FINDES -fum!;Kin J" lnvestigal:in

para ,,1 Dewrollo Probll)liJl

Fundacin deInvestigacin para

el DesarrolloProfesional

[

LIDERAZGO

LIC. MARIA LIRA.

r-

FINDESFund~ICJIl Ji.' Inl(sugaCI'lll

para d DC~.1rroll(l PTl1ft:~I\lIl.11

LIDERAZGO(I)urllcin I~ Un)

OH.IETIVO: A la finalizacin dd curso, el participante habr obtenido las competenciasnecesarias para la identificacin de rcas de oportunidad gerencial para el logro de mejoresresultados con equipos de trabajo. mediante el desarrollo de prcticas de identificacin delas caractersticas del liderazgo.

TEMARIO El. ESTUDIO DEL L1DERIIZGO

El lder nace o se hace? -El liderazgo. proceso de influencia mutua.Resultados de las investigaciones sobre liderazgo .

COMPETI;NClAS DF.!: lJDF.R PARA EL CAMBIO I'IUNCH'ALES TEORAS SOBRE LIDERAZGO

Estilos de Liderazgo y sus efectos en los colaboradores.Liderazgo Ejemplar y Liderazgo Transformador

VALORES DEL DER.fACULTAMIENTO(EIVII'OWERMENT)

Liderazgo y trabajo en equipo ..Fucntcs de poder del lder y el equipo.Ehlboracin del contrato interno .

LA INfLUENCIA DEL LDf.R EN LA MOTIVACiN !lEL PERSONALTeorias modernas de motivacin. - Identificacin de factores que motivan al personal.Lidcf

Liderazgo -n'?'- ~ TLder no es quien suea serlo sino Lquien lo hace .. ,

@ ~Iara Ura Ml'...l , , 2ClOY r!NDES

@FINDES

_0-

Por qu es iml=lortante el liderazgo?1 1 '1

Qu ucedera si yo uera,rnejm Idr? _ Qu sucedera s m jefe fuera un mejor lder? Qu significa ser un buen lder?

.'

'hn.I.,."u.

1

Qu sucede con el concepto de liderazgo?

El concepto de lder se haelevado hasta una altura enque solo resulta alcanzablepara unas cuantaspersonas .

@FINDES

.'

Qu es hoy, el liderazgo? .,El I'd h 1. I ... fI erazgo es ay, mas que una POSIClon,una armade "ser" es la caRacidad de romover el trabajo enequipo y el alineamiento con una misin y visin.

El liderazgo es ser ejemplo, es conocer el negocio, es saberdelegar y es tener capacidad para la autocrltica y el

aprendizaje continuo

.'

1 " .

2

@FINDES

Ques el liderazgo hoy?El liderazgo es un sistema de trabajo en equipo_

La ese cia del Lide azgo. , .es conocerse a SI mismo--

. .

El liderazgo es una habilidad natural. Jo Nada mas lejos de 'la verdad'.*TOdOS tenemos~o potenctal de liderazgo. Unas

personas pueden ser lideres. en una organizacin'yen otras no. '

Mitos del liderazgo

Los lideres nacen, no se hacen.

Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones. seconvierten en lideres personas que no se haban identificado como tales hasta esemomento. La mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgopueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cualno quiere decir que es fcil y que Mcualquiera" puede convertirse en Iider.

.-

3

Mitos del Liderazgolos lderes son carismticos.

@FINO ES

El Lider

o Algunos si, olros no. El carisma es ms el resultado de un liderazgo efectivo que ala Inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atraccin de los seguidores.

Los lideres existen slo en los niveles altos de una organizacin.

" Esto es falso, se pueden enc4trar,en c~quiEl,.Los lderes controlan, mandan, manipulan a otros.

El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el "enriquecimiento" de otros

.' . ,-.~-" '- '1""'"r-~.--...'-"~'M.eI" l.i 111,",

gO'eS]deadentrQ~hacia,afuera..~ ~.'~Lj ::~ Lder.vs,ldderazgo' _

El liderazgo es una marca

..

4

Lderes vs Liderazgo

@FINO ES

Externo

Interno

o"

Lderes

LderesClebres Personas

Organizaciones

Lderazgo

1

-~_. -

rlfOl\ l~E'S'"We insPir~~hir~l~~hOi~~!9 _~ ~.

Dave Ulrich

00

5

@FINDES

Alineaciny Equilibrio-----~:"l

=---=:

(Individuo~~)~-~---/0.t:l:::!l.!J2.

Individuo ''')

VPs

Empresa

o

============;;c, ===============cc~--.Directrices del Liderazgo

\ lL )Sistema de 1i::;';azgop4__ -

.0

3. Posiciones

",rr--dO-J~ .-

@FINDES

-I~-'-- -

Desarrollo de un Lder

11cza----

Crecimiento ac."",PIa:ro

Exce!enci(l _

Funcionaly , .. /;;.-_-~, "~'I((()" I~- - '-:-j)j~/

itConocimieflto '~-~de la Empresa 1kII"::"1""" oportun~de5

~ "....,.~~~.'

Resultados Comprobables;-Gente Negocios

-Cundo-Cmo-Para qu-Por qu

.'

7

Ml'za

@FINDES

Objetivos SMART

.......'

" U "m1-:4

eSpecificas Medibles reAlizables Relevantes limitados en Tiempo

.". .

SMARTE,';I'I':CIHC() l\IEDIIH.R I RF.AU7ARU'. -" RELEVASTI~ 'rIE!\11,()(,

@FINDES

Alto

.~" ].~"E "-" o" 2~~~ "" >,,;?

Liderar y ensear.'

pr --,-

-., .8 lujuria

Envidia

3Vanidad

2Orgullo

5 Avaricia

6 Miedo

.'

7 Gula

...... ,.,...~,.

9

@FINDES

8 El desafiador

CORAZN

3 Triunfador

CUERPO

2 Ayudador

o

3 Triunfador

o

I::I'individualista

Elreformador

El individualista

1

4

9 El pacificador

El investigador

C)8 El delfiad: ,

..

6 El Leal

..

7 El entusiasta

MENTI~

SEGURIllAn

10

f _

@FINDES

Empowerment? Empoderamiento Responsabilizar Dar el poder",

.'

coaChingFIl\ T D' . ~.ml;d;;;'(M:~lm,"g)1.'~ 4 .1~@.'?"S." ,

}!:J Entrena~iento Desempeo."' (Coachmg) mnimo

--------..,.----------- esperado, .

Asesona I .'(Counse ing)

oO'.......

,"

11

"1-- ---------J'

Counseling Estrategia utilizada con los subordinados cuyo desempeo

o hbitos de trabajo no cumplen con las expectativas,

El propsito es mejorar el desempeo o los hbitos de

trabajo de un subordinado para que cubra los estndares o

las expectativas

.'

Utiliza el Couns lingcuando... .L d

11 J ' os resulta os o la calidad uel subordinado no cubren lasexpectativas,

El subordinado tiene un hbito de trabajo que interfiere con su

desempeo,

El hbito de trabajo del subordinado interfiere con el

desempeo de los dems,

El subordinado viola una poltica o un procedimiento ..'

'l.";. l.

@riNDES

12

Coaching

El entrenamiento es una estrategia utilizada para desarrollar a

aquellos subordinados cuyo desempeo ya ha superado lasexpectativas .

El propsito del entrenamiento es maximizar el desempeo del

subordinado en su trabajo actual. "', , El entrenamiento ayuda para que un buen trabajador seconvierta en un gran trabaj;j\j~f:--::1 l

.' o' ~ ",. 'u. i

-

@FINDES

Utiliza el Coaching par:a:'"".. ~....,S'( Agregarnueva;~abilida e~;lJlejolar las~xiste~eS\ Mejorar el desempeO' para qu~et s b6rdinatlo*pa~da'-"trabajatms&fnteigeniem~nte~~s'ilraJarr\ente~"

Preparar un proyecto o trabajo prximos . Promover la aplicacin de nuevos conocimientos o habilidades en eltrabajo.

Ayudar a que los subordinados resuelvan problemas (frecuentementepara superar barreras u obstculos auto identificados) .

Superar una deficiencia de desarrollo.

o"

13

@FINDES

..

Mentoring Estrategia utilizada con los subordinados cuyo desempeosupera las expectativas y estn listos para nuevas oportunidadesprofesionales .

Se utiliza tambin con cualquier persona que desea superarse . Involucra compartir conocininto~ Y" eXP.l1rienciaspara ayudar alos subordinados a crear un plan de desarrollo profesional.

Es una buena forma de diseminar el aprendizaje en laorganizacin al complrrtir lo que sabes.con lo'' dems.

Jf ~

l-x ~,-,-~,," ----54

,,

Utiliza Mentoring cuand ;~- ...C"'1~ 1~ I ~ ~

El desempeo supere las eXllectativas Y el subcrdinado est_~ -.dI...-.. """,---,p ~_.;d h..Jlisto para nueva~oportun;dades

@FINDES

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~i

Pasospara Delegar '-----,-

1. Analiza la tarea.Que resultados esperas?

Con qu recursos cuentas para realizarla?

Encuentra una correspondencia entre los requerimientos deltrabajo con las habilidades y experiencia del subordinado.

Determina tu estilo para delegar al subordinado

.IFI

I..

\-----'\-.-.--=FiJi.A:Pasospara Delegar.,.,.,F---

2. Discute la tarea con el subordinado.

Describ~a lareu los resultados esperados. Verifica que noha~ dudasl l' I ., \ ~Identifa y{,esuelve mutuamente las reas problemticas~ t." Wll .10 1. f(Ej;latta ~~~~~sos,ffC~~p[etad~!~icl;[I:iadehabilidades! le~cJ 1 tDiscute el grado de fortalecimiento que se requiere.

Acuerda puntos de inspeccin y responsabilidades.

Pide retroalimentacin al subordinado.

3. Permite que el subordinado ejecute la tarea sin sersupervisado escrupulosamente.

4. Evala los avances y proporciona retroalimentacin yorientacin en los puntos de inspeccin .

..

15

@FINDES

Cmo Manejo la Delegacin? "'1

Control del GerenteLibertad del subordinado

Factores de consideracin' Disponibilidad del subordinado . Confianza Personal. Importancia de la tarea . Riegos (fracaso del proyecto, costos adicionales ytiempo) .

.'

Cmo-Manejo la Delgacin?~~~--Control del Gerente< 1m

6

t\1llIlO~ h1l1res dt

"La especie que sobrevive no esla ms fuerte o la ms lista, sinola que mejor responde al cambio

"

E---

@FINDES

.'

El Cambio

El cambio 'dio a c i o,se representa por medio de2 caracteres, Unorepresenta peligro y el otro,oportunidad,

"

17

@FINDES

f

Las organizaciones exitosas:

.'

Saben quines son

Entienden su lugar dentro del mundo

Valoran las nuevas ideas y a las nuevas personas

Son cuidadosas con su dinero de una manera que les permitegobernar su futuro

Hacen los cambios neees?!isw ~rL~Jtiempo Son capaces de revitalizar a IfiS"tganizaciones y brincar a lasegunda curva una y otra vez 1

ResultadosDeclinacinEstancamientoxitoNacimiento

2 ..1

TiempoF

"on.l,i ", .JJ.:i1'_~

18

1--,Fase de Nacimiento

Alto compromiso por parte de los empleados Liderazgo fuerte y gran espritu de equipo El nivel de energa de todos es alto Los empleados se identifican con la visin y la misin de laorganizacin, aunque no est expresada explcitamente

Existen la habilidad y voluntad de aprender Se va formando una imagen externa Fuerte orientacin hacia los clientes y a construir relaciones conellos

Quejas e insatisfaccin frecuentes de los clientes

."

Fase de xito Contina el alto compromiso por,parte de los empleados Contina un alto nivel de energa \ Altas expectativas de los empleados en tnminos de xito ypremios

Los emplea~os se identifican ms con la imagen de unaorganizacirl ganadora qOe con la visin y misin originales

El conocimiento y las habilidades son compartidos en laorganizacin

La imagen de la organizacin esta bien establecida Contina un fuerte enfoque hacia los clientes y hacia consolidarla relacin con ellos

Un incremento gradual en la rotacin del personal Un decremento en la voluntad de aprender

@FINDES

."'l. 'l.

o..tL,I2l~

19

@FINDES

Fase de Estancamiento

.~

\~ "~-~Fase de Declinacin .7-~ Baja motiv~cin., ~N.T')~E~"'t.(,,'i Baja energla .J "'=: Ausencia de liderazgo ) Falta de identificaciOn.con la,organizaciJ'l _-1. k. Las personasoolo S&interesan enmantener,su trabajo por eldinero

No hay ideas ni iniciativa, ni recursos El conocimiento que existe ya es obsoleto Falta de voluntad para aprender La imagen de la organizacin sufre por su crisis La satisfaccin de los clientes ya no es prioridad; incrementa elnmero de quejas

Un decremento en la lealtad de los clientes

Un aletargamiento en el compromiso Un descenso en el nivel de energia Los procedimientos burocrticos se vuelven ms importantesque las metas

Poca o nula innovacin. Las ideas nuevas son revisadas ycuestionadas en todos los niveJ!:';,Jerrquicos

Una voluntad de aprender desen~dente La imagen de la organiz cin se mantie e4fuerte pero fuera dela realidad ti "

Un incremento en la Insatisfaccin,de,los clientes y en lasquejas ' "";1

.'

20

@FlNDES

Crisis

."

Los empleados no creen en el futuro de la organizacin Muchas personas que pueden conseguir empleo dejan laorganizacin

Las personas que no pueden encontrar otro trabajo rien pormantener su puesto

Batallas territoriales frecuentes"entre departamentos Falta de lealtad de los e pleados y de ~ clientes Una prdida de confianza en la organizaCion por parte de los

accionistas, proveed~:>res y bancos '\

1''''''"...".,,,J-4 I\, ,~

~' ~-- - ~;j~l _.IWdr~

."

21

- --~.~~~~~~~,-----'-- -

@FlNDES

~lResultados

Nacimiento xito Estancamiento Declinacin

B ,~I,

II,4

T @lempo ll'IJ.!t.:i

'Tiempo 4>erdid

""no Uro "'~7... .

22

Resultados

".. .

--

1Tiempo [)

.LJ.:!!.J..!!..

@riNDES

"., ,

r.tr

23

f -

i Antes deque sea

necesario!

@FINDES

"

Nunca tengas miedo de volv~r loca a lagente

El buen liderazgo im Iica la res onsabilidad delbienestar de lodo el grupo, Algunas de las decisionesque lomes podrn molestar a ciertos individuos: estoes inevitable, Tratar de ser bueno con lodos invitar ala mediocridad y a poner en peligro tus objetivos comolider.

"

24

@FINDES

~-1_____ ~l

El da que tus soldados dejen de traertesus problemas, es el da en que dejastede liderarlos

Mantente disponible y accesible, Con frecuencia, pedirayuda se ve como un acto de debilidad, que llevan abajo desempeo, Muestra tu'preocupacin por lagente que est debaJo tuyo, .~

\"

. .

- .~ ,----, ", - -No te dejes confundi}""'ptrr los expertos ylites. Losexpe~tos~usualmenteienenms datos'que bu"'n'juiciJl ~ "' .

_1 _l. _.J ._.....t ~ICuestiona siempre lo que dicen los expertos, si no loentiendes, No asumas que saben ms que tu, y nuncadejes que te hagan aceptar algo que no entiendescompletamente,

". .

Mari. Llr. \1,",.

25

==~~~~~~~~~~-='-='-~-~--~-----,

@FINDES

No tengas medio de retar a losprofesionales, an en su propio terreno

Aprende de los profesionales; bscalos comomentores y socios. Pero si no ests de acuerdo con loque dicen, djales saoer. La rept cin no debera ser, .un obstculo para el progreso.

,.

~ .,.,."".- ~

\ L~ ~

No descuides los detal~uando lasmentes de todos estnrdistraidas,.-el liderdebe estar.doblJrriehte p:nCliE!nte)~. _ _-1_ 't4 . __,; ~.J,._

TodaSls"a"sMy'ViSies eMnest-rd"''ti~nenningn valor si no pueden ser implementadas en formarpida y eficiente. Los buenos lderes delegan yempoderan a otros en forma liberal, pero siguenprestando atencin a los detalles cada dia.

"

26

---I,-------

,------

@FINO ES

No sabes cuando te puedes salir con latuya, hasta que pruebas

No esperes a que te den permiso - hazlo. Si lepreguntas a demasiadas personas, seguramentealguno de ellos te dir cueJlO.,Entonces, nopreguntes. "',

.'

Siempre f~ca debC!jq de la p~ri~pciasuperficial ~1r~D -1,S

No asumalI:ue las realida eS,de hoy c'ontinl.i~nmaana en una forma limpia, linear y predecible.Toma los pasos necesarios para resolver problemas amedida - o si es posible antes de - que surjan.

,.

27

@FINDES

----

Slo atrayendo a las mejores personasconseguirs grandes logros

Rodate con los ms brillantes y los mejores. Harn ladiferencia entre una organizacin y el logro .

.'

" 1 "~p

Nunca dejes que tu ego se acerque tantoa tu posicin, que cuando desaparezca tu

4 4' IPOSlcIOn,tu ego se~ay'acon esta:. , ...B

El cambio suele ser aplastado por gente que se aferraa su territorio. Los lideres efectivos crean un clima enel cual el valor de una persona es determinado por sudisposicin a aprender nuevas habilidades y asumirnuevas responsabilidades.

o'

,,. 1"4 "

28

@FINDES

========~"

El optimismo perpetuo es unmultiplicador de fuerzas

Los lderes que culpan a otros y se quejan mucho,promueven esas mismas conductas en su gente.Tenga una actitud que piga4'agui podemos cambiarlas cosas, podemos alcanzar nuestras metas,,.*podemos ser los mejores",

.'

\ lL-Divirtete e~~ision. ;oma undescanso cuando tedo merezcas. Pasa

I ' ':"> ," 1 ".tiempo con tu familia J -1_1l .J1. .1. JL. ~.-JU

Conseguir el equ'IT'brioadecuado es fundamental; unavida feliz en el hogar implica mayor productividad en eltrabajo .

.'

29

,------,

El liderazgo es solitario

,A------1

@FINDES

La esencia del liderazgo es la disposicin para tomardecisiones difciles. Preprate para estar solo.

Colin Powell

..

1- -e

, ," O ,, O 8 e >D 8 o 8 e~ D, 8 ,"" , o }'"""""I C. "."" 8

A ~utoevatuacin9 D, B ,"' 8 o e11 B. e o ".,o 8J o ,,l. D, B e " ,, o,", o ," o ,lB D. e ,19 C. A D 8., o

. 0" Uro'in. .tJ:::il!t)

30

@FlNDES

,. Has solicitado a una nueva colaboradora que prepare un informe a fin de adquirir nuevosequipos para el rea. Ella necesita saber ms sobre estos equipos para poder tomar ladecisin correcta con respecto a las diversas opciones y costos. Ella siente que estatarea le eKtiende aun ms su ya cargado plan de trabajo. T deberas:

,Pedirle que desarrolle el informe. Conversar con ella sobre la importancia de este proyecto.Averiguar las dificultades que ella pert:lby;d9$~a ~Rnlnar,as como las estrategias parahacerlo. Sollcitar1eque fija"~n plazo parlftsr' inar el tratlajo y pre!1tJntarleperidicamente paracontrolar el avance. '1

.

Decirle que quieres el nfanna. Explicarle lo que quieres en el informe. Detallarle los pasos quedebe seguir para aprender ms sobre los nuevos equipos. Programar reuniones semanales conella para controlar su avance.

Pedirle que desarrolle el informe. Conversar con ella sobre la importancia de este proyecto.Pedirle que fije un plazo para completarlo. Darle los recursos que ella estime necesarios.Preguntarle peridicamente para controlar el avance.

Decirle que quieres el informe y conv~6r1 :lla some la importancia de este. Explicarle loque quieres en el infonne. EsbozariJ ros pasos a seguir para aprender ms sobre los equipos.Escuchar sus preocupaciones a incorporar sus ideas si es' Procedente. Planificar reunionessemanales para controlar su avance.

b)

di

el

al

b)

2.

e)

Tu grupo de trabajo ha estad"otrabajando arduamL para completar su informe anivel de divisin. Una persona nueva ha ingresado al grupo. l debe presentar las" ' ,"estimaciones de costos a fines de la prxima semana, pero no sabe de losrequisitos del informe ni de su formato. Est entusiasmado y quiere saber mas

sobre su papelenel,gr.o,ltebeas. '*' , 'F ., C'1a) Decirle exactamente lo que necesitas._Exp carle)ormato yilos requisitos. Presentarle

a los otros miembros1del:Wupo. SuPe:",isa1~ frecuf1te~nteidurante?lasemana paracontrolar su aY~'lce Y pr9cisar.lps correccion~~ eventuales..~ ~_.JPreguntarle si hay411gt>que puedas:hacer para ayudarlerPresentarte iFlos;otrosmiembros del grupo. Explorar con l lo que considera que necesita para acelerar elinforme. Preguntarle frecuentemente durante la semana para enterarte como le ha ido.

Especificarle el formato del informe y la informacin requerida y pedirle sus ideas.Presentarle a cada uno de los miembros del grupo. Preguntarle frecuentemente durantela semana para enterarte del avance del informe y ayudarle a hacer las modificacionesnecesarias.

d) Darle la bienvenida y presentarle a los miembros del grupo que podran ayudarle.Preguntarle durante la semana para enterarte como le ha ido.

1

@F1NDES

3. ltimamente has observado un problema de desempeo en uno de tuscolaboradores. El parece demostrar una actitud de "despreocupacin". Slo tuinsistencia constante le ha llevado a completar el trabajo. Sospechas que l notiene la experiencia suficiente para completar la tarea de alta prioridad que se leha encomendado. T deberias:

a) Especificarle los pasos a seguir y los resultados que esperas. Aclararle los requisitos encuanto al plazo y los informes. Supervisarle frecuentemente para enterarte si la tareaest avanzando como debera.

b) Especificarle los pasos a seguir y los resultados que esperas. Pedirle sus ideas eincorporarlas si es procedente. Solicitarle que comparta sus sentimientos con respectoa la tarea asignada, Supervisarle frecuentemente para enlerarte si la larea esliavanzando como debera,

e) Darle participacin en la solucin de problemas para esta tarea. Ofrecerle lu ayuda yestimularle a usar sus ideas para terminar el proyecto. Pedirle que comparta supercepcin sobre esta tarea. Supervisarle frecuentemente para enterarte si la tarea estavanzando como debera.

d) Hacerle saber cun importante es esta tarea. Solicitarle que esboce un plan de trabajopara la finalizacin da la tarea y que te e'hve Un~copia del mismo, Supervisarlefrecuentemente para enterarte si la tare est a'lanzando como debera.

La composicin de tu grupo de trabajo ha cambiado debido a unareestructuracin de la compaa. Los niveles de desempeo han bajado. No secumplen los plazos y tu jefe est preocupado. Los miembros del grupo deseanmejorar su desempeo, pero necesitan ms conocimientos y habilidades. Tdeberas: T"

a) Solicitarles quaoesarrollen su propio plan para me;orar el desempeo. Estar disponiblepara ayudarles, si asl se lo solicitan. Preguntarles que tipo de capacitadn creen quenecesitan para eJorar su desempeo y darles los recu os necesarios. Continuarsupervisando el desem no.

4.

b) Conversar con ellos sobre el plan que tienes para resolver este problema. Pedirles susideas e incluirlas en el plan, si es posible hacerlo. Explicarles los fundamentos de tuplan. Supervisar el desempeno para ver como se lleva a efecto.

e) Esbozarles los pasos especficos que deseas que sigan para resolver el problema. Serespecfico con respecto al tiempo necesario y las habilidades que deseas quedesarrollen. Continuar supervisando el desempeno.

d) Ayudarles a determinar un plan y estimularles a ser creativos_ Apoyar su plan ycontinuar supervisando.

2

5.

a)

b)

e)

d)

Debido a reducciones de presupuesto. es necesario restringir gastos. le hassolicitado a un miembro del departamento, con mucha experiencia, que se hagacargo de la reduccin. Esta persona ha trabajado en lodas las reas deldepartamento. En el pasado, ella se ha mostrado siempre dispuesta a ayudar.Aunque la consideras capaz de llevar a cabo la tarea, ella se muestra indiferente enrelacin con sta. T deberas:

Darle confianza. Esbozarle los pasos que ella debe seguir para manejar el proyecto.Pedirle sus ideas e incorporarlas si es posible, pero cerciorndote que ella siga elenfoque general que t has elaborado. Supervisarla frecuentemente para enterarte comovan las cosas.

Darle confianza. pedirle que maneje el proyecto como le parezca ms apropiado. Hacerlesaber que ests disponible para ayudarla. Ser paciente, pero supervisarla frecuentementepara enterarte de lo que se est haciendo.

Darle confianza. Pedirle que determine la mejor fonna efeenfocar el proyecto. Ayudarla adesarrollar allernalivas y esti'mularla a usar sus propias ideas. Supervisarlafrecuentemente para enterarte como le ha ido

Darle confianza Esbozarle un plan general y especificarle los pasos que quieres quesiga. Supervisarla lrecuentemenle para enterarse como se estn ejeculando esos pasos.

@FINDES

6. Por segunda vez en un mes tienes problemas con uno de tus colaboradores. Susinformes de avance semanal han estado incompletos y retrasados. El ao anteriorel present puntualmente sus informes completos y sin errores. Esta es la primeravez que le hablas sobre el asunto. T deberas:.... .... :~..,..... .......-

a) Solicitarle que mejore !a integridad y puntualidad de sus if1orm~s. ExamInar las reasque estn Incomplct

B.

e)

7. Le has solicitado a uno de tus colaboradores de mayor trayectoria que seencargue de un nuevo proyecto. En el pasado su desempeo ha sidosobresaliente. El proyecto que le has encargado es importante para el futuro detu grupo de trabajo. El est entusiasmado con la nueva tarea pero no sabe pordonde comenzar porque carece de informacin acerca del proyecto. Tu relacincon l es buena. T deberias:

a) Explicarle porque crees que l tiene las habilidades necesarias para desarrollar esteproyecto. Preguntarle que problemas prev y ayudarle a explorar solucionesalternativas. Mantenerse frecuentemente en contacto para apoyarle.

b) Especificar1ecomo debe manejar el proyecto. Definirle las actividades necesarias paracompletar el proyecto. Supervisarle regularmente para ver como van las cosas.

e) Pedirle que te enve para su ap!oJf:1'n un p~~JetrabajO para concluir el proyecto endos semanas. Darle tiempo suficiente para que coml e, sin presionarle. Ofrecerlefrecuentemente tu apoyo.JiV

d) Esbozarle como debe manejar el proyecto y solicitarle sus ~eas y sugerencias.Incorporar sus ideas cada vez quf!~~lI ~MibI8. pefO cerciorndose de que se siga el

111 ili 1 ~

~Ssq~~:~.eneralq,e isarrOllaste ~'lec,ente~nte para vercomovan

\Uno de tus colaboradores se"s'lente inseguro frente!..rabajO que le has asignado.l es altamente competente y tu salJes,queJieii las habilidades necesarias paraterminar con xito el trabajo. El vencimiento del plazo para completar el trabajo estprximo. T deberias:

-U--, ~~r"I\. T..............""'Ir-., iI~a) Hacerle saber tupreocupacjn ~lel vercimiento inminente defpI8?0. Ayudarle a buscar

acciones altemativas"'i estimularle a usar suS'propias~ides.~Veriflcar.frecuentementeparabrindarletu apoy;'. ' 1I 1 ~ I ,1 I '" '1

b) Discutir con l sJtlre tu pr~eup cin por el vencimiento l~mineite del,:ilazo. Esbozarleun plan de'acdOOa 'SegUir'footener $IJ$ me.eeiMS"BI"pf

9. Tu personal te ha pedido que consideres un cambio en su programa de trabajo.los cambios que ellos proponen tienen mucho sentido para ti. Tu personal estconsciente de la necesidad de un cambio. Son personas muy competentes ytrabajan bien juntos. T deberias:

a) Ayudarles a explorar alternativas posibles de la programacin. Estar disponible parafacilitar la decisin del grupo. Apoyar el plan que desarrollen. Supervisar para ver comoestn ejecutando dicho plan.

b) Disear el programa de trabajo tu mismo. Explicarles los fundamentos de su diseo.Escuchar sus reacciones, solicitarles sus ideas e incorporar sus recomendaciones si esposible. Supervisar para ver como e:':,l!~tvp.ndo a cabo el programa que diseaste.

e) Permitir al personal establecer su propio prOgra~de trabajo. Permitirles ejecutar suplan despus que lo hayas aprObado. Comprobar coh*ellps en una techa posterior para

evaluar su avance. .'",

d) Disear el programa de trabajo tu mismo. Explicarles como funcionar el programa yresponder toda preguntajque qUlera,\haeene:S(.J~lrvlsar para ver que se estesIgUiendo el programa que has elaborado. " ,.

I h -

@FINDES

J10.

al

b)

e)

d)

'" ,/Debido a un cambio organizacional, te han asignado,sels nuevas personas cuyo desempeoha estado declinando en los ltimos tre9m.ses~Ellos no parecen tener las habilidades nilos conocimientos necesarios para realizar su nuevo cometido y sus actitudes hanempeorado debido al cambio. Durante una reunin de grupo, T deberas:

".-, -Ir T -~ ""1'r"'" ~Enterarles de la fE!ndenclad6:su desempeFlo dur~nle esos Ire! meses. Scipcitarles que decidan lo

~~:n~~~ a hacer al rm;lfctt~ fijarrlu~~o ~rponln T~su ~oluc4l.Controlar suEnteraries de la tel)dencia oo'su desempero d1.wantll890S tras meses. E$p~(I~rleS Jospasos que~~;i~~;~t!~fr~~~\r~~!~~~~T9Ll~WiTI'haInel]keJi0$JtEL?oT?,rl'eejOIar, el rjesmpeo.

Enterarles de la tendencia de su desempeo durante esos tres meses. Esbozar los pasos quequieres que sigan, explicarles su importancia y obtener retroalimentacin de ellos. Incorporar lasideas de ellos siempre que sea posible, pero cerCiorndote que sigan el enfoque general propuestopor ti. Continuar controlando su desempei'io.

Enterarles de la tendencia de su desempeo durantes esos tres meses. Preguntarles porqu sudesempeno est declinando. Escuchar sus preocupaciones e ideas. Ayudarles a crear su propioplan para mejorar el desempei'io. Supervisar su desempeo.

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@FINDES

11. Una persona de tu departamento ha tenido un historial de desempeo admirableen los ltimos 22 meses. Est entusiasmado con los desafos del prximo ao.Los presupuestos y metas no han variado mucho en comparacin con el aoanterior. En una reunin con el para discutir las metas y el plan de accin para elao siguiente, T deberas:

a) Solicilarle presentar un esbozo de sus metas y un plan de accin para el ao que vienepara lu aprobacin. Decirte que lo vas a llamar en caso de tener alguna pregunla.

b) Preparar una lista de metas y un plan de accin de acuerdo a lo que t crees que elpuede hacer el prximo ao. Envirsela y reunirse con l para ver si tiene algunapregunta.

el Preparar una hSlade metas y un plan de accin de acuerdo a lo que t crees que elpuede lograr el prximo ao. Reunirse con l para discutir sus opiniones y sugerencias.Modificar el plan a medida que escuchas sus ideas pero cerciorndote de ser t quientome las decisiones finales.

d) Solicitarle que te enve un esbozo da &uSmelas y un plan de accin para el prximoao. Revisar con l sus metas y el plan de accin. Escuchar sus ideas y ayudarle aexplorar alternativas. Permitirle tomar las decisiones finales sobre sus metas y planes.

a) Conversar sobre los reCientes retrocesos. Darte los pasos especficos que quieres quesigan para mejorar su desempeo. Continua~supervisand su desempeo.

b) Preguntarles cmo se sienten con respecto a los recientes retrocesos. Escuchar suspreocupaciones, estimularles y ayudarles- a eKPk>rarnuevas Ideas para meJorar eldesempeo. Conlinuar supervisando el desemper'io.

e) Conversar sobre los recientes retrocesos. Aclararles los pasos que quieres que siganpara mejorar el desempeo. Escuchar sus ideas e incorporarlas si es posible. Resaltar laimportancia de los resultados. Eslimularles a seguir inlenlando. Continuar supervisandosu desempeo.

d) Conversar sobre los recienles relrocesos. sin presionarles. Pedirles que fijen un plazopara mejorar su desempeo y que se apoyen mutuamente durante el proceso. Continuarsupervisando su desempeo.

12. T equipo de trabajo ha tenido un excelente historial de desempeo en los ltimosdos aos. Sin embargo, recientemente han expeHmentado tres retrocesosimportantes debido a faclores que escapan a su conlrol. El desempeo y la moraldel grupo han declinado drsticamente y tu jefe est preocupado. Durante unareunin de grup

@FINDES

13. Recientemente te han asignado una nueva colaboradora qu realizar unimportante trabajo en tu unidad. Aunque no tiene experiencia, es una personaentusiasta y se siente confiada en hacer bien el trabajo. Tu deberas:

a) Darle tiempo para determinar que requiere el trabajo y como realizar1o. Hacerle saberpor que el trabajo es importante. Pedirle que se comunique contigo si necesita ayuda.Supervisar su avance.

b) Especificarle los resultados que esperas y para cuando los quieres. Definirleclaramente los pasos que debe seguir para lograr los resullados. Mostrarle como hacerel trabajo. Supervisar su avance.

lL\"'-Tu jefe te ha solicitado mejorar 105re5ultados de tu unidad en un 7 por ciento. Sabes que esto sepuede lograr, pero requerir de tu activa participacin.lara liberar un poco de tu tiempo, debes

reasignar a uno de tus colaboradores la ta.ea de dsarrollar un nuevo sistema de control decostos. la persona que elegiste tiene mucha experiencia en ese tipo de sistemas, pero ella sesiente un poco insegura para hacerlo sola. T deberas:

"lf~'"T"", T'I-~"lr-' r,Asignarle el trabaj~~~~~cha:. suspreoc~p~cione. Expli)3!le*~ ~lJe co~1d~ras que ella poseelas habilidades necesarias para maneja ri. Ayudarte a explorar enfoques alternativos si ella loconsidera til. EstJnularla y apoyar(;: prot~cio~~ole Jcrsre!&rsos necsarioJ.~upervisar suprogreso. _&" ,~ ,~ 'f, -"" ....-........ 1f'i+..-A'

.$' .az tAsignarle el trabajo y escuchar sus preocupaciones. Conversar con ella sobre los pasos que debeseguir para terminarlo. Pedirle sus ideas y sugerencias e incorporarlas en caso de ser posiblehacerlo. Cerciorarte que siga el enfoque general que le has dado al trabajo. Supervisar su avance.

e) Conversar con ella sobre los resultadQs,q4-EiIlUieres y para cuando los quieres.Definirle claramente los pasos qLJeptled sguir para lograr los resultados. Explicarlepor qu son necesarios esos pasos y obtener sus 7cteas. Incorporar las ideas de ella, sies posible, pero cerciorndote que siga el plan general que has elaborado. Supervisarsu desempeo. I '

d) Preguntarle cmo piensa abordar Elste trabajo. Ayudarla a explorar los problemas quepudiera prever y a generar posibles ~lterafjvsWd~sOluci~;~stimularla a poner en

~:~~~:~oPlan Estar~sponiblepa't~sus preOCU~iCionesSupervisarsu

Ja)

b)

14.

el Asignarle el trabajo. Escuchar sus preocupaciones. Pero dejar que ella resuelva los asuntos. Orletiempo para que se adapte y evitar pedirle resultados en forma inmediata. Supervisar su avance.

d) Asignarle el trabajo. Escuchar sus preocupaciones y minimizar sus sentimientos de inseguridaddicindole especficamente como debe manejar este proyecto. Esbozarle los pasos a seguir.Supervisar de cerca su avance.

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15. Tu jefe te ha pedido que asignes a alguien para que participe en un grupo detrabajo a nivel de la compaia. Este grupo har recomendaciones para lareestructuracin del plan de compensaciones de la compaia. Has elegido a unacolaboradora altamente productiva, que sabe lo que piensan sus compaeroscon respecto al plan que se est aplicando en la actualidad. Ella ha dirigido conxito otros grupos de trabajo de la unidad. Ella quiere hacer el trabajo. Tdeberas:

a) Asignarle la tarea, pero dicindole como debe representar el punto de vista de suscompaeros. Especificarle que les debe presentar un informe de avance dentro de losdos das sIguientes a cada reunin del grupo.

b) Pedirle que acepte la tarea, Ayudarta a desarrollar el punto de vista que va a presentaren el grupo de trabajo. Supervisar el avance peridicamente con ella.

e) Asignarle la tarea. Conversar con ella sobre lo que debe hacer para garantizar que laperspectiva de sus compaeros sea considerada por el grupo de trabalo. Pedirle susideas y cerciorarte Que ella siga el enfoque general Que le has dado a la tarea.Solicitarle que te informe de cada reunin efectuada por el grupo de trabaJO.

d) Asignarle la tarea, Pedirle Que te mantenga informado del avance de las cosas.Supervisar el avance peridicamente con ella.

@FINDES

16. Debido a una enfermedad en tu familia, te has visto forzado a faltar a dosreuniones de un comit que se encuentra bala tu responsabilidad. Al asistir a lareunin siguiente, encuentras que el comit est operando bien y que haavanzado en el cumplimiento de sus metas. Todos los miembros del grupo vienenpreparados, participan y estn entusiasmados con su avance. Te sientes insegurode cual debera ser t papel. E esta

litu8cin,4T deberas:

a) Agradecer a los miembros del comit ppr el trabajo que han hecho hasta ese momento.Dejar que el grupo continua trabajando como lo ha hechO durante las dos ltimasreuniones.

?b) Agradecer a los miembros del comit por el trabajo que han hecho hasta ese momento.

Establecer la agenda para la prl

@FINDES

17. T personal es muy competente y trabaja bien por su cuenta. Su entusiasmo esalto debido a un xito reciente. Su desempeo como grupo es sobresaliente.Ahora, debes establecer las metas del grupo para el prximo ao. Durante unareunin del grupo, T deberas:

a) Elogiarles por los resultados del ao anterior. Integrar al grupo en la bsqueda desoluciones y en el establecimiento de metas para el prximo ao. Estimularles a sercreativos y ayudarles a explorar alternativas. Supervisar la ejecucin del plan que ellosdesarrollen.

b) Elogiarles por los resultados del ao anterior, Desafiarles, estableciendo las metas parael prximo ao. Esbozar los pasos necesarios para lograr esas metas. Supervisar laejecucin del plan. ~ "-

e) Elogiarles por los resultados del ao anterior, Pedirles que establezcan las metas parael prximo ao y que definan su plan de accin para lograrlas. Estar disponible paracolaborar si asi se lo piden. Supervisar la ejecucin del plan.

d) Elogiarles por los resultados del ao anterior"Definir las metas para el ao prximo yesbozar los pasos necesarios para lograr esas metas. Solicitarles sus ideas ysugerencias e incorporarlas en la medida que sea posible. Supervisar la ejecucin delplan. '

18. Tu jefe VT saben que tu departamento necesita nuevos procedimientos detrabajo para mejorar el desempeo a largo plazo. Los miembros del departamentoestn ansiosos por hacer algunos cambios, pero debido a sus funcionesespecializadas, carecen de los conocimientos y habilidades necesarias paracomprender el contexto amplio de la situacin. T deberas:T .

a) Esbozar los nuevos procaCfimientos. Organizar y dirigir la ejecucin. Involucrar al grupoen una discusin de alternativas. IncorPorar sus sugerencas. si esto es posible. perohacerles seguir '1 enfoque general que has dado. Supervisar la,.utiJizadnde los nuevosprocedimientos.H.- - ~ --....- He'" ""-

b) Esbozar y demostrar los nuevos procedimientos. otrtgir al grupo de cerca d~rante la faseinicial de aplicacin de estos procedimientos. Supervisar la utilizacin de estos.

e) Involucrar al grupo en un dilogo sobre cuales deben ser esos procedimientos. Estimularsu iniciativa y creatividad en el desarrollo de nuevos procedimientos. Ayudarles a buscarposibles alternativas. Apoyar la utilizacin de los nuevos procedimientos. Supervisar losresultados de cerca.

d) Pedir al grupo que formule y ponga en prctica los nuevos procedimientos. Respondertoda consulta por informacin, pero darles la responsabilidad del trabajo. Supmvisar decerca la utilizacin de los nuevos procedimientos.

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19. Has sido recientemente nombrado jefe de tu divisin. Desde que te hiciste cargo,has observado una disminucin del desempeo. Ha habido cambios tecnolgicosy tu personal no domina las nuevas habilidades y tcnicas. Lo que es peor an, noparecen estar motivados por aprender estas habilidades. Durante una reunin degrupo, Tu deberas:

a) Discutir la disminucin en el desempeo del personal. Escuchar sus preocupaciones.Pedirles sus soluciones para mejorar el desempeo. Expresar la confianza que tienes enlas estrategias de ellos. Resaltar los esfuerzos que han hecho en el pasado. perocontrolar el desempeo a medida que ellos pongan en prctica sus estralegias.

b) Esbozar las acciones correctivas necesarias que deseas que ellos tomen. Conversarsobre estas acciones con ellos e incorporar sus ideas. pero cerciorndote que ejecuten elplan de accin correctivo que tu elabOraste. Supervisar el desempeo.

e) Hablarles de la disminucin del aesempeo. Pedirles que analicen el problema ypreparen una lista de medidas para su aprobacin, Establecer un plazo para ese plan,Supervisar su ejecucin.

d) Esbozar y dirigir las medidas correctivas necesarias que deseas que ellos lomen. Definirlos papeles, responsabilidades y criterfos; Supervisar frecuentemente para determinar siha mejorado su desempeno.

20. Has observado que una de tus colaboradoras inexpertas no est terminandocorrectamente ciertos trabajos. Ella ha presentado informes inexactos eincompletos. No est entusiasmada con este trabajo ya menudo piensa que tosinformes son una prdida de tiempo. Tu deberas:

-..,- T"a) Hacerle saber que ella est pr sentando informes inexactos e incomplelos. Conversar

con ella sobre los pasos que debe seguir y aclarar la importancia de dIchos pasos.Pedirle sus sugerendas, p'ro cerciorndote que ella siga tus 'instrucciones generales.

b) Hacerle saber que elta est presentando informes inexactos~ncompletos. Pedirle queestablezca sus propios lazos y que cumpla con sutrabajotlentro de l?'rhismos. Dartems tiempo para que haga su trabajo correctamente. Supervisar su desempeo.

e) Hacerle saber que etta est presentando intormes inexactos e incompletos. Preguntarleque piensa hacer al respecto, Ayudarla a desarrollar un plan para resolver susproblemas. Supervisar su desempeo.

d) Hacerle saber que ella est presentando informes inexactos e incompletos.Especificarle los pasos que ella debe seguir y los plazos que debe cumplir. Mostrarlecomo completar los informes. Supervisar su desempeo.

@FINDES

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" FI~DF.SBiografa de Mohandas Karamchand Gandhi (Mahatma Gandhi)

Poltico y pensador hind, nace en Porbandar (ciudad en la zona occidental de la India)el 2 de Octubre de 1869 y muere asesinado en Nueva Delhi el 30 de Enero de 1948. Esconocido como el Mahatma (Alma Grande), nombrado as por el gran maestro y poetaRabindranath Tagore (Premio Nbel de Literatura, 1913), y luego por el pueblo de laIndia.

Su padre era un abogado de cierto prestigio. De su unin con Pulitnai, nace el pequeoque posteriormente fue llamado "Mahatma". De su infancia y juventud se sabe que nofue muy aplicado en los estudios y que sentia verdadera devocin y respeto hacia suspadres.

Se cas a los trece aos con Kasturabai Makanji (de la misma edad). Dicha boda fueconcertada por sus padres seis aqs antes, segn la tradicin hind. Gandhi yKasturabai permanecieron unidos durante toda Slf vida, siendo su reservada esposa elapoyo silencioso de todas sus actividades.

Para honrar la memoria de su padre deCide estuoiar Derecho en Inglaterra. Se gradacomo Abogado en la Universidad de Oxford en 1891. En Londres, Ganahi se esforzpor integrarse a una cultura radicalmente diferente a la suya. Se compr varios trajes,tom clases de baile e incluso aprendi a anudarse la corbata. La lectura de dos librosmarcaron profundamente la existencia de nuestro personaje: La Biblia y elBhagavadgita. Del primero le cautivaron el pacifismo y la ausencia de respuesta a lasagresiones. Del segundo, libro sagrado del hinduismo, Gandhi extrajo enseanzasacerca de la moral, la capacidad de esfuerzo y la resistencia tenaz ante la adversidad.

Posteriormente regresa a la India donde consigue empleo como consultor en laempresa Daba Abdulla & Co, que le destin a su delegacin en Sudfrica. En este pashaba una gran comunidad hind, fruto de la emigracin en busca de mejorescondiciones econmicas. Sudfrica, al igual que India, era una colonia inglesa. Lasituacin de la minora hind era de marginacin y carencia de medios bsicos desubsistencia. AS'.~9;e,r6s.del,ej2rCiCio, delaabdga~B!*ir}dhi se dedic a la creacinde un partido polltlco que aglutinaralos Intereses e los hlndues y luchara pordefenderlos: en 1894 naci el Natal Indian Gongress. En esos mismo aos estall laGuerra, en Sudfrica, entre los ingleses y los boers holandeses, Gandhi recluto entre lacomunidad hind para conducir ambulancias que atendieran a los heridos ingleses"sus enemigos". En esta guerra, Gandhi presto sus servicios como ayudante decamillero. Aqu el Mahatma le enseo a su pueblo que no hay que aprovecharse de susenemigos cuando estos flaquean, para as obtener beneficios de ellos.

Tambin en Sudfrica Gandhi se ve influenciado por diferentes doctrinas. De JohnRuskin aprendi el valor del trabajo manual; de Henry David Thoreau extrajo elconcepto de la desobediencia civil como modo de lucha y resistencia del individuofrente a la injusticia de las instituciones; por ltimo, recibi la influencia del pensamiento

" HNDI-:S,de Tolstoi, valorando el anarquismo pacifico como opcin transformadora de la realidadsocial.

Dos principios propios de la mstica hind fueron la base de su sistema depensamiento: la "satyagraha", "fuerza de la verdad" y la "ahimsa", "no violencia" delos cuales deriva el concepto de la resistencia pasiva.

En 1906, los principios tericos se comienzan a observar en la prctica. Una orden delgobierno britnico obligaba a censar a todos los asiticos en un registro aparte,debindoles ser tomadas las huellas dactilares de los diez dedos de las manos.Inmediatamente, Gandhi respondi con la resistencia pasiva, lo que produjo suentrada a prisin junto con ciento cincuenta ae sus seguidores. Se produca as el actoinicial de un camino de lucha contra la opresin que se desarrollar a lo largo de todasu vida. Cuatro aos ms tarde decide poner en prctica sus principios de austeridady espiritualidad. As, renuncia a su profesin de abogado y a lodos sus bienes y creauna comunidad autosuficiente. En ella e postulaba el trabajo individual en beneficiode la comunidad y la reduccin de lo considerado superfluo y accesorio, como laostentacin en la vestimenta o en la alimentacin. W

Con motivo de la primera guerra mundial, Gandni se propuso extender sus creenciasa su propio pas, donde fue recibido con todos los honores, pues su fama de hombresabio y espiritual le preceda. En 1915 fund una comunidad donde irradi toda sudoctrina por la India. Pronto, su pensamiento y modo de~vida fueron tomados comeejemplo de lucha contra el imperialisill9'*9!itnico. Dolioo por las condiciones demiseria en que vivan sus compatriotas, llev sus actos al extremo: elimin cualquielatisbo de ostentacin de sus ropas y se aliment con lo estrictamente necesario.Rechaz sus antiguas convicciones occidentales y asumi su propia cultura hind. enla creencia de que la opresin britnica no slo empobreca la economa del pueblohind sino tambin sus almas.

Acabada la I guerra undial, cuan o e ~gobiemo britnico decide continuar con sudomino sobre la India, comienza su primera campaa de desobediencia civil en 1919.As los hindes fueron llamados a no pagar impuestos, no participar en actos pblicosy no consumir product s ingleses. iTras la matanza de Amritsar en 1919, incrementasu campaa de re~isteQcia.pasiva La .~~Ruesta brjtniCi;1.ss..produjo en forma dejuicio en 1922, tras el que fue condenado a seis aos de prisin. No los cumpli, puesfue excarcelado por motivos de salud, pasando desde ese momento a dirigir el Partidodel Congreso que lucha contra los ingleses.

La fuerza poltica de Gandhi se acrecent aun ms con motivo de la "marcha de lasal", organizada para romper simblicamente el monopolio britnico sobre esteproducto. En ella, Gandhi y miles de seguidores caminaron hasta el mar 350kilmetros para recoger un puado de sal. Nuevamente paso a la crcel, lo quedemostraba su peso en la sociedad hind y el temor que procuraba a los britnicos.Pero tambin se haca patente que se trataba de una figura de referencia. con quienlos administradores coloniales deberan dialogar para lograr la normalizacin de laIndia. As, fue liberado en 1931 para poder participar en la Round Table Conferencede Londres, reunin en la que se trat la independencia de la India. El fracaso en lanegociacin propici que Gandhi fuera nuevamente encarcelado a su regreso. Desdela crcel comenz una serie de huelgas de hambre, en protesta por los malos tratos..,infligidos a los parias, vistos como impuros por parte de la comunidad hind. Con su-esfuerzo logro que los parias fueran admitidos a participar en los comicios electorales.

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, , @FINDES

Con motivo ,jo:- 18 11guerra mundial, los t,ntan leos Ign oraron a la (omu n Idad hin du,ernbarcn dola en un ?1P 8rtl(10. En prlsln,no cOlrllduranle 21 das Su 8~.posa mu ri encarcelada (;an,jhl es IllkI3(j,) n '1944~,,"i.__Finalizada la gu8rra, Gran 8roetai'l a r.,laneaba dlvlchr I~C~~0n18E'nd0SP8lt!?S, la Inolay Paklst21n , en Vlltu ,j do?qu e t1at,ja l;jdrellgll)n es preoomni"1ll tes 0211c3d3 u n a deE'lIas, la hin du y la mu sulman l (,~eH1158 opu so a o?st8 prCtlfE'(to, ~/aqu e el so abacon un a In ella ulllda ,en la qu e tLtVIesen cabida todas la relrglon es COrl\i1\fler1 dopacficamente En ,A,Qosto 19.::lip 8QCl"Ofiel~0DI 1o bnt~ leo la In de~en den ciade la Indla Au nqu e no logra la (an sollda~~ I de la In la . POf~glJe na logra el apyode le's ITIUsulrna"es produ cln,se asi la r~~~SUs terrrt'lnosUn ariOms IJrde tras cen l!"G1Jn el pnrne ''1 E' ee ~(1blern o h IJ !u ,l\lh E'IU, ~;erE-tlto 3

, n l, ,J;orar' con dos de- su 5 seQu Idores Un a ITIUItl, !J le 8Sp::raba con ~fegada en el J8rdlllde Birla Hou se Entre ella ,stalia Hatlluram Godse ,u n tan tiCO 1'121191050qu e

, ,~ f~aeu saba a Gall dl11 de traidor pr rcpu anal' la cnvlven cla con 105 rnu su Irn211lE;S El ael 30 dE;En ero de '1948, V (-.ods ~ e ehsparcrtrtls tiroS a 7" n~rropa (-.andh I se smtl

'*Illllr. pelo aun tuvotlempo de periJ~m a su asesmo

A.lQunas pE'f:on as conSideran qUE'G~~1~.e(4rnPlar ,je los cns[lanos "SIIlserUlstlano

Gar1dlll deca ::;el h III du ~IJHElt5tatEt&tI.:Hlo.;nustJ4m~. s~liks:.!U91'0J(IC4i sin qu eJara l eXistiera (Contra tcClJ)at~uI12'E5to~ra~orqu'~,sn(u ~nsa r,la nICadeflnl(lon real deOIOS Ja~QUe ~f'Ll' \'"-~~d'/ IArn r, v SI

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Biografa de Adolf Hitler (1889-1945)

oHNDES

Hijo de un aduanero austraco, se qued hurfano cuando todava era muy joven. Setraslado a Viena en 1905, para hacer estudios artsticos: el tiempo que estuvo en estaciudad. en la que los dirigentes municipales mandaban con ideas racistas en contra delos judos, fue muy importante en su vida. En 1912 se fue a vivir a Munich. En 1914 sealist en el ejrcito bavara, en el que fue cabo; en la I guerra mundial lo hirieron, ysufri daos en los ojos provocados por los gases que fueron novedad en esa guerra.Por estos aos, se le condecor con la cruz de hierro.

En 1919 se convirti en oficial de propaganda de la nueva Reichwehr, y era encargadode luchar en contra del bolchevismo y de extender las ideas nacionalistas. Uno de susjefes, Gottfried Feder, lo puso en contacto en Julio 1919 con un partido politico deextrema derecha, dirigido por Drexler. En poco tiempo, ya era miembro del comit dedirectores, y redactor del semanario del partido.

En 1921 elimin a Drexler y, le puso en nombre al partido de "Partido NacionalistaAleman del Trabajo", y fue su preside te. omenz unas buenas relaciones con laReichswher y con los sindicalos. Gracias a la importancia de su organizacinparamilitar, las S.A., fue director del Kampfund (Liga de asociaciones de combate), quese form en Septiembre de 1923.

Hitler inlenlo imitar el golpe de estado de Mussolini el 8 de Noviembre de 1923. pero nole sali bien, y al dia siguiente el gobierno bvaro mand disparar sobre Hitler y sushombres. Hitler fue herido y condenado a pasar cinco afias en prisin en 1924.Aprovech el tiempo en la crcel para hacer. un libro en el que plasmaba todas susideas: Mein Kampf (MI Lucha).

Hitler cre la S.S. para coJ}trarrestar a las S.A: de las que desconfiaba. En 1929 entren contacto con el inCtustrial Hugenberg, ya que este necesitaba piquetes armados quefueran en contra de los comunista .

El partido nazi aument mucho sus diputados gracias a lo bien que lo haca Hitlercuando exponla su deas (l era gran dor, sI, se gan6 latconfianza delsub proletariado, de ciertos parados, y de los burgueses que estaban descontentos.Hitler se present a las elecciones presidenciles y aunque fue vencido, fue elegido pormuchos votantes. El nuevo canciller, Van Papen, que representaba a la derecha,concedi a Hitler la disolucin del parlamento y autoriz las S.S. y las S.A.

El 30 de Enero de 1933, Hitler tuvo que conformarse con ocupar el poder junto con losconservadores. Hitler, comenz por disolver el parlamento, e hizo una campaa en laque las S.A. cambiaron el resultado. Adems, el Reichtag se incendi, y esto fueatribuido falsamente a los comunistas. Por todo esto. el cinco de Marzo, los nazisobtuvieron el 44% de los votos.

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@riNDES

Ahora el canciller (Hitler), ya tenia el poder del pas por un perodo de cuatro aos (apartir del 23 de Marzo). Hitler, utiliz estos cuatro aos para reorganizar Alemania yhacer mas fuerte su dominio.

Durante la noche del 30 de Junio de 1934 rLa noche de los cuchillos largos"), Hitler sedeshizo (asesinndoles) de los jefes de las S.A. y de sus adversarios pollticos. Hitleracumul la presidencia del Reich y la cancillera, obteniendo el 88% de los votos enagosta de 1934. ",

Para hacer realidad sus idealeSJ1~ ideas simples sobre la superioridad de la razaalemana y deca que el destino lo haba llamado para hacer que los alemanesdominarn sobre el mundo. I ... \Cuandollegal poder,organiz una.Jtl!:'::'], la GESTAPO, y persigui a loscomunistas, a los social demcratas, a las organizaciones obreras, a los antinazis, a losjudios (a los que quera exterminar), e i dUs'o,a, as iglesias, contra las que choc porque el quera controlar a la ju~entud.

1~Desde su llagada al poder, Hltler coment6,a preparar la guerra. Queria que el dominiode la Alemania nazi sobre 1Europa, hibiera feliz a tOdosylos alemanes. Consiguidisminuir el paro con las industrias de j~g'uerra, que trabqtaban a un alto ritmo desde1933. Organiz una propagandaJlperfectamente montada,ique dio a la gran mayora dela poblacin una confianza ilimitada en el jefe y en el fut\.lft que l preparaba." """Elimin las limitaciones que habia impuesls>.~I"Tratado de Versalles Para las fuerzasarmadas alemanas, y de nuevo ocup Renanla el 7 de Marzo de 1936. Intervino en laorganizacin de un golpe de estado contra el gobierno austriaco .

." T "l' "Jf~-'r1Hitler, hizo muy bien esperar que 6 poten eras se dividieran pata comenzar la guerra,pero por otro lado, el1esperaba qu~ IA:Gran Bfetaetsef'nlfa a Alemania, para luchar

liII 1h. f '"..-i.. .. . ..i'.contra sus dos grandes enemlgos~ FranCJay.)a U:~:S.S,pero;ng fue aSI. Entonces sehizo amigo de Italia y'junto con'Mussolini,{decid& intervJniren la ~uerra civil espaola.

t

Camufl (para que no se notara que preparaba una guerra) con el nombre de luchacontra el bolchevismo, la alianza con los dictadores. Se ali con Japn, que deba servirpara advertir al ejrcito de la U.R.S.S.

A finales de 1937, Hitler decidi reunir a todos los pases de lengua alemana, antes deque las potencias de occidente hubieran acabado de preparase.

Renov a una gran parte del personal gubernamentaL El Fhrer, consigui eliminar a sucomandante en jefe, Van Fritsch en Febrero de 1938, ya su jefe de estado mayor,Beck, en Septiembre del mismo ao, y decidi asumir l el mando.

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o'

@ F1KDr;~Hitler, aunque estaba seguro de la actitud del Duce (Mussolini), pero sin advertirle,intervino en Austria, el 13 de Marzo de 1938. En los acuerdos de Munich el 30 deSeptiembre del mismo ao, le entregaron una cuarta parte de Checoslovaquia.Organiz la sucesin eslovaca y comenz a mandar en Bohemia-Moravia el 15 deMarzo de 1939. Despus ocupo Memel, el 22 de Marzo del mismo ao. A partir de1939, comenz a pedir los territorios ~alemanes" en Polonia ..~Despus de reforzar su alianza con Itafia en' el pacto de Acero del 22 de Mayo, y defirmar el pacto de neutralidad germa1lO-sovitico el 23.ide Agosto, provoc el comienzode la segunda guerra mundial allnvadir Polonia el uno'de Septiembre.

A partir de aqu, comienzan a tcederseJas .victorias alelnas, y el dominio hitlerianose extendi por toda Europa.tEI 22 deJ'vnj"'de"''1' atac' la U.R.S.S., el fracaso lehizo toma l mismo el mando del ejrcito'de tierra.

Hasta finales de 1942, el MXito estab i !andOw! razn a itler, pero despus deStalingrado, el dos de fettwro de 1943yd la apertura del segundo frente enNormandia el seis de Junio:de 1944, la 'derrota de Alemaniatpareca inevitable, y losoponentes conservadores, s~~,reunieronpara acabar con Hitler, antes de que Alemaniafuese definitivamente arruinada. El coronel Van Stauffenb~r;g, puso una bomba en elcuartel general del Fhrer el 2~pe Julioti 1944. Hitler, qUl1result con ligeras heridas,aplast a los sublevados, que crean que estaba muerto, y se haban "destapado" paraactuar. ~ ~~'

En la ltima poca, Hitler era un er1fermo,mental, que estaba "destrozado" por lasderrotas. Pero sin embargo, todavia creta-que podia ganar por medio de armassecretas como la bomba atmica, que estaba en preparaGn.

""'Ir.,T.~ T ~ --., r'1Supervis el ltimo laql.;!eatemn,(Ardenas:; Diclq.mb de 19~ - Enero de 1945).Despus, el 20 de Abrirtl 1945, vierldo que Alemania iba~a er dividida en dos partes,reparti el alto manq9 entre el almirante DI)itz y$'6ori1tg.A pesar ~e que los que leapoyaban queran llevarle al ~reducto bvaro","Htler decidi mot'riren Berln. El 29 deAbril de 1945 se1::asareonrsOBmante'Eva~Bra'(n'i:"YnOmbr"ara'W'SOce(H:~tleal almiranteD6nitz. El 30 de Abril de 1945, se suicid de un tiro de revlver.

(,

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Warren Buffett

@FlNDES

Hubo una entrevista de una hora en CNBCcon Warren Buffett, la segunda persona msrica del mundo, quien don $31 mil millones de dlares para caridad.

Heaqu algunos aspectos muy inte,tes d~!.1'Via:,1.- Compr su primera accin a los\n aos y se lamenta de naber empezado demasiado

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.. @ !KDES10." Su consejo para la gente joven;

Alejese de las tarjetas de crdito e invierta en usted.

RECUERDE:

A. El dinero no crea al hombre, sino que fue el hombre el que cre el dinero~.,. ,-

B. la vida es tan simplecomo usted la'haga.,

C. No haga lo q"e los otros digrChelOs, pero haga lo q\e lo hace sentir mejor.

D. No se vaya por lasmarcas. ngaseaq ellas&:osas1las que~ sienta cmodo.

E. No gaste su dinero en cosa~ innecesarias. taste en aquellos que de verdad lo necesitan.

F. Despus de todo, es su vi a. Para qu tarleJa op~rtundad a otros de manejrsela?11 l' 1

G. Si el dinero no sirve para c;~mpartirIO C1!1 Jos demS" entonce)Ypara que sirve?AYUDE AUNQUE NO PUEDA H CERLO; SIEMPRE HABRA BENDICiN PARA AQUELLOS QUE

S 'SABEN COMPARTIR.

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