Actividades de aprendizaje

Actividad de aprendizaje 1.1.

Planteamientos

a) Lea el caso de apertura del capítulo 1, pp.3, sobre General Electric (GE), responda a las siguientes preguntas:

- Analizando el caso sobre General Electric, explique con sus palabras ¿Porqué es importante el liderazgo?

Es importante el liderazgo dentro de una organización, debido a que los líderes pueden crear y mantener el desarrollo interno en el que los integrantes de la organización, se vean totalmente involucrados en alcanzar los objetivos de la empresa. Los líderes son un ejemplo y referente para el resto de miembros de la organización; se encargan de planear y desarrollan el plan estratégico de la empresa teniendo así la obligación de transmitir su impulso al resto de la organización y pueden utilizar su influencia estructural dentro de la misma para establecer aquellas reglas que permitan adecuarse a su entorno.

- ¿Por qué GE es tan exitosa?

GE es tan exitosa porque por más de 100 años ah sido líder mundial en mantenerse delante de las tendencias. GE desarrolla tecnología para ser líder mundial en la generación de energía no contaminante. Jeff Immeit es uno de los líderes defensores de las restricciones ordenadas por el gobierno de Estados Unidos respecto a las emisiones de carbono, porque sabe que las reducciones serán una realidad y GE estarà a la vanguardia en este tema. La sustentabilidad requiere del desarrollo del liderazgo. GE es famosa por ser la empresa que desarrolla Líderes.

- ¿GE utiliza nuestra definición de liderazgo “El proceso de influencia entre líderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio”?

Jeff Immelt es a todas luces el líder en GE. Sin embargo como el lo afirmó, GE se maneja como una gran sociedad donde cada líder puede hacer una contribución al trabajo y a la empresa entera. El no toma decisiones ni establece objetivos por sì solo cuenta con un equipo directivo y gran parte de lo que GE hace, proviene de estos seguidores que influyen en Immelt. GE siempre està cambiando para mantenerse por delante de las tendencias. De manera que sì, GE utiliza esta definición.

- ¿Cuáles son los elementos clave que se utilizan?, justifique.

Existen cinco elementos clave en la definición de liderazgo: líderes y seguidores, influencia, objetivos organizacionales, cambio y personas.

Líder y seguidor: los líderes influyen en el comportamiento de los seguidores y viceversa. Influencia: es la relación entre líderes y seguidores, quienes cambian de roles. Objetivos organizacionales: los resultados que los líderes y los seguidores quieren lograr. Cambio: se requiere para lograr los objetivos. Personas: el liderazgo es acerca de liderar personas.

- ¿Las habilidades de liderazgo se pueden desarrollar? ¿Usted puede hacerlo por medio de este curso? ¿Por qué?, justifique.

Durante 50 años las empresas han tratado de emular las legendarias instalaciones de capacitación de ge donde miles de sus empleados han perfeccionado sus habilidades de liderazgo. Al estar por delante de las tendencias, los empleados de GE de cualquier lugar en el mundo también pueden recibir talleres de liderazgo en línea mediante la intranet de la empresa. Así que la respuesta es sí, GE desarrolla, las habilidades de liderazgo y esa es la razón por la cual otras organizaciones contratan a gerentes de GE para que sean sus líderes. Y este curso puede desarrollar nuestras habilidades de liderazgo si se le pone esfuerzo y trabajo arduo.

- ¿Cuáles roles gerenciales de liderazgo desempeña el CEO (Presidente) Jeff Immelt en GE?

Al igual que todos los gerentes que son buenos líderes, Jeff Immelt desempeña los 10 roles y delega estos a sus seguidores. Los roles que desempeñan incluyen firmar documentos, entretenimiento de clientes, realizar y asistir a reuniones, desarrollar el liderazgo, evaluar a los seguidores y participar en comités y consejos. Sus roles informativos incluyen largas comunicaciones. Los roles de decisión de Immelt incluyen desarrollar productos y procesos nuevos para mantenerse por delante de la competencia, enfrentar la crisis, decidir a cuáles unidades de negocio asignar recursos y a cuáles retirárselos, así como cuáles comprar o vender.

b) Realice el ejercicio de autoevaluación 1, describa como se encuentra su potencial de liderazgo, pág. 5.

Autoevaluación 1

1.- 1-4 Estoy interesado y dispuesto a hacerme cargo de un grupo de personas.

Prefiero que alguien más se encargue del grupo.

2.- 5-0 Cuando no estoy a cargo, estoy dispuesto a hacer sugerencias al líder para mejorar el desempeño.

Cuando no estoy a cargo, hago las cosas según el estilo del líder, más que ofrecer mis sugerencias

3.- 4-1 Estoy interesado y dispuesto a hacer que las personas escuchen mis sugerencias y las lleven a cabo.

No estoy interesado en influir en otras personas.

4.- 4-1 Cuando estoy a cargo, quiero compartir las responsabilidades gerenciales con el resto del grupo.

Cuando estoy a cargo, quiero desempeñar los roles gerenciales por el grupo.

5.- 3-2 Quiero tener metas claras y desarollar y llevar a cabo los planes para alcanzarlas.

Me gusta establecer metas muy generales y tomar las cosas como se presenten.

6.- 4-1 Me gusta variar la forma como se hace mi trabajo y aprender cosas nuevas.

Me agrada la estabilidad o desempeñar mi trabajo en la misma forma, no me entusiasma aprender ni emprender cosas nuevas.

7.- 4-1 Disfruto trabajar con las personas y ayudarles a ser exitosas.

En realidad no me gusta trabajar con los demás ni ayudarles a tener éxito.

Resultado: 25

De acuerdo a la evaluación poseo un alto potencial de liderazgo por lo cual puedo ser un líder efectivo si desarrollo esta habilidad aplicando a mi vida personal y profesional los principios y teorías del curso.

c) Realice el ejercicio de aplicación del concepto 1, “Roles Gerenciales del liderazgo”, pág. 13.

Aplicación del concepto 1

“Roles Gerenciales del liderazgo”

Identificar por su rol de liderazgo cada una de las siguientes 15 conductas de liderazgo. Escriba la letra apropiada en el espacio previo a cada reactivo.

Roles Interpersonales Roles Informativos Roles de decisión

a. Representante d. monitor g. emprendedorb. Lider e. difusor h. gestor de problemas

c. Enlace f. portavoz i. quien asigna los recursosj. negociador

h 1. El líder habla con dos empleados quienes discuten y se rehúsan a trabajar juntos.

d 2. El líder convoca una reunión con sus seguidores para analizar una nueva política en la empresa.

h 3. El líder de producción charla con una persona de mantenimiento acerca de repara una máquina.

b 4. El líder lleva a cabo una entrevista de trabajo.

i 5. El líder de ventas firma una hoja de reembolso de gastos de un representante de ventas.

f 6. El líder ofrece una conferencia de prensa con un reportero de un periódico local.

b 7. El líder asigna diversas cuentas a sus seguidores y les proporciona los archivos.

j 8. Un seguidor solicita al líder un aumento de sueldo.

a 9. El líder otorga distintivos de la organización a los empleados por sus cinco años de servicio durante una reunión especial con todos los miembros de la unidad organizacional.

e 10. El líder lee los mensajes de correo electrónico todos los días.

g 11. El líder y su gerente, quien debe autorizar los fondos para el proyecto , analizan la adquisición de un nuevo software, personalizado y desarrollado por el departamento del líder.

h 12. El líder disciplina a un seguidor por llegar tarde otra vez.

b 13. El líder visita otra unidad organizacional para observar cómo procesa los pedidos de trabajo.

h 14. El líder de una sucursal de correduría de acciones trata de reconectar los teléfonos para que los corredores los puedan utilizar.

g 15. El líder cuenta con software personalizado nuevo para la unidad organizacional.

d) Describa como se interrelacionan los niveles de análisis de la teoría de liderazgo, pág. 15.

Los tres niveles de análisis de liderazgo son individual, grupal y organizacional. El desempeño individual afecta al grupal y al organizacional. Y, a su vez, tanto el grupo como la organización influyen en el desempeño del individuo.

e) Describa las principales similitudes y diferencias entre las teorías de los rasgos y las del comportamiento del liderazgo, pág. 16.

La similitud entre las teorías de los rasgos y del comportamiento es que ambas son teorías universales o buscan un mejor estilo de liderazgo para todas las situaciones. La diferencia radia en el enfoque para determinar la efectividad del liderazgo. La teoría de los rasgos intenta explicar las características personales de los líderes efectivos, mientras que la teoría del comportamiento trata de entender qué hacen en realidad los líderes en el puesto.

f) Analice las interrelaciones entre las teorías de los rasgos, las del comportamiento y las teorías de liderazgo por contingencia, p 17.

La teoría de la contingencia está interrelacionada con las teorías de los rasgos y las del comportamiento, porque las utiliza como base para determinar qué estilo de liderazgo es el más adecuado, basadas en el líder, los seguidores y la situación.

Actividad de aprendizaje 1.2.

Planteamientos

a) Lea el caso de apertura del capítulo 2, pp.31, sobre Lorraine Monroe, Directora del Lorraine Monroe Leadership Institute y responda a las siguientes preguntas:

- ¿Cuáles son las Cinco grandes dimensiones de la personalidad que posee Lorraine Monroe?, justifique.

En gran medida, Lorraine Monroe fue fundadora y líder exitosa debido a su fuerte personalidad en las cinco grandes. Tiene una gran necesidad de extroversión, es meticulosa y abierta a las nuevas experiencias mientras ofrece consultoría para conducir un mejor liderazgo educativo y así ayudar a los niños de escuelas públicas. Lorraine no temió ofender a alguien y ser antipática al tiempo que asumió un amplio control sobre la escuela e hizo cumplir la disciplina que condujo al aprendizaje, mientras mantuvo la estabilidad emocional general.

- ¿Cuáles rasgos de los líderes efectivos posee Lorrainé Monroe?, justifique.

Ella tiene dominio, gran energía, confianza personal y fundó y dirigió dos institutos de liderazgo además de ser directora de la preparatoria. Monroe es internalizadora (locus de control); creía poder transformar una preparatoria con desempeño deficiente a una con desempeño excelente. La clave del éxito del liderazgo de Monroe en la preparatoria fue su

estabilidad, su integridad y la confianza de los profesores quienes la siguieron en dirección al éxito. Ella es inteligente, tiene un doctorado, pero también muestra inteligencia emocional para motivar a los demás y compartir su visión. Monroe es flexible, como lo demuestra en su doctrina, la cual sugiere romper las reglas para alcanzar su misión. Su sensibilidad hacia los estudiantes y a los profesores fue crucial para el cambio exitoso y total de la Frederick Douglass Academy.

- ¿Lorraine Monroe posee el perfil de personalidad de un líder efectivo? ¿Por qué? ¿Y qué dice a las personas de negocios que continuamente le preguntan ¿qué forma a un buen líder”?

Lorraine Monroe tiene un PML. Su necesidad de poder se ilustra al ser directora de la escuela y ser fundadora de dos institutos de liderazgo para capacitar a los líderes. Monroe tiene una necesidad socializada de poder, ya que muestra preocupación por los estudiantes, los profesores y los gerentes. Su necesidad de logro lleva al éxito continuo. También tiene una necesidad de afiliación menor, ya que establece estándares de disciplina en la escuela y observó a los profesores en forma consistente para mejorar su desempeño.

Las personas de negocios con frecuencia preguntan a Monroe, ¿què constituye un buen líder? Parte de su respuesta es que el líder mantiene una visión frente a las personas y les recuerda su misión. Los líderes necesitan proporcionar a los empleados un sentido de propósito más alla de un cheque de nómina, el sentimiento de que pueden hacer una diferencia y algo de lo que deben estar orgullosos. Los líderes formulan grandes expectativas y demandan una mejora mensurable y continua mediante la creatividad. Los empleados tienen una productividad latente, es trabajo del líder hacerla surgir. Los líderes demuestran su capacidad. Hacen rondas, observan a las personas desempeñar su trabajo y hablan con ellas acerca de mejorar cuando las elogian. Los líderes tratan bien a las personas, escuchan lo que tienen que decir, hacen cosas benéficas para ellas y las reúnen para hablar y así se sientan conectados.

- ¿Cómo su “actitud” ayudó a transformar el desempeño de Frederick Douglass Academy?

Un factor importante en el cambio de un desempeño deficiente a uno alto, con asistencia de 96 por ciento de sus graduados a la universidad, fue por medio de su actitud de la Teoría Y y el empleo del efecto Pigmalión. Monroe alentó a sus profesores a ser creativos e intentar cosas nuevas. A diferencia de la tendencia de la mayoría de los educadores, ella estableció estándares y trató a los estudiantes y profesores como ganadores y capaces, en los cuales se convirtieron.

- ¿Cómo el concepto de sí mismo de Lorraine Monroe afectó a su liderazgo?, justifique.

Lorraine Monroe creció en Harlem y asistió a escuelas públicas. Sus padres no cursaron la universidad pero si le enseñaron a que nunca dudara de lograr lo que se propusiera. Si ella no creyera que podía cambiar por completo a la academia, así hubiera sido. Monroe inició su capacitación de liderazgo en la escuela. Por ejemplo ella fungió de jefa de grupo en la

preparatoria. Como lo afirmo en su doctrina convertirse en líder es un acto de invención personal. Imagínese líder, actúe como tal hasta que se convierta en verdad en uno.

- ¿Qué papel desempeñó la ética al modificar el desempeño de Frederick Douglass Academy?, justifique.

Monroe se encuentra en el nivel pos convencional de un desarrollo moral. Durante su consultoría la ética fue un importante tema. Como directora de la escuela en sus Doce reglas no negociables, Monroe dejó claro lo que era un comportamiento ético, o poco ético, y lo recompensó, o castigó, respectivamente. La ética desempeñó un valioso papel al transformar a Frederick Douglass Academy.

b) Identifique el “Perfil de su personalidad”, pág. 32: Sobre la base de los resultados obtenidos, explique el significado de cada una de las cinco grandes dimensiones de su personalidad.

PERFIL DE PERSONALIDAD

COMO YO UN POCO COMO YO EN ABSOLUTO COMO YO

7 6 5 4 3 2 1

4 1. Doy un paso adelante y me hago cargo de las situaciones donde no hay un líder.4 2. Estoy preocupado acerca de llevarme bien con los demás.2 3. Tengo un buen autocontrol, no soy sentimental ni me enojo ni grito con facilidad.2 4. Soy digno de confianza cuando digo que haré algo lo hago bien y a tiempo.5 5. Intento hacer las cosas en forma diferente para mejorar mi desempeño.3 6. Disfruto compartir y ganar perder me molesta.7 7. Me agrada tener muchos amigos y asistir a fiestas.6 8. Tengo un buen desempeño bajo presión.2 9. Trabajo con ahínco para tener éxito. 2 10. Visito nuevos lugares y disfruto viajar.3 11. Soy extrovertido y estoy dispuesto a confrontar a las personas cuando se presenta

un conflicto.4 12. Trato de ver las cosas desde los puntos de vista de otras personas.5 13. Soy una persona optimista que considera el lado positivo de las situaciones

(percibe el vaso medio lleno)2 14. Soy una persona bien organizada.3 15. Cuando voy a un nuevo restaurante, ordeno comidas que no he probado.6 16. Quiero ascender or la escalera corporativa a un nivel tan alto como pueda.4 17. Deseo agradar a otras personas y que me consideren muy amigable.7 18. Con frecuencia elogio y aliento a las personas no desanimo ni critico a la gente.

7 19. Me adapto al apegarme a las reglas de una organización.

5 20. Me ofrezco de voluntario para ser el primero en aprender y hacer las tareas nuevas en el trabajo.

3 21. Trato de influir en otras personas para realizar las cosas a mi manera.

6 22. Disfruto mas trabajar con otros que hacerlo solo.

6 23. Me considero tranquilo y confiado más que nervioso e inseguro.

7 24. Tengo credibilidad porque desempeño un buen trabajo y ayudo a las personas.

6 25. Cuando la gente sugiere hacer las cosas en forma distinta, le respaldo y contribuyo a conseguirlas, no hago declaraciones como éstas: no funcionará, nunca lo hemos hecho antes, nadie más lo ha logrado o no podremos obtenerlo.

EXTROVERSIÒN AFABILIDAD AJUSTE ESCRUPULOSIDAD APERTURA A

LA EXPERIENCIA

35 35 35 35 35

30 30 30 30 30

4 1. 25 3 2. 25 2 3. 25 2 4. 25 5 5. 25

3 6. 20 7 7. 20 6 8. 20 2 9. 20 2 10. 20

3 11. 15 4 12. 15 5 13. 15 2 14. 15 3 15. 15

6 16. 10 4 17. 10 7 18. 10 7 19. 10 5 20. 10

3 21. 5 6 22. 5 6 23. 5 7 24. 5 6 25. 5

17 Total Escala 24Total Escala 26 Total Escala 20 Total Escala 21 Total Escala

Resultados: En base a los resultados obtenidos del perfil de personalidad la dimensión más fuerte es la de ajuste es decir que puedo alcanzar una estabilidad emocional con el fin de soportar la presión y estar calmo y positivo. La escala que se encuentra en segundo lugar es la afabilidad importante al congeniar y relacionarse con las personas. La tercera dimensión es apertura a la experiencia con lo cual estoy dispuesto a cambiar e intentar cosas nuevas. La cuarta dimensión es escrupulosidad en la cual estoy dispuesto a realizar un trabajo arduo y a dedicar tiempo y esfuerzo adicional para cumplir con las metas y alcanzar el éxito. Y finalmente la escala de extroversión en la cual se ubican los líderes que asumen responsabilidades, tal vez sea la escala de menor nivel pero estoy dispuesto a desarrollar mis capacidades con el fin de alcanzar la meta que es el liderazgo.

c) La figura 2-3 contiene los Rasgos de los líderes efectivos, pág. 37. Describa, ¿Cuáles son sus rasgos más acentuados? y ¿Cuáles son los menos acentuados?; justifique su respuesta, aplicando la teoría constante en el libro.

Mis rasgos más acentuados son gran energía, integridad, flexibilidad, sensibilidad hacia los demás, estabilidad e inteligencia. Considero que estos son mis rasgos más acentuados porque tengo un impulso positivo por trabajar en forma ardua para alcanzar las metas, tengo un comportamiento honesto y ético, me adapto a diversas situaciones, entiendo a los miembros del grupo como individuos, puedo controlar mis sentimientos y tengo la capacidad cognitiva de pensar en forma crítica para resolver los problemas y tomar decisiones.

Y los rasgos menos acentuados son confianza personal porque suelo tener ciertas dudas al momento de tomar decisiones importantes, locus de control interno porque pienso que existen a veces factores externos que influyen en el control de los resultados y dominio porque asumo el liderazgo cuando me veo obligado.

d) Identifique su perfil de motivación con poder socializado, describa los resultados: 1) Necesidad de logro. 2) Necesidad de poder. 3) Poder socializado. 4) Necesidad de afiliación, válgase del ejercicio de autoevaluación 3, pág. 45.

Autoevaluación 3

Perfil de motivación con poder socializado

Necesidad de logro Necesidad de poder Poder socializado Necesidad de filiación

Escrupulosidad Extroversión Ajuste Afabilidad

35 35 35 35

30 30 30 30

25 25 25 25

20 20 20 20

15 15 15 15

10 10 10 10

5 5 5 5

Puntuación total Puntuación total Puntuación total Puntuación total

20 17 26 24

De acuerdo al resultado de la autoevaluación el poder no es benéfico ni nocivo ya que en este caso lo puedo utilizar o emplear pero con el fin de ayudarme a mí mismo y a los demás. No con un fin benéfico personal para sacar provecho a costa de los demás.

e) Describa la forma en que se recurre a las actitudes para fomentar cuatro estilos de liderazgo, cuál de esos estilos es el que debería aplicar el verdadero líder, pág.52.

La actitud del líder acerca de los demás abarca posturas de la Teoría Y (positivas) y de la Teoría X (negativas). La actitud del líder acerca de sí mismo comprende un concepto de sí mismo positivo o uno negativo. Las combinaciones de estas variables se emplean para caracterizar cuatro estilos de liderazgo: los conceptos de sí mismos positivo y negativo de la Teoría Y y los conceptos de sí mismos positivo y negativo de la teoría X.

Al combinar las actitudes con el perfil de motivación del líder, un líder efectivo muestra actitudes propias de la teoría Y con un concepto de sí mismo positivo.

Actividad de aprendizaje 1.3.

Planteamientos

a) Lea el caso de apertura del capítulo 3, pág.69, sobre Market América, Una compañía de productos y de marketing en internet que se especializa en el marketing uno a uno y responda a las siguientes preguntas:

- Describa los estilos de liderazgo de la Universidad de Iowa

Los estudios en la Universidad de Iowa distinguieron dos estilos básicos de liderazgo:

Estilo de liderazgo autocrático: el líder autocrático toma las decisiones indica a los empleados qué hacer y supervisa a los trabajadores muy de cerca.

Estilo de liderazgo democrático: el líder democrático alienta la participación en la toma de decisiones, trabaja con los empleados para determinar qué hacer y no supervisa de cerca a los trabajadores.

- ¿Qué estilo de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio y del Grid de liderazgo se enfatiza en Market América?

Market America hace hincapié en el estilo de la Universidad Estatal de Ohio de gran estructura y alta consideración que se conoce como estilo de liderazgo de alta consideración por las personas y gran consideración por la producción del líder de equipo. Los distribuidores ganan dinero al persuadir a nuevos distribuidores y vender más productos, así que poseen un gran

interés por las ventas. Pero, al mismo tiempo los distribuidores deben fomentar gratas relaciones con los distribuidores que les vende, así que exhiben también una alta consideración por las personas, ya que su éxito se basa, en parte, en el de sus distribuidores. Por lo general, se reclutan distribuidores y también se cierran algunas ventas, en las sedes de los distribuidores por medio de presentaciones, lo cual es un escenario social.

- ¿Qué hace Market América para motivar a sus distribuidores y cómo afecta el desempeño?

El motivador primario de Market América es la auto motivación al hacer de los distribuidores su propio jefe, lo cual no funciona con quienes no están interesados en convertirse en emprendedores. Su enfoque de equipos (con distribuidores más experimentados que ayudan a los distribuidores noveles y en reuniones regulares) es clave para motivar a los distribuidores a tener éxito. Market América ha sido exitosa para encontrar personas que deseen ser su propio jefe, y su desempeño continúa mejorando. Logra un crecimiento de las ventas constante. En 2004 alcanzó sus metas de tener más personas que ganen un salario de más de seis dígitos que cualquier otro competidor en Estados Unidos. El enfoque de distribuidor motiva a utilizar el interés personal mientras se ayuda a otros a crear una situación de ganar ganar. Entre más ganancias produzcan los distribuidores de ventas, más ganan ellos. Sin embargo, al apoyar a los demás distribuidores a tener éxito, también obtienen más dinero y sin ayudar a los clientes mediante la venta de productos que éstos quieren comprar; Market America y sus distribuidores no tendrían ninguna venta.

- ¿Cómo Market América satisface las necesidades de contenido de la motivación de sus distribuidores?

Market America permite a las personas escalar la jerarquía de las necesidades como distribuidores: ganar dinero (fisiológicas), con el mínimo riesgo (de seguridad), por medio de contacto con los clientes y reuniones (sociales), mediante el trabajo mismo con un potencial de crecimiento ilimitado (de estima) y convertirse en su propio jefe, lo que permite ejercer control sobre su trabajo y su tiempo (autorealización).

Market America permite a las personas manejar su empresa. En relación con la teoría de los dos factores, el enfoque está en los motivadores, así que los distribuidores pueden crecer y satisfacer sus necesidades de nivel superior de estima y autorrealización. Así que el enfoque está en los motivadores, no en los factores de mantenimiento, aunque también se satisfacen por medio del modelo del distribuidor.

Market America auxilia a sus distribuidores para satisfacer las necesidades adquiridas. Proporciona sostén para que puedan alcanzar su meta de manejar con éxito su propia empresa, tienen el poder de ejercer control y pueden desarrollar afiliación con los clientes y otros distribuidores.

- ¿Cómo Market América satisface las necesidades del proceso de motivación de sus distribuidores?

El modelo de negocio de distribución de Market america traa a todos los distribuidores con equidad. Estos tienen un potencial ilimitado, ya que entre más tiempo y esfuerzo (insumos)

dediquen a su negocio, más recompensas potenciales (resultados) estarán disponibles. Sin embargo no todos son aptos para las ventas y algunas personas que empiezan como distribuidores independientes no reclutan a otros que les sigan, mientras que otros más abandonan su distribución por completo.

Market America se enfoca en atraer personas que tengan la expectativa de poder ser exitosas en manejar su propio negocio y proporciona un modelo para ayudarles a lograrlo. La valencia varía pero la mayoría de los distribuidores busca su propio negocio para alcanzar independencia financiera y obtener tiempo libre.

Market America se apega con firmeza a la teoría del establecimiento de metas. Dos de ellas son consolidarse como líder en el sector de venta directa y convertirse en una empresa de Fortune 500. El establecimiento de metas es el segundo de los cinco pasos esenciales del éxito en Market América. Los toros cuatro son actitud y conocimiento venta minorista, localización y reclutamiento de prospectos y seguimiento y duplicación. Se enseña a los distribuidores a establecer metas de negocios y personales a largo plazo y a detallarlas para el siguiente año por mes, semana y día. Las metas se deben leer dos veces al día para estimular la motivación.

- ¿Market América utiliza la teoría del reforzamiento para motivar a sus distribuidores?

Market America combina el reforzamiento positivo con un programa de reforzamiento continuo, ya que todos y cada una de las ventas generan una compensación. Opera un sistema de reuniones estandarizado en todas las áreas. Sin embargo, la frecuencia de las reuniones se agenda en un programa de razón variable según el área y la cantidad de actividad en ésta. Se convocan sesiones informativas en las cuales se muestran los negocios a los demás, se ofrecen cursos de capacitación que enseñan a los distribuidores novatos y a los experimentados, seminarios, reuniones distritales y una convención nacional. Durante las reuniones se hacen elogios y se otorgan otros reconocimientos por los logros obtenidos. Los distribuidores comparten las historias de éxito, ofrecen testimonios, sugieren consejos por correo de voz, videos y libros.

b) Realice el ejercicio de aplicación del concepto 1 “Estilos de liderazgo de la Universidad de Michigan” pág. 73.

Aplicación del concepto 1

Estilos de liderazgo de la universidad de Michigan

a. Centrado en el trabajo b. Centrado en el empleado

b 1. El gerente influye en el seguidor para realizar las tareas propias del puesto en la forma que el líder lo indica.

a 2. El gerente acaba de calcular el reporte mensual de ventas y lo está enviando a todos los representantes de ventas para que sepan si cumplieron con su cuota.

b 3. El líder saluda en forma cálida y amigable a sus seguidores cuando llegan al trabajo.

a 4. El gerente está en su oficina y estructura los planes del departamento.

b 5. El líder solicita ideas a sus seguidores para una decisión que debe tomar.

c) Realice el ejercicio de aplicación del concepto 2 “El Grid de Liderazgo” pág. 77.

Aplicación del concepto 2

El Grid de Liderazgo

a. 1,1 empobrecidob. 1,9 de club campestrec. 9,1 de autoridad y obe dienciad. 5,5 de medio caminoe. 9,9 de equipo

1,9 6. El grupo muestra una excelente moral, los miembros disfrutan de su trabajo. La productividad en el departamento es una de las más bajas de la empresa. El gerente es uno de los más queridos de la empresa.

5,5 7. El grupo muestra una moral adecuada, los empleados están satisfechos con su gerente. Mantienen un nivel de productividad promedio en comparación con el resto de departamentos de la empresa.

9,1 8. El grupo tiene uno de los niveles de moral más bajos en la empresa, a la mayoría de los empleados no le agrada el gerente. Es uno de los de mejor desempeño en comparación con otros departamentos.

1,1 9. El grupo es uno de los de más bajo desempeño en la empresa, a los empleados no parece importarles efectuar un buen trabajo. Tiene un nivel bajo de moral, porque a los empleados por lo general no les agrada el gerente.

9,9 10. El grupo es uno de los de mejor desempeño, el gerente reta a los empleados para mantener el nivel de dedicación y los alienta a rebasar las metas. Los empleados tienen una excelente moral porque les agrada el gerente.

d) ¿En qué nivel de jerarquía de las necesidades está usted en este momento en un aspecto concreto de su vida profesional o personal? Asegúrese de especificar el nivel por su nombre y explique por qué se encuentra en dicho nivel pág. 81.

Pienso que en lo relacionado a mi carrera me encuentro en el cuarto nivel de necesidad que es el de Necesidades de estima ya que estoy trabajando por satisfacer las necesidades sociales,

enfocado en el estatus respeto personal y reconocimiento de logros, con el fin de alcanzar un sentimiento de confianza personal y prestigio.

e) Comente con un ejemplo cada uno de los cuatro tipos de reforzamiento pág. 93.

Los cuatro tipos de reforzamiento son el positivo, de evasión, extinción y castigo.

Reforzamiento positivo: un empleado llega a tiempo para una reunión y es recompensado cuando el gerente se lo agradece. El elogio se utiliza para reforzar la puntualidad.

Reforzamiento de evasión: un empleado es puntual al llegar a tiempo a una reunión y así evitar el reforzamiento negativo, como un regaño. Las reglas se diseñan para que los empleados rehúyan a cierto comportamiento.

Reforzamiento de extinción: un empleado que llega tarde a una reunión no es recompensado con elogios. O bien, el gerente puede retener una recompensa de gran valor, como un aumento de sueldo, hasta que el empleado se desempeñe de acuerdo con los estándares establecidos.

Reforzamiento de castigo: un empleado que llega tarde a una reunión recibe una reprimenda o puede haber retiro de privilegios, estar a prueba, pago de multas, demociones, despidos, etc. Note que con la evasión no existe castigo real, es la amenaza del castigo la que controla el comportamiento.

Actividad de aprendizaje 1.4.

Planteamientos

a) Lea el caso de apertura del capítulo 4, pág.109, sobre Mark Cuban, un empresario multimillonario que se enfoca al sector de los deportes y entretenimiento y responda a las siguientes preguntas:

- ¿Qué fuentes y tipos de poder tiene Mark Cuban y por qué ha encarado problemas con el poder?

Mark Cuban acostumbra salirse con la suya y pretende ser famoso e influyente cuando intenta reorganizar el paisaje de los deportes profesionales y el entretenimiento. Goza de poder por posición como propietario de cinco empresas. Debido a su gran éxito, incontables personas como seguidores le admiran. En el lado oscuro el comportamiento de Cuban le ha costado dinero y respeto. Cuban no es el típico propietario de equipo profesional de deportes que observa los juegos desde el palco del propietario. Se sienta junto a la banca del equipo de los

Mavericks y grita en las jugadas. También es conocido por entrar a la duela y escuchar las instrucciones cuando el equipo se reúne. Cuban ha entrado en forma violenta a los casilleros y maldice a los jugadores cuando pierden. Ha recriminado a los jueces e incluso los ha perseguido por la cancha, lo cual ha terminado en multas y problemas con la NBA. Algunos jugadores y los demás propietarios ven a Cuban como fuera de control y se preguntan cuándo madurará.

El comportamiento de Cuban ha ido en su contra en múltiples ocasiones. Otras ligas profesionales podrían no considerarle para ser propietario debido a su comportamiento en la NBA. De igual modo ha ahuyentado a socios estratégicos mientras trataba de hacer despegar a HDNet.

- ¿Qué tácticas de influencia utilizó Mark Cuban?

Como propietario de empresas Cuban disfruta de un poder legítimo y recompensa, utilizando tácticas de legitimación, consulta, persuasión racional y congraciamiento con sus empleados por hacer un buen trabajo. Ha utilizado su poder coercitivo, utilizando la táctica de influencia de presión que incluye el castigo y la retención de recompensas para influir en la obediencia. Tiene cierto poder referente y es considerado como un experto en los negocios, por lo cual emplea la táctica de influencia de atracción personal basada en la lealtad y la amista. Así mismo tiene poder por información y contactos con algunas personas influyentes, por lo cual tiene acceso a datos esenciales y control sobre su distribución a lo demás.

- ¿Por qué la política organizacional es decisiva para las empresas de Mark Cuban?

Mark Cuban claramente ha utilizado la política para ganar y usar el poder al crear su imperio de negocios. Al ser propietario de múltiples empresas, la política organizacional no es tan primordial como el uso de habilidades políticas fuera de la organización. La NBA es una organización de múltiples propietarios de equipos, así que la política es clave para hacer cambios en la liga. Debido a comportamiento de Cuban, los propietarios de la NBA votaron para aprobar las reglas de conducta que en realidad iban dirigidas a Cuban. El comisionado de la NBA declaro que las reglas más estrictas se establecieron para evitar que los propietarios opacaran los juegos. Cuban estaba tan molesto que salió de la reunión antes de la votación. Así que Cuban puede mejorar sus habilidades de política organizacional.

- ¿Cómo Mark Cuban utilizó la creación de redes?

Mark Cuban primero inició su creación de redes al vender bosas de basura de puerta en puerta y luego timbres y tarjetas de beisbol antes de que Internet estuviera disponible. Como propietario de Motley’s mientras era cantinero y ponía la música, charlaba con los clientes. De hecho, las personas venían a verle y cuando no está ahí, el negocio no marchaba tan bien. Cuando Cuban vendía computadoras, constantemente socializaba e intercambiaba tarjetas de presentación. Para tener éxito en el negocio del entretenimiento, tiene que hacer redes con las personas correctas para lograr que se vean las producciones de HDNet y HDNet Movies, 2929 Productions y Magnolia Pictures. Cuban tiene que crear más redes ya que HDNet y HDNet Movies sólo puede verse por cerca de la mitad de todos los suscriptores de cable. 2929

Productions aún debe distribuir sus películas a través de los grandes estudios. Bubble de Magnolia fracasó. Landmark Theatres es pequeño con sólo 235 salas de cine en comparación con las más de 5000 de AMC Theatres. Sólo el tiempo dirá si Cuban puede ser tan exitoso en los deportes y el entretenimiento como lo fue en las computadoras.

- ¿Qué tipos de negociaciones realiza Mark Cuban y en cuáles participa?

Una gran parte del trabajo de Mark Cuban es negociar. Tuvo que hacerlo para comprar a los Mavericks de Dallas y obtener HDNet y HDNet movies en DirecTV. Cuban debe continuasr sus negociaciones con las compañías de cable Cox y Cblevisión que se rehúsan a transmitir HDNet y HDNet movies para que sean vistas de costa a costa. Algunos creen que Cuban pide demasiado dinero para que su estación se vea en cable. Cuban aún necesita negociar para distribuir su 2929 Productions y Magnolia Pictures por medio de los grandes estudios. Pero los Mavericks están ganando más juegos y los fanáticos ahora asisten a los partidos y adoran a Cuban, quien ha comprado los primeros 2000 dólares de bebidas después de un juego ganador. El ingreso de los Mavericks ha ido de 40 millones a 140 millones de dólares bajo la dirección de Cuban.

- ¿Mark Cuban es ético al influir en los demás?

El comportamiento de Mark Cuban no siempre ha sido apropiado y eso o ha metido en líos en los deportes y el entretenimiento. Cuban está consciente de esta carencia y sólo el tiempo dirá si ganará el respeto que cree que merece mientras pugna por ser famoso e influyente.

b) Realice el ejercicio de aplicación del concepto 2, “Usar el poder”, pág. 118.

Aplicación del concepto 2

a. Coercitivob. De conexiónc. De recompensa o legítimod. Referentee. Por información o experto

d 11. Uno de sus mejores trabajadores requiere escasa dirección por parte de usted. Sin embargo su desempeño ha recién disminuido. Usted está seguro de que un problema personal aqueja su trabajo.

c 12. Usted quiere una nueva computadora personal para ayudare a hacer un mejor trabajo. Las PC se asignan por comité, el cual es de naturaleza política.

e 13. Uno de sus mejores trabajadores pretende una promoción. Ha hablado con usted acerca de avanzar y le ha pedido que lo ayude a prepararse para cuando se presente la oportunidad.

a 14. Uno de sus peores empleados ha ignorado de nuevo una de sus instrucciones.

d 15. Una empleada que necesita cierta dirección y aliento por parte de usted para mantener la producción no está trabajando hoy con base en el estándar. Como en ocasiones sucede, ella afirma que no se siente bien, pero que no puede permitirse tomar tiempo de descanso. Debe embarcar hoy un pedido de un cliente importante.

c) Mencione dos sugerencias para desarrollar las habilidades políticas que sean más pertinentes para usted, explique, pág. 124.

Aprender la cultura organizacional y quiénes son las personas con poder: es importante desarrollar poder de conexión por medio de hacer política. Es natural en especial para nosotros como personas jóvenes adoptar un enfoque puramente racional de un puesto sin considerar la política. Los líderes sobresalientes disfrutan de una conciencia organizacional al interpretar las redes informales de personas influyentes.

Desarrollar buenas relaciones de trabajo: ya que la capacidad de trabajar bien con los demás es crucial para el éxito profesional y es una base decisiva de la política. Las buenas relaciones humanas dan poder personal y sustento para utilizar la táctica de influencia de atracción personal.

d) Aplique cada uno de los pasos en el proceso de la creación de redes, utilice la figura 4-3., pág. 128.

Autoevaluación y establecimiento de metas: Durante este tiempo eh logrado cumplir mis metas personales, termine el bachillerato con éxito y ahora quiero conseguir mi título como profesional.

Autopromoción de un minuto: Soy Flavio Duque estoy estudiando de Ingeniería Mecánica, trabajo para conseguir el título de Ingeniero Mecánico. Busco terminar mi carrera. ¿Quisiera conocer algunas ideas acerca de los tipos de puestos disponibles dentro de la industria?

Desarrollo de red: mi red está compuesta al momento básicamente por la familia, amigos y profesores que pueden ser futuros contactos profesionales.

Entrevistas de creación de redes: en un futuro podría entrevistarme con alguno de mis contactos con el fin de conseguir un empleo y conocer los tipos de puestos disponibles dentro de la industria que me compete.

Mantener la red: es importante mantener informada la red acerca del progreso profesional con el fin de obtener nuevas oportunidades para alcanzar las metas.

e) Aplique el modelo 4-1 “El proceso de negociación”, al siguiente caso: Negociación con un vendedor de vehículos, pág. 135.

En el proceso de negociación se debe tener en cuenta el plan como es investigar en otras partes, establecer objetivos, desarrollar opciones y concesiones. En la negociación dejar que la otra parte primero plantee la oferta, escuchar y hacer preguntas para enfocarse en cumplir con las necesidades de la otra parte, no ceder demasiado rápido ni pedir algo a cambio. Puede haber un período de aplazamiento o llegar definitivamente a cerrar el trato o en caso contrario sino se llega al acuerdo averiguar el porqué para futuras negociaciones. En la compra de un vehículo negocian Pedro y Mariana por ejemplo. Mariana vende y le gustaría aceptar cualquier precio sobre $3.500.000. Pedro el potencial comprador está dispuesto a pagar hasta $4.000.000. Se entiende, entonces, que Mariana y Pedro conocen su respectivo precio de reserva (o precio de retirada), $3.500.000 y $4.000.000, pero tienen completa incertidumbre sobre el precio de reserva de su “otra parte”. Ninguno sabe que cualquier precio entre $3.500 y $4.000 que pague Pedro es mejor que no hacer trato.

Supongamos que Pedro le pide a Mariana que haga la primera oferta. Mariana imagina que Pedro estaría dispuesto a pagar al menos M$3.600 y a lo más M$4.250. Como Mariana no quiere hacer una oferta que sea exageradamente alta, pues Pedro podría pensar que le “están viendo la cara” y marcharse, ella le dice a Pedro que un buen precio por su auto sería $4.100.

Previo a esta primera oferta Pedro no había considerado mucho el precio de reserva de Mariana. Al escuchar el precio que pide Mariana, sólo $100 más alto que su precio de reserva, a Pedro empieza a pensar que el precio de reserva de Mariana debería estar cerca de $4.000. Surge la inquietud que quizás no se logre acuerdo entre ambos. Pedro intuitivamente ofrece $3.750. La negociación continúa: Mariana responde $4.000. Pedro contra-ofrece $3.900. Mariana le dice que compartan la diferencia, $3.950. Pedro acepta y cierran el trato.

Actividad de aprendizaje 1.5.

Planteamiento

a) Lea el caso de apertura del capítulo 5, pág.151, sobre PepsiCo, una de las empresas más grandes (por ingresos) y la primera en la categoría de alimentos y productos para el consumo y responda a las siguientes preguntas:

- ¿Cómo se relaciona el ascender por la escalera corporativa para ser presidente de PepsiCo con el liderazgo por contingencia? ¿Qué experiencias de vida, educativas y profesionales calificaron a Indra Nooyi para su puesto como presidenta mundial,”CEO”?

La teoría por contigencia consiste en utilizar el estilo correcto en la situación adecuada para tener éxito, lo cual Indra NOoyi sigue haciendo. Al haber crecido en India, fue la persona correcta para continuar el movimiento global de PepsiCo, ya que 40 por ciento de ingresos totales ahora proviene de sus ventas internacionales. En ocasiones especiales, Nooyi utiliza un sari tradicional indio. Su herencia del sur de Asia le proporciona un amplio punto de vista sobre

el mundo. Ella creció en Chennai, hija de una madre que se dedicaba al hogar y su padre contador. Aunque su familia es hindú. Nooyi asistió a una iglesia católica, fue polemista ávida, tocaba la guitarra y formo una banda de rock. Obtuvo un título universitario, una maestría en negocios del Indian Istitute of Management y una maestría en administración pública y privada por la Universidad de Yale. Antes de llegar a PepsiCo fue vicepresidenta senior y directora de estrategia corporativa y planeación en Motorola y vicepresidenta senior de estrategias y marketing estratégico en Asea Brown Bovri. Empleó 12 años en ascender por la escalera corporativa en PepsiCo.

- ¿Qué señalan los colegas acerca del liderazgo de Indra Nooyi? ¿Es de tareas o de relaciones? ¿Tiene una vida fuera de PepsiCo? ¿Proyecta algunos planes profesionales futuros?

Sus colegas señalan que Indra Nooyi es intensa, decisiva, excelente negociadora, muy abierta y directa, exigente y desafiante. Nooyi es carismática. Puede apasionar a cualquier público y alentarle acerca de cualquier proyecto. Aunque ella está orientada a las tareas, Nooyi también goza de sólidas relaciones con sus colegas. Ella insiste en celebrar el cumpleaños de todos con un pastel. Tiene un esposo que la respalda y dos hijas y disfruta ser una madre que gusta del soccer. Nooyi es fan de los karaokes y su aparato es el juego ubicuo de las fiestas en cada reunión de PepsiCo. Ser la presidenta de PepsiCo no será su último puesto. Ella quiere retribuir al viajar a Washington y trabajar para l gobierno.

- ¿Qué estilo del continuo de liderazgo tiende a utilizar Indra Nooyi al hacer adquisiciones en PepsiCo?

Nooyi tiende a utilizar el designado por el número 5, el líder presenta el problema, obtiene soluciones sugeridas y toma la decisión. Ella hace que otros investiguen posibles objetivos de adquisición y acepta sus recomendaciones, pero Nooyi toma la decisión final acerca de cuáles empresas serán adquiridas.

- ¿Qué estilos de liderazgo trayectoria-meta tiende a utilizar Indra Nooyi en PepsiCo?

Nooyi tiende a adoptar los estilos de liderazgo orientados al logro y el participativo. Ella establece estándares altos y espera que todos a su alrededor estén a la altura. Hace notas con bolígrafos rojos, verdes, morados y los utiliza libremente para marcar todo lo que pasa por su escritorio. Sus anotaiones son legendarias e incluyen: “Nunca he visto tal crasa incompetencia” y “Esto es inaceptable” con “incaceptable” subrayado tres veces. Nooyi cree en las personas, usted les asigna un objetivo y hace que todos lo compren y puedan mover montañas. Ella utiliza las aportaciones de los demás, incluidos su segundo al mando, Mike White a quien trata como un socio, sus miembros del “Equipo Pepsi” y tres anteriores presidentes de Pepsi.

- ¿Qué estilos de liderazgo normativo tiende a utilizar Indra Nooyi en PepsiCo?

Con base a la decisión que se tomará, Nooyi consulta y la facilita a los demás. Como presidenta y CEO tiene la última palabra en las decisiones primordiales que afectan a PepsiCo. Sin embargo también delega algunas de ellas en forma descendente por la cadena de mando y algunas se relacionan con productos específicos en los mercados estadounidense e internacional.

b) Realice el ejercicio de aplicación del concepto 1, “Teoría del liderazgo por contingencia”, pág. 157.

Teoría del liderazgo por contingencia

a.1 b.2 c.3 d.4 e.5 f.6 g.7 h.8

A. Orientado a las tareas B. Orientado a las relaciones

e.5 B 1. Saúl, el gerente, supervisa el ensamblaje de contenedores producidos en masa. Goza de poder para recompensar y castigar. Saúl es considerado como un gerente rígido.

h.8 A 2. Karen, la gerente, forma parte del personal de planeación corporativa. Ella ayuda a los demás departamentos a planear. Karen es considerada una idealista, no entiende a los diversos departamentos. Los empleados tienden a ser descorteses cuando tratan con ella.

a.1 A 3. Juan, el gerente, supervisa el procesamiento de los cheques cancelados por el banco. A los demás empleados les agrada. El gerente de Juan disfruta contratar y evaluar el desempeño de sus empleados.

g.7 B 4. Sonia, directora de una escuela, asigna los profesores a las clases y desempeña otras variadas tareas. Ella contrata y decide a quién se le otorga la titularidad. La atmósfera de la escuela es tensa.

c.3 A 5. Louis, el presidente del comité es muy respetado por sus miembros voluntarios, de una diversidad de departamentos. Los integrantes del comité están encargados de recomendar formas de aumentar el desempeño organizacional.

c) Realice el ejercicio de aplicación del concepto 2, “Continuo del liderazgo”, pág. 160.

Aplicación del concepto 2

Continuo del liderazgo

f.6 Chuck, le elegí para ser transferido al nuevo departamento pero usted no tiene que hacerlo si no quiere.

a.1 Sam, vaya a limpiar las mesas de inmediato

c.3 De ahora en adelante, se hará de esta manera. ¿Alguien tiene alguna pregunta acerca del procedimiento?

g.7 Estas son las dos semanas en que podemos salir de vacaciones. Elijan una.

e.5 Me gustaría conocer sus ideas acerca de cómo evitar el cuello de botella en la línea de producción. Pero yo tendré la decisión final en la solución que implentemos.

d) Realice el ejercicio de aplicación del concepto 3, “Liderazgo trayectoria meta” pág. 164.

Aplicación del concepto 3

Liderazgo trayectoria meta

a. directivob. de apoyoc. participativod. orientado a logros

c 11. La gerente tiene una tarea nueva y compleja para su departamento y no esta segura de cómo deba llevarse a cabo. Sus empleados son experimentados y les gusta participar en la toma de decisiones.

d 12. El gerente está reuniendo una nueva fuerza de tarea que tendrá que completar una actividad ambigua. Los miembros se conocen todos entre sí y se llevan bien.

a 13. El gerente ha decidido delegar una nueva tarea a un empleado que ha estado haciendo un buen trabajo. Sin embargo, este tiende a ser inseguro y puede sentirse amenazado al sumirla, aunque es medianamente sencilla y el gerente confía en que el empleado pueda hacer el trabajo con facilidad.

d 14. Los miembros del departamento acaban de terminar el trimestre de producción y cumplieron con la cuota sin esfuerzo. El gerente ejerce un enérgico poder por posición y ha decidido incrementar la cuota para hacer que el trabajo sea más desafiante.

a 15. El gerente cuenta con un empleado que ha estado llegando tarde a trabajar, sin ninguna razón aparente. El gerente ha decidido emprender una acción correctiva para hacer que el empleado llegue a tiempo.

e) Usted es el director/a de la organización “Los Alelíes”. Su personal incluye 12 empleados, de los cuales solo tres no son permanentes, el tiempo promedio de empleo en la organización es de 10 años, sin embargo no existen buenos vínculos con la comunidad ni los clientes. Al aceptar el puesto, usted espera irse a una función de mayor nivel en seis meses, lo cual es muy importante. Su objetivo principal es establecer buenas relaciones con la comunidad y atraer más clientes para la organización, usted ya lo hizo en su trabajo anterior como director/a. Necesita ayuda para desarrollar de inmediato una red de clientes y de otros líderes de la comunidad, si es que quiere mostrar los resultados en su currículum en el próximo trabajo. Su personal se lleva bien y le gusta conversar, está comprometido con los objetivos de la organización. ¿Cuál modelo y estilo de liderazgo usaría usted principalmente para lograr su objetivo?

El estilo de liderazgo que utilizaría seria el orientado a los logros con el fin de establecer metas alcanzable, para que los seguidores se desempeñen al más alto nivel y se les recompense por

hacerlo. Se les proporcionaría una gran dirección y un alto comportamiento de apoyo. Consideraría este estilo ya que los seguidores están dispuestos a un liderazgo autocrático, manifiestan un locus de control externo, su capacidad es alta, la área del entorno es simple y la satisfacción aboral de los compañeros de trabajo es alta.

f) Describa que son los sustitutos y los neutralizadores.

Los sustitutos de liderazgo incluyen características de los subordinados, tarea y organización que hacen que el comportamiento del liderazgo sea innecesario o redundante; los neutralizadores reducen o limitan la eficacia del comportamiento de un líder.

Actividad de aprendizaje 1.6.

Planteamientos

a) Lea el caso de apertura del capítulo 6, pág.189, sobre el Ranch Golf Club, donde todos los jugadores son tratados como huéspedes especiales del día, y responda a las siguientes preguntas:

- ¿Por qué es importante la comunicación para la administración de The Ranch?

La clave para el éxito en The Ranch es una comunicación clara y abierta de las expectativas Peter Clark debe comunicarse continuamente con sus socios y jefes de departamentos y nada puede reemplazar el sentarse frente a frente durante las reuniones semanales regulares y escuchar a todos para mejorar de manera constante las operaciones. Las reuniones de los gerentes de los departamentos con los empleados se enfocan en forma continúa en la trascendencia para comunicar la filosofía de un servicio profesional sin igual . Para comunicar el profesionalismo, todos los empleados utilizan uniformes de The ranch y gafetes con sus nombres y palabras que se pronuncian se elijen para comunicar el profesionalismo. Por ejemplo, The Ranch cuenta con asistentes de jugadores, no guardabosques, posee autos de golf y no carritos de golf y maneja una tienda de golf y no una tienda pro.

- ¿En qué forma la gerencia usa la retroalimentación en The Ranch?

La retroalimentación es decisiva para eléxito en The Ranch, porque es la forma en que los Clark y los gerentes saben si los jugadores reciben un servicio de calidad y averiguan también cómo mejorarlo. Los Clark, los gerentes y los empleados están abiertos a las críticas de los jugadores porque se dan cuenta que la única manera de mejorar es escuchar y modificar el desempeño. De hecho, Peter y Korby Clark pasan mucho de su tiempo en The Ranch hablando con los jugadores acerca de su experiencia, con el enfoque en escuchar las formas en que pueden

mejorar. Los Clark y los gerentes establecen objetivos claros y convocan a reuniones regulares con los empleados para obtener y proporcionar retroalimentación de cómo The Ranch progresa hacia el logro de sus objetivos.

Aunque es una pequeña empresa, durante el verano son 80 personas las que trabajan en ella y tiene un sistema sofisticado de información para sus tres departamentos, golf, mantenimiento, alimentos y bebidas que incluyen muchas mediciones del desempeño. The Ranch no cuenta con un sistema formal de retroalimentación de 360 grados. Sin embargo, los gerentes que evalúan el desempeño de los empleados si interactúan en forma regular con cada empleado, los compañeros de los trabajadores, los jugadores y otros gerentes en The Ranch y utilizan la retroalimentación de los demás en sus evaluaciones de desempeño.

- ¿Cómo Peter Clark utiliza el coaching en The Ranch?

Clark adopta la misma filosofía de coaching de las tres I para los tres: usted necesita intensidad para estar preparado para hacer bien el trabajo; integridad para hacer lo correcto cuando nadie lo ve, e intimidad o familiaridad para ser un jugador de equipo. Si una persona no realiza el trabajo correcto, todos son afectados en forma negativa. Clark cree firmemente en ser positivo y en la necesidad de desarrollar una relación laboral de respaldo, que incluye sentarse y charlar y escuchar en verdad a su interlocutor. Asimismo, cree con fervor en la necesidad de una buena capacitación. Los empleados en The Ranch brindan un servicio de alta calidad porque son capacitados a conciencia para hacerlo y reciben de forma constante coaching para mantener y mejorar el desempeño. Aunque The Ranch no disfruta de un programa de mentoring formal, Clark a todas luces considera el mentoring como un importante rol que tiene en The Ranch.

- ¿Qué estilo de manejo del conflicto tiende a utilizar Peter Clark en The Ranch?

En The Ranch, con socios y gerentes, el conflicto es inevitable. Peter Clark prefiere utilizar el estilo colaborativo de manejo del conflicto, el cual se remonta a la importancia que asigna en las comunicaciones abiertas y una buena relación laboral de respaldo. Prefiere sentarse y resolver problemas juntos y acordar las soluciones. Cree que cuando se enfrenta un problema de conflicto, ignorarlo por medio del estilo evasivo, por lo general, no lo resuelve. Cuando Clark está en conflicto con un gerente, no le agrada simplemente complacer cuando no está de acuerdo con lo que aquel quiere hacer, pero él lo ha hecho, como en el caso de construir una cascada en el campo.

A Clark no le agrada aplicar el estilo impositivo de manejo del conflicto, pero hay ocasiones cuando contradice a los gerentes, como operar una costosa cascada en el campo; le detuvo con base a una pregunta guía: ¿gastar dinero mejorará claramente la satisfacción del jugador lo suficiente para pagar por ello?. Tener una cascada es atractivo, pero no será un factor decisivo para jugar golf en The Ranch.

- ¿Qué tipos de solución de conflictos enfrentan los Clark en The Ranch?

En The Ranch Peter Clark responde al conflicto con más frecuencia que al iniciar las soluciones del mismo, ya que cuando surgen los problemas, se le piden soluciones o que apruebe las acciones. Clark también tiene en ocasiones, que mediar un conflicto entre los socios o entre los gerentes y los empleados.

b) Describa como enviaría un mensaje oral por teléfono a un profesor de cualquier asignatura, aplicando el modelo 6.1 “El proceso de envío de mensajes orales”, pág. 191.

Paso 1. Desarrollar entendimiento mutuo: comenzar con un saludo y una plática amena sobre el tema de estudio.

Paso 2. Establecer su objetivo de comunicación: Informar y expresar ideas de ciertas dudas que se tiene en la materia.

Paso 3. Transmitir su mensaje: Manifestar cuestionamientos respecto a factores que influyen en las notas.

Paso 4. Revisar la comprensión del receptor: Aclarar que el único fin es simplemente la necesidad de conocer como se obtiene la calificación.

Paso 5: Obtener un compromiso y hacer un seguimiento: En este caso no sería necesario ya que la meta no es influir, sino comunicar sentimientos y preguntas.

c) Escoja alguno de sus docentes que le haya dado retroalimentación y describa cómo lo hizo, válgase de los cuatro lineamientos que se deben utilizar al obtener retroalimentación en los mensajes, “Cómo obtener retroalimentación en los mensajes”, pág. 199.

1. Ser receptivo a la comunicación: al realizar un cuestionamiento al profesor respecto a la materia fue sensible y respondió con paciencia. No fue descortés ni se molestó.

2. Ser consciente de la comunicación no verbal: su actitud y su forma de dirigirse hacia mi al realizar la pregunta fue considerada y respetuosa, no se expreso con miradas de fastidio o actitudes descorteses.

3. Haga preguntas: fue importante que formulara preguntas para asegurarse que la duda quedo completamente despejada.

4. Utilizar el parafraseo: me preguntó cómo podría aplicar la teoría con un ejemplo con el fin de tener claro que la duda fue resuelta.

d) Empleando el Modelo 6.4 “Modelo de coaching”, pág. 209, aplique cómo mejorar el desempeño, de una persona que llega atrasada a su trabajo.

1. Describir el desempeño actual: El llegar atrasado al trabajo genera una situación de estrés para usted y malestar para la compañía.

2. Detallar el desempeño deseado: Es importante llegar a tiempo al trabajo para poder cumplir con tranquilidad todas las labores planificadas y hacerlas de la mejor manera.

3. Obtener un compromiso con el cambio: Procurará llegar a tiempo con el fin de obtener réditos personales e incluso económicos al evitar multas o descuentos, y al cumplir metas y objetivos laborales.

4. Hacer seguimiento: Espero tome en cuenta esta sugerencia para evitar futuras sanciones.

e) En una organización, existe un equipo de 12 personas, que se encuentran interesadas en desarrollar un proyecto beneficioso para la organización, todos están dispuestos a trabajar para cumplir las metas del equipo y de la organización, usted es el líder del equipo y mantiene buenas relaciones con todos, sin embargo hay discrepancias en cuanto a los recursos a emplear, lo que ha hecho que se formen dos grupos antagónicos:

• El grupo n. º 1 manifiesta que solo se debe utilizar el 50% de lo presupuestado ya que el proyecto está por concluir y que no hace falta la compra de un laboratorio ya que eso abarataría costos.

• El grupo n. º 2 en cambio manifiesta que lo importante es cumplir el objetivo propuesto en el proyecto y que por lo tanto se debe comprar el laboratorio ya que si no se lo hace corren el riesgo de fracasar.

Hay tiempo suficiente para tomar las decisiones más convenientes. En ese contexto, usted como el líder del equipo:

1) Escoja el estilo de manejo del conflicto más apropiado, justifique.

El estilo más apropiado es el estilo colaborativo de manejo del conflicto ya que este intenta de manera asertiva, resolver en forma conjunta el conflicto con la mejor solución que sea aceptable para todas las partes. Con la colaboración las dos partes trabajan juntas para encontrar la mejor solución. Este estilo es apropiado porque es un tema importante que requiere una solución óptima y un compromiso resultaría en una solución por debajo de lo óptimo y se cuenta con tiempo suficiente para mediar el conflicto entre estos dos grupos.

2) Aplique la respuesta a la solución del conflicto del Modelo 6.5 “El estilo colaborativo de manejo de conflictos”.

1. Escuchar y parafrasear el conflicto por medio del modelo BCF (comportamiento, consecuencias y emociones): temo que el proyecto fracase por tratar de abaratar los costos al no comprar el laboratorio.

2. Llegar a un acuerdo con algún aspecto de la queja: establecer claramente la importancia o no del laboratorio respecto al proyecto.

3. Pedir u ofrecer soluciones alternas al conflicto: pedir a ambas partes la explicación del por qué de su posición, razones y explicaciones lógicas, para encontrar una posible solución entre ambas partes.

4. Llegar a un acuerdo para el cambio: una vez aclaradas las ideas y explicada la situación de conflicto, como líder estableceré la mejor solución posible con el fin de tener el apoyo de ambas partes.