1. LIDERAZGO GERENTES VRS. LIDERESDRA. CARMEN MAZARIEGOSFRANCO.

2. DIFERENCIA ENTRE GERENTESY LIDERESGERENTES: han sido designados comotales; su capacidad para influir se basa enla autoridad formal intrnseca de lospuestos que ocupanLIDERES: pueden haber sido designados osurgir espontneamente del grupo.Pueden influir en otras personas einducirlas a que se esfuercen mas all delas actividades ordenadas por la autoridadformal. 3. LIDERAZGOES LA CAPACIDAD DE INFLUIR ENUN GRUPO CON EL FIN DEENCAUZARLO HACIA EL LOGRO DESUS METAS. 4. TEORIAS CONTEMPORANEAS DEL LIDERAZGO.EL MODELO DE FRED FIEDLER:(modelo de contingencia) propusoque el rendimiento eficaz de ungrupo dependa de un correctoacoplamiento entre el estilo del lder,para interactuar con sussubordinados y el grado en el cual lasituacin permite que el lder ejerzael control y la influencia. 5. MODELO DE CONTINGENCIA DEFRED FEDLER:El modelo se baso en la premisa deque cierto estilo de liderazgo seria elmas eficaz en diferentes tipos desituaciones.La clave consista en definir esosestilos e liderazgo y los diferentestipos de situaciones en cuestin, ydespus identificar las combinacionesapropiadas de estilo y situacin. 6. MODELO DE CONTINGENCIA DEFRED FEDLERPropuso que un factor clave para elxito del liderazgo era el estilofundamental del liderazgo del propioindividuo.Sealo tambin que el estilo deliderazgo de la persona poda ser dedos tipos: Orientado a las tareas uOrientado a las relaciones. 7. MODELO DE CONTINGENCIA DEFRED FEDLERDesarrollo el cuestionario delcompaero menos preferido (LPC),que esta compuesto de 16 parejasde adjetivos contrastantes.Si la persona describa en trminosfavorables a la persona con quienmenos le haba agradado trabajar, sele colocara una etiqueta de individuoorientado a las relaciones. 8. MODELO DE CONTINGENCIA DE FEDLERAl contrario si se describiera en trminosrelativamente desfavorables a la personacon quien menos le agrado trabajar, seconsidera que la principal preocupacin dela persona que lleno el test, era laproductividad de conseguir que las tareasllegaran a buen termino; as pues se leetiquetara como un individuo orientado alas tareas. 9. TEORIA RUTA-METADesarrollada por Robert House, es unmodelo de contingencia de liderazgo queha tomado elementos clave de la teora dela expectativa para la motivacin.La esencia de esta teora es que la labordel lder consiste en ayudar a susseguidores a lograr sus metas y proveer ladireccin o el apoyo necesarios paragarantizar que dichas metas, seancompatibles con los objetivos generalesdel grupo o la organizacin. 10. TEORIA RUTA-METAEl termino Ruta-Meta, proviene dela idea de que los lideres eficacesaclaran la ruta para ayudar a susseguidores a transitar, desde dondese encuentre hasta alcanzar susmetas de trabajo y facilitarles todo elrecorrido por la ruta, reduciendo losobstculos y los peligros latentes. 11. RUTA-META: CuatroComportamientos del LiderazgoLder Dirigente: hace quesubordinados sepan lo que se esperade ellos, programa el trabajo porrealizar y ofrece gua especifica sobrecomo llevar a cabo las tareas.Lder Sustentador: es amigable ydemuestra inters por lasnecesidades de los subordinados. 12. RUTA-META CuatroComportamientos del LiderazgoLder Participativo: consulta a sussubordinados y pone en practica sussugerencias antes de tomar una decisin.Lder Orientado a los Logros: establecemetas desafiantes y espera que sussubordinados alcancen el nivel derendimiento mas alto posible. 13. NOTA:EN CONTRASTE CON EL PUNTO DEVISTA DE FEDLER SOBRE ELCOMPORTAMIENTO DE UN LIDER,HOUSE SUPONE QUE LOS LIDERESSON FLEXIBLES. LA TEORIA RUTAMETA IMPLICA QUE EL MISMO LIDERPUEDE EXHIBIR CUALQUIERA DEESTOS ESTILOS DE LIDERAZGO, OTODOS ELLOS, SEGN SE PRESENTALA SITUACION. 14. MODELO DE PARTICIPACIONDEL LIDERDesarrollado por Vctor Vroom y PhillipYetton, estableci la relacin entre elcomportamiento y la participacin delliderazgo, por una parte, y la toma dedecisiones por la otra.El modelo sostiene que el comportamientodel lder debe ajustarse para reflejar laestructura de la tarea ( ya sea rutinaria,no rutinaria o de cualquier tipointermedio) 15. MODELO DE PARTICIPACIONDEL LIDEREs el tipo que llamamos normativo,porque aporta un conjuntosecuencial de reglas (normas) que ellder deba seguir para determinar laforma y cantidad de participacin enla toma de decisiones, segnquedaba determinado por losdiferentes tipos de situaciones. 16. ESTILOS DE LIDERAZGO SOBRE LA PARTICIPACION DEL LIDER Autocrtico I (AI): usted resuelve el problema o toma personalmente una decisin a partir de la informacin que tiene. Autocrtico II (AII) usted obtiene la informacin necesaria de sus subordinados y despus toma personalmente la decisin para resolver el problema. 17. ESTILOS DE LIDERAZGO SOBRE LA PARTICIPACION DEL LIDER Consultivo I (CI) Usted comparte el problema en forma individual con los subordinados pertinentes, recibe ideas y sugerencias, despues toma la decisin la cual puede o no reflejar la influencia de sus subordinados. Consultivo II (CII) usted comparte el problema con subordinados en grupo, despus toma la decisin, en la cual puede reflejarse o no la influencia de subordinados. Grupo II (GII) comparte el problema con subordinados en grupo. En conjunto generan y evalan alternativas e intenta llegar a un acuerdo en torno a una solucin. 18. TEORIA DE LA ATRIBUCION DELLIDERAZGOSostiene que el liderazgo no es mas queuna cualidad que la gente atribuye a otrosindividuos.Aborda el problema de darle sentido a lasrelaciones de causa y efecto.La gente tiende a caracterizar a kloslideres como personas poseedoras deciertos rasgos, tales como: inteligencia,personalidad sociable, gran capacidadverbal, agresividad, comprensin ylaboriosidad. 19. TEORIA DEL LIDERAZGO CARISMATICOEs una extensin de la teora de laatribucin. Sostiene la idea de quelos seguidores de algunos lideres lesatribuyen capacidades heroicas oextraordinarias habilidades deliderazgo cuando observan ciertoscomportamientos en ellos. 20. CARACTERISTICAS CLAVE DELOS LIDERES CARIAMATICOSCONFIANZA EN SI MISMOS.VISION.CAPACIDAD PARA EXPRESAR LA VISION.CONVICCIONES FIRMES EN TORNO A LAVISION.UN COMPORTAMIENTO FUERA DE LOCOMUN.SU APARIENCIA ES LA DE UN AGENTE DECAMBIO.SENSIBILIDAD AMBIENTAL. 21. LIDERAZGO VISIONARIOConsiste en la capacidad de crear yplantear una visin realista, creble yatractiva del futuro, que implique undesarrollo y mejoramiento de la situacinactual para una organizacin o paraalguna unidad de la misma.Esta visin si se selecciona e implementacorrectamente, posee tal poder para influirenerga que, en efecto representa un altohacia el futuro al convocar las habilidades,talentos y recurso necesarios para hacerlarealidad. 22. LIDERAZGO DE EQUIPOEl liderazgo se desarrolla cada da mas enel contexto del trabajo de equipo. Amedida que el uso de los equipos adquieremas popularidad, el rol del lder como guade los miembros del equipo adquiere unacreciente importancia.El rol del lder del equipo es diferente delrol del liderazgo tradicional desempeadopor los supervisores de primera lnea, yaque el lder de equipo es un enlace con laspartes interesadas externas. 23. Liderazgo Transaccional VRS Liderazgo Transformador.LIDERES TRANSACCIONALES: guan omotivan a sus seguidores hacia las metasestablecidas aclarando os requisitoscorrespondientes a roles y tareas.LIDERES TRANSFORMADORES: inspira asus seguidores a trascender sus interesesegostas por el bien de la organizacin yque es capaz de producir un efectoprofundo y extraordinario en las personasque los siguen. 24. LOS LIDERES Y EL PODERPoder: es la capacidad que tiene unlder para influir en las acciones odecisiones de trabajo.John French y Bertram Ravenidentificaron cinco modalidades delpoder en funcin de sus fuentes:Poder legitimo, coercitivo, derecompensa, experto y referente. 25. PODERLegitimo: poder que posee una persona comoresultado de su posicin dentro de la jerarquaorganizacional.Coercitivo: es una facultad que depende deltemor. La gente reacciona ante este poder portemor.De Recompensa: las personas se pliegan a losdeseos de otros porque asi obtienen beneficiospositivos.Del Experto: es la influencia que ostenta unapersona en virtud de su pericia.Referente: consiste en el hecho que una personatenga poder porque posee recursos deseables orasgos personales agradables. 26. CREACION DE LA CULTURA DE CONFIANZAConfianza: se define como la creencia en laintegridad, moralidad y capacidad de un lder.Cinco dimensiones como elementos constitutivosde la confianza como concepto: Integridad:honestidad y veracidad. Competencia:conocimientos y habilidades tcnicas y derelaciones personales. Consecuencia: fiabilidad,predecibilidad y buen juicio. Lealtad: disposicinde proteger a una persona y evitar que haga unmal papel. Franqueza: disposicin de compartirlibremente ideas e informacin. 27. GRACIASSOMOS LOS LIDERES DEL HOY,MAANA Y SIEMPRE, PORQUE SERMEDICO ES SER UN LIDERINCONDICIONAL QUE AMA LA VIDA,LA VERDAD Y SOBRE TODO AMA IRDE LA MANO DE DIOS, SANANDOCUERPOS Y ALMAS. C. Mazariegos.