lideratge de pel·lícula
DESCRIPTION
La sessió repassarà els dos aspectes fonamentals de qualsevol empresa sigui quina sigui la seva mida perquè, fins i tot, “si hom demà vol ser una gran empresa, ha de començar a actuar ara mateix com si ja ho fos”. "Quan el capital i la tecnologia són accessibles a tothom, allò que marca la diferència és la qualitat del capital humà i la capacitat de lideratge alineat."TRANSCRIPT
Lideratge de pel·lículaLideratge de pel·lícula
LideratgeLideratge
LÍDER EXCEL·LENT
Lideratge és la influència interpersonal que s’exerceix en una situació, dirigida a través del procés de comunicació humana orientada a l’assoliment d’un o diversos objectius específics.
Navigating Leadership
Cirque du Soleil
Els líders neixen o es
fan ...
Els líders neixen o es
fan ...
SER LÍDER ÉS UNA ACTITUD
SER CAP ÉS UNA PROFESSIÓ
GESTOR
-Administra-És una còpia-Conserva-Es concentra en sistemes i estructura-Es val del control-Té una visió a curt termini-Pregunta com i quan-Accepta l’status quo-Fa les coses bé
LÍDER
-Innova-És un original-Desenvolupa-Es concentra en les persones-Inspira confiança-Té una perspectiva a llarg termini-Pregunta què i per què-Desafia l’status quo-Fa les coses que s’han de fer
• Escollir i conduir l’equip:
o Definir les prioritats
o Aclarir expectatives i objetius
o Afavorir el conflicte creatiu
o Obtenir participació
o Oferir reconeixement
• Implicar l’organització
• Comunicar amb persuasió
• Prendre decisions
Liderar NO és manar … Liderar és inspirar i formar
Diga’m com lideres Diga’m com lideres i et diré qui etsi et diré qui ets
Els cinc perfils més irritants del directiu espanyolEls cinc perfils més irritants del directiu espanyol
- L’orfe d’educació
- El prepotent per naturalesa
- La síndrome del tap de cera
- Aquell que ningú sap com ha arribat aquí
- El poruc que no dóna la cara pel seu equipFont: enquesta Otto Walter
Els caps són prepotents, Els caps són prepotents, irrespectuosos i sordsirrespectuosos i sords
Els 18 comportaments més irritants dels capsEls 18 comportaments més irritants dels caps
11 Falta de respecte 49, 33 %
22 Prepotència 37, 47 %
33 No escolta 30, 32 %
44 Incompetència directiva 28, 92 %
55 Manca de recolzament a l’equip
28, 17 %
66 Manca de tracte humà 25, 61 %
77 No implicació 24, 66 %
88 No controla bé 24, 66 %
99 Autoritari 24, 26 %
1010 Incompliment de compromisos 21, 56 %
1111 No comunica bé 21, 29 %
1212 Injust 19, 54 %
1313 Fals 18, 46 %
1414 Roba medalles 17, 79 %
1515 Manca de confiança 17, 12 %
1616 Manca de valor 14, 69 %
1717 Objectius poc clars 13, 34 %
1818 No respecta els horaris 10, 11 %
Les claus per a un bon lideratge
visióvisió papasssiósió
integriintegrittaatt
generador generador de confiande confianççaacuriosicuriosittaatt
• Genera confiança a causa de la seva competència professional.
• És íntegre.• És conscient de la seva vàlua i assumeix riscos i
responsabilitats.• És tenaç amb les dificultats.• És innovador.• Coneix les persones.• Espera el millor dels altres.• S’interessa pels seus col·laboradors.• Escolta.• Acorda fites que es poden assolir.• Comunica les fites amb claretat i entusiasme.• Reconeix els èxits dels seus col·laboradors.• És ferm i considerat quan ha d’amonestar un col·laborador.• Entrena amb tacte i paciència els seus col·laboradors.LÍDER
El bon líder
“ NOMÉS LA PRÀCTICA ET CONVERTIRÀ EN UN
SUPERLÍDER”
Direcció i motivació de les persones
Direcció i motivació de les persones
NEGATIVA POSITIU
Les persones
PRESSIÓ RECOLZAMENT
Quin és el recurs més important en el treball?
10 MANERES DE MOTIVAR ELS TREBALLADORS
- Ambient de treball positiu.
- Participació en les decisions.
- Implicació en els resultats.
- Sentit de pertinença al grup.
- Ajuda a créixer
- Retroalimentació
- Escoltar-los
- Agraïment
- Premia l’excel·lència
- Celebra els èxits
Empowerment
LA GENT FA ALLÒ QUE VOSTÈ
ESPERA QUE FACIN
¿PER QUÈ NECESSITEM L’EMPOWERMENT?
- Per estar decididament orientats al client
- Per ser més eficients
- Per ser més ràpids i flexibles
- Per estar alineats
- Per millorar contínuament
OBJECTIU
Millorar la satisfacció del client
Millorar els resultats d’un projecte
Atraure i retenir els treballadors adequats
EMPOWERMENT
El fet de delegar poder i autoritat als subordinats i transmetre’ls el sentiment que són propietaris del
seu propi treball
SÍMPTOMES DE LES ORGANITZACIONSTRADICIONALS
- Treball repetitiu.
- Manca de confiança
- No sempre saps si estàs treballant bé.
- Ningú sap què està passant.
- Generalment, els indicadors no són molt clars.
- És millor callar.
- Control escàs sobre el seu treball.
- Són els altres qui resolen els teus problemes.
- Dèficit de reconeixement a les idees o als esforços
- Millora la satisfacció i la motivació.
- Augmenta la responsabilitat i el compromís.
- Millora la creativitat.
- Adaptació al canvi.
- Augment de la comunicació.
- Incrementa l’entusiasme i l’actitud positiva.
- Es construeix un futur compartit.
BENEFICIS DE L’EMPOWERMENT
PIRÀMIDE DEL PODER
- CONFIANÇA
- RESPECTE
- PERMÍS PER FALLAR
- Compromís de la direcció.
- Definir les responsabilitats de cada lloc de treball i comunicar-les.
- Definir i comunicar les fites.
- Definir els sistemes de gestió.
- Implementar la retribució variable.
- Creació d’equips de treball.
- Formació de tot el personal involucrat.
COM IMPLEMENTAR L’EMPOWERMENTA LA NOSTRA ORGANIZACIÓ
TEMES CLAU EN EL PROCÉSD’ IMPLEMENTACIÓ DE
L’EMPOWERMENT
- Definir responsabilitats
- Delegar autoritat
- Definir estàndards d’execució
- Entrenament i desenvolupament
- Donar informació i coneixement
- Retroalimentació
- Reconeixement
CARACTERÍSTIQUES DE LES EMPRESESQUE HAN EXPERIMENTAT
L’EMPOWERMENT
- El lloc de treball pertany a cada persona.
- La persona té la responsabilitat (no el cap).
- Els llocs de treball generen valor.
- La gent té el poder sobre la manera de fer les coses.
- Les persones tenen el control sobre la seva feina.
RESULTATS POSITIUS DEL’EMPOWERMENT EN LES PERSONES
- El seu rendiment es pot mesurar
- El seu treball significa un repte i no una càrrega
- Té autoritat per actuar en nom de l’empresa
- Participació en la presa de decisions
- S’escolta allò que diu
- Saben treballar en equip
- Se li reconeixen les seves contribucions
- Desenvolupen els seus coneixements i les seves habilitats
Organització per innovar
No són els diners el combustible que es necessita per al viatge al futur, sinó l’energía emocional i intel·lectual de tots i cada un dels treballadors.
Hamel Prahalad (1995)
Organització per innovar
SCORPIA
- Simple.
- Fàcil comprensió dels rols.
- Jerarquia clara.
- Continuista.
- Eficient en entorns estables.
Característiques de l’organització funcional
SCORPIA
- Visió departamental.
- Fracciona els processos.
- Comunicació vertical.
- La direcció és la “visió global”.
- Lentitud.
- Cada funció arriba a desenvolupar la seva “pròpia cultura”.
- Sistema de direcció de control.
- No facilita la iniciativa ni el compromís individual.
Limitacions de l’organització funcional
Model d’organització per processos
PROCESSOS ESTRATÈGICS
INNOVACIÓPlanificació
estratègica
Màrqueting/
Comunicació
Veu dels clients
Veu dels treballador
s
Control de gestió
PROCESSOS CLAU
Vendes / Contractaci
ó
Programació/
Fabricació
Expedicions/ Logística
Facturació / Cobrament
s
Servei post Venda/devolucio
nsGestió
satisfacció clients
PROCESSOS DE SUPORT
Manteniment/ Serv. generals
Sistema d’informaci
ó
Compres / Logística
Comptabilitat/
Fiscalitat
Gestió Persona
l
Assegurar la qualitat
- Productivitat
- Qualitat
- Seguretat
- Repetició
- Planificació
- Jerarquia
- Reactiva
OrgOrganitzacióanització pperer ooperarperar
- Creativitat
- Novetat
- Risc
- Experimentació
- Heurística
- Equip
- Proactivitat
OrgOrganitzacióanització pperer iinnovarnnovar
Diferències d’orientació entre una organitzacióper operar i una altra orientada a la innovació
EstratègiaEstratègia
La clau no és tenir una bona La clau no és tenir una bona
estratègia, sinó ser capaç estratègia, sinó ser capaç
d’implementar-la amb confiançad’implementar-la amb confiança
Procés “Planificació estratègica”
Procés “Pla estratègic”
Anàlisi Desenvolupament Síntesi
Anàlisi Desenvolupament Síntesi
Decisió posada en
maxa
Reflexió i debat
Vessants
DAFO processos
Proposta DAFO
Validació DAFO
Procés “Pla estratègic”
Anàlisi
Anàlisi Desenvolupament Síntesi
Proposta línies
estratègiques
Definició plans d’actuació
Valoració plans i accions
Validació línies iplans
Procés “Pla estratègic”
Desenvolupament
Anàlisi Desenvolupament Síntesi
Revisió temporalitat plans
actuació
Planificació econòmica financera
Revisió, missió, visió i valors
Revisió, planificació econòmica i
financera
Procés “Pla estratègic”
Síntesi
Validació, planificació estratègica
equip
Competidors
Pro
du
cte
s
Proveïdors
Clien
ts
EMPRESA
Factors Ecològics-Qualitat
Valor per al client
Per què ens compren ?
Producte + Gamma + Qualitat + Innovació +
Servei + Atenció + Documentació +
Detalls + Compliment + Requeriments + ...
Preu + ...
Què em
dónes?
Què pago?
==
o Producte
o Solució global
o Cost
excel·lència de producte
excel·lència en la relació amb el client
excel·lència operativa
Models d’innovació, creació de valor
Orientació
nou model de negoci
Hotel F1
Toyota
Walmart
RACC
El Corte Inglés
Sony
Mercedes / BMW
Bang & Olufsen
Exemples dels models d’innovació
nou model
de negoci
excel·lència operativa
excel·lència de producte
estreta relació amb
el client
IKEAInditex
AmazonEasyjet
STARBUCKSSTARBUCKS
STARBUCKS EN NÚMEROS:STARBUCKS EN NÚMEROS:
* Fundada * Fundada l’anyl’any 1971 1971* Seattle (USA)* Seattle (USA)* 145.000 * 145.000 treballadorstreballadors* 13.000 locals en 40 pa* 13.000 locals en 40 païsosïsos..
STARBUCKSSTARBUCKSCONCEPTES ESTRATÈGICS:CONCEPTES ESTRATÈGICS:
* Compromís total amb els seus clients.* Compromís total amb els seus clients.* Viure una experiència única a cada visita* Viure una experiència única a cada visita
* Aroma del cafè* Aroma del cafè* Sofàs còmodes* Sofàs còmodes* Connexió a Internet sense fils* Connexió a Internet sense fils* Baixar música a reproductors portàtils* Baixar música a reproductors portàtils* Productes originals* Productes originals
* Aliances estratègiques* Aliances estratègiques* Compromís amb la comunitat i el medi ambient* Compromís amb la comunitat i el medi ambient* Personal molt preparat* Personal molt preparat
STARBUCKS és molt més que un bon cafèSTARBUCKS és molt més que un bon cafè
Proporcionen una direcció clara
Permeten sinèrgies i disminueixen conflictes i incerteses
Fan normes que permeten avaluar les persones
Són un element notable a l’hora d’establir prioritats
Es consoliden com a elements estratègics en laplanificació, l’organització i el control
ELS OBJECTIUS ESTRATÈGICS
... de la visió
... de les persones
... de la gestió
... del recurs
R. Kaplan & D. Norton (2000)
... només el 5 % del personal entén l’estratègia... només el 5 % del personal entén l’estratègia
... el 60 % de les organitzacions NO vinculen els... el 60 % de les organitzacions NO vinculen elsseus objectius a la seva estratègiaseus objectius a la seva estratègia
... el 85 % dels equips directius inverteixen poc temps... el 85 % dels equips directius inverteixen poc tempsen parlar de l’estratègiaen parlar de l’estratègia
... només el 25 % dels responsables tenen incentius... només el 25 % dels responsables tenen incentiusvinculats a l’estratègiavinculats a l’estratègia
BARRERES PER IMPLEMENTAR L’ESTRATÈGIA
VALORSQUÈ ÉS IMPORTANTPER VOSALTRES?
MISSIÓCONCRETAMENT, QUÈES VOL SER I FER
ESTRATÈGIA QUIN ÉS EL NOSTREPLA D’ACCIÓ?
BALANCED SCORECARD EINA: aplicació i enfocament
VISIÓ CREACIÓ DE FUTUR
INICIATIVES ESTRATÈGIQUES QUÈ HEM DE FER?
FITES PERSONALS QUÈ HAIG DE FER?
Vinculant l’estratègia amb les accions del dia a dia
estratègia• Definició clara de la identitat i el propòsit de
l’oganització• Tenir clar cap on es va• Objetius clars• Lideratge• Orientació a resultats• Coherència entre allò que es diu i allò que es
fa• Involucrar les persones• Nous valors• Creativitat
• Coneixements i capacitats
• Regles de joc clares en la manera de funcionar per assolir els objectius
REQUISITS BÀSICS PER LA INNOVACIÓ
lideratge
persones
processos
organització
El Canvi
8 FASES PER AL CANVI
1. Imprimir caràcter.
2. Crear un grup que lideri el canvi.
3. Crear una visió i l’estratègia.
4. Comunicar la visió.
5. Alliberar d’obstacles.
6. Generar èxits a curt termini.
7. Consolidar allò que s’ha aconseguit i generar més canvis.
8. Ancorar els canvis en la cultura empresarial.
MOTIUS DE COMPLAENÇA
COMPLAENÇA
L’absència d’una crisi important i visible
Estructura organitzativa que centra els treballadors en
objectius restringits a les seves pròpies àrees funcionals.
Massa recursos visibles
Sistemes interns d’avaluació centrats en índexs de
rendiment erronis.
Manca de suficient feedback de rendiment d’origen
extern.
Excés de discurs feliç per part dels alts
directius.
Estàndards de rendiment baixos en general.
La naturalesa humana, amb la seva capacitat de negociació, sobretot quan la gent ja està molt ocupada o estressada.
Una cultura basada en “matar el portador de males notícies”, poca honestedat i
poca confrontació.
LIDERATGE I GESTIÓ
VISIÓ
ESTRATÈGIES
PLANS
PRESSUPOSTOS
LIDERALIDERATGETGE
GESTIGESTIÓÓ
CARACTERÍSTIQUES D’UNA VISIÓ EFECTIVA
IMAGINABLE
DESITJABLE
FACTIBLE
CENTRADA
FLEXIBLE
COMUNICABLE
“A tecnique i used to meet change”
ComunicacióComunicació
“ La comunicació interna és un dels aspectes més descuidats i que més
pèrdues ocasiona ”
Diari Expansión 25 de maig de 2004
La importància de la comunicació
abans de començar ...
“ La realitat és la percepció de l’altre ”
Emissor Receptor
És la transferència d’informació. Algú emet i algú intenta entendre. Amb el sistema de codis transmesos es dóna
informació. Els codis requereixen la composició de models en
els quals es guarda la informació. Aquests codis es poden identificar pel seu títol o per una part del seu contingut.
Font: El Pensamiento Lateral (Edward de Bono) The Mechanism of Mind (Edward de Bono)
Caribe
La comunicació
Barreres
EMISSOR RECEPTORMISSATGEcodificació descodificació
CANAL
Retorn
Esquema del procés de comunicació
Tipus de comunicació
No VerbalVerbal
Comunicació vertical
Planificació
estratègicaMàrqueting Control de gestió
Processos de suport
Sistema d’informació
Finances, comptabilitat i
costos
Recursos humans
Organització i qualitat
Vendesnacional
Processos clau
DAC
vendesexportació
Control
riscCompresqualitat
FacturacióIncidències
Planificació
Producció
Logística
Processos es tratègics
Comunicació horitzontal
L’escolta activa
EMPATIA
Comunicació interna eficaç
+ CREIXEMENT- Més avantatges.
- Millors serveis.
- Producció enfocada al client.
La porta del canvi La porta del canvi
només s’obre des de dinsnomés s’obre des de dins
Jubert & PartnersPlaça de l’Ajuntament, 7, 4 pis
08700 Igualada
Telef. 629 32 05 57
“ BACK TO ORBIT”