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Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
1
UNIDAD I
ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL
Al finalizar la unidad, el estudiante
comprende que las empresas con los
cambios del mercado, necesitan de
una organización como parte del
proceso administrativo, para realizar
la división del trabajo y la
departamentalización, y así lograr las
metas trazadas.
Contenido
1. INTRODUCCIÓN …..…..……. 2
2. ORGANIZACIÓN ……….……. 2
- ÁPICE ESTRATÉGICO
-TECNOESTRUCTURA
-STAFF DE APOYO
-LÍNEA MEDIA
-NÚCLEO DE OPERACIONES
3. PRINCIPIOS DE
ORGANIZACIÓN…………..…. 3
4. MODERNAS FORMAS DE
ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL…..…...……... 3
5. BIBLIOGRAFÍA………………….4
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
2
1. INTRODUCCIÓN
La empresa es una organización,
entendiendo por tal a un conjunto de
elementos y personas que necesitan
ordenarse para conseguir sus objetivos.
La empresa es un sistema abierto y por
lo tanto se deja influir por el mundo, que
cambia de forma rápida.
2. ORGANIZACIÓN
Esta formada por cinco grupos
necesarios para el buen funcionamiento:
ÁPICE ESTRATÉGICO conjunto de personas encargadas de realizar las tareas de dirección de la organización. TECNOESTRUCTURA, se encarga de los procesos de la empresa. STAFF DE APOYO, grupo de personas especializadas en determinadas tareas. LÍNEA MEDIA, conjunto de trabajadores. NÚCLEO DE OPERACIONES,conjunto de operaciones de la producciópn de bienes o servicios.
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3. PRINCIPIOS DE
ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL
La estructura de la empresa tiene que
servir para poder lograr los objetivos
reales que se haya marcado, los
organizadores tienen que tener presente:
¿Qué hay que hacer? O ¿Qué
funciones son esenciales?
Las funciones pueden
organizarse de maneras muy
diversa, March y Simón
desarrollaron su idea de
“estructurar la empresa en
departamentos”
-Departamentación por propósito
Función de bienes que se
producen
- Departamentación por proceso
Organización de tareas
productivas
¿Cómo hay que hacerlo?
Son los procesos, la teoría clásica
sobre la división del trabajo que
permite al trabajador dedicarse a
una tarea.
¿Quién tiene que hacer cada
cosa?
La organización de las personas
Una estructura empresarial
debería pensar en estos
elementos:
PLANIFICACIÓN
Secuenciar la
consecución de los
diversos objetivos, tanto
generales como
específicos.
LA COORDINACIÓN
El mecanismo en que se
relacionan las distintas
actividades que desarrolla
la empresa.
LA CENTRALIZACIÓN-
DESCENTRALIZACIÓN
Centralización, concentra
la mayor parte de las
decisiones en un grupo
reducido de personas.
Descentralización,
permite tomar decisiones
a un grupo amplio de
personas y órganos en
materias propias de la
competencia.
4. MODERNAS FORMAS DE
ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL
Un cambio crucial de esta
organización se produce tanto en el
interior de las empresas como en las
relaciones entre ellas.
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Esta estructura piramidal era
características de los años sesenta,
un número pequeño de grandes
firmas tiene un número mayor de
compañías subcontratadas, que a su
vez abastecen y dependen de
microempresas.
En las estructuras flexibles, surgidas
con la crisis productiva de los
ochenta, las empresas se encuentran
dentro de una red de relaciones que
cambian constantemente a lo largo
de las fases de producción.
Podemos concluir que las nuevas
formas de organización permiten
estructuras en malla tanto para la
configuración de la propia estructura
de la empresa como para su relación
con otras, gracias a nuevos sistemas
de información y a potentes equipos
tecnológicos que permiten un trabajo
conjunto como pilar de su éxito y
desarrollo.
5. BIBLIOGRAFÍA
o www.mcgraw-hill.es
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UNIDAD II
LA ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS Y EL
DESARROLLO SOSTENIBLE
Al finalizar la unidad, el
estudiante comprende que para
toda organización se requiere
una buena administración y
entiende cómo la naturaleza es
una sabia administradora y el
progreso es el producto de una
sabia administración.
Contenido
1. INTRODUCCIÓN ............................. 6
2. LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA
POLÍTICA DE GOBIERNO, DE LA
SOCIOLOGÍA, DE LA ECONOMÍA Y DE LA
FILOSOFÍA ........................................... 6
3. LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA
Y ARTE ................................................ 6
4. LOS PRINCIPIOS DE LA
ADMINISTRACIÓN DE FREDERICK
TAYLOR .............................................. 7
5. LA TEORÍA DE FAYOL ................... 7
6. LA ADMINISTRACIÓN COMO
PROCESO ............................................ 8
7. FACILITY MANAGER ...................... 8
8. ECONOMÍA DE ESCALA ................. 8
9. ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO
SOSTENIBLE ....................................... 9
10. BIBLIOGRAFÍA .......................... 9
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6
1. INTRODUCCIÓN
La Administración es una disciplina científica que estudia el funcionamiento de las organizaciones. Comprende procesos y actividades con el fin de alcanzar metas, transformando objetivos y resultados, mediante el uso adecuado de recursos, manteniendo así los principios de eficacia y eficiencia.
2. LA ADMINISTRACIÓN COMO
CIENCIA POLÍTICA DE
GOBIERNO, DE LA
SOCIOLOGÍA, DE LA ECONOMÍA
Y DE LA FILOSOFÍA ECONOMIA. Maximización en el aprovechamiento de los recursos. SOCIOLOGIA, Manejo del personal de una organización y los procedimientos utilizados.
3. LA ADMINISTRACIÓN COMO
CIENCIA Y ARTE
La ciencia investiga y busca comprensión, elabora leyes, hipótesis y aplica con rigurosidad el método científico. La técnica transforma y opera una realidad, aplica normas y procedimientos con rigurosidad y sobre la base de un programa objetivo definido. El arte trata de captar una realidad en un plano vivencial y espiritual en forma esencial pero subjetiva, tanto para sí como para los demás.
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4. LOS PRINCIPIOS DE LA
ADMINISTRACIÓN DE
FREDERICK TAYLOR
El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del trabajo y una Administración Científica a partir de los siguientes principios:
Organización Científica del Trabajo:
Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para remplazar los métodos de trabajo ineficientes y evitar la simulación del trabajo, teniendo en cuenta. cuenta tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas.
Selección y entrenamiento del trabajador:
La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente según sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador.
Cooperación entre directivos y operarios
La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca más, gane más y evite la simulación del trabajo.
Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo:
Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual, generando
una división del trabajo más acentuada y mayor eficiencia.
5. LA TEORÍA DE FAYOL
La teoría clásica de la administración se
distinguió por su enfoque sistémico
integral.
Destacó la universalidad de la
administración
Creó el primer modelo de proceso
administrativo
14 principios generales de la
administración
Importancia de la enseñanza en
escuelas y universidades
Definió las áreas funcionales de la
administración
Perfil del administrador y niveles
jerárquicos
Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol en el uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la organización, mientras que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas del trabajo para una mejor eficacia.
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6. LA ADMINISTRACIÓN COMO
PROCESO
Planificar Es el proceso que comienza con la visión y la misión de la organización; fijar objetivos, las estrategias y políticas organizacionales, todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organización y las oportunidades/amenazas del contexto.
Organizar Responde a las preguntas de, ¿Quién? va a realizar la tarea, implica diseñar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y obligaciones; ¿cómo? se va a realizar la tarea; ¿cúando? se va a realizar; mediante el diseño de Proceso de negocio.
Dirigir Es la influencia, persuasión que se ejerce por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados.
Controlar Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a nivel operativo.
7. FACILITY MANAGER
Facility Management es un modelo de gestión de los recursos inmobiliarios de las empresas que tiene como objetivo la adecuación permanente de éstos a la organización y equipo humano de las compañías al menor coste posible, mediante la integración de todas las responsabilidades de gestión sobre dichos recursos en la figura del Facility Manager”.
8. ECONOMÍA DE ESCALA
Básicamente la economía de escala se
trata de producir más a menor costo. Es
decir, cuanto más crece la producción en
una empresa los costos fijos por unidad
se disminuyen y a la empresa le cuesta
menos producir cada una de éstas. El fin
general de la economía de escala es
disminuir los costos fijos de producción.
En microeconomía, se entiende
por economía de escala las ventajas en
términos de costos que una empresa
obtiene gracias a la expansión. Existen
factores que hacen que el coste medio
de un producto por unidad caiga a
medida que la escala de la producción
aumenta. El concepto de "economías de
escala" sirve para el largo plazo y hace
referencia a las reducciones en el coste
unitario a medida que el tamaño de una
instalación y los niveles de utilización
de inputs aumentan.
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Hasta ahora vemos a la
administración como un factor de
desarrollo económico y social, sin
embargo, los modelos de desarrollo
han evolucionado, y frente a los
cambios en las estructuras sociales,
demandas económicas y
preocupación por el medio ambiente,
surge el deber de su aplicación
entorno al desarrollo sustentable.
9. ADMINISTRACIÓN Y
DESARROLLO SOSTENIBLE
Surge el concepto de RE
ADMINISTRACIÓN, el cual tiene los
siguientes principios:
Transforma objetivos en ventajas
competitivas
Implica una responsabilidad
social
Recurso del tiempo
Focaliza lo social, técnico y
tecnológico
Recurso humano como
fundamental
Incorpora la información
Concibe una estructura
adaptable
Propone un enfoque
evolucionista
Visualiza estrategias
revolucionarias
Identifica la motivación como
parte integral de las propuestas
de acción
Como conclusión, el desarrollo
sustentable y la administración están
insertos en la globalización mundial,
teniendo como misión la búsqueda de
una continua mejora en la calidad de
vida, generando un compromiso bilateral
en la que el hombre es sujeto y objeto
de esta acción.
10. BIBLIOGRAFÍA
Administración de Organización de gobierno Ricardo F. Solano
Administración A.F. Stonner – R. Edward Freeman
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UNIDAD III
EL FACTOR HUMANO,
OUTPLACEMENT, MOBBING,
COUCHING Y POLITICA
INSTITUCIONAL
Se comprenderá que es
fundamental el conocimiento de
la conducta humana en las
organizaciones, y su importancia
para el logro de los objetivos,
basándose en el mejoramiento
continuo y los cambios que se
deben dar en las estructuras de
la organización y se pueda
responder a la misión y visión
que se han establecido,
orientando a los individuos a ese
fin, entendiéndose que el ser
humano que labora en las
organizaciones es el recurso de
mayor valor.
Contenido
1. LA PERSONA ................................. 11
2. EL GRUPO HUMANO....................... 11
3. ORGANIZACIÓN EN LOS GRUPOS
HUMANOS ............................................. 11
4. PERSONAS Y GRUPOS HUMANOS
VISTOS DESDE LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS ........................... 11
5. LA MOTIVACIÓN Y EL RENDIMIENTO
LABORAL ............................................. 11
6. LA COMUNICACIÓN LABORAL ......... 11
7. AUTORIDAD ................................... 12
8. INFLUENCIA Y PODER ..................... 12
9. TRABAJO EN EQUIPO: FOCUS GROUP
13
10. INTELIGENCIA EMOCIONAL: LAS SIETE
S DE LAS PERSONAS COMPETITIVAS Y
FELICES ................................................ 14
11. OUTPLACEMENT, INDIVIDUAL Y
COLECTIVO, DESPIDOS. ......................... 15
12. MOBBING, ACOSO MORAL EN EL
TRABAJO, TENER SICOLOGÍA. ................ 15
13. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO,
MANUAL DE FUNCIONES Y ORGANIGRAMA.
15
14. ENGAGEMENT – COMPROMISO
ORGANIZACIONAL, PERSONAL
ENGANCHADO. ...................................... 18
15. EL COUCHING EMPRESARIAL,
ANTECEDENTE, DEFINICIÓN, EL COUCHING
EN LA ORGANIZACIÓN, AUTORIDAD Y
PODER. ................................................. 18
16. BIBLIOGRAFÍA ........................... 18
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1. LA PERSONA Una persona humana es un ser que
tiene ciertas capacidades y atributos que
constituyen su personalidad, la cual es
definida de distintas formas por diversas
disciplinas y por diferentes culturas en
diferentes tiempos y espacios.
En este caso, consideraremos
genéricamente como persona a
cualquier miembro de un grupo humano,
poniendo énfasis en que ésta tiene
particulares intereses, prioridades y
metas.
2. EL GRUPO HUMANO Las personas se reúnen
espontáneamente con otras que tienen
intereses, prioridades y metas similares
creando grupos humanos.
Una vez establecido un grupo humano,
este suele generar normas internas que
permiten ordenar las acciones de las
personas dentro de él, toda vez que a
pesar de tener las similitudes antes
descritas, existen diferencias en un nivel
más detallado que originan conflictos.
3. ORGANIZACIÓN EN LOS GRUPOS
HUMANOS Una vez establecidas estas jerarquías y
para mantenerlas los grupos humanos
se institucionalizan. El grupo humano
entonces funciona orgánicamente según
su institucionalidad se lo permita y es
gobernado siguiendo lineamientos
establecido por sus miembros. Con
frecuencia, los miembros admitidos tras
su institucionalización tienen una
participación restringida en la
formulación de los lineamientos, aunque
deben seguirlos de todas formas. Esta
estratificación social es común a
cualquier grupo humano, sea este de la
escala que sea, aunque con diversos
niveles de complejidad y diferentes
movilidades sociales.
4. PERSONAS Y GRUPOS HUMANOS
VISTOS DESDE LA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS Los indicadores fundamentales al
estudiar los grupos humanos son, pues,
la motivación, la jerarquía, la autoridad y
la comunicación. La Administración de
los Recursos Humanos intenta planificar
y ejecutar las medidas necesarias con el
fin de propiciar que estos cuatro
indicadores se mantengan dentro de los
estándares que la empresa desea.
5. LA MOTIVACIÓN Y EL
RENDIMIENTO LABORAL La administración moderna de los
Recursos Humanos intenta conseguir
que este no sea el único motivo pues no
conduce necesariamente a la
consecución de los objetivos de la
empresa. Cada persona es más o
menos productiva al realizar una
actividad dependiendo de cuan motivada
esté: cuánto tiene que ver esta actividad
con sus intereses, prioridades y metas
personales.
6. LA COMUNICACIÓN LABORAL Esta puede llevarse a cabo dentro de la
estructura jerárquica de la empresa o
no. En este sentido es formal (entre
diversos niveles jerárquicos y según los
protocolos establecidos) o informal
(indistintamente del nivel jerárquico y
siguiendo las convenciones sociales
generales).
También puede llevarse a cabo de forma
vertical: haciendo uso de los niveles
jerárquicos -descendente (de jefe a
subordinado) o ascendente (a la
inversa)- o de forma horizontal
indistintamente de la jerarquía.
Actualmente se intenta fomentar la
comunicación informal y la horizontal
pues estas repercuten en la cohesión
del grupo, la articulación de los grupos
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de trabajo, incentiva la contribución
espontánea, solidifica la identificación
del trabajador con la empresa, entre
otros factores que inciden en la
productividad de cada trabajador y que
fortalecen los procesos relativos a la
calidad total.
La autoridad, la influencia y el poder son
conceptos básicos para entender como los
gerentes prescriben, dirigen y coordinan las
actividades de los individuos y los
departamentos en las organizaciones.
7. AUTORIDAD Existen dos conceptos contrarios de
autoridad. El primero, que a veces recibe el
nombre de concepto clásico, se refiere al
derecho de dirigir las actividades de otros.
En el segundo concepto de autoridad, los
que desempeñan papeles de subordinados
imparten autoridad a las directrices de los
superiores si optan por obedecerlas.
En circunstancias normales los gerentes
emiten directrices en varias formas como
peticiones, instrucciones, preguntas u
órdenes que parecen ajustarse bastante
bien a las exigencias laborales de la
situación.
Los empleados, los agentes de sindicatos y
otros individuos se percatan de la
conveniencia de la instrucción y obedecen.
Las directrices encajan en lo que ha dado
en llamarse zona de indiferencia o zona de
aceptación de los empleados. Por haber
sido contratados, los empleados
normalmente esperan un grado apropiado
de dirección y confieren una cualidad de
autoridad a las directrices cuando las
obedecen.
8. INFLUENCIA Y PODER El segundo concepto La influencia se
manifiesta en el cambio de comportamiento
de un individuo resultante de las
actuaciones de otro. El poder es la
capacidad de ejercer influencia. Para que
haya influencia, es necesario que algún tipo
de poder confiera fuerza a la autoridad.
El trabajo en las organizaciones se lleva
adelante en una situación de poder e
influencia. Interactúan entre si las
personas dotadas de poder con diversas
formas o títulos de autoridad. La misión
del directivo consiste en interpretar
correctamente esas realidades y reunir
suficiente poder para influir en la
consecución de los objetivos
organizacionales.
Según Jeffrey Pfeffer (1993), las formas
de obtener poder en una organización son
las siguientes:
a. Da poder tener algo que los otros quieren
y que depende de usted o de su
departamento. El poder sobre los demás
crece al adquirir dinero u otros recursos,
al tener exceso de recursos y al controlar
el acceso de los otros a lo que uno tiene.
b. El hecho de contar con información que
reduzca la incertidumbre o que ayude de
alguna otra manera a los demás a afrontar
las dificultades fortalece el poder de uno y
de su departamento en relación con esas
personas.
c. Hacerse útil y acercarse lo más posible a
ser irreemplazable intensifica el poder que
uno tenga sobre la organización
d. Poder influir en alguna parte del proceso
de la decisión (definición del problema,
generación y ponderación de opciones,
selección de alguna de ellas) puede
acrecentar el poder de influir en la
decisión
e. Lograr un consenso con otros puede
ayudar a nuestro grupo a exponer y hacer
presión para obtener su resultado favorito
en la lucha política respecto a algunos
asuntos de la organización. Las
coaliciones basadas en el consenso
ofrecen ventajas sobre la oposición no
organizada. Cuando los bolcheviques se
adueñaron del poder durante la
Revolución rusa, eran menos del 10% de
los participantes pero tenían una
organización férrea, “un martillo en manos
de un líder” según palabras del propio
Lenin.
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f. Ocupar un lugar central en las redes de
comunicación y poseer el arte de la
comunicación persuasiva fortalece el
poder.
9. TRABAJO EN EQUIPO: FOCUS
GROUP Un Focus Group, tal como se lo
denomina en inglés, o Grupo Focal,
como se lo llama en el idioma español,
es un tipo de técnica de estudio
empleada en las ciencias sociales y en
trabajos comerciales que permite
conocer y estudiar las opiniones y
actitudes de un público determinado.
Su metodología de trabajo consiste en la
reunión de un grupo de entre seis y doce
personas, más un moderador que será
el encargado de hacer las preguntas y
dirigir el encuentro. Para que el trabajo
del Focus Group sea eficaz el
moderador jamás deberá permitir que el
grupo se aleje del tema de estudio.
Una vez planteado el tema, el grupo
discutirá acerca del asunto en cuestión,
que puede ser político, económico o
bien acerca del producto o servicio, si es
que el mismo tiene una finalidad
comercial o de publicidad.
En la interacción del grupo se
responderán las preguntas y surgirán
otras, mientras que la condición de
libertad de opinión resulta ser
fundamental para que todos se sientan
cómodos y libres de expresar aquello
que piensan.
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10. INTELIGENCIA EMOCIONAL:
LAS SIETE S DE LAS PERSONAS
COMPETITIVAS Y FELICES Según Goleman (1995):
g. Saludable: Cuida su salud, se ejercita y
alimenta adecuadamente para contar
con la energía requerida en su trabajo
intelectual, emocional y físico. Realiza
un chequeo médico frecuente para
prevenir y atender cualquier potencial
afección. Está lleno de vitalidad y
contagia energía.
h. Sereno: Gerencia las respuestas
emocionales que generan sus
sentimientos y estados de ánimo, es
firme cuando ha de serlo, pero emplea
auto – control, paciencia y tacto en su
actuar. Disfruta de la tranquilidad y
domina técnicas de auto – relajación.
i. Sincero: Actúa en sus conversaciones
y acciones basado en la ética,
honestidad y justicia. Es abierto para
expresar sus puntos de vista,
empleando su verdad asertiva y
respetuosamente, con franqueza y
firmeza pero con consideración.
j. Sencillo: Se maneja en sus relaciones
personales y profesionales con
humildad y simplicidad, no deja de
conocer su valor y sus logros, pero
reconoce que puede aprender de todo
ser humano y que sus éxitos se los
debe a otras personas. Evita la pompa
y los lujos excesivos, pues sabe darle
el justo valor a lo material, dentro de
un clima de abundancia y prosperidad.
k. Simpático: Es cortés, amable, educado
en su hablar, evita los vicios
comunicacionales del cinismo,
sarcasmo, burla, humillación,
discriminación, generalización y juicios
sin sustentación. Busca ser asertivo,
pero considerado y respetuoso del
clima de sus conversaciones, fluyendo
con buen humor, alegría y disfrute en
su interacción humana.
l. Servicial: Emplea el poder de la
retribución y del servicio para llegar
dentro de las necesidades de otros,
haciéndose cargo de las inquietudes
de quienes le rodean en su familia,
trabajo y vecindad. Sabe que a través
del servicio logra una elevación
espiritual que le beneficia en otros
ámbitos de su vida, por lo que ve al
servicio como algo honroso y valioso
para su vida y la de los demás.
m. Sinérgico: Coopera y crea climas de
cooperación y ayuda mutua en sus
equipos de trabajo, tanto en la familia, el
gremio o la empresa. Se maneja a sí
mismo como una parte clave de un
equipo y no como una pieza
indispensable. Esto le hace tomar
consciencia de la importancia de la
coordinación, el apoyo, la humildad para
aprender, la visión común, la creatividad
y la libertad para generar impecabilidad
en las acciones que toman los diferentes
equipos humanos a los que pertenece.
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
15
11. OUTPLACEMENT, INDIVIDUAL Y
COLECTIVO, DESPIDOS.
El Outplacement o Desvinculación
Programada, es un proceso de asesoría,
apoyo, orientación y capacitación dirigido a la
persona por egresar o ser transferida para la
búsqueda de un nuevo empleo o actividad de
calidad, nivel y condiciones similares a las de
su anterior ocupación, en el menor tiempo
posible
12. MOBBING, ACOSO MORAL EN
EL TRABAJO, TENER SICOLOGÍA.
El acoso laboral o acoso moral en el trabajo,
conocido comúnmente a través del
término inglés mobbing: ‘asediar’, ‘acosar’,
‘acorralar en grupo’,1 es tanto la acción de un
hostigador u hostigadores conducente a
producir miedo, terror, desprecio o desánimo
en el trabajador afectado hacia su trabajo,
como el efecto o la enfermedad que produce
en el trabajador.
Esta persona o grupo de personas reciben
una violencia psicológica injustificada a
través de actos negativos y hostiles dentro o
fuera del trabajo por parte de grupos sociales
externos, de sus compañeros ("acoso
horizontal", entre iguales), de sus subalternos
(en sentido vertical ascendente) o de sus
superiores (en sentido vertical descendente,
también llamado bossing, del inglés boss,
jefe).
13. REGLAMENTO INTERNO DE
TRABAJO, MANUAL DE
FUNCIONES Y ORGANIGRAMA.
La estructura organizativa es el resultado de las distintas formas de dividir y coordinar el trabajo. Las distintas formas estructurales surgen como consecuencia de la influencia de una serie de variables internas y externas, entre las que se incluyen la tecnología, el crecimiento organizativo, la turbulencia del entorno y la estrategia empresarial, entre otras. Además, las distintas formas estructurales se enfrentan a diferentes retos que, probablemente, tendrán implicaciones para la gestión de los recursos humanos En ese sentido se establecen 3 herramientas para la correcta estructuración de la empresa, tales como el Reglamento interno, el manual de funciones y organigrama.
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16
Cuadro de estrategias laborales, en relación a la
organización y rendimiento
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17
Cuadro de gestión de recursos humanos, en el proceso de
vida de una empresa
Cuadro de tipos de sistema en las relaciones industriales
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14. ENGAGEMENT – COMPROMISO
ORGANIZACIONAL, PERSONAL
ENGANCHADO. Los sistemas de recursos humanos basados en el compromiso estarán asociados a un mejor desempeño organizativo. Al descentralizar la toma de decisiones, establecer mecanismos formales de participación y proporcionar la formación y recompensas adecuadas, un sistema de compromiso permite conseguir unos trabajadores motivados y con mayor discrecionalidad, cuyos objetivos estarán más alineados con los de la dirección. Por lo tanto, se pueden reducir los recursos necesarios para controlar a los empleados, tales como los relacionados con la supervisión y el mantenimiento de reglas y procedimientos. Además, hay una mayor probabilidad de que los empleados desarrollen comportamientos de ciudadanía organizativa y comportamientos no recompensados pero que, sin embargo, pueden ser críticos para el éxito de la empresa.
15. EL COUCHING EMPRESARIAL,
ANTECEDENTE, DEFINICIÓN, EL
COUCHING EN LA
ORGANIZACIÓN, AUTORIDAD Y
PODER.
El coaching es el arte de trabajar con los demás para que obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño.
El Coaching empresarial permite mejorar y mantener la capacidad profesional con:
Más claridad de los objetivos
Mejor comunicación interna
Más entusiasmo en el trabajo
Más confianza en sus propias capacidades
Más confianza en las habilidades del equipo
Más interés en el uso de herramientas y sistemas adecuados.
16. BIBLIOGRAFÍA Carrithers, Collins y Lukes (1987). The
Category of the Person: Anthropology,
Philosophy, History. Cambridge:
Cambridge University Press.
Chóliz (2004). Psicología de la
Motivación: el proceso motivacional.
Valencia: Universidad de Valencia.
Collings y Wood (2009). Human
resource management: A critical
approach. Londres: Routledge.
Goleman (1995). Inteligencia Emocional.
Barcelona: Kairós.
Oechsler (2011). Personal und Arbeit 9.
Múnich: Oldenbourg.
Pfeffer (1993). El Poder en las
Organizaciones. Madrid: Interamericana.
Ritzer (2001). Teoría sociológica
moderna. Barcelona: Taurus.
Ulrich (1996). Human Resource
Champions. The next agenda for adding
value and delivering results. Boston:
Harvard Business School Press.
De Bono (1999). Seis sombreros para
pensar. México: Granica.
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
19
UNIDAD IV
LIDERAZGO
EMPRESARIAL, LA
DISCIPLINA VS LA
INTELIGENCIA
Al finalizar la unidad, el
estudiante comprende que para
ser un líder empresarial debe
tener disciplina
complementándolo con la
inteligencia.
.
Contenido
1. INTRODUCCIÓN……..……. 20
2. LIDERAZGO
EMPRESARIAL……….……. 20
3. LA DISCIPLINA VS LA
INTELIGENCIA…………..…. 21
4. UN BUEN LÍDER
EMPRESARIAL……...……... 21
5. BIBLIOGRAFÍA……………….21
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
20
1. INTRODUCCION
Para satisfacer los objetivos y
necesidades de una empresa, es
necesario contar con ciertas habilidades
y procesos que la estimule.
La influencia ejercida sobre otras
personas para incentivarlas a que
trabajen de forma interesada para un
objetivo común, y el liderazgo
empresarial es lo mismo pero enfocado a
los objetivos de la empresa.
2. LIDERAZGO EMPRESARIAL
El liderazgo empresarial es detentado
por aquel gerente de la empresa que
capta la voluntad de sus empleados para
que estos se vean compenetrados con el
rumbo de la empresa y acepten sus
directivas, consejos, sugerencias,
reconociendo en él la capacidad de
mando.
Un lider empresarial es la persona que
da confianza y debe tener estos cuatro
aspectos:
1. INTEGRIDAD: Es la relación
entre los valores personales y
profesionales del empresario.
2. INTENCIONES: Deben ser
positivas para que se cumplan los
objetivos de la empresa.
3. CAPACIDADES LABORALES:
Consiste en preparacion
academica y experiencia.
4. RESULTADOS: Que sea
catalogado ´como líder
empresarial.
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
21
3. LA DISCIPLINA VS LA
INTELIGENCIA
La disciplina es necesaria para vivir y
trabajar en armonía y en eficiencia. El
descuido de las acciones disciplinarias
genera un clima laboral indeseable tanto
para los trabajadores como para la
institución en general.
Las herramientas de inteligencia se
basan en la utilización de un sistema de
información que se forma con distintos
datos extraídos de los datos de
producción, con información relacionada
a la empresa o sus ámbitos y con datos
económicos.
Con la inteligencia se definen rumbos,
proyectos y lo que se considera correcto;
la sagacidad mental y la capacidad
creativa son sorprendentes en personas
que la desarrollan a un nivel superior. No
obstante, es con disciplina que se marca
la diferencia entre persistir y desistir,
entre alcanzar lo anhelado o ser abatidos
por la duda.
4. UN BUEN LÍDER
EMPRESARIAL
Un buen líder o liderazgo empresarial ha
de contar con:
Buena capacidad de
comunicación
Buena capacidad de motivación
del equipo
Carisma
Entusiasmo
Capacidad de resolución
Organización y capacidad para
gestionar los recursos
Visión de futuro
Capacidad de negociación
Creatividad
Disciplina
Escucha activa
Honestidad
Estrategia
Capacidad para tomar decisiones
5. BIBLIOGRAFÍA
o www.empresamia.com
o www.germanretana.com
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
22
UNIDAD V
OBJETIVOS Y RESULTADOS,
PLAN DIRECTOR Y
ESTRATÉGICO, MISIÓN –
VISIÓN
Se comprenderá la necesidad de
cómo obtener los mejores
resultados de los equipos a los
que se dirige, con el menor costo
y cómo garantizar los resultados
en el tiempo, mejorándolos
fundamentalmente y a gran
velocidad dominar la
productividad industrial, la
productividad de los “cuellos
blancos”, los burócratas, la de
los procesos tras la aparición de
las normas ISO y en adelante la
productividad de la gestión.
Contenido
1. DEFINICIONES ................................ 23
2. FIJACIÓN DE OBJETIVOS ................. 24
3. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
(APO) .................................................. 24
4. DELEGACIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL
25
5. DIFERENCIA ENTRE EFICIENCIA Y
EFICACIA. ............................................. 26
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23
1. DEFINICIONES
Objetivo: Un objetivo es el planteo de una meta o un propósito a alcanzar siendo una de las instancias principales en el proceso de planificación. Resultados: Es el corolario, la consecuencia o el fruto de una determinada situación o de un proceso. Plan director: El plan director es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) reflejan sus intenciones para con el futuro de su compañía en el largo plazo, definiendo generalmente un período no inferior a 5 años. Entre las características de este documento destacan que es cualitativo, objetivo, y atemporal. Es cualitativo porque especifica las futuras cualidades de la organización, como su estructura, su misión ante la sociedad, o su catálogo de servicios. Es objetivo porque indica el fin por el que lucha la compañía, pero no entra en detalles de cómo conseguirlo. Es atemporal porque, independientemente de la duración del plan, no establece intervalos de tiempo que rijan las prioridades a llevar a cabo en el día a día.
Plan estratégico: El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una organización reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años (por lo general, 3 años). Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica que éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director. Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo, Manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa. Suele ser común, en el ámbito de los negocios, complementar un plan estratégico empresarial con uno o varios planes operativos.
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24
Misión: La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización. Es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas". Visión: La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.
2. FIJACIÓN DE OBJETIVOS
En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:
La expresión “objetivo de la empresa” es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.
Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa.
3. ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS (APO)
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes: 1. La especificidad de las metas
Lograr el objetivo de una manera tangible.
2. La participación en la toma de decisiones El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
3. Un plazo explicito Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un año.
4. Retroalimentación acerca del desempeño En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentación constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus propias acciones.
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4. DELEGACIÓN HORIZONTAL Y
VERTICAL Principios de diseño en vertical
Básicos:
Autoridad. Poder legal o legítimo que da derecho a mandar o a actuar sobre un grupo de personas.
Jerarquía. Creación de diferentes niveles ordenados donde se desarrolla el principio de autoridad y permite la responsabilidad y el control del flujo de trabajo.
Derivados:
Unidad de dirección. Existencia en la empresa de una dirección única o de una función empresarial que establece el plan común o los objetivos a seguir.
Unidad de mando. Cuando un subordinado solamente depende de un jefe, ante el cual solamente es directamente responsable.
Ángulo de autoridad. Expresa el número de personas que deben depender de un jefe o puesto con autoridad, para que se pueda mandar y controlar con la máxima eficiencia y eficacia posibles .
Delegación. Asignación de la autoridad y responsabilidad a otra persona para llevar a cabo actividades específicas.
Descentralización. Distribución de la autoridad o del poder para tomar decisiones de manera formal y permanente en distintos niveles y funciones de la estructura organizativa.
Principios de diseño en horizontal
Básicos:
División del trabajo. Reparto o división de las tareas en que se puede descomponer una actividad o función entre los miembros que la integran, con el fin de reducir esfuerzos y mejorar la cantidad y calidad de los resultados.
Especialización. Asignación permanente a cada persona o unidad de una tarea específica, de forma que se haga experta en una sola función.
Derivados:
Funcionalización. Especialización de los elementos a los objetivos de la organización, a través de la definición de las funciones diferenciadas básicas que desarrollan la actividad económica de la empresa.
Departamentalización. Agrupación de las tareas y de los elementos especializados en áreas orgánicas o departamentos.
División. Agrupación de las tareas y de los elementos especializados en divisiones o unidades autónomas responsables o con poder (descentralización), de todas las funciones básicas y con objetivos propios.
Coordinación. Ordenación armónica de las actividades de la estructura organizativa, entre las personas y unidades de un mismo nivel jerárquico o entre distintos relacionados.
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26
Normalización-Automatismo. Reglas o normas universales o procesos programados de aplicación general para las tareas o los fenómenos repetitivos, con lo que se elimina la acción selectiva o elección del miembro de la organización.
5. DIFERENCIA ENTRE
EFICIENCIA Y EFICACIA.
La eficacia se refiere al cumplimiento de los objetivos
La eficiencia se refiere al logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
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27
UNIDAD VI
CALIDAD TOTAL – G.C.T. –
(T.Q.M.), CONTROL DE
CALIDAD Dentro del campo de la gestión organizacional, la productividad y la competencia, no basta hacer concretamente el trabajo o satisfacer las exigencias, sino que es necesaria la creación de una cultura de la calidad, donde la calidad se inicia en principios y paradigmas, el proceso y los resultados competitivos y la entrega de algo más que lo ofrecido, un valor agregado, haciéndolo de la preferencia y fiable para las personas que lo reciben.
Contenido
1. INTRODUCCIÓN ........................... 28
2. ENFOQUES SOBRE LA CALIDAD ... 28
3. LA JERARQUÍA DE LA CALIDAD .... 28
4. CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL ... 28
5. GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL ...... 28
6. ENFOQUES CONCEPTUALES SOBRE
LA CALIDAD ....................................... 28
7. MODELO DE LA ISO 9000 ............ 29
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28
1. INTRODUCCIÓN
La calidad total pretende, teniendo como
idea final la satisfacción del cliente,
obtener beneficios para todos los
miembros de la empresa. Por tanto, ya
no solo pretende fabricar un producto
para venderlo, sino que ahora abarca
muchos más aspectos tales como
mejoras en las condiciones de trabajo, y
en la formación del personal.
2. ENFOQUES SOBRE LA
CALIDAD Enfoque de producción: centrado en el
producto, estático, no incorpora
mejoramiento.
Enfoque de mercado: satisfacción de
necesidades, intereses y expectativas de
los clientes/usuarios.
Enfoque absoluto: calidad total basada en la constante reacomodación al cambio científico, social y cultural.
3. LA JERARQUÍA DE LA
CALIDAD
Control de Calidad Técnicas operativas eficientes que reduzcan los costes de no calidad (por ejemplo: control estadístico del proceso). Aseguramiento de la calidad: Planificación y desarrollo de acciones que aseguren que los productos o servicios cumplen los requisitos establecidos por la organización. Gestión de la calidad total Incorporar las herramientas de control y aseguramiento de la calidad en toda la organización con el objetivo de satisfacer al cliente (afecta a todas las funciones organizativas).
4. CONCEPTO DE CALIDAD
TOTAL
La Calidad Total busca de manera
sistemática y con la participación
organizada de todos los miembros de
una organización, elevar consistente e
integralmente la calidad de sus procesos,
productos y servicios, previendo el error
y haciendo un hábito de la mejora
constante con el propósito de satisfacer
las necesidades y expectativas del
usuario.
La calidad es el comportamiento del bien
o servicio que produce satisfacción en el
usuario, adecuación en el uso o la
ausencia de deficiencias que evita
insatisfacción al cliente.
5. GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
Percepción integral del producto,
procesos y trabajadores.
La calidad no sólo abarca el
producto o servicio, sino además
todas las fases de entrega del
producto/servicio.
La búsqueda de la calidad se
transforma en una de las tareas
más relevantes de la gerencia
moderna.
6. ENFOQUES CONCEPTUALES
SOBRE LA CALIDAD
1. Enfoque Trascendente: “Calidad
es lograr o aspirar a los más altos
estándares, en contraste con
estar satisfecho con lo
descuidado o fraudulento”
(Tuchman).
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29
2. Enfoque Basado en el
Producto: características o
atributos específicos que pueden
ser medidos para indicar mayor
calidad (v.gr., asientos de cuero
en los automóviles) => medidas
objetivas de calidad.
3. Enfoque basado en el Usuario:
el producto o servicio que mejor
satisface al usuario es el que
tiene mayor calidad (satisfacción
del cliente = calidad).
4. Enfoque basado en la
Producción: conformidad con
normas técnicas.
5. Enfoque basado en el Valor:
“Calidad es el grado de
excelencia a un precio aceptable
y el control de la variabilidad a un
coste aceptable” (Broh).
Adecuación A Procedimientos
Además de las cinco aproximaciones
conceptuales, otra manera de entender
TQM consiste en adoptar una serie de
prácticas recomendadas por diversas
instituciones:
Estándares ISO (International
Organization for
Standardization): 9000 y
14000.
El “Malcolm Baldridge
National Quality Award”
(MBNQA): establecido por el
gobierno de EE.UU., incluye
siete grupos de criterios.
El Modelo de Excelencia
EFQM (Fundación Europea
de Gerencia de Calidad).
7. MODELO DE LA ISO 9000
Aseguramiento de la Calidad
Conjunto de acciones
planificadas y sistemáticas que
son necesarias para
proporcionar la confianza
adecuada de que un producto o
servicio cumple los requisitos
dados sobre la calidad.
1. Dirección
Definir y documentar una
política, objetivos y
compromiso con la calidad
Definir una organización con
responsabilidades, autoridad y
relaciones
Asignar medios y personas
Designar representantes
2. Sistemas
Establecer y documentar un
sistema de la calidad que
asegure la conformidad de
productos y servicios con las
especificaciones;
procedimientos
3. Acciones correctivas
Investigar causas de la no
conformidad
Iniciar acciones preventivas y
correctoras
Controles sobre las acciones
correctoras
Poner en práctica las mejoras
Tratamiento de los reclamos
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¿QUÉ EXIGEN LAS NORMAS ISO?
Que escribamos cómo se
hacen las cosas
(documentación del sistema
de calidad)
Que las hagamos como está
escrito, y dejemos prueba de
ello (registro)
Que apliquemos acciones
correctoras y preventivas para
eliminar fallas.
Para el Sector Público: ¿qué
entendemos por gestión de calidad?
Cambios del trabajo
individual al trabajo colectivo
Mejoramiento continuo de los
procesos y de las personas
Crecimiento profesional
Participación efectiva
Resultados que respondan a
las expectativas de la
comunidad
Ideas Esenciales en la Cultura de la Calidad.
Para ello la institución debería
Centrarse en los beneficiarios.
Desarrollar una Visión clara a
la que quiere llegar.
Utilizar métodos sistemáticos
con base realista.
Determinar metas claras y
específicas de mejoramiento.
Evaluar y controlar los
avances y los logros.
Trabajar en equipos.
Pensar que la calidad no sólo
está relacionada con
resultados, sino con los
procesos que nos pueden
llevar a ellos.
8. CONCLUSIONES
Implica a todos los
integrantes: reconocimiento
de la influencia de la acción
de cada uno en la de los
demás
Responsabilidad de hacer las
cosas bien arranca de la
autosatisfacción y del respeto
a los demás
Comunicación efectiva: ágil,
flexible: afloran ideas y
sugerencias de todos
La calidad implica una
Comunicación (Vertical,
horizontal y diagonal o cruzada)
La motivación se potencia a
través del Sentido de la tarea,
Autonomía que implica
responsabilidad y Valoración del
trabajo realizado
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31
UNIDAD VII
PARADIGMAS EMPRESARIALES:
LA INNOVACIÓN, LA INFORMÁTICA,
RECURSO ESTRATÉGICO
Contenido
1. LA GERENCIA Y EL LÍDER DEL FUTURO,
PERFIL DEL GERENTE. ............................... 32
2. MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA
MODERNA: IMAGEN CORPORATIVA ........... 33
3. ENFOQUE ACTUAL DE LOS
PARADIGMAS. ............................................. 34
4. EL NEUROMANAGEMENT ................... 34
5. BIBLIOGRAFÍA .................................... 35
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32
GERENTE
Recibe el poder que le otorga su jefe
inmediato.
Se desarrolla como un gestor.Se centra en la
eficacia y no en la eficiencia
planifican y presupuestan. Ponen
orden, eliminan riesgos, corto plazo
razonamientos deductivos
Toman de decisiones centrados en trabajos especializados, dentro
de una estructura formal
estabilizan, controlan y resuelven problemas.
intentan evitar los malos resultados
LIDER
Recibe el poder de sus seguidores, tiene
carisma
Analiza los problemas y
situaciones. Prefiere la eficiencia, sin
preocuparle mucho el corto plazo
establecen direcciones que
implican ruptura, adoptan riesgos, ven a largo plazo y usan
razonamientos inductivos
para empujar a todos a trabajar
juntos, utilizando relaciones
informales, para conseguir
compromiso los líderes motivan,
transmiten energía e intentan que las cosas mejoren
1. LA GERENCIA Y EL LÍDER DEL
FUTURO, PERFIL DEL
GERENTE.
La gerencia se define como el proceso de
coordinación de todos los recursos
disponibles en una organización, mediante
la planificación, organización, dirección y
control, para lograr los objetivos
establecidos.
El liderazgo ha cambiado, porque las
personas y las organizaciones se están
transformando profundamente. Si
tuviéramos que resumir en una única
palabra el foco del nuevo liderazgo, ésta
sería: INNOVACIÓN. Los nuevos directivos,
gestores de equipos humanos, más que
gestionar su realidad, deben cambiarla e
innovar.
Los comportamientos de este liderazgo del
futuro giran en torno a cinco
comportamientos o estilos sobre los que
todos los gestores de personas debemos
reflexionar:
PERFIL DEL GERENTE: LIDER DEL
FUTURO
A. Motivadores de logro: Saben implicar a las personas de su organización para obtener mejores métricas, asumiendo nuevos retos y asegurándose que los asumen como propios.
B. Desarrolladores: Un entorno de cambio exige reinventarse permanentemente. El líder desarrollador logra que el talento de su equipo esté constantemente en desarrollo, les da libertad y lo hace crecer.
C. Proactivos: Detectan rápido las tendencias, y consiguen implicar a las personas en ese nuevo futuro. Conseguirán que el propósito de las personas, sus motivaciones y comportamientos estén alineados con el futuro de sus organizaciones.
D. Potenciadores: El nuevo rol del directivo es crear
líderes, ayudar a las personas de
sus unidades a que
tengan empowerment y capacidad
de decidir: liderazgo distribuido,
el nuevo paradigma de la
innovación. La misión de los líderes
del futuro es crear un entorno
donde surjan nuevos líderes.
E. Integradores: La colaboración en los nuevos entornos es el motor de las nuevas organizaciones innovadoras. El líder consigue que haya entornos donde se produzcan las sinergias de la cooperación, ayuda a que las personas de su unidad hagan equipo, y que en sus interacciones provoquen la inteligencia colectiva,
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33
2. MISIÓN Y VISIÓN DE LA
EMPRESA MODERNA: IMAGEN
CORPORATIVA VISIÓN
Una visión es una exposición clara que
indica hacia dónde se dirige la empresa a
largo plazo y en qué se deberá convertir,
tomando en cuenta sus intereses y
objetivos, considerando el impacto de las
nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de
las nuevas condiciones del mercado, etc.
La visión es un proceso intelectual para
formular o representar un futuro posible.
Metafóricamente, la visión estratégica es
una suerte de proyección del presente
hacia el futuro o una reflexión del futuro en
el presente.
Características de la Visión
Integradora, debe reflejar expectativas de todos los integrantes de la organización.
Amplia, debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro (largo plazo).
Realizable, debe ser una aspiración posible y medible.
Activa, debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica.
Realista, debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en cuenta el entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia.
Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la acción, dirección y éxito institucional.
Dimensión en el Tiempo, debe formularse definiendo explícitamente el tiempo que alcanza la visualización.
Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales posibilidades.
Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organización; por su público externo y grupos de referencia.
Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ajustarse a las exigencias y dinámica del cambio.
Lenguaje Sencillo, ennoblecedor, gráfico y metafórico.
Responsabilidad, debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños, esperanzas y valores e intereses comunes de todos lo miembros de la organización.
MISION
La misión es el propósito general o razón
de ser de la empresa u organización que
enuncia a qué clientes sirve, qué
necesidades satisface, qué tipos de
productos ofrece y en general, cuáles son
los límites de sus actividades; por tanto, es
aquello que todos los que componen la
empresa u organización se sienten
motivados a realizar en el presente y futuro
para hacer realidad la visión de la
empresa.
Esta misión orienta las acciones, enlaza lo
deseado con lo posible, condiciona las
actividades presentes y futuras,
proporciona unidad, sentido de dirección y
guía en la toma de decisiones estratégicas.
IMAGEN CORPORATIVA
La imagen coorporativa resulta ser el
conjunto de cualidades que los consumidores
atribuyen a una determinada compañía, es
decir, es lo que la empresa significa para la
sociedad, como se la percibe.
La creación de la imagen corporativa
generalmente esta a cargo de los
responsables del area de Relaciones
Públicas, quienes para construirla emplearán
principalmente campañas de comunicación,
los tradicionales: prensa escrita, televisión,
radio, y las nuevas tecnologías tales como
internet, redes sociales, entre otros
Por supuesto que esa imagen que se creará,
especialmente direccionada hacia la
percepción, deberá ser sumamente atractiva
para que el público la registre y sienta interés
por ella.
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3. ENFOQUE ACTUAL DE LOS
PARADIGMAS.
Los paradigmas son normas o patrones
establecidos que condicionan nuestra
forma de actuar o hacer algo, pero sin
embargo, pueden tambien significar el
punto de partida o nuevas
oportunidades para generar nuevos
paradigmas y con esto lograr el éxito.
PARÁLISIS PARADIGMÁTICA
Cuando un paradigma se convierte en la
única manera de proceder, se esta
desconociendo las múltiples salidas a un
desafío. Esta manera unívoca de pensar y
actuar se conoce como Parálisis
Paradigmática o enfermedad de la
certeza, entendiendo con ello que quien la
padece, cree ciegamente en la infalibilidad
de sus propios métodos rechazando de
facto todo lo que aparezca como distinto.
Nos hace creer que estamos
imposibilitados para crear cambios,
resistencia, temor al cambio, dificultades
en la resignificación de concepciones,
criterios, prácticas profesionales y sociales,
limitadas transformaciones de contextos,
actitudes y comportamientos, esquemas
rígidos preestablecidos, concepciones
fragmentadas, rutina; éstos son algunos de
los hechos y factores que se pueden
asociar con la parálisis paradigmática,
condición común en muchos sujetos y
espacios educativos.
CAMBIO DE PARADIGMA
Un cambio de paradigma según Thomas
Kuhn es un cambio en los supuestos
básicos, o paradigmas, dentro de la teoría
dominante de la ciencia. El paradigma no
es simplemente la teoría vigente, sino toda
la cosmovisión dentro de la que existe, y
todas las implicaciones que conlleva.
Cuando una determinada disciplina ha
pasado de un paradigma a otro, esto se
denomina, una revolución científica o un
cambio de paradigma.
4. EL NEUROMANAGEMENT
El neuromanagement es la aplicación de la
neurociencia a la gestión empresarial, es la
disciplina que explora los mecanismos
intelectuales y emocionales vinculados con
la dirección y gestión de las organizaciones
a través de la aplicación de los nuevos
conocimientos generados en el ámbito de
las neurociencias.
Se centra en conocer los procesos
neurofisiológicos implicados en la toma de
decisiones; en el desarrollo de las
inteligencias múltiples tanto en la persona
como en las organizaciones; en potenciar
en los empresarios la capacidad de visión
de negocios; y en el desarrollo de
competencias de los distintos profesionales
para comprender y entender a cada
persona con la que se relaciona (empleado
o cliente). No propone soluciones
generales para todo sino una solución
específica para cada situación.
El neuromanagement busca mejorar la
eficacia y eficiencia de los líderes y los
integrantes de los equipos de trabajo,
así como diseñar técnicas destinadas a
potenciar el desempeño mediante el
desarrollo de capacidades cerebrales.
BENEFICIOS
A nivel individual, proporciona el entrenamiento necesario para que las personas desarrollen sus capacidades cognitivas-emocionales y accedan, de este modo, a la posibilidad de lograr un máximo rendimiento en su vida laboral.
A nivel organizacional, se focaliza en el estudio de la dinámica cerebral que determina la conducta y la toma de decisiones dentro de una multiplicidad de campos. Ello garantiza una mejor desempeño en las actividades de liderazgo, planificación y selección de personas, entre otras.
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5. BIBLIOGRAFÍA
Administración Estratégica Conceptos y Casos, Thompson Arthur y Strickland A. J. III, 11va. Edición, Editorial Mc Graw Hill, 2001
Fundamentos de Marketing, Stanton, Etzel y Walker, 13a Edición, Editorial McGraw Hill, 2004
http://www.empresayeconomia.es/
http://supervivenciadirectiva.com/2012/02/04/
http://www.altonivel.com.mx/l%C3%ADder
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36
UNIDAD XII
BENCHMARKING Y REINGENIERÍA, REESTRUCTURACIÓN Y REORGANIZACIÓN
Al finalizar la unidad, el estudiante
comprende que a lo largo del
tiempo de la vida de una empresa es
necesario la evaluación constante,
que concluya en la aplicación de
estrategias de mejora continua para
asegurar el éxito.
Contenido
1. BASE CONCEPTUAL: BENCHMARKING37
2. ORÍGENES. ......................................... 37
3. CATEGORÍAS DE BENCHMARKING. ... 37
4. METODOLOGÍA DEL PROCESO. ......... 38
5. ETAPAS DE PROCESO. ....................... 38
6. LA REINGENIERÍA COMO PROCESO DE
CAMBIO CORRECCIÓN ................................ 38
7. LA REESTRUCTURACIÓN. .................. 39
8. LA REORGANIZACIÓN. ....................... 39
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37
1. BASE CONCEPTUAL: BENCHMARKING
2. ORÍGENES. El benchmarking se originó en un encuentro
en el año 1982, llevado en XEROX, se utilizó
para señalar las diferencias que se observan
entre los logros alcanzados por esa
compañía y sus competidores.
En los años 1980 se consideró este concepto
como instrumento útil de conocimiento,
crecimiento y mejoramiento continuo,
también es llamado “Estudio de Referencia”,
“Buscar al mejor en cualquier lugar del
mundo” y compararse para mejorar. “estudios
de referencia”.
3. CATEGORÍAS DE
BENCHMARKING.
Benchmarking interno
Es comparación entre las funciones similares
en diferentes unidades de operación. Es una
de las investigaciones más fáciles de
comparar. Debe contarse con facilidad
con datos e información y no existir
problemas de confidencialidad. Este primer
paso es una base excelente para descubrir
diferencias de interés y centrar la atención en
los temas críticos a que se enfrentará o que
sean de interés para comprender las
prácticas provenientes de investigaciones
externas.
Benchmarking competitivo
Los competidores directos son contra
quienes resulta más obvio llevar a cabo el
benchmarking. Investigar cuales son las
ventajas y desventajas comparativas entre
los competidores directos. Puede ser
realmente difícil obtener información sobre
las operaciones de los competidores, pues
puede estar patentada.
Benchmarking funcional
Existe posibilidad de identificar competidores
funcionales o líderes de la industria para
utilizarlos en el benchmarking incluso si se
encuentran en industrias disímiles. Este tipo
fomenta el interés por la investigación y los
datos compartidos, ya que no existe el
problema de la confidencialidad de la
información sino que también existe un
interés natural para comprender las prácticas
en otro lugar.
Benchmarking genérico
El beneficio de esta forma es que se pueden
descubrir prácticas y métodos que no se
implementan en la industria propia del
investigador. Revelar la mejor de las mejores
prácticas y la necesidad mayor es de
objetividad y receptividad por parte del
investigador. Requiere de una amplia
conceptualización, pero con una
comprensión cuidadosa del proceso. Es el
concepto más difícil para obtener aceptación
y uso, pero probablemente es el que tiene
mayor rendimiento a largo plazo.
Adoptar
Proceso
continuo de
comparación de
Proceso
Productos
Servicios
Estrategias
COMPETIDOR
ES
COMPAÑÍAS
LÍDERES Identificar
PRÁCTICAS
DE ÉXITO
Re
sp
ecto
a
Pa
ra
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38
4. METODOLOGÍA DEL
PROCESO.
Como paso previo para diseñar un buen
proceso de Benchmarking se recomienda
seguir los siguientes pasos:
Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.
Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y método de benchmarking más adecuado al objetivo de mejoramiento.
Ser realistas en la formulación del objetivo de búsqueda y sus potenciales resultados.
Seleccionar el proceso de más ligado a los objetivos estratégicos de la organización y a sus procesos centrales o clave.
Desarrollar una amplia búsqueda de información dentro y fuera del sector.
Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.
Seleccionar adecuadamente los “partners” o compañías objeto de comparación dentro y fuera.
Generar incentivos a las instituciones objeto de análisis.
Focalizarse en las mejores prácticas, no solamente en la comparación de datos.
Incluir en el equipo a defensores y escépticos del proceso.
Desarrollar un código de conducta que asegure el uso trasparente y objetivo de la información
5. ETAPAS DE PROCESO.
6. LA REINGENIERÍA COMO
PROCESO DE CAMBIO
CORRECCIÓN
“Reconcepción fundamental y una visión
holística de una organización”.
La reingeniería es la revisión fundamental y
el cambio radical del diseño de procesos,
para mejorar drásticamente el rendimiento en
términos de costo, calidad, servicio y rapidez.
La reingeniería de procesos es una especie
de reinvención, más que un mejoramiento
gradual. Se trata de una medicina fuerte que
no siempre resulta necesaria o exitosa.
Los procesos que sean seleccionados para
la reingeniería deben ser de carácter
fundamental, como las actividades mediante
las cuales una empresa atiende los pedidos
de sus clientes. A continuación, la
reingeniería requiere la adopción de un
enfoque centrado en el proceso elegido,
empleando a menudo equipos
interdisciplinarios, tecnología de la
información, liderazgo y análisis de procesos.
Diez aspectos claves en la ingeniería de
procesos:
1. Procesos críticos.
2. Fuerte liderazgo.
3. Equipos interdisciplinarios.
4. Tecnología de la información.
5. Filosofía de "borrón y cuenta nueva".
6. Coste objetivo.
7. Análisis de procesos.
8. Tablero de Comando.
9. Pensamiento triangular.
10. Aprendizaje organizacional.
Las etapas de la reingeniería pueden ser
las siguientes:
Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés.
1.Preparación y Presentación
2.Recopilación de Datos
3.Análisis Estratégico y
Estudio de Diferencias
4.Motivación y Adaptación
5.Implantación de las Acciones
de Mejora
6.Seguimiento y Control de Resultados
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39
Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.
Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.
Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
Procesos posteriores de mejora continua.
7. LA REESTRUCTURACIÓN.
Las reestructuraciones empresariales
constituyen un proceso natural en la vida de
las empresas. Por restructuración debe
entenderse cambio, en algunos casos, un
cambio importante. Y estos cambios, ya sean
abordados en un plazo largo o de forma
urgente son propios de de empresas en fase
de expansión o madurez. De hecho, las
reestructuraciones son la esencia del
aumento de productividad y de la
regeneración de las empresas.
Tipología de las reestructuraciones
Las reestructuraciones empresariales
representan cambios importantes en uno o
varios de los siguientes aspectos del
negocio:
El apalancamiento operativo O la estructura de costes fijos como
consecuencia de decisiones de
externalización (outsourcing) de procesos,
externalización de redes de distribución, etc.
Localizaciones productivas como consecuencia de decisiones de
deslocalización industrial. Artículos técnicos y
de opinión
Condiciones laborales o recursos humanos
como consecuencia de decisiones de
adaptación de las plantillas a las necesidades
de fabricación, variabilización de costes
salariales de cualquier tipo, flexibilización de
recursos, etc.
Los procesos de negocio como consecuencia de la implementación de
nuevas tecnologías, nuevos canales de
venta, nuevos productos, clientes o
mercados.
La estructura de financiación o fuentes proveedoras de recursos financieros.
La clasificación anterior no es nítida ya que
unos aspectos inevitablemente se entrelazan
con otros y, a menudo, tienen lugar varios
cambios importantes simultáneamente.
8. LA REORGANIZACIÓN.
El proceso de reorganización pretende, a
través de un acuerdo, preservar aspectos
viables de la empresa y normalizar sus
relaciones comerciales y crediticias,
mediante su reestructuración operacional,
administrativa, de activos y pas
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
40
UNIDAD IX
DESARROLLO OPERATIVO Y
ESTRATEICO DE LA
EMPRESA
El gerente general-estratega es arquitecto y constructor de la
estrategia de la empresa, tiene que convertirla, formularla y
constituirla, para lo cual requiere de un conjunto de capacidades y
debe delimitar las ventajas competitivas potenciales de su empresa, desarrollando planes
estratégicos y de contingencia.
Contenido
DESARROLLO OPERATIVO ..................... 41
1.1. DEFINICION ......................... 41
1.1.1. OBJETIVO GENERAL ... 41
1.1.2. OBJETIVOS
ESPECIFICOS ............................. 41
1.1.3. ACTIVIDADES Y METAS
41
1.1.4. ESTRATEGIA DE
TRABAJO .................................... 41
1.1.5. PLAZO DE EJECUCION 41
1.1.6. RESPONSABILIDADES 41
2. DESARROLLO ESTRATEGICO .. 41
2.1. DEFINICION ......................... 41
2.2. MISION Y VISION ................. 42
2.3. IDENTIFICACIÓN DE
OPORTUNIDADES, AMENAZAS,
FORTALEZAS Y DEBILIDADES. ............. 42
2.4. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
43
2.5. IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA Y EVALUACIÓN DE
RESULTADOS .................................... 43
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
41
DESARROLLO OPERATIVO
1.1. DEFINICION
El es un documento oficial en el que los
responsables de una organización
(empresarial, institucional, no
gubernamental...) o un fragmento de la
misma (departamento, sección,
delegación, oficina...) enumeran los
objetivos y las directrices que deben
marcar el corto plazo.
Por ello, un plan operativo se establece
generalmente con una duración efectiva
de un año, lo que hace que también sea
conocido como plan operativo anual.
1.1.1. OBJETIVO GENERAL
Se define el objetivo mayor que se busca
alcanzar durante el año y que contribuirá
sustancialmente al desarrollo de la
organización.
1.1.2. OBJETIVOS
ESPECIFICOS
Son los resultados que se desean
alcanzar en el año respectivo. Pueden
ser dos o más objetivos.
1.1.3. ACTIVIDADES Y METAS
Se determinan las actividades que se
realizarán para lograr los objetivos
propuestos, señalando la meta a
cumplirse en cada caso.
1.1.4. ESTRATEGIA DE
TRABAJO
Describe la forma cómo se realizarán las actividades y se lograrán las metas y objetivos propuestos.
1.1.5. PLAZO DE EJECUCION
Señala los plazos en que se cumplirán
cada una de las acciones programadas.
1.1.6. RESPONSABILIDADES
Se designan los responsables de las
acciones.
2. DESARROLLO ESTRATEGICO
2.1. DEFINICION
La planeación estratégica es el proceso
mediante el cual una organización define
su visión a largo plazo y las estrategias
para alcanzarla a partir del análisis de
sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.
CU
AN
TIT
AT
IVO
Cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía.
MA
NIF
IES
TO
Manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. T
EM
PO
RA
L
Temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa.
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42
VISIÓN Imagen de la Organización. Objetivo general o propósito de de la misma que constituya una Idea Fuerza la Organización MISIÓN ROL o PAPEL Es la identidad de la Organización.La pertenencia DE LA a una esfera social y la clara definición de sus ORGANIZACIÓN posibilidades de acción con otros actores. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
2.2. MISION Y VISION
El Plan Estratégico Institucional define la visión y misión, así como los objetivos de corto
mediano y largo plazo que garantizan el desarrollo sostenido y la modernización de un
sector o de una empresa o institución
2.3. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y
DEBILIDADES.
Es preciso evaluar aquellas zonas del ambiente que puedan llegar a representar
“ventanas de oportunidad”, es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede
asignar recursos rentablemente. También identificar las amenazas a fin de que la
empresa este en condiciones de tomar deciciones de modo oportuno.
FO
RTA
LEZA
S
en que eres bueno?
tienes algo que te diferencie?
DEB
ILID
AD
ES
¿que puedes mejorar?
¿tienes menos ventajas que otros?
OP
OR
TUN
IDA
DES
¿que oportunidades tengo?
¿de que tendencias te puedes beneficiar?
AM
EN
AZA
S
fuerte nivel de competencia
falta de experiencia
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
43
2.4. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Pertinencia en cuanto a costos,
rentabilidad, eficiencia o
competitividad.
Compatibilidad con la misión de la
organización.
Capitalizar fortalezas y sus
oportunidades de na mejor
manera que competidores:
ventaja competitiva.
2.5. IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA Y EVALUACIÓN DE
RESULTADOS
Ejecutar lo planeado es el paso
determinante de la labor ejecutiva, pues
una estrategia es tan buena como su
puesta en práctica.
Los gerentes deberán ser muy
cuidadosos en definir no solo la
estrategia primaria, esto es, la estrategia
básica o principal de la empresa, sino
que deberán también precisar la
estrategia de la implementación, llamada
(secundaria).
El control nace con la planacion, pues
son procesos que van parejos, a la par,
durante el camino de la gestión.
No se concibe el uno sin el otro.
Medir, comparar y evaluar los resultados
obtenidos implica necesariamente la
existencia de parámetros de referencia
contra los cuales tasar, apreciar y juzgar
lo obtenido La planeación, como la
organización y el contro, son
sistemáticos, es decir, “iterativos”, y esto
significa que una parte esta contenida en
la otra de modo infinito. Se planea la
organización pero también se organiza la
planeación. Por otra parte, toda
planeación es necesariamente dinámica,
cambiante, tanto como el entorno
también lo sea.
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
44
UNIDAD X
ENTREPREUNEURS:
EMPRENDEDORES,
INTRAEMPRENDEDORES
Contenido
1. ENTREPREUNEURS ........................ 45
2. EMPRENDEDOR .............................. 45
3. INTRAEMPRENDEDORES ................. 45
4. LA PEQUEÑA EMPRESA .................. 45
CARACTERÍSTICAS ............................. 45
VENTAJAS DE LA PEQUEÑA EMPRESA: 46
5. INCUBADORA DE EMPRESAS. .......... 46
6. LA INNOVACIÓN. ............................ 47
7. INTRODUCCIÓN INTRA EMPRENDEDOR,
DEFINICIÓN, CARACTERÍSTICAS, ASPECTOS
ESTRUCTURALES. ................................. 47
PRINCIPIOS ....................................... 48
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45
1. ENTREPREUNEURS
Entrepreuneurs, palabra francesa que describe a un individuo que organiza y opera una o varias empresas asumiendo riesgos financieros en el emprendimiento. Peter Drucker manifiesta que el emprendedor busca el cambio y la innovación, es una herramienta específica de un emprendedor. A principios del siglo XVIII los franceses llamaron entrepreuneurs a los constructores de puentes, caminos y a los arquitectos.
2. EMPRENDEDOR
Emprendedor, personalidad motivada para iniciar el negocio nuevo y sus rasgos que caracterizan al emprendedor, pro actividad, innovación, constancia, pasión, con una idea empresarial, toma la vía del autoempleo con el objetivo de tener autorrealización y conseguir rentabilidad económica del proyecto empresarial que pretende lanzar al mercado. El emprendedor tiene toda la responsabilidad sobre el proyecto empresarial.
3. INTRAEMPRENDEDORES
Los Intraemprendedores son personas con las mismas cualidades que los emprendedores pero que desarrollan proyectos con el apoyo de la empresa para la que trabajan; bajo el paragua de una empresa desarrollan su talento lo que las organizaciones potencian entre sus propios empleados porque este tipo de trabajador posee una personalidad distinta al trabajador estándar.
4. LA PEQUEÑA EMPRESA
La pequeña empresa es una entidad independiente, creada para ser rentable, que no predomina en la industria a la que pertenece, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas que la conforma no excede un determinado límite, y como toda empresa, tiene aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras, todo lo cual, le permite dedicarse a la producción, transformación y/o prestación de servicios para satisfacer determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad
CARACTERÍSTICAS
Ritmo de crecimiento por lo
común superior al de la microempresa y puede ser aún mayor que el de la mediana o grande.
Requerimiento de una mayor organización (que la microempresa) en lo relacionado a coordinación del personal y de los recursos materiales, técnicos y financieros.
Capacidad para abarcar el mercado local, regional y nacional, y con las facilidades que proporciona la red de internet, puede traspasar las fronteras con sus productos (especialmente si son digitales, como software y libros digitales) y servicios.
Está en plena competencia con empresas similares (otras pequeñas empresas que ofrecen productos y/o servicios similares o parecidos).
Utiliza mano de obra directa, aunque en muchos casos tiene un alto grado de mecanización y tecnificación.
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46
VENTAJAS DE LA PEQUEÑA
EMPRESA:
Tiende a ser económicamente
más innovadora que las compañías más grandes, es más apta para responder a las cambiantes exigencias del consumidor, más dispuesta a crear oportunidades para las mujeres y grupos minoritarios y para emprender actividades en las zonas empobrecidas.
Tiene la capacidad de realizar alianzas y sociedades, a diferencia de las grandes empresas con intereses competitivos demarcados.
Actúa como punto de entrada a la economía de trabajadores nuevos o previamente menospreciados.
5. INCUBADORA DE EMPRESAS. Una incubadora de empresas es una organización diseñada para acelerar el crecimiento y asegurar el éxito de proyectos emprendedores a través de una amplia gama de recursos y servicios empresariales que puede incluir renta de espacios físicos, Capitalización, coaching, networking y otros servicios básicos como telecomunicaciones, limpieza o estacionamiento. Las incubadoras de empresas normalmente son patrocinadas, apoyadas y operadas por compañías privadas, entidades gubernamentales o universidades. Su propósito primordial es ayudar a crear y crecer empresas jóvenes dotándolas del apoyo necesario en servicios técnicos y financieros.
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47
6. LA INNOVACIÓN.
El concepto de innovación ha sido tradicionalmente relacionado con el desarrollo de nuevos productos, procesos de producción y tecnologías. La innovación debe verse asimismo como un proceso. Un proceso dinámico a través del cual la innovación va definiéndose y, al mismo tiempo, un proceso de gestión empresarial basado en la gestión de personas, información, conocimiento y recursos financieros y tecnológicos. Es importante acotar la definición de la innovación con respecto a otros conceptos como la creatividad o la invención. La creatividad ha sido normalmente asociada al proceso de generación de ideas originales. La invención está relacionada con el desarrollo práctico de prototipos u objetos novedosos. La innovación suele venir asociada a la idea de “romper con las reglas del juego”. Dicho de otra forma, supone la rotura de paradigmas o el cuestionamiento profundo de sistemas que hasta el momento han sido plenamente aceptados. Ilustraremos dichas ideas a través de dos ejemplos: un ejemplo de innovación tecnológica y un ejemplo de innovación de servicio.
Innovación tecnológica
Innovación de producto
Innovación de proceso
Innovación en la gestión de las relaciones con el cliente
Innovación de servicios
Innovación organizacional
Innovación de modelo de negocio Innovación: una visión ampliada y global
7. INTRODUCCIÓN INTRA
EMPRENDEDOR, DEFINICIÓN, CARACTERÍSTICAS, ASPECTOS
ESTRUCTURALES. Los Intraemprendedores son individuos con visión empresarial, que manifiestan una conducta y orientan su comportamiento al desarrollo y surgimiento del espíritu emprendedor interno, generando y aprovechando ideas innovativas, desarrollándolas como oportunidades de negocio rentable, comprometiendo su tiempo y esfuerzo en investigar, crear y moldear esas ideas en negocios para su propio beneficio y el crecimiento sustentado de la firma , detectando éxitos donde otros ven fracasos o problemas y cuya fuente es la innovación con talento y creatividad de bienes y servicios, convirtiéndose así en agente de cambio.
CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
INTRAEMPRENDEDORA Autonomía individual Incluye la responsabilidad, la independencia, la libertad de fallar, la disponibilidad de tiempo para ejercer la iniciativa que los Intraemprendedores tienen en la organización, capacidad y control sobre las decisiones que toman. Estructura : Tiene relación con la flexibilidad para los horarios y presupuestos, con descentralización que acepte el traslapo, el desorden, la falta de coordinación, renunciando a un poco de orden, con descripciones amplias de puestos y poca supervisión. Apoyo: Hace referencia al impulso de los directivos y de su padrino en las actividades intraemprendedoras.
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48
identidad: Relacionado con el sentido de pertenencia , compromiso o ponerse la camiseta de una organización. Desempeño-premio: Se requieren recompensas, en capital de riesgo, más tiempo, ascensos, bonos, acciones, promociones, participación de utilidades, reconocimientos personales entre otros. Tolerancia al conflicto: Especialmente en el trabajo en equipos interdisciplinarios Tolerancia al riesgo: El grado en que se alienta al intraemprendedor para que sea innovador agresivo, emprendedor y corra riesgos moderados.
ASPECTOS ESTRUCTURALES DE UNA
ORGANIZACIÓN
INTRAEMPRENDEDORA
Descentralización
Gerencia intraemprendedora
Énfasis en investigación y desarrollo en toda la organización
Capital de riesgo
Subcontratación
Políticas para la innovación y el cambio tecnológicos
Tramo de control cortos.
Descripción de puestos amplios y generales
Baja formalización
Alta autonomía
Alta experimentación
Sistema decisorio de múltiples niveles
Reglas que permitan actuar con libertad
Programa de recompensas
Capacitación y entrenamiento continuos.
8. LA ANDRAGOGÍA. La Andragogía es la ciencia que, siendo parte de la Antropología y estando inmersa en la educación permanente, se desarrolla a través de una praxis fundamentada en los principios de participación y horizontalidad. Su proceso, al estar orientado con características sinérgicas por el facilitador del aprendizaje, permite incrementar el pensamiento, la autogestión, la calidad de vida y la creatividad del participante adulto, con el propósito de proporcionarle una oportunidad para que logre su autorrealización.
PRINCIPIOS
Los adultos se motivan en torno a
necesidades y centros de interés
El modo
de aprendizaje adulto está
centrado sobre la realidad por lo
que la educación se ha de
construir no sobre temas sino
sobre situaciones.
La experiencia es el factor más
grande de aprendizaje, analizar la
experiencia y construir con ella
el aprendizaje es fundamental.
Las relaciones a establecer en el
proceso han de ser comunicativas
y bidireccionales.
Las diferencias de personalidad se agrandan con la edad, por consiguiente hay que diferenciar los estilos, duración, ritmos de aprendizaje.
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49
UNIDAD XI
LA VENTA: LA FUERZA Y EL
PUNTO DE VENTA,
MARKETING: LA PUBLICIDAD
Y LA GESTIÓN INTEGRAL
El marketing moderno se origina
en el cliente, no en el
departamento de promoción del
marketing “tiende un puente
entre producción y consumo”, se
puede definir el marketing como
el conjunto de actividades
orientadas a determinar las
necesidades del consumidor, a
desarrollar los productos y
servicios, se apoya en métodos
como la investigación de
mercado para satisfacer mejor
las necesidades de grupos
sociales a través de intercambio
con beneficio para la
supervivencia de la empresa.
Contenido
I. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL
CONCEPTO MARKETING ......................... 50
Condiciones para que se dé el
intercambio: ..................................... 50
II. EL PROCESO DEL MARKETING ......... 51
III. LA ESTRATEGIA DE MARKETING... 52
IV. EL PLAN DE MARKETING Y
PUBLICIDAD COMO HERRAMIENTAS ........ 52
V. MARCAS PODEROSAS Y FRANQUICIAS
52
Fundamentos para que una franquicia
sea rentable ..................................... 53
Top 5 de franquicias
internacionales exitosas ............. 53
Top 10 de las Marcas Más
Poderosas ..................................... 53
VI. LA IMAGEN CORPORATIVA........... 54
Imagen corporativa y posicionamiento
de producto .................................... 544
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
50
I. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL
CONCEPTO MARKETING 1. Es un proceso social y
administrativo: Se considera un proceso social porque intervienen grupos de personas, con necesidades, deseos y demandas. Además, se considera un proceso administrativo, porque la mercadotecnia necesita de sus elementos básicos, como son: la planeación, la organización, la implementación y el control, para el desarrollo de sus actividades.
2. La Mercadotecnia promueve el intercambio de productos de valor con sus semejantes:
Intercambio es el acto en el que alguien obtiene algo entregando alguna cosa a cambio. Condiciones para que se dé el
intercambio:
Según Philip Kotler para que el intercambio tenga lugar deben reunirse cinco condiciones:
Que existan al menos dos partes
Que cada parte posea algo que pueda tener valor para la otra parte
Que cada parte sea capaz de comunicarse y hacer entrega
Que cada parte tenga libertad para aceptar o rechazar la oferta
Que cada parte considere que es apropiado o deseable negociar con la otra parte
3. La Mercadotecnia es una función de la empresa: Compuesta por varios departamentos, con diferentes funciones pero al final se coordinan entre si para alcanzar los objetivos de la empresa La Mercadotecnia comprende una serie de actividades con objetivos propios, pero que están estrechamente interrelacionados con los otros departamentos.
4. La Mercadotecnia está orientada a la identificación y satisfacción de las necesidades y deseos: Las necesidades están relacionadas con los satisfactores básicos del ser humano (alimento, abrigo, vivienda, seguridad). Los deseos tienen que ver con los satisfactores específicos del ser humano.
Categorías:
Fisiológicas: comer, vestir.
Seguridad: trabajo, salud, integridad.
Afiliación: pertenencia a un grupo, club, sociedad.
Reconocimiento: respeto, confianza.
Autorrealización: autorrealizado como ser humano en todos sus aspectos.
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51
II. EL PROCESO DEL MARKETING
El marketing, también llamado proceso
de comercialización es, tanto en la teoría
como en la práctica, UN PROCESO.
Proceso para promocionar y vender los servicios que uno puede brindar, que nuestro futuro personal, profesional y económico no puede, ni debe depender de un comitente que “venga y te encargue el proyecto y dirección de una obra”. Simplemente no puede, porque esa “especie de comitente” está en extinción, y no hay movimiento ecológico que la salve. Proceso que, sin dejar de pre-ocuparnos por la situación económica general del país, y de cada zona en particular, de la cantidad de arquitectos o teniendo en cuenta las ventajas y beneficios que se ofrecen a un potencial cliente. Proceso que necesita de nuestras ganas, de nuestro tiempo, de nuestra dedicación para lograr objetivos, y que nada tiene que ver con una “varita mágica”. Proceso que comienza con un “reciclaje mental”, convenciéndonos que nuestro futuro personal, profesional y económico no puede, ni debe depender de un comitente que “venga y te encargue el proyecto y dirección de una obra”. Simplemente no puede, porque esa “especie de comitente” está en extinción, y no hay movimiento ecológico que la salve. El proceso de marketing es algo que debe acompañar la vida cotidiana de cada uno; debe ser parte de la agenda diaria. No es algo que se adhiere al quehacer profesional. Es una de las partes básicas y vitales del mismo.
Para que el proceso de marketing funcione, debemos incorporarlo a nuestra vida cotidiana. No funciona, ni logra los resultados buscados automáticamente. Necesita de un esfuerzo consciente y constante, para lograr aquellos objetivos que uno se planteó. Necesita de un reordenamiento y de una reformulación de la vida personal y profesional de cada profesional de la construcción. Aunque parezca insólito, el primer paso crítico para poder desarrollar un plan de marketing (léase plan de acciones necesarias para conseguir encargos de trabajos), es definir:
1. qué servicios ofrece; tiene usted o su estudio algo para vender por, Lo que valga la pena pagar buen dinero?
2. quiénes son aquellos que
necesitan de dichos servicios? (piense en las necesidades y motivaciones de ellos).
3. tiene usted objetivos realizables?
(tiene determinado cuánto necesita vender, cuándo, y a qué valores).
Y, recién después de ello, diseñar una estrategia promocional, para que los potenciales clientes se enteren de los servicios que ofrece y, por las ventajas competitivas que demuestra, se convenzan de que contratarlo va a ser beneficioso para ellos. Podemos dar ahora una definición más o menos aproximada de marketing:
“Proceso planificado, destinado a contactar potenciales clientes que
corresponden a un segmento de mercado determinado con el objetivo
de venderles los servicios que ofrecemos”.
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
52
III. LA ESTRATEGIA DE
MARKETING La estrategia de marketing de cualquier empresa, por pequeña que sea, comienza con la identificación de su MERCADO OBJETIVO, al que podemos definir como: • Grupo de personas, entidades o Empresas a las cuales les intentará vender sus productos o servicios. • Conjunto de compradores, reales o potenciales, de un determinado producto o servicio. Una vez identificado el mercado objetivo, se deben plantear y combinar las siguientes estrategias de productos o servicios:
El desarrollo de la ESTRATEGIA DE PRODUCTO o SERVICIO, comprende todas las decisiones relacionadas con las características y las ventajas del mismo que satisfacerán sus necesidades, expectativas o exigencias.
La ESTRATEGIA DE PRECIOS u HONORARIOS, implica fijar aquellos valores que, probablemente, serán aceptados por el mercado objetivo, y que proporcionen beneficios económicos para la empresa.
Para ello, deben tenerse en cuenta las posibilidades y expectativas de los potenciales clientes, los costos de producción, realización o implementación (tanto en valores-dinero como en valores-tiempo), los costos de marketing y promoción, los precios u honorarios que maneja la competencia, y todos los costos indirectos, legales e impositivos.
La ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN es la parte “más creativa” del proceso
de marketing. Debe contener los mensajes que informen y muestren al mercado objetivo, las ventajas y beneficios del producto o servicio que se ofrece.
El objetivo es llamar su atención y despertar el interés de los potenciales clientes.
La ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN o DE DISPONIBILIDAD, se refiere a todas las decisiones necesarias para introducir y mantener el producto o servicio en el mercado, brindando un servicio de tiempo, es decir, que el producto o el servicio esté disponible cuando el potencial cliente lo necesite.
IV. EL PLAN DE MARKETING Y
PUBLICIDAD COMO
HERRAMIENTAS El plan de marketing es la
herramienta básica de gestión que debe utilizar toda empresa
orientada al mercado que quiera ser competitiva.
En su puesta en marcha quedarán
fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el área
del marketing, para alcanzar los objetivos marcados.
V. MARCAS PODEROSAS Y
FRANQUICIAS Las franquicias pueden ser una gran manera para que los dueños de pequeñas empresas puedan expandir sus negocios. Del mismo modo para aquellos que buscan lanzarse a la aventura de emprender un nuevo negocio en busca de oportunidades suelen ser una buena idea.
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53
Fundamentos para que una
franquicia sea rentable
La clave para que una franquicia tenga éxito es que la idea de ésta sea sólida y que se pueda replicar en múltiples mercado. El concepto de negocio debe atraer a segmentos de mercado específicos para el producto y servicio ofertado.
La formación a la hora montar una franquicia es fundamental y debe ser continua. Al principio los franquiciados tendrán que aprender todo acerca del negocio, sus prácticas y procesos. Esta formación debería ser intensiva y avanzada, y cada uno de los participantes debería contar con los materiales de referencia necesarios durante su aprendizaje.
Las franquicias funcionan porque los franquiciados pueden acceder a herramientas de negocios que ya han sido probadas y que muchos de sus procesos fueron patentados.
Además del nombre de la marca, el apoyo a la comercialización también es algo importante. Las franquicias exitosas apoyan a sus franquiciados a la hora de manejar problemas comunes, preocupaciones y las oportunidades que se les puedan plantear.
Top 5 de franquicias
internacionales exitosas
1. SUBWAY ®. Es una empresa que
está ubicada en el sector de la comida rápida, con locales por todo el mundo sumando un total de 37.100, convirtiéndose así en la mayor franquicia actualmente en el mundo. Si queremos montar
una franquicia SUBWAY ® tendremos que estar preparados para realizar una inversión inicial que se sitúa entre 123.000€ y 158.000€.
2. 7-Eleven. Esta empresa enmarca en el sector de tiendas “24 horas”. Tiene unas 46.000 tiendas en 16 países diferentes. Se dedica a la venta de productos básicos de alimentación, prensa, etc. aunque la oferta se adapta al mercado de cada país. La mayoría de las tiendas se sitúan en Asia y América. El desembolso inicial se situaría alrededor de los 35.000€ como mínimo.
3. McDonald’s. Se encuadra dentro del sector de comida rápida, Cuenta con restaurantes por todo el mundo. La cuantía mínima con la que debemos contar es de 300.000€ si queremos abrir nuestra franquicia McDonald’s.
4. KFC (Kentucky Fried Chicken). Al igual que la anterior se sitúa en el sector de la comida rápida. Cuenta con un total de 16.850 restaurantes de comida rápida expandidos por todo el mundo. El pago inicial se sitúa en torno a los 600.000€.
5. Burger King. También se dedica a la comida rápida.Cuenta con 12.300 locales en todo el mundo. Para montar nuestra franquicia Burger King tendremos que desembolsar unos 600.000€ al inicio.
Top 10 de las Marcas Más
Poderosas
#/ Marca/ Valor de Marca ($ millones de
dólares)
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
54
Google 86,057
GE 71,379
Microsoft 70,887
Coca-Cola 58,208
China Mobile 57,225
IBM 55,335
Apple 55,206
McDonald's 49,499
Nokia 43,975
Marlboro 37,324
VI. LA IMAGEN CORPORATIVA
La imagen corporativa se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una imagen generalmente aceptada de lo que una compañía "significa". La creación de una imagen corporativa es un ejercicio en la dirección de la percepción. Es creada sobre todo por los expertos de relaciones públicas, utilizando principalmente campañas comunicacionales, plataformas web (páginas web, redes sociales) y otras formas de promoción para sugerir un cuadro mental al público. Típicamente, una imagen corporativa se diseña para ser atractiva al público, de modo que la compañía pueda provocar un interés entre los consumidores, cree hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite así ventas del producto.
Imagen corporativa y
posicionamiento de producto
Es un concepto relacionado de una
forma muy estrecha con la cultura
empresarial. La imagen corporativa debe
ser consistente con el posicionamiento
de producto de la compañía, de la línea
de productos, o de la marca. Cualquier
incongruencia entre la imagen
corporativa total y las posiciones de las
ofertas individuales del producto será
confusa para los clientes potenciales y
tenderá a reducir la rentabilidad.
Una buena imagen corporativa total se
puede considerar como la suma de todas
las imágenes asociadas a las posiciones
individuales del producto de la compañía.
El nombre corporativo y el logotipo deben
también ser coherentes con la imagen
corporativa general. Si se desea hacer
una imagen corporativa como
científico/técnico/innovador no se llamará
a su compañía Sol Místico, ni utilizará un
logotipo como el pavo real de la NBC.
Asimismo ocurre con los temas
publicitarios y con los socios de la
distribución: también deben ser
consistentes con su imagen corporativa
total. Si, por ejemplo, se desea crear una
imagen corporativa de lujo, no se deberá
distribuir sus productos con Walmart ni
utilizar canciones humorísticas en sus
anuncios.
Una imagen corporativa acertada debe
también ser creíble. Es decir, la imagen
debe estar relativamente cerca de sus
comportamientos reales para resultar
creíbles.
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
55
UNIDAD XII
EL MERCHANDISING Y
LA FIDELIZACIÓN
Al finalizar la unidad, el estudiante
comprende que para toda empresa
se requiere una verdadera gestión
de clientes, fidelizarlos, retenerlos
y recuperarlos. Para ello es
importante las estrategias de
merchandising que se apliquen
para tener un producto o servicio
de óptima calidad, y presentado
de la manera más atractiva y
persuasiva.
Contenido
1. MERCHANDISING: ORIGEN, CONCEPTO Y
EVOLUCIÓN. ............................................. 56
2. TIPOS ............................................... 56
3. APLICACIÓN ..................................... 56
ARQUITECTURA COMERCIAL 56
AGENCIAS O FERIAS INMOBILIARIAS56
4. PRESENTACIÓN Y ............................ 57
PUNTO DE VENTA .................................... 57
5. RETAIL, TELEMARKETING, PUBLICIDAD.
57
6. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
57
7. MODELOS DE VINCULACIÓN ............... 58
8. FUENTES DE INFORMACIÓN ............... 58
9. MOTIVOS DE QUIEBRE DE CONFIANZA58
10. LA FIDELIZACIÓN ............................... 58
10.1 OBJETIVO 58
10.2. CAUSAS 58
10.3. VENTAJAS 58
10.4. ESPEJISMOS DE LA FIDELIZACIÓN 59
10.5. TIPOS 59
11. LA RETENCIÓN .................................. 60
12. LA RECUPERACIÓN ........................... 60
13. LA LEALTAD ....................................... 60
7. BIBLIOGRAFÍA: ................................ 61
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
56
1930: El supermerca-do nace en Estados Unidos.
1928: Nacen los almacenes populares en Estados Unidos.
1852: El gran almacén nace en francia.
1. MERCHANDISING: ORIGEN, CONCEPTO Y EVOLUCIÓN.
ORIGEN
A partir del siglo XIX con la aparición de los grandes almacenes, se produjo un importante cambio en las condiciones de venta porque el producto se pone al alcance del consumidor, eliminando el mostrador y el dependiente, el vendedor actúa de mero consultor por lo que su participación no es imprescindible y se generaliza la libre circulación de mercancías y las grandes superficies. Al tener que escoger el cliente el producto directamente de la estantería, se hace necesario incrementar su atractivo a través de su diseño gráfico y estructural
CONCEPTO
El merchandising es una parte del
marketing que permite presentar el
producto o el servicio al posible comprador
en las mejores condiciones materiales y
psicológicas, haciéndola más atractiva su
colocación y funcionamiento, envase,
presentación, exhibición e instalación.
2. TIPOS
El merchandising puede ser aplicado de forma permanente o ocasionalmente en promociones establecidas por la empresa, de los cuales se desprenden tres tipos:
3. APLICACIÓN
3. APLICACIÓN
EL merchandising se aplica en todos los
puntos de venta de cualquier tipo de
producto o servicio. Por ejemplo:
ARQUITECTURA COMERCIAL
Diseño de establecimientos, módulos de
venta e interiores que ofrecen comodidad
y autenticidad, los cuales captan la
atencion de los clientes y venden no
necesariamente un producto sin tambien
servicios. Asi mismo ejectuan la
remodelación e implementación de
locales y espacios para usos comerciales
o de exhibicion como showrooms.
AGENCIAS O FERIAS
INMOBILIARIAS
La tecnología es una herramienta
importante en la venta y captación de
clientes, actualmente se utilizan las
maquetas y vistas 3D para mostrar
futuras construcciones. Así mismo en el
caso de multifamiliares, se muestran
departamentos piloto, por ejemplo. El uso
de suvenirs y regalos para lo clientes
tambien es una forma de merchandising.
Un ejemplo de feria inmobiliaria en el Perú
es la ExpoUrbania.
MERCANCIA
(MERCHANDISE)
ACCIÓN
(-ING)
MERCANCIA EN ACCIÓN
(MERCHANDISING)
PERMANENTE PROMOCIONAL
Diseño de packaging para hacerlos atractivos y persuasivos
Gestionar adecuadamente el
surtido para satisfacer al cliente
Diseño de publicidad y expositores en el punto
de venta
Gestionar adecuadamente la
superficie de ventas
Optima exhibición en los
puntos de venta
Mantener buenas
relaciones con los
grupos de interes
Aumentar rotación de
productos y rentabilidad
de punto de venta
Diseño de arquitectura interna y
externa
Ambiente propicio para
impulsar ventas
Generar flujos de
circulacion de clientes
F
U
N
C
I
Ó
N
MERCHANDI-SING VISUAL
MERCHANDI-SING GESTION
MERCHANDI-SING SEDUCCIÓN
Potenciar imagen y
publicidad en el lugar de venta,
provocar ventas por
impulso
Competitivi-dad, satisfacer a la clientela clave, gestión estratégica del punto de venta
Crear ambientes atractivas, seducir al
consumidor con nuevos
productos
Packaging
Arquitectura
Escaparatismo
Atmosfera
Presentación
Mercado surtido
Rentabilidad
Superficie
Lineal
Comunicacion
Exigente
Selectivo
Detallista
Seductor
PRESENTACIÓN RENTABILIDAD FIDELIZACIÓN
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
57
4. PRESENTACIÓN Y PUNTO DE VENTA
EL punto de venta es el establecimiento
comercial o espacio físico donde se
ofrecen bienes económicos para su venta
al público. También se conoce como
local comercial, tienda o comercio.
El merchandising tiene por objetivo
aumentar la rentabilidad en el punto de
venta.
“El Merchandising es la mercancía que
conviene, en el lugar que conviene, en la
época que conviene, en cantidades conve-
nientes y al precio que conviene”.
Kepner.
5. RETAIL, TELEMARKETING, PUBLICIDAD.
RETAIL
Es el término inglés para comercio al por
menor o al detalle. Engloba el sector de
negocios que va desde supermercados,
pasando por tiendas de marca, tiendas
por departamento, centros comerciales,
hasta sucursales bancarias y en algunos
casos restaurantes (ejem. comida
rápida). Está muy relacionado con
las cadenas de tiendas, franquicias,
centrales de compras y el comercio
online (e-retail).
TELEMARKING
Es una forma de marketing directo en la
que un asesor utiliza el teléfono u otro
medio de comunicación para contactar
con clientes potenciales y comercializar
los productos y servicios. Los clientes
potenciales se identifican y clasifican por
su historial de compras, encuestas
previas, participación en concursos o
solicitudes de empleo, etc. (por ejemplo,
a través de Internet).
Se utilizan a menudo las técnicas para
sondear la aceptación o rechazo de un
producto, marca o empresa en concreto.
PUBLICIDAD
Es una acción de comunicación unilateral
que, por lo general, utiliza como soporte
los distintos medios de comunicación de
masas y en la que se encuentra recogido
el interés comercial de la empresa, y así
lo interpreta el receptor de la misma.
Su objetivo final es la venta de una
marca para el mayor consumo de un
producto o servicio.
6. COMPORTAMIENTO DEL
CONSUMIDOR
El proceso de decisión del consumidor se
ve definida por factores socioculturales,
personales y psicológicas, depende dela
empresa y el merchansiding aplicado
para generar estímulos y llegar a una
respuesta efectiva.
PR
ECIO
CA
NTI
DA
D
PR
OD
UC
TO
LUG
AR
MO
MEN
TO
RENTABILIZAR Y VENDER
PUNTO
DE VENTA
Cal
idad
Lin
eal
Pre
sen
taci
ón
- p
rom
oci
ón
Surt
ido
r-R
ota
ció
n
Ge
stió
n-U
bic
ació
n
PROCESO DE
DECISION DEL
CONSUMIDOR
INFLUENCIA SOCIO-
CULTURAL
INFLUENCIA
PERSONAL
INFLUENCIA
PSICOLOGICAS
NIVELES DE
RESPUESTA
Qué compra
Dónde compra
Cuando compra
Cómo compra
Por qué compra
Estímulos
Decoración
Animaciones
Degustación
Demostraciones
Precios
Presentación
Facilidad
Mobiliario
Servicio
Ambiente
PRODUCTO
ADECUADO
LUGAR
ADECUADO
MOMENTO
ADECUADO
PRECIO
ADECUADO
CANTIDAD
ADECUADO
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
58
7. MODELOS DE VINCULACIÓN
8. FUENTES DE INFORMACIÓN
El principal problema para realizar
unacorrecta gestión de clientes es no
saber porqué nos dejan, las siguientes
fuentes nos permitirán obtener esos
motivos de forma precisa:
• Fuentes Directas: -Propios Clientes (quejas directas) -Histórico de Atenciones
• Fuente Indirecta: Mercado
9. MOTIVOS DE QUIEBRE DE
CONFIANZA
Los motivos de quiebre de confianza del
cliente, obedecen generalmente a los
siguientes aspectos:
• Desvinculación progresiva: cliente siente que la empresa se ha despreocupado por él.
• Deficiente prestación de determinado servicio.
• No resolución de alguna atención solicitada por el cliente o dada en un tiempo exageradamente largo.
• Acción directa del competidor: demuestra que nuestro producto es inferior en algún aspecto relevante para el cliente.
• Razones de fuerza mayor (mudanza, seguros por trabajo)
10. LA FIDELIZACIÓN
La fidelización es técnica y la acción para el establecimiento de sólidos vínculos y el mantenimiento de relaciones a largo plazo con los clientes.
10.1 OBJETIVO
Mantener clientes fieles no solo permite un incremento directo de ventas o una disminución de bajas, sino estamos generando una empresa solida. ¿CÓMO?:
• Fidelizar a los mejores clientes con un reconocimiento de su importancia
• Mejorar nuestra oferta de valor introduciendo nuevos servicios vinculados al programa de fidelización.
• Obtener mayor y mejor información de los clientes.
• Establecer un nuevo canal de relación y comunicación con nuestros clientes
• Detectar posibles acciones de la competencia sobre nuestra cartera de clientes.
10.2. CAUSAS
o Preciode productos o servicios. o Calidady grado de satisfacción. o Valor percibidopor el cliente. o Imagenque proyecta la empresa. o Confianza, preocupación.
10.3. VENTAJAS
VENTAJAS
Facilita e Incrementa las ventas
Reduce los costes de promoción
Retención de
empleados
Menor sensibilidad
al precio
Consumidor actúa como prescriptor
Reduce el riesgo
percibido.
Servicio personali-
zado
Evitar los costes de cambio.
En la mayoría de empresas no es posible
mantener estándares de oferta de valor y
atención tan excelentes como para evitar
que los clientes deseen irse.A pesar de
estrategias fidelizadoras es probable que
muchos clientes sigan yéndose, por ello
debemos de poner en marcha el modelo
de vinculación, ya sea paraseguir
fidelizándolos, retenerlos o recuperarlos,
según la etapa en la que se encuentre.
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
59
Regalos deben
estar relacio-
nados al gusto
del cliente, para
motivar-los a
acumular puntos
y ha-cerlos sentir
especiales.
10.4. ESPEJISMOS DE LA FIDELIZACIÓN
• Monopolios Empresas estatales
Empresas con producto único en el
mercado
Compañías con trato de exclusividad en
territorio
• Fidelidad por coste al cambio Hipotecas bancarias
Fondos de inversión
• Fidelidad incentivada Ofrecen tarjetas de fidelización con descuentos.
• Fidelidad por hábito Gasolineras de paso Comedor de una institución
10.5. TIPOS
La fidelización puede implementarse de forma directa, mediante programas que se informan a los clientes o bien de forma implícita mediante la propia prestación de servicio.
A. PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
CARACTERÍSTICAS
• Exclusividad • Segmentación (diferentes tipos
de programa de acuerdo a los tipos de cliente)
• Acceso (gratis o con costo) • Soporte (tarjeta, pin, DNI) • Partners(compartir beneficios)
Como a nadie le gusta sentir que
tiene un precio la fidelización
implícita es mucho más efectiva,
aunque mucho más compleja de
aplicar. “Todo lo que se compra
se puede vender con una mejor
oferta”.
B. FIDELIZACIÓN COMO ACCIÓN
INTRÍNSECA AL SERVICIO
• Desarrollo de una relación personal.
Generar un ambiente de relación con el cliente en el que el sienta la empresa se preocupa por él y que puede comunicarse con ella de forma libre.
• Creación de barreras de entrada a posibles competidores.
Obligar un esfuerzo importante a nuestros competidores: Crear equipos de trabajo, implementar herramientas en el que el cliente que le permitan realizar las tareas que tienen que ver con nuestro producto. • Creación de barreras de
salida al cliente. Establecer lazos de vinculación de modo que el cliente no entienda el producto sin que nosotros seamos el proveedor.
• Facilitadores de repetición y variedad.
Elementos que permitan al cliente a seguir usando nuestro producto de forma natural y cómoda, por ejemplo suscripciones anuales renovables automáticamente.
Sofisticados, con
mayor enfoque
del cliente.
Mejora de cali-
dad de la oferta
de valor: como-
didad, accesi-
bilidad, segu-
ridad
Elemento mag-
nifico de recono-
cimiento.Permite
transmitir men-
sajes sobre la
empresa, duran-
te el evento, sin
caer en exceso.
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
60
11. LA RETENCIÓN
El objetivo de la retención es evitar que aquellos clientes que tienen previsto darse de baja no lo hagan, se ponen en marcha según los casos:
12. LA RECUPERACIÓN
Cuando se le llama a un cliente informándoles que entienden los motivos de su marcha pero que ahora las causas de su insatisfacción se han eliminado y que le ofrecemos una oferta competitiva, en muchas ocasiones, se sentirá agradecido de que lo hayan tenido en consideración, y si le convence podemos recapturarlo. Cada año se debe ejecutar un plan de recuperación para proporcionar nuevas altas, según un modelo de recuperación:
13. LA LEALTAD
Es el objetivo final.La lealtad va más allá de la fidelización y se distingue porque el cliente nos percibe como «su» empresa. Para ellos debemos vincularnos a las emociones del cliente mediante la atención como persona (valores, aficiones, situación…).
MOTIVOS CONSCIENTES
• Cliente tener mi marca siempre en mente • Los valores de mi marca expresa deben coincidir con las del
cliente • Mi empresa debe estar en contacto constante con el cliente. • Cliente debe conocer atributos de mi empresa.
MOTIVOS
PRÁCTICOS
• Costo de cambio de proveedor por los beneficios que otorgo. • Facilitar el consumo repetitivo de forma cómoda y accesible,
así como variedad. • Satisfacer constantemente expectativas del cliente.
MOTIVOS
EMOCIONALES
• Mis mensajes deben llegar a sus emociones no solo a su cerebro.
• Ambiente agradable, generador de experiencias positivas y que perduren en su recuerdo.
RETENCIÓN REACTIVA • Ponerse en contacto con el cliente • Averiguar el motivo de su deseo de dejar la
empresa y si tiene presito ir al competidor. • Proponerle una oferta de retención adecuada
a su valor y razones de insatisfacción
• Determinar la causa de la alarma. • Preparar una propuesta de oferta a realizar al
cliente que subsane la causa de la alarma y le dé algo más.
• Ponerse en contacto con el cliente
proponiéndole la posible solución.
?
Alarma de posibles clientes que están en riesgo de baja.
Cliente manifiesta deseo de darse de baja
o dejar producto.
RETENCIÓN PROACTIVA
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
61
7. BIBLIOGRAFÍA:
DR. JOSÉ DANIEL BARQUERO, DR. MARIO BARQUERO (2008): El libro de oro de las relaciones públicos y el marketing.
RICARDO PALOMARES BORJA (2010): Merchandising. Teoría, práctica y estrategia
http://es.slideshare.net/gproyectosjorge/merchandising-inmobiliario
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
62
UNIDAD XIII
EMPRESA:
CONSTRUCTORA
INMOBILIARIA Y DE
SERVICIO OUTSOURCING
Al finalizar la unidad, el estudiante
comprende que las empresas
constructoras necesitan de una
organización para optimizar el
desarrollo y proceso edificatorio del
inmueble, así como de proveedores
externos de servicios afines para
rentabilizar y cumplir con los
objetivos.
Contenido
1. INTRODUCCIÓN ............................. 63
2. EMPRESA CONSTRUCTORA
INMOBILIARIA......................................... 63
3. OUTSOURCING .............................. 64
4. VENTAJAS ....................................... 64
5. OUTSOURCING LEGAL ................ 65
6. BIBLIOGRAFÍA ............................... 65
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
63
1. INTRODUCCIÓN
En el campo inmobiliario, existen
sociedades que se dedican y
especializan en la elaboración, ejecución
y promoción de inmuebles. Para
optimizar se derivan labores específicas
a proveedores externos de servicios.
2. EMPRESA CONSTRUCTORA
INMOBILIARIA
La empresa constructora es la encargada
de edificar cualquier tipo o forma de
construcción, cuentan con la
infraestructura y mano de obra necesaria
además del manejar los materiales para
la construcción.
Compuesto por cinco fases:
Promoción
Proyecto
Ejecución
Uso y mantenimiento
Rehabilitación y de construcción
Los agentes del proceso de construcción:
PRIMARIOS: Actúan
directamente en el proceso.
SECUNDARIOS: Colaboran con
los agentes primarios
OTROS AGENTES: Aquellos que
actúan en determinados
momentos del proceso
edificatorio.
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
64
La empresa constructora se puede definir
“como la unidad de producción, integrada
por el capital y el trabajo, cuya actividad
está al servicio del Bien Común y tiene
fin lucrativo”.
Los beneficios son prueba de una buena
administración, un índice de la marcha
de la empresa y reguladores de la vida
de la misma, pero no es el único factor,
también deben considerarse los factores
humanos y morales, importantes a largo
plazo. Cualquier empresa es una
sociedad de capitales como de personas,
tan importante son los bienes como los
que colaboran en el trabajo.
Los medios que el constructor maneja y
controla para la ejecución de la obra:
Recursos financieros
Recursos humanos
Recursos de maquinaria
Medios de maquinaria
Medios auxiliares
Materiales
Subcontratas
OBJETIVOS
Seguridad
Máxima productividad
Calidad
Cumplimiento de plazos
Cumplimiento de contrato
Óptimo beneficio
Satisfacción del equipo humano
Satisfacción del cliente
3. OUTSOURCING
Outsourcing o subcontratación es la
gestión o ejecución permanente de una
funcion empresarial por un proveedor
externo de servicios, es capaz de hacer
que una empresa sea más rentable, con
reducción de los costos, ya que la
contratación de empresas externas
especializadas puede ser una gran
ventaja para la empresa contratadora.
La empresa subcontratante deberá
transferir parte del control administrativo
y operacional a la empresa
subcontratada, de tal modo que ésta
pueda realizar su trabajo apartada de la
relación normal de la empresa
subcontratante y sus clientes.
4. VENTAJAS
Permite a la empresa
dedicarse específicamente a
tareas que le genera mayor
rentabilidad.
La seguridad de tratar con
especialistas en el sector
inmobiliario y constructor, con
prevención en el futuro que le
permitirá a su empresa una
economía significativa en
tiempo y recursos.
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
65
Permite disminuir los costos
de gestión.
Eliminación de gastos
operativos de oficina.
Ahorro en cargas sociales del
personal.
Optimización del tiempo
disponible para realizar otras
actividades.
5. OUTSOURCING LEGAL
Outsourcing legal inmobiliario (OLI), es la
realización de servicios jurídicos
concretos.
El servicio de OLI tiene por finalidad
facilitar la tarea de las empresas
constructoras, inmobiliarias y otras
empresas afines a la actividad de bienes
raíces, en la preparación de estrategias
para enfrentar contratos y agilizar los
procesos críticos de la empresa en el
marco legal y también a contribuir en la
investigación y análisis de casos
judiciales entre otros. Todo ello realizado
por profesionales altamente capacitados,
lo que garantiza la calidad jurídica de los
trabajos encomendados.
Por ejemplo:
Elaboración y confección de
contratos inmobiliarios.
Argumentación con cada
abogado del cliente.
Revisión de los contratos que se
celebran con la entidad financiera
elegida.
Recabar la documentación del
cliente.
Coordinación de las citas con la
notaria, los funcionarios del banco
y con el cliente.
Trámite ante registros públicos.
Estudios de Títulos de propiedad.
Declaratoria de Fábrica,
independizaciones y
subdivisiones.
Reglamento Interno de Propiedad
exclusiva y propiedad común.
Prescripción Adquisitiva de
Dominio.
Constitución de Empresas
Inmobiliarias.
Procesos judiciales relacionados
con inmuebles
Asesoría para cada cliente
especifico según la necesidad.
6. BIBLIOGRAFÍA
o La Empresa Constructora
Y Su Organización,
Ma Francisca Céspedes
López
o www.bienesraicess.com
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
66
UNIDAD XIV
GESTIÓN DE PROYECTOS
DE EDIFICACIÓN Y
GERENCIA (PROJECT
MANAGEMENT)
Se toma conocimiento que se
debe efectuar la planificación de
un conjunto de actividades que se
encuentran interrelacionadas y
coordinadas con una razón de
alcanzar objetivos específicos
dentro de los límites de un
presupuesto con calidades
establecidas en un tiempo
definido.
Contenido
1. CONCEPTOS GENERALES ......... 67
2. CARACTERÍSTICAS DE UN
PROYECTO ...................................... 67
3. TIPOS DE PROYECTOS .............. 68
4. ETAPAS DE UN PROYECTO ........ 68
5. ÁREAS DEL CONOCIMIENTO
PMBOK ......................................... 69
6. BIBLIOGRAFIA ...................... 70
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
67
1. CONCEPTOS GENERALES
La gestión de proyectos es la disciplina del
planeamiento, la organización, la
motivación, y el control de los recursos con
el propósito de alcanzar uno o varios
objetivos.
Un proyecto es un emprendimiento
temporario diseñado a producir un único
producto, servicio o resultado con un
principio y un final definidos (normalmente
limitado en tiempo, en costos y/o
entregables), que es emprendido para
alcanzar objetivos únicos y que dará lugar
a un cambio positivo o agregará valor.
El primer desafío para la gestión de
proyectos es alcanzar la meta del proyecto,
y los objetivos dentro de las limitantes
conocidas. Las limitantes o restricciones
primarias son el alcance, el tiempo, la
calidad y el presupuesto. El desafío
secundario, y el más ambicioso de todos,
es optimizar la asignación de recursos de
las entradas necesarias e integrarlas para
alcanzar los objetivos predefinidos.
2. CARACTERÍSTICAS DE UN
PROYECTO
Todos los tipos de proyectos tienen en
común una serie de características:
Cuentan con un propósito.
Se resumen en objetivos y metas.
Se han de ajustar a un plazo de
tiempo limitado.
Cuentan con, al menos, una fase
de planificación, una de ejecución y
una de entrega.
Se orientan a la consecución de un
resultado.
Involucran a personas, que actúan
en base a distintos roles y
responsabilidades.
Se ven afectados por la
incertidumbre.
Han de sujetarse a un seguimiento
y monitorización para garantizar
que el resultado es el esperado.
Cada uno es diferente, incluso de
los de similares características.
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
68
INICIACIÓN
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
SEGUIMIENTO Y CONTROL
CIERRE
3. TIPOS DE PROYECTOS
Cuando se habla de proyecto siempre es necesario especificar algo más que permita encuadrar el área o sector donde sus competencias se desarrollarán. Existen muchos tipos de proyectos, pero los más comunes son:
Según el grado de dificultad que entraña su consecución:
Proyectos simples.
Proyectos complejos.
Según la procedencia del capital:
Proyectos públicos.
Proyectos privados.
Proyectos mixtos.
Según el grado de experimentación del proyecto y sus objetivos:
Proyectos experimentales.
Proyectos normalizados.
Según el sector:
Proyectos de construcción.
Proyectos de energía.
Proyectos de minería.
Proyectos de transformación.
Proyectos de medio ambiente.
Proyectos industriales.
Proyectos de servicios.
Según el ámbito:
Proyectos de ingeniería.
Proyectos económicos.
Proyectos fiscales.
Proyectos legales.
Proyectos médicos.
Proyectos matemáticos.
Proyectos artísticos.
Proyectos literarios.
Proyectos tecnológicos.
Proyectos informáticos.
Según su orientación:
Proyectos productivos.
Proyectos educativos.
Proyectos sociales.
Proyectos comunitarios:
Proyectos de investigación.
Según su área de influencia:
Proyectos supranacionales.
Proyectos internacionales.
Proyectos nacionales.
Proyectos regionales.
Proyectos locales.
4. ETAPAS DE UN PROYECTO
1. Iniciación:
Define y autoriza el proyecto o una fase del
mismo. Implica las tareas de definición del
proyecto, que consisten en acotar su
alcance y realizar los procedimientos
necesarios a nivel administrativo para abrir
el proyecto de forma oficial dentro de la
compañía.
2. Planificación:
Consiste en establecer las acciones que se
llevarán a cabo durante el proyecto y su
calendarización en el tiempo, así como los
objetivos que se pretenden conseguir y los
recursos de los que se dispone, tanto
humanos como materiales. Lo más común
es realizar una matriz en la que para cada
acción que hay que realizar se establece
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
69
PMBOK
1.Gestión de la Integración
2. Gestión del Alcance
3. Gestión del Tiempo
4. Gestión de los Costos
5. Gestión de la Calidad
6. Gestión de los Recursos
Humanos :
7. Gestión de las
Comunicaciones
8. Gestión de los Riesgos
9. Gestión de las
Adquisiciones
10. Gestión de los
Stakeholders
un responsable y una fecha en la que dicha
acción debe estar finalizada. De esta
manera, durante la siguiente etapa de
ejecución se puede realizar el seguimiento
del proyecto de forma sencilla.
3. Ejecución:
Compuesto por aquellos procesos
realizados para completar el trabajo
definido en el plan a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo. Implica
coordinar personas y recursos, así como
integrar y realizar actividades del proyecto
en conformidad con el plan para la
dirección del proyecto.
4. Seguimiento y Control:
Mide, supervisa y regula el progreso y
desempeño del proyecto, para identificar
áreas en las que el plan requiera cambios.
Una vez el proyecto está planificado, la
ejecución consiste en que cada miembro
del equipo tomará la matriz definida y
realizará las tareas que le han sido
asignadas. La misión del gestor aquí es
doble; por un lado vigilar que la
planificación se cumple con la mayor
precisión posible, tanto en tiempo como en
esfuerzo (para que no aumenten los
costes), por otro, coordinar al equipo y
facilitar la solución a los problemas que
vayan surgiendo al equipo para desatascar
posibles cuellos de botella. Como gestor,
irás realizando modificaciones en tu
planificación para reajustarla,
adelantándote a los riesgos y comunicando
el estado del proyecto a tus interlocutores
(jefes y clientes).
5. Cierre:
Esta fase es meramente administrativa pero muy importante. Implica concluir oficialmente el proyecto, de manera que todos los implicados entienden que las tareas planificadas se han ejecutado y se puede realizar una valoración final del éxito del proyecto.
5. ÁREAS DEL CONOCIMIENTO
PMBOK
El PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), desarrollado por el Project Management Institute (PMI) es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos. El PMBOK es un estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee los fundamentos de la gestión de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos.
El 'PMBOK' 10 áreas de conocimiento comunes a casi todos los proyectos:
1. Gestión de la Integración del
Proyecto: Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.
2. Gestión del Alcance del Proyecto: Incluye los procesos para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarla con éxito.
3. Gestión del Tiempo del Proyecto: Incluye los procesos para administrar la finalización del proyecto a tiempo y una variedad de diversos software que permite la capacidad de gestionar el tiempo a los planificadores.
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
70
4. Gestión de los Costos del Proyecto:
Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
5. Gestión de la Calidad del Proyecto: Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.
6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto:
Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto.
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto:
Incluye los procesos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados, oportunos y entregados a los grupos de interés.
8. Gestión de los Riesgos del Proyecto:
Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto.
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto:
Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.
10. Gestión de los Interesados del Proyecto:
Incluye los procesos involucrados en identificar a los interesados del proyecto o stakeholders, así como la planificación, gestión y control de sus expectativas sobre el proyecto.
6. BIBLIOGRAFIA
http://www.obs-edu.com/blog-project-management/administracion-de-proyectos/tipos-de-proyectos-y-sus-principales-caracteristicas/
http://www.nebrija.es/~jmaestro/LS5168/Slides_Areas_Conocimiento.pdf
HTTP://WWW.OBS-EDU.COM/BLOG-PROJECT-MANAGEMENT/ETAPAS-DE-UN-PROYECTO/CONOCES-CUALES-SON-LAS-ETAPAS-DE-UN-PROYECTO/
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
71
UNIDAD XV
EL NEGOCIO Y EL
DESARROLLO DE LA
COMERCIALIZACION
INMOBILIARIA
El Desarrollador inmobiliario concibe el negocio inmobiliario
desde la captación de la necesidad de un producto de la
demanda, pasando por la puesta en marcha de un Plan
Estratégico y un Plan de Negocios para ejecutar y
concretar el producto inmobiliario y termina su responsabilidad con
la escritura en manos de los compradores.
.
Contenido
1. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS .... 72
2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO .... 73
2.1. MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ... 73
2.2. VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN .... 73
2.3. OBJETIVOS Y METAS ................ 73
3. ANALISIS FODA ........................... 73
3.2. ANÁLISIS INTERNO ................... 74
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
72
1. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
ANALISIS DEL SECTOR
En su crecimiento influyen y se destacan las obras relacionadas con la edificación de
viviendas y centros comerciales, favorecidos por las condiciones de acceso al
financiamiento a través de créditos hipotecarios promovidos por el Estado y otras fuentes
del sistema financiero.
El cambio urbano y aumento de la construcción privada se produce principalmente en
Lima, donde:
• Clase media y media alta de la población – edificios de apartamentos con 3 hab.
• Clase media baja y baja – programa “Mi vivienda”.
ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS
GRADO DE RIVALIDAD
Diversidad de los competidores
Tamaño de los competidores
Diferencia en productos
Costos fijos (¿con que costos compiten?)
Identidad De Marca
COMPETIDORES POTENCIALES
- Diversidad de los competidores
- Tamaño de los competidores
- Diferencia en productos
- Costos fijos (¿con que costos compiten?)
- Identidad De Marca
COMPRADORES
- Tamaño del mercado
- Capacidad de compra
- Tiempo y urgencia
- Necesidades y deseo
SUSTITUTIVOS
- Inversión en vehículos
- Inversión en viajes
- Inversión en equipos tecnológicos
- Preferencias en comprar un lote de terreno
PROVEEDORES
- Disponibilidad, diferenciación
- Proveedores de insumos
- Subcontratistas, mano de obra
- Disponibilidad de equipos y tecnología
- Sustitutos
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Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
73
2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1. MISIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN
Satisfacer a nuestros clientes,
suministrando una combinación
única de valor en conocimiento y
experiencia para lograr unidades
inmobiliarias de alta calidad a
precios competitivos que permitan
rentabilizar los proyectos
inmobiliarios de nuestros clientes,
creando valor para ellos, para
nosotros y la sociedad en
general.
Elaboración de expedientes
técnicos.
Ejecución de proyectos.
Supervisión de obra.
2.2. VISIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN
“Ser reconocidos como una organización líder en el mercado inmobiliario, por la calidad de sus proyectos terminados, propios o de terceros bajo un modelo de gestión propio soportado en la aplicación de conocimientos, herramientas y tecnologías aplicados en combinación para éste fin”.
2.3. OBJETIVOS Y METAS
Desarrollar una estrategia de
ventas agresiva, desde las Pre-
ventas para financiar la
construcción del proyecto con
dinero de los mismos clientes
evitando el financiamiento a
través de un banco.
Desarrollo de políticas y
estrategias para la Elección
Personalizada del Cliente (EPC),
que cumpla con el perfil
adecuado para garantizar el
financiamiento del proyecto.
Sometimiento a todos los
procesos y procedimientos de
desarrollo del proyecto
inmobiliario a un proceso de
mejora continua mediante la
documentación de las lecciones
aprendidas al término de cada
etapa del proyecto.
Satisfacer las necesidades
económicas, de crecimiento y
superación de cada miembro de
la empresa, obteniendo lo mejor
de cada uno de ellos.
3. ANALISIS FODA
3.1. ANÁLISIS EXTERNO
Oportunidades:
Pequeños, medianos, grandes
empresarios y comerciantes.
Necesidad de viviendas,
mercados talleres de trabajo,
complejos deportivos, etc.
Complacencia entre empresas
rivales.
Existencia de experiencias
exitosas de gestión de desarrollo
local a nivel nacional.
Acceso a la innovación
tecnológica y científica por medio
de Internet
Existe una oleada de profesionales denominados
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
74
progresistas, con anhelos de superación a través de los estudios y con deseos de tener un negocio y vivienda propio.
Amenazas:
Competencia.
Inestabilidad política, económica, jurídica del estado peruano, inflación,
vulnerabilidad ante el ciclo económico.
Cambios en las necesidades y gustos del cliente.
Cambios climáticos (extremos frío, y/o calor), que afecten procesos constructivos.
Presencia de intermediarios en la etapa de publicidad.
Persistente recesión económica.
Políticas hostiles del gobierno.
Existencia de conflictos sociales.
Centralismo en el manejo de las finanzas publicad.
3.2. ANÁLISIS INTERNO
Fortalezas
Conocimiento, destreza en el manejo de herramientas tecnológicas (manejo de
programas, software).
Conocimientos indispensables para entender la formulación de un Proyecto de
Inversión Privado como es un negocio inmobiliario.
Aliados estratégicos que conforman una cartera de contactos ideal para optimizar
costos desde la formulación del proyecto inmobiliario, pasando por la etapa de
diseño (cartera de profesionales) y finalmente la construcción del proyecto a nivel
de proveedores y contratistas.
Debilidades
Vulnerabilidad a presiones de competencia.
Orientación estratégica poco clara.
Débil imagen en el mercado.
Desventajas competitivas.
Actividades constructivas de subsistencia con escasa presencia tecnológica.
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75
MATRIZ FODA
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
76
UNIDAD XVI
LEGISLACIÓN LABORAL
Entendemos por Legislación laboral
al conjunto de leyes y normas que
tienen por objetivo regular las
actividades laborales del trabajador y
del empleador.
Contenido UNIDAD XVI ....................................... 76
1. ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL
TRABAJO ............................................. 77
2. MINISTERIO DE TRABAJO ............... 77
3. RÉGIMEN DE CONSTRUCCIÓN CIVIL . 77
Condiciones ..................................... 77
Categorías ....................................... 78
Remuneración ................................. 78
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77
1. ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL
DEL TRABAJO
La Organización Internacional del
Trabajo (OIT) es un organismo
especializado de las Naciones Unidas
que se ocupa de los asuntos relativos al
trabajo y las relaciones laborales. Fue
fundada el 11 de abril de 1919, en virtud
del Tratado de Versalles. Su
Constitución, sancionada en 1919, se
complementa con la Declaración de
Filadelfia de 1944.
La OIT tiene un gobierno tripartito,
integrado por los representantes de los
gobiernos, de los sindicatos y de los
empleadores. Su órgano supremo es la
Conferencia Internacional del Trabajo,
que se reúne anualmente en junio. Su
órgano ejecutivo es el Consejo de
Administración, que se reúne
cuatrimestralmente en Ginebra. Toma
decisiones sobre políticas de la OIT y
establece el programa y presupuesto
que posteriormente son presentados a la
Conferencia para su aprobación.
También elige al Director General. La
sede central se encuentra en Ginebra
(Suiza).
2. MINISTERIO DE TRABAJO
Es el Organismo rector en materia de
trabajo y promoción del empleo y ejerce
competencia exclusiva y excluyente
respecto de las políticas nacionales
concernientes al empleo.
A través de la SUNAFIL —
Superintendencia Nacional de
Fiscalización Laboral—, fiscaliza que las
diferentes leyes surgidas orgánicamente
de las políticas nacionales se lleven a
cabo satisfactoriamente.
3. RÉGIMEN DE CONSTRUCCIÓN
CIVIL
Condiciones
Teniendo en cuenta la Clasificación
Internacional Uniforme de las Naciones
Unidas (CIIU), la actividad de la construcción
civil se encuentra dentro de la División 450,
Categoría F, la cual comprende:
Preparación del terreno,
contemplándose en ello la
demolición de edificios
La construcción de edificios
completos, partes de edificios y
obras de ingeniería civil, tales como
carreteras, túneles, puentes, entre
otros.
Acondicionamiento de edificios
Terminación de edificios
Alquiler de equipo de construcción y
demolición dotados de operarios.
El régimen laboral de la construcción civil se
encuentra regulado, entre otras
disposiciones, por el Decreto Legislativo N°
727, el cual en su artículo 12° excluye a las
empresas y personas naturales que si bien
pueden encontrarse dentro de las actividades
de construcción descritas, los costos
individuales de la ejecución de las obras de
éstas no excedan los 50 UIT.
Cuando se trate de la ejecución de un
conjunto de obras, para establecer si la
empresa respectiva queda comprendida en lo
dispuesto en el párrafo anterior se tomará el
costo individual de cada obra. Y para
establecer este costo individual, se tomarán
en cuenta todos los gastos, incluyendo las
remuneraciones y materiales.
En estos supuestos excluidos, conforme lo
señala el artículo 14° del Decreto Legislativo
N° 727, los trabajadores que sean
contratados por dichas empresas o personas
naturales, para la ejecución de obras civiles,
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
78
regirán sus contratos y remuneraciones
mediante acuerdo individual o colectivo con
sus empleadores conforme a la legislación
laboral común, esto es, el régimen laboral de
la actividad privada. En tal sentido, los
contratos se celebrarán por obra o servicio y
las remuneraciones se podrán fijar
libremente, por jornal, destajo, rendimiento,
tarea u otra modalidad.
Conforme lo ha señalado el Tribunal
Constitucional en la Sentencia recaída en el
Expediente N° 0261-2003-AA/TC, en el
régimen laboral especial de los trabajadores
de construcción civil, podemos encontrar dos
(2) rasgos particulares:
La eventualidad: Dado que la relación
laboral no es permanente, esta relación
dura mientras se ejecute la labor para la
cual los trabajadores han sido
contratados o mientras dure la ejecución
de la obra.
La ubicación relativa: No existe un
lugar fijo y permanente donde se
realicen las labores de construcción,
desenvolviéndose en diversos sitios, sin
fijeza absoluta.
Categorías
Se consideran trabajadores de
construcción civil a todos aquellos que
realicen labores propias de esta actividad.
En el presente régimen se establecen tres
(3) categorías: Operarios, Oficiales y
Peones.
Operarios: Son los albañiles,
carpinteros, tierreros, pintores,
electricistas, gasfiteros, plomeros,
almaceneros, chóferes, mecánicos,
operadores de mezcladoras de
winchas y demás trabajadores
calificados.
Oficiales: Son los trabajadores que
realizan las mismas actividades que
los operarios pero en calidad de
ayudantes o auxiliares. Los
guardianes están considerados en
esta categoría.
Los trabajadores oficiales son aquellos
que no han alcanzado calificación en el
tramo de una especialidad; no pudiendo
ejecutar los trabajos que correspondan a
operarios.
Los trabajadores que efectuarán los
oficiales serán de pañeteado para
tartajeo, asentado de ladrillos pasteleros
en la rama de albañilería. En carpintería,
los oficiales efectuarán los trabajos de
desencofrado.
Peones: Son los trabajadores no
calificados que se ocupan indistintamente
de diversas tareas de la industria.
Remuneración
De acuerdo a los convenios colectivos
celebrados en la actividad de la
construcción y de los beneficios y
remuneraciones que en este régimen
laboral se aplica, podemos señalar que
los trabajadores de construcción civil
perciben los siguientes conceptos:
Remuneración básica (jornal)
Remuneración por los días de descanso:
dominical y feriados
Bonificaciones:
Bonificación Única de Construcción Civil
(BUC)
Bonificación por movilidad acumulada
Bonificación por altura
Bonificación por altitud
Bonificación por trabajo nocturno
Bonificación por contacto directo con
agua
Bonificación por especialización
Asignaciones
Escolar
Sepelio
Gratificaciones por Fiestas Patrias y
Navidad
Horas extras
Compensación por Tiempo de
Servicios
Compensación vacacional
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79
UNIDAD XVII
LEGISLACIÓN TRIBUTARIA
Es la política de recaudo de impuestos y artículos aplicables sobre los sujetos,
impuestos, contribución, tasas, las personas naturales o jurídicas,
sociedades conyugales, sucesiones indivisas y otros entes colectivos
nacionales o extranjeros domiciliados en el Perú y que están sometidos al
cumplimiento de las obligaciones para que el Estado disponga de fondos para prestar servicios y financiar la ejecución
de obras.
Contenido UNIDAD XVII ...................................... 79
1. LEGISLACIÓN TRIBUTARIA .............. 80
a) NACIONALES .......................... 80
SUNAT ......................................... 80
b) MUNICIPALES ......................... 80
Impuesto Predial .......................... 80
Arbitrios ........................................ 80
Alcabala ....................................... 81
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80
1. LEGISLACIÓN TRIBUTARIA
a) NACIONALES
SUNAT
La Superintendencia Nacional de
Administración Tributaria es un
organismo técnico especializado,
adscrito al Ministerio de Economía y
Finanzas que administra, recauda y
fiscaliza los tributos internos del
Gobierno Nacional, con excepción de los
municipales, dicta normas tributarias y
propone al Ministerio de Economía y
Finanzas la adopción de políticas
correspondientes al ámbito tributario.
Los principales tributos de los que se
ocupa son:
1. IGV
Es el impuesto que se aplica en las
operaciones de venta e importación
de bienes, así como en la
prestación de distintos servicios
comerciales, en los contratos de
construcción o en la primera venta
de inmuebles.
Actualmente corresponde al 18%
del precio parcial de venta.
2. IR
Es aquél que se aplica a las rentas
que provienen del capital, del
trabajo o de la aplicación conjunta
de ambos.
Este tributo se aplica a cinco
categorías de renta:
Primera: producidas por el arrendamiento, subarrendamiento o cesión de bienes. Corresponde al 6.25 % del 80% de los ingresos correspondientes a estas rentas.
Segunda: Rentas de Otros capitales. Corresponde al 6.25% del 80% de los ingresos correspondientes a estas rentas o al 5% del 100% de estos.
Tercera: Rentas del comercio, la industria y otros expresamente considerados. Corresponde al menos al 1.5% de los ingresos correspondientes a estas rentas.
Cuarta: Rentas del Trabajo Independiente. Corresponde al 9% de los ingresos correspondientes a estas rentas siempre y cuando estas excedan de los S/. 1500.00
Quinta: Rentas del trabajo en relación de dependencia. Corresponde al menos al 15% de los ingresos correspondientes a estas rentas.
b) MUNICIPALES
Impuesto Predial
Este tributo grava el valor de los
predios urbanos y rústicos en base a
su autovalúo. El autovalúo se obtiene
aplicando los aranceles y precios
unitarios de construcción que formula
el Consejo Nacional de Tasaciones y
aprueba el Ministerio de Vivienda,
Construcción y Saneamiento todos los
años. Su valor depende las siguientes
condiciones: Valor del autovalúo de
hasta 15 UIT 0.2% Más de 15 UIT y
hasta 60 UIT 0.6% Más de 60 UIT
1.0%. Se paga a la municipalidad
distrital en que se halle ubicado el
predio.
Arbitrios
Arbitrios Municipales Los Arbitrios
Municipales son tasas que se pagan
por la prestación o mantenimiento de
los servicios públicos de Limpieza
Pública, Parques y Jardines Públicos y
Serenazgo. Se paga en la
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
81
municipalidad distrital en que se halle
ubicado el predio.
Alcabala
Es un Impuesto que grava las transferencias
de propiedad de bienes inmuebles urbanos o
rústicos a título oneroso o gratuito, cualquiera
sea su forma o modalidad, inclusive las
ventas con reserva de dominio.
Está obligado al pago el comprador o
adquiriente del inmueble. Los Notarios y
Registradores Públicos le solicitarán la
liquidación y pago del Impuesto de Alcabala
o en su defecto, la Constancia de No pago
como requisito indispensable para formalizar
la transferencia.
La base imponible del impuesto es el valor de
transferencia, el cual no podrá ser menor al
valor de auto avalúo del inmueble
correspondiente al ejercicio en que se
produce la transferencia. A la referida base
se aplicará la tasa del impuesto del 3%. No
está afecto al Impuesto de Alcabala, el tramo
comprendido por las primeras 10 un del valor
del inmueble. Se paga en la municipalidad
metropolitana en que se halle ubicado el
predio.
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
82
UNIDAD XVIII
STAKEHOLDERS -
RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA
La responsabilidad social
corporativa es la contribución
activa y voluntaria al
mejoramiento de las expectativas
y demandas de todos los
stakeholders de una empresa.
Contenido UNIDAD XVIII ................................... 82
STAKEHOLDERS -RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA .................. 82
1. STAKEHOLDER: CONCEPTO .......... 83
2. STAKEHOLDERS EN GESTIÓN DE
PROYECTOS ........................................ 83
3. PARTES INTERESADAS: INTERNAS Y
EXTERNAS .......................................... 84
4. RELACIÓN ENTRE LA ÉTICA Y EL
NEGOCIO ............................................ 84
5. RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA (RSC) ......................... 85
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
83
1. Identificación
1. STAKEHOLDER: CONCEPTO Stakeholder -en español Interesados o Grupo de interés- es un término utilizado por primera vez por R. E. Freeman para definir a «quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa».
2. STAKEHOLDERS EN
GESTIÓN DE PROYECTOS En la gestión de proyectos, los stakeholders son todas aquellas personas u organizaciones que afectan o son afectadas por el proyecto, ya sea de forma positiva o negativa. Una buena planificación de proyectos debe involucrar la identificación y clasificación de los interesados, así como el estudio y la determinación de sus necesidades y expectativas.
¿Quiénes son nuestros actuales y potenciales stakeholders? ¿Cómo nos
afecta cada stakeholder? ¿Cómo afectamos a cada stakeholder?
De acuerdo a las respuestas podemos clasificar para determinar la prioridad de acción, según el tipo de influencia que ejerza en la organización:
De esta manera se podrán planificar,
desarrollar respuestas, y plantear
acciones estratégicas.
Metodología para identificar
y calificar a los stakeholders
Desde el enfoque estratégico:
Impactan en los objetivos de la
empresa y deben ser tomados en
cuenta para lograr resultados exitosos.
Desde el enfoque normativo
Las empresas están obligadas a
considerar los aspectos legales y
morales que los grupos de interés
demandan.
PODER
• COERCITIVO
• NORMATIVO
• UTILITARIO
LEGITIMIDAD
• SISTENA SOCIAL
• VALORES
• CREENCIAS
URGENCIA
• SENSIBILIDAD TEMPORAL
• CRITICIDAD
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
84
3. PARTES INTERESADAS: INTERNAS Y EXTERNAS
Los grupos de interés o partes interesadas en una empresa, pueden ser internas y
externas según la relación que tengan respecto a esta, como se indica en el gráfico. Todo
stakeholder debe ser atendido y recibir la misma importancia, según sus expectativas y
entorno, para alcanzar los objetivos con éxito, en aras de un bienestar colectivo.
¿QUÉ STAKEHOLDERS TOMAR EN CUENTA?
¿El accionista? porque puso en riesgo
su capital.
¿El cliente? porque es el que genera los
ingresos a la empresa.
¿El empleado? porque es el que
produce o brinda el servicio que compra
el cliente.
¿El Gobierno? porque regula el accionar
de la empresa y tiene presión tributaria.
¿El proveedor? porque ofrece los
insumos necesarios para producir y
puede formar coaliciones.
¿La comunidad? porque tiene el recurso
natural que se necesita para producir, o
porque puede formar coaliciones.
¿A TODOS?
4. RELACIÓN ENTRE LA ÉTICA
Y EL NEGOCIO
La ética estudia el bien y el mal y sus
relaciones con la moral y el
comportamiento humano. Se define
también como el Conjunto de costumbres
y normas que dirigen o valoran el
comportamiento.
La ética en los negocios es el estudio de
los estándares morales y cómo se
aplican a los sistemas y las
organizaciones mediante los cuales
producen y distribuyen bienes y servicios,
así como también se aplican en los
comportamientos de sus stakeholders.
¿Por qué aplicar ética en los
negocios?
El comportamiento no ético en los
negocios tiende a ser una proposición
INTERNOS
EXTERNOS
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
85
para perder, porque deteriora las
relaciones cooperativas con clientes,
empleados y miembros de la comunidad
de los que depende el éxito del negocio.
Por ejemplo, debemos preguntarnos si
somos lo suficientemente honestos al
momento de informar acerca de nuestro
uso del tiempo, manejo del dinero y
logros… ¿los empleados realmente
trabajan el tiempo y las horas completas,
para recibir de la misma manera el
sueldo mensual? ¿Se ofrece al
consumidor lo que le prometieron en el
anuncio publicitario? ¿El cliente está
pagando de forma justa por la calidad
que recibe?
5. RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA (RSC)
La responsabilidad social corporativa
(RSC) también llamada responsabilidad
social empresarial (RSE), se define como
la contribución activa y voluntaria al
mejoramiento social, económico y
ambiental por parte de las empresas,
generalmente con el objetivo de mejorar
su situación competitiva, valorativa y su
valor añadido.
INTEGRACION SOCIAL
La prioridad de los intereses comunes por sobre
los sectoriales genera mayor sostenibilidad del
conjunto social. Promover armonía y estabilidad
en la sociedad.
Según Jhon Mackey (2005) medimos nuestro éxito en cuánto valor podemos crear para todos los 6 de nuestros grupos de interés más importantes: clientes,
empleados, inversionistas, vendedores, comunidades y medioambiente. “La empresa ha ayudado a que las cosas buenas de la vida estén disponibles y al alcance de la gente. Este proceso ha dado ganancias razonables a quienes arriesgan su dinero y carreras; es una causa noble. Pero, hay que ir más allá; hace falta medir el éxito que se obtiene no sólo para uno mismo, sino para los demás.” Charles Handy (2002)
La filantropía corporativa puede ser buen
negocio y trabaja para el beneficio de
largo plazo aunque estas acciones no
generen utilidades.
La responsabilidad social corporativa va
más allá del cumplimiento de las leyes y
las normas, dando por supuesto su
respeto y su estricto cumplimiento. En
este sentido, la legislación laboral y las
normativas relacionadas con el medio
ambiente son el punto de partida con la
responsabilidad ambiental.
El cumplimiento de estas normativas
básicas no se corresponde con la
Responsabilidad Social, sino con las
obligaciones que cualquier empresa debe
cumplir simplemente por el hecho de
realizar su actividad. Sería difícilmente
comprensible que una empresa alegara
actividades de RSE si no ha cumplido o
no cumple con la legislación de
referencia para su actividad.
PIRÁMIDE DE LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA
ESTADO POLITICA
GOBIERNO
SOCIEDAD CIVIL "Bien
común"
EMPRESAS LUCRO TRABAJO PRODUCCI
ÓN
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
86
Fuente: Carroll, A.B. (1979), "A three-
dimensional conceptual model of corporate”
Bibliografía:
R. EDWARD FREEMAN (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach.
R. EDWARD FREEMAN, ALEXANDER MOUTCHNIK (2013): Stakeholder management and CSR: questions and answers.
DR. JOSÉ DANIEL BARQUERO, DR. MARIO BARQUERO (2008): El libro de oro de las relaciones públicos y el marketing.
JULIANA RAMIREZ, MARIO VILLACORTA (2014): La responsabilidad social en las empresas de comunicación.
KETY JÁUREGUI - Diplomado Internacional en Relaciones Comunitarias y Responsabilidad Social (2014): Presentación “Las partes interesadas: identificación y mapeo”.
KETY JÁUREGUI - Diplomado Internacional en Relaciones Comunitarias y Responsabilidad Social (2014): Presentación “Evolución y concepto de responsabilidad social”.
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
86
UNIDAD XIX
CONTABILIDAD Y
FINANZAS: LA TENENCIA
DE LIBROS, EL
BALANCE, AUDITORIO,
DUE DILIGENCE
Al finalizar la unidad, el estudiante
comprende que la contabilidad y
finanzas en una empresa son
importantes para el balance y el
progreso de esta.
Contenido UNIDAD XIX ............................................. 86
CONTABILIDAD Y FINANZAS: LA
TENENCIA DE LIBROS, EL BALANCE,
AUDITORIO, DUE DILIGENCE ............. 86
Al finalizar la unidad, el estudiante
comprende que la contabilidad y finanzas
en una empresa son importantes para el
balance y el progreso de esta. ............... 86
1. INTRODUCCIÓN ............................. 87
2. CONTABILIDAD Y FINANZAS ..... 87
3. TENENCIA DE LIBROS ................. 88
4. EL BALANCE ................................... 88
5. AUDITORÍA ...................................... 88
6. DUE DILIGENCE ............................. 89
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
87
1. INTRODUCCIÓN
la utilización de ciertos principios al
registrar, clasificar y sumarizar, en
términos monetarios, datos financieros y
económicos, informan en forma oportuna
y eficiente las operaciones y la situación
de una empresa.
2. CONTABILIDAD Y FINANZAS
La contabilidad es una metodología
homogénea que dice cómo una empresa
debe presentar los estados contables, y
en base a esa metodología se puede leer
un balance de una empresa que no se
conoce y tomar una idea más o menos
cierta de cual es su situación. Pero
cuando se trabaja con finanzas es desde
dentro de la empresa, por lo tanto los
elementos y la información, son mucho
más adecuados para la toma de
decisiones. Siendo la
contabilidad un sistema de información
que utiliza las finanzas y muchas veces
de la forma en que están elaborados los
estados contables el área finanzas, debe
reelaborar esa información para su
utilización.
La contabilidad no es adecuada para la
toma de decisiones dentro de la
empresa. Las diferencias básicas entre la
contabilidad y las finanzas es que ambas
tienen distintos criterios para medir los
mismos hechos. Así tenemos:
La contabilidad trabaja con el criterio
de lo devengado, mientras que en
finanzas se lo hace exclusivamente
con el criterio de lo percibido.
La contabilidad no se incluye el costo
del capital propio, mientras que en
las finanzas sí se lo tiene en cuenta,
dado que es un elemento
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
88
indispensable para el cálculo de
proyectos de inversión.
La contabilidad valúa a sus activos y
pasivos (bienes y deudas), en
finanzas las valuaciones son siempre
a valor de mercado.
3. TENENCIA DE LIBROS
La contabilidad es el proceso de
administrar y pronosticar las finanzas de
una empresa. Un contador asesora a una
empresa y elabora informes financieros.
La teneduría de libros es parte del
programa de contabilidad. Se refiere
solamente al registro y al mantenimiento
de sus registros financieros. Un tenedor
de libros ingresa información y mantiene
actualizadas sus cuentas.
4. EL BALANCE
Un balance general es un informe
financiero que da cuenta del estado de la
economía y finanzas de una empresa en
un momento o durante un lapso
determinado.
También conocido como estado de
situación patrimonial, un conjunto de
datos e informaciones presentados a
modo de documento final que incluye un
panorama de la situación financiera de
una entidad o empresa que a menudo
tienen lugar una vez al año.
5. AUDITORÍA
Es el proceso que realizan las
compañías para verificar la precisión y
validez de su gestión administrativa y
financiera, tanto en dependencias
(instituciones gubernamental) y
entidades (empresa o sociedad)
basándose en las Normas
Internacionales de finanzas. (NIF)
Tipos importantes:
Auditoría fiscal: dictamina sobre la
razonabilidad de los estados
financieros preparados por la
administración de las empresas
públicas y privadas presentando los
estados financieros a las entidades
de control (sunat, ministerio de
trabajo, contraloría)
Auditoría interna (financiera):
pueden realizarse para asegurar que
la compañía está siguiendo los
procedimientos apropiados
establecidos por la gerencia ejecutiva
(el control interno para reingeniería)
Un “auditor” está en condiciones de emitir su
opinión en forma objetiva y profesional, tiene
la responsabilidad de reunir los elementos de
juicio suficientes que le permitan obtener una
certeza razonable.
Procedimiento de auditoría en
inmuebles (en obra /construido) :
Se verifica qué tarifas y acuerdos
en relación al proyecto figuran en el
contrato (presupuestos, proceso de
negociación del contrato,etc)
Se calcula el porcentaje del edificio
construido para el posterior pago
(valorización), entrevistando a los
albañiles, supervisores y verificando
los materiales para ver si sus precios
no han sido adulterados y han
utilizado materiales baratos de poca
calidad.
Los proyectos de construcción
finalizados pueden ser auditados
para asegurar que el costo del nuevo
activo iguala el valor de todos los
materiales y mano de obra gastados
en el proceso de construcción del
edificio.
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
89
6. DUE DILIGENCE
El Due Diligence es un proceso de
recolección o levantamiento de
información, que se realiza en la etapa
precontractual de un negocio o empresa,
para evaluar las continencias que
desencadenaría la realización del mismo.
Se realiza antes de que se firmen los
documentos que legalizan la compra de
la empresa.
Se utiliza generalmente para diversos
conceptos relacionados con la
investigación de una persona o empresa
antes de firmar un contrato o un acto que
implica ciertos estándares de atención.
7. BIBLIOGRAFIA
o www.definicionabc.com/economia/bal
ance-general
o www.monografias.com
o www.tuguiacontable.com
o PARTICULARIDADES DE LA
AUDITORÍA EN EMPRESAS
CONSTRUCTORAS, JOSÉ JERÓNIMO
RICO GARCÍA
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
90
UNIDAD XX
LA GESTIÓN FINANCIERA. EL CRÉDITO La gestión financiera y la función siempre
han estado ligado a la empresa y de la estructura de la misma y forma parte de
la función administrativa
Contenido
1. RIESGO FINANCIERO .................. 91
2. TIPOS DE FINANCIAMIENTO ......... 91
CRÉDITO ............................................ 92
1. DEFINICIÓN ................................ 92
CRÉDITO INMOBILIARIO ........... 92
CRÉDITO HIPOTECARIO ........... 92
Curso de Gerencia y Gestión Empresarial
91
GESTIÓN FINANCIERA
La gestión financiera consiste en
administrar los recursos que se tienen en
una empresa para asegurar que serán
suficientes para cubrir los gastos para
que esta pueda funcionar. Esto consiste
en anticipar los diversos riesgos
financieros que afectan específicamente
cada operación de la empresa. En una
empresa esta responsabilidad la tiene
una sola persona: el gestor financiero.
De esta manera podrá llevar un control
adecuado y ordenado de los ingresos y
gastos de la empresa.
1. RIESGO FINANCIERO
1. Riesgo de mercado, asociado a las
fluctuaciones de los mercados financieros
2. Riesgo de cambio, consecuencia de la
volatilidad del mercado de divisas.
3. Riesgo de tipo de interés, consecuencia
de la volatilidad de los tipos de interés.
4. Riesgo de mercado (en acepción
restringida), que se refiere
específicamente a la volatilidad de los
mercados de instrumentos financieros
tales como acciones, deuda, derivados,
5. Riesgo de crédito, consecuencia de la
posibilidad de que una de las partes de un
contrato financiero no asuma sus
obligaciones
6. Riesgo de liquidez o de financiación, y
que se refiere al hecho de que una de las
partes de un contrato financiero no pueda
obtener la liquidez necesaria para asumir
sus obligaciones a pesar de disponer de
los activos —que no puede vender con la
suficiente rapidez y al precio adecuado—
y la voluntad de hacerlo
7. Riesgo operativo, que es entendido como
la posibilidad de ocurrencia de pérdidas
financieras, originadas por fallas o
insuficiencias de procesos, personas,
sistemas internos, tecnología, y en la
presencia de eventos externos
imprevistos
2. TIPOS DE FINANCIAMIENTO
1. Financiación propia: el capital es
proporcionado por los socios de la
empresa.
2. Financiamiento de terceros:
• Crédito de institución financiera.
• Incorporación de un inversionista.
• Préstamos de Organizaciones No
Gubernamentales.
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92
CRÉDITO
1. DEFINICIÓN
El crédito es una operación financiera
donde una persona presta una cantidad
determinada de dinero a otra persona
llamada "deudor", en la cual, este último
se compromete a devolver la cantidad
solicitada en el tiempo o plazo definido
según las condiciones establecidas para
dicho préstamo más los intereses
devengados, seguros y costos asociados
si los hubiera.
CRÉDITO INMOBILIARIO
Que entrega un banco o financiera a una
persona jurídica para financiar la
ejecución de un proyecto inmobiliario, con
garantías financieras establecidas
específicamente según las circunstancias
y características de cada caso. La
evaluación crediticia en este caso
contempla la salud financiera de la
entidad, de sus socios y la viabilidad del
proyecto a ejecutar. Normalmente es
pactado para ser pagado en el corto o
mediano plazo.
CRÉDITO HIPOTECARIO Que entrega un banco o financiera a una persona natural o jurídica para adquirir una propiedad ya construida, un terreno, la construcción de viviendas, oficinas y otros bienes raíces, con la garantía de la hipoteca sobre el bien adquirido o construido. LA evaluación crediticia contempla la salud financiera de la persona y riesgos de desgravamen. Normalmente es pactado para ser pagado en el mediano o largo plazo (8 a 40 años, aunque lo habitual son 20 años).
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93
UNIDAD XXI
FIDEICOMISO. FONDOS DE
INVERSIÓN EN BIENES
RAÍCES.
Es un contrato celebrado por escritura pública en el que según la ley 24441, una
persona que es el Fiduciante, transmite la Propiedad Fiduciaria de bienes
determinados a otro Fiduciario quien se obliga a ejercerla en beneficio de quien
se designe beneficiario o Fideicomitente. Este instrumento se adapta a
emprendimientos inmobiliarios con fondos de terceros
Contenido
FIDEICOMISO .................................... 94
1. Historia ..................................... 94
2. Definición .................................. 94
3. Funciones Generales ................ 95
4. Obligaciones Específicas .......... 95
FONDOS DE INVERSIÓN EN BIENES
RAÍCES .............................................. 96
1. Definición .................................. 96
2. Estructura y Funciones ............. 96
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94
FIDEICOMISO
1. Historia
El fideicomiso es una figura
originalmente perteneciente al derecho
familiar romano. El término latino fidei
comissus significa literalmente ‘encargo
de confianza’. Este consistía en el
encargo del patrimonio heredable
familiar a un tercero para que lo custodie
y maneje hasta que el heredero pudiera
manejarlo por su cuenta. Actualmente
esta figura ha trascendido al derecho de
propiedad.
2. Definición
Un fideicomiso tiene lugar cuando un
fiduciante transmite la titularidad de
activos a un fiduciario para que, en un
plazo determinado, cumpla fines
establecidos.
Una vez cumplido el plazo, o cumplidos
los fines establecidos, la propiedad de
los activos producidos por el fiduciario a
partir de los activos originales, así como
los activos originales restantes, pasan a
manos del fideicomisario.
Por cumplir sus funciones el fiduciario
recibe una compensación.
Los activos pasan del fiduciante al
fiduciario a ‘título fiduciario’, lo cual los
protege de terceros en caso de quiebra
o ejecución coactiva de deuda contra el
fiduciario.
Estas condiciones generan gran
confianza entre las partes interesadas
pues reducen los riesgos financieros y
económicos.
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3. Funciones Generales
4. Obligaciones Específicas
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FONDOS DE INVERSIÓN EN BIENES RAÍCES
1. Definición
Es una institución de inversión colectiva
que reúne fondos de distintas personas,
naturales o jurídicas, para invertirlos en
bienes inmuebles. Esta responsabilidad
se delega a una sociedad
administradora que puede ser un banco
o institución financiera.
2. Estructura y Funciones
Está constituida por la unión de
Sociedad Gerente y Sociedad
Depositaria con un Reglamento de
Gestión.
Sociedad gerente
1. establece el proyecto, predio o propiedad
objeto de inversión.
2. lleva la contabilidad.
3. realiza publicaciones exigidas legalmente.
4. controla que la sociedad depositaria cumpla el
‘reglamento de gestión’
Sociedad depositaria
1. recibe el dinero que aportan los
clientes
2. custodia los valores y demás
instrumentos representativos de las
inversiones
3. controla que la sociedad gerente
cumpla el ‘reglamento de gestión’
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UNIDAD XXII
PROYECTOS DE INVERSION
Y EVALUACION DE
PROYECTOS INMOBILIARIOS
Es una propuesta de acción que requiere la utilización de un
conjunto de recursos humanos, materiales y tecnológicos para obtener rentabilidad y utilidad
pudiendo ser un proyecto privado y/o público y/o social; un
proyecto de inversión necesita de estándares para tener un
control científico para su éxito y cumplir con su objetivo, donde toda inversión está expuesta a riesgos que vale la pena asumir.
.
Contenido UNIDAD XXII ...................................... 97
PROYECTOS DE INVERSION Y
EVALUACION DE PROYECTOS
INMOBILIARIOS ................................. 97
1. DEFINICIÓN ................................ 98
2. ETAPAS DEL PROYECTO .............. 98
2.1. ESTUDIOS .............................. 98
PRELIMINARES .................................. 98
2.2. ANTEPROYECTO O ESTUDIO DE
PRE FACTIBILIDAD.............................. 98
2.3. CONSTRUCCIÓN DEL COMITÉ .. 98
2.4. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD ...... 98
2.5. ESTUDIO DE MERCADO ........... 99
2.6. ANÁLISIS DE INGENIERÍA O
ESTUDIO TÉCNICO. ............................ 99
2.7. ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO
99
2.8. MÉTODO DE EVALUACIÓN DE LOS
PROYECTOS DE INVERSIÓN ................. 100
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1. DEFINICIÓN
Es un plan que si se le asigna
determinado monto de capital y se le
proporciona insumos de varios tipos,
podrá producir un bien o un servicio, útil
al ser humano o a la sociedad en
general.
Evolución de un proyecto de inversión
tiene como objeto conocer su
rentabilidad económica y social, de tal
manera que asegure resolver una
necesidad humana en forma eficiente,
segura y restable.
2. ETAPAS DEL PROYECTO
2.1. ESTUDIOS
PRELIMINARES
Se conceptualiza el proyecto de forma general delimitando los rangos máximos y mínimos de inversión con información que se tiene sin hacer mayor investigación para conocer la probabilidad de realizar dicha inversión. A partir de la información existente, el juicio común, la opinión que da la experiencia, los costos y los ingresos.
2.2. ANTEPROYECTO O ESTUDIO
DE PRE FACTIBILIDAD
Con el propósito de determinar la rentabilidad y vialidad de un proyecto deberá realizarse un estudio destinado a profundizar con información más detallada del estudio de mercado, tecnología que se empleara y la rentabilidad del proyecto en el análisis de alternativas planteadas.
2.3. CONSTRUCCIÓN DEL COMITÉ
Consiste en formar un grupo de trabajo
interdisciplinario que encargue de llevar a
cabo todos los estudios concernientes al
proyecto de inversión. Puede ser
informal, temporal o relativamente
permanente.
Se recomienda que el comité tenga
carácter formal y permanente, esperando
lograr con esto que exista un
seguimiento en el desarrollo del
proyecto.
2.4. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
En esta etapa se realizara un estudio completo y final con el nivel más profundo en el análisis. Deben presentarse los canales de comercialización más adecuados para el productos así como deberá presentarse una lista de contratos de ventas ya establecidos; se deben actualizar y preparar por escrito las cotizaciones de la inversión, presentar los planos arquitectónicos de la construcción, etc. La información presentada en el proyecto definitivo no debe alterar la decisión tomada con respecto a la inversión, siempre que los cálculos hechos en el anteproyecto sean confiables y hayan sido bien evaluados. Contiene toda la información del anteproyecto pero son tratados los puntos finos de la alternativa más viable resultante elaborándose un documento del proyecto que está integrado por:
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2.5. ESTUDIO DE MERCADO
la realización de este estudio nos permite demostrar la existencia de la necesidad de un servicio considerando los elementos de juicio necesarios. Los objetivos son:
Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la posibilidad de brindar un mejor servicio que el que ofrece los productos existentes en el mercado.
Determinar la cantidad de bienes o servicios provenientes de una nueva unidad de producción que la comunidad estaría dispuesta a adquirir a determinados precios.
Conocer cuáles son los medios que se emplean para hacer llegar los bienes y servicios a los usuarios.
como último objetivo, el estudio de mercado propone dar una idea al inversionista del riesgo que su producto corre de ser o no aceptado en el mercado. Una demanda insatisfecha clara y grande, no siempre indica que pueda penetrarse con facilidad en el mercado, ya que este puede estar en manos de un monopolio u oligopolio. un mercado aparentemente saturado indicara que no es posible vender una cantidad adicional a la que normalmente se consume. La investigación que se realice debe proporcionar información que sirva de apoyo para la toma de decisiones, y en este tipo de estudios la decisión final está encaminada a determinar si las condiciones del merco no son un obstáculo para llevar a cabo el proyecto.
2.6. ANÁLISIS DE INGENIERÍA O
ESTUDIO TÉCNICO.
Consiste en identificar y especificar las
características que debe tener el activo
fijo, así como la creación de un proceso
de producción optimo que permita la
mejor utilización y control de los recursos
destinados al funcionamiento del
proyecto.
Se encarga de verificar la posibilidad
técnica de fabricación del producto que
se pretende y analiza determinando el
tamaño óptimo, la localización optima,
los equipos, las instalaciones y la
organización que requiere para realizar la
producción.
2.7. ESTUDIO ECONÓMICO
FINANCIERO
TIENE COMO FINALIDAD DEMOSTRAR QUE
EXISTEN RECURSOS SUFICIENTES PARA
LLEVAR A CABO EL PROYECTO Y SE TENDRÁ
UN BENEFICIO. EL CAPITAL INVERTIDO
DEBERÁ SER MENOR AL RENDIMIENTO QUE
SE OBTENDRÁ
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2.8. MÉTODO DE EVALUACIÓN
DE LOS PROYECTOS DE
INVERSIÓN
La decisión de aceptar o rechazar un
proyecto de inversión se realiza en base
a la aplicación técnica de uno o varios
métodos de evaluación:
Periodo De Recuperación
Tiene como objetivo determinar el tiempo
necesario para que el proyecto genere
los recursos suficientes para recuperar la
inversión realizada.
Periodo De Recuperación Descontado
Evalúa el número de años que la
empresa necesita para recuperar su
inversión original con la diferencia de la
anterior, de que este toma los flujos de
efectivo futuros y los trae al presente a
una tasa de descuento.
Método De Tasa Interna De Retorno
Es la tasa de interés que igual al valor
presente a los flujos de efectivo
esperados para el futuro, o ingresos, con
el costo inicial del desembolso.
Para evaluar el proyecto, se debe
comparar la “TIR” del proyecto con la
tasa del costo de capital. si la TIR es
mayor que la tasa del costo del capital,
se acepta el proyecto si no es así se
rechaza.
Riesgo E Incertidumbre
Estos representan la probabilidad que
existen, de que el cambio en las
variables macro económicas y
operacionales ocasione la reducción y/o
eliminación de la rentabilidad de la
inversión.