liderazgo del gerente educativo y gestiÓn de calidad en el...
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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
LIDERAZGO DEL GERENTE EDUCATIVO Y GESTIÓN DE CALIDAD EN EL NIVEL DE EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA
Trabajo de Grado presentado por:
Lcda. Hercilia Josefina Caldera Ospino
Maestría en Gerencia Educativa
Maracaibo, Julio de 2010
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LIDERAZGO DEL GERENTE EDUCATIVO Y GESTIÓN DE CALIDAD EN EL
NIVEL DE EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA
Trabajo de Grado para optar al titulo de Magíster Scientiarum en Gerencia Educativa
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Lcda. Hercilia Josefina Caldera Ospino C.I. 7.979607
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DEDICATORIA
A Dios, por derramar su infinita misericordia para permitirme llegar a la meta
planteada.
A mi esposo, por su apoyo incondicional, su tolerancia y amor.
A mis ángeles, Eder y Marberis, Ramiro y Lourdes, amigos muy especiales quienes
aportaron su experiencia para la culminación de este trabajo.
A todos ellos les dedico este triunfo…
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AGRADECIMIENTO
A mis compañeros de estudio, muy especialmente a Bárbara y Lilia, por su solidaridad
en los momentos mas difíciles.
A mi casa de estudios Universidad Rafael Urdaneta por albergarme en sus aulas.
A todos los profesores que me guiaron durante estos 2 años.
A mi tutor Prof. Nelson Castellanos por su guía y valioso aporte para la elaboración de
este trabajo de grado.
A la Prof. Olga Bittar por transmitir sus conocimientos con gran profesionalismo.
A todos mil gracias...
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ÍNDICE GENERAL
Pág. DEDICATORIA………………………………………………………………... AGRADECIMIENTOS………………………………………………………… ÍNDICE GENERAL……………………………………………………………. ÍNDICE DE CUADROS……………………………………………………….. ÍNDICE DE TABLAS………………………………………………………….. RESÚMEN.…………………………………………………………………….. CAPÍTULO I: FUNDAMENTACIÓN Planteamiento y formulación del problema……………………………….. Objetivos de la investigación.………………………………………………
Objetivo general………………………………………………………… Objetivos específicos……………………………………………………
Justificación de la investigación…………………………………………… Delimitación de la investigación…………………………………………... CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación………………………………………….. Bases Teóricas de la Investigación…………………………………………
Liderazgo……………..………………………………………………… Características del Liderazgo………….…..…….…………………. Trabajo en Equipo…….….………….……………………....... Toma de Decisiones…….…………………………………….. Calidad de Desempeño……………………………………….. Formación de Estrategias...…………………………………… Estilos Básicos del Liderazgo.………………….…………..……… Autocrático……………………………………………………. Transformacional..……………………………………………. Carismático………………….……………………………....... Democrático…………………………………………………... Gestión de Calidad.….....……………………………………………….. Procesos Administrativos……..…………………...……………....... Planificación……………....………………………………….. Organización...……………..………….…..………………….. Dirección……………………………………………………… Control………………………………………………………... Evaluación……...……………………………………………... Principios de Gestión de Calidad…………………………………… Participación……….....……………………………………….. Gestión por Procesos………………………………………….. Adecuación……………………………….…………………… Mejora Permanente…..……………………………………….. Comunicación…………………………………………………
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Mapa de Variables………………………………………………………..... CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO Tipo y Nivel de Investigación………………………………………………. Diseño de la Investigación………………………………………………….. Sujetos de la Investigación………………………………………………...... Población………………………………………………………………... Muestra..………………………………………………………………… Definición Operacional de las Variables…………………………………… Técnicas de Recolección de Datos…………………..……………………… Propiedades Psicométricas……………………………………………… Validez del Instrumento.……………………………………………. Confiabilidad del Instrumento……………………………………… Procedimiento……………………………………………………………… Plan de Análisis de Datos.…………………………………………………. CAPÍTULO IV: RESULTADOS Análisis y Discusión de los Resultados……………………………………... Conclusiones………………………………………………………………... Recomendaciones…………………………………………………………… REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………….. ANEXOS……………………………………………………………………….. Instrumento de validación…………………………………………………. Análisis de confiabilidad..………………………………………………….
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INDICE DE CUADROS
CUADRO Pág.
1 Mapa de Variables………………………………………………………….. 94
2 Distribución de la población.……………………………………………….. 98
3 Distribución de la muestra..………………………………………………… 101
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INDICE DE TABLAS
TABLA Pág.
1 Tabla general de la dimensión características del liderazgo………………... 109
2 Tabla general de la dimensión estilos básicos del liderazgo………………... 111
3 Tabla general de la variable liderazgo………………………………………. 113
4 Tabla general de la dimensión procesos administrativos………………….... 114
5 Tabla general de la dimensión principios de la gestión de calidad…………. 116
6 Tabla general de la variable gestión de calidad………...……………………
7 Correlación entre liderazgo y gestión de calidad en el nivel de educación
básica primaria…………………………………………………………………..
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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POST-GRADO E INVESTIGACIÓN MAESTRIA EN GERENCIA EDUCATIVA
RESUMEN
LIDERAZGO DEL GERENTE EDUCATIVO Y GESTIÓN DE CALIDAD EN EL
NIVEL DE EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA
Autora: Hercilia J. Caldera O.
Tutor: Dr. Nelson Castellanos M. Fecha: Julio 2010
Este trabajo tuvo como propósito determinar la relación entre liderazgo del gerente educativo y gestión de calidad en el nivel de Educación Básica Primaria del Municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia; bajo la sustentación teórica de Chiavenato (2006), Robbins (2005), Bass y Riggio (2006), Ortega (2005), Canela y Griful (2005), Baron y Byrne (2004), Rodríguez (2007), Valdés (2008) entre otros. El estudio se enmarcó dentro de las investigaciones descriptivas, con diseño no experimental, de campo, transversal y correlacional. La población y la muestra estuvieron conformadas por 68 sujetos entre los directivos y docentes de las Escuelas Básicas del municipio Jesús Enrique Lossada, Estado Zulia: E.B.Br. Francisco Araujo, E.B.N. Dr. Cristóbal Mendoza y E.B.E. María Andrade. La recolección de datos se obtuvo a través de un cuestionario, con escala tipo Likert, con cuatro alternativas de respuestas, el cual se sometió a juicio de cinco expertos. Los resultados se procesaron a través de la aplicación del programa estadístico SPSS v. 10.0, se obtuvo un coeficiente de correlación de Spearman de 0,810 a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relación alta y estadísticamente significativa entre las variables objeto de esta investigación.
Palabras clave: Liderazgo, Gerente Educativo, Gestión de Calidad, Educación Básica Primaria. [email protected]
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CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del Problema
Las opiniones predominantes de los estudios del comportamiento humano en las
instituciones actuales, hacen mayor énfasis en las funciones de liderazgo, lo cual es preciso
cumplir, en cada situación. Basado en esta apreciación el líder ejerce influencia en los
grupos ya que, tiene características variadas, las situaciones o circunstancias pueden exigir
de ellos diferentes atributos en relación con el desempeño de las funciones.
Así pues, el liderazgo tiene diferentes estilos según sea la opinión del sujeto, en este
sentido, se interpreta como una capacidad para que hombres y mujeres realicen actividades
en base a la disposición de la autoridad, la disciplina o la persuasión del líder, de esta
manera se comprende como un proceso de influencia en las personas para cumplir
voluntariamente con metas grupales, lo ideal es alertar a los individuos a desarrollar su
disposición de trabajar con la seguridad en sí mismo.
En el ámbito internacional y, sobre todo en los países desarrollados, la educación ha
jugado un papel significativo en el cambio tecnológico, en el desarrollo social y en la
producción de bienes y servicios, a tal efecto, se le presta una atención especial a la
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gestión de calidad docente, y al papel que tiene el liderazgo del gerente educativo dentro de
estas instituciones, los cuales son considerados entes activos a nivel académico, contando
con el apoyo del Estado para su permanente formación y actualización intelectual, con el
objeto de desarrollar en ellos habilidades gerenciales, para asumir el control administrativo
y pedagógico de los centros escolares.
Dentro de este contexto, una de las funciones básicas del director escolar, descansa
sobre su influencia en el rendimiento eficiente y la calidad del desempeño del personal
docente, es decir, constituye la base fundamental para detectar necesidades de capacitación
entre el personal docente y diseñar las estrategias básicas para satisfacer las carencias
intelectuales, así pues, se puede inferir que su rol gerencial está asociado directamente a
velar por el eficiente desempeño del personal bajo su conducción y de él dependerá la
eficiencia o desarrollo del personal docente, de los contenidos académicos y del éxito
institucional a nivel escolar.
También, en el contexto de América Latina, la educación ha jugado distintos roles,
sobre todo en el área de la direccionalidad de la educación, es decir, el Estado a través de
los poderes ejecutivos de estos países, ha pretendido ejercer un gobierno paralelo en la
educación, tratando de vincularse en los destinos académicos con una tendencia política; a
tal efecto, las cifras presentadas por la Comisión Económica para América Latina CEPAL
(2003), exponen que, “de cada cien directores de escuela en los distintos países de
Suramérica el 75% no tiene estudios de cuarto nivel y apenas un 10% tienen formación de
quinto nivel” (p. 309).
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Eso evidencia, la falta de atención en cuanto a la formación profesional y al ejercicio
académico que ha tenido el personal directivo específicamente en el área de las escuelas
básicas en este continente. Respecto a esta situación, en Venezuela, durante los últimos diez
años, se han observado intentos bien interesantes de transformación de la estructura
educativa, al punto que se ha reglamentado la clasificación del personal docente e
implementado los concursos para su ingreso al sector educativo; sin embargo, los cargos de
dirección en los planteles, aún se asumen por aspectos como la antigüedad, la afiliación
gremial, o la experiencia del profesional sin tomar en cuenta aspectos de su capacitación
profesional.
En relación a ese señalamiento, se puede interpretar que en las escuelas básicas los
docentes deben tener iniciativas orientadas al mejoramiento continuo de su formación
profesional a objeto de desarrollar habilidades instruccionales acordes a las exigencias
pedagógicas, en estos casos dicha actividad, puede ser impulsada por el director del plantel
o por las políticas académicas oficiales, logrando mejorar la calidad educativa. En ese
sentido, señala Bass y Riggio (2006), el liderazgo “es el proceso mediante el cual se influye
sobre las actividades de un grupo estructurado con respecto a la fijación y consecución de
metas” (p.90).
A ese respecto, Chiavenato (2006), señala lo siguiente: “la formación profesional es la
educación institucionalizada o no, que busca preparar y formar al hombre para el ejercicio
de una profesión en determinado mercado de trabajo”.(p.556); sin embargo, se puede
apreciar entre el personal docente de las escuelas básicas de educación primaria, una escasa
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disposición para capacitarse continuamente en áreas pedagógicas, además prevalece en
ellos, una tendencia que al obtener su licenciatura en el área de educación, no se preocupan
por continuar formándose, tampoco existe motivación del gerente educativo.
En referencia a esa situación, indica Chiavenato (2006), que el desarrollo profesional es
la educación tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento
profesional en determinada carrera en la empresa o para que sea más eficiente y productivo
en su cargo. Ante este hecho, se evidencia una actitud pasiva del personal directivo quien
no realiza esfuerzos para incentivar programas o estrategias mediante las cuales, el personal
docente obtenga una preparación acorde con las exigencias académicas establecidas en el
Currículo Básico Nacional.
En relación a la gestión de calidad, según Deming (1989) citado por Canela (2005),
considerar la calidad educativa como una meta a lograr por las Instituciones de Educación
Básica es un esfuerzo de todos los elementos que conforman el ámbito social, económico,
productivo, educativo, gubernamental, entre otros. Llevar a cabo todos los esfuerzos
conjuntos para lograr este objetivo es lo que se pretende analizar; esto representa el
conjunto de procedimientos y herramientas que aplica el docente para viabilizar los
procesos pedagógicos y comunitarios. Es decir, la gestión de calidad se vincula con la
capacidad de coordinar y organizar las actividades que al integrarse modelan el
comportamiento de las personas en el cumplimiento de sus labores.
Es importante resaltar, que la gestión de calidad significa desarrollar nuevas políticas de
recursos humanos y en el que la función gerencial ha de orientarse al liderazgo y a la
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creatividad. Un liderazgo orientado al aprovechamiento de las capacidades creativas de los
trabajadores al servicio de una institución, empresa u organización, por lo que hay que
revisar las políticas de recursos humanos a efectos de crear trabajadores partícipes de una
cultura de orientación al servicio. Una cultura en la que hay que realizar periódicamente
evaluaciones sobre la eficacia, eficiencia y calidad, esto implica contar con trabajadores de
calidad total. Esto significa que en un proceso de calidad el mayor esfuerzo y la mayor
inversión han de estar siempre dedicados al desarrollo y formación de los Recursos
Humanos. Para alcanzar los objetivos se requiere que los trabajadores tengan aptitudes y
actitudes correspondientes con este nuevo estilo de gestión.
Así mismo, existe una estrecha relación de los niveles de calidad con la manera como se
evalúan los empleados para derivar una legítima satisfacción, conformándose un parámetro
centrado en las actitudes y la gestión operativa, permitiendo medir el grado de logro de las
metas con la existencia del desempeño claros y precisos. En este contexto, se deben
canalizar las diversas instancias de apoyo a la información de la acción educativa,
correctamente en el cumplimiento de los procesos administrativos como estrategia de
mejoramiento de la gestión del docente y por ende de la calidad del proceso enseñanza
aprendizaje.
En la instituciones educativas de la Parroquia La Concepción del Municipio Jesús
Enrique Lossada del Estado Zulia, se presentan dificultades en cuanto al tipo de liderazgo
del gerente educativo, ya que no pueden promover una gestión de calidad optima en el
personal que dirige, trayendo como consecuencia que los docentes no puedan cumplir los
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roles con criterios de eficacia y eficiencia, esto por desconocimiento o porque la mayoría de
las veces no son profesionales acreditados; en algunos casos, los cargos asignados a los
docentes, se otorgan desconociendo los méritos académicos para el ejercicio del mismo.
No obstante, la gestión directiva manifiesta un débil liderazgo sobre la formación
profesional docente, limitándose al cumplimiento de los lineamientos académicos del
Ministerio del Poder Popular para la Educación o de la Secretaría Regional de Educación.
Además, se refleja una tendencia hacia un estilo de liderazgo que está asociado con algunas
prácticas administrativas, las cuales no favorecen en absoluto la función de dicha posición,
por lo tanto, no hay una reacción de motivación por parte del personal docente hacia la
búsqueda de nuevos logros por medio de los cuales se les permita una movilidad social
acorde a su profesión.
De la interpretación anterior, se puede establecer una visualización de la relación que
puede existir entre el liderazgo del gerente educativo y la gestión de calidad eficiente del
personal docente, ya que el proceso de educación tanto a nivel institucional como a nivel
familiar, del líder o director escolar, implica un ejercicio de liderazgo; por lo que en las
escuelas básicas, sólo se abarcan situaciones de obediencia y disciplina, lo cual conlleva al
director ha ser respetado y aceptado por el grupo correspondiente al personal docente, pero
esa posición de los docentes está asociada a la consideración del estatus de dicha persona.
En consecuencia, el liderazgo del gerente educativo, si bien ejerce una influencia en la
gestión de calidad del personal docente, no satisface a plenitud sus expectativas, ni las del
alumnado, así como tampoco de la comunidad.
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En este sentido, el estudio plantea abordar los estilos de liderazgo del gerente educativo
basándose para ello en los modelos ya conocidos tales como: Autocrático,
Transformacional, Carismático, Liberal y Democrático. Igualmente, la investigación
pretende medir la gestión de calidad a la luz del liderazgo del gerente educativo, a través de
una revisión de su actuación por medio de los procesos administrativos y los principios de
gestión. Por tanto, se abordará la problemática de cómo la ejecución del liderazgo está en
capacidad de dar respuesta a todos estos elementos, permitiendo al mismo tiempo, elevar la
calidad de la gestión educativa de manera eficiente en el personal docente.
Por lo expuesto anteriormente, el liderazgo depende de las cualidades personales del
líder en las situaciones que él lideriza, en tal caso todavía prevalece en la escuela básica la
imagen tradicional del rol social del director, para lo cual es importante destacar las
ventajas que tienen para el desarrollo educacional. De acuerdo con lo señalado
anteriormente, se procede a la presentación de la formulación del problema mediante la
siguiente interrogante. ¿Cuál es la relación entre liderazgo del gerente educativo y gestión
de calidad en el nivel de Educación Básica Primaria del Municipio Jesús Enrique Lossada
del Estado Zulia?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Determinar la relación entre liderazgo del gerente educativo y gestión de calidad en el
nivel de Educación Básica Primaria del Municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia.
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Objetivos Específicos
Identificar las características del liderazgo del gerente educativo en el nivel de
Educación Básica Primaria del Municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia.
Describir los estilos básicos del liderazgo del gerente educativo en el nivel de
Educación Básica Primaria del Municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia.
Definir los procesos administrativos en la gestión de calidad en el nivel de Educación
Básica Primaria del Municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia.
Describir los principios de la gestión de calidad en el nivel de Educación Básica
Primaria del Municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia.
Establecer la relación entre liderazgo del gerente educativo y gestión de calidad en el
nivel de Educación Básica Primaria del Municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia.
Justificación de la Investigación
Actualmente existen puntos de vista en torno al tema del liderazgo, en muchas
ocasiones se ha tratado de definir la autoridad y para ello se la distingue de competencia y
del liderazgo, mientras estas dos últimas son modalidades de la influencia, la autoridad
pertenece al ejercicio del control social mediante dispositivos del status claramente definido
entre aquellos que ordenan desde posiciones superiores y aquellos ocupantes de posiciones
inferiores.
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Al mismo tiempo, la investigación se justifica desde el punto de vista práctico porque
contribuye a la resolución de una problemática existente en el ámbito de las escuelas
básicas, la cual está relacionada con el liderazgo del gerente educativo y su influencia en la
gestión de calidad del personal docente, ya que los aportes del estudio servirán para la
orientación del manejo operativo de dicha situación a nivel de las escuelas básicas.
Asimismo, el presente estudio plantea un aspecto de gran valor para el estudio del
desarrollo institucional de la educación, presentando una serie de consideraciones referidas
al fenómeno del liderazgo como proceso de conducción de los grupos organizados en
equipos de trabajo, resaltando la capacidad del líder para influir en los demás. Esto va
asociado a una serie de características de la personalidad y cualidades humanas y otros son
impuestos por el status dentro de la organización, permitiendo obtener una mejor
percepción del liderazgo como medio viable para la toma de decisiones.
Desde el punto de vista metodológico, el trabajo ofrece una serie de procedimientos de
carácter técnico que permiten la elaboración clara de todo el proceso de investigación
aportando instrumentos de investigación y procesos para valorar su contenido investigativo.
A nivel académico, ofrece conceptualizaciones que aportan nuevos conocimientos que
pueden ser consultados por profesores o estudiantes y también sirve como texto consulta
para el desarrollo de futuras investigaciones que se inicien en este mismo campo.
Desde el punto de vista teórico se relaciona con aspectos inherentes a la gestión de
calidad, permitiendo una comprensión de las categorías de análisis, manejadas tanto
situacional como personal, en un renglón influye el medio, la jerarquía y la posición de
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mando, en otra prevalece la figura carismática de la personalidad del líder, la cual es muy
importante en cualquier escenario de orden organizacional o institucional. Desde el punto
de vista del ejercicio profesional, contribuye a la formación intelectual de la investigadora y
a la profundización de conocimientos ya adquiridos en el campo docente, permitiéndole a
su vez elaborar nuevas ideas sobre futuros proyectos de investigación.
Desde el punto de vista social, se justifica, debido a que el estudio se plantea en las
Escuelas de Educación Básica de Educación Primaria del municipio Jesús Enrique Lossada,
dejando un aporte significativo y sustancial al plantear soluciones que lleven a unificar
criterios en cuanto a la actuación de un líder gerencial y su interrelación con la gestión de
calidad.
Delimitación de la Investigación
El trabajo se realizó en las escuelas básicas: E.B. “Br. Francisco Araujo García”,
E.B.N. “Cristóbal Mendoza” y la E.B.N. “María Andrades” de la Parroquia La Concepción
del Municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia. Comprendido aproximadamente en
un periodo de 12 meses entre Mayo de 2009 y Julio de 2010. Bajo la línea de investigación
de Gerencia Educativa, dentro del área de Intervención Organizacional; asimismo está
sustentado en las teorías de Chiavenato (2006), Robbins (2005), Bass y Riggio (2006),
Ortega (2005), Canela y Griful (2005), Baron y Byrne (2004), Rodríguez (2007), Valdés
(2008) entre otros.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Esta sección constituye la búsqueda y consulta de publicaciones e investigaciones
relacionadas con las variables liderazgo del gerente educativo y gestión de calidad, que
constituyen el objeto de estudio del presente trabajo, los cuales permiten presentar varios
enfoques con el propósito de sustentarlas y conocer los aportes que pueden ofrecer a la
actual investigación, por lo tanto ha sido útil consultar los siguientes trabajos.
Yavinape (2008), presentó un estudio titulado “Gestión de la calidad en servicios
administrativos de estudios para graduados en maestrías y doctorados de las universidades
privadas del Municipio Maracaibo, Estado Zulia”, en La Universidad del Zulia. La
investigación tuvo como objetivo general en analizar la Gestión de la Calidad en Servicios
Administrativos de Estudios para Graduados en Maestrías y Doctorados de las
Universidades Privadas del Municipio Maracaibo, Estado Zulia. La metodología de la
investigación fue de tipo no experimental, transeccional, descriptiva y de campo. La
información primaria fue recogida mediante un censo, aplicando un cuestionario tipo escala
de elección forzada con preguntas organizadas previamente y con los mismos términos para
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todas las unidades de investigación. La validación del instrumento fue a través de cinco
expertos en el área utilizando la técnica de validación cualitativa.
Se efectuó una prueba piloto para someter al instrumento a un estudio de confiabilidad
mediante el coeficiente de Alfa Combrach, arrojando un resultado de 87,15. Seguidamente,
usando un software estadístico se creó una base de datos que se aprovechó para el cálculo
de frecuencias (Fr) y porcentajes (Ž) Las dimensiones que partieron como objetos de
estudio fueron los principios de la Gestión de la Calidad: enfoque al cliente, liderazgo,
participación del personal, enfoque basado en procesos, enfoque de sistema para la gestión,
mejora continua, enfoque de toma de decisiones basadas en datos y relaciones con los
proveedores.
El promedio de los resultados conseguidos es de 3, 068, siendo este valor inferior al
mínimo establecido (4) en la regla de decisión, lográndose evidenciar como la variable
gestión de la calidad no se encuentra presente en los servicios administrativos de estudios
para graduados en maestrías y doctorados de las universidades privadas del municipio
Maracaibo, Estado Zulia, como consecuencia de la falta de los principios que la componen.
Se recomienda el diseño y ejecución del proceso para la certificación bajo las normas
ISO 9000:2000 a las organizaciones que fueron sometidas al presente estudio. Con este
cumplimiento lograrán con éxito la permanencia en el mercado. El estudio anterior,
representa un aporte para la investigación actual, ya que muestra una base teórica amplia
sobre las variables, que permite mejorar el marco referencial y así elevar la calidad del
estudio presentado.
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Seguidamente se consultó la tesis de grado de Villasmil (2006), bajo el título “Gerencia,
liderazgo directivo y rendimiento docente”. Este trabajo fue sido realizado con el propósito
de estudiar las perspectivas de la gerencia, del liderazgo del director y del rendimiento del
personal docente para mejorar el rendimiento estudiantil en los ciclos diversificados de la
parroquia 4 de la ciudad de Maracaibo. El tipo de investigación fue descriptiva, documental
y prospectiva, contó con un diseño no experimental.
Estuvo sustentado por Chiavenato (2001), Acosta (2000), Dessler (1996), Stonner
(1996). La población estuvo constituida por 12 directores de escuelas y 58 docentes
perteneciente a la parroquia 4, a quienes se aplicó un instrumento técnico tipo encuesta, en
su versión de cuestionario validado por cinco expertos en el área de gerencia de la
educación y metodología respectivamente. Contó con un índice de confiabilidad de 0.91 en
base al método de cálculo de Cronbach. Los resultados se organizaron en forma estadística
y presentada en tablas y gráficos de distribución de frecuencias absolutas y relativas.
Las conclusiones arrojaron que el liderazgo gerencial del personal directivo de los
ciclos diversificados de la parroquia 4 del Municipio Maracaibo influye directamente en el
rendimiento del personal académico, motivo por el cual es importante establecer
mecanismos de relación entre la eficiencia del desempeño y los estilos de liderazgo del
director. Se recomienda a tal afecto, incentivar la participación del director de los asuntos
académico del personal docente. Este trabajo aporta fundamentos claves para el desarrollo
dentro de esta investigación, al mismo tiempo proporciona gran cantidad de información
sobre la variable liderazgo, la cual se ubica fundamentalmente en el área educativa.
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Se examinó el trabajo especial de grado presentado por Morales (2006), bajo el título
“Evaluación del liderazgo directivo y su relación con la gestión de calidad de los
supervisores de la Zona Educativa del Estado Zulia”. El propósito de este estudio fue
evaluar el liderazgo de las autoridades de la Zona Educativa y su influencia en el
desempeño del personal supervisorio del Municipio Maracaibo del Estado Zulia. La
metodología aplicada fue de carácter descriptivo, calificándose el diseño de la investigación
como no experimental. Fue sustentado por Koontz y Weihrich (2004), Chiavenato (2002),
Dessler (1996), Currículo Básico Nacional (2000), Ley Orgánica de Educación (1980).
La población quedó constituida por 10 supervisores educativos, el jefe de la zona
educativa, su asistente y los coordinadores sectoriales, sumando un total de 25 sujetos. La
recolección de datos se llevó a cabo mediante dos cuestionarios dirigidos los supervisores
y al personal directivo de la zona educativa; a través de los cuales se pudo detectar las
necesidades de comunicación y liderazgo que más se adecuan a la detección aplicada,
ambos fueron validados por 5 expertos. El cuestionario arrojó una confiabilidad de 83
puntos medido a través del coeficiente de confiabilidad.
En el análisis de los resultados se pudo determinar que la población objeto de estudio
presenta necesidades en cuanto a la actualización de sus conocimientos en las áreas de
gerencia, computación, planificación y toma de decisiones, las cuales pueden ser
satisfechas por las implantación de las estrategias de capacitación, las cuales establecen un
conjunto de acciones programadas cuya ejecución permitirá obtener la satisfacción de las
necesidades de comunicación del personal.
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Las conclusiones arrojaron, que existe una relación directa entre el liderazgo y el
desempeño del ejercicio supervisorio, ya que estos últimos no asumen riesgos como
consecuencia de la falta de información técnica y de gerencia básica, recomendándose en
este caso girar la orientación del liderazgo académico y administrativo del personal
directivo de la zona educativa para el mejoramiento del desempeño supervisorio. Por su
parte, este trabajo permite ubicar las variables de estudio en un contexto teórico y práctico,
ya que suministra información adecuada para el establecimiento de análisis que pueden ser
muy útiles para el desarrollo de la presenta investigación.
Igualmente, se examinó el trabajo presentado por Soto, (2005), bajo el título “El
liderazgo y el desempeño docente en las Escuelas Arquidiocesanas de la Zona Sur de
Maracaibo”. El propósito del presente estudio fue evaluar el estilo de liderazgo del personal
directivo de las Escuelas Arquidiocesana de la Zona Sur de la Ciudad de Maracaibo. El
marco teórico del estudio se fundamentó principalmente en los postulados de Shein (1995),
Villegas (1996), Stonner y Wankel (1996), Robbins (1997), Schultz (1997), entre otros
autores con relación al área de desarrollo gerencial y liderazgo eficaz.
La investigación se calificó según su tipo como aplicada, descriptiva y de campo,
derivando a un diseño de metodología no experimental de carácter transversal con una
población de 53 sujetos distribuidos entre directores, subdirectores y personal docente. Los
datos se recolectaron a través de un cuestionario estructurado por 35 ítems, el mismo fue
validado por expertos en el área de gerencia educativa, investigación y liderazgo, y se
determinó un índice de confiabilidad de 0.90 según el método de dos mitades.
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Los datos obtenidos se interpretaron utilizando estadísticas descriptivas reflejados
mediante tablas de distribución de frecuencias absolutas y relativas. Los resultados
permitieron detectar la necesidad de diseñar un programa de desarrollo gerencial basado en
el liderazgo eficaz con el propósito de incrementar los conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes del personal directivo para obtener mejores resultados en el
desempeño docente.
Las conclusiones arrojaron, que la existencia de un estilo de líder democrático permite
un aumento del rendimiento del docente y por ende del alumnado, por lo tanto se
recomienda aumentar la participación de los directores, en la planificación de actividades
académicas para que incentive el autoestima de los docentes. Este trabajo aportó elementos
de carácter conceptual, los cuales contribuyeron de manera directa a la operacionalización
de la variable liderazgo, asimismo, se incorporaron elementos metodológicos respecto a la
construcción del instrumento de recolección de datos.
Asimismo, se consultó el trabajo de Herrera (2003), bajo el título: “Impacto del
liderazgo en el desempeño docente en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Mara”, con
el propósito de evaluar los estilos de liderazgo con el proceso de desempeño de los
docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Mara del Estado Zulia. Dicho estudio
fue sustentado por Stonner (1996), Sánchez (2000), Chiavenato (2000), Dessler (1999).
El tipo de investigación fue tipificada como descriptiva, prospectiva, de campo, contó
con un diseño no experimental, transeccional. La población estuvo conformada por seis
directores y cuatro supervisores de educación a quienes se aplicó un instrumento tipo
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encuesta bajo la modalidad de cuestionario compuesto por 28 ítems con una escala de
respuesta de elección múltiple tipo Lickert; contó con un nivel de confiabilidad de 0.92,
bajo la escala de medición de Crombach (alfa), el mismo fue validado por cinco expertos en
el área de gerencia educativa y metodología respectivamente, estimó un tiempo de
aplicación de un mes.
Los resultados obtenidos se tabularon estadísticamente en forma descriptiva,
presentados en tablas de distribución de frecuencias y porcentuales y en gráfico de barras,
las conclusiones permiten detectar que en las Escuelas Bolivarianas el estilo de liderazgo
del director tiene rasgos predominantes el autoritario seguido del estilo participativo, en esa
condición el personal docente mantiene una actitud de obediencia razonable y en
determinado momentos reaccionan contra las decisiones del director.
Por consiguiente, este trabajo establece aportes de carácter conceptual a la
investigación, permitiendo, visualizar en un contexto teórico, la variable liderazgo, la cual
es similar a la estudiada en dicho trabajo, así mismo, constituyó texto consulta para el
trazado de los objetivos, dimensiones e indicadores respectivamente.
En este mismo orden, se consultó el trabajo presentado por Dugarte (2003), quien
presentó una investigación con el título: “Evaluación del liderazgo en las Escuelas Básicas,
ubicadas en el Municipio San Francisco”. El propósito de la misma fue evaluar el liderazgo
en las Escuelas Básicas del Municipio San Francisco del Estado Zulia. Esta fue sustentada
teóricamente por Chiavenato (2000), Dessler (1999), Stanton (1999), Koontz (1996), IESA
(2002).
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El tipo de investigación fue catalogada como descriptiva, documental, prospectiva, con
un diseño no experimental. Para este trabajo, la población estuvo constituida por 4
directores y 124 docentes, a quienes se les aplicó un instrumento tipo encuesta bajo la
modalidad de cuestionario compuesta por 32 reactivos con una escala de respuesta de
elección múltiple tipo Likert y contó un nivel de confiabilidad de 0.91 bajo la medición del
método de cálculo de Cronbach (alpha). Este fue previamente validado por cinco expertos
en las áreas de gerencia educativa y de metodología respectivamente.
Los resultados se organizaron en forma estadística, tabulados en orden secuencial,
fueron presentados en tablas y gráficos de distribución de frecuencias absolutas y
porcentuales. Las conclusiones permiten detectar una característica prevaleciente en los
métodos de mando del personal directivo de las Escuelas Básicas donde el modelo
autocrático está presente, no obstante, a nivel de la enseñanza se observa un estilo de
liderazgo eminentemente participativo, lo cual llama la atención en virtud de características
de dicha escuela.
Este trabajo contiene aspectos teórico – metodológicos útiles para la investigación,
facilitan la interpretación de las categorías de análisis de las variables y por ende su
conceptualización en la investigación, también hace aportes para la operacionalización de
las variables y el tipo de investigación llevado a cabo en este estudio.
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Bases Teóricas
Con la finalidad de determinar la relación entre liderazgo del gerente educativo y
gestión de calidad en el nivel de Educación Básica Primaria del Municipio Jesús Enrique
Lossada del Estado Zulia, se presentan a continuación una serie de fundamentos teóricos
que permiten dar consistencia al presente estudio, mediante las consideraciones pertinentes
que documentan y proporcionan el basamento requerido. Se realizó una revisión sobre
textos, publicaciones, monografías, e investigaciones realizadas anteriormente que tienen
vinculación al tema. Esta matriz documental permitirá configurar una opinión científica
para la interpretación, disertación y explicación de la situación planteada y así, posterior al
recaudo de información tomada del lugar donde se desenvuelven los hechos, poder aportar
soluciones que lleven a corregir errores que se estén cometiendo durante la gestión de las
directivas en instituciones de educación primaria.
Liderazgo
Actualmente, el liderazgo constituye un aspecto sobre el cual se han formulado diversos
conceptos, criterios y reforzamientos, su enfoque abarca el hecho social, político,
económico, hasta educativo. Según, Chiavenato (2006), el liderazgo “es la influencia
interpersonal ejercida en determinada situación, para la consecución de uno o más objetivos
específicos mediante el proceso de comunicación humana.”(p. 314) Así pues, el liderazgo
es un fenómeno social, un tipo de influencia, que ocurre exclusivamente en grupos sociales.
La influencia, es una fuerza psicológica que incluye conceptos como poder y autoridad, y
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se refiere a las maneras de introducir cambios en el comportamiento de personas o grupos
de personas.
Por consiguiente, el liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que
ejecuten lo que deben hacer. El líder ejerce influencia en las personas orientando hacia sus
objetivos las percepciones de los objetivos de aquellas. La definición de liderazgo incluye
dos dimensiones: la primera es la capacidad supuesta de motivar a las personas para que
realicen lo propuesto. La segunda es la tendencia de los subordinados a seguir aquello que
perciben como instrumentos para conseguir sus objetivos y satisfacer las necesidades
personales.
En consecuencia, el liderazgo se apoya en dos aspectos, ninguna persona puede ser líder
a menos que logre en las personas actuaciones relacionadas con sus exigencias, en tal
sentido, el líder debe ser capaz; y los seguidores deben aportar voluntad. También conviene
distinguir entre el liderazgo como cualidad personal (combinación especial de
características personales que hacen de un individuo un líder) y liderazgo como función
(derivado de la distribución de la autoridad de tomar decisiones en una empresa), el grado
en que el individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no sólo de sus propias
características sino también de las características, de la situación en la cual se encuentra.
Por su parte, el liderazgo puede ser estudiado en términos del comportamiento del líder
frente a los subordinados, es decir, maneras como el líder orienta su conducta mientras el
enfoque de los rasgos se refiere a lo que el líder es. El enfoque de los estilos de liderazgo se
refiere a lo que el líder hace, es decir, a su estilo de comportamiento. Según, Siliceo
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(2003), “ante nuevos modelos de participación ante nuevas organizaciones inteligentes, con
mayor educación y preparación no sólo en los ejecutivos, sino en toda la fuerza laboral se
requieren renovados dirigentes que respondan a nuevas condiciones”.(p34).
Por lo tanto, se requieren líderes más democráticos y concertadores que basen su
capacidad de influencia en el poder del convencimiento más que en el de imposición, por
esta razón no solo deben ser líderes en los puestos de dirección y gerencia, sino líderes en
todos los niveles y todas las áreas de las empresas e instituciones. Además, su
entrenamiento estará dirigido a ser líderes que fomenten y orienten el talento, la creatividad
y la corresponsabilidad como requisito de las organizaciones en continuo aprendizaje y en
mejora continua del siglo.
En este sentido, las organizaciones modernas requieren, principalmente la inteligencia,
la capacidad de pensar, innovar, resolver problemas y tomar decisiones con líderes
caracterizadas por una mayor conciencia ética y corresponsabilidad con el medio ambiente
y con las comunidades con las cuales interactúan. Para, Mateo y Lillo (2003), el liderazgo,
teniendo en cuenta todo lo que conlleva, “es la más creativa de todas las artes, es el arte de
las artes pues se dedica a organizar el talento. El líder tiene capacidad para que los
liderados afilen la destreza para hacer el mejor uso de las herramientas.”(p5). Por lo tanto,
debe ayudar a provocar para encender la chispa de la pericia y por consiguiente, no teme al
fracaso, prefiere correr el riesgo de morir ahogado, logra responsabilizar al equipo con el
todo no con las partes que corresponde a cada uno de los miembros, solo la congruencia y
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su ahijada la honestidad esta en disposición de dar la bienvenida a la confianza, el líder
debe poseer un catálogo de convicciones férreas.
Basado en las consideraciones de los autores citados, puede decirse que el liderazgo
ejerce un rol fundamental a nivel de las organizaciones empresariales. No obstante, en el
sector educativo también cumple un papel protagónico, por cuanto el directivo escolar
ejerce funciones gerenciales requeridas para llevar a cabo acciones inherentes a su perfil
académico y pedagógico. Igualmente, en el sector educativo, los lineamientos centrales
emanados de la máxima autoridad, es decir, el Ministerio del Poder Popular Para la
Educación se caracterizan por establecerse en forma administrativa o por intermedio de las
distintas zonas educativas de cada región en particular, esto conlleva al ejercicio de un
liderazgo participativo.
En consecuencia, se puede interpretar que el directivo escolar debe asumir posiciones de
líder para asumir retos importantes en su gestión académica o administrativa, fomentando
el desarrollo del talento humano con miras a fomentar una nueva cultura educacional en
docentes, alumnos, alumnas, padres, representantes y líderes sociales de la comunidad
correspondiente al entorno del plantel. Hechas estas consideraciones sobre el papel del
liderazgo, su conceptualización y cual es su rol gerencial en el plano educativo, se
presentan a continuación algunas teorías que sustentan autores reconocidas con el objeto de
argumentar estas apreciaciones.
Teorías de los Rasgos: planteada por Stogdill (1948) citado por Carrión (2007), expresa
que los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la “teoría del gran hombre”, de
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que los líderes nacen, no se hacen. Estos estudios se enfocaron a los rasgos personales de
los líderes e intentaron identificar un grupo de características o rasgos individuales que
distinguían a) a los líderes de los seguidores, y b) a los líderes con éxito de los líderes
fracasados. La comparación de líderes con otros líderes y seguidores por varios rasgos
físicos, intelectuales, de personalidad y otros, ha sido un enfoque popular, pero
controversial al liderazgo por investigadores y practicantes.
Factores de Rasgos de Stogdill (1948): uno de los primeros investigadores del liderazgo,
hizo una encuesta de más de 5000 estudios del liderazgo y concluyó que no hay patrones
persistentes de rasgos que caracterizan a los líderes en todas las situaciones. Sin embargo,
llegó a ciertas conclusiones generales en las cinco áreas que siguen, valiosas para estudio y
pensamiento.
Inteligencia y Erudición: los estudios indicaron que los líderes son un tanto más
inteligentes, se desempeñan mejor en tareas académicas, y poseen un criterio superior y
habilidades para tomar decisiones que los seguidores. Sin embargo, si no hay demasiada
“brecha intelectual” entre el líder y el seguidor, puede haber problemas en la cooperación y
coordinación del desempeño. Un líder que sea mucho más listo que los miembros del grupo
puede tener dificultades enfatizando y comunicándose con los seguidores, lo que resulta en
impaciencia y conflictos potenciales de ambas.
Rasgos Físicos: los resultados fueron en extremo contradictorios al relacionar estatura,
pero, edad, fuerza y cualidades atractivas a un estilo de liderazgo efectivo. En apariencia
algunas personas todavía creen que los líderes masculinos deben ser altos, morenos y
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simpáticos (el hombre macho) y las líderes femeninas altas, esbeltas y bellas. Sólo se
necesita pensar en Napoleón, Hitler, Indira Ghandi o Golda Meir para desacreditar estas
falsas nociones.
Personalidad: muchos líderes parecen tener una personalidad caracterizada por
confianza en sí mismos, honradez, integridad, creatividad e iniciativa. Esto no es por cierto
congruente en forma directa, pero la mayoría de los resultados sugieren que los líderes
poseen una personalidad distintiva que es influyente e importante en la capacidad de
liderato.
Condición Social y Experiencia: los líderes parecen poseer buenas habilidades para la
interacción personal y pueden inspirar y motivar el esfuerzo en equipo. Al intentar planear
la educación, la condición socioeconómica y la movilidad con la efectividad del líder, los
estudios han sugerido que los líderes tienen mejor educación hoy la cual es una condición
socioeconómica elevada y puede ser una ventaja para la condición de liderazgo.
Orientación a la Tarea: los líderes parecen estar caracterizados por una elevada
necesidad de asumir responsabilidades y realizar tareas específicas; están altamente
motivados para fijar objetivos y alcanzarlos en forma persistente. Este fue un resultado
más uniforme que con cualquiera de las otras relaciones de rasgos estudiadas por Stogdill.
En todas las otras hubo inconsistencias sustanciales para prevenir conclusiones concretas
relativas a la identificación de los rasgos universales del liderazgo.
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Teorías del Comportamiento: planteadas por Kirkpratrick (1991) citado por Robbins
(2005), expresa que debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la
efectividad del liderazgo, la investigación continuó y se enfocó a los patrones del
comportamiento, o estilos, de los líderes con respecto a su interacción con los miembros del
grupo. Muchos investigadores de esta escuela de pensamiento sugieren que hay un “estilo
mejor” para todos los escenarios administrativos, y que sus esfuerzos de investigación
intentan sustanciar sus afirmaciones.
Los teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder está orientado hacia
un énfasis centrada en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en
el empleado, el líder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los
empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientación
centrada en el puesto, es aquella en la cual el líder enfatiza tener el trabajo hecho mediante
la planeación, organización, delegación, toma de decisiones, evaluación del desempeño y el
ejercicio de un estrecho control administrativo. Varios esfuerzos de investigación se han
enfocado en esos dos extremos y en los niveles intermedios del comportamiento del
liderazgo.
Teorías Situacionales: expuestas por Hersey y Blanchard (1999) citados por Carrión
(2007), insisten en que su investigación del liderazgo apoya la tesis de que el liderazgo de
éxito depende de la relación entre la situación organizacional y el estilo del líder. La
situación organizacional puede incluir variables tales como el entorno, los valores de los
gerentes y de los subordinados, las actitudes y la experiencia, así como la naturaleza del
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trabajo en particular que deba desempeñarse, incluyendo tiempo y dinero. El objetivo del
líder situacional, según los teóricos, es pronosticar el estilo de liderato más efectivo bajo
circunstancias variables.
El liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1999) citado por Carrión (2007), han
formulado una teoría del liderazgo y un programa de entrenamiento acompañante que se
enseña en muchas grandes compañías en los Estados Unidos de Norteamérica. Su tesis
básica es que el estilo de liderazgo más efectivo debe variar con el nivel de madurez” de los
subordinados. Identifican las dos principales dimensiones del interés del líder como
comportamiento de tarea y comportamiento de relación. El comportamiento de tarea es el
grado hasta el cual los líderes tienen con los subordinados una comunicación
unidireccional, explicando lo que cada seguidor debe hacer, cuándo hacerlo y dónde y
cómo deben desempeñarse las tareas. El comportamiento de relación se refiere a la manera
en la cual los líderes se dedican a una comunicación bidireccional con los subordinados
proporcionando apoyo socio-emocional, “golpes” psicológicos, y comportamiento
facilitador.
En este orden de ideas, Tannenbaum y Massarick (1985) citados por Swanson (2009),
exponen que el liderazgo es la influencia interpersonal, ejercida en situaciones y dirigida, a
través del proceso de comunicación, hacia el logro de una meta o metas específicas. En este
sentido, un ejecutivo necesita de inteligencia, imaginación y conocimiento. Pero estas
habilidades serían desperdiciadas si no tiene los hábitos adquiridos para convertirlas en
resultados. Ser un buen ejecutivo requiere mucho más que trabajar duro, tomar clases
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nocturnas o llevar trabajo a la casa. El líder no actúa detrás de un grupo inspirado y
afianzado; si no que se desarrolla frente al grupo haciendo más fácil su progreso e
inspirándolos en el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
De esta forma, el liderazgo se justifica como un incremento de influencias además
del cumplimiento constante de los requerimientos rutinarios de la empresa, organización o
institución educativa. Independientemente de una definición precisa con solvencia
científica sobre el liderazgo, es importante mencionar que todas las personas en
cualquier situación o contexto están involucradas de manera directa en ambientes
de liderazgo y dirección.
Expuestas las mencionadas teorías, se puede establecer sin lugar a dudas el aporte
significativo al desarrollo del pensamiento administrativo, así mismo, estas contribuciones
le suministran a la investigadora una referencia teórica muy rica a nivel conceptual, lo cual
le permitirá la elaboración de premisas de análisis durante el desarrollo de la investigación.
Por lo tanto, le permitirá elaborar criterios propios para la formulación de transferencias
adaptadas a la gestión educativa mediante una explicación del funcionamiento de la
actividad escolar.
Características del Liderazgo
El liderazgo expuesto por Swanson (2009), es una condición humana básica y universal,
una relación que involucra a todos a través de toda su existencia. Inicialmente son los
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padres que al ejercer bien o mal la orientación en la vida de cada hijo, los impulsan y ponen
límites en cada familia, así también los maestros, lo mismo que en las empresas, como en
las iglesias, en el ejército, el deporte, la política, entre otros.
Por lo tanto, el líder ha de convencer y conmover. No basta con que el líder conozca la
forma adecuada de proceder. Ha de ser además capaz de actuar. El gran líder precisa, a la
vez, la visión y la capacidad de conseguir lo adecuado. El liderazgo, a diferencia del simple
ejercicio del poder, es inseparable de las necesidades y objetivos de los que le siguen. Es
una interacción entre los miembros de un grupo, en el que los líderes son agentes de
cambio, personas cuyos actos afectan el resto de los componentes en mayor grado que los
actos de estos últimos afectan a los líderes. Existe liderazgo cuando un miembro de un
grupo modifica la motivación o la competencia de otros miembros del mismo.
Para Carrión (2007), el liderazgo implica el uso de la influencia, ser un agente de
cambio, ser capaz de afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo y
cumplir unos objetivos individuales, grupales u organizacionales. La eficacia de los líderes
se suele medir por el cumplimiento de dichos objetivos. En general la definición de
liderazgo es el intento de utilizar tipos de influencia no dominadores para motivar a los
individuos a que cumplan algún objetivo. El liderazgo, como tal es difícil y complejo e
implica la capacidad de persuadir a otros de efectuar con entusiasmo determinados
propósitos, es decir es la relación de influencia entre dos o más personas que son
interdependientes para el logro de los objetivos grupales.
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Actualmente, las Escuelas Básicas del Municipio Jesús Enrique Lossada del Estado
Zulia, poseen similares características desde el punto de vista de su funcionamiento de su
infraestructura y del liderazgo que ejerce el personal directivo sobre el desempeño de la
función docente. En este sentido, el Currículo Básico Nacional (2000), ha establecido una
nueva modalidad del ejercicio directivo al nivel escolar incentivando al director como un
agente de cambio y de transformación social.
En este sentido, el liderazgo del director es un tópico sobre el cual no se ha desarrollado
investigaciones directas, tanto por parte de las autoridades del Ministerio del Poder Popular
para la Educación, como por las autoridades regionales, derivándose con ello una actitud
de un estilo de liderazgo autocrático e indiferente, lo cual solo trae consecuencia negativas
para la gestión académica, para la función pedagógica y administrativa. Por esta razón, es
necesario velar por la formación del personal directivo y docente, examinando credenciales,
midiendo su desempeño a través de evaluaciones periódicas que le permita establecer
criterios de análisis al respecto.
Trabajo en Equipo
De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo que
significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus
miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol: todos los miembros del equipo
deben colaborar y estar en la misma sintonía para poder ganar. Trabajar en equipo implica
compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para
alcanzar metas comunes. También es necesario que exista liderazgo, armonía,
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responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los
miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas
y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.
Robbins (2005), expresa que el éxito de las empresas depende, en gran medida, de la
compenetración, comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados.
Cuando éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente.
Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el
objeto de llegar a una conclusión final. Cada persona piensa diferente a la otra y, a veces, se
cree que "nuestra opinión" impera sobre la del compañero, sin embargo, cómo se puede
llegar a un equilibrio, precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber cómo
desenvolverse como grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposición
para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las otras.
Para Escat (2009), el miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores
resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros,
ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta
a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y
ser eficiente, más que eficaz. El trabajo de equipo implica el grupo humano en sí, cuyas
habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar
bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión
de la empresa.
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Según Koontz y Weihrich (2004), no existen reglas precisas para la formación de
equipos eficaces. No obstante, se ha comprobado la utilidad de determinadas disposiciones;
entre las recomendaciones que plantean están las siguientes:
1. Los miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significación y urgencia
del propósito del equipo.
2. Se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para el
cumplimiento del propósito
3. Un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades funcionales o técnicas, así
como para la solución de problemas y toma de decisiones y, por supuesto, para las
relaciones interpersonales
4. Deben normarse con reglas de conducta grupal como: asistencia regular a las
reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en hechos y contribuciones de todos los
miembros;
5. Deben identificarse las metas y tareas requeridas desde la misma etapa de formación
del equipo;
6. Finalmente, los miembros deben alentarse entre sí por medio de reconocimientos,
retroalimentación positiva y premios.
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Entonces, el talento surge como una manifestación de esfuerzos conjuntos, de los
apoyos recibidos y de la combinación de múltiples actores en el desarrollo de una tarea. Es
evidente que la disciplina personal, las capacidades individuales y el compromiso
demostrado ante un reto, logran establecer resultados valiosos para la organización. Cuando
una persona con talento no encuentra un equipo de trabajo que afirme sus competencias se
verá muy rápidamente redoblando esfuerzos para alcanzar las metas. Es importante
reconocer que el talento individual y el trabajo en equipo van de la mano, el uno no
aparecerá sin el otro y es responsabilidad de los gerentes seleccionar al personal adecuado,
entrenarlos para obtener resultados superiores y evaluar su trabajo para evidenciar los
aprendizajes que permitirán ajustar y mejorar individual y colectivamente.
Los equipos de trabajo no sólo comparten un espacio y un tiempo juntos, deben
compartir también con claridad la expectativa de tareas y trabajos que induzcan a la
creatividad y la innovación. Es preciso entonces que cada miembro del equipo identifique,
como dice Blanchard (1999) citado por Carrión (2007) “las reglas de juego” de tal manera,
que reconociendo su área de acción pueda en ella diseñar nuevas maneras de hacer las
cosas. Una de las mayores contradicciones encontradas en las organizaciones que
promueven el trabajo en equipo como competencia organizacional o bien como eje
transversal a toda la gestión, es que los reconocimientos siguen siendo individuales, se
premia al mejor del mes, al de mejor desempeño, entre otros, de tal manera que los demás
integrantes quedan excluidos del reconocimiento. Esta contradicción se refleja en el clima
organizacional y es un precio que termina por pagarse en el desarrollo de nuevos proyectos.
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El trabajo en equipo entonces es la manera conjunta de obtener resultados, debe
entonces acompañarse la compensación con un componente colectivo, que permita
establecer modelos de equidad y participación. A los integrantes del equipo de trabajo les
corresponde orientar los esfuerzos para diseñar un modelo de gestión que refleje lo que es
el trabajo en equipo, de tal manera que los problemas que se reconocen a diario en la
organización y que llevan a buscar alternativas orientadas a disminuir las dificultades de
relación entre las personas o entre las áreas de trabajo, no caigan en el vacío de la
indiferencia gerencial.
Toma de Decisiones
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que
están apoyando el mismo proyecto. Se debe empezar por hacer una selección de decisiones,
y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las
decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección
de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión
puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de
hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de
decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y
dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
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Para Pritchett (2006), es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o
más alternativas. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de la
vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de
decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. Cuando un administrador se
enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe
tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir,
aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; se puede decir, que se trata de
una toma de decisión basada en la racionalidad.
La racionalidad limitada o circunscrita, expresada por Simon (1978) citado por
González (2003), es la acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo
o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas;
la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión. Simon (1978) ha llamado a
esto satisfacción suficiente, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo
bastante bueno, dadas las circunstancias.
Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en
una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores intentan tomar
las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con
el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos. González (2003) plantea un proceso
racional de toma de decisiones, ya que de los procesos existentes para la toma de
decisiones, este es catalogado como el proceso ideal:
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1. Determinar la necesidad de una decisión: el proceso de toma de decisiones comienza
con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera
la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición
real del momento.
2. Identificar los criterios de decisión: una vez determinada la necesidad de tomar una
decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma.
3. Asignar peso a los criterios: los criterios no tienen igual importancia. Es necesario
ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
4.- Desarrollar todas las alternativas: desplegar las alternativas. La persona que debe
tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la
solución de un determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas: la evaluación de cada alternativa se hace analizándola con
respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de
decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas
de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa: una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al
final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante
simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificación más alta en el paso número cinco.
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El tomador de decisiones según McKay y Fanning (2008), debe ser totalmente objetivo
y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el
proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella
alternativa que maximizará la meta. Las tomas de decisiones se deben analizar de una
forma totalmente racional: a) Debe estar orientada a un objetivo: cuando se deben tomar
decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que
motiva que se tenga que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.
b) Todas las opciones son conocidas: el tomador de decisiones tiene que conocer las
posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y
puede enumerar todas las alternativas posibles. c) Las preferencias son claras: se supone
que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos
los criterios y alternativas posibles.
La Lluvia de ideas, para Osborn (1963) citado por McKay y Fanning (2008), es una de
las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad. El propósito de este método es
favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones.
Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas.
Las reglas son las siguientes: a) No criticar ninguna idea; b) Mientras más extremosas sean
las ideas, mejor; c) Alentar la cantidad de ideas producidas; d) Estimular el progresivo
mejoramiento de las ideas.
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia
aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas
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investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas
trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su
parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la
información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es
preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo,
podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de
nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su
instrumentación.
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión
sean buenos o malos. Pritchett (2006), plantea que son cuatro las cualidades que tienen
mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio,
creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas
cuatro conforman los requisitos fundamentales:
1. Experiencia: es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones
crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y
por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la
experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores
pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son
potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán
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repetidos. Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede
tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10
años no sea la misma, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un
mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una
forma que sabe los solucionó con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o
nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que
las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da
elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
2. Buen juicio: se utiliza el término juicio para referir a la habilidad de evaluar
información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la
habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se
supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a
través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y
evaluarla.
El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará
criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un
juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su
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propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados
por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
3. Creatividad: la creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para
combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador
de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia,
aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la
creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes
ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
4. Habilidades cuantitativas: esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como
métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación
lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los
mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades
cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de
decisiones.
Según Macpal (2005), el arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes
básicos:
1. Información: estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en
contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información
no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales
caen en la categoría de información general.
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2. Conocimientos: si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden
utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.
3. Experiencia: cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea
con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la
solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con
mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si se carece de
experiencia entonces hay que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias
de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no
pueden solucionarse con experimentos.
4. Análisis: no puede hablarse de un método en particular para analizar un problema,
debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia
de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros
métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la
intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma
de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.
5. Juicio: el juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la
experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen
substitutos para el buen juicio.
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La toma de decisiones es importante por que mediante el empleo de un buen juicio,
indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el
mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital
importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia
del grupo, y por ende su eficiencia.
En la toma de decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida,
significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta.
Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar
situaciones. Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las
decisiones y sus ingredientes.
Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse atención al carácter de
quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de
las decisiones tienen efecto sobre la gente, el gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para
tomarla.
Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la
inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la
decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor
para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o mala) separa a las
personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.
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Calidad de Desempeño
La búsqueda de la calidad a través del logro de la satisfacción, la mejora continua y
eficiencia de los procesos, es un trabajo arduo cuyo éxito depende de muchos factores que
se entrelazan y complementan entre si. Entre estos factores están: la creatividad, personal
capacitado, liderazgo, compromiso, innovación, el orden y la limpieza del lugar de trabajo
y sobre todo, actitud positiva hacia el cambio.
Charam (2007), expone las ocho (8) habilidades que según este experto son necesarias
para lograr una buena calidad de desempeño directivo:
1. Posicionamiento (si es necesario, reposicionamiento): encontrar la idea central que
moviliza a la empresa, organización o institución, permitiendo atender las necesidades y
demandas de las personas [en línea con los valores centrales].
2. Entender el cambio externo: ser capaz de articular patrones de tendencias en un
mundo complejo y operar para ubicar la empresa, organización o institución a la vanguardia
del cambio.
3. Liderar el sistema social de su organización: reunir a la gente adecuada, [con los
valores adecuados], las habilidades adecuadas y la información adecuada para tomar las
mejores decisiones más velozmente, influenciar el comportamiento colectivo en forma
constructiva y positiva, para lograr así resultados.
4. Evaluar a la gente: poder construir opiniones agudas sobre las personas en virtud de
sus acciones, decisiones y comportamientos, y generar un contexto en el cuál actúen en
línea con aquello que no es negociable para una determinada función.
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5. Formar un equipo de liderazgo: juntar a la gente altamente competente [con las
cualidades de liderazgo y éticas adecuadas, de acuerdo a los planes estratégicos y propósito
central], y crear las condiciones para que coordinen entre ellos acciones con alta efectividad
de manera tal de que juntos logren más que la suma de sus individualidades.
6. Establecer metas: definir un destino, que desafíe a la gente a dar más y mejor, y que
simultáneamente sea realista reconociendo lo que estructuralmente la organización es capaz
de alcanzar.
7. Fijar prioridades con precisión láser: diseñar y comunicar los criterios de proceso (el
mapa del camino) y alinear recursos, acciones y energías para el logro de las metas.
8. Tratar con creatividad y positividad las tendencias y presiones sociales: emitir
inferencias confiables sobre escenarios futuros que permitan anticipar y responder a las
fuerzas sociales y políticas que están más allá de la creación de valor económico, y que
pueden alterar la empresa, organización o institución.
Formación de Estrategias
En las últimas décadas se ha hecho referencia al concepto de estrategia con bastante
libertad, tanto investigadores como profesionales que trabajan bajo un mismo modelo. Sin
embargo, la estrategia es un concepto multidimensional, con lo cual es francamente difícil
llegar a un consenso una definición sobre el término. Los diferentes conceptos de estrategia
implican la existencia de perspectivas diversas en sus procesos de formación, siendo
necesario revisar las características distintivas de estos procesos con el fin de identificar el
perfil de formación de estrategias en una determinada organización.
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Monereo (2005), destaca los diez enfoques propuestos por Mintzberg (1990), al ser una
de las clasificaciones más exhaustivas y completas que abarca una gran parte de los
desarrollos realizados en el campo. El trabajo publicado por Henry Mintzberg en el año
1990 analiza los procesos de dirección estratégica desde distintas perspectivas, cada una de
se asocia a un modelo particular de formación de estrategias con sus características
distintivas. La formación de estrategias como:
1. Un proceso conceptual, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la
escuela del diseño.
2. Un proceso formal, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la escuela
de la planificación.
3. Un proceso analítico, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la
escuela del posicionamiento.
4. Un proceso visionario, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la
escuela del “entrepreneurship”.
5. Un proceso mental, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la escuela
cognitiva.
6. Un proceso emergente, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la
escuela del aprendizaje.
7. Un proceso de negociación, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la
escuela política.
8. Un proceso colectivo, fundamentado en las investigaciones relacionadas con l
escuela cultural.
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9. Un proceso reactivo, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la
escuela del entorno.
10. Un proceso de transformación, fundamentado en las investigaciones relacionadas
con la escuela de la configuración.
Para Monereo (2005), estos enfoques en conjunto forman lo que se denomina el
“pensamiento estratégico racional” que engloba la concepción convencional de la
formulación estratégica y es de carácter normativo. Estas escuelas pretenden preceptuar,
ordenar y determinar tanto el concepto deliberado de estrategia como su proceso de
formación. Este pensamiento estratégico racional, que ofrece una perspectiva mecanicista
de la estrategia, sigue manteniéndose vital en el desarrollo de la investigación, la docencia y
la práctica de la dirección estratégica.
Christensen, Brandstätter y Güth (2004), expresan que la formación de estrategias
descansa en el conocido modelo FODA (DAFO) o SWOT (con sus iniciales en inglés) que
debe existir entre las fuerzas y debilidades de la organización derivadas de su evaluación
interna y las oportunidades y amenazas del entorno derivadas de su evaluación externa. Una
vez evaluada y seleccionada la estrategia, la fase siguiente corresponde a su
implementación o puesta en práctica de acuerdo con los recursos asignados en la fase
precedente. El proceso de formación de estrategias se caracteriza por ser un proceso de
pensamiento controlado, consciente, simple e informal dirigido por el director general, el
estratega, o el arquitecto de la estrategia.
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Estilos Básicos del Liderazgo
Toda organización se maneja en base a una estructura existente de diversos niveles
jerárquicos, otorgándole a los que están en la cúspide, poder y autoridad en la acción, sin
embargo los cuadros medios y los individuos ubicados en la base de la organización sienten
el deseo de participar en el proceso de toma de decisiones, lo cual no sucede porque éstas
son tomadas en el principal nivel jerárquico.
Esta situación se presenta producto del clima de motivación que existe entre los
empleados, el cual, según Dessler (2001), está regido por el estilo personal de quienes
dirigen la organización, dando como consecuencia, la presencia de diversos estilos de
dirección. Estos se manifiestan en su respectiva modalidad, de acuerdo al carácter,
características, capacidad y cualidades humanas del gerente, es decir, a mayor sensibilidad,
humildad y buen trato, puede ubicarse en un estilo democrático o participativo, no obstante,
cuando la personalidad del líder posee característica difíciles de interpretar, se está ante la
presencia de un carácter autocrático. Asimismo, cuando los gerentes o líderes en las
empresas, mantienen una posición benevolente ante los hechos o problemas se considera lo
que denomina “Laissez Faire".
En cuanto al liderazgo en el aspecto educativo, éste va a aparecer como un factor para
movilizar los grupos, ya sea de académicos, de alumnos, de diseñadores e medios, etc.,
hacia una dirección correcta. Así, el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia
donde se dirige y luego lo motiva a alcanzar metas es una parte importante para el logro de
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éstas. Por lo tanto, todo grupo que tenga un rendimiento máximo, generalmente tiene un
líder quien es apto para ejercer el arte del liderazgo.
Dentro de este contexto, el grupo primario de la familia es la fuente del proceso
de socialización; es así como en el entorno interpersonal se aprenden pautas de conducta
moral y social. Posteriormente en grupos secundarios como la escuela, se
desenvuelven en situaciones importantes de carácter social que reflejan aspectos de
liderazgo e influencia; esto puede verse en la relación que los maestros tienen para
con sus alumnos, la forma en la que se conducen los profesores hacia sus superiores, así
como la relación que tienen los alumnos con sus propios compañeros.
En este orden de ideas Rodríguez (1988) citado por Whetten y Camerón (2005), expone
que hay que conocer cuáles son los componentes del liderazgo: a) Capacidad para usar el
poder con eficacia y de un modo responsable; b) Capacidad para comprender que los seres
humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos y en situaciones
diferentes; c) Capacidad para inspirar; d) Capacidad para actuar en forma tal que desarrolle
un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen
con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para
analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.
Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las
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responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la
realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Al respecto, Drucker (2005), opina que los líderes, son “los encargados de movilizar y
encauzar los esfuerzos de la organización” (p.68). En consecuencia, los líderes deben ser un
ejemplo y referencia para el resto de los miembros de la organización, planeando y
desarrollando el plan estratégico de la empresa con la obligación de transmitir su impulso al
resto de la organización. De este modo, el líder, ha de tener los suficientes conocimientos
técnicos, información de calidad y experiencia para que sus acciones conduzcan al éxito.
Son muchas las capacidades de las que debería de estar dotado un líder; en la empresa, ha
de ser imaginativo, diligente, esforzado, con conocimiento de la empresa y la organización.
Además debe ser capaz no solo de tomar decisiones acertadas sino de saber involucrar al
resto del grupo en la consecución de los objetivos para que sea acatado su mandato y
dirección.
Un líder se forma gracias al reconocimiento de sus seguidores, ya que ellos confían en
sus capacidades y habilidades personales para que pueda guiarlos al logro de los objetivos.
El líder necesita al grupo, así como el grupo necesita al líder, este hecho da cuenta que el
liderazgo es un fenómeno social de interrelaciones y de intercambio, que se basa en la
necesidad del grupo, en su cultura; el estilo de los lideres que geste al grupo debe encajar
con la dinámica y las relaciones del mismo. Dependiendo de la forma en que un líder ejerza
su capacidad de dirigir a sus seguidores se pueden clasificar de la siguiente manera:
Autocrático, Transformacional, Carismático y Democrático.
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Líder Autocrático
El liderazgo autocrático, según Chiavenato (2006), es duro e impositivo hacia el
comportamiento de los grupos, muestra fuerte tensión, frustración y en especial
agresividad, pero falta espontaneidad, iniciativa y formación de grupos de amistad. Aunque
en apariencia gustas de las tareas, no demuestran satisfacción frente a la situación. El
trabajo solo se realiza cuando el líder esta presente físicamente. Cuando este se ausenta las
actividades se detienen y los grupos dejan salir sus sentimientos reprimidos, llegando a la
indisciplina y a la agresividad. En muchas ocasiones la coerción es esencial, necesaria o
conveniente en una situación, siempre y cuando signifique el ejercicio del poder delegado
en una autoridad por los subordinados.
En el mismo orden de ideas, este tipo de liderazgo es donde el gerente impone su
voluntad sobre los docentes y controla la conducta de ellos; esta clase de autoridad no
existe en las pautas del liderazgo democrático. El liderazgo autocrático depende del poder
que tiene la autoridad para ejercerlo, pero este poder puede ser delegado por las autoridades
superiores o por los subordinados; en uno u otro caso se está dentro de una situación de
autarquía.
Para Drucker (2006), se define un líder como autócrata cuando se hace cargo de toda la
responsabilidad, lo cual reúne a la iniciativa de acciones, dirección, motivación y control,
desprendiéndose de ello la posibilidad de la auto-competencia en la cual el líder considera
que él es el único capacitado para la toma de decisiones, adoptando una posición de fuerza
y control por encima de sus subordinados, exigiendo obediencia a los mismos. Este tipo de
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líder se apoya en el dominio de sus seguidores, mediante la obediencia y disciplina. Utiliza
el poder para lograr que los miembros de su equipo logren realizar lo que el necesita. La
principal desventaja de este tipo de liderazgo es que genera una gran resistencia pasiva por
parte del grupo.
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el
líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede
tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida
a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.
El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de
evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. Se puede decir
que una de las principales características de este estilo es una excesiva orientación hacia la
tarea, ya que se cree que esta es la única finalidad del grupo, por lo que es claro que la gran
motivación es la productividad. Enfatiza en la eficacia al tratar de disponer todos los
elementos, de manera que los individuos no desvíen la atención de su labor.
El líder autocrático toma decisiones en nombre del grupo, es decir, no permite la
participación de los demás del camino que ha de seguirse para alcanzar los objetivos
comunes, aunque se puede producir casos en que se otorga la oportunidad de voz y voto,
pero con el cuidado de reservase el poder de decidir para sí mismo. Según Robbins (2005),
un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
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acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el
líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede
tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida
a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los
niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.
Líder Transformacional
El líder transformacional, planteado por Bass y Riggio (2006), inspira a los seguidores
para alcanzar más de lo esperado. La dinámica del liderazgo transformacional involucra
una fuerte identificación entre el personal con el líder, integrando una visión compartida del
futuro, logrando ir más allá del intercambio de intereses sobre premios contingentes. Los
líderes transformacionales amplían y elevan los intereses de los seguidores, genera
conocimientos y aceptación entre los seguidores en los propósitos y misión del grupo, así
como motivarlos para ir más allá en bienestar del mismo.
El líder transformacional articula una visión realista del futuro que puede compartirse,
estimula intelectualmente a los seguidores y dedica una atención personalizada den cada
uno de los integrantes del grupo. El efecto transformador de dichos líderes se observa tanto
en las organizaciones, grupos como individuos. Defienden la necesidad del cambio, crean
nuevas visiones, movilizan el compromiso sobre dichas visiones, para finalmente
transformar a los individuos y a la organización.
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Para Bass y Riggio (2006), ésta transformación de seguidores y organización puede
ser lograda incrementando el conocimiento de la importancia y el valor de los resultados
diseñados, consiguiendo que los seguidores trasciendan por sus propios intereses, alterando
y ampliando las necesidades de los seguidores. Es conveniente no perder de vista que el
liderazgo tiene una relación importante con tres aspectos a considerar que son: la
satisfacción de los individuos y el grupo, el esfuerzo extra en su desempeño, y por último la
efectividad.
Burns (1978) citado por Fernández (2007), expone otro tipo de liderazgo, denominado
transformador, donde, este estilo de liderazgo tiene identificado el cambio como la única
forma de conseguir la innovación en las empresas. En este cambio, las personas, la
organización y lo establecido, tienen un papel principal para conseguir la excelencia en el
trabajo y aumentar sus niveles de competitividad. Asimismo, identifica, entre otras, las
siguientes características en su definición de liderazgo transformador: a) Los líderes y sus
seguidores se elevan mutuamente a niveles superiores de motivación. b) Es un liderazgo
moral por cuanto eleva el nivel de la conducta humana. c) El líder se convierte en creador
de significados y buscador de nuevos caminos. d) Se le denomina como inspirador,
movilizador, enaltecedor.
Para Burns, el líder transformacional también reconoce la existencia de necesidades en
el potencial de los seguidores pero tiende a ir más allá, buscando despertar y satisfacer
necesidades más altas, comprometer la personalidad total del seguidor. Por lo que los
líderes Transformacionales pueden intentar y tener éxito en elevar su influencia sobre los
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niveles más bajos y altos de la jerarquía de la pirámide de necesidades de Maslow. El líder
transformacional crea un sentido del deber dentro de la empresa, fomenta una nueva forma
de manejar los problemas y promueve el aprendizaje para todos los miembros de la
organización.
El Líder Transformador, es aquel que inspira el éxito de una organización al afectar
profundamente las creencias sobre lo que debe ser una organización así como sus valores,
tales como la justicia y la integridad. La conclusión es que este tipo de liderazgo tiene
mucho que ver con la inteligencia emocional de líder y también con la de sus seguidores.
Su autoconocimiento, su regulación emocional, su motivación, la empatía y las relaciones
sociales se convierten en características esenciales para este tipo liderazgo. Enseñar esas
competencias, ayudar a que las personas las desarrollen, puede contribuir a mejorar el
liderazgo de las organizaciones, potenciando, de esta forma, tanto el desarrollo del propio
líder como el desarrollo de la capacidad de liderazgo de sus seguidores.
Líder Carismático
El carisma se refiere a las habilidades de los líderes para despertar devoción y articular
una visión a través de las dinámicas personales; tales como la autoconfianza y el
manejo emocional, los subordinados se identifican con ellos y desarrollan altos niveles de
metas, e inculcan respeto y lealtad por el líder. La teoría del liderazgo carismático, según lo
expuesto por House (2004), es una extensión de la teoría de la atribución. Señala que los
seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando
observan determinados comportamientos.
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En su mayor parte, los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido a la
identificación de aquellos comportamientos que separan a los líderes carismáticos de sus
contrapartes no carismáticos. Cherniss, Goleman y Bennis (2006), plantean que los líderes
más eficaces y exitosos de Estados Unidos, tienen cuatro rasgos comunes: una visión
compulsiva o sentido de propósito; podían comunicar esa visión en términos claros, de
manera que sus seguidores pudieran identificarse fácilmente con la misma; demostraron
consistencia y enfoque en la persecución de su visión; y conocían sus puntos fuertes y los
capitalizaban. Entre sus conclusiones, señalan que los líderes carismáticos tienen una meta
ideal que desean alcanzar; un fuerte compromiso personal con su meta; se les percibe como
no convencionales; son asertivos y tienen confianza en sí mismos; y se les percibe como
agentes de cambio radical en lugar de administradores del statu quo.
Cherniss y Otros (2006), exponen que recientemente se ha concentrado la atención en
un intento por determinar cómo los líderes carismáticos influyen en sus seguidores. El
proceso comienza cuando el líder articula una visión atractiva. Esta visión proporciona una
sensación de continuidad a sus seguidores, al vincular el presente con un mejor futuro para
la organización. Luego, el líder comunica sus expectativas de alto desempeño y expresa su
confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar. Esto incrementa la autoestima y
autoconfianza de sus seguidores. A continuación, el líder transmite por medio de palabras y
acciones un nuevo conjunto de valores y, por su comportamiento, brinda un ejemplo que
los seguidores pueden imitar. Por último, el líder carismático se autosacrifica y tiene un
comportamiento no convencional para mostrar valor y convicciones acerca de la visión.
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Para Bennis (2001), las personas que trabajan para líderes carismáticos están motivadas
para realizar un esfuerzo adicional en el trabajo y, como les agrada su líder, expresan una
mayor satisfacción. Aunque una minoría piensa que el carisma no se puede aprender, la
mayoría de los expertos cree que sí se puede capacitar a los individuos para que tengan un
comportamiento carismático, y así puedan disfrutar de los beneficios que se derivan de ser
considerado como "líder carismático".
Por ejemplo, Cherniss, Goleman y Bennis (2006), plantean que una persona puede
aprender a volverse carismática si sigue un proceso de tres pasos. En primer lugar, una
persona necesita desarrollar el aura del carisma al mantener un punto de vista optimista,
utilizar la pasión como catalizador para generar el entusiasmo y comunicar con todo el
cuerpo, no sólo con las palabras. En segundo lugar, un individuo atrae a otros al crear un
vínculo que inspira a los demás a seguirlo. Y, por último, el individuo hace aflorar el
potencial de sus seguidores al tocar sus emociones.
Tal vez no siempre sea necesario el liderazgo carismático para alcanzar altos niveles de
desempeño entre los empleados. El liderazgo carismático puede ser más apropiado cuando
la tarea de los seguidores tiene un componente ideológico. Esto puede explicar por qué,
cuando surgen líderes carismáticos, es más probable que sea en la política, religión, tiempos
de guerra, o cuando una empresa comercial está introduciendo un producto radicalmente
nuevo, o cuando enfrenta una crisis que amenaza su vida. Estas condiciones tienden a
involucrar elementos ideológicos. Es necesario que el líder carismático no sólo posea la
capacidad para reconocer las oportunidades importantes en el ambiente que lo rodea, sino
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que también posea la habilidad de describir esas oportunidades de manera que sean
significativas para los miembros de la organización.
Líder Democrático
Según Chiavenato (2006), el líder es activo, consultivo y orientador, forma grupos
amistosos y establece relaciones cordiales entre los empleados. Líder y subordinados
desarrollan comunicaciones espontáneas francas y cordiales el trabajo mostró un ritmo
suave y seguro, sin alteraciones, incluso cuando el líder se ausentaba. Además, hubo un
claro sentido de responsabilidad y de compromiso personal además de una impresionante
integración grupal dentro de un clima de satisfacción.
Es decir, el liderazgo democrático recurre al mínimo a la intimidación de las personas
para inducirlas a la acción, asimismo, usa la información para un conocimiento de los
antecedentes, intereses y habilidades de todos los miembros. También logra que se alcancen
las metas a través del esfuerzo sincero, la motivación, el compromiso, la confianza y el
respecto, de igual manera, existe una alta orientación hacia la tarea y hacia la persona. El
líder democrático tiene una ventaja competitiva para tomar decisiones acertadas, por cuanto
brinda la posibilidad de sus subordinados para que participen en el proceso de selección de
las alternativas para solucionar un problema.
El líder democrático, según Blanchard y Stoner (2004), parte del supuesto de que el
éxito del trabajo depende de la implicación, el compromiso y el desarrollo de la
responsabilidad de las personas. La interdependencia a través de la participación en un
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objetivo común conduce a relaciones de confianza y respeto. Entre sus características están:
a) Distribuye el poder de decisión. b) Involucra a los miembros en la planificación y
desarrollo de las actividades. c) Pregunta en vez de decir y d) Promueve el sentido de
equipo. Este tipo de liderazgo cuando es efectivo: a) Hay tiempo disponible. b) El grupo
está motivado y/o existe un sentido de equipo. c) Existe algún grado de habilidades o
conocimientos entre los miembros del grupo. Es inefectivo cuando: a) El grupo está
desmotivado. b) No existen las Habilidades/Conocimientos entre los miembros del grupo y
c) Existe alto grado de conflictos presente en el grupo.
A nivel educativo, este puede ser el lineamiento de acción gerencial del director escolar,
fomentando en su equipo un ambiente de armonía e incentivándolo a la participación de las
distintas acciones realizadas en la institución educativa. Por consiguiente, es importante
hacer esfuerzos en las instituciones educativas para lograr que los gerentes de los procesos
académicos tomen en cuenta su personal, lo hagan partícipe de sus decisiones y delegue
sobre esto autoridad administrativa, con el propósito de lograr una gestión exitosa.
Gestión de Calidad
Con la calidad se busca un cambio en la forma de actuar en las instituciones, empresas
u organizaciones, pero no es sólo un cambio en la conducta, en la forma de hacer las cosas;
esos cambios no deberían ser producto de nuevas normas o procedimientos que sustituyen a
los anteriores, sino producto de un cambio de paradigma, de una nueva forma colectiva de
ver los centros educativos, las industrias, las asociaciones, sociedades, entre otros. El nuevo
paradigma o punto de vista que se debe adoptar al inicio de este proceso es el que señala
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Deming (1989) citado por Canela y Griful (2005), que para mejorar la educación se deben
aplicar los mismos principios que se deben utilizar para mejorar cualquier proceso.
La calidad total para Canela y Griful (2005), se concibe como una estrategia de gestión
dirigida a satisfacer de manera equilibrada las expectativas de los grupos de interés. La
globalización, la accesibilidad a las tecnologías, las nuevas economías emergentes
requieren ser capaces de dar respuesta a las situaciones cambiantes. No se trata sólo de
hacer las cosas bien, sino de mejorar continuamente y en todas las actividades de la
organización, no sólo en las que hacen referencia al producto, al proceso o al
aseguramiento. Se trata de adoptar las mejores prácticas de gestión para adaptarse a los
cambios. La mejora continua requiere cooperar y compartir el conocimiento. Las personas
son el activo más importante. La calidad total apunta al modelo de organización. No
excluye el aseguramiento pero va más allá, a la gestión de calidad en su conjunto.
Se puede relacionar calidad en educación con muchas cosas: el prestigio, los recursos,
los resultados académicos, el valor añadido en formación, la mejora de procesos, el trabajo
bien hecho, la adecuación a una norma de calidad, los conocimientos del docente, el
liderazgo efectivo, los estándares de los alumnos, el nivel de logro de objetivos, la
satisfacción de alumnos y familias, la autonomía de los centros, la participación social, el
trabajo en equipo, todo tipo de evaluación: del sistema, de los procesos educativos, de los
resultados.
Pero la definición de calidad que mejor se adapta al contexto es la que define Galeana
(2004), como mejora continua de la institución y de sus personas, es decir, como una
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mejora basada en las personas, en su mejora personal, en su aportación proactiva y en su
colaboración. Esto requiere compartir el poder de decidir y de cambiar las cosas confiando
en las personas y en su creatividad, utilizando las herramientas de la calidad y el trabajo en
equipo. Es muy importante que esa colaboración tenga un enfoque a los receptores o
clientes con el fin de mejorar nuestros servicios y procesos de trabajo.
El liderazgo en el proceso de gestión de calidad según lo expresa González (2003), es
esencial; la gestión del sistema corresponde a la dirección del centro, que debe facilitar los
medios, promocionar y entrenar a las personas mediante un modelo instructivo de liderazgo
y promoviendo un clima de colaboración. Finalmente hace falta metodología; no basta con
decir qué hay que hacer, es necesario disponer de modelos para la gestión de los procesos,
para el trabajo en equipo, la evaluación, la planificación estratégica. En todo caso lo
importante no es discutir sino hacer, y para hacer las cosas hay que ponerse de acuerdo,
cabe pensar por tanto que la mejor definición de calidad es la que es compartida. Y algo
que todo el mundo compartirá sin duda, es el concepto de mejora.
Procesos Administrativos
La palabra administración viene del latín "ad" y significa cumplimiento de una función
bajo el mando de otra persona, es decir, prestación de un servicio a otro. Para Robbins
(2005), la tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlo en acción organizacional a través de la planeación, la
organización, la dirección, el control y la evaluación de todas las actividades realizadas en
las áreas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más
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adecuada a la situación. La administración comprende diversos elementos para su
ejecución, es necesario establecer procedimientos mediante los cuales se puedan generar
soluciones claras a problemas determinados, dentro de todo proceso los patrones
establecidos siguen una serie de normativas y controles que permiten regular sus acciones.
Según lo expresado por Carrión (2007), dentro de una organización son muchos los
pasos que se deben seguir para lograr la excelencia, dentro de los cuales esta la integración
corporativa, la estructura, los recursos físicos y humanos, así como todas aquellas
características que permiten que la empresa se pueda desarrollar dentro de la sociedad. Las
empresas están estructuradas bajo parámetros organizativos en donde se conjugan el
recurso humano y la ejecución de las actividades por parte de las partes que la integran, es
necesario que dentro de una organización se deban establecer planes de acción estratégicos
caracterizados por el manejo de políticas adecuadas para el control y la toma de decisiones
dentro de una organización.
Toda organización bien sea pública como privada, según lo expone Reyes (2002), tiene
como objetivo fundamental obtener el mayor rendimiento de sus operaciones con un uso
adecuado de sus recursos disponibles, por lo cual es indispensable el establecimiento de
controles y evaluaciones de sus procedimientos a fin de determinar la situación real de la
empresa, en función de plantear una efectiva toma de decisiones. Debido al dinamismo que
rodea el ambiente administrativo y las exigencias de un mundo cambiante, las
organizaciones deben incorporar nuevas herramientas administrativas que le permitan hacer
uso efectivo de los recursos propios o asignados.
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Todo esto en virtud de hacer más eficaz el proceso administrativo en cualquiera de sus
fases. Este comprende las actividades interrelacionadas de todas las actividades que
implican relaciones humanas y tiempo. Las diversas funciones del administrador, en
conjunto, conforman el proceso administrativo. Por ejemplo, planeación, organización,
dirección, control y evaluación, consideradas por separado, constituyen las funciones
administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman
el proceso administrativo.
Planificación
La planeación, expuesta por Reyes (2002), consiste en fijar el curso concreto de acción
que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su
realización. Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar
identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. La
planificación implica que los administradores piensen con antelación en sus metas acciones
y que se basa en sus actos, en algún método plan o lógica, no en corazonada.
Álvarez (2005), plantea que las actividades importantes de planificación son: a)
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos; b) Pronosticar; c) Establecer las condiciones
y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo; d) Seleccionar y declarar las tareas para
lograr los objetivos; e) Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo; f) Establecer políticas,
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procedimientos y métodos de desempeño; g) Anticipar los posibles problemas futuros; h)
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
Para Fernández (1965) citado por Álvarez (2005), la planeación es el primer paso del
proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las
experiencias pasadas y se embozan planes y programas. Esto origina una serie de
interrogantes sobre el tipo de trabajo que necesita hacerse; cuándo y como se hará; cuales
serán los componentes necesarios del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En
esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras
actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia
delante.
Esta actividad, contemplada también en el Manual del Supervisor, Director y Docente
(2009), le suministra instrumentos para poder organizar planeadamente objetivos y metas
en el plan de estudio al docente, facilitándole un conjunto de elementos didácticos, las
cuales facilitarán mantener un orden lógico durante el período académico escolar. A su vez,
le permitirá establecer una coordinación permanente en concordancia con los planes
generales de la directiva del plantel. Por su parte, es la función a través de la cual el
docente organiza los conocimientos, habilidades, destrezas que deben adquirir los
educandos a través de formulación de objetivos, diseñando las actividades educativas que
estimulen el logro del aprendizaje con la finalidad de garantizar un mínimo de éxito en la
labor educativa, de esta manera se permitirá afianzar el espíritu de responsabilidad y
eliminar la improvisión.
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Por lo tanto, esto se realiza fijando las metas durante todo el año escolar, las cuales se
requiere alcanzar para adquirir logros. Asimismo, se diseñan diferentes estrategias que
impulsen a los estudiantes a la aprehensión de los conocimientos. De allí que, toda persona
dedicada a la actividad docente debe considerar dos (2) aspectos fundamentales: el primero
su vocación por servir y; el segundo mantener un ritmo de organización a través de un plan
de estudio que le permita efectuar su trabajo en forma ordenada, transparente y sin
contaminantes ideológicos y a partir de allí obtener éxito.
Organización
La organización, explicada por Sixto (1964) citado por Benjamin (2007), consiste en
agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando
unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir. Después de
que la dirección y los formatos de las acciones futuras hayan sido determinadas, el paso
siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de
trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo.
Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la
naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas
disponibles.
La organización para Guzmán (1975) citado por Benjamin (2007), es el proceso para
ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una
organización de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización; es la
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coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el
propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales,
técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.
Álvarez (2005), plantea que las actividades más importantes de organización son: a)
Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos); b) Agrupar las obligaciones
operativas en puestos (puestos por departamento); c) Reunir los puestos operativos en
unidades manejables y relacionadas; d) Aclarar los requisitos del puesto; e) Seleccionar y
colocar a los individuos en el puesto adecuado; f) Utilizar y acordar la autoridad adecuada
para cada miembro de la administración; g) Proporcionar facilidades personales y otros
recursos; h) Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
Estas actividades o componentes están agrupadas y asignadas de manera que un
mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance
algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los
miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros
asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del
grupo con otros grupos de la empresa.
Dirección
La dirección dentro de los procesos administrativos, expuesta por Scanlan (1983) citado
por Carrión (2007), consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organización. Implica mandar, influir y motivar a los empleados
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para que realicen las tareas esenciales; por lo que las relaciones y el tiempo son
fundamentales para la actividad de la dirección. Por lo tanto, la dirección eficiente es
determinada en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productibilidad. Su
calidad refleja el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización y
en la eficacia de los sistemas de control. Asimismo, se busca un mejor ambiente de trabajo
para lograr mejores resultados.
Asimismo, Carrión (2007) expone que la dirección se considera el aspecto interpersonal
de la administración que implica guías a los individuos que integran la organización para
que unan sus esfuerzos a fin de que funcionen efectivamente para el logro de los objetivos.
Es el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a los objetivos de la
organización. La dirección es transcendental porque: pone en marcha a todos los
lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. A través de ella se logra
las formas de conducta más deseable en la estructura organizacional.
Para Blanchard y Stoner (2004), la motivación es la labor más importante de la
dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del
trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones
esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas
pueden agruparse en dos grandes tendencias: Teorías de contenido. Teorías de aprendizaje
o del enfoque externo.
Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta
organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son
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productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para
mejorar dicha conducta. Las teorías de contenido: tratan de especificar lo que impulsa la
conducta; también son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de
mayor difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con
base en procesos internos, como la jerarquía de las necesidades, de Maslow; la cual
establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades
básicas y una de crecimiento que le son inherentes:
Necesidades Básicas:
1. Fisiológicas: aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de
alimento, reproducción, etc.
2. De seguridad: la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del
medio.
3. Amor o pertenencia: los deseos de relaciones afectivas con las demás personas.
4. De estimación: la necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro,
competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación,
prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.
Las teorías del enfoque externo: llamadas también del aprendizaje o de la modificación
de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las
organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación;
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relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. Se
plantea la utilización de un liderazgo efectivo: el liderazgo, o supervisión, es de gran
importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica necesaria a los
recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta función confluyen todas las etapas
de dirección, y su importancia radica en que para una dirección efectiva dependerá: la
productividad del personal para lograr los objetivos; la observancia de la comunicación; la
relación entre jefe-subordinado; la corrección de errores; y la observancia de la motivación
y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la dirección y, de acuerdo con los diversos
estilos de liderazgo que existan en la empresa, variará el grado de eficiencia y
productividad dentro de la misma. Es importante mantener un excelente sistema de
comunicación: la comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. La
comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe
información en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita
sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones
y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de
los objetivos.
Control
Koontz y Weihrich (2004), expresan que el control es una función administrativa que
evalúa el desempeño, aplicando si es necesario medidas correctivas, de manera que el
desempeño tenga lugar de acuerdo con los planes. De la misma forma lo definen como la
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medición y la correlación del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los
objetivos de la empresa. Su importancia viene porque es esencial para llevar un buen
desempeño del objetivo hacia las metas que se persiguen. Este nunca debe considerarse
como negativo en carácter, ya que a través de dicha función se logra lo planeado, el control
nunca debe ser un obstáculo o impedimento, es una necesidad administrativa.
En este orden de ideas Pritchett (2006), expone que el proceso básico de control sin
importar donde se encuentra ni lo que controle, comprende tres pasos:
1) Establecimiento de estándares: debido a que los planes son los puntos de referencia
con respecto a los cuales los administradores establecen los controles, el primera paso
lógico en el proceso de control seria elaborar planes. Los estándares son simples criterios
de desempeño, se trata de puntos seleccionados en todo un programa de planeación en lo
que se realizan mediciones del desempeño para que los administradores puedan conocer
como van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar cada paso de ejecución de los
planes.
2) Medición del desempeño: aunque este tipo de medición no siempre resulta práctico,
la medición del desempeño con los estándares debería hacerse, idealmente, en forma
anticipada, con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurra y se eviten
mediante las acciones apropiadas. Si los estándares se establecen en forma apropiada y se
encuentran con los medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados.
3) Corrección de las desviaciones: los estándares deben reflejar los diversos puestos en
la estructura organizacional. Si el desempeño se mide de acuerdo con ello, es más fácil
corregir las desviaciones. Los administradores saben exactamente donde se tienen que
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aplicar las medidas correctivas en la asignación de las tareas individuales o de grupos. La
corrección de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una parte
del sistema completo de administración y se puede relacionar con las de más funciones
administrativas.
El propósito y la naturaleza del control, según Robbins (2005), es fundamentalmente
garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una
base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para chequear que los
planes trazados se implanten en forma correcta. La función de control consta de cuatro
pasos básicos: señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de
producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.)
Determinar si existe alguna variación de los niveles medios. Si existiera alguna variación,
tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación o una mayor
instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.
En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se
han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes
responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en
el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del desempeño y dispara la
acción correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se
hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance.
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En algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación de los planes
y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación y
reasignación de la gente. Deben desarrollarse métodos de control para las características
particulares de la operación y la estructura de organización. Un importante aspecto de
control que a menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la acción. El
control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una
ineficiencia ya cometida no puede deshacerse.
Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la acción o cuando se
asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones
debe empeñarse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los
objetivos, los planes, las políticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y
plenamente comprendidos por éste con la anticipación necesaria. La comparación de los
resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medición de la
efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual constituye la base
para una eficaz retroalimentación.
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en
los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos
mediante la retroalimentación de información, que muestra las desviaciones con respecto a
los estándares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su
energía para retroalimentar información, se compara el desempeño con un estándar e inicia
la acción correctiva. Por lo general el control administrativo se considera como un sistema
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de retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Los
administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con los estándares e
identifican las desviaciones; pero después, para realizar las correcciones necesarias deben
desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en práctica a fin de lograr el
desempeño deseado.
Evaluación
Al igual que la planificación, la evaluación se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay
procesos que deben siempre estar funcionando en una empresa. La evaluación para McKay
y Fanning (2008), se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de
desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales.
La evaluación se ha convertido en los últimos tiempos en un tema recurrente, tanto en el
debate didáctico como en las preocupaciones de los distintos estamentos que integran la
vida escolar. Siendo la educación una práctica social y la evaluación uno de sus principales
actos que se lleva a cabo en las instituciones educativas, se debe abordar desde distintos
aspectos: ideológicos, sociales, pedagógicos, psicológicos y técnicos. Porque evaluar es
valorar, tiene connotaciones ideológicas ya que tiene que ver con concepciones históricas –
sociales que predominan en el contexto que sin duda la condiciona.
Existen distintos enfoques y definiciones de evaluación que permiten apreciar la
amplitud de conceptos sobre el tema. En el diccionario Larousse (2008), la palabra
evaluación se define como, señalar el valor de algo, estimar, apreciar o calcular el valor de
algo. De esta manera, más que exactitud lo que busca la definición es establecer una
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aproximación cuantitativa o cualitativa. Atribuir un valor, un juicio, sobre algo o alguien,
en función de un determinado propósito, recoger información, emitir un juicio con ella a
partir de una comparación y así, tomar una decisión.
Un proceso de evaluación corriente, para Monereo (2005), tiene como propósito ayudar
a vigilar las actividades periódicas de un negocio de una institución de responsabilidad,
consta de las siguientes fases: 1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y
normas planificadas. 2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados
reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos. 3. Analizar las
variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las
variaciones. 4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia
y aprender de los éxitos. 5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas
y ponerla en práctica. 6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la
corrección; continuar con la retroalimentación para efectos de replanificación.
De allí que, la toma de decisiones se hace permanentemente evaluando y eligiendo lo
que se considera más acertado. Más técnicamente, la evaluación se define según Taylor
(1942) citado por Benjamin (2007), como la etapa del proceso educativo que tiene como
finalidad comprobar, de manera sistemática, en que medida se han logrado los objetivos
propuestos con antelación. Entendiendo a la educación como un proceso sistemático,
destinado a lograr cambios duraderos y positivos en la conducta de los sujetos, integrados a
la misma, en base a objetivos definidos en forma concreta, precisa, social e individualmente
aceptables.
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Dentro de este contexto, la evaluación tiene connotación social porque se relaciona con
la promoción, con el fracaso escolar, con el éxito, la deserción, donde el proceso de
enseñanza y aprendizaje se desarrollan en un clima donde la ambigüedad, el caos, el
desorden, los conflictos, están presentes y formando parte de las instituciones escolares. Al
mismo tiempo, tiene connotación pedagógica porque tiene peso en la conducta de los
diferentes actores sociales involucrados en el curriculum.
Asimismo Jones y George (2006), expresan que la evaluación es una operación
sistemática, integrada en la actividad educativa con el objetivo de conseguir su
mejoramiento continuo, mediante el conocimiento lo más exacto posible del alumno en
todos los aspectos de su personalidad, aportando una información ajustada sobre el proceso
mismo y sobre todos los factores personales y ambientales que en ésta inciden. Señala en
que medida el proceso educativo logra sus objetivos fundamentales y confronta los fijados
con los realmente alcanzados.
De hecho, cuando la evaluación es estudiada como instrumento de selección puede
transformarse en una práctica clasificatoria y etiquetadora, en donde las investigaciones
psicológicas han demostrado lo importante que es para el sujeto la imagen que los otros
tienen de él. Entonces, cabe destacar que tiene connotación técnica, porque es necesario
repensar y recrear instrumentos idóneos y confiables que enriquecen el proceso de
enseñanza y de aprendizaje, lo cual determina que el problema técnico dependerá y estará
condicionado por los otros aspectos. En este orden de ideas, se puede definir a la
evaluación como el proceso sistemático de recolección y análisis de la información,
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destinado a describir la realidad y emitir juicios de valor sobre su adecuación a un patrón o
criterio de referencia establecido como base para la toma de decisiones.
Principios de Gestión de la Calidad
Hay quienes entienden por gestión, el manejo de recursos y, al tratar la gestión
educativa dan prioridad en dicho manejo a los recursos humanos, es decir a los docentes;
hay quienes, también al enfocar la gestión educativa como manejo de recursos, dan
prioridad a la asignación de recursos financieros. También hay quienes postulan que para la
transformación de la gestión educativa es necesario superar la concepción pedagógica de la
educación. Los principios que orientan la gestión educativa según Arenilla y Otros (2007),
pueden ser múltiples y variados, pero dentro de un criterio de modernidad deben centrase
en el educando, por ser la razón esencial del proceso educativo.
Para Calero (1999) citado por Antúnez (2008), los más relevantes son los siguientes: a)
Vivir una nueva cultura educativa; b) Participación coherente con los objetivos
institucionales; c) Coherencia entre los principios pedagógicos y principios de gestión. d)
Ubicación del personal de acuerdo a su competencia y/o especialización; e) Coordinación
fluida; f) Comunicación clara y permanente entre los miembros de la comunidad educativa;
g) Control y evaluación constante para un mejoramiento continuo; h) Moralización y
motivación.
Los principios no solo deben ser enunciados. Deben adoptarse colectivamente. La
estructura organizativa de la institución a través de sus organigramas, reglamento interno y
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manual, debe mantener ese espíritu para formar al alumno dentro de una cultura de
participación. Los elementos y la estructura del proceso de gestión no son diferentes a otros
donde actúa la administración, ya que aquí también se identifican elementos como la
planeación, organización, dirección, control y evaluación, funciones articuladas y
coordinadas por una dirección, autoridad o mecanismo de control determinado.
Participación
De acuerdo con Davis y Newstrom (2004), la participación es definida como el
involucramiento mental y emocional de las personas en situaciones grupales que las alienta
a contribuir a favor de las metas colectivas y a compartir responsabilidades sobre ellas. Se
deduce de esta definición, que participar supone colaborar con los demás para conseguir un
objeto en común compartiendo métodos de trabajo y decisión en equipo, es decir,
comprometerse critica y constructivamente en una tarea colectiva. Dentro de las estrategias,
la participación es una de las más empleadas por los directivos de las escuelas debido a que
se constituye como pilar fundamental para decidir cómo se deben llevar a cabo las acciones
innovadoras. De allí que, el concepto de actor efectúa una importante contribución a la
participación colaborativa y a la acción social desempeñada por los gerentes o directores y
los docentes.
En este ámbito, los conceptos basados en el término actor/participante, ayudan a
nombrar a las instituciones y a los grupos involucrados en una situación determinada, al
igual que a la forma en que las acciones existentes o propuestas podrían afectar sus
intereses. También se exploran los recursos, la influencia, la autoridad o el poder que los
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actores pueden aplicar a una situación en particular, al igual que sus posibles o actuales
oponentes y aliados. Los participantes permiten y aceptan la constante interacción de las
comunidades de interés y, por lo tanto, reúnen a los factores locales y globales de la historia
social y reconocen el papel tan crítico de las diferencias existentes en el poder y los
intereses.
Asimismo Arenilla y Otros (2007), expresan que los gerentes o directores, reconocen
que las ventajas que aporta la participación a la configuración de los planes estratégicos de
la organización o institución son incuestionables, ya que debido a ello, se proporciona
desde cualquier ámbito respuestas adecuadas a las necesidades y demandas, favoreciendo
una mayor eficiencia y eficacia. Al mismo tiempo, se permite planificar las acciones que
van a emprenderse dentro del ámbito organizacional a nivel de competencias.
A través de la planificación se puede calcular el impacto que cada una de las medidas
adoptadas produce en la población. Favorece una adecuada asignación de los recursos a las
necesidades y demandas que son consideradas prioritarias. Por otra parte Álvarez (2005),
concibe la participación como formar parte de una actividad o proyecto elaborado con otras
personas que en principio tienen parecidos intereses. Sobre la base de lo antes expuesto se
puede señalar que el personal de una escuela solo puede llegar a vivenciar con estos
principios y derechos cuando han conseguido interiorizarlos como integrantes de una
colectiva que los asume cotidianamente, para superar los conflictos.
Al respecto Sarramona (2006), refiere que la escuela adquiere protagonismo como
institución que educa las actitudes y conductas sociales del hombre social por naturaleza y
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que sólo logra los máximos niveles de humanización en la medida que convive y se realiza
participando con los demás se deduce que por la naturaleza de la labor profesional del
docente ellos están obligados a participar y colaborar con los padres de sus alumnos o por
lo menos a tener en cuenta e informarse sobre todos aquellos aspectos familiares y
ambientales que influyen en el desarrollo psico-afectivo y social del educando.
En ese sentido, se debe comprender que la escuela como institución social actúa como
puente entre la familia y la comunidad, pues el niño se socializa en dicha institución dentro
de una relación diaria con los compañeros y docentes. Se deduce por tanto que la vida de la
institución escolar está estructurada sobre el funcionamiento del grupo humano, de tal
manera se pueda afirmar que la participación es parte del éxito y calidad en el trabajo de
todo el colectivo que la forma.
Gestión por Procesos
La gestión por procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto
de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito de la gestión
por procesos planteada por Peteiro (2005), es asegurar que todos los procesos de una
organización se desarrollen de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción
de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en
general).
Un proceso, para Galeana (2004), es un conjunto de actividades que se desarrollan en
una secuencia determinada permitiendo obtener unos productos o salidas a partir de unas
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entradas o materias primas. Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen
materiales) o de gestión (en los que entra y sale información). Los procesos existen en
cualquier organización aunque nunca se hayan identificado ni definido: los procesos
constituyen lo que se hace y cómo se hace. En una organización, prácticamente cualquier
actividad o tarea puede ser encuadrada en algún proceso: a) No existen procesos sin un
producto o servicio; b) No existe cliente sin un producto y/o servicio; c) No existe producto
y/o servicio sin un proceso.
La gestión por procesos según lo plantean Jones y George (2006), conlleva una
estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organización;
donde debe existir un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de
los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como
externo (indicadores de percepción). Una designación de responsables de proceso, que
deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso
asignado (costos, calidad, productividad, medioambiente, seguridad, salud laboral, moral).
Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de
simplificación y mejora del mismo.
Para ello, Galeana (2004), considera tener presentes los siguientes criterios: a) Se deben
eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor; b) Los detalles de los
procesos son importantes porque determinan el consumo de recursos, el cumplimiento de
especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los procesos; c) La calidad y productividad
requieren atención en los detalles; d) No se puede mejorar un proceso sin datos.
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Por ello, el análisis y definición de los procesos permite: a) Establecer un esquema de
evaluación de la organización en su conjunto (definiendo indicadores de los procesos). b)
Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y por lo
tanto atajar los problemas desde su raíz. c) Definir las responsabilidades de un modo
sencillo y directo (asignando responsables por proceso y por actividad). d) Fomentar la
comunicación interna y la participación en la gestión. e) Evitar la “Departamentalización”
de la empresa. f) Facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio). g) Simplificar la
documentación de los sistemas de gestión (puesto que por convenio un proceso podemos
describirlo en un único procedimiento).
En la Gestión por procesos el significado más acertado para el concepto calidad es: lo
que el cliente espera recibir por lo que está dispuesto a pagar en función del valor
percibido. Desde este punto de vista la calidad equivale a la orientación de la empresa hacia
el cliente; por lo que la gestión por procesos se presenta como un sistema de gestión de la
calidad apuntado a la calidad total. El tecnicismo y un falso sentido de la especialización
individual, junto con la competencia interna y la jerarquización de muchas empresas, han
llevado a sus integrantes a estar orientados a su tarea personal. Cada cual se siente
orgulloso de su trabajo desde el punto de vista técnico y, lo demás, no importa.
El producto que ofrece un centro educativo es en realidad un servicio. En el sector
productivo, el producto es concreto, medible, mientras que en educación es subjetivo y
difícil de medir, al menos en lo que se refiere al proceso de enseñanza- aprendizaje. Por
ello, es importante sistematizar y estandarizar el proceso de enseñanza-aprendizaje para
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poder dotar a las escuelas e instituciones educativas de un sistema de gestión coherente y
propio, a fin de que el desarrollo de las actividades no sea demasiado dependiente de las
personas que las desarrollan. Esto sucede a menudo y si estas personas dejan la escuela es
como empezar de nuevo.
Las escuelas deberían diseñar un sistema de gestión de procesos que vaya más allá de la
simple gestión de las órdenes, normas y resoluciones de la administración educativa, y le
permita sistematizar, documentar, contrastar y validar todos los subprocesos del proceso
clave que se desarrolla en las mismas, como lo es el proceso de enseñanza-aprendizaje. El
tener un sistema, es decir, un modo de gestión del trabajo, ordenado y documentado, con el
que puedes trabajar, obliga a homogeneizar el trabajo de las personas, a estandarizar más la
forma de hacer las cosas, a un orden más colectivo y, finalmente, a una mayor colaboración
entre los profesores.
Adecuación
Las actitudes reactivas, consideradas por Álvarez (2005), son uno de los mayores
obstáculos en el desarrollo de un proceso de colaboración; superarlas remite a las actitudes
personales, a la calidad de las personas. Calidad personal significa considerar estas
propuestas de la calidad también desde el terreno más personal; no se está haciendo
referencia a la cualificación como profesionales que también es muy importante, ni a la
propia orientación en la vida, sino al propio propósito, a los equilibrios personales y
profesionales necesarios, a las actitudes positivas y la interdependencia necesarios para
colaborar.
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En las organizaciones, empresas e instituciones, Blanchard y Stoner (2004), explican
que debe existir algo más decisivo, que no sea tan difícil de conseguir, como lo es la
contribución y la colaboración de las personas. La pregunta ¿cuáles son las actitudes que se
deben aprender a tomar en el proceso de la gestión de calidad?; por ello difícilmente
mejorarán las escuelas si no mejoran las actitudes. Es importante preguntarse: cuáles son
las actitudes que ayudan a colaborar más y mejor. No se trata de “mandar hacer” ni de
“hacer lo que me manden”, sino de contribuir juntos a un cambio que dé satisfacción como
grupo y como personas.
Más que en los argumentos se debería llegar a un acuerdo en los enfoques; cuando se
comparte éste, se colabora y avanza más; nada impide considerar otros puntos de vista;
pudiendo abordarlos adoptando distintos roles. Compartir algunos paradigmas resulta
especialmente importante para avanzar en los procesos. Afrontar los problemas buscando
los culpables era y es habitual; abordarlos desde el punto de vista de las causas es más
eficaz; hay que dejar de buscar quién ha sido, y encontrar por qué ha ocurrido; así sólo se
crea más tensión y temor.
Para ser eficaces, hay que estar claro sobre si lo que se hace está realmente en el ámbito
de influencia; si se buscan soluciones que dependen de otros no hay ampliación ni
adecuación, sino que el ámbito se reduce. Ocurre cuando se quiere, presupuestos mayores,
otras actitudes de las familias y otros alumnos y alumnas distintos de los que están.
Entonces, se trata de lo que se puede hacer, ante una situación, y no lo que deben hacer los
demás. Haciendo bien lo que se debe hacer, resulta más amplio ese círculo.
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Cherniss, Goleman y Bennis (2006), exponen que en el terreno de la colaboración entre
las personas, el esquema ganar todos, debería sustituir a toda la gama de ganar perder, ya
que el reproche, oposición y crítica tienen muchas veces actitudes en el aula y en los
despachos directivos. Ganar todos implica buscar soluciones en las que no haya
vencedores contra vencidos, mayorías contra minorías, en las que nadie pierda y todos
ganen algo. Habría que insistir en esto, en el fondo de un proceso de éxito, de cualquiera de
ellos, están las actitudes de las personas. En el proceso de la calidad también.
La adecuación permite crear equipos de mejora, estos son una herramienta muy
importante para el desarrollo de la gestión de la calidad en los centros educativos. Ofrecen
un marco idóneo para que las personas de la organización puedan cambiar y mejorar las
cosas, para aprender los métodos de la calidad y experimentarlos, para practicar la gestión
participativa. Así como las estructuras funcionales habituales de las instituciones son
estables, los equipos se forman para realizar una mejora concreta y finalizan cuando se
implanta ésta. Hay que hacer de los equipos el marco de aprendizaje de la cultura y las
técnicas de la calidad; la filosofía básica de los equipos es “aprender haciendo”, “hacer las
cosas colaborando”, confiar en las personas y en su buen juicio.
Con la adecuación Whetten y Camerón (2005), plantean que se busca un cambio en los
hábitos, mejores enfoques y formas de trabajar. Sin embargo, busca que los grupos de
trabajo sean equipos para la adecuación, que trabajen con metodología, no sólo con buen
juicio; sino que los equipos experimenten esta metodología, la aprendan y se habitúen a
trabajar así, colaborando y compartiendo su conocimiento. Los grupos tienen una doble
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orientación, hacia la tarea y las personas: esto significa que deben dar soluciones prácticas,
deben hacer, trabajar, resolver; pero también deben ayudar a crecer a las personas que los
integran, a estar satisfechas; deben ser buenas experiencias.
La doble orientación implica que hay que asegurar dos roles fundamentales en el
equipo: el líder o responsable que se ocupa de la tarea; el facilitador que se ocupa de las
personas y del clima. Pero hay otro rol importante que no es parte de la adecuación; el
hecho de que el equipo pueda cambiar o proponer cambios implica que alguien le ha dado
ese poder, el promotor del equipo, quien lo promueve; el promotor debe conocer el trabajo
que está haciendo el equipo y debe ayudarle en la adecuación de los principios de la gestión
de la calidad. Finalmente el propósito de la adecuación es trabajar con método, con
eficacia. Crear un lugar para colaborar en la búsqueda de soluciones, no es un lugar para
discutir o pelear. Significa utilizar herramientas participativas que confían en el
conocimiento y buen juicio de las personas.
Las herramientas ayudan a conformar la opinión del grupo, a compartir una visión, un
propósito y unos valores. El código de conducta, la formulación del propósito, la
evaluación de las reuniones, la fijación de encargos y la organización de reuniones (orden
del día, informes, actas, control de tiempos) son aspectos que forman parte del trabajo en
equipo y que tienen una gran importancia en el desarrollo de la adecuación para los
principios de la gestión de calidad. En este orden de ideas, la adecuación permite que los
equipos se formen para mejorar las cosas, ya que la calidad es mejorar continuamente, no
utilizar herramientas: es preferible un equipo que mejora las cosas aún cuando no utilice
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“herramientas de la calidad” que otro que las conoce y cumplimenta muy bien pero no las
mejora.
Mejora Permanente
En el mundo actual existe una imperiosa necesidad de mejorar continuamente por las
exigencias cada vez más creciente de los mercados y junto a ello han evolucionado las
técnicas y teorías de expertos para llegar al éxito empresarial, organizacional e
institucional. Para ello es necesario que no solamente contar con trabajadores habilidosos,
motivados y dispuestos al cambio sino también con gerentes capaces de liderar dicho
cambio, con una visión futura y disposición verdadera hacia la mejora.
Como elemento que contribuye con el desarrollo individual y social, la mejora
permanente es una actividad cuya práctica se ha extendido mediante la participación de
diversas instancias sociales, y tiende a formar parte de manera más extendida, de políticas y
esfuerzos públicos y privados que trascienden los espacios educativos tradicionales. Por
esta razón, un análisis de esta actividad requiere de una visión ampliada de las
concepciones, actores y mecanismos que dan vida a los programas dirigidos al
mejoramiento del trabajador, tanto en su esfera personal como laboral y social en general.
La mejora permanente debe ser concebida como una secuencia continúa a lo largo de
todo el ciclo vital. Cabe destacar que dentro de la formación profesional quedan incluidas la
formación profesional de base, la formación profesional específica y la formación
profesional continúa. Tanto la formación profesional de base como la formación
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profesional específica se incluyen dentro del sistema educativo. Por lo tanto, según
Arenilla, García y Llorente (2007), se entiende por formación profesional de base el
conjunto de habilidades, conocimientos técnicos y científicos que reciben todos los
alumnos en la escuela básica y diversificada. En cambio la formación profesional
específica, es el conjunto de habilidades y conocimientos profesionalizadores relativos a
una profesión los cuales se adquieren en los ciclos formativos de grado medio y superior así
como en la universidad. La formación profesional continúa incluye aquellas acciones de
formación no reglada dirigidas a la población.
La necesidad de que tanto los empleados como los directivos reciban la suficiente
formación y adiestramiento está estrechamente relacionada con la implantación de un
sistema de calidad. Se debe proveer a los empleados de un nivel de formación tal que se
asegure que todos tienen conocimiento de los conceptos de la calidad, así como que
incorporan las aptitudes (manejo de las herramientas y técnicas de la calidad) y actitudes
(escucha activa, cooperación), para poder aplicar una filosofía de mejora continua en la que
puedan tomar parte.
En este sentido, señala Mata (2006), se puede hablar de mejora profesional continúa o
permanente, para referirse a la formación no reglada dirigida a la población que ejerce una
actividad en el mundo laboral. Estas enseñanzas nacen de las necesidades de cambio de la
sociedad. Por su parte, la repercusión de las nuevas tecnologías en la reestructuración del
mundo laboral, la internacionalización de la economía del comercio, el impacto de las
comunicaciones, la modificación de los procesos productivos, la amplitud de los
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conocimientos, la información disponible, el reto de la competitividad, la terciarización de
la sociedad, repercuten, entre otras cosas, en el mundo de las profesiones y crean la
necesidad de adaptarse a nuevos perfiles profesionales.
Para que la mejora permanente sea efectiva deberá ser planificada de una forma
sistemática y objetiva. Para lo cual se necesita una adecuada diagnosis de las necesidades
concretas de formación y de los medios más efectivos para cubrir estas necesidades. La
necesidad de mejora continua, a su vez, implica que los planes de formación tendrán un
carácter continuo. La formación tiene que ser continuada en el tiempo para poder asumir no
sólo los cambios de la tecnología, sino también los cambios en los entornos en los que la
organización opera y las correspondientes modificaciones en las estructuras y las tareas a
realizar. Asimismo, si se desea que estas actividades de formación sirvan para fomentar un
ambiente de trabajo en el que prime la colaboración y la implicación, los planes de
formación deben estar ajustados a las necesidades de cada trabajador y la consecución de
este propósito.
Dentro de este contexto, la mejora permanente es una necesidad reconocida en todas
partes, especialmente en Europa, como motor de cambio, como una forma de superar la
crisis actual en todos los ámbitos de actuación económica y social. La velocidad del cambio
es tan grande que obliga a una formación continúa de los profesionales, al reciclaje y hasta
a la posibilidad de cambiar de profesión. Este contexto justifica un sistema flexible y
dinámico de educación permanente de adultos en activo o en paro, de carácter compensador
de integración sociocultural, que pueden ofrecer las enseñanzas no regladas.
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Las principales características de estas enseñanzas son su organización fuera del marco
del sistema oficial reglado, su flexibilidad tanto en los programas de estudio como en su
organización, la descentralización de la oferta más allá de las grandes ciudades y la
diversidad de organismos que realizan estas actividades formativas. El sistema educativo de
1970 no consiguió romper con el desprestigio social de la Formación Profesional y ésta
siguió considerada de segunda categoría respecto al nuevo Bachillerato Unificado
Polivalente (BUP). La formación profesional representaba una segunda vía paralela a la
educación general, fuera del sistema educativo y reservado a menudo al alumnado menos
brillante.
En base a estas consideraciones, se debe comprender que la mejora permanente es un
proceso continuo y sistemático, orientado a la capacitación actualizada de la persona.
Respecto al plano educativo, este aspecto representa un factor clave para el desarrollo de
funciones académicas o administrativas. En consecuencia, el gerente educativo moderno
debe desarrollar actividades relacionadas con su perfeccionamiento profesional a objeto de
actualizar los procesos administrativos utilizados en su gestión diaria.
Además, el proceso de mejora o formación, el cual se inicia desde la etapa familiar y
luego en la fase escolar, no culmina, por cuanto durante toda la vida se produce, por esta
situación, el docente y el gerente educativo deben tener pendiente su formación continúa
para contribuir con el mejoramiento continuo de su calidad de gestión. En síntesis, desde la
perspectiva del desarrollo profesional, la mejora permanente puede ser definida como el
elemento cualitativo que potencializa este desarrollo mediante el aprendizaje o
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actualización en nuevas alternativas para el desempeño laboral, bien para responder
directamente a las exigencias del empleo, o para a necesidades surgidas de la visión de
mundo del trabajo que tenga el trabajador.
Comunicación
Son muchos los sucesos que se presentan en el ámbito personal, familiar y laboral,
problemas que se atribuyen a la comunicación y a la inadecuada transmisión e
interpretación de los mensajes. Se hace caso omiso a las recomendaciones y solo se percata
de su importancia cuando aparece la crisis o los problemas mayores. Demás está recordar
los costos emocionales y económicos que esto acarrea, a personas, organizaciones e
instituciones. Las organizaciones son “sistemas socio-técnicos”, de allí que el componente
humano sea un factor importante. La comunicación es la base de las relaciones humanas y
en el ámbito empresarial e institucional, esta muy relacionado con el proceso de toma de
decisiones oportunas y a tiempo. De esta manera se están enlazando para servirse
mutuamente: relaciones grupales, comunicación, toma de decisiones y tiempo efectivo de
trabajo.
La comunicación, para González (2007), es el fluido vital de una organización, los
errores de comunicación han ocasionado daños muy severos, por tanto la comunicación
efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra común para las
funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para
encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual
manera las políticas motivacionales, el liderazgo, los grupos y equipos se activan en razón
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del intercambio regular de información, las comunicaciones como cualquier actividad
intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones
pueden ser un lugar ideal para aprender esta lección.
La comunicación gerencial, expresada por Sayago (2008), implica un proceso de
transmisión y recepción de mensajes, cuyos contenidos inciden en la mayoría de los casos,
en la toma de decisiones y motivaciones laborales, porque a través de ella se puede, en gran
medida, controlar los comportamientos de los docentes; tales comportamientos se orientan
hacia el logro de las metas fomentando un trabajo cooperativo. Cualquier mínima falla en
esta red de comunicación implica desvirtuar la información.
Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, Sayago (2008) menciona su
clasificación más sencilla, la cual es comunicación formal e informal. Comunicación
Formal: aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de
los canales organizacionales. Comunicación Informal: surge de los grupos informales de la
organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización.
Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede
llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el
administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en
las redes informales.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser: Vertical: cuando fluye de un nivel
administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes,
instrucciones; Horizontal: se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum,
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circulares, juntas, etc.; Verbal: se transmite oralmente; Escrita. Mediante material escrito o
gráfico; Requisitos de la comunicación efectiva. Una buena comunicación implica la
existencia de los siguientes requisitos: a) Claridad: la comunicación debe ser clara; para
ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para
quien va dirigida. b) Integridad: la comunicación debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la
realización de los objetivos.
La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización
informal para suplir canales de información de la organización formal. Se pudiera
considerar que una comunicación es efectiva cuando reúne características, tales como: a) El
mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos considerados apropiados para
recibirlos. b) La consecuencia de la comunicación es el cambio de conducta esperado en el
receptor. c) Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentación al mensaje
enviado (mensaje de retorno), ya que es igualmente importante saber escuchar, tanto como
saber hablar. d) Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal. e) Cuando
se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada.
La comunicación es considerada por Shannon y Weaver (1981) citados por Cutlip y
Otros (2006), como la interacción simbólica de al menos dos participantes que comparten
un código en común y responden en función del estímulo del otro. A nivel empresarial e
institucional, las organizaciones se comunican hacia su interior y con su entorno. La calidad
de esa interacción simbólica es un bien intangible que cada vez más es reconocido por las
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distintas teorías administrativas. Pero para que dicha calidad sea óptima, la organización no
puede darse el lujo de dejar librado al azar o la espontaneidad los mensajes que envía hacia
sus distintos públicos. Ser espontáneo, irreverente y hasta contradictorio, puede ser muy
bueno para la vida cotidiana de las personas, pero una organización necesita planificar
todas sus acciones comunicativas de modo que conserven una coherencia simbólica que
guíe hacia los objetivos de la institución.
A tal efecto, Gutiérrez y González (2008), indican la importancia de la comunicación en
las organizaciones educativas como ente que coordina las funciones gerenciales que cumple
el gerente para hacer posible los objetivos propuestos por la organización. Esta acción del
gerente educacional le da un carácter circunstancial al proceso de comunicación, pues va
permitir crear un ambiente operativo y de excelente control, que garantiza la integración y
la consolidación de ideas, a fin de desarrollar conocimientos y capacidades dentro de un
clima participativo y de comunicación efectiva. Entendida ésta, según Blake y Mouton,
(2002), como “el sentimiento que genera una conducta abierta, dispuesta, relacionada con
logros, avances y reconocimientos en la realización del trabajo”. (p. 152).
Esto plantea, que los grupos se recomunican en la búsqueda de la uniformidad a fin de
establecer una realidad social deseada. De allí que, cuando se logra una comunicación
adecuada, se origina un mayor entendimiento y rendimiento de los trabajadores, generando
incluso cambios positivos en las actitudes del personal y en los grupos de cualquier
institución. Al respecto, sobre la comunicación Hellrigel, Jackson y Slocum (2006), la
refieren “la transferencia de información y entendimiento entre una persona y otra mediante
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símbolos que comunican significado” (p.431). Por otro lado, en la teoría de las relaciones
humanas, la comunicación es importante para la relación entre las partes y para explicar
con claridad a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas. Los subordinados
deben recibir de los superiores un flujo de comunicación capaz de suplirles las necesidades.
A su vez, los superiores deben recibir de los primeros un flujo de comunicación capaz de
darles una idea adecuada de lo que está sucediendo y como necesita orientar los procesos.
En efecto Chiavenato (2006), señala “es la transmisión de información de una persona a
otra o de una organización a otra” (p.408). No obstante, los gerentes que dirigen las
instituciones de Educación Básica, parecieran limitar el proceso de comunicación,
concentrándose en la emisión de órdenes, quedando estos procesos en el ámbito de
información unilateral, sin atender a los diversos tipos de comunicación vertical, informal y
lateral entre docentes y directivos. Asimismo, evidenciando carencia de autoconciencia
emocional y aprovechamiento productivo de las emociones que contribuyan a mejorar el
proceso comunicativo, haciéndolo más efectivo para facilitar de la misma forma el manejo
de las relaciones y la empatía necesaria entre éstos y los docentes.
Cabe considerar que, la comunicación en su concepción más sencilla es el intercambio
de información entre dos y más personas, es un componente esencial en las interrelaciones
humanas, es decir, donde se relaciona el transmisor y el receptor. Cuando este ciclo de la
comunicación no se cumple; sino que el mensaje se envía y no se conoce la respuesta o
reacción del receptor, ocurre un proceso poco eficiente para la interrelación, desde la
perspectiva motivacional.
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Por consiguiente, las personas para comunicarse en función motivacional ponen en
contacto sus sentimientos, emociones, necesidades y información. Contacto que implica
compartir algo, que a su vez no es más que dar y recibir (bidireccional). A lo largo de la
historia el hombre ha sentido la necesidad de comunicarse con sus semejantes, en el
transcurso del tiempo esto ha variado y adquirido diversas manifestaciones experimentando
modificaciones en la medida que los descubrimientos y la tecnología evolucionan.
Por tanto, con las propuestas formuladas por los autores puede resaltarse la importancia
que reviste la comunicación en todos y cada uno de los ámbitos de la institución escolar,
puesto que con base en esta, se pueden realizar las necesarias interacciones e interrelaciones
entre los miembros de una organización educativa, por lo tanto es de suponer que la
motivación también queda incluida dentro de esta actividad, puesto que tratar el desempeño
laboral implica algo mas que la superioridad, ya que se trata de mantener comunicación
para integrar esfuerzos reconociendo la importancia del recurso humano.
Normativas o Aspectos Legales
En la Ley Orgánica de Educación y su Reglamento (2003), en su Artículo 77. La
enseñanza, constituye uno de los principales roles que el docente debe desempeñar. Aquí se
establece que el docente debe actuar como un promotor de experiencias educativas, con
capacidad para utilizar estrategias y recursos que produzcan en el educando desarrollo de la
creatividad, participación activa de su aprendizaje, transferencia de los conocimientos,
habilidades y destrezas a situaciones de la vida real y el desarrollo de actitudes y valores.
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Artículo 63. Como debe ser la evaluación: continua, integral y cooperativa. Debe ser
continua porque se debe realizar en las diferentes fases del proceso enseñanza-aprendizaje,
es decir, antes durante y al final de las acciones educativas para determinar, valorar y
registrar en forma sistemática, los resultados de la actuación general del alumno. Debe ser
integral, pues esta dirigida a valorar los resultados en las áreas cognoscitivas, psicomotora y
afectiva, así como los rasgos relevantes de la personalidad, tomando en cuenta los factores
que intervienen en el proceso de aprendizaje.
Cuadro Nº 1 Mapa de Variables
VARIABLES DIMENSIÓN INDICADORES
Liderazgo
Características del Liderazgo
Trabajo en Equipo
Toma de Decisiones
Calidad de Desempeño
Formación de Estrategias
Estilos Básicos del Liderazgo
Autocrático
Transformacional
Carismático
Liberal
Democrático
Gestión de Calidad
Procesos Administrativos
Planificación
Organización
Dirección
Control
Evaluación
Principios de Gestión
Participación
Gestión por Procesos
Adecuación
Formación Permanente
Comunicación
Fuente: Caldera (2010)
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CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Este capítulo de la investigación abarca aspectos relacionados con la metodología del
estudio, en la cual según Chávez (2007), “se explican detalladamente los procedimientos y
técnicas para planificar o ejecutar una investigación” (p.133). Por lo tanto, a continuación
se exponen las características enmarcadas en este ámbito para el presente estudio. Todo
esto para darle direccionalidad a la presente investigación y brindarle respuesta a la
problemática planteada relacionada con el liderazgo directivo y el desempeño laboral de los
docentes, para lo que es preciso establecer los mecanismos idóneos para abordar el objetivo
y obtener que se requiere para tal fin.
Tipo y Nivel de la Investigación
Para Tamayo (2004), la investigación “por ser sistemática genera procedimientos,
presenta resultados y debe llegar a conclusiones, ya que la sola recopilación de datos o
hechos y aún su tabulación no son investigaciones, solo forma parte de ella” (p39). En este
sentido, la presente investigación se cataloga como de tipo descriptiva, ya que describirá los
hechos de una realidad existente, es decir, el liderazgo del gerente educativo y gestión de
calidad en las escuelas básicas del Municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia. Por
su parte, Chávez (2007), señala que las investigaciones descriptivas son todas aquellas que
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se orientan a recolectar informaciones relacionadas con el estado real de las personas,
objetos, situaciones o fenómenos.
Asimismo, Hernández, Fernández y Baptista (2006), conceptualizan este tipo de
investigación como aquella que permite “medir o recoger información de manera
independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a los que se refieren” (p.119).
Igualmente, es correlacional, por cuanto según Hernández y Otros (2006), explican que
“tiene como propósito evaluar la relación que exista entre dos (2) o más variables o
conceptos” (p.122).
Por otra parte, Arias (2006) señala que las investigaciones descriptivas consisten en
caracterizar un hecho, fenómeno o grupo, con el objeto de establecer su estructuras o
comportamiento; de allí que, para lograr los estudios de estos procesos, las variables no
serán sometidas a ninguna limitación, por encontrarse en un ambiente natural, y se
identifica este proyecto como una investigación de campo.
Diseño de la Investigación
Esta investigación esta enmarcada dentro de un diseño no experimental, ya que las
variables “liderazgo” y “gestión de calidad” no se manipulan y el fenómeno observado se
presenta tal y como se desarrolla en su ambiente natural. El diseño de una investigación
determina la estructura a utilizar durante la ejecución de la misma, con el fin de obtener
resultados confiables que permita llegar a una adecuada solución del problema planteado.
Por lo tanto este estudio, está enmarcado en los de tipo no experimental, debido a que en
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ningún momento se manipulará la variable de estudio. Por su parte, Hernández y Otros
(2006), la definen como “la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente las
variables. Es decir, se trata de investigación donde no hacemos variar en forma intencional
las variables independientes” (p.267).
Por lo tanto, se expone que el diseño de la presente investigación es catalogado como
no experimental, realizado sin manipular deliberadamente las variables. Lo que se hace es
observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos. Por
otra parte, el diseño es transeccional de tipo correlacional porque la información se
recogerá en un solo momento y tendrá como objetivo describir las relaciones entre las dos
variables objeto de investigación.
Sujetos de la Investigación
En este aparte se plantean los sujetos que sirven de informantes claves para aportar los
datos necesarios, por lo tanto, se explica la población con la muestra y el muestreo, que
utiliza la investigadora con el propósito de tener los suficientes fundamentos que le
permitan responder a los objetivos planteados en el estudio, basándose en los hechos
investigadores del contexto real.
Población
Para Chávez (2007), la población es "el universo de la investigación, sobre el cual se
pretende generalizar los resultados. Está constituida por características y estratos que le
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permiten distinguir los sujetos unos de otros"(p.162). De igual manera, Tamayo y Tamayo
(2004), la define como "la totalidad del fenómeno a estudiar, en donde las unidades de
población poseen características inmunes susceptibles de observación la cual da origen a
los datos de la investigación"(p.92), y así mismo Hernández y Otros (2006), la resume
como "los sujetos u objetos de estudio".
En esta investigación se asume como población a los directivos y docentes de las
Escuelas Básicas del municipio Jesús Enrique Lossada, Estado Zulia: E.B.Br. Francisco
Araujo, E.B.N. Dr. Cristóbal Mendoza y E.B.E. María Andrades, obteniendo así, un total
de 11 directivos y 81 docentes, aplicando para ello la modalidad de censo, que según Arias
(2006), se define como aquel que “busca recabar información acerca de la totalidad de una
población” (p.31), tal como, se refleja en el cuadro siguiente: (Ver cuadro 2)
Cuadro Nº 2 Distribución de la Población
Escuelas Básicas Personal
Directivo
Sub-
Director
Coordinador Personal
Docente
E.B.Br Francisco Araujo García 1 2 2 38
E.B.N Dr Cristóbal Mendoza 1 2 0 24
E.B.E María Andrades 1 1 1 19
Total 3 5 3 81
Fuente: Caldera (2010)
Muestra
Una vez considerada la población finita asumida se requiere, obtener y elegir una
muestra de la población de docentes la cual debe ser entendida como representativa de la
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población inmersa en el estudio. Al respecto, Hernández y Otros (2006), exponen “la
muestra suele ser definida como un subgrupo de la población del cual se recolecta los datos
y debe ser representativo de la misma” (p.302). Asimismo, Chávez (2007), considera “la
muestra es una porción representativa de la población que permite generalizar sobre ésta los
resultados de una investigación” (p.164).
Para la muestra se toma una parte de la población obtenida, con el propósito de
investigar propiedades que se tiene, es decir, se pretende que dicho sub-conjunto represente
a la población de la cual se extrajo, según Arias (2006), “una muestra representativa es
aquella que por su tamaño y características similares a las del conjunto, permite hacer
inferencias o generalizar los resultados al resto de la población con un margen de error
conocido” (p.83).
Para calcular el número de docentes que integran la muestra, se utilizó la fórmula de
Sierra Bravo citado por Chávez (2007), la cual considera los siguientes elementos:
Donde: n = Es el tamaño de la muestra 4 = Es una constante P = 50% posibilidad de éxito q = 50% posibilidad de fracaso
qPNE
qPNn
41
42
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100
100
N = Tamaño de la población E2 = Es el error seleccionado por el investigador.
La probabilidad de éxito (P) y la de fracaso (q) se tomaron en su valor más alto 50%, ya
que es el medio más conservado para calcular el tamaño muestral cuando no se tiene una
idea aproximada del valor “P y q” en el universo para ambos elementos se predeterminó un
valor de 0.50. Fue prefijado un valor estándar. Asimismo, se fijó como margen de error el
número 5, por cuanto representa un criterio adoptado por el propio investigador para el
cálculo de la muestra. Sustituyendo estos valores se determinó, el siguiente resultado:
n = 67,5 68
Una vez hecha esta explicación, se obtuvo que la muestra de los docentes queda
conformada por sesenta y ocho (68) sujetos. Así pues, para estimar la distribución de la
muestra por institución se aplicó la formula de Shiffer (1987), la cual considera los
siguientes elementos:
hN
nn 1
Docentesn 5,67000.12
000.810
10000)80(25
000.810
50504)181(5
50508142
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Donde: n1= Es el estrato que se determinará n = Tamaño adecuado de la muestra h = Tamaño del estrato de la población N = Tamaño de la población
Para las tres escuelas consideradas en el presente estudio, se utilizó para los directivos
un censo poblacional, que para Tamayo y Tamayo (2004) “es el recuento de todos los
elementos de la población” (p.114), y es de este tipo, ya que el total de la población es muy
pequeña y debe incluir a todas las personas que estén presentes. Así mismo, para los
docentes, se realizó un muestreo estratificado donde se divide la población en subconjuntos
cuyos elementos posean características comunes, para luego alcanzar la muestra que será el
total de sujetos a estudiar. Finalmente los sujetos considerados en esta investigación fueron
de 68, tal como se observa en el siguiente cuadro. (Ver cuadro 3)
Cuadro Nº 3
Distribución de la muestra
Escuelas
Aplicando Shiffer a los Docentes
Estratos
E.B.Br Francisco Araujo García E.B.N Dr Cristóbal Mendoza E.B.E María Andrades
n1 = 38 * 68 / 81 = 31.9 n2 = 24 * 68 / 81 = 20.1 n3 = 19 * 68 / 81 = 15.9
32 20 16
Total 68
Fuente: Caldera (2010)
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Definición Operacional de las Variables
Variable 1. Liderazgo
Definición Conceptual: el liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que
se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Koontz
(2004)
Definición Operacional: se define operacionalmente la variable liderazgo por su impacto
en las escuelas básicas. Esta se realizará mediante la aplicación de un instrumento técnico
elaborado en base a las dimensiones: características del liderazgo, estilos básicos del
liderazgo, mediante los siguientes indicadores: trabajo en equipo, toma de decisiones,
calidad de desempeño, formación de estrategias; autocrático, transformacional, carismático,
liberal y democrático, con el objeto de recolectar la información necesaria para obtener los
resultados concretos.
Variable 2. Gestión de Calidad
Definición Conceptual: se relaciona con el cambio de las organizaciones, donde la calidad
y la satisfacción del cliente son las motivaciones básicas. La calidad total y la gestión
participativa responden necesariamente a tres objetivos, siendo estos mejor productividad,
innovación y gestión de los recursos humanos. El enfoque de calidad es un enfoque
moderno de participación y de movilización de las capacidades creativas del personal.
Mejoran las condiciones de trabajo e incrementa la productividad. En el caso de la
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103
educación con respecto al enfoque de calidad, es proveer un mejor servicio al público.
Blanco (2009).
Definición Operacional: esta variable, se mide a través de la dimensión procesos
administrativos, por medio de la planificación, organización, dirección y control. A su vez,
se estudia tomando en cuenta los principios de gestión y sus diversos indicadores, tales
como la participación, gestión por procesos, adecuación, formación permanente y
comunicación.
Técnicas de Recolección de datos
Las técnicas para la recolección de información son las utilizadas por el investigador
para seleccionar y definir los instrumentos con los cuales se recaudan la información
necesaria para medir el comportamiento o las características de las variables en estudio. En
éste sentido, Bavaresco (2006), señala que "el éxito o el fracaso del proceso investigativo
dependerá de los recursos empleados,"(p.95). Por lo tanto, las técnicas a utilizarse en este
estudio son la observación, la documentación y el instrumento de recolección de datos que
se utilizó en la presente investigación fue la encuesta en su versión de cuestionario.
En este sentido, el instrumento a utilizarse en la presente investigación será el
cuestionario, definido por Chávez (2007), como documentos estructurados o no que
contienen un conjunto de reactivos (relativos a los indicadores de la variable) y las
alternativas de respuesta. Por su parte, el cuestionario utilizado en la investigación está
compuesto por 57 ítems derivados de sus indicadores y dimensiones respectivamente, con
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104
alternativas de respuesta de selección múltiple, bajo el método de escalamiento Likert,
diseñado en dos versiones, uno para directores y otro para los docentes, con varias
alternativas de respuesta como Siempre, Casi Siempre, Casi Nunca y Nunca, los cuales
permitieron recabar la información sobre las variables estudiadas.
Propiedades Psicométricas
Validez
Según Chávez (2007), "la validez es la eficacia con lo cual un instrumento mide lo que
pretende medir"(p.193), cada variable se mide por un conjunto de indicadores y éstos a su
vez por un grupo de ítems encargados de garantizar la validez del contenido por parte de los
expertos. Por esta razón, el instrumento de validez sirve par unificar los criterios de
medición, tomando en cuenta la opinión de los expertos relacionados al tipo del
instrumento utilizado.
Al respecto Hernández y Otros (2006), expresan que la validez se refiere al grado en
que un instrumento realmente mide la variable que se pretende medir, es el grado de
validación de los resultados obtenidos con un criterio estandarizado, que funciona como
base para la medición de los resultados. También, es el grado de confianza con que puede
inferirse si una relación causa efecto entre dos o más variables, es interpretable en el
sentido apuntado por el investigador. La validación del instrumento deberá ser por expertos
que soporten el estudio o proceso.
DERECHOS RESERVADOS
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En consecuencia, el instrumento aplicado en la presente investigación fue sometido a
consideración de cinco (5) especialistas en el área de gerencia educativa. Estas personas se
encargaron de evaluar la redacción, la correspondencia de los objetivos, la variable e
indicadores, con la formulación de ítems y las pertinencias de las preguntas, emitiendo
observaciones y recomendaciones que fueron tomadas en cuenta para garantizar la eficacia
del mismo, certificando su adecuada aplicación. A tal efecto, se toma en cuenta el juicio de
expertos, el cual según Chávez (2007), su objetivo principal es “determinar la eficacia con
la cual un instrumento mide el objeto de la investigación” (p.193).
Confiabilidad
De la misma manera, otro requisito que debe cumplir el instrumento de recolección de
datos es la confiabilidad, la cual según lo expone Hernández, Fernández y Baptista (2006),
“un instrumento de medición puede ser confiable, pero no necesariamente válido, por lo
tanto es un requisito que cumpla con estas exigencias (confiable y válido)” (p.354). Un
instrumento puede ser confiable y carecer de validez, pero no puede ser válido si antes no
es confiable. Para el presente estudio se utilizó una escala de múltiples opciones de
respuesta y la aplicación del estadístico Alfa de Cronbrach. Dando como resultado a través
de la aplicación del programa estadístico SPSS v. 10.0, un grado de confiabilidad para la
variable liderazgo de 0,9459 y de 0,9919 para la variable gestión de calidad, reflejando un
instrumento altamente confiable para su aplicación.
DERECHOS RESERVADOS
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Procedimiento
El procedimiento de la investigación surge a partir del momento en el cual el curso
exige seleccionar el tema objeto de estudio, para el cual se propuso el liderazgo del gerente
educativo y gestión de calidad en el nivel de educación básica. Asimismo, se pasó a
justificar el estudio desde dos perspectivas: la metodológica y la de contenido teórico para
delimitar el problema en tiempo y lugar.
Con el fin de enriquecer el contenido del tema, se procedió a la recopilación de
antecedentes y teorías que sustentaron las variables “Liderazgo” y “Gestión de Calidad”.
Posteriormente, se operacionalizaron las variables en sus dimensiones e indicadores
definiéndose conceptual y operacionalmente, describiéndose en un cuadro para luego
preparar el capítulo referido al marco metodológico. A partir de allí, se elaboró el
instrumento, se aplicó y se presentaron los resultados y discusión de la investigación, así
como sus conclusiones y recomendaciones.
Plan de Análisis de los Datos
Una vez culminado el proceso de aplicación del instrumento de recolección de datos, se
procedió a clasificar los resultados a través de un sistema de recuento manual, como paso
previo para la fase de tratamiento estadístico de los mismos. El análisis se realiza
considerando todos los objetivos específicos utilizando las estadísticas, a través del cálculo
de las frecuencias absolutas y acumuladas. Para el proceso de tabulación de los datos, se
construyeron gráficos que visualizaron los resultados en gráficos porcentuales. El proceso
DERECHOS RESERVADOS
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de tabulación de datos según Chávez (1994), consiste en la ordenación de los datos
recolectados por medio del instrumento, permitiendo de ésta manera, procesar la
información obtenida en la investigación. Todos estos requisitos permitieron luego calcular
la frecuencia en que se repiten cada una de las respuestas, para después realizar el análisis
estadístico.
La estadística a utilizar en esta investigación fue la estadística descriptiva; la cual según
Chávez (1994), "es básica para obtener una visión global de todo el conjunto de datos,
agrupándolos en distribución de frecuencias"(p.211). Se calcularon las frecuencias
absolutas y relativas, de forma que el análisis de los resultados se visualice de manera
concreta, clara y precisa, por medio de porcentajes.
DERECHOS RESERVADOS
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CAPÍTULO IV
RESULTADOS
En el presente capítulo se analizan y discuten los resultados obtenidos del proceso de
recolección de la información, los mismos son expuestos siguiendo el orden de
presentación de las variables liderazgo y gestión de calidad, sus dimensiones e indicadores.
El análisis se desarrolla interpretando todas las respuestas obtenidas en el cuestionario
aplicado, presentado por dimensión, los mismos pueden ser observados en las tablas
construidas para tal fin.
Asimismo, se expresa la opinión del investigador con base a las bases teóricas
analizadas, las cuales, finalmente llevaron a la elaboración de las conclusiones y
recomendaciones de la investigación, con la finalidad de suministrar una información
científica para determinar la relación entre liderazgo del gerente educativo y gestión de
calidad en el nivel de Educación Básica Primaria del Municipio Jesús Enrique Lossada del
Estado Zulia.
Análisis y Discusión de los Resultados
Se inició con la presentación de los resultados de la variable liderazgo y su análisis de
acuerdo con cada dimensión. En las siguientes tablas se presentan los resultados obtenidos
de la aplicación del instrumento sobre la misma, el cual fue suministrado a la población
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seleccionada, para dar repuesta al primer objetivo especifico dirigido a identificar las
características del liderazgo del gerente educativo en el nivel de Educación Básica Primaria
del Municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia.
Variable: Liderazgo Dimensión: Características del Liderazgo
Tabla Nº 1 Tabla general de la dimensión características del liderazgo
Indicador Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOCTrabajo en Equipo 57,60 58,50 42,40 41,50 0,00 0,00 0,00 0,00Toma de Decisión 15,17 59,60 78,77 37,43 6,07 1,20 0,00 1,77Calidad de Desempeño 51,50 68,40 48,50 24,57 0,00 4,10 0,00 2,93Formación de Estrategias 63,63 73,63 36,37 21,07 0,00 4,70 0,00 0,60Promedio 46,98 65,03 51,51 31,14 1,52 2,50 0,00 1,33Porcentaje 56,00% 41,33% 2,01% 0,66%
97,33% 2,67% Fuente: Caldera (2010)
En el análisis de esta dimensión características del liderazgo, se observa que el 56.00%
de los directivos y docentes encuestados manifestaron que siempre cumplen con los
indicadores de dimensión, el 41,33% manifestó que casi siempre se cumple con estos
indicadores, el 2.01% casi nunca y por último el 0,66% se pronunció por la alternativa
nunca. El indicador que más frecuencia relativa presentó fue el referente a formación de
estrategias, con un 73,63% para los docentes, mientras que los directivos le asignan una
mayor frecuencia (78,77%) al indicador toma de decisión, para el resto de las categorías se
observa la misma tendencia. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los
integrantes de la muestra señalan una tendencia hacia las categorías de respuestas siempre y
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casi siempre con un 97,33%; lo cual indica que los sujetos consultados consideran que se
cumplen los indicadores señalados.
Villasmil (2006), realizó un estudio denominado “Gerencia, liderazgo directivo y
rendimiento docente”. Este trabajo fue sido realizado con el propósito de estudiar las
perspectivas de la gerencia, del liderazgo del director y del rendimiento del personal
docente para mejorar el rendimiento estudiantil en los ciclos diversificados de la parroquia
4 de la ciudad de Maracaibo. Las conclusiones arrojaron que el liderazgo gerencial del
personal directivo de los ciclos diversificados de la parroquia 4 del Municipio Maracaibo
influye directamente en el rendimiento del personal académico. Este trabajo aporta
fundamentos claves para el desarrollo dentro de esta investigación, al mismo tiempo
proporciona gran cantidad de información sobre la variable liderazgo, la cual se ubica
fundamentalmente en el área educativa.
El liderazgo, a diferencia del simple ejercicio del poder, es inseparable de las
necesidades y objetivos de los que le siguen. Es una interacción entre los miembros de un
grupo, en el que los líderes son agentes de cambio, personas cuyos actos afectan el resto de
los componentes en mayor grado que los actos de estos últimos afectan a los líderes. La
eficacia de los líderes se suele medir por el cumplimiento de dichos objetivos. En este
orden de ideas, Tannenbaum y Massarick (1985) citados por Swanson (2009), exponen que
el liderazgo es la influencia interpersonal, ejercida en situaciones y dirigida, a través del
proceso de comunicación, hacia el logro de una meta o metas específicas.
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En la siguiente tabla se le dará respuesta al segundo objetivo específico, dirigido a
describir los estilos básicos del liderazgo del gerente educativo en el nivel de Educación
Básica Primaria del Municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia.
Variable: Liderazgo Dimensión: Estilos Básicos del Liderazgo
Tabla Nº 2 Tabla general de la dimensión estilos básicos del liderazgo
Indicador Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOCAutocrático 39,43 58,47 60,57 29,83 0,00 8,20 0,00 3,50Transformacional 33,37 65,50 66,63 27,50 0,00 5,87 0,00 0,60Carismático 72,73 66,67 27,27 25,70 0,00 5,27 0,00 2,37Liberal 51,50 60,83 48,50 30,43 0,00 4,10 0,00 4,70Democrático 54,50 62,57 36,40 29,23 3,03 0,00 0,00 8,20Promedio 50,31 62,81 47,87 28,54 0,61 4,69 0,00 3,87Porcentaje 56,56% 38,21% 2,65% 1,94% 94,77% 4,59%
Fuente: Caldera (2010)
El análisis de la dimensión estilos básicos del liderazgo, realizó el siguiente
comportamiento: el 56,56 % de directivos y docentes encuestados, manifestaron que
siempre cumplen con los indicadores de la dimensión, el 38,21 % reveló que casi siempre
se desempeñan los indicadores planteados, el 2,65 % casi nunca y por último 1,94 % se
pronunció por la alternativa nunca. El indicador que más frecuencia relativa presentó es el
carismático, con un 66.77 %, desde el punto de vista del docente, mientras que el directivo
le otorga un 72,73 % al mismo indicador, para el resto de las categorías se observa la
misma tendencia. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes
de la muestra revelan una tendencia hacia las categorías siempre y casi siempre con un
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94,77 %; lo cual indica que los directivos y docentes consultados consideran que si se
cumplen los indicadores señalados.
Herrera (2003), presento una investigación titulada “Impacto del liderazgo en el
desempeño docente en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Mara”, con el propósito de
evaluar los estilos de liderazgo con el proceso de desempeño de los docentes de las
Escuelas Bolivarianas del Municipio Mara del Estado Zulia. Las conclusiones permiten
detectar que en las Escuelas Bolivarianas el estilo de liderazgo del director tiene rasgos
predominantes el autoritario seguido del estilo participativo, en esa condición el personal
docente mantiene una actitud de obediencia razonable y en determinado momentos
reaccionan contra las decisiones del director. Por consiguiente, este trabajo establece
aportes de carácter conceptual a la investigación, permitiendo, visualizar en un contexto
teórico, la variable liderazgo, la cual es similar a la estudiada, así mismo, constituyó texto
consulta para el trazado de los objetivos, dimensiones e indicadores respectivamente.
En este orden de ideas Rodríguez (1988) citado por Whetten y Camerón (2005), expone
que hay que conocer cuáles son los componentes del liderazgo: a) Capacidad para usar el
poder con eficacia y de un modo responsable; b) Capacidad para comprender que los seres
humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos y en situaciones
diferentes; c) Capacidad para inspirar; d) Capacidad para actuar en forma tal que desarrolle
un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.
Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la
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realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. De este modo, el líder,
ha de tener los suficientes conocimientos técnicos, información de calidad y experiencia
para que sus acciones conduzcan al éxito. El líder necesita al grupo, así como el grupo
necesita al líder, este hecho da cuenta que el liderazgo es un fenómeno social de
interrelaciones y de intercambio, que se basa en la necesidad del grupo, en su cultura; el
estilo de los lideres que geste al grupo debe encajar con la dinámica y las relaciones del
mismo.
Tabla Nº 3 Tabla general de la variable liderazgo
Dimensiones Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Características 56,00% 41,33% 2,01% 0,66% Estilos Básicos 56,56% 38,21% 2,65% 1,94%
Porcentaje 56,28% 39,77% 4,66% 2,6% Fuente: Caldera (2010)
En el análisis de esta variable, se observa que el 56,28 % de los directivos y docentes
encuestados manifestaron que siempre identifican y describen el liderazgo, el 39.77 %
manifestó que casi siempre se cumplen las dimensiones planteadas, el 4.66 % casi nunca y
por último el 2,6 % se pronunció por la alternativa nunca. La dimensión que más frecuencia
relativa presentó es la referente a estilos básicos de liderazgo, con un 56,56 %, desde el
punto de vista de las muestras.
Según, Chiavenato (2006), el liderazgo “es la influencia interpersonal ejercida en
determinada situación, para la consecución de uno o más objetivos específicos mediante el
proceso de comunicación humana.”(p. 314). En consecuencia, el liderazgo se apoya en dos
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aspectos, ninguna persona puede ser líder a menos que logre en las personas actuaciones
relacionadas con sus exigencias, en tal sentido, el líder debe ser capaz; y los seguidores
deben aportar voluntad.
En la siguiente tabla se le dará respuesta al tercer objetivo específico, dirigido a definir
los procesos administrativos en la gestión de calidad en el nivel de Educación Básica
Primaria del Municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia.
Variable: Gestión de Calidad Dimensión: Procesos Administrativos
Tabla Nº 4 Tabla general de la dimensión procesos administrativos
Indicador Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOCPlanificación 45,50 33,33 54,50 33,33 0,00 24,00 0,00 9,37Organización 15,17 38,03 66,67 27,47 18,17 19,27 0,00 15,23Dirección 33,33 40,93 66,67 32,17 0,00 18,73 0,00 8,20Control 48,50 40,37 51,50 33,90 0,00 18,13 0,00 7,63Evaluación 35,53 38,33 60,00 31,70 4,55 18,00 0,00 10,50Promedio 35,60 38,19 59,86 31,71 4,54 20,04 0,00 10,18Porcentaje 36,89% 45,78% 12,29% 5,09% 82,67% 17,38%
Fuente: Caldera (2010)
El análisis de la dimensión procesos administrativos, realizó el siguiente
comportamiento: el 45,78% de directivos y docentes encuestados, manifestaron que casi
siempre cumplen con los indicadores de la dimensión, el 36.89% reveló que siempre se
desempeñan los indicadores planteados, el 12,29% casi nunca y por último el 5,09% se
pronunció por la alternativa nunca. Los indicadores que más frecuencia relativa presentaron
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son los referentes a la organización y dirección, con un 66.67%, desde el punto de vista del
directivo, mientras que el docente le otorga un 33,90% al indicador control, para el resto de
las categorías se observa la misma tendencia. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios
aplicados a los integrantes de la muestra revelan una tendencia hacia las categorías siempre
y casi siempre con un 82,67%; lo cual indica que los directivos y docentes consultados
consideran que se cumplen los indicadores señalados.
Yavinape (2008), presentó un estudio titulado “Gestión de la calidad en servicios
administrativos de estudios para graduados en maestrías y doctorados de las universidades
privadas del Municipio Maracaibo, Estado Zulia”. La investigación tuvo como objetivo
general en analizar la Gestión de la Calidad en Servicios Administrativos de Estudios para
Graduados en Maestrías y Doctorados de las Universidades Privadas del Municipio
Maracaibo, Estado Zulia. El promedio de los resultados conseguidos es de 3, 068, siendo
este valor inferior al mínimo establecido (4) en la regla de decisión, lográndose evidenciar
como la variable gestión de la calidad no se encuentra presente en los servicios
administrativos de estudios para graduados en maestrías y doctorados de las universidades
privadas del municipio Maracaibo, Estado Zulia, como consecuencia de la falta de los
principios que la componen. El estudio anterior, representa un aporte para la investigación
actual, ya que muestra una base teórica amplia sobre las variables, que permite mejorar el
marco referencial y así elevar la calidad del estudio presentado.
Para Robbins (2005), la tarea actual de la administración es interpretar los objetivos
propuestos por la organización y transformarlo en acción organizacional a través de la
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planeación, la organización, la dirección, el control y la evaluación de todas las actividades
realizadas en las áreas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la
manera más adecuada a la situación. Todo esto en virtud de hacer más eficaz el proceso
administrativo en cualquiera de sus fases. Este comprende las actividades interrelacionadas
de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo. Las diversas funciones
del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo.
En la siguiente tabla se le dará respuesta al cuarto objetivo específico, dirigido a
describir los principios de la gestión de calidad en el nivel de Educación Básica Primaria
del Municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia.
Variable: Gestión de Calidad Dimensión: Principios de la gestión de calidad
Tabla Nº 5
Tabla general de la dimensión principios de la gestión de calidad
Indicador Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOCParticipación 33,33 41,53 60,60 33,33 0,00 12,87 6,07 12,27Gestión por procesos 9,10 40,33 90,90 33,30 0,00 13,43 0,00 12,27Adecuación 48,50 39,77 42,43 35,67 9,07 10,53 0,00 12,87Formación permanente 18,20 36,23 81,80 35,63 0,00 11,67 0,00 16,40Comunicación 66,63 32,77 30,33 36,23 3,03 17,57 0,00 13,47Promedio 35,15 38,13 61,21 34,83 2,42 13,21 1,21 13,45Porcentaje 36,64% 48,02% 7,82% 7,33% 84,66% 15,15%
Fuente: Caldera (2010)
El análisis de la dimensión principios de la gestión de calidad, realizó el siguiente
comportamiento: el 48,02 % de directivos y docentes encuestados, manifestaron que casi
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siempre cumplen con los indicadores de la dimensión, el 36,64 % reveló que siempre se
desempeñan los indicadores planteados, el 7,82% casi nunca y por último el 7,33 % se
pronunció por la alternativa nunca. El indicador que más frecuencia relativa presentó es el
referente a gestión de procesos, con un 90,90 %, desde el punto de vista del directivo,
mientras que el docente le otorga un 36,23 % al indicador comunicación, para el resto de
las categorías se observa la misma tendencia. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios
aplicados a los integrantes de la muestra revelan una tendencia hacia las categorías casi
siempre y siempre con un 84,66 %; lo cual indica que los directivos y docentes consultados
consideran que si se cumplen los indicadores señalados.
Morales (2006), presentó un trabajo bajo el título “Evaluación del liderazgo directivo y
su relación con la gestión de calidad de los supervisores de la Zona Educativa del Estado
Zulia”. El propósito de este estudio fue evaluar el liderazgo de las autoridades de la Zona
Educativa y su influencia en el desempeño del personal supervisorio del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia. Las conclusiones arrojaron, que existe una relación directa
entre el liderazgo y el desempeño del ejercicio supervisorio, ya que estos últimos no
asumen riesgos como consecuencia de la falta de información técnica y de gerencia básica.
Por su parte, este trabajo permite ubicar las variables de estudio en un contexto teórico y
práctico, ya que suministra información adecuada para el establecimiento de análisis que
pueden ser muy útiles para el desarrollo de la presenta investigación.
Para Calero (1999) citado por Antúnez (2008), los principios de gestión de la calidad
más relevantes son los siguientes: a) Vivir una nueva cultura educativa; b) Participación
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coherente con los objetivos institucionales; c) Coherencia entre los principios pedagógicos
y principios de gestión. d) Ubicación del personal de acuerdo a su competencia y/o
especialización; e) Coordinación fluida; f) Comunicación clara y permanente entre los
miembros de la comunidad educativa; g) Control y evaluación constante para un
mejoramiento continuo; h) Moralización y motivación.
Los principios que orientan la gestión educativa pueden ser múltiples y variados, pero
dentro de un criterio de modernidad deben centrase en el educando, por ser la razón
esencial del proceso educativo. Los elementos y la estructura del proceso de gestión no son
diferentes a otros donde actúa la administración, ya que aquí también se identifican
elementos como la planeación, organización, dirección, control y evaluación, funciones
articuladas y coordinadas por una dirección, autoridad o mecanismo de control
determinado.
Tabla Nº 6 Tabla general de la variable gestión de calidad
Dimensiones Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Procesos Administrativos 36,89% 45,78% 12,29% 5,09% Principios de la
gestión de calidad 36,64% 48,02% 7,82% 7,33% Porcentaje 73,53% 93,80% 20,11% 12,42%
Fuente: Caldera (2010)
En el análisis de esta variable, se observa que el 93,80% de los directivos y docentes
encuestados manifestaron que casi siempre caracterizan y describen la gestión de calidad, el
73,53% manifestó que siempre se cumplen las dimensiones planteadas, el 20.11 % casi
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nunca y por último el 12,42% se pronunció por la alternativa nunca. La dimensión que más
frecuencia relativa presentó es la referente a principios de la gestión de calidad, con un
48,02%, desde el punto de vista de las muestras.
Con la calidad se busca un cambio en la forma de actuar en las instituciones, empresas
u organizaciones, pero no es sólo un cambio en la conducta, en la forma de hacer las cosas;
esos cambios no deberían ser producto de nuevas normas o procedimientos que sustituyen a
los anteriores, sino producto de un cambio de paradigma, de una nueva forma colectiva de
ver los centros educativos, las industrias, las asociaciones, sociedades, entre otros. El nuevo
paradigma o punto de vista que se debe adoptar al inicio de este proceso es el que señala
Deming (1989) citado por Canela y Griful (2005), que para mejorar la educación se deben
aplicar los mismos principios que se deben utilizar para mejorar cualquier proceso.
Finalmente, la tabla Nº 7, muestra los resultados de la correlación entre las variables
objeto de estudio y se la da respuesta al último objetivo específico de esta investigación
TABLA 7 CORRELACIÓN ENTRE LIDERAZGO Y GESTION DE CALIDAD EN EL NIVEL
DE EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA
Liderazgo Gestión de Calidad
Sig.
n
0.810**
0.000
68
** La correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral)
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Con el propósito de determinar la relación entre liderazgo y gestión de calidad se
realizó una prueba de correlación de Spearman, cuyo valor detectó una correlación positiva
significativa, al nivel de 0.01, entre las variables estudiadas, la cual se observa en la tabla 7.
El procedimiento utilizado para la prueba fue a través de la fórmula estadística siguiente
y corroborada por los resultados obtenidos de la aplicación del programa estadístico SPSS
v. 10.0
)1)(1(
61
2
nnn
d
Aplicada la fórmula se obtuvo un coeficiente de correlación de Spearman de 0.810, a un
nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relación alta y estadísticamente
significativa entre las variables objeto de esta investigación significando con ello que a
medida que aumentan los valores de la variable liderazgo aumentan de forma alta (81,0%)
los valores de la variable gestión de calidad en las instituciones objeto de estudio o
viceversa.
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CONCLUSIONES
Una vez analizados los resultados y en función de cumplir los objetivos iniciales
planteados en la investigación, se está en la capacidad de concretar las siguientes
conclusiones:
Para el primer objetivo, dirigido a la identificación de las características del liderazgo
del gerente educativo, las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los
integrantes de la muestra revelan una tendencia hacia las categorías casi siempre y siempre
con un 97,03%; lo cual indica que los directivos y docentes consultados consideran que si
se cumplen los indicadores señalados.
El objetivo número dos, el cual describe los estilos básicos del liderazgo del gerente
educativo, las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes de la
muestra revelan una tendencia hacia las categorías casi siempre y siempre con un 94,77%;
lo cual indica que los directivos y docentes consultados consideran que si se cumplen los
indicadores señalados.
El tercer objetivo dirigido a definir los procesos administrativos en la gestión de
calidad, las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes de la
muestra revelan una tendencia hacia las categorías siempre y casi siempre con un 82,67%,
lo cual indica que los directivos y docentes consultados consideran que se cumplen los
indicadores señalados.
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En este sentido, el cuarto objetivo, conducente a describir los principios de la gestión
de calidad, las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes de la
muestra revelan una tendencia hacia las categorías casi siempre y siempre con un 84,66%;
lo cual indica que los directivos y docentes consultados consideran que si se cumplen los
indicadores señalados.
Finalmente se muestran los resultados de la correlación entre las variables objeto de
estudio y se la da respuesta al último objetivo específico de esta investigación, lo cual
indica que hay una relación alta y estadísticamente significativa entre las variables
estudiadas, significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable
liderazgo aumentan de forma alta (81,0%) los valores de la variable gestión de calidad en
las instituciones objeto de estudio o viceversa.
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RECOMENDACIONES
A la luz de los resultados obtenidos, se establecen las siguientes recomendaciones,
dirigidas al personal directivo y docente de las Escuelas Básicas del municipio Jesús
Enrique Lossada, Estado Zulia: E.B.Br. Francisco Araujo, E.B.N. Dr. Cristóbal Mendoza y
E.B.E. María Andrades.
En relación con la identificación de las características del liderazgo del gerente
educativo, se observa una debilidad muy marcada en el indicador toma de decisión, por
parte del directivo, por lo que se recomienda promover un liderazgo efectivo, ya que las
consecuencias de decisiones de los dirigentes, administradores o políticos afectan en
gran medida el éxito o fracaso de una empresa o institución educativa.
En cuanto a describir los estilos básicos del liderazgo del gerente educativo, se
observa una marcada debilidad en el indicador transformacional, por lo cual se recomienda
a aquellos que están en autoridad, velar por la seguridad, protección y defensa de aquellos
que se les ha confiado, para lograr que se sientan seguros en su medio laboral.
En cuanto a definir los procesos administrativos en la gestión de calidad, se
recomienda a los directivos de las instituciones la necesidad de contar con mayor
organización, sobre todo en la generación de espacios para el desarrollo de trabajos en
equipos de alto rendimiento. Desde esta perspectiva se asume el mejoramiento continuo de
DERECHOS RESERVADOS
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las organizaciones para el desempeño y efectividad de sus procesos educativos y
administrativos.
En cuanto a describir los principios de la gestión de calidad, se recomienda a los
directivos de las instituciones, incrementar mediante políticas y programas generales de
formación de gerentes y administradores, la creatividad y la innovación tecnológica dentro
del marco de mejoras educativas.
Finalmente, se recomienda presentar y exponer este trabajo e investigación, con la
finalidad de dar a conocer los resultados alcanzados a través de la misma y así aportar datos
que puedan contribuir con el mejoramiento del liderazgo y gestión de calidad en Escuelas
Básicas.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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