DISEO PEDAGGICO DE LA ASIGNATURA DE GERENCIA ADMINISTRATIVA Y DE SERVICIOSOBJETIVOS DE LA ASIGNATURA OBJETIVO GENERAL: Lograr que se manejen herramientas administrativas para facilitar la gestin directiva de las organizaciones. COGNOCITIVO:- Conocer tcnicas de anlisis gerencial. SOCIO-AFECTIVA.- Relato de historias ancdotas cuentos en los cuales haya formas de realizar smiles con la actividad empresarial. realizar juegos empresariales conducidos intercambio de criterios a travs de foros, chat, etc. OPERATIVOS:- Relatos de gerentes sobre experiencias, investigacin de casos, realizar anlisis comparativos, realizar prcticas en cada una de las lecciones conforme se vaya avanzando.

MDULO 1 LECCIN 1 BREVE HISTORIA TCNICA DE LA GERENCIAOBJETIVO GENERAL:- Asimilar las experiencias pasadas en la gestin gerencial, para favorecer e implementar prcticas sanas en las organizaciones. OBJETIVO COGNOCITIVO:- Conocer las caractersticas de la gestin gerencial en el pasado, que en su momento se consideraron exitosas, algunas de las cuales en condiciones adecuadas podran tener efectos positivos en las organizaciones. OBJETIVO OPERATIVO:- Investigacin histrica de prcticas gerenciales en empresas pblicas o privadas en las que se evidencien xitos o fracasos (al menos 3 de cada uno) con las correspondientes causas (gerenciales) que las provocaron. ACTIVIDADES POR INTERNET:- Buscar un caso histrico en el que se pruebe cualquiera de los siguientes factores: Explotacin de la mano de obra. Falta de comunicacin emptica. Poco respeto y consideracin al recurso humano. Escasa sistematizacin de los procesos. Falta de delegacin de funciones. Inters centrado en las utilidades y no en los clientes. Estilo de direccin autocrtico. Escasa relacin amistosa entre autoridades y subalternos. Poca informacin para la toma de decisiones. ACTIVIDADES PRESENCIALES : Reunin de trabajo de cuatro estudiantes en las cuales van a comparar los resultados alcanzados en su investigacin por internet y del resultado de los cuatro trabajos deben jerarquizar y asignar un porcentaje especfico del peso que significa en la gestin gerencial el uso de prcticas detalladas en los trabajos. Realizar un anlisis del efecto en la moral y participacin de los trabajadores sujetos a las prcticas mencionadas y calcular en porcentaje el impacto que podra significar en los resultados organizacionales.

MODULO 1 LECCIN 2 LAS NORMAS ISO 9000-2000 Y LA CALIDADOBJETIVO GENERAL: Entender los requisitos de la norma de calidad ISO 9001-2000, los factores claves del xito en la implementacin, la contribucin en la mejora del desempeo organizacional, hacindola productiva y competitiva con otras organizaciones nacionales o mundiales. OBJETIVO COGNOSITIVO:- Aprender el manejo de las normas ISO 9001-2000 y su impacto en el mejoramiento continuo de las organizaciones OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Estimular la curiosidad de cmo lograr resultados, basados en una metodologa de mejoramiento permanente, con impactos en los resultados de satisfaccin del cliente; interno y externo, as como en el rea econmica OBJETIVOS OPERATIVOS:- Realizar un taller presencial en los cuales se aplique las normas ISO 9001-2000 y desarrollar habilidades de comprensin, manejo e impacto de dichas normas en las organizaciones. ACTIVIDADES POR INTERNET:- Buscar 10 problemas de aplicacin de las normas ISO 90012000 en las distintas empresas del mundo ACTIVIDADES PRESENCIALES:- Realizar un taller presencial en los cuales se aplique las normas ISO 9001-2000 y desarrollar habilidades de comprensin, manejo e impacto de dichas normas en las organizaciones..\..\nuevas monografas\WebTransparencias iso 9000 1ra. parte.ppt

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..\..\nuevas monografas\WebTransparencias iso 9000 2da. parte.ppt ..\..\nuevas monografas\WebTransparencias iso 9000 3ra Parte.ppt

MDULO 1 LECCIN 3 LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDADOBJETIVO GENERAL: Comprender la complementariedad existente entre calidad y productividad como parte de un mismo proceso. OBJETIVO COGNOSITIVO:- Comprender la reaccin en cadena de Deming en cada una de sus fases y su impacto final en los resultados organizacionales OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Incentivar y desarrollar en los participantes el inters primordial y bsico por la atencin a los clientes tanto internos como externos. OBJETIVOS OPERATIVOS:- Buscar la ltima calificacin del ecuador en trminos de calidad y productividad y analizar cual es el eslabn dbil de la cadena en el caso ecuatoriano ACTIVIDADES POR INTERNET:- Buscar cual es la ltima clasificacin de los pases en trminos de calidad y productividad, e identificar la posicin ecuatoriana analizando cual es la razn dentro de la reaccin en cadena de Deming para ocupar dicha posicin ACTIVIDADES PRESENCIALES:- Taller en el cual se presentan las diferentes opiniones (lluvia de ideas) hasta tener el inventario completo con relacin a las opiniones de los participantes, luego debern jerarquizar las diez razones principales que justifican la posicin del ecuador en la clasificacin de calidad y productividad.

MODULO 2 LECCIN 1 PLANIFICACIN ESTRATGICAOBJETIVO GENERAL:- Proporcionar al alumno las herramientas necesarias que le permitan formular estrategias ccompetitivas, que les posibilite liderar el plan de negocios del sector ocupacional en el que se desenvuelva, con el fin de competir y desarrollarse en funcin de los conocimientos analtico prcticos tratados en la asignatura. OBJETIVO COGNOSITIVO:- Analizar las herramientas que le permitan articular la visin, misin, objetivos, metas, estrategias y decisiones. OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Inducir a que los participantes sean elementos impulsadores de ese desarrollo, que lo pueden alcanzar con xito, gracias a las acciones y decisiones estratgicas que los impulsan, dentro de ese contexto altamente competitivo y agresivo. OBJETIVOS OPERATIVOS:- Disear con los alumnos un marco analtico, que les permita establecer la relacin entre estrategia de la empresa, la estructura organizacional y los criterios para la toma de decisiones. ACTIVIDADES POR INTERNET:- Analizar las siguientes monografas:..\..\..\monografas 20032004\Estrategias Competitivas.doc ..\..\nuevas monografas\Repensando la planeacin estratgica parte 1.doc ..\..\nuevas monografas\PLANIFICACIN PARA LA CALIDAD.doc ..\..\monografas para administracin bsica\PLANIFICACIN ESTRATGICA.doc Conseguir una planificacin estratgica de cualquier organizacin del mundo ACTIVIDADES PRESENCIALES:- En grupos de tres personas encontrar tres similitudes y tres diferencias de las planeaciones conseguidas

MDULO 2 LECCIN 2 ENFOQUE AL CLIENTEOBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos y habilidades para disear e implementar procesos efectivos para identificar, procesar, gestionar y satisfacer las necesidades de los clientes. OBJETIVO COGNOSITIVO:- Conocer sistemas, mtodos o procedimientos que permitan identificar clientes y sus necesidades, las mismas que una vez procesadas deben gestionarse para lograr la satisfaccin de los clientes. OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Identificar y programar eventos en los cuales exista una interrelacin permanente de la empresa con el cliente que permita evidenciar sus necesidades y expectativas as como mecanismos y formas de satisfacerlos. OBJETIVOS OPERATIVOS:- Preparar un evento investigativo (Encuestas, Entrevistas, reuniones de trabajo) que permita identificar las necesidades y expectativas de los clientes. ACTIVIDADES POR INTERNET:- Obtener una encuesta de satisfaccin de las necesidades de los clientes de preferencia en la lnea de negocios que el aspirante est pensando realizar en su tesis de grado. ACTIVIDADES PRESENCIALES:- En grupos de cuatro personas comparar las encuestas obtenidas por internet y destacar, cinco fortalezas y cinco debilidades de las encuestas para identificar necesidades y expectativas de los clientes.

MDULO2 LECCIN 3 ESTRATEGIAS ORIENTADAS AL CLIENTE

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OBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos sobre las principales estrategias utilizadas por la gerencia para lograr la fidelidad, lealtad y participacin de los clientes en las decisiones de las empresas OBJETIVO COGNOSITIVO:-Conocer las principales estrategias diseadas por la gerencia y que deben estar explcitas en la planificacin estratgica para asegurar una eficiente y oportuna atencin al cliente. OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Disear cinco estrategias que orienten la gestin de los distintos niveles dirigidas a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. OBJETIVOS OPERATIVOS:- Identificar en Internet una estrategia orientada a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes e identificar cinco actividades a realizarse para efectivizar la estrategia. ACTIVIDADES POR INTERNET:- Identificar en Internet una estrategia orientada al cliente. ACTIVIDADES PRESENCIALES:- En grupos de cinco personas calificar la estrategia diseada y sugerir una nueva estrategia que ofrezca mejores resultados, o modificar e incluir variantes a la estrategia original que le d ms potencialidad en beneficio del cliente.

MODULO 2 LECCIN 4 RELACIONES MUTUAS Y VENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOROBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos y habilidades sobre los procesos de seleccin, contratacin y evaluacin de proveedores OBJETIVO COGNOSITIVO:- Conocer los beneficios de una relacin de calidad permanente, y la importancia que significa para la organizacin el seleccionarlos, contratarlos y evaluarlos permanentemente para asegurarse, que los materiales, equipos herramientas son de calidad. OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Mantener relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores que faciliten disponer de los materiales, suministros, servicios, equipos, herramientas etc. Necesarios para ofrecer nuestros productos o servicios en las mejores condiciones. OBJETIVOS OPERATIVOS:- Identificar las caractersticas de los contratos de largo plazo, con los requerimientos legales y las clusulas que aseguren su oportuno cumplimiento en calidad y cantidad. ACTIVIDADES POR INTERNET:- Conseguir un contrato de provisin de suministros (incluye materiales, equipos herramientas etc.) indispensables para ofrecer un producto o un servicio. ACTIVIDADES PRESENCIALES:- En grupos de cuatro personas identificar tres diferencias en cada una de las siguientes variables: Tiempo de duracin Consecuencias de la falta de cumplimiento Consecuencias en el caso de inconformidades Nmero de inconformidades admitidas por perodo (da, mes, ao Etc.) Forma de satisfacer los requerimientos del proveedor ( a pedido expreso, por das, meses, aos etc. )

MDULO 3 LECCIN 1 LIDERAZGO EFECTIVOOBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos y habilidades sobre la importancia e impacto en la gestin empresarial de los lderes especficos en cada uno de los procesos y de los lderes generales en los procesos de cambio organizacional. OBJETIVO COGNOSITIVO:- Que los participantes adquieran conocimientos y habilidades sobre las caractersticas que posee cada tipo de lder y las distintas consecuencias que se obtienen con cada estilo de direccin. OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Identificar historias en las cuales se pueda obtener evidencias del papel del lder en el logro de los objetivos OBJETIVOS OPERATIVOS:- Realizar comparaciones entre el liderazgo de ITEA, Cter Kina, la madre Teresa de Calcuta, Jess, Napolen, Bolvar, y San Martn. ACTIVIDADES POR INTERNET:- Conseguir la Bibliografa de los personajes mencionados y destacar, cinco caractersticas de liderazgo de cada uno de ellos y realizar un cuadro comparativo resumen. ACTIVIDADES PRESENCIALES:- En grupos de 10 personas preparar una obra teatral que evidencie las consecuencias en los resultados organizacionales en la gestin del lder.

MODULO 3 LECCIN 2 EL APRENDIZAJE RPIDO CONDUCE AL MEJORAMIENTO RPIDOOBJETIVO GENERAL: Que los participantes identifiquen y estn en capacidad de implementar procesos de aprendizaje que conduzcan al mejoramiento rpido y permanente.

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OBJETIVO COGNOSITIVO:- Que los participantes identifiquen y usen tcnicas que les permitan encontrar las fallas del proceso, del producto o de las personas as como las formas de superarlas y de asegurar que el mejoramiento es permanente. OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:-Que los participantes identifiquen los efectos motivacionales del mejoramiento rpido y continuo tanto en subalternos como en supervisores as como los impactos en el liderazgo. OBJETIVOS OPERATIVOS:- Identificar en la lectura de a la carga cuales fueron los caminos del mejoramiento as como los efectos logrados en la motivacin de subalternos y supervisores. ACTIVIDADES POR INTERNET:- Buscar en la pgina web del Dr. Mikey Lpez el documento a la carga leerlo y realizar al menos un comentario tcnico en el Chat programado para el prximo jueves a las 7pm. ACTIVIDADES PRESENCIALES:-En grupos de cuatro personas identifique en el documento a la carga como tubo que realizarse (puede estar explcito o implcito al menos (1) uno de los siguientes procesos: Marketing. (estudio de mercado) Psicologa organizacional (trabajo de equipos) Recursos Humanos (promociones por competencias) Marketing (posicionamiento en el mercado)

MODULO 3 LECCIN 3 ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONESOBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos y desarrollen habilidades de recolectar, procesar y analizar informacin oportuna y suficiente para la toma de decisiones. OBJETIVO COGNOSITIVO:- Que los participantes adquieran conocimientos y desarrollen habilidades de sistematizar y utilizar adecuadamente la informacin recolectada en el proceso de toma de decisiones. OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Que los participantes se acostumbren a tomar decisiones, en base a informacin adecuadamente recolectada y procesada de tal forma que se tenga la seguridad del efecto de la decisin. OBJETIVOS OPERATIVOS:-Realizar una grfica de control y explicar la razn de las variaciones, as como manifestar si UD. como gerente tomara decisiones para disminuir la variacin explicando cual seran las decisiones y que indicadores utilizara para controlarlo. ACTIVIDADES POR INTERNET:-Buscar indicadores que permitan identificar que se tiene control sobre la gestin de los Recursos Humanos. ACTIVIDADES PRESENCIALES.- En el chat del da jueves siguiente, grupos de cuatro personas intercambiar los indicadores y escoger los 10 indicadores que a criterio del grupo sean los ms significativos para la gran mayora de organizaciones.

MODULO 3 LECCIN 4 CMO MEDIR LA VARIACINOBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos y desarrollen habilidades especializadas, en el rea de estadstica para identificar las variaciones comunes y especiales que faciliten la toma de decisiones. OBJETIVO COGNOSITIVO:- Que los participantes adquieran conocimientos y desarrollen habilidades relacionadas con las medidas de tendencia central y de variacin que les permita medir la variacin de los procesos y su manera de perfeccionarlos a travs de tcnicas similares como six sigma. OBJETIVO SOCIOAFECTIVO: Que los participantes sientan seguridad en medir, controlar y perfeccionar procesos que aparentan subjetividad y que en el pasado estuvieron sujetos a la discrecionalidad de las autoridades. OBJETIVOS OPERATIVOS:-Realizar una grfica de control y explicar la razn de las variaciones, as como manifestar si UD. como gerente tomara decisiones para disminuir la variacin explicando cual seran las decisiones y que indicadores utilizara para controlarlo. ACTIVIDADES POR INTERNET:-Buscar indicadores que permitan identificar que se tiene control sobre la gestin de los Recursos Humanos. ACTIVIDADES PRESENCIALES.- En el chat del da jueves siguiente, grupos de cuatro personas intercambiar los indicadores y escoger los 10 indicadores que a criterio del grupo sean los ms significativos para la gran mayora de organizaciones.

MDULO 3 LECCIN 5 LA REDUCCIN DE LA VARIACINOBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos sobre las tcnicas utilizadas para reducir las causas comunes y especiales de variacin.

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OBJETIVO COGNOSITIVO:- Que los participantes adquieran conocimientos y habilidades sobre los tipos de variacin y las tcnicas que se utilizan para reducir la variacin de cada uno de ellos. OBJETIVO SOCIOAFECTIVO : Familiarizar a los participantes para que adquieran habilidades de la variacin comn y especial as como de las tcnicas que podran utilizarse para reducir la variacin. OBJETIVOS OPERATIVOS:-.Los participantes deben obtener datos reales de empresas u organizaciones en las que se pueda evidenciar variacin de sus procesos, analizar el impacto de la misma para la empresa y sugerir futuras acciones que mantengan controlado dicho proceso. ACTIVIDADES POR INTERNET: Conseguir balances o presupuestos de al menos dos aos y realizar el anlisis sobre la variacin en los distintos rublos. ACTIVIDADES PRESENCIALES: Discutir la pertinencia de llevar grficas de Control en los niveles administrativos de: Alta Gerencia Gerencia Intermedia Base operativa

MDULO 3 LECCIN 6 APLICACIN DE MTODOS QUE GARANTICEN RESULTADOSOBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos y desarrollen habilidades sobre los mtodos principales que orientan la gestin a los resultados previstos. OBJETIVO COGNOSITIVO:- Que los participantes adquieran conocimientos que les permitan alcanzar y controlar los resultados previstos en la planificacin aplicando mtodos efectivos de desarrollo empresarial. OBJETIVO SOCIOAFECTIVO: Que los participantes adquieran seguridad y conviccin en el desarrollo organizacional y puedan verificar y ajustar la gestin a los requerimientos situacionales del entorno externo e interno. OBJETIVOS OPERATIVOS:-.Obtener diez indicadores de la gestin financiera y diez de la gestin de Recursos Humanos y aplicarlos a una organizacin Pblica o Privada. ACTIVIDADES POR INTERNET: Obtener un listado de 50 indicadores de la gestin organizacional, analizando y jerarquizando de conformidad al criterio de importancia que tenga, segn cada participante. ACTIVIDADES PRESENCIALES: Socializar con tres compaeros adicionales su jerarquizacin y el motivo por el cual UD. considera el orden e importancia asignados

MODULO 3 LECCIN 7 CMO INTEGRAR UN EQUIPO DE TRABAJOOBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos y desarrollen habilidades para identificar la interaccin de las labores diarias y su aporte al resultado del equipo. OBJETIVO COGNOSITIVO:- Que los participantes adquieran conocimientos y desarrollen habilidades para crear y desarrollar equipos de trabajo que de conformidad a las circunstancias deban conformarse para garantizar el logro de los objetivos personales y organizacionales. OBJETIVO SOCIOAFECTIVO: Que los participantes comprendan el impacto de trabajar en equipos en el plano de la realizacin personal as como en el papel que tiene sugestin en los resultados que deben alcanzar las organizaciones. OBJETIVOS OPERATIVOS:-. Identificar diez ventajas personales y diez ventajas organizacionales de trabajar en equipos de trabajo ACTIVIDADES POR INTERNET: El da jueves prximo a las 19H00pm se realizar un chat en el que cada participante dar una opinin basada en la literatura o en experiencias personales sobre el sentimiento de trabajar en equipo. ACTIVIDADES PRESENCIALES: Caracterizar en grupos de cuatro personas a los diferentes tipos de equipos de trabajo que conozca.

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MODULO 1 LECCIN 1 BREVE HISTORIA TCNICA DE LA GERENCIAMarco Histrico Bsico de la administracin La Administracin Enfoque interdisciplinario Aplicaciones Generales de la Administracin Gerencia y Administracin Antecedentes histricofilosficos Escuela clsica Aplicaciones actuales en las organizaciones Escuela de las Relaciones Humanas Escuela Estructuralista Escuela Emprica Escuela de Sistemas Enfoque cuantitativo Escuela del Comportamiento Enfoques contemporneos Teora del Organizacional Administracin de la calidad Reingeniera y Benchmarking Administracin proactiva Enfoque virtual JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME) Administracin del Stress

Desarrollo Herramientas varias

1.MARCO HISTRICO BSICO DE LA ADMINISTRACIN La administracin y con ella la gerencia emprica aparece desde el momento en que el hombre cubre sus necesidades( sus alimentos, su tiempo, su proteccin etc.) y cuando se organizan en comunidades aparecen las primeras manifestaciones concientes y deliberadas que reciben el nombre de acto administrativo. A las empresas se les define como unidades productoras de bienes o servicios, se les puede clasificar en base a diferentes criterios: De acuerdo a sus objetivos: Se clasifican en publicas (no lucran) y privadas (tienen como objetivo lucrar). De acuerdo a su funcin: Industriales (las que llevan a cabo cualquier cambio o alteracin a la materia prima) Comerciales (Las que distribuyen productos que otros fabrican) de Servicios ( que cubren necesidades tangibles o intangibles de la sociedad) De acuerdo a su tamao: que clasifica a las empresas en micro, pequea, mediana y grande empresa. Cualquiera que sea el tipo de empresa cuenta con tres recursos: Humanos : Personas que laboran en la empresa. Materiales : Los recursos monetarios de la empresa. Tcnicos : La tecnologa cientfica (conocimientos) y Tcnica (maquinaria) Toda organizacin, para lograr un adecuado funcionamiento deber llevar a cabo una administracin adecuada en la empresa pues es la encargada de optimizar el uso de los recursos. Definicin de administracin: Administracin es la ciencia, tcnica o arte que a travs de los recursos humanos, materiales, y tcnicos, pretende el logro optimo de los objetivos mediante el menor esfuerzo para lograr una mayor utilidad. Pero la verdadera definicin es que la administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de los objetivos institucionales por medio de un mecanismo de operacin y a travs de un proceso administrativo. 1 2.LA ADMINISTRACIN: ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO La administracin est muy relacionada con todas las reas funcionales de la empresa. Esto se debe a que todas ellas cuentan con recursos que deben de administrarse. El responsable Judicial y extrajudicial de la administracin en el caso Ecuatoriano es el Gerente y en ocasiones el Presidente Ejecutivo de ah que su misin es guiar a los recursos humanos para el mximo aprovechamiento de los escasos recursos, sin embargo, con mucho ms frecuencia supervisa las siguientes reas funcionales:1

(FERNANDEZ ARENA)

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Recursos Humanos: En busca de la mxima realizacin personal y profesional de los Recursos Humanos. La Contabilidad: Que est encargada de analizar y registrar todas las operaciones monetarias. La Informtica: Que se encarga del uso y optimizacin de la informacin adecuadamente seleccionada, registrada procesada y ms que todo utilizada. Ellas son fuentes efectivas de informacin, de las que se auxilia la administracin para poder llevar a cabo sus actividades; pero tambin se relaciona con finanzas, produccin, mercadotecnia, planificacin, etc. Y no slo de las reas funcionales, tambin con las actividades que en ella se desempee.

3.APLICACIONES GENERALES DE LA ADMINISTRACINLas Instituciones Pblicas o Privadas se fijan objetivos y metas; y es por medio de la administracin que se facilita el logro de ellos. Otro de los objetivos principales de la administracin es el de lograr que las instituciones sean altamente productivas, logrando las mximas utilidades sociales o econmicas con el menor nmero de recursos y en el Menor Tiempo Posible. FBULA DEL TIEMPO Y LA RAPIDEZ: El len amanece todos los das con un hambre increble y sabe que si no corre ms veloz que la gacela se queda sin comida(sin mercado) pero igual la gacela sabe que si no corre ms veloz que el len muere.

4.GERENCIA Y ADMINISTRACIN4.1.- Procesos gerenciales: El proceso gerencial variar segn el rea que se trate. Las actividades que desarrolle finanzas son muy diferentes a las que debe de desarrollar un jefe de mercadotecnia o de recursos humanos pero existe un proceso que es comn a todos ellos, el cual est integrado a cuatro etapas bsicas: Planeacin Organizacin Direccin Control. Para llevar a cabo adecuadamente todas las tareas, es necesario tener ciertas caractersticas dentro de las que encontramos: Aceptarse con un sentido tico y responsable. Atender el desarrollo integral Generar ideas creativas desarrollndolas constantemente Ser emprendedor para desarrollar organizaciones Innovar sistemas administrativos Ser crticos positivos Tener valor para aceptar responsabilidades. 4.2- Perfil gerencial: Cada profesin requiere de un perfil que se considera como un conjunto de actitudes, aptitudes y habilidades que debe de tener la persona que lleve a cabo la administracin. Segn Fayol, el administrador debe de tener el siguiente perfil: 1) Cualidades fsicas 2) Cualidades morales 3) Cualidades intelectuales 4) Conocimientos generales 5) Conocimientos especficos 6) Experiencia. 4.3.- Funciones: El objetivo principal del Gerente es hacer un uso racional de los recursos pero tambin tiene a su cargo las siguientes funciones bsicas: a) Logro de metas y objetivos b) Hacer altamente productiva a la empresa c) Fortalecer los valores ticos, personales y profesionales.

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Generar y promover modelos propios Fomentar el compromiso con la calidad Competir en el mercado de trabajo Mantener buenas relaciones entre profesionistas, entre competidores y en general con la sociedad. 4.4.- Roles administrativos: Los roles tradicionales son tres: 1. Ejecutor tecncrata: El trabajador slo realizar las tareas que le sean indicadas. 2. Maximizador de la eficiencia: El trabajador lograr los mximos beneficios con el menor nmero de recursos. 3. Neutral equilibrador: Conciliar intereses entre los empleados y los dueos de la empresa.

d) e) f) g)

5.ANTECEDENTES HISTRICO-FILOSFICOS5.1.- Influencia de los filsofos: Un aspecto que tuvo gran importancia en el pensamiento administrativo fue el de los filsofos, entre los ms importantes encontramos a: 1. - Platn: que dentro de sus grandes aportaciones estn: a).- La clasificacin de las formas de gobierno que se dividen en: Aristocracia: Gobierno de la nobleza o clase alta. Oligarqua: Gobierno de una sola clase social. Timarqua : Gobierno de los que cobraban rentas. Democracia: Gobierno del pueblo. Tirana: Gobierno de una sola persona. b).- Clasificacin de las clases sociales que se dividen en: Oro: Eran los gobernantes. Plata: Los guerreros y Bronce: Eran los artesanos y comerciantes. 2.- Aristoteles: Filosofo que clasific a la administracin pblica en: Monarqua Gobierno de uno slo. Aristocracia Gobierno de la clase alta. Democracia Gobierno del pueblo. Su obra: "La poltica, en la que hace referencia a los tres poderes: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Otros filsofos que tuvieron gran importancia en el pensamiento administrativo fueron: 3. - Bacon: Considerado un estadista y pensador de la lgica moderna. 4. - Descartes: Que dio los primeros principios sobre la divisin del trabajo y tramos de control. 5.2.- Antiguas civilizaciones Una de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento administrativo fue el pueblo romano, quien marc las bases ms importantes de la sociedad moderna. El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la administracin que incluso teniendo administradores que se hacan cargo de ella, que reciban el nombre de gestores o mandatarios. Roma clasifica a las empresas en tres: 1.Pblicas: Las que realizan actividades del Estado. 2.Semipblicas: Las que pertenecen a sindicatos. 3.Privadas: Las que eran manejadas por civiles. Roma tuvo tres periodos: 1.La repblica: Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la igualdad de los derechos. 2.- La monarqua: En donde diriga el gobierno, la alta sociedad y no intervena el pueblo. 3. - La cada del imperio romano: Este periodo se caracteriz por la desorganizacin. 5.3.- Influencia de la edad media Esta poca se caracteriz por un estancamiento y un retroceso en todas las actividades e influy mucho en el aspecto administrativo. La iglesia catlica no acepta el lucro y el comercio como una actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada tica protestantista que s acepta y fomenta

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la acumulacin de la riqueza. Dentro de sus principales exponentes encontramos a Max Weber, Benjamn Franklin y Martn Lutero. A) Revolucin industrial Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de los modelos de produccin; Aquella produccin hecha a mano y limitada pasa a ser una produccin hecha a mquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero tambin hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc. Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn: a) Cambios de los sistemas de produccin. b) Disminucin en los costos de produccin. c) Aparecen los grandes inventos. d) Aparece una nueva clase social: el obrero. e) Desaparece el pequeo artesano. f) Aparece la competencia. Existen reacciones de todo tipo en la revolucin industrial, pero dentro de las ms importantes est la de la iglesia catlica y la de los economistas liberales. La de los economistas liberales tiene como sus principales exponentes a Carlos Marx, y Federico Engels. Quienes saben que peligran las estructuras por lo que proponen los siguientes cambios: Que desaparezca la propiedad privada. La creacin de un sistema que logre satisfacer las necesidades del proletariado. Que el proletariado ocupe el poder. B) Precursores de la administracin Henry Robinsn Town: Naci en EE.UU., demostr la importancia que tiene el cambio de ideas entre administradores en las diferentes compaas y consider que la administracin deba ser tomada como una ciencia dentro de la empresa. Charles Baddag: Matemtico ingls que invent la maquina diferencial (mquina calculadora), hizo estudios profundos sobre la divisin del trabajo y la especializacin del estudio de tiempos o movimientos y el control de costos. Robert Owen: Se dedic a la industria textil en Inglaterra, demostr que en la empresa es importante tanto la produccin como la alta calidad, analiz que en la empresa hay dos factores importantes: La maquinaria y los seres humanos que la trabajan. Consider que a las personas que las trabajan en la empresa se les debe de dar un trato especial y ciertas consideraciones.

6.ESCUELA CLASICA6.1. -Frederick Taylor: Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el ao de 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba lingotes de acero en la poca de depreciacin en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto mas alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que hacan los obreros a las mquinas. Sus obras: "Principios de la administracin pblica" "Fundamentos de administracin cientfica" "Las correas" y muchos tratados ms. Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, la seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos humanos. Principios Administrativos: 1. Estudio de Tiempos y movimientos 2. Seleccin de obreros 3. Responsabilidad compartida 4. Aplicacin a la administracin. Mecanismos Administrativos: 1.Estudio de tiempos y movimientos 2.Supervisin funcional 3.Sistemas o departamentos de produccin 4.Principio de la excepcin 5.Tarjetas de inscripcin 6.Uso de la regla de calculo

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7.Estandarizacin de las tarjetas de instruccin 8.Bonificacin de las tarjetas de instruccin 9.Estudio de las rutas de produccin 10. Sistema de clasificacin de la produccin 11. Costo de la produccin. Caractersticas de los trabajos humanos: 1) Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo. 2) El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades. 3) Que no existen incentivos. 4) Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos. 5) Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas. Limitaciones : Sus aportaciones fueron muy importantes para la administracin, pero Tambin tuvo muchas crticas; la Federacin del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diablico, debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecnicos, otra crtica muy grande fue la que recibi por abusar del trmino ciencia. Pero tambin hay que considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania, Inglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las empresas, estas logran una alta productividad. 6.2. -Lilian y Frank Gilberth Aportaciones y limitaciones: Frank Gilbreth fue considerado como el padre del eficientismo, un estadista de la administracin cientfica que influy en el pensamiento industrial, su principal obra: "Ciencia de la Administracin" Su esposa Lillian fue una psicloga que introdujo a los estudios administrativos en las industrias; La ciencia de la psicologa. Dentro de las principales aportaciones de Frank Gillbreth a la administracin encontramos: a) El estudio de tiempos y movimientos b) Aplicacin del cine para el estudio de tiempos y movimientos c) Desarrollo de los diagramas de flujo d) Lista blanca de mritos e) Importancia de la estadstica en la administracin f) Micromovimientos de las tareas y su importancia en la productividad 6.3.- Henry Gantt Colabor 14 aos con Taylor, tomando lo ms sobresaliente de l, continu con sus estudios. Su obra: "Adiestramiento a los obreros", sus principales aportaciones son: 1)Sistema de bonificacin de tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de las mismas, 2)Adiestramiento de los obreros, 3)Aplicacin de la psicologa al trato de los obreros, 4)Grficas de Gantt. Grficas de Gantt: Son un esquema que representa el tiempo requerido para la realizacin de una tarea. Son seis etapas que se deben de llevar a cabo: 1)Listado de actividades, 2)Orden cronolgico de las actividades, 3)Determinacin de tiempos, 4)Elaboracin del esquema, 5)Colocacin de barras en el esquema y, 6)Determinacin de tiempos totales. 6.4.-Henry Fayol Principales aportaciones y limitaciones Henry Fayol nace en Francia en el ao de 1841 y muere en el ao de 1925, entra a trabajar de gerente general a una compaa de minas de carbn que se encontraba en quiebra, despus de 25 aos era considerada una de las empresas ms importantes a nivel mundial. Sus obras ms importantes son: "Administracin Industrial y General" "Principios de Administracin General" "Teora General del Estado" Aportaciones:

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1. -Universalidad de la Administracin: Demuestra que es una actividad comn a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organizacin cualquiera que sea su tipo debe de existir administracin. 2. -reas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis reas funcionales dentro de la empresa: 1)Tcnica: Se encarga de la produccin 2)Comercial: Se encarga de la compraventa 3)Financiera: Se encarga del uso del capital 4)Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos 5)Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado 6)Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamen5te los recursos. 3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos: 1)Previsin. (Examinar el futuro) 2)Organizacin. (Formular estructura) 3)Direccin. (Hacer funcionar los planes) 4)Coordinacin. (Armonizar la informacin) 5)Control. (Verificar los resultados) 4.-Principios administrativos: Son catorce: 1.Unidad de mando: Una sola persona debe de mandar a todos los subordinados. 2.Autoridad: Toda empresa debe de tener una persona que los dirija. 3.Unidad de direccin: Un programa para cada actividad. 4.Centralizacin: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola persona. 5.Subordinacin del inters particular al general: Se debe buscar beneficiar a la mayora. 6.Disciplina: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la empresa. 7.Divisin del trabajo: Se le debe de indicar a cada cual el trabajo que debe de realizar. 8.Orden : Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. 9.Jerarqua : Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerrquico. 10.Justa remuneracin: Pago justo de acuerdo al trabajo realizado. 11.Equidad : Los beneficios deben ser compartidos; empresa-trabajadores. 12.Estabilidad : El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo. 13.Iniciativa : Se debe de permitir al empleado que determine como deben de hacerse las cosas. 14.Espritu de grupo: Todos deben de colaborar entre s. 5.-ANALISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemtica pero con puntos de vista diferentes. Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los hace en sentido contrario. Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y seleccin del personal, Fayol presta ms atencin a las tareas administrativas. Taylor es prctico, Fayol es terico. Los estudios de Taylor tuvieron aplicacin inmediata, los de Fayol tardaron mucho en reconocerlos.

7.ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS7.1.- Enfoque psicolgico de la administracin En la poca de la administracin cientfica o cientificismo, se pretenda lograr una alta productividad en las empresas, en base a maximizar tiempos, movimientos, tareas o maquinaria sin importar el factor humano, esto es el incentivo para el nacimiento de la Escuela de las relaciones humanas o administracin humanstica que aparece en los Estados Unidos en 1920 como un movimiento de oposicin al cientificismo, y tiene su origen en la necesidad de humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales. Est integrada por un grupo de socilogos que tienen un conocimiento profundo sobre el comportamiento humano. 7.2.-Elton Mayo En una compaa "Western Electric" ubicada en el barrio de Hawtourne Chicago, se toma la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico para conocer la influencia que tienen ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo de socilogos y psiclogos.

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Primer experimento: Consiste en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa a un local especial, se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo mas cortas; Esto eleva la productividad y cuando ya tena 8 meses el experimento, se le pide a Elton Mayo que se encontraba en la universidad de Harvard realizando estudios de psicologa industrial que colabore en el experimento. Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa de los psiclogos y socilogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado las concesiones; al preguntarle a los obreros el porque de esta reaccin, contestaron "Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no el compromiso que tenan de haber sido elegidos de 40 mil empleados para hacer el estudio, en consecuencia se sac en conclusin que se les haba persuadido psicolgicamente. Segundo experimento:: Consisti en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados por medio de la aplicacin de cuestionarios que incluan todo tipo de preguntas, los resultados obtenidos en este experimento fueron: 1.-El empleado siente gran resentimiento hacia la compaa donde trabaja 2.-Que el estado de animo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa. 3.-Que durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales. 4.- La importancia del ser social y por tanto de los resultados grupales Tercer experimento: Se pretenda demostrar la relacin del incentivo productividad, los resultados fueron: 1.-Que la relacin incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata del aspecto econmico 2.- Que la empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen mayor fuerza que los formales 3.-Que la empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos. Aportaciones de Elton Mayo: A)Demostr que los aspectos psicolgicos y sociolgicos son de gran importancia en las tareas administrativas B)Demostr la importancia de la comunicacin C) Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa D) Una critica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola empresa, con gente determinada, que tena la misma clase social y una cultura similar y nunca tom en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano. 7.3.- Al Kurt Lewin Su teora se basa en dos aspectos importantes, la motivacin y la frustracin. Considera que el campo dinmico del individuo abarca tambin el aspecto psicolgico y que este afecta la productividad de la organizacin, que el ser humano tiene afectaciones positivas y negativas y que en la mayora de los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas. Realizo investigaciones sobre motivacin, e investigo la tensin, estudiando la forma en que esta afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos. 7.4. - Mary Parker Follet Naci y estudio en Boston, dedicndose a analizar aspectos de coordinacin, administracin y mando. Critico a la poca cientfica porque la consideraba que no tomaba en cuenta el aspecto psicolgico del individuo. Su obra: "La administracin como profesin" en la que destaca la importancia de los objetivos claros para el xito empresarial. Presto especial atencin a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las relaciones humanas y la afectacin que tienen estas en la organizacin. Sus trabajos no fueron reconocidos debido a que se consideraba que tenan un contenido poco practico y por ser mujer.

8.ESCUELA ESTRUCTURALISTA8.1.-Caractersticas generales Esta corriente aparece a finales de los aos cincuentas como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano relacionismo haban tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano.

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La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: 1.-Autoridad: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la direccin de otras. 2.-Comunicacin: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos. 3.-Estructura de comportamiento: Este elemento se refiere a la divisin del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal. 4.-Estructura de formalizacin: Consiste en estudiar las normas, las reglas y polticas bajo las que trabaja la empresa. 8.2.- Max Weber Principales aportaciones Socilogo Alemn que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudi aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras: "Economa y sociedad" y "tica protestante" Aportaciones a la administracin: Sus aportaciones fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20 aos despus, dentro de ellas encontramos: 1.-Tipos de sociedad: Hace una divisin clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirn preferencias. 2.- Tipos de autoridad: Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La clasifica en 3: Legal : Que es la que establece la ley, Carismtica : Que es determinada por el carcter personal y, Tradicional : Determinada por el estatus que se ocupa. 3.- Caractersticas de la burocracia: La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayora de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes caractersticas: a)Mxima divisin del trabajo b)Jerarqua de autoridad c)Determinacin de reglas d)Administracin imparcial e)Seguridad en el trabajo f) Diferenciacin clara de los bienes. 4.- Ventajas de la burocracia Considera que cuando una organizacin respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran numero de personas puedan desempear adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia. 8.3.- Renate Maynz Principales aportaciones Socilogo Alemn. Su obra: "Sociologa de la administracin". Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn: Estructura de la autoridad y tipologa de las organizaciones. Este autor considera que las empresas pueden ser estructuradas en bese a 3 formas: 1 : Estructura jerrquica: En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor obediencia. 2 : Estructura democrtica: En este tipo de empresas, la estructura se lleva a cabo por lo que opina la mayora. 3 : Estructuradas por la autoridad tcnica: La estructura se lleva a cabo de acuerdo a los conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de accin y direccin. Estructura de la comunicacin: Para Mayntz la empresa debe de prestar especial atencin a la comunicacin porque de ella dependen en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica en dos: Informal : Este tipo de comunicacin se refiere a las comunicaciones personales. Formales : Relaciones laborales. Segn su criterio una mala comunicacin se refleja:

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Disfunciones estructurales y conflictos: Esto se presenta cuando el empleado y la empresa esperan cosas diferentes, las principales causas son: Cuando las ordenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo Cuando la gente siente que debera de ser otro su papel en la empresa Cuando existen sobrecargas en el trabajo. Formalizacin y Burocratizacin: Descubre que cuando en una empresa se reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y esto delimita la creatividad no dejando la libertad de accin. 8.4.- Amitai Etzioni Socilogo estadounidense que escribi las obras: "Organizaciones modernas" y " Tratados sobre organizacin". Dentro de sus principales aportaciones estn: La tipologa de las organizaciones y la tipologa del comportamiento en las organizaciones. Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades especficas de cada organizacin. Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas. 1) Tipologa de las organizaciones: Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin especfico y las clasifica en 4: 1.- Las coactivas: En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del individuo. Ej. campos de concentracin, la crcel, los hospitales mentales, etc. 2.- Normativas: Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. Asociaciones profesionales y clubes. 3.- Utilitarias: Su nico objetivo es el lucro. Ej. Industrias y comercios. 4.- Mixtas: Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. Los bancos. 2) Tipologa del comportamiento en las organizaciones Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas: 1.- Alienador: Est obligado a pertenecer a la organizacin. Ej. Servicio militar. 2.- Calculador: Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendr la empresa y en base a esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no existe equilibrio lo rechaza. 3.- Moral: Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. Ej. Las damas de la caridad. Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y en base a esto debe llevar a cabo su estructura. 8.5.- Chester Barnard Su obra: "Funciones del ejecutivo y naturaleza del mando". Sus aportaciones: Funciones del ejecutivo y las teoras de la autoridad. Este autor afirma que la autoridad o mando tiene dos elementos bsicos: El origen del mando (Quien ordena) y la Aceptacin del mando (Quien obedece). Demuestra la importancia que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de los objetivos, demostrando que el logro de los objetivos se basa principalmente en el desempeo del jefe. La aceptacin de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se den las ordenes estas cumplan los siguientes requisitos: a) Comprensin: La orden debe de ser comprendida por los subordinados. b) Congruente: Debe estar acorde con los objetivos de la empresa c) Compatible: Debe de estar equilibrada con los intereses personales y con los de la empresa d) Factible: Que sea una orden posible de cumplir. La obra de este autor relaciona dos aspectos importantes: La actitud del jefe y la reaccin del subordinado y la importancia que tiene en una empresa que una orden sea comprendida y aceptada. 8.6.- Ralph Dahrendorf Socilogo Alemn, su obra: "Sociologa de la industria y la empresa". Aportaciones : Anlisis estructural y del comportamiento. Presta especial atencin a los conflictos y a las fuentes que los generan, considera que hay diferentes tipos de conflictos: Industriales : Obrero-empresa Informales : No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que da las ordenes.

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Desviadas : Situaciones que se reflejan en la organizacin sin ser ocasionadas por la misma. Manifiestos provocados por los sindicatos. Subyacentes : Pueden ser por la lucha del poder disimulado.

9.ESCUELA EMPRICAEsta corriente o escuela se caracteriza porque sus integrantes basan sus estudios en la experiencia y en la observacin con la finalidad de encontrar que es lo que est funcionando en las empresas. Dentro de sus principales exponentes encontramos a los siguientes: 9.1.-Peter Drukecker Estadounidense que en los aos 50's en su libro "La gerencia de empresas" insiste en que el xito de una empresa depende de la atencin que se preste a los objetivos. En su libro analiza el sistema de la APO (Administracin por objetivos) o (Administracin por resultados) indicando la importancia que tiene la aplicacin de los objetivos para el logro de los mismos a la hora de administrar. Considera que es un sistema que requiere de situaciones especiales para poder ser utilizado tanto de capacidad de los subordinados como disposicin de delegar por parte de los jefes. Caractersticas de la APO: Es considerado como un sistema en le que al iniciar las actividades el jefe y el subordinado se ponen de acuerdo para fijar los objetivos y prestando atencin a la clasificacin de los mismos. Este sistema presta especial atencin a las etapas de planeacin y control del proceso administrativo. Al fijar los objetivos se debe de tomar en cuenta los principios de los mismos como son: Oportunidad, Flexibilidad, realismo y participacin. En este sistema se clasifican los objetivos en ocho: 1.- A largo plazo (Los que se logran en un plazo mayor a un ao) 2.- A Corto Plazo (Los que se logran en un plazo menor a un ao) 3.- Bsicos (Su logro no depende de ningn otro) 4.- Subordinados (Su logro depende del logro de otros) 5.- Particulares (Afectan slo a un rea o departamento de la organizacin) 6.- Generales (Afectan a toda la organizacin) 7.- Personales o Individuales (Afectan a una sola persona que trabaja en la empresa) 8.- Colectivos (Afectan a ms de dos personas en la organizacin) NOTA: Los particulares y generales se refieren a la estructura organizacional, los personales y colectivos a las personas que trabajan en la empresa. El proceso cclico o ciclo de proceso administrativo del APO consiste en que al iniciar el periodo por medio de la planeacin, se fijan los objetivos, tiene el control, se verifica que planeado se haya ejecutado. Ventajas: Los objetivos son conocidos con precisin Se requiere de menos supervisin Se sabe hacia donde se dirigen los esfuerzos Desventajas: Es un sistema muy costoso No todos los subordinados tienen la capacidad de saber fijar los objetivos y ser responsables No todos los jefes tienen la habilidad o saben delegar responsabilidades Peter Drukecker a parte de prestar atencin a la tcnica de administracin por objetivos analiza profundamente al administrador y a las caractersticas de la empresa. 9.2.-Ernest Dale Alemn, estudi economa, sus principales obras: "Las grandes organizaciones" y "Administracin, teora y prctica". Reconocido mundialmente por sus asesoras en liderazgo y organizacin, presidente de la Academia Americana de administracin, en donde aplic todos sus conocimientos. Su principal lema: Y esto funciona?, Recibi muchos premios en economa y administracin por sus aportaciones empresariales, pero sobre todo por tener sus propias tcnicas de investigacin. Su principal xito fue el que logr que la gente diera su mayor esfuerzo cuando se encontrara en situaciones adversas. 9.3. -Appley, Presidente de la asociacin americana de administradores que se dedic a mejorar los mtodos administrativos mediante la mejora de las habilidades y tcnicas administrativas. 15

Analiz un sin nmero de autores y empresas lo que le permiti tener un conocimiento profundo y amplio sobre las organizaciones haciendo posible que los beneficios administrativos llegaran a los diferentes pases. 9.4.-.-DALE CARNEGIE Autor de la obra: "Como ganar amigos e influir en la gente" este autor presta especial atencin a las relaciones humanas y al estudio de como estas afectan la productividad de la empresa. Propone varios caminos para poder relacionarse adecuadamente con la gente y sobre todo da una gua de como influir en ella. Demuestra que en el momento en que logramos motivar adecuadamente a la gente, cualquier sistema que utilicemos puede dar resultado siempre y cuando la gente lo haya aceptado por voluntad propia.

10.ESCUELA DE SISTEMASLa teora general de sistemas evolucion los enfoques administrativos. Este sistema surge en base a un trabajo realizado por el bilogo Ludwin Von Berta Lanffy. Esta corriente considera a las empresas como unidades que estn en constante movimiento y que se interrelacionan con el medio ambiente partiendo de la base que todo entero pertenece a uno mayor. La T.G.S. (Teora general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas: 1) Las funciones de un sistema dependen de su estructura; segn como est estructurado el sistema ste realizar sus funciones. 2) Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre estn dentro de otro sistema. 3) Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros sistemas. 10.1.-Elementos sistmicos o sistemticos Un sistema se define como un conjunto de elementos interrelacionados que pertenecen a uno mayor. Tambin se dice que es una combinacin de partes que forman un todo. En cualquier sistema encontramos como mnimo cuatro elementos: 1)Insumos (Abastecimiento de lo necesario) 2)Proceso (Transformacin de los insumos) 3)Producto (Resultado del proceso) 4)Retroalimentacin (Respuesta) El sistema permite una visin y comprensin de un conjunto de elementos. 10.2.- Modelos y organizaciones Los sistemas pueden ser clasificados en base a diferentes criterios: De acuerdo a su constitucin se dividen en: fsicos o concretos (compuestos por objetos y cosas reales, ejemplo: maquinaria) y abstractos (compuestos por cosas cualitativas, ejemplo: planes, ideas, etc.). De acuerdo a su naturaleza se clasifican en: cerrados (no reciben influencia del medio ambiente, ni informacin) y abiertos (reciben influencia del medio ambiente y reciben informacin). Se considera un sistema abierto al que est en constante interrelacin con el medio ambiente. A las empresas se les considera sistemas abiertos porque tienen constante entrada y salida de informacin y reaccionan ante el medio ambiente, ajustndose a los cambios necesarios: mercado, precios, competencia, etc.

11.ENFOQUE CUANTITATIVO11.1.- Antecedentes La escuela cuantitativa tambin se conoce con el nombre de escuela matemtica o escuela cuntica. Se considera que esta escuela se inici en los aos 40's, pero que las verdaderas contribuciones a soluciones empresariales han sido en los ltimos treinta aos. Actualmente muchos de los problemas empresariales se resuelven por medio de modelos matemticos que prestan especial atencin a la toma de decisiones. 11.2.- Proceso de decisiones

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El proceso de decisiones se considera como una serie de etapas que forman una decisin. La toma de decisiones es un proceso que lleva a cabo todo administrador y es considerado como una tarea central de la administracin. A la toma de decisiones se le define como la seleccin basada en cierto criterio de la conducta alternativa entre dos o ms caminos, cursos de accin o alternativas. Tipos de decisiones. En la empresa existen dos: 1.Las programadas, en las que los datos son adecuados y repetitivos, hay certeza y las condiciones en muchas ocasiones son estticas. 2.Las no programadas, en las que los datos son inadecuados, hay incertidumbre y las condiciones son dinmicas y se utilizan tcnicas de planteamiento y control. 11.3.- Modelos y tcnicas matemticas Dentro de las principales tcnicas matemticas encontramos: 1.Investigacin de Operacin: Se define como la aplicacin de la Lgica matemtica y el Mtodo Cientfico con la finalidad de solucionar problemas administrativos que se representan por medio de modelos matemticos que se resuelven por medio de ecuaciones algebraicas. La Investigacin de Operaciones se basa en las siguientes teoras matemticas: 2. Teora de juegos: En esta teora se analizan los conflictos. En l intervienen dos o ms personas; a cada una se le da un nmero limitado de estrategias las cules reflejarn el resultado de cada uno de los cursos de accin. Los resultados son calculados preferentemente por medio de una matriz. 3. Teora de Colas: Su objetivo es optimizar distribuciones en condiciones de aglomeraciones. Se encarga de eliminar los tiempos de espera o demoras innecesarias y los puntos de inters son el tiempo de espera y el nmero de clientes (las unifilas de los bancos son una solucin por ste medio). 4. Teora de decisiones: Este se resuelve en base a los siguientes pasos: a. Definicin del problema. b. Desarrollo de alternativas. c. Construccin del modelo. d. Probar el modelo. e. Implementar el modelo. 5. Programa de actividades: Esta se desarrolla por medio de los sistemas CPM, Pert , por medio de diagramas de flechas y red de actividades; tiene como objetivo encontrar el camino crtico por medio de una secuencia de actividades y operaciones que permitan el mejor aprovechamiento de los recursos en un tiempo ptimo. 6. Programacin lineal: Este procedimiento tiene como objetivo, minimizar los costos y maximizar la eficiencia mediante ciertos lmites y obligaciones. Un requisito indispensable es que exista una localizacin de planta y hay que tomar en cuenta ciertas variables de materia prima, lugar de venta, etc. 7. Probabilidad y estadstica matemticas: Es un sistema que se utiliza cuando los datos son difciles de obtener. El sistema estadstico muestra las caractersticas que debe que debe tener una alternativa para que pueda ser elegida. Este sistema se utiliza mucho en control de calidad, crditos, seguros, etc. Este sistema permite conocer la probabilidad de xito que tiene una alternativa. 8. Programacin dinmica: Este tipo de programacin se utiliza cuando antes de llegar al objetivo final tenemos que pasar por ciertas fases intermedias, pero relacionadas y que si una de ellas no se logra adecuadamente se afecta el objetivo final. 9.Ejemplo: vendedores que tienen programadas una serie de visitas a sus clientes.

12.ESCUELA DEL COMPORTAMIENTOLa Escuela o teora del neohumanorrelacionismo o teora del comportamiento es una teora de oposicin a la teora clsica que presta especial atencin al comportamiento humano. Se considera una continuacin de la teora de las relaciones humanas. Critica tanto a la burocracia como a la teora de las relaciones humanas, porque considera que nunca trat al factor humano en forma individual. El Neohumanorrelacionismo o teora del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual, basndose en que la motivacin mejora la productividad de la empresa.

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Dos autores que se dedican a analizar la importancia de los motivadores profundamente son Abraham Maslow y Herzberg. 12.1.- Abraham Maslow: Su obra "Personalidad y Motivacin"; es un psiclogo que estudia las necesidades del ser humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estos ocupan cierta jerarqua. Este autor jerarquiza las necesidades en el siguiente orden: 1)Necesidades fisiolgicas (Son de vital importancia ya que de ellas depende la supervivencia del ser humano) 2)Seguridad (Estabilidad, proteccin y seguridad en el trabajo) 3)Sociales (Participacin y aceptacin en actividades sociales) 4)Estima (El individuo no slo quiere pertenecer a grupos, necesita que se le estime dentro de ellos) 5)Autorrealizacin (El poder llevar a cabo lo que nos agrada es una necesidad) 12.2.- Herzberg: Su obra "Motivacin y Factores Higinicos". Elabor la teora de los factores en la que indica que las condiciones humanas y la conducta del ser humano se rige en base a dos factores: 1)Factores Motivacionales: Son los que estn relacionados con el trabajo que l desempea. 2)Factores Higinicos: Localizados en el ambiente que los rodea y estn manejados por la empresa. Analiza a este autor que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano. 12.3.- Douglas Mc Gregor Sus obras "El lado Humano de la Empresa", "La Psicologa Industrial", "El Administrador Profesional". Psiclogo estadounidense y profesor de Harvard, en donde realiz estudios de Psicologa Industrial. Es el primero en fijarse posiciones sobre le comportamiento humano. Sus aportaciones: La Teora General de Direccin y las Teoras Administrativas. Sus teoras: La teora X y la Teora Y. Teora X. Supuestos: 1)La gente tiene una aversin al trabajo. 2)Debe ser castigado y amenazado para que trabaje. 3)Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades. Teora Y. Supuestos: 1)El desgaste del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego. 2)El comn de la gente aprende en condiciones adecuadas. 3)El individuo lograr los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus objetivos personales. 4)La capacidad de la gente slo se utiliza en parte. 5)La mayora de la gente tiene creatividad e ingenio. 12.4.- Cris Argyris Se dedic este autor a estudiar al personal que trabaja dentro de la organizacin; concluyendo que el individuo ha sido educado en forma diferente a lo que se le exige en la organizacin, por lo que al ingresar en ella, existe un desajuste en el comportamiento; demuestra la incongruencia o falta de relacin entre lo que se aprende y lo que se ejecuta. Se educa a la gente para que dirija y cuando ingresa a la organizacin se le pide que se subordine a las reglas. Se le educa para que sea una persona activa y cuando ingresa a la empresa se le exige que sea pasiva o que su actividad est dentro de ciertos lmites. Su obra "Personalidad y Organizacin" analiza el desajuste entre la educacin recibida y la actividad empresarial. 12.5.- Rensis Likert Este autor es un exponente de la teora del comportamiento que considera que cada empresa es diferente por lo que hay que analizar primero al tipo de organizacin para poder determinar despus qu tipo de direccin debemos de utilizar. Este autor aporta los cuatro sistemas de Administracin, pero considera que antes de determinar cul debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay dentro de las empresas y que nos determinan qu tipo de sistema debemos utilizar. Estas variables son: 1)El proceso decisorio. 2)La comunicacin. 3)Las relaciones interpersonales.

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4)Las recompensas y castigos. Los cuatro sistemas de Administracin son: 1.Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrtico y arbitrario. Su proceso decisorio: la alta direccin toma todas las decisiones; la comunicacin no existe en este sistema; relaciones interpersonales: no se dan debido a que la alta direccin toma todas las decisiones; sistemas de recompensas: no existe. 2.Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio est en la alta direccin, pero hay cierta delegacin en cosas que no son importantes; la comunicacin es precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran; sistemas de recompensas: se presta ms atencin a los castigos solamente. 3.Sistema Consultivo: Se hace por medio de participacin. Proceso decisorio: participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicacin se da frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan ms recompensas que castigos. 4.Participativo: Es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega responsabilidad hasta donde es posible; la comunicacin se lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema de recompensas: slo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es ms, este sistema se basa en ellas. Likert considera que para adoptar un modelo de direccin primero hay que evaluar en base a los puntos anteriores y al tipo de organizacin de que se trate y en base a esto determinar qu sistema debe adoptarse. Tambin considera que en una misma organizacin pueden adoptarse diferentes sistemas segn el rea funcional de que se trate. De todos los sistemas antes estudiados ste es uno de los ms amplios y que todas las organizaciones pueden identificarse.

13.-ENFOQUES CONTEMPORANEOS13.1.- Teora de contingencias Esta teora nace al realizar una serie de investigaciones para conocer cules son las estructuras ms funcionales, enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones, que todo es relativo y depende del enfoque que se le d es el resultado que se obtenga. Contingencia quiere decir: incierto o infrecuente que puede o no ser. La Teora de las contingencias indica que no hay forma nica para lograr los objetivos en la organizacin y que hay que considerar que sta es cambiante, es decir, dinmica. La teora se basa en que los cambios polticos, econmicos y sociales al igual que culturales, afectan a ala organizacin y que lo que funcione en una empresa puede o no funcionar en otra. Esta teora considera que son dos los factores que afectan a las organizaciones: 1.- El ambiente: todo lo que rodea a la empresa de forma externa. 2.- Tecnologa: la forma en que laboran su produccin , cada empresa tiene su propia tecnologa y esto se considera el aspecto interno. Considera que las empresas tienen tres niveles: 1.- El estratgico o institucional.- son accionistas, directores y altos ejecutivos. 2.- El nivel intermedio.- esta integrado por todas las personas que estn entre el nivel estratgico y el nivel operacional (gerentes medios, de finanzas, produccin, etc.). 3.-Nivel operacional.- es nivel inferior de la empresa, donde las operaciones o tareas son ejecutadas (obreros). Esta teora trata las organizaciones y al medio tanto interno como externo; es decir, el ambiente y su tecnologa. Pero es importante destacar que solo toma en cuenta factores muy especficos. 13.2.-Teora del Desarrollo Organizacional Esta teora consiste en una serie de ideas que relacionan a la organizacin con el hombre y el medio. Se considera que el desarrollo organizacional es una continuacin de la teora de las relaciones humanas. Aqu los autores de esta teora la definen como un proceso planeado sobre los cambios que lleva a cabo la empresa. El objetivo principal del desarrollo organizacional es cambiar actitudes, comportamientos y estructuras en la organizacin, para que se adapte fcilmente al medio y cambios continuos que abarcan a la empresa como un sistema total. Para esta teora existen cuatro variables:

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1.- El medio : donde se tratan problemas como tecnologa y educacin. 2.- La organizacin: considera que esta debe tener dinamismo y flexibilidad para sobrevivir al impacto ambiental. 3.- El grupo social: en el que hay que tomar en cuenta el liderazgo, la comunicacin, las relaciones interpersonales y los conflictos 4.- El individuo: sus necesidades, sus actitudes y motivadores. Las caractersticas del desarrollo organizacional son: 1.- relaciones intergrupales. 2.- confianza. 3.- responsabilidad compartida. 4.- solucin de problemas por medio de acciones grupales. Es un sistema que permite admirar objetivamente a las empresas logrando que siempre estn acordes a los cambios ambientales; pero solo pueden ser llevados a cabo por ser empresas muy dinmicas. 13.3.- Calidad total La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. Esta teora parte de que en la empresa hay que lograr la calidad en todos sus niveles, para que por medio de esto se logren optimizar todos sus recursos de la empresa. La calidad total se logra en el momento en el que todos los recursos son dirigidos a un mismo fin, que es lograr la alta productividad en una empresa. Presta especial atencin a los factores como la satisfaccin del cliente, la realizacin y desarrollo del personal y el lucro de los empresarios mediante el adecuado desarrollo empresarial. 13.4.- Reingeniera Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos de negocios para alcanzar mejores resultados en aspectos como costos, calidad, precios, mejora de tiempos. La reingeniera debe de comenzar por la nada pre-concebida centrndose en la idea de lo que debe ser. Redisear por medio de la reingeniera es inventar, no mejorando nada, sino modificando todo yendo hacia la raz de los procesos. Los principios de la reingeniera son: 1.- Organizar por objetivos, no por tareas. 2.- Los usuarios de los resultados de un proceso son los que ejecutan el proceso. 3.- Unificar las tareas de procesamiento de la informacin con el trabajo que realmente produce la informacin. 4.- Tratar los recursos en forma centralizada, no dispersos. 5.-Vincular actividades paralelas en lugar de integrarlas en un resultado. 6.-Asignar recursos y poder de decisin donde se ejecute el trabajo, y establecer controles en el proceso. 7.-Capturar informacin slo una vez y de fuentes originales. La reingeniera coincide en cosas y criterios para operar, basndose especialmente en la calidad, el costo, el servicio y el ciclo de tiempo. Estamos entrando en el nuevo siglo, con compaas que funcionaron en el XX con diseos administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin, entre ellas est la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al xito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compaas es organizarse en torno al proceso.

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Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie est en situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de accin, de su jurisdiccin o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administracin organizacional. Reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". 13.5.- Benchmarking Consiste en proponerse metas por medio de normas externas y objetivos aprendiendo lo ms importante de otro, es decir; fijndose metas en base a lo mejor de otro. Esto se logra estudiando a otras empresas y viendo como obtienen mejores resultados que los nuestros, es decir, adaptando lo ms exitoso de cada organizacin. Dentro de los objetivos de este sistema encontramos: a) Dar una ventaja competitiva a la organizacin b) Superar a la competencia Este sistema tiene diferentes procesos o etapas, uno de los mas aceptados es en el que llevamos a cabo las siguientes etapas: 1. determinar que actividades cuya mejora supera la situacin actual de la empresa 2. Determinar los factores claves de las actividades 3. Medir cules son las prcticas ms avanzadas y determinar como consiguen los resultados 4. Medir mi empresa y compararla con la mejor para determinar si es susceptible de mejora 5. Desarrollar planes para igualar o superar las dems empresas 6. Comprometer a todos a vender la idea para que acepten el sistema 7. Poner en prctica el plan 8. Supervisar el plan 9. Determinar cuales empresas son mas avanzadas Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.2 Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria. Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia. Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. Tambin se presenta l termino de comparacin y por ende remarca la importancia de la medicin dentro del benchmarking. Estos autores se centran, a parte de las operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual representa la calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su produccin, lo cual se refiere a la productividad. 13.6.- Administracin proactiva

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(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

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Debido a la situacin que vive actualmente la administracin, la empresa ha tenido que adaptarse para poder subsistir, esto a travs de una serie de cambios que se llevan a cabo en un corto tiempo. Existen una serie de factores que afectan el ciclo de vida, tanto de los productos como de los sistemas o estructuras, por lo que no es posible llevar a cabo grandes inversiones. Una solucin a estos problemas sera adoptar una administracin proactiva, que se define como un sistema en el que las personas no tienen actividades reactivas ante las circunstancias y solo se resuelven los problemas cuando se presentan. La aplicacin de este tipo de administracin facilita la solucin de problemas mediante el suministro de grandes cantidades de datos los cuales permitirn planear y tomar decisiones ante las situaciones de cambio que se presenten y as poder lograr los objetivos. Este sistema ayuda a encontrar la verdadera causa de los problemas pero cuando se nos da la informacin requerida para poder tomar una decisin que nos d un resultado adecuado. 13.7.- Enfoque virtual El enfoque virtual consiste en preparar al trabajador en forma individual y posteriormente en el trabajo de equipo mediante el entrenamiento para que pueda sobrevivir a las situaciones cambiantes de las compaas. Este entrenamiento se va a centrar en la creatividad, mayor responsabilidad y para ello se requiere de personal adecuado cooperativo y que tenga confianza. La organizacin virtual es una red temporal de compaas independientes unidas por una serie de informacin , para compartir conocimientos, costos y nuevos mercados. En ella no existen oficinas ni niveles jerrquicos, tampoco hay un organigrama , solo trabaja un grupo de colaboradores que servirn de asesores para solucionar los problemas que tendrn como objetivo, solucionar un problema especfico. 13.8.- Justo a tiempo (Just in time) "Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio" El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarias para agregar valor al producto". Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes: Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. Nada de existencias de seguridad. Ningn tiempo de produccin en exceso. Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuacin: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricacin son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en s mismas. Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin del inventario de producto terminado. 13.9.- Administracin del stress La organizacin, como sistema, ejerce su propia fuerza sobre cada empleado. Una manifestacin de las fuerzas que hacen impacto en cada individuo se llama Stress en el Puesto. El Stress se define como una diversidad de sucesos que en conjunto producen un patrn nico de reaccin corporal, creando un desequilibrio fisiolgico o psicolgico. El Stress en el Puesto se produce en cada nivel jerrquico, desde el obrero o tcnico hasta el gerente general. Cada persona tiene cierta capacidad para enfrentarse al stress en el trabajo. La mayora de nosotros pensamos que el estrs es algo que se debe evitar. Sin embargo, un nivel muy reducido de estrs puede ser perjudicial. En la descripcin de la enfermedad, se identifican por lo menos las siguientes tres fases en el modo de produccin del estrs: 1) Reaccin de Alarma:

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El organismo, amenazado por las circunstancias se altera fisiolgicamente por la activacin de una serie de glndulas, especialmente en el hipotlamo y la hipfisis ubicadas en la parte inferior del cerebro, y por las glndulas suprarrenales localizadas sobre los riones en la zona posterior de la cavidad abdominal. El cerebro, al detectar la amenaza o riesgo, estimula al hipotlamo quien produce "factores liberadores" que constituyen substancias especificas que actan como mensajeros para zonas corporales tambin especificas. Una de estas substancias es la hormona denominada A.C.T.H. (Adrenal Cortico Trophic Hormone) que funciona como un mensajero fisiolgico que viaja por el torrente sanguneo hasta la corteza de la glndula suprarrenal, quien bajo el influjo de tal mensaje produce la cortisona u otras hormonas llamadas corticoides. A su vez otro mensaje que viaja por la va nerviosa desde el hipotlamo hasta la mdula suprarrenal, activa la secrecin de adrenalina. Estas hormonas son las responsables de las reacciones orgnicas en toda la economa corporal. 2) Estado de Resistencia: Cuando un individuo es sometido en forma prolongada a la amenaza de agentes lesivos fsicos, qumicos, biolgicos o sociales el organismo si bien prosigue su adaptacin a dichas demandas de manera progresiva, puede ocurrir que disminuyan sus capacidades de respuesta debido a la fatiga que se produce en las glndulas del estrs. Durante esta fase suele ocurrir un equilibrio dinmico u homeostasis entre el medio ambiente interno y externo del individuo. As, si el organismo tiene la capacidad para resistir mucho tiempo, no hay problema alguno, en caso contrario sin duda avanzar a la fase siguiente. 3) Fase de Agotamiento: La disminucin progresiva del organismo frente a una situacin de estrs prolongado conduce a un estado de gran deterioro con perdida importante de las capacidades fisiolgicas y con ello sobreviene la fase de agotamiento en la cual el sujeto suele sucumbir ante las demandas pues se reducen al mnimo sus capacidades de adaptacin e interrelacin con el medio. 13.10.- Mtodo Deming. El doctor Deming ensea en Japn un mtodo cuando las empresas japonesas haban quedado totalmente devastadas por la segunda guerra mundial y tenan necesidad de resurgir pero no contaban con los medios. Adoptan el Mtodo Deming. Esta teora se basa en la tarea administrativa considerando que es un factor determinante para el logro de los objetivos y que muchas empresas o gerentes lo han olvidado, dedicndose solo a estudiar informacin y controlar la calidad. Esta teora insiste en que el xito de una compaa depende de la adecuada aplicacin de la administracin. Considera que las empresas deben de trabajar bajo los siguientes puntos. 1.- Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. 2.- Adoptar una nueva filosofa. 3.- No depender de la inspeccin masiva. 4.- No llevar a cabo contratos basndose nicamente en el precio. 5.- Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio. 6.- Capacitar al trabajador . 7.- Instituir el liderazgo. 8.- Eliminar el temor. 9.- Eliminar las barreras de estado. 10.- Eliminar las barreras numricas. 11.- Eliminar las cuotas numricas. 12.- Hacer que se sientan orgullosos de un buen trabajo. 13.- Tener un programa de educacin o reentrenamiento. 14.- Tomar medidas de transformacin. Este mtodo ha logrado que las empresas lleven a cabo una alta productividad y ha demostrado prcticamente que la administracin juega un papel importante en el desarrollo empresarial y que hay que prestarle atencin dentro de la empresa. 13.11.- Teora de William Ouchi: Esta tcnica pretende lograr que la administracin obtenga mejores resultados mediante sistemas menos complejos.

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Se basa esta teora en los resultados a largo plazo, pero pretende que durante mucho tiempo el trabajador tenga conocimiento de la empresa en forma integral, debido a que se parte de la idea de que solo podr desarrollar su trabajo adecuadamente si conoce todas las necesidades empresariales. 13.12.- Teora de las decisiones o de Simons. Simons utiliz esta teora para explicar el comportamiento del ser humano en las organizaciones, partiendo de la base de que todas las personas que trabajan en la empresa toman decisiones y esto es importante. l indica que las etapas del proceso decisorio que se deben de llevar a cabo son: 1.-percepcin de la situacin. 2.-Anlisis. 3.-definicin del problema u objetivo. 4.-Bsqueda de la alternativa. 5.-Seleccin de la alternativa. 6.-Evaluacin de la alternativa. 7.-Implementacin de la alternativa. Esta teora tiene como objetivo minimizar hasta donde sea posible la incertidumbre, para que las decisiones que se tomen, sean lo mas reales posibles y se obtengan mejores resultados. Cualquiera que sea la teora o sistema que se utilice dentro de una organizacin se debe primero tomar en cuenta que ambiente se vive dentro de ella. El hombre administrativo es aquel que tiene las siguientes caractersticas: Busca la manera satisfactoria de hacer las cosas, no la mejor manera como el hombre comn. Nunca busca el mximo lucro, busca el lucro adecuado. No busca l optimo precio para generar altas utilidades, busca el precio razonable. Este tipo de hombre toma decisiones sin buscar todas las alternativas.

14.BIBLIOGRAFA Administracin con enfoque estratgico, Joaqun Rodrguez Valencia, ED. Trillas Administracin de empresas: Teora y prctica, Agustn Reyes Ponce, ED. Limusa Administracin Moderna, Agustn Reyes Ponce, ED. Limusa Administracin, A. James Stoner ED. Prentice Hall Lourdes Munch Galindo, "Fundamentos de administracin" ED. Trillas Idalberto Chiavenato, "Introduccin a la teora general de la administracin" ED. Mc Graw Hill Sergio Hernndez y Rodrguez, " Introduccin a la administracin" ED. Mc. Graw Hill Agustn Reyes Ponce, "Administracin de empresas 2a. parte" ED. Fca omar@unamosapuntes.zzn.com

MODULO 1 LECCIN 2 LA CALIDAD Y LAS NORMAS ISO 90002000Enfoque general Hacia el cambio en el modo de actuar en calidad Introduccin Definiciones y conceptos La norma ISO 9001 Comencemos con las relaciones humanas en la empresa Proceso de implantacin de Inteligencia emocional la norma de calidad ISO 9000:2000 Un anlisis del ambiente para Dinmica de grupos la implementacin de las normas ISO Las condiciones favorables Pasando a la accin para la implementacin ISO Anlisis matricial Sistemas Preventivos. Modelos econmicos de la calidad Tipos de preventivas acciones de y

Mejora continua procesos, productos servicios Conclusiones

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La aplicacin de un sistema Medicin del nivel de calidad Bibliografa de la calidad basado en las ISO 9000

1.ENFOQUE GENERALLas normas ISO aportan grandes beneficios en el sistema de calidad a las empresas, pero aunque ella esta diseada para agregar valor en el sistema de calidad, no siempre se cumple el objetivo, no por causa de la misma norma. El efecto negativo puede tener origen en diferentes aspectos, el ms comn, es que no en todas las empresas adoptan la norma como un sistema de calidad, la motivacin hacia el ISO es ms un certificado necesario que otorga ventajas competitivas, alejndolos del propsito inicial de la misma norma, por lo que el inters esta centrado ms que en el mejoramiento, en la certificacin y lo que ello significa, y la otra razn es que se inicia el proceso de implementacin sin antes hacer un debido proceso de sensibilizacin que la facilite, pues todas las empresas no estn en las condiciones ideales para iniciar un proceso de certificacin en la norma ISO. Por las anteriores razones no es difcil encontrar que son varios los casos en que la norma ISO dej de ser un valor agregado al sistema de mejoramiento de la calidad, convirtindose en un serio problema que afecta el ambiente organizacional, y lo peor, que repercuti negativamente en la misma satisfaccin a cliente. El problema no es la norma en si, es el grado de conciencia del empresario, la seriedad con que se tome, la comprensin de la misma y la capacidad de flexibilizacin o de adaptacin de la empresa. Implementar un sistema hacia la calidad como ISO 9000 requiere ms que educacin en la norma, es necesario hacer un proceso de sensibilizacin que involucre a todos los actores de la empresa, entendiendo la sensibilizacin no como una fase acadmica del proceso o como un marco conceptual, la sensibilizacin debe ser ms que eso, debe ser un proceso de facilitacin y de concientizacin hacia el cambio, el cual aportar elementos que creen un ambiente favorable para el nuevo sistema de calidad en la empresa. Es necesario entonces que antes de iniciar un proceso ISO, se intervenga la cultura de la empresa y el mismo clima, orientndolo hacia una posicin favorable o propicia para recibir el sistema de calidad que se propone en el sistema ISO. "Si no se atiende previamente la cultura organizacional y si no se crean las condiciones favorables del clima laboral, el efecto del sistema de calidad ISO ser visto como otra de las tantas tendencias o teoras administrativas que han hecho parte de la proliferacin de los tantos enfoques organizacionales que pasan de moda". Muchas empresas certificadas lo nico que lograron fue eso, "un certificado", pues sus problemas internos y externos continuaron y en algunos casos se agudizaron. Algunas empresas certificadas han quedo igual o peores de cmo eran, pero con un certificado. Podra decirse que ISO esta de moda, y que muchas empresas seducidas por la moda de la certificacin, deciden la implementacin sin estar culturalmente preparadas. "Todo a su debido tiempo", esta premisa tambin aplica para el ISO, pues no es prudente que una organizacin con una cultura inmadur