraciónmoderna,eslaimportanciaqueaquélasignaaladimensiónemocional.La explicación para este cambio de eje es simple: la vidamental y emocional del serhumano había sido dejada de lado por la psicología científica, pero en los últimos 15añossedesatóunentusiasmosinparangónenelestudiocientíficodelasemociones, loquevinoallenaresevacío.Con la obtención de vistas del funcionamiento del cerebro gracias a las nuevastecnologías,selogrósabercómooperaesamasadecélulasmientraspensamos,sentimos,imaginamos y soñamos. Esta fuente incesante de datos neurobiológicos nos permitecomprender el funcionamiento de los centros de la emoción del cerebro.Descubrir laarquitectura emocional denuestro cerebronospermite, a suvez, encontrar explicaciónpara cuando los sentimientos arrasan con la racionalidad. La ciencia hoy es capaz detrazarconciertaprecisiónelmapadelcorazónhumano.En este contexto, surge el concepto de inteligencia emocional. En la permanentedialéctica entre pensamiento y sentimiento, la facultad emocional guía nuestrasdecisiones, trabajando en colaboración con la mente racional y permitiendo oimposibilitando el pensamiento mismo. Así, el cerebro pensante desempeña un papelejecutivo en nuestras emociones, salvo cuando éstas quedan fuera de control, lo quesucedeporqueelcerebroemocionalpierdesusfrenos.

Inspiraryentusiasmarsonefectosdelaresonanciaemocionalquebuscaellíderensuscolaboradores.ConferenciaLiderazgoyEquiposExcepcionales.RodrigoJordan,2010.ArchivoVertical.Enesteesquemaesposibleafirmarquetenemosdosclasesdeinteligencia:laracionalylaemocional,yquenuestrodesempeñoestádeterminadoporambas.Elantiguoparadigmasosteníaunidealderazónliberadodetensiónoruidoemocional,mientras que el nuevo nos obliga a armonizar cabeza y corazón.Y para tener éxito enliderazgo, hay que utilizar la emoción de manera inteligente. Desde una perspectivabiológica, el liderazgo resonante requiere la adecuada combinación entre intelecto yemoción.Recientes descubrimientos explican por qué el estado de ánimo y las acciones de loslíderes tienen un efecto tan profundo en las personas a las que lideran, arrojando unanuevaluzsobreelpapeldelliderazgoemocionalmenteinteligenteparainspirar,despertarelentusiasmoyelevarlamotivación.Con base en este avance se ha configurado un cuerpo teórico-práctico coherente queclarificalarelaciónentreinteligenciaemocionalyliderazgo.Hastahacepoco,elmundoempresarial consideraba las emociones como un ruido que obstaculizaba elfuncionamiento racional de las organizaciones. A la luz de las propuestas de nuestrosautores,aquellonosesostiene.Hoyresultacadavezmásnecesarioadmitirlosbeneficiosdel liderazgo resonante y de la generación de un clima emocional que aliente eldesarrollodelaspersonas.DominiosdellíderresonanteCon base en los descubrimientos aportados por la inteligencia emocional, el líder

resonantedebedesarrollarhabilidadesenlosdominiosqueselistanacontinuación.1.Autoconcienciaemocional:•Concienciaemocionaldesímismo:capacidaddeinterpretarycomprenderlaspropiasemociones,yreconocersuimpactoeneldesempeñolaboral,lasrelaciones,etcétera.• Valoración adecuada de sí mismo: evaluación realista para reconocer fortalezas ydebilidades.•Confianzaensímismo:sentidofuerteypositivodelpropiovalor.2.Autogestiónemocional:•Autocontrol:capacidaddemantenerbajocontrollasemocionesperturbadoras.•Transparencia:encarnardemodoprácticolosvalores.Admitirlospropioserroresynoignorarlasconductaspocoéticas.•Adaptabilidad:flexibilidadparaafrontarnuevosretos.•Orientaciónallogro:impulsoparaalcanzarunestándarinternodeexcelencia.•Iniciativa:disposiciónparaaprovecharoportunidades.3.Concienciasocial:•Empatía:habilidadparacaptarlasemocionesdelotro,comprendersuspuntosdevistaeinteresarseactivamenteensuspreocupaciones.• Conciencia organizacional: capacidad de interpretar las corrientes de la vidaorganizacional,construirredesdedecisiónynavegarenlosasuntospolíticos.• Orientación al servicio: capacidad de generar el clima emocional adecuado paraestablecerbuenasrelacionesconlosclientes.4.Habilidadessociales:•Inspiración:habilidadparahacersecargodeunavisiónatractivaeinspirarconella.•Influencia:habilidadparaejercertácticaspersuasivas.• Desarrollo de otros: reforzar las habilidades de otros mediante retroalimentación yorientación.•Comunicación:escucharyenviarmensajesclarosyconvincentes.• Catalizador del cambio: destreza para generar nuevas ideas y para liderar a laspersonasenunanuevadirección.•Manejodeconflictos:habilidadparadesactivardesacuerdosyorquestarsoluciones.•Creacióndelazos:destrezaparacultivarymantenerunaredderelaciones.•Trabajoenequipoycolaboración:habilidadparapromoverlacolaboración.RepertoriodeestilosdellíderresonanteEstilovisionarioEncauza el clima emocional en una dirección positiva. Transforma el espíritu de la

organización.Determinaladirección,peronoimponeelmodoenquedebeactuarcadapersona,dejandoespacioparalainnovaciónylaexperimentación.Logracrearelclimaylapercepcióndequetodoscontribuyenalobjetivo,loquealientaelcompromisoconelequipoygeneraorgullodepertenencia.Maximizalaestrategiadelaorganizaciónalargoplazo. Además de ser el estilo más eficaz de todos, es el preferido de los líderesinnovadores.EstiloformativoCentrado en la relación personal, indaga en la vida de las personas, en sus sueños,expectativasyobjetivosvitales,loquedespiertaelinterésdelcolaborador.Fomentalaconfianzayelentendimiento.Contribuyeaquelaspersonasidentifiquensusfortalezasydebilidades, y conscientemente las integren en sus aspiraciones personales yprofesionales.Realizaeltrabajodeinstruiryayudaracrecer.Suimpactosobreelclimayeldesempeñoesmarcadamentepositivo.EstiloafiliativoComparte abiertamente las emociones. Valora a las personas y sus sentimientos,subrayando las necesidades emocionales de sus empleados por encima del logro detareasuobjetivos.Seesfuerzaporsatisfaceralosdemásyalentarlaarmonía.Esteestilotieneunefectopositivoenlacomunicaciónyenlaflexibilidad.Esconstructorinnatoderelaciones. Si bien su desempeño es limitado como motivador, tiene un impacto muypositivoenelclimadelgrupo.EstilodemocráticoEl logro del consensoque promueve alienta la confianza y el respeto, lo que a su vezgeneraunaltoniveldecompromisode losempleados.Devital importancia,cuandoellíder no sabe la dirección que debe seguir y necesita recabar información, solicitaelconsejo de sus colaboradores y empleados. Sabe escuchar, está abierto tanto a lasbuenascomoalasmalasnoticias.Másquelíderjerárquico,parecemiembrodestacadodelequipo.Contribuyealclimaemocionaldelaorganización.EstiloejemplarAlientalaexcelenciadesusempleados,dandoelejemploconsuconducta.Esteestiloesmuyútilenámbitostécnicosoentreprofesionalesexperimentadosyenlasprimerasfasesdelciclovitaldeunaempresa,dondeelcrecimientoesesencial.Identificaalaspersonasde bajo desempeño y demandamás de ellas.No expresa con claridad sus directrices,puessuponequetodossabenloquetienenquehacer.Noprestaatenciónalasactividadescooperativas.Destruyeelclimadetrabajo.

Hayunexcesivoénfasisenlashabilidadestécnicas,yaquesonfácilesdemedir.CascadadeHielodelKhumbu,Everest,2004.FotografíadeEugenioGuzmánEstiloautoritarioNoda razonesyexigeacatamiento incondicional.Nodelegae intentacontrolarlo todo.Nousaelelogioycriticaabiertamente.Sutomadedecisionesextremadamenteverticalmata las ideasantesdenacer.Nopermite la iniciativapropia.Lagente se sientepocorespetadaypococomprometida.Tienefijaciónenlosresultadoseconómicosinmediatos,loqueleimpideadvertirelcostohumanoyorganizativodesugestión.Eraelestilodelasempresasdehace100años.Eselmenoseficazdetodoslosestilos.Cómoserunlíderresonante•Descubrirun idealdenosotrosmismos:unodebesentirsemotivadoadesarrollar lashabilidadesdelliderazgoteniendopresentelapersonaquequierellegaraser.

Sobrelabasedeloracionalestáloemocional.DescansoantesdelacumbreenelMonteSegers,Antártica,2002.FotografíadeEugenioGuzmán.•Determinarcómoseesrealmente:cómoactuamos,cómonosvenlosdemás,cuálessonnuestrascreencias,cuálesnuestroestilo.Estodefiniráladistanciaentrenuestrarealidadyelidealquequeremosalcanzar.•Establecerunaagendadecambios:unplanquenospermitaadquirirnuevasfortalezasyacercarnosalideal.•Implementarlashabilidadesadquiridas.• Apoyarse en los demás: no es posible hacerlo solo; necesitamos de los demás paradeterminarnuestropropioyo,nuestroyoideal,nuestrasfortalezas,etcétera.DISCUSIÓN“Ni la CI (inteligencia cognitiva, racional) ni la IE (inteligencia emocional), porseparadooencombinación,sonsuficientesparaexplicartodalacomplejidaddelainteligenciadelhombrenilatremendariquezadelalmaylaimaginaciónhumanas.”1Con esta afirmación, Danah Zohar e Ian Marshall introducen una tercera inteligenciaintegradora,denominada“inteligenciaespiritual”(IES)(ZoharyMarshall,2001).Reconocenque la inteligencia emocionalqueplanteaGolemannoshizoconscientesdelossentimientospropiosydelosdemás,yenloesencial,estemodeloplanteaquesise

dañan las zonas cerebrales con las cuales sentimos (IE), pensamos (CI) con menoreficacia.Sinembargo,laprincipallimitantequereconocenenlaIEesqueactúa“dentro”deloslímites de la situación, es decir, permite precisar en qué situación nos hallamos paracomportarnosadecuadamenteentérminosemocionales.Esunactuardeterminadoyfinito.LaIES,enopinióndelosautores,permitequelossereshumanosseancreativos,cambienlasreglasoalterenlassituaciones,yaquenosdalacapacidadparadiscriminarynostransmitenuestrosentidomoral.ConlaIES,portanto,afrontamosyresolvemosproblemasdesignificadosyvalores,conloquepodemosllevarnuestrosactosynuestrasvidasauncontextomásamplio,másricoysignificativo,esdecir,podemosdeterminarquécursodeacciónoquécaminovitalesmásvalioso.

__________________________________________________1Zohar,DanaheIanMarshall,Inteligenciaespiritual,Plaza&Janés,Barcelona,2001.

DISCUSIÓNDATOINTERESANTE•Nadie quiere trabajar con un cascarrabias. Ergo, los líderes optimistas y entusiastasconservanmástiempoasusempleados(Golemanetal.,2002).• El porcentaje de tiempo durante el cual los trabajadores experimentan emocionespositivas constituye uno de los mejores indicadores del grado de satisfacción laboral(Golemanetal.,2002).•Laspersonastrabajanmejorcuantomejorsesienten(Golemanetal.,2002).•Losestadosdeánimopositivosdemuestranserespecialmenteimportantesenelámbitodeltrabajoenequipo.•Cuantomásagustosehallenlosempleados,másesfuerzosharánporcomplacerasusclientes,loquesereflejaráenelrendimiento.(Unaumentodel1%enelclimaemocionaldelosserviciosvaacompañadodeunaumentodel2%enlosingresosporventas.)• El clima emocional da cuenta de entre el 20 y el 30% del rendimiento de laorganización.• El modo en que los trabajadores experimentan el clima emocional de su empresadependeentreun50yun70%delasaccionesdellíder.

Uncasodeinteligenciaemocionalenlaempresa2Desde1992,AmericanExpressFinancialAdvisors, con sede enMinneapolis, tiene enmarchaunprogramadeentrenamientoencompetenciasemocionalesparagerentes.Unade lasmetas es ayudarlos a convertirse en asistentes emocionales de las personas quedependendeellos.La capacitación contribuye a que los gerentes aprecien el papel que desempeña laemociónenellugardetrabajoyaquedesarrollenunamayorconcienciadesuspropiasreaccionesemocionales.Lointeresanteesqueeldesarrollodeestashabilidadessoftsetraduceenresultadosconcretos.Se determinó que los gerentes capacitados en aquellas habilidades hicieron crecer susempresas a un promedio del 18,1%, comparado con el 16,2% de los gerentes que nofueroncapacitados.Estosignificaunestimadode247millonesdedólaresenincrementodelosingresosdurantelos15mesesdelperíodoestudiado.Pam J. Smith, gerente del programa “Competencia emocional”, asegura que, comoresultadodeesainiciativa,laempresatambiénregistramayorretencióndeempleadosymenorausentismo.

____________________________________________________2Fuente:www.inteligencia-emocional.orgDATOINTERESANTE

Bibliografía•Abarca,Nureya,Inteligenciaemocionalenelliderazgo,AguilarChilenadeEdiciones,SantiagodeChile,2004.•Goleman,Daniel,RichardBoyatzisyAnnieMcKee,Ellíderresonantecreamás,Plaza&Janés,Barcelona2002.• Flores, Fernando; Charles Spinosa y Hubert Dreyfus, Abrir nuevos mundos, Taurus,SantiagodeChile,2000.•Goleman,Daniel,Inteligenciasocial,Planeta,MéxicoD.F.,2006.• Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara, BuenosAires,1999.•Zohar,DanaheIanMarshall,Inteligenciaespiritual,Barcelona,Plaza&Janés,2001.Cinematografíarecomendada

•Elizabeth,ShekharKapur,director,1998.•MusicoftheHeart,WesCraven,director,1999.

Lomáspeligrosoesnotomardecisiones,yaquepuedeinmovilizaralequipodetrabajo.ExpediciónLothse2006.FotografíaEugenioGuzmán.

Capítulo9

LiderazgoexcepcionalPresentaciónEldescubrimientodelliderazgodenivel5sederivadeunproyectodeinvestigaciónqueJames Collins (Collins, 2002) y su equipo de trabajo realizaron con el objetivo deresponderalasiguientepregunta:“¿Puedeunabuenaempresaconvertirseenunaempresaexcelente?,¿cómo?”Básicamente,operarondelasiguienteforma:1. Buscaron empresas que pasaron de un desempeño bueno a uno excepcional y lomantuvieron.Elcriterio fue15añosde rendimientosacumuladosaniveldemercadoomenos, al punto de transición; luego, rendimientos acumulados tres veces la tasa demercadodurante15años.De1435empresassellegóalas11definitivas.2. Identificaron empresas de comparación que no habían podido hacer ese cambiosostenido.3. Estudiaron el contraste entre los dos grupos para descubrir variables comunes quedistinguían las que hicieron el cambio y lo mantuvieron, de las que pudieron haberlohecho,peronolohicieron.Es importante destacar que no se partió con un cuerpo teórico predeterminado paraencauzar la investigación (por ejemplo, buscar el liderazgo de nivel 5). Se escogió elcaminocontrario, pues los conceptosdesarrolladosporCollinsy su equipode trabajoson deducciones empíricas obtenidas directamente de los datos (apareció el nivel 5).Comoélmismoloafirma:“Nosabemosloquevamosaencontrar,peroyaselodiremosaustedesalregreso”(Collins,2002).Collinsinstruyóexplícitamenteasusinvestigadoresparaqueminimizaranelpapeldelosaltosejecutivosensusanálisis,demaneradenocaerenelpensamientosimplistade“Esméritodellíder”o“Esculpadellíder”,tancomúnenlaactualidad.¿Quésucedió?Comoentodabuenainvestigación,prevalecieronlosdatosrelevantes.Losejecutivosdelasempresasquepasarondebuenasaexcelentesymantuvieronesedesempeñopor15añosomásteníancaracterísticassimilares.Noimportabasilaempresaestabaencrisisoera estable, si era industrial o de consumo, si ofrecía productos o servicios. Noimportaba tampoco cuándo había ocurrido la transición ni cuál era el tamaño de laempresa.Lo significativo eraque todas lasorganizaciones exitosas teníanun “líderde

nivel 5” almomento de la transición.Más aún, la ausencia de liderazgode nivel 5 semanifestódeformasistemáticaenlasempresasdecomparación.Eltérmino“nivel5”serefierealmásaltoniveljerárquicodelascapacidadesejecutivasqueseidentificaronenlainvestigación.Aunquenoesnecesariopasarordenadamentedelnivel1alnivel5,loslíderesdenivel5incorporanlatotalidaddeloscincoescalonesdelapirámide.

Figura15.Jerarquíadelnivel5.Loslíderesdenivel5sonpersonasenlosquesecombinanunaextraordinariahumildadpersonalyunagranvoluntadprofesional.Modestos,conunadecisióninflexibledehacerlonecesariopara elevar su compañía al gradode excelente, desvíande símismos susnecesidadesmásegoístasylascanalizanhaciaunametamásamplia,comocrearunagrancompañía.Suambiciónesparasuinstitución,noparasímismos.

Cuadro3.Cualidadesdellíderdenivel5.

Sincompromisoenunequipoesdifícil,sinoimposible,sostenerdeverdadlosresultados.ConferenciaLiderazgoClaudioLucero,2012.ArchivoVertical.FactoresconcurrentesdeunaempresaexcelenteLainvestigaciónsobrelatransformacióndeunacompañíadebuenaaexcelente,ademásdelliderazgodenivel5,arrojóotrosdescubrimientos,comoveremosacontinuación.Lo que se persigue es pensar esta transformación no como el resultado exclusivo delliderazgo de nivel 5, sino como un proceso de construcción seguido por un avancepermanente que puede dividirse en tres etapas: personal disciplinado, pensamientodisciplinadoyaccióndisciplinada.Dentrodecadaunadeestasetapasnosencontraremoscondosconceptosclave,comolodemuestralafigura16.

Figura16.Esquemadelaruedavolante.PrimerolaspersonasSeesperabaque los líderesde empresasquepasarondebuenas a excelenteshubiesenempezado con la visión y la estrategia, pero ellos se ocuparon primero de la gente ydespués de la estrategia. Incorporaron a las personas más capaces, removieron a losincapaces,pusieronalagenteapropiadaenloscargosadecuadosyfijaronladirecciónquetomarían.Primeroquién,despuésqué.AfrontarloshechosdesnudosEste factor es llamado “la paradoja de Stockdale”, en honor a un almirante quesobrevivió siete años en un campo de prisioneros del Vietcong aferrándose a dospostuladoscontradictorios.1.Quesuvidanopodíaserpeorenesemomento.2.Quesuvidaseríaalgúndíamejorquenunca.Las personas de las empresas que pasaron de buenas a excelentes confrontaron losfactores más brutales de su realidad del momento, pero a la vez mantuvieron una feabsolutaenqueal final triunfarían.Esciertoqueel liderazgonecesitaunavisión,peroprecisaigualmentecrearunclimaenelcuallaverdadseaescuchadayseconfrontenloshechos,pordurosydesfavorablesquesean.

Ladecisiónsedebeadoptarmásenfuncióndelaprobabilidaddeocurrenciadelafatalidad(eventodesastroso),queenfuncióndelafatalidadmisma.ProgramaLiderazgoyGestióndeEquipos.VerticalCapitalHumano2012.ArchivoVertical.ConceptodelerizoElfilósofoIsaiahBerlin(Collins,2002)describiódosenfoquesparaelpensamientoylavida usando una simple parábola. El zorro sabe un poco sobremuchas cosas, pero elerizosabemuybienunasolacosa.Elzorroescomplejo,elerizoessimple.Yelerizogana.Losgrandesavancesrequierenunaprofundacomprensiónen tresdimensiones(círculosqueseintersectan).1.Quéesloquemásenciendelapasióndesugente.2.Quémuevesumotoreconómico.3.Loqueunaempresapuedehacermejorquenadieenelmundo.Esta comprensión tiene que traducirse en un concepto sencillo y claro que actúe comoguíadelosesfuerzosdelacompañía.Los grandes avances se producen cuando se adopta el concepto del erizo, se essistemáticoyconsistenteensuaplicación,eliminandotodoaquelloquenoencajeenlos

trescírculos.Elconceptodelerizonotienepormetaserlosmejores,niesunaestrategiaparaserlosmejores,nisiquieratienelaintencióndeserlosmejores.Essimplementeentenderenquésepuedeserelmejor.

Figura17.Conceptodelerizo.CulturadedisciplinaCuandoseobservanlastransformacionesdebuenoaexcelente,éstasexhibentresformasdedisciplina:gentedisciplinada,pensamientodisciplinadoyaccióndisciplinada.Cuandosetienegentedisciplinada,nosenecesitajerarquía.Cuandosetienepensamientodisciplinado,nosenecesitaburocracia.Cuandosetieneaccióndisciplinada,nosenecesitancontrolesexcesivos.Cuandosecombinaunaculturadedisciplinaconunaéticadeemprendimiento,seobtienelaalquimiadeldesempeñoexcepcional.AceleradoresdetecnologíaLasempresasquepasarondebuenasaexcelentesteníanunarelaciónparadójicaconlatecnología. Por un lado, evitaban adoptar apresuradamente nuevas tecnologías. Por elotro,eranpionerasenlaaplicacióndetecnologíasseleccionadasconcuidado,realizandoinversionesaudacesenaquéllasdirectamentevinculadasconsuconceptodelerizo.DISCUSIÓNLamismabasequeledasolidezalmodeloestablecesuslímites.Enefecto,elmodelodeliderazgodescubiertoporJamesCollins,apartirdelestudiodelasempresasexcelentes,determinaquese tratamásbiendeunmodelodescriptivoque

prescriptivo.JamesCollinsnoserefiereenformaconcluyenteasielliderazgodenivel5esposiblededesarrollaryevitaespecular.Porotraparte,paraCollins,elliderazgodenivel5esunodeloselementosqueconfigurayexplicaelqueunaempresaseaexcelente.¿Sepuededesarrollarlahumildad?¿Serárequisitoparadesarrollarunafirmevoluntadeldesarrollo previo de la humildad? ¿Será el impulsor de los demás factores de unaempresaexcelentecontarenprimerlugarconunlíderdenivel5?Soninquietudesquetendránqueesperarunanuevainvestigación,afinderespondersiesposibledesarrollarel liderazgodenivel5y logrardescubrirsien todosestosfactoresconcurrentesdeunaempresaexcelentehayunajerarquíadefactoresy/ounacausalidadrelevante.DATOINTERESANTE

DISCUSIÓN•Loslíderesquesongrandescelebridadesyprovienendefueradelacompañíamuestranunacorrelaciónnegativaparallevaraunacompañíadebuenaaexcelente.10delos11ejecutivosdetalesempresasproveníandedentrodelacompañía.•Laestrategiaporsísolanodistinguelasgrandescompañíasdelasdecomparación.•Concentrarsenosóloenquéhacer,sinotambiénenquénohacer.• 6 de las 11 compañías que pasaron de buenas a excelentes no registraron despidosdesde10añosantesdelafechadedespegue.•Enentrevistasconlíderesdecompañíasquepasarondebuenasasobresalientes,el80%ni siquiera mencionó la tecnología como uno de los cinco factores principales de sutransformación.DebuenaagrandiosaenorganizacionessocialesEn 2005, James Collins escribió una monografía de 35 páginas aplicando susdescubrimientosescritosenel libroGood toGreat (Empresasque sobresalen,2002)aorganizacionessocialessinfinesdelucro.Collinsplanteaqueunaempresadeexcelenciaseparecemásaunainstituciónsocialdeexcelenciaqueaunaempresamediocre,debidoaque laculturadedisciplinanoesunprincipioempresarial,sinounafuentedeexcelenciaencualquiertipodeorganización.Ladistinciónclavenoesentrenegocioysocial,sinoentreexcelenteymeramentebuenaomediocre.Hayqueresistirsealaimposicióndellenguajedelosnegociosalossectoressociales y adoptar conjuntamente, tanto en empresas como en instituciones sociales, ellenguajedelaexcelencia.

Collins enuncia los siguientes cinco principios para la excelencia de los sectoressociales:1. Saber medir el éxito sin métricas de negocio: aunque sea difícil medir qué tanefectivamentesecumpleconlamisióndelainstituciónsocial.2.Liderarenunaestructuradepoderdifusaydispersa:alnoconcentrarseelpodercomoen losnegocios,el líderdebepersuadirconbaseen fuentesno tradicionalesdepoder,comoelprestigioyelejemplo.3. Subir al bus a la gente correcta: más importante que en los negocios, la seleccióninicialdelosasociadosycolaboradoresadquiereunpapelclaveenlaeficacia.4. Construir un “motor de recursos” sustentable: no sólo cuentan las donaciones dedinero,sinotambiénelaportedetiempoylacreacióndeunamarca.5.Crearuncírculovirtuosodesustentabilidadconstruyendounamarca:lareputacióndelamarca, construida sobre factoresemocionalesy sobre resultados tangibles, esclave;esto,conbaseenunaculturadedisciplina.Bibliografía•Collins,JamesC.,Empresasquesobresalen,GrupoEditorialNorma,Bogotá,2002.•Collins,JamesC.,“GoodtoGreatandtheSocialSector”.AMonographtoAccompanyGoodtoGreat,Boulder,Col.,2005.•Collins, JamesC. y Jerry I. Porras,Empresas queperduran,GrupoEditorialNorma,Bogotá,1995.•Berlin,Isaiah,ElErizoylaZorra,MuchnikEditores,Barcelona,1998.Cinematografíarecomendada•Gandhi,RichardAttenborough,director,1982.•RobRoy,MichaelCaton-Jones,director,1995.

Capítulo10

LiderazgoadaptativoPresentaciónUna de las claves de la concepción de liderazgo que planteaRonaldA.Heifetz es ladiferenciaqueestableceentreproblemastécnicosyretosadaptativos.Paraclarificartaldiferencia,recurriremosalejemploqueHeifetzpresenta.Consideremos el caso del personal de una sala de urgencias de un hospital.Generalmente,unmédicoguíaelprocesodeatencióndandolasindicacionesdelcaso.Élejerce la autoridad de su cargo, proporcionando un foco de atención que orienta a losrestantesmiembrosdelequipohaciasusposicionesy funciones. Indicaunadirecciónycontrola cualquier asomo de conflicto. Si los miembros de este equipo han trabajadojuntosdurantemuchotiempo,conocensufunciónsinnecesidaddedecisionesniaccionesmuycentralizadas.Lasfuncionesrealizadasporlaautoridadhanquedadoincorporadasalasnormasdelgrupo.A este tipo de problemas, que aparecen enmuchas situaciones cotidianas, Heifetz losdenomina“problemastécnicos”,yaquesabemosdeantemanocómoresponderaellos.Elconocimiento y las destrezas que exigen para resolverlos han sido previamenteasimiladosypuestosenlaformadeunconjuntolegitimadodeprocedimientosconocidosqueindicanquéhaceryquiéndebehacerlo.Esjustamentegraciasaesosconocimientosque muchos de nuestros problemas se han convertido en rutinarios, pues sabemos deantemanocómoenfrentarlos.Sinembargo,haymuchosproblemasqueaúnnotienenunarespuestaadecuada:laluchacontraelsida,lapobreza,elabusodelasdrogas,lacontaminaciónambiental,unsistemade transporte público ineficiente, etcétera. Para este tipo de situaciones no existe unarespuesta organizacional, no puede resolverlas eficazmente un perito con credibilidadgeneral ni un procedimiento previamente establecido. A estos problemas, mucho máscomplejosydifíciles,selosdenominaretosadaptativos.Para seguir con la analogía, la intervención médica sobre el paciente resuelve elproblema técnico de la enfermedad, es decir, muchas veces actúa sobre síntomas yalgunascausas.Sinembargo,algunasdeestascausasnopuedenserresueltasconlasolaintervenciónmédicaexterna,yaqueinvolucraríanuncambioenloshábitosdelpaciente.Enestesentido,elproblemaeselpacientemismo,quiendebecambiardesdedentroynodesde fuera. Si bien una intervención coronaria puede resolver la emergencia

cardiovascular,laprevencióndependerádelcambiodehábitosdevidadelpaciente.Elcambio que debe realizar implicará un aprendizaje o un “desaprendizaje”,transformándoseenloqueHeifetzdefinecomoretoadaptativo.Sin embargo, ni losmédicos ni los pacientes son proclives a diferenciar el problematécnico(actuarsobresíntomas)deltrabajoadaptativo(actuarsobrecausas).Cuantomásdura sea la realidad, conmás empeñobuscaremos en la autoridadun remedioquenossalve de la situación, porque en general, lo que esperamos son respuestas querestablezcannuestroequilibrioynopreguntasquenoselevenelestrésynosdesafíenaencontrarlasrespuestaspornosotrosmismos.Enlasenfermedadesindividuales,elpacienteeselproblema.Peroenlavidapúblicayorganizacional, son muchas las partes implicadas y la responsabilidad se diluye.Parecieraquelapreguntarelevantees:¿quiénessonlosimplicadosenelproblema?Larespuestanoparecetanobvia.¿Quiéndebeasumirlaresponsabilidadporelabusodedrogas?¿Lapolicía,loscolegios,la familia, losmedios de comunicación, la sociedad o varios de ellos?Una figura deautoridadqueintenteejercerelliderazgocorrectamentetienequeestablecerladiferenciaentre lassituaciones técnicasy lasadaptativas,porque requierenprocesosy respuestasdiferentes. Tiene que plantear la interrogante diferencial clave; el progreso hacia lasolucióndeesteproblema¿requierecambiosenlosvalores,actitudesoconductasdelagente?Silagentereconoceelproblemaypuederepetirunasoluciónbienelaborada,lafiguradela autoridad puede poner enmarcha una respuesta legitimada con eficiencia y efectosprácticos, pero en las situaciones que exigen trabajo adaptativo, los sistemas socialesdebenaprenderaavanzar.Incluso,cuandounaautoridadtienealgunasideasclarassobreloquehayquehacer,lainstrumentacióndelcambiosuelerequerirajustesenlavidadelagente.Ante losproblemasadaptativos, la autoridaddebemirarmásalláde las solucionesyaprobadas.Laacciónadaptativadebellevaradebatir,repensarydefinirotrosprocesosdeaprendizajesocial,quelatransformenenunaherramientadelaestrategiaparamovilizarel trabajo adaptativohaciauna soluciónyno la conviertan en la soluciónmisma.Estorequiere un cambio dementalidad.Cuando se emplea la autoridad como provocación,comopartedeunaestrategia,hayqueestarpreparadoparacuandosurjalaevasiónolaangustia como respuesta. No hay que alterarse, pues eso forma parte del proceso decomprometeralagenteconelproblema.Procesodeltrabajoadaptativo

El trabajo adaptativo es el aprendizaje requerido para abordar los conflictos entre losvalores de las personas, o para reducir la brecha entre los valores postulados y larealidadqueseenfrenta.Visto así, el proceso comienza por determinar si el problema es técnico o adaptativo.Debemosconsiderarque,cuandoexisteunabrechaentre lasaspiracionesy la realidadactual,estamosenpresenciadeunproblema.Al reconocer que se trabaja sobre un problema que la habilidad técnica existente nopuederesolverdemodosatisfactorio,hayqueabandonarelcaminodelassolucionesdeautoridadyoptarporquelagenteencuentreporsímismalasoluciónadaptativa.Lo que esperamos de nuestros líderes se vuelve contraproducente cuando nuestrasorganizaciones y comunidades enfrentan un desafío adaptativo y la aplicación de losmétodosyconocimientosactualesyanobasta.Siseguimosesperandoqueellosrestaurenelequilibriocondiligenciayurgencia,estamosequivocados.

Laparticipaciónpareceunaherramientamalutilizada,yaquesiellídernotienelavoluntaddeinfluenciarsecondichaparticipación,máspareceunapuestaenescena,unteatro.AlregresodelacumbreenelCampamento4,Lhotse,2006.FotografíadeEugenioGuzmán.Entonces decimos que hay crisis de liderazgo, lo cual significa que culpamos a laautoridad del problema. La culpamos porque esos problemas son frustrantes y largos,perononospercatamosdequeenestoscasosdebemosaplicareltrabajoadaptativo.Ydespojamosallíderdesucargo.Concluimos, entonces, que ejercer el liderazgo desde una posición de autoridad ensituacionesadaptativasescontraproducente,yaquelosretosadaptativosvanmásalláde

laconfianzaquesuponelaautoridadconferida.Enconsecuencia,sedeberegularelgradodeangustiaprovocadoporelhechodeencararfrontalmente las cuestiones difíciles, lo que se hace regulando el ritmo del desafío yestructurando en forma cooperativa y secuencial el nuevo proceso. Luego hay quemantenerlaatenciónenfocadaenlascuestionespertinentes.Finalmente, es necesario idear estrategias que asignen a los propios interesados lasresponsabilidadesanteelproblema.Paralograrlo,hayquemodificarloquelaspersonasesperandelaautoridadylasbasesdeconfianzaentreellas,afindequeasumanelnuevoproceso.Eltrabajoadaptativonosatisfacelaexigenciaderespuestas,sinoqueplanteapreguntas.Envezdeprotegeralagentedelaamenazaexterior,permitequesientaesaamenazaparaestimularlaadaptación.Noorientaalaspersonashaciasusfuncionespresentes,sinoquelas desorienta a fin de que se desarrollen nuevas funciones. En vez de sofocar elconflicto,logenera.Nomantienelasnormas,lasdesafía.

Cuadro4.Liderazgoconautoridad.Principiosestratégicosdelliderazgoadaptativo1.Identificacióndeldesafíoadaptativo:diagnosticarlasituaciónalaluzdelosvaloresenjuegoeidentificarloesencial(aconservar)yloefímero(amodificar).2.Enfocar laatención: identificar las cuestiones que en esemomento deben atraer laatención.Mientrasestosucede,contrarrestar losmecanismosdeevasión, talescomo lanegación,labúsquedadeunchivoexpiatorio,laexternalizacióndelenemigoeinclusolailusióndequeelproblemaestécnicoynoadaptativo.

3.Volveraponereltrabajoenmanosdelagente:generarenlosdiversosimplicadosla responsabilidad del reto adaptativo, considerando a los oponentes (tienen más queperder con el cambio), indiferentes, aliados y amigos a un ritmoonivel de estrés quepuedansoportar.4.Regularelmalestar:mantenerelniveldemalestardentrodeunagamatolerableparapoder desempeñar el trabajo adaptativo. Si el nivel es demasiado alto, hay que tomarmedidasparabajarlohastalograrqueseasoportableyproductivo.Nosedebeperderdevistaelhechodeque lascrisisotorganmáspodera las figurasdeautoridadporque lagente recurre a ellas en busca de soluciones. El malestar acrecienta su visibilidad einfluencia.

Elcambioprofundodeunaorganizacióntienequevercondarnuevarespuestaalapregunta¿Quesentidotenemoscomoorganización?ActividadesoutdoorenTallerDesarrollodeEquipos.VerticalCapitalHumano2012.ArchivoVertical.5.Protegerlasvocesdelliderazgosinautoridad:crearuncontextodecontenciónparaquienes plantean interrogantes difíciles y críticas que generan malestar, ya quegeneralmenteestaspersonaspermitenqueserevisentemasvetadosy/oquenoseabordendelmismomodoporaquellaspersonasquetienenautoridaddentrodelaorganización.DISCUSIÓNOtroselementosqueaportaesteenfoquesobreelliderazgosedesarrollanacontinuación.1.Tareacentraldel liderazgo: la tarea centraldel liderazgoes el trabajoadaptativo,queconsideraquelabasedepoderdadapor laautoridadesnecesariaparagenerarunambientecontenedor,peroinsuficienteparaelcambioadaptativo.Los problemas técnicos son abordados ya sea aplicando el dominio, la autoridad o el

carisma.Los retos adaptativos, en cambio, requieren una autoridad informal, es decir, unaconfianzaconferidaporlaspersonasimplicadasenelcambio.LaanteriordicotomíasepodríahacercoincidirconlaseparaciónquehaceJohnP.Kotter(Kotter, 1999) entre gerentes y líderes, asignándoles problemas técnicos y desafíosadaptativos,respectivamente.2. De guiar a movilizar: amplía el contexto de influencia del líder, ya quetradicionalmente,cuandosehabladeliderazgo,sedefineladualidadlíder-seguidor–loquesuponequeelprimeroguíayel segundosigue–, llevándolaamovilizaradiversospúblicos, entre los que se encuentran los oponentes al cambio, los indiferentes, losaliadosylosamigos.Heifetz recomienda mantenerse cerca de los oponentes en los procesos de trabajoadaptativo.3.Delopositivoalonormativo:lasteoríastradicionalessobreelliderazgopuedenserclasificadascomoteoríaspositivas,formulandomodelosqueenaparienciasonneutrosalovalórico,loqueelautorseencargadedesestimar,yaquetodosestosenfoquestienenimplícito un juicio de valor sobre temas como el poder, la autoridad, el propósito delcambio,etcétera.Sinambages,planteaqueelliderazgoadaptativoesesencialmentenormativo,yaquesueficacia supone la búsqueda y el logro de resultados socialmente útiles, desde unaperspectiva de la consideración de los valores relevantes en tensión, enfrentandohonestamentelarealidad.4. Orquestar el conflicto para el cambio: el liderazgo adaptativo destaca el uso delconflicto comoherramienta para que las personas cambien, estimulando el debate y laconfrontación de los valores en pugna y gestionando un ambiente que contenga elconflicto.Desdeestaperspectiva,el trabajoadaptativoesa lavezconservadoryprogresista.Esconservador,yaqueencadaretoadaptativosedeberáidentificarlaesenciaquesedebepreservar;yesprogresista,porquedebedelimitarlosvaloresquedebensermodificados(innovación).La resistenciaes resultadodeunapérdidapercibidapor laspersonas implicadaseneltrabajoadaptativoynounaresistenciaperse.El trabajoadaptativoes tambiénunprocesodeaprendizajede los implicados,procesoqueinvolucralaexperimentaciónderespuestasnuevas.

DISCUSIÓN

LiderazgoadaptativoyotrosautoresReseñábamos la similitud con la dicotomía planteada por John P. Kotter en cuanto agerentes y líderes. En palabras de Heifetz, los primeros, utilizando su autoridad ycarisma,abordaríanlosproblemastécnicosconelrepertoriodeconocimientosyvaloresexistentes en la organización. Los líderes, por el contrario, abordarían el cambioadaptativo,movilizandoadiversospúblicosenposdeencontrar larespuestaquenoseconoceynosetieneconlosactualesconocimientosyvalores.Otra posible relación se da con el concepto de “cambio profundo” que plantea PeterSenge en su libro La danza del cambio, ya que el trabajo adaptativo consisteprecisamenteenelcambiodeparadigmasyvaloresintrínsecosenlaspersonasquienes,debidoaesteprocesoadaptativo,cambiansuformadepensaryactuar.Porúltimo,nosatrevemosaplantearunarelaciónentreeltrabajoadaptativoylaprimeraevidenciadelmodelodeliderazgodenivel5formuladoporJamesCollins,queconsisteenelprincipio“primeroquiénydespuésqué”;esdecir,primerolaspersonas,paraluegoafrontarel trabajoadaptativodedeterminar lavisiónoelpropósitode laorganización(elqué),loquegeneralmenteesalrevésenlaprácticadelasorganizacionesbuenasperonograndiosas,comolodefineCollins.Bibliografía•Heifetz,RonaldA.,Liderazgosinrespuestasfáciles,Paidós,Barcelona,1997.•Heifetz,RonaldA.yMartyLinsky,Liderazgosinlímites,Paidós,Barcelona,2003.•Kotter,JohnP.,Laverdaderalabordeunlíder,GrupoEditorialNorma,Bogotá,1999.•Hamel,GaryyC.K.Prahalad,Compitiendoporelfuturo,Ariel,Barcelona,1999.•Senge,Peteretal.,Ladanzadelcambio,GrupoEditorialNorma,Bogotá,2000.Cinematografíarecomendada•Apollo13,RonHoward,director,1995.

Losmayoresdesafíosmedioambientalesyenergéticossondesafíosadaptativos,hayqueconstruirlarespuesta.ExpediciónGroenlandia,2008.FotografíaEugenioGuzmán.

SegundaParte

UnModelodeIntegraciónyPrácticaCapítulo11ModelodeLiderazgoDeltaMLD

“Lashuellasdelaspersonasquecaminaronjuntasnuncaseborran”.Proverbioafricano

PresentaciónElmodelodeliderazgoDelta(MLD)surgedelaexperienciadediversasfuentes,desdelascualeslareflexiónymodelación,hanpermitidodesarrollarunapropuestaquepermitedelimitarelejerciciodelliderazgoenlaformaciónydesarrollodeequipos.Estareflexiónsehacedesdeunavariadaexperienciayformacióndelosautores:ÁmbitoacadémicoRodrigo Jordan ha ejercido por más de 14 años la docencia en las universidadesCatólicayAdolfoIbáñezdeChile,enlaWhartonSchoolofBusinessyotrasinstitucioneseducativas deEstadosUnidos, lo que le ha permitido un acercamiento conceptual a laproblemáticadelliderazgo,basadoenelprincipiodequeelqueenseñaaprende.Laaplicacióndedichoprincipiosehatraducidoenlarealizacióndecursosoaccionesde outdoors training llevadas a cabo por él y la empresaVertical en laAntártica, SanPedro deAtacama e Isla de Pascua, con alumnos delMaster Business Administration(MBA),tantodelMIT(MassachusettsInstituteofTechnology)comodelaUniversidaddeStanford,hitosdelaformacióndehabilidadesdirectivasendichasescuelasdenegocios.MarcelinoGarayhaejercidopormásde9añosladocenciacomoprofesordeLiderazgoyTrabajoenEquipo,enlaUniversidadCatólicadeChile,enlaUniversidadFinisTerraey en la Universidad de Tarapacá, a alumnos deMBA como de pregrado, esta últimapermitiéndoleconocerlosinteresesycaracterísticasdelasnuevasgeneraciones.ÁmbitoempresarialdelaempresaVerticalLuegodelaexpedicióndeRodrigoJordanenlaquelogróparaChilelaconquistadelacima del Everest en mayo de 1992, el deseo de compartir esa experiencia a otras

generacionesnosllevóaconstituirlasociedadVerticalque,ensus20añosdevida,hapermitido transmitir laexperienciadeejercerel liderazgoydel trabajocolaborativoamásde14milprofesionalesenAméricaLatina.ÁmbitosocialRodrigo Jordan ha tenido el honor de participar por más 9 años en la FundaciónNacionalpara laSuperaciónde laPobreza (Chile), loque lehapermitidocontribuiraunadelaspocasexperienciasdedisminucióndelapobrezaenunpaíslatinoamericanoyreconocerladiferenciacontextualquerepresentanlasorganizacionessocialesysinfinesdelucroparaelejerciciodelliderazgo,endondelafinalidadyladistribucióndelpoderdeterminan–engranmedida–lanecesidaddeunestilodeliderazgodistintoalqueseejerceenlasorganizacionesconfinesdelucro.MarcelinoGaray ha ejercido por más de 18 años un rol de formación de jóvenes yadultos en comunidades cristianas, pudiendo utilizar un proceso de aprendizajeexperiencial comométodo de formación y desarrollo personal. Esta experiencia le hapermitidoademásverificar laeficaciademodelosdeliderazgoaplicadosaldesarrolloespiritualdelosparticipantes.

Losquetrabajanconmigo¿tienenclaroloqueseesperadeellos?ProgramaLiderazgoyGestióndeEquipos.VerticalCapitalHumano2012.ArchivoVertical.ÁmbitodeportivoLa realización de numerosas e importantes expediciones de alta montaña y deexploración, han permitido a Rodrigo Jordan, en conjunto con Vertical, desarrollar

conocimientos y capacidades clave para el ejercicio del liderazgo y el trabajocolaborativo,algenerarunaprendizajeexperiencialrealydesafiante.ModelogerminalsubyacentealModelodeLiderazgoDeltaElmodelodeaprendizajeexperiencial,formuladoporDavidKolb(Undurraga,2004)hasidoelsustratoconceptualquehatenidoelModelodeLiderazgoDelta(MLD).Enefecto,losdiversosámbitosdelasexperienciasreseñadasprecedentemente,hansidolafuentedelaprendizajequehasurgidoluegodeunareflexiónsistemáticayrigurosa,quehapermitidoserlabasedeunmodelamientosurgidodefuentesteóricasque,aplicadasala realidad, nos han permitido llegar a conclusiones de validez empíricas que nos hanalentadoaformalizarytransmitiratravésdelModelodeLiderazgoDelta.Este proceso de aprendizaje transitado intuitivamente ha tenido su correlato con eldenominado“aprendizajeexperiencial”deDavidKolb,quedefinelassiguientes4etapaspara la creación de conocimiento: Experiencia (significativa), Reflexión (sistemática),Modelación(generalización)yAplicación(aprenderhaciendo),lasquehanderecorrerseunayotravez,hastairperfeccionandolasherramientasocomponentesdelmodeloquesepresenta.

Elcambioseimpulsaconunobjetivo.ActividadesoutdoorenTallerDesarrollodeEquipos.VerticalCapitalHumano2011.ArchivoVertical.PresentacióndelModelodeLiderazgoDelta(MLD)Antes de presentar el Modelo de Liderazgo Delta (MLD) propiamente tal, hemosestimado pertinente entregar algunas premisas contextuales que permitirán una mejorcomprensiónyaplicacióndelmodelo.Premisasfundamentales

LossupuestosopremisasfundamentalesqueledansoportealModelodeLiderazgoDelta(MLD)sonlossiguientes:CreemosmásenelejerciciodelliderazgoqueenloslíderesElliderazgoloentendemoscomounprocesorelacionalynounaposiciónocargoenunadeterminadaorganización.Comoprocesorelacionalsurge,delainteraccióndinámicadequienejerceelliderazgooinfluencia(líder),elequipoocolaboradoresenquienessequiereinfluiryelcontextoenelcualsedesarrolladichainteracción.Laeficaciadelliderazgo,portanto,noestádependiendoexclusivamentedeloquedigaohagaellíder(quienejerceelliderazgo)sinotambiéndependedelequipoydelcontexto.Laevidenciaempíricanosmuestraunayotravezqueelliderazgoescontextualynoestádepositado en el líder, ya que pudiendo ser exitoso en una organización y con undeterminadoequipo,ellonoaseguraqueserá igualmentedeeficazenotraorganizacióny/oequipo.Por tanto, podemos concluir que el liderazgo no es sinónimo de líder, ni dependeexclusivamentedeéste.Enalgúnmomentodelavida,nostocaráejercerelliderazgoComoejercicio,elliderazgoesunroldeinfluenciaquealguiendeciderealizarenalgúndeterminadomomentodesuvidapersonal.Lascircunstanciassontanvariadasyricasendesafíosque,enalgúnmomento,entregarálaoportunidad,atodapersona,dedecidirejercerelliderazgosobreuncolectivo.Loclaveestaráenladecisióndeprepararseyenladecisióndeejercerlo.Separadoelliderazgodeatributosespecíficosdelapersonalidaddequienloejerce,permitecentrarla atención en el desarrollo de habilidades sociales que lo faculten para influireficazmente. Luego, la realidad se encargará de ponerlas en acción, previa decisiónconscientedeejercerlainfluencia.Deunliderazgonomeescapo:deliderarmeamímismoEstamosciertosqueelejercerel liderazgoesunadecisiónyque teniendoelpotencialpuedequenoseejerza.Sin embargo, hay un liderazgo del cual no podremos abstraernos, se trata delautoliderazgoodeconducirnuestravida.Quizás,debierapartirseporesteprincipio.Nohayliderazgoeficazsinoestácimentadoenunautoconocimientoyautoliderazgopersonal.DimensionesdelejerciciodelliderazgoParticipamos, por tanto, del liderazgo como una tarea, un ejercicio de influencia,

conscienteydestinadonosóloaldesplieguedelascapacidadesdeotrossinotambiéndetumotivaciónintrínsecaytrascendente.Elejerciciodelliderazgotiene,asuvez,3ámbitosenloscualesseproduceyquesonlosqueacontinuaciónsedescribenyquehemosgraficadoconlasManos,laCabezayelCorazóndeunapersona.La figura a continuaciónmuestra esquemáticamente las dimensionesnecesarias para unejercicioeficazdelliderazgo:

Lasmanos:Dimensiónquedice relación a la “acción”, es decir, que todo liderazgo ejercidodebetraducirse en “acción”, “movimiento”, para lo cual el líder (quién decide ejercer elliderazgo) debe contar con un conjunto de habilidades (un saber hacer) que implanteeficazmentesudecisióndeinfluir.Generalmenteseconocecomoel“contarconunmaletíndeherramientasdeliderazgo”,queconformanunpatróndecomportamientodestinadoalarelaciónadecuadayasertivaparalograrlainfluenciaenquienseejerce.Advertimos la tentación de algunos de convertir el liderazgo en solo una “caja deherramientas”,quedesprovistasdecriterioyrazón,sóloseanhabilidadesdepersuasióny,enelextremo,demanipulación.LaCabeza:

Las“herramientas”ohabilidadesde interacción requierendecriterioydiscernimiento,paralocualresultaimprescindibleeldesarrollarlahabilidadde“saberquéhacer”,quees fruto de la comprensión de la naturaleza humana, descrita y explicada por todo elacervoculturalconelcualsenutreelliderazgo.Nosreferimosalconocimientopropiodesusmodelosyeldeotrasdisciplinascomolapsicología,lasociología,laantropología,laneurocienciasocial,lahistoria,etc.Sinembargo, lasolaeficaciaquepermiteelcriteriodesaberqué“herramienta”aplicaconquiénesyenquécircunstancias,creemosquetieneelpeligrodesólocentrarseenlatareayhacerdelactivismounsinónimodeliderazgoeficaz.ElCorazón:Ladimensiónquevieneadarsentidoalejerciciodelliderazgoesloquehemosgraficadoen el “corazón”, aquella dimensión que permite abordar el para qué se ejerce elliderazgo.Todo ello nos lleva a definir el sentido o trascendencia del liderazgo ejercido,transformando a éste en una actividad humana no sólo destinada a lograr ciertosobjetivos, sino en buscar un fin que trascienda los límites de la relación, buscando unpropósito de contribución que identifique y que impulse la motivación intrínseca ytrascendentesobreelcualseejercelainfluencia.

ElementosdelModelodeLiderazgoDelta(MLD)ElModelodeLiderazgoDelta(MLD)tienecomopropósitoqueelliderazgoejercidoylosequiposenloscualesseejerce,logrenresultadosyrelacionesexcepcionales.Dichosresultadosyrelacionesexcepcionalesseránlaconsecuenciadeunliderazgoquesehagacargodedesarrollarlossiguientescomponentes:-Propósitodelequipo-Objetivos3CDysusactividadesclaves-Triángulodehabilidadesyelautoliderazgo-ValorescomobasedelaconvivenciaLafigura18muestraesquemáticamenteelModelodeLiderazgoDelta(MLD):

Figura18.ModelodeLiderazgoDelta(MLD).El Propósito es un elemento esencial del modelo, ya que si se logra un “propósitocompartido”, la acción tiene un sentido, un para qué: importante, apasionante ydescalzado, que impulsa la motivación intrínseca y trascendente, haciendo surgir la“identificación”conlatareadelequipouorganización.Los hitos que surgen del Propósito son las estaciones que debe recorrer el equipo uorganización, que se traducirán en objetivos específicos de corto ymedianoplazo quereuniránunaseriedecaracterísticas,afindequeproduzcaunalineamientotácticodelaacción del líder y del equipo. Los objetivos, por tanto, deben ser claros, conocidos,comunesydesafiantes,determinandounconjuntoacotadoyespecíficodeactividadesycompetenciasclavesqueellíderyelequipodebentenerodesarrollarparaasegurarlosresultadosesperados.Elcumplimientodelosobjetivos3CDdescansaenellíderyelequipoquienes,ademásde contar con las habilidades técnicas propias de las actividades o tareas claves quedesarrollan, deben tener habilidades personales (autoconocimiento y autoliderazgo) ysociales (de relación interpersonal). Este conjunto lo hemos denominado “triángulo de

habilidades”, que se sustentan en el liderazgo personal de cada integrante del equipo,haciendosuponerqueelliderazgopuedeserejercidoporcualquierintegrantedelmismo.Si bien, el propósito identifica e impulsa la acción tácticamente alineada en objetivos3CD,loslímitesdelosmediosylacohesióndelequipoestánbasadosenunadeclaracióninstrumental de valores que, junto con establecer los criterios decisionales, regulan lainteracción entre los miembros del equipo y de éstos con su entorno. Valores que sediscuten,trabajanydefinenalinteriordelequipo.La formulación del Modelo de Liderazgo Delta (MLD) no tiene como finalidad elconstituirse en elmodelo que explique en su totalidad el fenómenodel liderazgo, sinomásbien,encontribuiralejerciciodelliderazgodeorganizaciones,equiposypersonal.Enlospróximoscapítulossedescribiránlosdiversoscomponentesdelmodelo.Dimensiónquedice relación a la “acción”, es decir, que todo liderazgo ejercidodebetraducirse en “acción”, “movimiento”, para lo cual el líder (quien decide ejercer elliderazgo) debe contar con un conjunto de habilidades (un saber hacer) que implanteeficazmentesudecisióndeinfluir.Bibliografía• Undurraga Infante, Consuelo ¿Cómo aprenden los adultos? Ediciones UniversidadCatólicadeChile,Santiago,2004.

Siunoestáenmuchascosas,sedispersaydeterminaquesóloestoyinvolucrado,peronocomprometido.Elcompromisoimplicafocoydedicación.SeminarioVerticalCapitalHumano–ComunidadMujer,2012.ArchivoVertical.

Capítulo12

PropósitodelEquipoPresentaciónAtraer, desarrollar y retener el talento esun imperativoque llenamuchosprogramasydeclaraciones de las organizaciones y que, sin embargo, para muchas de éstas, siguesiendounapromesaynounarealidad.Cuandolaventajacompetitivaocreacióndevalorradicacadavezmáseneltalentodelas personas, más urgente e importante se hace encontrar una solución al desafíoenunciado.YaPeterDruckeranticipabaestarealidadcuandomanifestabalaemergenciadelosquedenominó“trabajadoresdelconocimiento”,personificadosenlosjóvenesqueformanlallamada“generacióny”.¿Cómolograrquelaspersonasdesplieguensumáximopotencial?¿Cómolograrsostenerelmáximo empeño? ¿Cómo lograr que no sólo se logre resultados excepcionales sinotambiénseproduzcasatisfacciónenquieneslologran?Una reflexiónmás profunda de resultados excepcionales en organizaciones de diversanaturaleza,conysinfinesdelucro,públicasoprivadas,inclusoexperienciasdeportivas,noshapermitidoidentificarunodelosfactoresquepuededarcuentadelasinterrogantesquenoshemosplanteado.ResultadosexcepcionalesLos resultados excepcionales no están vedados para personas normales. Correr loslímitesesunhechomásalládecontaronoconlascompetenciaspertinentes.Enefecto,sejuegamásbienenelsentidodelesfuerzo,yaquesiésteenciendeelmotorinternodelaspersonas,sehaceposibleloqueenelpapelpareceimposible.“Porque no tenemos nada, queremos hacerlo todo”, frase célebre de Carlos DittbornPinto,alpresentarlapostulacióndeChileparaorganizarelMundialdeFútbolde1962,movilizandoatodaunanación.Cuando en 1994, Nelson Mandela le propone a Francois Pienaar, capitán de losSpringboks,quecontribuyaalareconciliacióndelanaciónsudafricana,transformandoalrugbyaunfactorclavedelaintegración.Laformacióndeequiposexcepcionalesrespondealaexistenciadeunpropósitoqueleshaga“lograrjuntosresultadosmásalládeloslímitesesperadosy,almismotiempo,queseanfelicesmientraslohacen”.Laexistenciadeunpropósitodelequipoesconsecuenciadeunprocesodeformulación

y/o internalización que desemboque en la identificación que posibilite irmás allá delcumplimiento.ConstruccióndesentidoDar lo máximo de sí mismo tiene que ver con un impulso que nace en la persona,derivadodelsentidoquetienelatareaolacontribucióndeésta.La valoración de la tarea por sí misma despierta la motivación intrínseca y lacontribucióndeésta,lamotivacióntrascendente.Elpropósito logra crearvalor compartidono sólopara losmiembrosdel equipo, sinotambiénparalosdiversosgruposdeinterés.Losatributosquehacendeunpropósitounimpulsorsignificativoparaelequiposonlossiguientes:

•ProfundoeimportanteElproyectooactividaddebeser importante,no sólopor sumismanaturaleza, sinotambiénporloqueéstacreacomovalor.Debe contribuir a resolver una necesidad humana, que haga mejor la vida de laspersonas.•ApasionanteeinspiradorDebemoverdesdelaemoción,entusiasmareinspirar.Estecompromisoafectivopermitiránosóloquesedisfrutelarealizacióndelatareaoproyecto,sinoquetambién,mantengaelespírituenaquellascircunstanciasquenoseandeltodofavorables.Un propósito que conmueva y mantenga unido al equipo sobre todo en lasdificultades.•DescalzadoQuepropongaunfuturomásalládelosrecursosocapacidadesactuales,quedesafíeal pensamiento conservador, desplegando la innovación y que se traduzca en laconstruccióndeunfuturoatractivo,inusualygeneroso.

UngiroenlamotivacióneneltrabajoTalcomoloplanteaDanielH.Pinkenunodesusúltimoslibros:“Lasorprendenteverdadsobrequénosmotiva”,ladireccióndepersonasenlasorganizacionesdelsigloXXIdebedejar circunscrita a casos específicos la motivación basada en factores extrínsecos yasumirconmayorvoluntadyconvicción,porquelaevidenciacientíficaasíloindica,unadirecciónquese fundeen lamotivación intrínseca,basada en laautonomía,maestríaysentidodelostrabajos.La construcción de un propósito del equipo, que sea compartido y significativo, es la

primeratareadequienejerceelliderazgoparaformarunequipoexcepcional.

Figura19.ModelodeLiderazgoDelta(MLD).Bibliografía•GaryHamelyC.K.Prahalad,PropósitoEstratégico,HarvardBusinessReview, julio2005.•DanielH.Pink,Lasorprendenteverdadsobrequénosmotiva,EditorialGestión2000,Barcelona,cuartaedición2013.

Capítulo13

Objetivos3CDylasactividadesclaves:ElAlineamientotácticodelEquipoUntiempoimportantedellíderdebieraestardestinadoagenerarobjetivosclaros,conocidos,comunesydesafiantes(Objetivos3CD),paraasídeterminarlasactividadesclavesenelcortoplazoqueacercaránalequipoasuPropósito.RealidadOrganizacionalApesardelosañosquehantranscurridodesdenuestraprimeraedición,elimpulsoalaacciónnoposibilitaqueloslíderesestablezcaneficazmentesusobjetivosanuales,porloque seguimosmanteniendonuestra afirmaciónde que existe undesconocimiento de losobjetivosquepersiguelaorganización,engeneral;ydelequipo,enparticular.EsaeslarealidadalaquehemosarribadoapartirdelaexperienciaempresarialcomoconsultoresdelasprincipalesorganizacionesenChileysusaltosejecutivos.No existe tal alineación en torno a los objetivos al interior de la organización y delequipo, ni vertical ni horizontalmente. Basta con entrevistar al gerente general y alrecepcionista,paradarnoscuentadequenoexistetal“comunidaddeobjetivos”.Siseconfrontan losobjetivosal interiordelequipo,éstos,conseguridad,noserán losmismosparatodossusintegrantes.Es nuestra convicción que, para un ejercicio eficaz del liderazgo, la denominada“comunidaddeobjetivos” es esencial para encauzary enfocar el esfuerzo individualycolectivo.AlineamientotácticodelequipoElalineamientotácticosedacuandoelesfuerzoindividualycolectivoseorientahacialaconsecucióndelosobjetivosdelequipo.Losobjetivosdelequipopuedenserdefinidoscomonivelesdedesempeñocolectivoque,añoaaño,sedanlasorganizaciones.Afindeaumentarlasposibilidadesdeconsecucióndelosobjetivos,ellíderdelequipodebellevaracabo,almenos,lassiguientes3tareas:•Establecimientodeobjetivos3CD•Identificaciónydiseñodelastareasclaves•Asignaciónderolesconformealashabilidadesdelequipo

1.Establecimientodeobjetivos3CD

EnelyapresentadoModelodeLiderazgoDelta(MLD)sedefinen4atributosquedebenreunirlosobjetivos,afindequeseconviertaneninductoresdelcomportamiento.Debenserclaros,conocidos,comunesydesafiantes(3CD).Tenemoslaimpresiónque,apesardequelasempresashanavanzadoenlaformulacióndeobjetivosanuales,ellosnoreúnenensutotalidadlosatributos3CD.Lacausarecurrentequeexpresanloslídereseslafaltadetiempo.Enefecto,tanprontoseestá ocupado en cerrar el año corriente surge el proceso de establecimiento de losobjetivosparaelpróximoaño.Ennuestraexperienciadirigiendoyparticipandodeequipos,resultaesencialqueellíderdestinetiempoaldiseñodelosobjetivos3CD,antesdecomunicarlosytrabajarlosconelequipo.AtributosdelosObjetivos3CD:

•Claros:Losobjetivosseránclarossi todoslos integrantesdelequipoloscomprendendelamismaforma,esdecir,enunlenguajesencilloypreciso.Laredacciónsesupeditaalacomprensión.UnejemploeselobjetivoplanteadoporelPresidentedelosEstadosUnidosJohnF.Kennedycon relación a suprogramaespacial: “… lograrqueunhombrevaya a laLunayregreseasalvoalaTierraantesdelfindeestadécada”.•Conocidos:Nologramosnadaconobjetivosclarossisólosonconocidosporeldirectorioylaalta gerencia o jefatura. En estas condiciones, nadie sabría hacia dónde va laorganización o equipo, ni qué es lo que se espera que realice cada integrante delmismo.Los objetivos hay que darlos a conocer y ello conlleva un trabajo proactivo querequieredetiempo.Hayquebuscarlamaneradecomunicaratodoslosintegrantesdelaorganizaciónoequipo,losprincipalesobjetivos.Ejemplodeesta comunicaciónes ladeclaracióndeEnriqueCuetoPlazacuando sedefinióconvertiraLanChileenunacompañíaaéreadeclasemundial,alreunirseconlamayoríadelacompañía.•Comunes:Silosobjetivossonclarosyestándifundidos,aúnsoninsuficientescomoinductoresdecomportamientoindividualycolectivo.Loquequeremossignificarconelatributo

“comunes” es que no se trata de los objetivos que decidieron y comunicaron eldirectorio y la alta gerencia, sino que son “nuestros objetivos”, es decir, suinternalizaciónycompromisoconellos.Comosabemos,el lenguajecrealarealidadyelusopor todoslosintegrantesdelacompañíaoequipo,delpronombre“nuestrosobjetivos”esunsignoqueel líderhaconseguidounode losprincipales ejerciciosde liderazgo: lograrque losobjetivosseancompartidos.Un ejemplo de un objetivo eficazmente internalizado y compartido es la campaña“Chile ayuda a Chile”, con la cual toda la nación se movilizó para ayudar areconstruirlaszonasafectadasporelterremotoytsunamidel27defebrerode2010.•Desafiantes:Si los objetivos son claros, conocidos y “nuestros”, aún falta el detonante hacia laacción.Esteatributo implicaqueseandesafiantes,que impulsena laacción,quecatapultenlas“ganas”detodaslaspersonasdelaorganizaciónoequipo.Eslainvitaciónemocionaldelosobjetivosquedebesacaratodosdesdelazonadecomodidad,mostrandolaclararelaciónentrelosobjetivosyelpropósitodelequipo.Claramente,vaunpocomásalládelosrecursosycapacidadesqueactualmentetienela organización o equipo, cuya consecución de los objetivos representa un riesgorazonableparatodos.Unejemploeselobjetivode rescatede los33minerosatrapadosa720metrosdeprofundidad pormás de 70 días en lamina San José en la segundamitad del año2013.La formulación de los objetivos debiera ser el producto de una reunión específicaparatalpropósitoconelequipo,delacualdebieratambiénlograrselaidentificacióndelastareasclavesquemayorincidenenlaconsecucióndelosobjetivos.Definidoslosobjetivos,surgecomoconsecuencialatareadeidentificarydiseñarlastareasclave,delascualesdependeráengradoimportanteellogrodelosobjetivos.

2.IdentificaciónydiseñodelastareasclavesLastareassonaquellasactividadesdelascualesdependeenmayormedidaellogrodelosobjetivos.Si ya hemos logrado realizar la reunión de formulación de los objetivos 3CD yvislumbradolastareasclaves,ellíderdebeiniciarunsegundoprocesodediseño.

Este segundoproceso consiste en el diseño de las tareas claves y la definición de losKPI’s(KeyPerformanceIndicator)conloscualessemonitorearáelavance.Dosseránlosfactoresaconsiderar.Elprimerodeellos,eselgradodeinterdependenciaque supone la tarea a realizar. El segundo, es el nivel de certidumbre en cuanto a laconsecucióndelosresultadoscomoconsecuenciadeldesempeñodelequipo.Las tareas claves pueden ser clasificadas conforme a estos factores como se ve en lafigura20:

Figura20.Clasificaciónactividadesclaves.

Ellíderdebieradestinarunaparteimportantedesuagendaadesarrollarobjetivosconyparaelequipo.Hoyparecedestinárseleuntiempoinsuficiente.SeminarioElidiomadelLiderazgo.JavierFernándezAguado-VerticalCapitalHumano2012.ArchivoVertical

TAREASA:Tareasindividualesdeterministas

Son tareas muy definidas y estructuradas, cuyo resultado depende en granmedida deldesempeñodeloloscolaboradores(sugradodecontrolesimportante).Se requiere del líder un ejercicio del liderazgo individual, con facilitación y apoyo aquienlodeballevaracabo.Porejemplo,elmodelodeliderazgosituacionaldeBlanchardseríamuyeficazenestoscasos.TAREASB:TareasindividualesnodeterministasSon tareas bien definidas y estructuradas, pero que su correlación o explicación delresultadoesbaja,porelhechodeexistirfactoresimportantesnocontrolados.Serequerirádeunliderazgodual,centradoenlafacilitaciónyapoyodeldesempeñodelo los colaboradores en forma individual, como también un monitoreo cercano de lasvariablesdelentornoquepuedendeterminarellogrodelosobjetivos.Porlaindeterminacióndelosresultados,estastareasestaránsujetasalrediseñoentreellíderyelcolaboradorduranteelejerciciocomercial.TAREASC:TareascolectivasdeterministasSontareasque,sibienestánbiendefinidas,requierendelacoordinaciónycolaboraciónactivadelosmiembrosdelequipoparaasegurarelresultado.Sitodoscumplenconsurolysecoordinan,sepuedeasegurarelresultado.Requerirádeun liderazgofacilitadorde la integraciónyconectividadde losmiembrosdel equipo, impulsando y sosteniendo un ambiente de contención que permita elintercambioylamejoracontinua,comoconsecuenciadelarevisiónparticipativadelasinteraccionesqueelequiposehadadoparacumplir.TAREASD:TareascolectivasnodeterministasSontareascuyadefinicióndebe lograrsepor todoelequipo,yaque laproblemáticaescomplejaynodependesólodelaorquestacióninterna,sinodefactoresemergentesdeunentornodinámico.Se requerirá de un líder que propicie el liderazgo distribuido, el cual aumente laposibilidaddeadaptacióny,conello,laeficaciaenlaconsecucióndelosobjetivos.Por lo tanto, será el rol del líder orquestar este campo interaccional dinámico en elequipo,juntoconunavigilanciaactivadelasfuerzasdelentornoquepodríanimpedirellogrodelosobjetivos.Esclaroqueelnivelderiesgoenlaconsecucióndelobjetivoaumentaenaquellastareasque dependen en mayor grado en fuerzas del entorno, debiendo el líder identificar yevaluarconprontitudloscambios,afindereorientaralcolaboradory/oequipo.Luegodeloanterior,seabordaríalaformulacióndelosKPI’s(DavidParmenter,2010).

Unavezdefinidos,éstosdebenserasignadosalosmiembrosdelequipoconformeasushabilidades.3.AsignaciónderolesconformealashabilidadesdelequipoElModelodeLiderazgoDeltanosplanteaquecadamiembrodelequipodebeservistoentresdimensionesdehabilidades:técnicas,personalesysociales.Es una decisión importante del líder el asignar los roles y las tareas claves a cadamiembrodelequipo,paraelloresultaunrequisitoinicialelconoceracadamiembroencuantoasuperfildehabilidadesenestastresdimensiones.Porejemplo,en las tareasAyBpredominan lashabilidades técnicasypersonales.EncambioenlastareasCyDpredominalashabilidadessocialesy,unpocopordebajo,lashabilidadestécnicasypersonales.Otra perspectiva es el desempeño actual y el potencial. Las tareas A y B pueden serejecutadas pormiembros del equipo con poca experiencia y/o experiencia probada endichasactividades,porcuanto,comosonestables,esrelativamentemásfácilliderarlas.En cambio, en las tareas C y D, cuyas tareas son más indefinidas y con una tasa decambiomuchomayor, resulta eficaz asignarlas amiembros del equipo con experienciajuntoconmiembrosconmuchopotencial.Lomás importante a tener presente por parte del líder es que la asignación de dichastareaspermita eldesplieguede los talentosy represente en síun retovaliosopara losmiembrosdelequipo.Bibliografía•Collins,JamesC.,yPorras,JerryI:,Empresasqueperduran,GrupoEditorialNorma,Bogotá,1995.

Capítulo14

Triángulodehabilidadesyelautoliderazgo

Unliderazgoexcepcionalsedanosólocuandoellogrodelametaesexcepcional,sinotambiéncuandolaconvivenciaesexcepcional.CampamentoBase,Lhotse,2006.FotografíadeEugenioGuzmán.Losobjetivos3CDdefinen lasactividadesclavesparaelcumplimientode losmismos,losquedeterminanelconjuntotambiénclavedehabilidadesqueelequipodeberáaplicarodesarrollar,completandoasíelalineamientotácticoqueasegureresultadosyrelacionesexcepcionales.Lashabilidades lasdefiniremoscomo la capacidadde realizaruna tareaconéxito.Unequipoexcepcionaldebearmonizar lasdiversashabilidadesdelequipo, lasquehemosdenominadoel“TriángulodeHabilidades”.TriangulosdehabilidadesEstamos convencidos que el liderazgo se aprende ejerciendo y de ahí que ponemos elacentoensupráctica,suejercicio.Esteenfoquenoshahechoformulareldesempeñodeloscolaboradorescomounconjuntode habilidades, tan sólo para poner el acento en la acción, sin desconocer que el

comportamiento de una persona dentro de una organización no sólo depende de susfortalezas(deloquepuedehacer),sinotambiéndesumotivación(loquequierehacer)ydesusconocimientos(loquesabehacer).Hechaestaaclaraciónpostulamosqueparalaformaciónydesarrollodelequiponosólose debe poner foco en las habilidades técnicas, sino también en las malamentedenominadas“habilidadesblandas”quedeblandastienenbienpocosiconsideramosqueson las más difíciles de modificar: nos referimos a las habilidades personales y lashabilidadessociales.

Cuadro1.TriángulodeHabilidadesEs cada vez más evidente que las habilidades técnicas, la pericia de hacer algo, soninsuficientesparaeléxitoprofesionalylaboral,Enalgunosrolesyposiciones,cadavezmásextendidoenlasorganizaciones,lashabilidadesquedanamerceddelashabilidadespersonales y sociales del colaborador, llegando a opacar lo destacable de sushabilidades técnicas.Enocasiones, se estádispuesto ano contratar a la estrella, en laconvicciónquelorelevanteserálainterdependenciayconexiónsocialdelosmiembrosdelequipo.Noqueremos,sinembargo,quesepiensequehayquedescuidarlashabilidadestécnicas:siqueremosexcelencia,nosóloimportaráqueelequiposellevebienycuenteconunadisciplinapersonadetrabajo,sinotambiénconunniveldestacableenlotécnico.Setratadeequilibrarynodeirnosalotroextremo.DescripciónorientadoradeltriángulodehabilidadesLas habilidades técnicas corresponden a la capacidad que tiene el colaborador derealizar las tareas asignadas. Se refiere a la experiencia y pericia con que cuenta eltrabajadorparaejecutarciertastareas.Porejemplo,silatareaesdiseñarinfraestructura,la habilidad técnica sería la pericia o experiencia desarrollada en el diseño deinfraestructuraespecíficayverificable.Lasegundacategoríacorrespondealasdenominadashabilidadespersonales,esdecir,la

capacidad del trabajador de relacionarse consigo mismo y auto-gestionarse. Soncaracterísticas de personalidad y carácter, tales como su autocontrol emocional, suresponsabilidadyperseverancia,sudisciplinadetrabajoysimilares.Finalmente, tenemos las habilidades sociales, es decir, la capacidad del trabajador derelacionarse favorablemente con otras personas, con el objeto de hacermás efectiva yfluidala interacciónentre los integrantesdeundeterminadogruposocialoequipo.Porejemplo,lacomunicaciónefectiva,elmanejodeconflictoysimilares.Estamosconvencidosquelashabilidadespersonalesysocialessevanmoldeandoconelcomportamientoycon lapuestaenprácticadeproyectosque involucrensudespliegue,permitiendoqueeltrabajadordesarrolle,enestastresdimensiones,suinteracciónconelequipouorganización.Sinperjuiciodequeellíderdebeproveeryestimulareldesarrollodeestashabilidadesporcadamiembrodelequipo,latomadeconcienciayautoliderazgopersonal–decadamiembrodelequipo–resultanesencialesparamodificary/odesarrollarlashabilidades,sobretodolaspersonalesysociales.Sin embargo, no queremos dar la impresión de que sea fácil el desarrollo de lashabilidades personales y sociales. Por ello, vamos en auxilio del líder, quien debeprocurar que sea el equipo, como un todo, el que esté equilibrado en estas tresdimensionesyaque, en lopersonal, siemprehabrá algunaspreferenciasodestrezasdecomportamiento.TriángulodehabilidadesyladireccióndepersonasHemos destacado la ventaja de utilizar el triángulo de habilidades para decidir quiénformapartedelequipo,destacandolanecesidaddeadoptarcriteriosdeselecciónentresdimensiones: las habilidades técnicas (lo tradicional) y las habilidades personales ysociales.Nodejadeserunretoparaellídereldefinirlametodologíaqueaplicaráparaevaluarlas habilidades personales y sociales, existiendo un relativo escaso avance en eldesarrollo de instrumental confiable al respecto y aquellosmétodosmás eficaces (rolplaying,simulaciones)resultanprohibitivosparalamayoríadelasorganizaciones.Sinembargo,¿quépasasielequipoestáformado?Eltriángulodelashabilidadesofreceunenfoquedeevaluacióndeltipodecompetenciasohabilidadesquesedebenconsiderarquiénesdebenseguirenelequipoyquiénessalirdelmismo,yparaquienessequedan,determinarpordóndeestánlasbrechasdedesarrolloaimpulsar.Esnecesariodestacarquelashabilidades,encuantoaestándardedesempeño,surgendelPropósitoEstratégicoydelosobjetivos3CDquesevanenunciando,paraalcanzardicha

definiciónestratégica.Esdecir,delPropósitoEstratégicosurgiráeltipodecombinacióndetriángulodehabilidadesquecadaequipodeberácontarparaquelosobjetivos3CDsepuedancumplir,impulsandoasíelcambioydesarrollodelascapacidadesyumbralesdedesempeñoencadaunadeestastresdimensiones.El roldel líder será impulsarcondecisiónycompromisoestosusualesprocesosde ladireccióndepersonas.ExperienciadeaplicacióndeltriángulodehabilidadesHacealgunosaños,enlaempresamineraLosPelambres,IVRegión,Chile,eldestacadoprofesional señor IgnacioFlores,MBAde laUniversidadCatólica, adaptó y aplicó eltriángulodelashabilidadescomounsistemadeevaluacióndedesempeño.Losresultadosfueron sorprendentes: no sólo aportó mejor información sobre la actuación de losmiembrosdesuequipo,sinotambién,expandióelámbitodeinteracciónentreellíderylos colaboradores, motivándose estos últimos a asumir retos menos instrumentales yquizás más relevantes para un desempeño compartido, como son las habilidadespersonalesysociales.FormacióndeunliderazgopersonalElModelo de Liderazgo Delta sugiere que, para desarrollar liderazgos personales alinterior del equipo, será útil el rico y diverso conjunto de habilidades con que éstecuenta.Losliderazgospersonalessólosonposiblesdefomentarenpersonasqueseencuentrandentrodel triángulodehabilidades,quecontemplalasyaclásicashabilidadestécnicas,además de -y esto es lo novedoso-, un conjunto de habilidades personales y sociales,capacidadespotencialesquenosiempreseconsiderannisedesarrollan.Demás estámencionar que se puede sermás fuerte en un tipo de habilidades que enotras;dehecho,esloqueseespera:tenerfortalezas(habilidadesdestacables)enciertosámbitosydebilidadesrelativasenotros.Loquenosepermiteeslaausenciaabsolutadecualquiera de las tres habilidades en un nivel mínimo o estándar, con las cualesposicionarsedentrodeltriángulodehabilidadesyformarpartedelequipo.De esta manera, cada uno de los integrantes del equipo se va ubicando dentro deltriángulodehabilidades.Lofundamentalesqueellíderseasegureyfomentequeelequipo,comountodo,presenteunadistribuciónhomogéneaenlastrescategorías,esdecir,queelequiponoadolezcadecarenciasimportantesenalgunodelosvérticesdeltriángulo.Esnecesario insistir enque lo relevante en lamirada final esque el equipo tengaunadistribuciónequilibradaenestostrestiposdehabilidades,sobretodo,teniendoencuenta

quelastareasdelasquesehacencargolosequipossoncadavezmáscomplejasyconresultadosinciertos.Lagestiónylaformacióndeliderazgospersonales(autoliderazgo)selogranapartirdebuenosprocesosdeselecciónyformación.El ejercicio del liderazgo comienza con una efectiva selección y continúa con eldesarrolloy el apoyodeestos liderazgospersonales, loque implicaqueel líderdebecrear el ambientenecesarioparaque todosy cadaunode losmiembrosdel equipo seatrevanaejercerelliderazgo,poniendoenacciónsushabilidades.Elconocimientodelashabilidadesyelautoliderazgosoncondicionesbásicasparaqueunequiposeacerqueaundesempeñoexcepcional, siendo labasede loqueseconocecomoliderazgodistribuido.Habrá ocasiones en que el equipo ya está formado, en cuyo caso el triángulo dehabilidades pasa a ser una de las primeras tareas del líder en cuanto a conocer ydesarrollar al equipo. De estamanera, el líder dará la oportunidad para que aquellosmiembrosquenocumplenconelestándarmínimo(estardentrodeltriángulo),luegodeunprocesodeformaciónyexperimentación,logrencontarconlashabilidadesmínimasparaformarpartedelequipo.El autoliderazgo se transforma así en una supra habilidad que el líder fomenta y quemantieneelprocesodeaprendizajecomounvalorqueinvitaalaadaptabilidadcontinua.LiderazgoytrabajoenequipoatodoniveldelaorganizaciónEl mundo actual cambia a un ritmo exponencial, obligando a las personas y a lasorganizaciones a enfrentar, en ocasiones sorpresivamente, situaciones nuevas ydesafiantes. Las soluciones de ayer ya no son útiles y debemos imaginar nuevasposibilidades.Lavisiónmecanicistadelmundodapasoaunaconcepciónbiológica,queexigeunagrancapacidaddeadaptaciónylacreatividadsurgecomounacapacidadcadavezmásnecesaria.Lasempresasenfrentanclientesmásinformadosyexigentes,competenciamásinteligenteyaudaz,mercadosmásgrandesydiversos,tecnologíasmáseficientesycomplejas.Yanobastaconreconocerquetodocambia,sinoqueesnecesariocomprenderquelavelocidaddecambioseacelera.Noeslaprimeraderivadasinolasegundalaquetomaelcontrol.Para enfrentar este cambio fenomenal, caracterizado por la incertidumbre, lasorganizacionesdebendesarrollarunacapacidadadaptativaque lepermitaasegurarunacompetitividad sustentable.Esto se logra fomentando y desarrollando el liderazgo y eltrabajocolaborativoatodonivel.Seráestacapacidaddeliderazgo,ejercidapordiversaspersonasdelaorganización, la

quepermitiráconstruirequiposcohesivos,orientadosalasmetasyobtenerresultadosapartirdeltrabajocolaborativo.DesempeñodeexcelenciadeltrabajoenequipoSi se piensa que el desarrollo de liderazgos personales traerá caos consigo, ya quepodrían desarrollarse compartimentos estancos, debemos enfatizar que el trabajo enequipo de estos líderes personales se logra con la formulación de objetivos claros,conocidos,comunesydesafiantes(3CD).Laarmoníadelosliderazgospersonalessebasayselograenlacomunidaddeobjetivos(3CD) y en un elemento esencial de la convivencia del equipo -y que se verá en elpróximocapítulo-,setratadelosvaloresdelequipo.Compartirlosobjetivosylosvaloresdeconvivencia,lograqueladiversidaddetalentosyresponsabilidadesseponganenfuncióndeloquesepersiguecomoequipoylaformacomosedebenobtenerdichosfines.Elejerciciodelliderazgoefectuadoportodoslosintegrantesdelequipoesmodeladoporlosobjetivos3CDylosvaloresquesedéelequipo.La excelencia es, por tanto, un constructo colectivo y no individual en los equiposexcepcionales.Bibliografía•Charan,Ram;Drotter,S.;Noel,J.;Theleadershippipeline,Jossey-Bass,SanFrancisco2001.•García-Lombardía,CardonayChinchilla,Lascompetenciasdirectivasmásvaloradas,IESEBusinessSchool,UniversidaddeNavarro,noviembre2001.

Laspersonasnotienenelcienporcientoenlasttresdimensionesdehabilidades;deloquesetrata,entonces,esdeequilibraralequipo,complementandolashabilidadesdeunosconlashabilidadesdeotros.ActividadesoutdoorenTallerDesarrollodeEquipos.VerticalCapitalHumano2011.ArchivoVertical.

Capítulo15

Valores:basedelaconvivencia“Tantoimportallegaralacimadelamontañacomobajaralcampamentobaseyseguirsiendoamigos”.ClaudioLucero

Comohemosvisto,nuestromodelopartedeunadefiniciónde losobjetivos,peroenelmundoactuallosobjetivoscambianaunavelocidadantesnoexperimentada.PortantolacadenaVisión–Misión–Objetivoshoydíanoestodolorobustayútilparalaalineaciónyaglutinamientodeunequipo,comofuehastahaceunpardedécadas.Sin embargo, aunque resulte difícil de creer, el modelo de liderazgo que hemosdenominadoDelta,sólosedebilitasiúnicamenteseocupadelosobjetivos.Luegodeunaserie de experiencias, en los diversos ámbitos desde los cuales se ha desarrolladonuestralaborprofesional,sehapodidoconcluirquesonlosvaloreselverdaderosustentodel ejercicio del liderazgo, ya que éstos definen los entornos de la cohesión, dandoestabilidada lasrelacionesal interiordelequipo.Losvaloresquesedefinaunequipoexcepcionalsonuncaminodedescubrimientoynounapropuestadogmática,yaquehasidoelresultadodelareflexióndelassituacionesenquesevenlosdiversosequiposquesehanintegrado,anteladisyuntivadelograrocambiarlosobjetivos.Antártica:Epifaníadelosvaloresdeunequipoexcepcional.TestimoniodeRodrigoJordánsobresuexpedicióndedosmesesdeduraciónenlaAntárticaenelaño2002.

“Secumpleunasemanadetravesía.Lanieveestámuyblandayfrenalostrineos.Sesientecomosipesaraneldoble.Estamosexhaustos.Lobuenoesqueel trabajonospermitecombatirelfrío.EsnoviembreylastemperaturassontodavíamuybajasenAntártica.Losúltimosdosdíashansidodesubidacontinuaperoahoralapendienteparececeder.Paulatinamente,veoelfinaldelvalle.Uncordóndemontañascierraelpaso. Es tarde y no queda más que hacer campamento. Pésima noche. Si no haypasada habremos perdido tres días de avance y deberemos regresar para tomar elglaciarsiguiente.Habremosdesperdiciadoalimentoycombustible,sinhaberlogradolatravesía.Estamostotalmenteaisladosentre lasmontañasmásaltasdeAntárticaynuestra sobrevivencia depende exclusivamente de nosotros. Ni pensar en obtenerayudaexterna.

Aldíasiguientesalimosaexploraryregresamosalcampamentototalmenteabatidos.No hay pasada.Hemos descubierto un portezuelo entre las cumbres pero da a unapared de hielo que cae verticalmente seiscientos metros al próximo valle. ¿Quéhacer?Durantelacomidadiscutimosnuestrasposibilidades.Ademásdeloesencial,noesmucholoquetenemos.Confiamosenquesenosocurraalgo.Todosproponemosideas, a cual más extraordinaria, a cual más estrambótica. Paulatinamente, vasurgiendounaopción.Talvez,sinoslasingeniamosparadescolgartodousandolascuerdasdeescalada.Pareceposible,peronotenemosmásquecientoochentametros.Ladiscusióncontinúa.Conlaspalaspodemoshacerterrazasamedialadera,peroelúltimo tendráquedes-escalarpara traerse todoelmaterialdeanclaje.Vale lapenaintentarlo.Veinticuatrohorasmástardedecontinuotrabajolohemoslogrado.Estamosasalvoen el siguiente valle. Todavía nos quedan trescientos cincuenta kilómetros derecorrido, pero ha sido una jornada durísima y nos tomamos todo el día pararecuperarnos.Encerradosen lapequeñacarpa,dormimosdocehorasy luegopreparamos lacena.Laconversaciónderivaallogroyalasensacióncompartidadequeseremoscapacesdecompletarlatravesíayenfrentarcualquierdificultad.Noeslacapacidadtécnicanilashabilidadessocialesdelequipo,queporciertosonsobresalientes; tampoco las habilidades personales de cada uno –con defectos yvirtudes,todossomospersonasmotivadas,disciplinadas,perseverantesyconsentidodelhumor–loquenosdaestaseguridad.Loqueoriginaestaconfianzaesalgomásprofundo,algomássustancial.Fuerzolaconversaciónparadescubrirlo.Paulatinamentedibujamoslarespuesta:esteequipo,comolosanterioresdelEverestyelK2,compartenuncódigodevalorescomunes.Puedeserquetengamosdiferenciasencuantoanuestrashabilidadestécnicas,socialesopersonales,perotodossuscribeninequívocamente un conjunto de valores. Para todos, lo más importante es lahonestidad,elrespeto,lahumildadylaexcelenciaenelhacer.Hagounanotamentalpara incorporarlaalmodelo triangularde liderazgo.¿Dónde?Alcentro,comoelementoesencialenlaconfiguracióndelosequipos”.

LaexcelenciaseconstruyedesdelosvaloresEldiccionariodelalenguaespañoladefineexcepcionalcomoaquello“queseapartadelocomún,queocurreraravez”.

Aunque lo excepcional sea la excepción a la regla, nuestra experiencia y estudio deldesempeño de diversos equipos nos convencen de que es posible, aunque no fácil,construirequiposexcepcionales.Comoyalohemosdefinido,losequiposexcepcionalessonaquéllosquenosólologranresultadosmásalládeloesperado,sinotambiénqueconstruyenensuproceso,relacionesinterpersonalesmuyvaliosasentresusintegrantes.Ya hemos destacado también que el propósito o sentido de contribución atrae ycomprometeapersonas talentosas, lasqueestarándispuestasadar lomejordesípara“engrandecerlavida”conloquehacen.El propósito, concebido así, pasa a ser un tremendo impulsor y fuente de energía, queentusiasmaeinvitaairmásalládeloslímitesconocidos.Por ejemplo, si tomamos el rescate de los 33 mineros desde la mina San José, eltestimonio de losmiembros de aquel equipo de rescate nos ratifican la afirmación yaplanteada: “rescatar con vida a losmineros y entregárselos a las familias”, fue elpropósitoqueaglutinó,enfocóycomprometióatodaslasvoluntadesqueenesteproyectoparticiparon.Noimportabanlosriesgospersonales,elfinbuscadoeranoble.En lamisma dirección se plantea el gran pensador delmanagement, el español JavierFernández Aguado a quien, como Vertical Capital Humano, pudimos traer al país enagostodelaño2012.JavierFernándezAguadoplanteaque:Elobjetivodeunaempresanoessóloganardinero,aunqueestoseaesencial,sinotambién,crearlascondicionesdeposibilidaddeunavidahonorablepara todas laspersonasquepertenecena losgruposdeinterés.Sinembargo,pormuynoblequeseaelfinodestinodelaacción,nosepuededescuidaraquieneshanconstruidoelcamino:ellíderysuscolaboradores.Esquizásestoúltimoloquehacemásfueradelareglacomúnelquesurjanequiposqueno sólo logran resultados social y económicamente excepcionales, sino también quequieneslosproducentambiénlogrenrelacionesinterpersonalesqueleshaengrandecidolavidayque,sideellosdependiera,quisieranseguirexistiendocomoequipo.Cómo se construye el camino hacia el éxito del equipo también importa. El cómo nosrelacionemos, cómo nos comuniquemos, cómo resolvamos las diferencias, cómodecidamos,todoellotambiénimporta.Laspersonasconlascualestrabajamossonunfinensímismoymuchasvecesperdemosdevistaestamáxima.Paraquerealmenteseaexcepcionalunequipo,debedarseyviviruncódigodevalorescompartido que se transforme en el ambiente contenedor de las diversas interacciones

entretodoslosmiembrosdelequipo,incluidoellíder.Sibienexistemuchaliteraturayejemplosdedeclaracionesdevalores, loquenosotrospropiciamosesuncódigoconductualcompartidoquesevivaynoquesólosedeclare.Elloconlleva,ciertamente,unprocesodeconstrucciónparalocualseránecesarioqueellídercree lascondicionesyperseveredecididamenteen lograr romper la inerciay loslugarescomunes,afindequeelequipologreconvenirenunconjuntoacotadodevaloresque, llevados a conductas específicas, se convierta en la ruta de la convivencia delequipo.El fuerte impulso hacia la acción, sin la debida reflexión previa, es una de lasdificultadesmásrelevantesasuperarenesteproceso.Ennuestrasexpediciones,laexistenciadelcampamentobaseharesultadoserelespacioymomentopropicioparadefinir y construir, día adía, la necesaria sincroníaque seráesencialparallegaralacumbreyvolversanosysalvos.Nopuedodejardemencionarmisprimerosaprendizajesquemedejóelequipoconelcual alcanzamos la cumbre del Everest el pasado 18 demayo de 2012, lecciones quetranscribodeunacartapublicadaeneldiarioElMercurio:

“…loquecaracterizóaesteequipofuelacondiciónhumanadelosintegrantes.Ellosnosólofuerongrandesmontañistas,sinoquefueronysongrandespersonas.Venimosde familias diversas, con distintos modelos de formación, somos de condicionessocio-económicasdiferentes,tenemosdistintasperspectivasreligiosasypolíticas,enfin,tenemosvisonesdemundomuyopuestas.Y,sinembargo,fuimoscapacesdedejarnuestros “Yo” a un ladoy trabajar por unobjetivo común.Lo importante no era elinterésparticularde cadaunode los integrantes, sino el logro colectivodevolver,tras20años,aondearlabanderaChilenaenlacumbremásaltadelmundo.Para ello los integrantes de la expedición “Everest 20Años” trabajaronmuy duro,pero más importante que ello, actuaron con mucha generosidad. Siempreconsiderando lasnecesidadesdelotro, siempredispuestosaprestarayuda, siemprepostergándoseenbeneficiodelosdemás,siempreponiendoelcolectivoprimeroqueloparticular.Todoelloconempatía,afectoyrespeto.Estoy absolutamente convencido que esta forma de “ser personas primero quemontañistas” fue el elemento crucial en nuestro éxito. Es un profundo privilegiodirigirunequipohumanocomoéste”.

Los valores nos permiten ser personas y no individuos al interior del equipo: ellosguiaránlasdecisionesylaformadedesarrollarelcómo.Los valores compartidos llevarán al equipo a convenir formalmente la colaboración,

moderandolosegosyconciliandolosfinesconquieneslohacenposible.Laexperienciademontaña tambiénnosha ilustradoestaafirmación,yaqueunade lasprimerasleccionesqueseaprendealformarunacordadaesquelavelocidaddelequipoestarádeterminadapor lavelocidaddelmás lentodenosotros.Somos todos,ynouno,losquesubimosalacumbre,enunareddeinteracciónyapoyo,enquecadaunorealizasurol.Portodoesto,hemosllegadoalaconvicciónqueeselequipoloprimeroyluegoloquésequieredeél.Loverdaderamenteexcepcionalesqueseinterrumpa“lonormal”yseinicieunprocesode liderazgo que instale a nivel de los equipos un propósito significativo y un códigoconductualquellevedesdelo“común”alo“excepcional”.No se trata de cambiar toda la organización.Parta con su equipo.Los cambios surgensiempredesdelopequeñohacialomásgrande.Los equipos excepcionales son posibles porque se autodefinen fines nobles y con unaconvivenciabasadaenvaloresdeconvivenciaquelesdefinencomopersonasynocomoindividuos.Siseesfuerza,desdesuactualrolenqueestastareas(propósitoyvalores)seaborden,estaránosólocontribuyendoamejorarsuambientelaboral,sinotambiénhaciendoqueloquerealicesuequipo,tengasentidoycreevalorasusdiversosdestinatarios.“Eldestinoyelcaminosísonimportantesparalosequiposexcepcionales”.UncódigodevaloresEldescubrimientodelosvaloresesimperiosoyabsolutamenteesencialeneldesarrolloy liderazgo de equipos excepcionales, ya que le dan cohesión y colaboración,independientementedelosobjetivosqueseenfrenten.Pero¿quécódigodevaloreseséste?Porcierto,no se tratade lasTablasdeMoisés, inflexibles e inamovibles.Noestamospensandoenuncódigodevalorestraídosdesdefueraespecialmenteparalaorganizaciónoequipo,comosifuerauncredoreligioso,undogmapolíticoounacorrienteideológica.Debenservalorespropiosdelaorganizaciónoequipo,yportanto,debenserdefinidosdesdeelinteriordelaentidad.Loquenosotrosproponemosesque,yasealaorganizacióncomountodooelequipoenparticular,sedebedestinartiempoyrecursosparaconstruiresecódigodevalores.LlevarlosvalorescompartidosarepresentacionescotidianasConvenirelcódigonoestodo.Dehecho,existenmuchascompañíasquehandefinidosusvalores y los han expuesto en lugares estratégicos de sus instalaciones, a través de

cuadrosyotrascuriosasmodalidades.Hayquedarunpasomás.Ladiscusióntienequeirmáslejos.Es necesario revisar ese código año a año, repasando nuestra conducta diaria paraconstatar si efectivamente ella encarna esosvalores.Pasarde laprédica a lapráctica.Esoeslomásrelevante.EstonosevocaaCollinsyPorras.RecordemosloquenosdecíansobrelosvaloresenlasCompañíasVisionarias:“Loimportantenoeselcontenidodedichaideología,sinolaautenticidady,loqueesaúnmásimportante,elgradoenqueesrespetadaportodoslosmiembrosdelaCompañía.”Estoesdeltodorelevante.Lapsicologíasocialactualpostulaque,cuandolaspersonasacogen públicamente un determinado punto de vista, tienenmayores probabilidades decomportarsedemaneraconsecuenteconél.Declararunaideología,entiéndasecódigodevalorescompartidos,influyeenlaconducta.Finalmente, agregaremos que no hay que contentarse con la simple declaración de unaideología, sino que es necesario tomar una serie de medidas concretas para hacerlapenetrarenlaorganización.Losvaloresdebenllevarseaconductasexplícitas.Porejemplo,elvalordelRespeto.Esunvalorplenamentecompartido,peroseráclavequelaorganizaciónoelequipodefinanclaramentequéseentiendepor respeto.¿Serpuntual?¿Mantenerun lenguajeabiertoalinteriordelequiposin sujetarsea formalidadesque fueradecontextono seentienden?¿Otraconducta,ovariasotras?La formación de un equipo excepcional requiere del trabajo de un código de valorescompartidosquesurjandelapropiaorganización,yderevisarregularmentelaexpresióncotidianaypalpabledeesosvalores.ComodijoGandhi:“Loquenostrajodondeestamosnonosmantendrádondeestamos”LadobledimensióndelaexcelenciadelosequiposexcepcionalesEl impulso e identificación que inspira el Propósito del equipo posibilita que losresultados sean excepcionales, ya que corren los límites usuales dados por lascapacidadesactuales.Lasrelacionesexcepcionalessurgendedefinirycompartiruncódigodevaloresllevadoa un código de conductas cotidianas, que contengan y definan la convivencia entre losmiembrosdelequipo.

Figura20.ModelodeLiderazgoDelta(MLD).Bibliografía•Collins, JamesC.,y Jerry I.Porras,Empresasqueperduran,GrupoEditorialNorma,Bogotá,1995.

Conclusiones

Capítulo16UnNuevoParadigmadeLiderazgoNuestraseleccióndemodelosdeliderazgoEn este libro presentamos una serie de modelos y queremos insistir en algunasapreciacionessobreellos.Estosmodelossonprecisamenteeso:modelos,yporlotanto,nodebenasumirsecomosifueranlarealidad.Queremosreiterarqueelliderazgoesunfenómeno–unaexperiencia,un ejercicio– de extrema complejidad que se da, por lo menos, en el campo de laantropología,lapsicologíaylasociología,sobreelquenoexiste,nicercanamente,unacomprensiónsistémica.Dehecho,nohaynadaqueseaproximeaunadefiniciónúnicade“liderazgo”.Porejemplo,enelcursodeMBAquedictamosenlaPontificiaUniversidadCatólica de Chile, presentamos en la clase introductoria más de 18 definiciones de“liderazgo” propuestas por reconocidos pensadores, estadistas, estudiosos ypersonalidadesdetodoelmundo.Tampocoexisteunmodeloquesatisfagacabalmenteladescripcióndeloqueeselliderazgo.Losmodelosquepresentamosen laprimerapartepersiguendosobjetivos:ayudara lacomprensióndelfenómenodeliderazgoypermitirmejorarelejerciciodelliderazgoporquien,desdesufuerointerno,seformulaesepropósito.Conestaintenciónseleccionamoslosnuevemodelospresentados:1.DescriptordeLiderazgodeCampbell2.RejilladeLiderazgo3.LiderazgoSituacional

4.MarcoInteraccionaldeLiderazgo

5.LiderazgoyVisión6.LiderazgoEjemplar7.LiderazgoEmocional8.LiderazgoExcepcional

9.LiderazgoAdaptativo

Desdenuestrasexperiencias,reflexiones,discusionesyejerciciosdeliderazgo,creemosque, sin ser los definitivos, ellos cumplen adecuadamente este doble propósito decomprensiónydeapoyarsuejercicio.Ellectordisciplinadopodráadquirirdistincionesconceptualesyverbalesparacomprenderyreflexionarmejorsobreloqueeselliderazgoy,alavez,obtenerunaseriedeherramientasparamejorarsucapacidadparaejercerlo.Como dijimos al principio, esto es lo que llamamos “liderazgo real”. Es el quecomprendeelfenómenoyloejerceenlapráctica.InvitaciónalaprácticadelliderazgoNuestra invitación es, pues, a concebir el liderazgo como una práctica, un ejercicio.Afirmamos con convicción que el liderazgo “se hace” y no que “se nace” con él. Sinduda, alguien puede tener ciertas habilidades innatas que deberían serle útiles endeterminadassituacionesdeliderazgo,peroestamosconvencidosdequetodospodemosmejorarnuestracapacidadynuestroejerciciodeliderazgo.Aunmás,sicompartimosconRonaldHeifetz(Heifetz,1997),atodosnostocaráejercerliderazgoenalgúnmomentodenuestravida;comodirigenteenunaorganizaciónsindicalo vecinal, como gerente de una empresa, como integrantes de un equipo en el trabajo,como representantepolíticodeunacomunidad,como jefedeobra, comocapitándeunequipo deportivo, como hermano o hermana mayor, como delegado de un centro dealumnos,comopadresomadresdefamilia…Poreso,esimprescindiblededicartiempoy esfuerzo amejorar la práctica de liderazgo.Estono sólo es importante para obtenermejores resultados, sino también para sentir la íntima satisfacción de hacer algo bienhecho,especialmentesiesealgoesliderar.Enpalabrasdeunreconocidolíder:“Lideraresprecioso”.ModelodeliderazgoDelta(MLD)En este ámbito, presentamos un modelo práctico de liderazgo que hemos llamado“LiderazgoDelta”,enalusiónalafiguratriangularquelodescribe.Laintenciónesbrindarunaguíaútilparaabordarladiversidaddeejerciciosdeliderazgoque el lector pueda enfrentar, especialmente la formación y desarrollo de equiposexcepcionales.Nos permitimos reiterar que estemodelo es una carta de navegacióny no una fórmulaseguradeéxito.Los elementos del modelo Delta –propósito del equipo (profundo, apasionante ydescalzado), objetivos (claros, conocidos, comunes y estimulantes), y habilidades

técnicas,socialesypersonalesenunsustentodevalores–puedenemulara losvientos,corrientesymareasque,aunexistiendosiempre,sepresentanenformadistintaencadatravesía.Seráelejerciciodelnavegante–ellíder–entodacircunstanciaelqueharádelatravesía una aventura enriquecedora e interesante o un viaje arriesgado que podríaterminarendesastre.

Nosenacelíder:elliderazgosehace.TallerFundamentosdelLiderazgo.VerticalCapitalHumano2013.ArchivoVertical.Unodenuestroshéroes,HernandodeMagallanes,alsalirdellargoypeligrosocrucedelestrechoquellevasunombre(éllobautizó“estrechodeTodoslosSantos”,puesentróenesteel1denoviembrede1520,díaenquelaIglesiacatólicacelebradichafestividad),enfrentó lo que nadie antes había enfrentado: la primera travesía del vasto OcéanoPacífico.Sumagníficacalidadcomonavegantequedademanifiestocuandoverificamosque la ruta que escoge es la que, con sólo algunas variaciones, se sigue hoy en lastravesíasavela.Lascartasdenavegaciónnohacenalnavegante,peroleprestanapoyoensupráctica.Asítambién,elmodeloDeltanohaceallíder,sólopretendeayudarleensuejercicio.Mejorarnuestra capacidadynuestraprácticade liderazgoes sóloposible a travésdelejercicio sistemático del mismo. La excelencia solamente se alcanza con trabajo,práctica,disciplinayrigurosidad.¡Quénovedad!Comodiceunsabioproverbiochino,“Unamartranquilanohacebuenosmarineros”.Elliderazgonoesdistintodecualquierdesempeñohumano.

Cambiodeparadigmadeliderazgo:elequipoprimeroAl terminar, queremos compartir intuiciones y reflexiones que nos han surgido en elúltimo tiempo y que, aunque las desarrollaremos y profundizaremos en un próximotrabajo, no queremos dejar de plantearlas aquí, pues nos parecen cruciales parareflexionar sobre el liderazgo. Aún más, como involucran cambios que consideramosparadigmáticosenlaconcepcióndeliderazgo,nonosparececorrecto“guardarnos”esasreflexionesalfinalizarestetexto.Ennuestrotrabajoconlasmásdiversasorganizaciones,hemosconstatadoreiteradamenteque,enúltimainstancia,loqueverdaderamenteimportaenunbuenliderazgoeslograrelobjetivo, la misión, el resultado. El liderazgo efectivo finalmente no se mide por lacalidaddelaconvivenciayelbienestardelequipo,sinoprincipalmenteporelresultadoque este equipo logra: la meta de ventas, el título del campeonato, la elecciónpresidencial.Muypocoscalificarándebuenoaunlídersiésteysuequiponologranlametadeseada.Esto conduce a que el líder deba permanecer siempre con una parte importante de suquehacerpuestaeneseresultado.Porlomismo,aunquetengaespecialconsideraciónporlosintegrantesdesuequipoyelclimaorganizacionaldelmismo,enúltimainstanciayenlomás profundo –aunquemuchos honestamente no lo vean así–, las exigencias por elresultado terminan por determinar al equipo únicamente como un instrumento para ellogro.Por supuesto, para muchos es fundamental la preocupación por cada uno de losintegrantesdel equipoypor el todo.Haynumerosos trabajosde investigaciónquehanestablecido que un equipo con un buen clima organizacional logra mejoresresultados.1Pero aun así, la concepciónde instrumento está presente. “Simepreocupoporelbienestardelequipo,ésterendirámás”yconesto,elequipohumanosiguesiendo,sinmás,unaherramienta.En2006, invitamos aClaudioLucero, nuestromaestro demontañismoque, a la sazón,tenía74añosdeedad,a laqueprobablementeseríasuúltimaexpediciónalHimalaya.Conocíamossuprofundodeseodealcanzarlacumbredeunadelasmontañasmásaltasdel mundo, pero también estábamos conscientes del riesgo involucrado. Nuestrapreocupación no era menor, pues temíamos que el gran esfuerzo que significaría estaexpedición le ocasionara un serio accidente. Por ello lo conversamos abiertamente.Claudionosdijo:“Loimportantenoeslacumbre,sinoelequipoconelcualintentamosalcanzarla.Nosésillegaréalacumbre,peroconustedesloharéacualquierparte”.Lacumbrenoes lo importante, lametanoes lo importante; lo importanteeselequipo

humanoqueconformamos.

_____________________________________________________________1Un ejemplo es el artículo “Liderazgo que obtiene resultados”, de Daniel Goleman (Harvard Business Review deAméricaLatina,noviembrede2005).

Unrápido“rewind”enelDVDmentalyencontramosunapropuestasimilarenunodelosmásdestacadospensadoreseinvestigadoressobrelasorganizaciones.JimCollins,ensuexitosolibroEmpresasquesobresalen(GoodtoGreat,2002),establecequeunadelasimportantes sobresalientes de las empresas extraordinariamente exitosas es que susfundadoressiemprepensaronenelequipohumanoprimeroyluegoenelobjetivodelaempresa.Amododeejemplocita,entremuchosotros,elactadelaprimerareunióndedirectorio de Hewlett-Packard (HP), en la que sus fundadores deciden “dejar para lapróximareunióndedirectorioeltemadeaquésededicaráestacompañía”.2Collinslollamaelprincipio“Primeroquiénydespuésqué”.Esteesuncambioparadigmático.Lamisióndellídernoestáenloquesehará,sinoenformar buenos equipos. En el caso particular de las expediciones, esto se traduce enformar primero excelentes equipos de alpinistas y exploradores, y luego decidir quécumbreescalaroquéterritorioexplorar.Estoesespecialmenteválidoenelestadoactualdelascosasenelquelasorganizacionesestán en un continuo proceso de adaptación ante los cambios permanentes que surgen,comoconsecuenciade losvaivenespropiosdeunentornoeconómico,políticoysocialglobalmente interconectado. Mañana, o más bien, dentro de algunas horas, nos puedellegar,encualquierámbitoenquenosdesenvolvamos,unaseñaldequeelPropósitoy/olosobjetivosqueteníaelequipodebencambiaryporello,iniciarunnuevoprocesodeconstrucción colectiva de los mismos. Por ello, no debemos supeditar al propósito yobjetivo actual el perfil de las personas que contratemos, ya que con ello estaremoscerrandoposibilidadesdecambioyadaptaciónfutura.Preocúpate por conformar equipos de excelencia y trabajo con tu equipo para que seocupe de validar o reconfigurar el propósito y/o los objetivos delmismo. Primero elequipoyluegolosobjetivos.Primeroquiénydespuésqué.Sisecuentaconlaspersonascorrectas,comodiceJimCollins,elpropósitoylosobjetivoseficaces,seránelresultadodeunequipoeficaz.

En la expedición al Lhotse en el año 2006 aplicamos esta máxima a cabalidad,incluyendo a los sherpas (nuestros porteadores de altura) como parte del equipo. EnnuestrasanterioresexpedicionesalHimalaya,larelaciónconlossherpashabíasidodetipotransaccional.Acambiodeunbuenhonorario,ellosnosprestabanunbuenservicio.Este“contrato”sedesarrollabaenelmejorclimadecordialidad,generandounarelaciónrespetuosa, gentil y eficiente; enunapalabra, una relación excelente.Sin embargo, esarelaciónsiemprehabíasidodeusuario-proveedor.Ahoratodosseríamoslaexpedición,miembrosdeunmismoequipo:sherpasychilenoseranlaexpediciónLhotse2006.La historia es larga para contarla aquí y se encuentra descrita en el libro Lhotse: lamontañaolvidada3,perolorelevantesonlasconsecuenciasdeestaaproximación.RompiendotodosnuestrosrécordsylatradicióndelHimalayaenlaquesólodosotresdelequipohacencumbre,enesaocasión,15integrantesdelaexpediciónalcanzaronlacima.Dehecho,elúnicoqueseprivódelprivilegiofueelpropioClaudioLucero,quiencreyóaconsejablenointentarlo,afindenoponerenriesgolaintegridaddelequipoanteuneventualrescate.

__________________________________________________________2ConversaciónpersonaldeJimCollinsconunodelosautores(Filadelfia,juniode2006).3JordánF.,Rodrigo,Lhotse:lamontañaolvidada,SantiagodeChile,FundaciónVertical,2006.

Peronosóloelresultadoencuantoalametafueexcepcional,sinoquelaconvivenciadelequipofue,usandoelmismotérmino,excepcional.Loslazosafectivosentrenosotrossefortalecieron,forjandoamistadesduraderasquesealimentandelcariñoyelafecto.A todosnosgustaríavolveraparticipar juntosenunanuevaaventura.Concluimosentoncesque,siel liderazgodaunvuelcode180gradosyseenfocaenlaconstrucción de los equipos, dejando a éstos la tarea de formular los objetivos, elproductopuedeserdeunariqueza,unagrandezayunaprofundidadinimaginables,tantoen loque se refierea los resultadoscomoa los lazosdeamistady solidaridadque segeneranentrelosmiembrosdeesosequipos.Aesteliderazgolellamaríamoscontodapropiedad“liderazgodeexcelencia”.