Centro de Servicios Financieros

Distrito Capital

PLANIFICACIÓN PARA LA CREACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS

ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL

HABILIDADES DE DIRECCIÓN

GRUPOS

900414-900417

DOCENTE:

ANA MARGARITA

Bogotá 2009

GAES DE ADMINISTRACIÓN

Oscar René García Bautista

Johan Sebastián Martínez Saldaña

Daniel Felipe Sánchez Maldonado

Daniel Hernán Agudelo Moreno

Sonia Ramírez

Humberto Prada

Rodrigo Hernando Moreno Nieto

FINANZAS

Elver Ariel Prada

Nelson Merchán

Yudy Galindo

Fabiola Ballesteros

Geraldine Xiomara Arias

PRODUCCIÓN

David Rodríguez

Laura Orjuela

Juan Fernando Niño

Yeraldin Duarte

Alexander Franco

Iván Ibáñez

Julio Figueroa

TALENTO HUMANO

Lizeth Alarcón

Liliana Bermúdez

Shirley Reyes

Daniel Sandoval

Ana Vela Rodríguez

MERCADEO

Jhon Freddy Sanabria Aguirre

Jhon Alexander Delgado Gómez

Leidy Estefanía Barrera Medina

Leidy Carolina Bohada

Diana Marcela Roa

Ángela Patricia Roa

Karen Ibeth Barbosa

Ingrid Katherine Prada

LOGÍSTICA

Cristian jején

Melissa Torres

Aris Durley Celi

Viviana Bocanegra

Edison Iván Garcés

Juliana Andrés Fuentes

Freddy Castro

CONTENIDO

HABILIDADES DE DIRECCION

INTRODUCCION

Objetivos

1. Fundamentos de habilidades de dirección1.1. Misión, visión y valores corporativos1.2. Los siete habitos de la gente altamente efectiva1.3. Las 9 s japonesas1.4. Temas varios a tratar

1.4.1. Funciones administrativas1.4.1.1. Conceptos y funciones del proceso administrativo1.4.1.2. Planeación1.4.1.3. Prevención1.4.1.4. Organización1.4.1.5. Dirección1.4.1.6. Control

1.4.2. Funciones gerenciales1.4.2.1. Conceptos y funciones del proceso gerencial1.4.2.2. Objetivos estratégicos, supervivencia, crecimiento,

rentabilidad, conceptos de política, directriz y orientación

1.4.2.3. Niveles de organización1.4.2.4. Niveles de la organización: estratégico, táctico y

operativo de la empresa1.4.2.5. Metodología para la determinación de políticas,

directrices y orientaciones1.4.2.6. Comunicación interna de la empresa: importancia,

canales y atributos1.4.3. Herramientas de dirección

1.4.3.1. Concepto1.4.3.2. Características1.4.3.3. Aplicabilidad, utilidad, componentes

1.4.4. Cronograma de actividades1.4.4.1. Concepto1.4.4.2. Utilidad1.4.4.3. Componentes

1.4.5. Fuentes de financiación1.4.5.1. Banca nacional1.4.5.2. Banca extranjera1.4.5.3. Banca de fomento1.4.5.4. Banca de inversión

1.4.6. Fuentes de financiamiento1.4.6.1. Sector privado1.4.6.2. Sector publico1.4.6.3. Cooperación internacional

1.4.7. Financiación1.4.7.1. Sistemas de administración1.4.7.2. Tasas de interés1.4.7.3. Plazos1.4.7.4. Periodo de gracia1.4.7.5. Cuotas

2. Habilidades gerenciales2.1. Temas a tratar

2.1.1. Conceptos2.1.2. Coaching2.1.3. Estilos de liderazgo2.1.4. Liderazgo y dirección2.1.5. Liderazgo orientado en resultados2.1.6. Liderazgo transformador2.1.7. Liderazgo situacional2.1.8. Trabajo en equipo2.1.9. Comunicación2.1.10. Resolución de problemas2.1.11. Toma de decisiones2.1.12. Negociación y acuerdos2.1.13. Canales de comunicación2.1.14. Gestión del tiempo2.1.15. Normas de calidad2.1.16. Certificación y proceso

3. Estrategias de dirección3.1. Generalidades

3.1.1. Destreza en la estrategia3.1.1.1. Concepto3.1.1.2. Perfil3.1.1.3. Enfoques anteriores y actuales

3.1.2. Elaboración de plan de estrategia3.1.2.1. Plan estratégico3.1.2.2. ¿Qué es?3.1.2.3. Objetivos3.1.2.4. ¿Por qué se hace?

3.1.2.5. Contenido3.1.2.6. Como es la redacción

3.1.3. Juegos de estrategia3.1.3.1. Clasificación3.1.3.2. Militares3.1.3.3. Cartas3.1.3.4. De tablero y fichas3.1.3.5. Juegos de rol3.1.3.6. Video juegos3.1.3.7. Véase también: *tipos de juegos de estrategia, ejemplos

de juegos de estrategia3.1.4. Planificación estratégica

3.1.4.1. Misión de la organización3.1.4.1.1. Diagnostico estratégico3.1.4.1.2. Oportunidades y amenazas3.1.4.1.3. Fortalezas y debilidades

3.1.4.2. Beneficios del plan estratégico3.1.4.3. Etapas de un plan estratégico3.1.4.4. Definición de la misión

3.1.4.4.1. Ejemplo de misión3.1.4.5. Análisis externo3.1.4.6. Análisis interno3.1.4.7. Determinación de objetivos estratégicos3.1.4.8. Matriz de análisis DOFA

3.1.4.8.1. Ejemplos de objetivos estratégicos3.1.4.8.2. Determinación de metas y proyectos3.1.4.8.3. Metas de producción3.1.4.8.4. Metas de gestión3.1.4.8.5. Los proyectos

3.1.4.9. Limitaciones y recomendaciones

INTRODUCCION

En un esfuerzo determinante en la buscada de establecer los componentes de las habilidades de dirección, sabiendo que las competencias adquiridas en las exposiciones realizadas por los correspondientes gaes en cada clase, tiendo así una intensidad horaria, en la cual nosotros en calidad aprendiz queremos mostrar el trabajo que se ejecuto en las actividades desarrolladas en el plan de trabajo que se ejecuto en nuestra empresa, señalando los elementos esenciales de ventaja competitiva tanto para el aula y la empresa que se encuentra en proceso de evolución.

Desde esta perspectiva de aprendices desarrollamos una mejor la calidad en las habilidades alcanzadas, las cuales esta irremediablemente ligadas al recurso humano en la convivencia del aula y de nuestra empresa.

En este libro se busca evidenciar las competencias adquiridas en el modulo de habilidades de dirección, analizando de forma empírica el papel que cumplen las habilidades en la dirección de personal como determinantes en la calidad de los servicios internos y externos, en definitiva se busca apoyar un modelo conceptual en calidad del servicio como características del trabajo mancomunado con las personas que rodeen nuestra organización, se propone que las personas que rodean al trabajador, asiendo énfasis en calidad como supervisores o administradores para que así se determine un estilo de dirección, sabiendo que es una parte importante en los aspectos conductuales, emocionales, y cognitivos que guíen el comportamiento de los subordinados y así no afectan el rendimiento y calidad de trabajador.

En el presente libro se divide en 3 secciones, en una primera parte se desarrolla Fundamentos de habilidades de dirección, en los cuales se encuentra misión, visión, funciones administrativas, funciones gerenciales, herramientas de dirección, cronograma de actividades, fuentes de financiación, financiación, como segunda parte se describe la metodología de las habilidades gerenciales y como te tercera y ultima parte encontramos Estrategia de dirección, generalidades, elaboración de plan estratégico, juegos de estrategias, planificación estratégica.

1 FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN 1.1. Misión, Visión y valores corporativos EXPOCISIONES POWER

POINT\1.1vision, mision.ppt

La Misión:La Misión es definición de la empresa en el momento presente. Es la razónDe ser como organización. Contiene la identificación de sus competencias (producto, mercado y alcance geográfico)

Ejemplo de Misión:Empresa de productos de consumo masivo:“Empresa mediana venezolana productora y distribuidora de detergentes de soIndustrial”

Visión:La Visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros. Es más queUn sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es laImagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de laOrganización a convertirlo en realidad.

Ejemplo de Visión:La misma empresa de productos de consumo masivo, definió su visión:“Empresa venezolana productora de detergente de uso industrial yExportadora al mercado del Caribe, con oficinas en Caracas, Puerto Rico,Santo Domingo y Curazao”.

Objetivos:Son las guías que le dan direccionalidad a la empresa, describen el futuroDeseado, de allí que tengan una relación estrecha con la visión de la organización.La empresa de consumo masivo, definió uno de sus objetivos: “Constituirse en unaEmpresa productora a nivel subregional de detergente industrial, exportadora yCompetitiva”.

EstrategiasLas estrategias propiamente son un conjunto amplio de orientaciones y programas con un horizonte de mediano plazo, representa como ya se indicó, la razón de ser de la empresa (misión), los objetivos (visión) y sus planes de acción.

1.2. LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA EXPOCISIONES POWER POINT\1.2 los 7.pptPrimer Hábito: Ser proactivo. La pro actividad se refiere a que ante cada estímulo del medio ambiente tenemos la habilidad de decidir la respuesta que queremos dar, esto quiere decir que no somos esclavos de las acciones que sobre nosotros se efectúan, sino libres ejecutores de nuestra conducta. Un ejemplo práctico en nuestra vida es el de un chofer de un automóvil que nos grita una obscenidad o nos toca con insistencia la corneta. En este caso nuestra respuesta puede variar desde tomar un arma y dispararle para luego sufrir las consecuencias legales de nuestra conducta hasta simplemente ignorarlo y no dejar que altere nuestra tranquilidad.  Lo importante es que la decisión es nuestra, que somos los responsables de nuestra conducta.  Segundo Hábito: Empiece con un fin en mente.     Este hábito consiste en que nuestra conducta no la debe regir el capricho ni el azar, debemos tener objetivos precisos a los cuales acercarnos: Un título universitario, comprar una casa o un carro, mantener una relación armoniosa con nuestros familiares y compañeros de trabajo. Cada vez que tomemos una decisión importante debemos decidir si ésta nos acerca o nos aleja de nuestros objetivos. Tercer Hábito: Establezca primero lo primero.    El capitulo comienza un una frase del sabio alemán Goethe: " Lo que importa más nunca debe estar a merced de lo que importa menos". Consiste en distribuir nuestro tiempo sobre la base de prioridades: El autor describe un método de organizar el tiempo sobre la base de cuatro cuadrantes en los cuales coloca las actividades: urgentes, no urgentes, importantes y no importantes. Cuarto Hábito: Pensar en Ganar-Ganar.    Este hábito indica que nuestras interacciones con otros seres humanos siempre deben ser de mutuo beneficio, que no existe otra opción. Nuestra relación con un cliente debe ser ganar-ganar, si yo gano y mi cliente pierde, pierdo al cliente. No existe otra opción, aunque a corto plazo otros tipos de relaciones resulten en ganancias inmediatas, a largo plazo vemos que son ineficaces y perjudiciales para ambas partes. El autor explica que si después de razonar con nuestro interlocutor no logramos un acuerdo ganar-ganar, nos queda la opción de "no hay trato".  

Quinto Hábito: Procure primero comprender y después ser comprendido.    Este hábito trata de ponerse primero en el lugar del otro, de ver las cosas desde su punto de vista. Se basa en el refrán popular de " Todo es del color del cristal con que se mire". Es quizás el más difícil de practicar, casi siempre pasamos más tiempo hablando que escuchando y creemos que las cosas sólo pueden ser de la manera en que nosotros las vemos.  

Sexto Hábito: La sinergia.  

Algunas metas las podemos lograr solos, pero las empresas grandes sólo las podemos lograr con trabajo en equipo. Proyectos como la llegada del hombre a la Luna o la fabricación de la Bomba Atómica son el resultado del trabajo sinérgico.

 Séptimo Hábito: Afile la sierra. 

Este capítulo comienza con la historia de un leñador que se encuentra tan inmerso en su trabajo de derribar árboles que olvida que dedicar unos minutos a afilar su sierra le haría ahorrar muchas horas de esfuerzo. Aplicado a nuestra vida afilar la sierra se refiere a dedicar un breve espacio de nuestra vida a mejorar nuestras condiciones físicas e intelectuales mediante el ejercicio físico y el estudio.

1.3. LAS NUEVE 9 JAPONESAS EXPOCISIONES POWER POINT\1.3 las 9s.ppt

1.- Seir (Ordenar O Clasificar)

Cuando hacemos referencia a clasificar no nos referimos a acomodar, sino a saber ordenar por clases, tamaños, tipos, categorías e inclusive frecuencia de uso, es decir a ajustar el espacio disponible (físico o de procesos). Los beneficios de esta acción son muchos y muy variados ya que quedan áreas disponibles (cajones, espacios, etc.), se deshace la persona de artículos y papelería obsoleta para hacer más cómodo el espacio vital, se eliminan despilfarros y pérdidas de tiempo por no saber dónde se encuentra lo que se busca.

2. Seiton (Organizar O Limpiar)

Significa eliminar todo aquello que está de más y que no tiene importancia para el trabajo que desempeñamos y organizarlo racionalmente, tener una ubicación para cada objeto.

Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se necesita en el menor tiempo posible.

Identificar las diferentes clases de objetos.

Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el orden lógico y tratando de disminuir el tiempo de búsqueda. Ahorrar espacio   3. Seiso (Limpieza O Pulcritud)

Significa desarrollar el hábito de observar y estar siempre pensando en el orden y la limpieza en el área de trabajo, de la maquinaria y herramientas que utilizamos. Es más que barrer y trapear Limpiando se encuentran situaciones anormales Usar uniformes blancos, pintar de colores claros Mantener los manuales de operación y/o programas de trabajo en buen estado Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones Idear formas que permitan recuperar los deshechos de los equipos y mobiliarios.

4. Seiketsu (Bienestar Personal O Equilibrio)

El emprender sistemáticamente las primeras TRES "S", brinda la posibilidad de pensar que éstas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en forma conjunta, pero para lograr esto en el trabajo es importante también que la persona esté en un estado "ordenado", lo que significa que hay una simbiosis entre lo que se hace y el cómo se siente la persona.

5. Shitsuke (Disciplina)

Esta acción es la que quizá represente mayor esfuerzo, ya que es puntual del cambio de hábitos, la disciplina implica el apego de procedimientos establecidos, a lo que se considera como bueno, noble y honesto; cuando una persona se apega al orden y al control de sus actos está acudiendo a la prudencia, y la inteligencia en su comportamiento se transforma en un generador de calidad y confianza. Continuidad y seguimiento hasta generar un hábito. Conocimiento que no se aplica, no sirve.

Las 9 S deben ser prácticas y practicadas.

6. Shikari (Constancia)

Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar constantemente los buenos hábitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es

voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su propósito (eficacia)   7. Shitsukoku (Compromiso)

Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con la obligación contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el último elemento de la trilogía que conduce a la armonía (disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espíritu para ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y ánimo fulgurantes.   8. Seishoo (Coordinación)

Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin determinado, el cual debe ser útil para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y también no participamos en el ambiente de trabajo, así al actuar con calidad no acabamos con la calidad, sino la expandemos y la hacemos mas intensa.

Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propósito, armonía en el ritmo y en los tiempos.  

9. Seido (Estandarización)

Para no perderse es necesario poner señales, ello significa en el lenguaje empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad.

Para implementar estos nueve principios, es necesarios planear siempre considerando a la gente, desarrollar las acciones pertinentes, checar paso a paso las actividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento continuo.

Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, pero también comprendemos que aquellos con los cuales competimos día a día y lo consideran como algo normal, como una mera forma de sobrevivencia y aceptación de lo que esta por venir.

Evita la localización y búsqueda mental de modo que nos lleve solo unos cuantos segundos.

La idea de disminuir a cero el tiempo de localización y búsqueda de cada objeto.

Clasificar todos los recursos que necesito.

Asignar un lugar para cada objeto de acuerdo a un orden lógico y de fácil acceso.

Pintar la silueta en el lugar donde se almacena.

Control visual en inventarios y almacenes para lograr la cultura del supermercado. Control visual para puntos de reordenados

Tiempo en ver que hay dentro de un gabinete es tiempo perdido, utiliza control visual.

Etiquetar los objetos y el lugar en que se almacenan (letra grande, pocas palabras, colores).

1.4. TEMAS VARIOS A TRATAR

1.4.1 funciones administrativo

Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Argumenta Favor, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración.

1.4.1.1 Concepto y Funciones del proceso administrativo

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control.

El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, etc., con los que cuenta la empresa.

Etapas del proceso productivo

1.4.1.2 Planeación. EXPOCISIONES POWER POINT\1.4.1.2 planeacion.ppt

Concepto:La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

Principios:Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa.

1.4.1.3 Planeación EXPOCISIONES POWER POINT\1.4.1.2 planeacion.ppt

Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuación depende en gran parte de una buena planeación.

Algunos conceptos:

-La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.

-Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

-Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

-Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a través de técnicas y procedimientos definidos.

-Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción; a partir de los cuales establece objetivos.

-Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.

-Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una organización.

Elementos Del Concepto

Objetivo: resultados deseados.

Cursos alternos de acción: diversos caminos, formas de acción o estrategias.

Elección: determinación, análisis y la selección, la decisión mas adecuada.

Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

Podemos decir que la planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

Importancia de la Planeación

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.

Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

Principios de la Planeación

Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.

Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios (precisión) expresada en tiempo y dinero.

Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de acción a seguir.

Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propósitos y objetivos generales.

Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario rehacerlo completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.

Pasos de la Planeación

1. Detección de la oportunidad de acuerdo con:

El mercado La competencia

Lo que desean los clientes

Nuestras fuerzas

Nuestras debilidades

2. Establecimiento de objetivos y metas:

Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.

3. Consideración de las premisas de planeación:

En que ambiente (interno o externo) operarán nuestros planes.

4. Identificación alternativas:

Cuales son las alternativas más prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.

5. Comparación de alternativas:

Que alternativa proporcionará la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo más bajo y las mayores utilidades.

6. Elección de una alternativa:

Selección del curso de acción a seguir.

7. Elaboración de planes de apoyo, como los planes para:

Comprar equipo Comprar materiales

Contratar trabajadores

Desarrollar un nuevo producto

8. Expresión numérica de los planes mediante la elaboración de presupuestos tales como:

Volumen y precio de ventas Gastos de operación necesarios para los planes

Gastos para equipos de capital.

Etapas de la Planeación

Misión o Propósito

Es la declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares. ¿Cuál es nuestro negocio? Describe el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa.

Definir que es la organización y lo que aspira a ser. Ser lo suficientemente específica para auxiliar ciertas actividades y lo

suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.

Distinguir a una organización de todas las demás.

Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.

Ser formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.

Objetivos

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

Características:

Deben establecerse a un tiempo especifico. Se determinan cuantitativamente.

Lineamientos:

Deben de asentarse por escrito. No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos.

al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administración (qué, cómo, dónde, cuándo, quién, porqué)

Estrategias

Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un área clave de resultados es una actividad básica dentro de una empresa, que está relacionada con el desarrollo total de la misma.

Lineamientos:

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.

Determinadas con claridad

No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.

Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.

Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas

Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación

Características:

Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas

Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseñadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.

Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.

Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. Es decir, que una estrategia establecida para un área clave, por ejemplo: productividad, no podrá aplicarse para penetración de mercado.

Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.

Políticas

Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan debido a que:

Facilitan la delegación de autoridad Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedrío ciertas

decisiones.

Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados

Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.

Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa

Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones

Indican al personal como debe actuar en sus operaciones

Facilitan la inducción del nuevo personal

Lineamientos:

Establecerse por escrito para darles validez Redactarse claramente y con precisión

Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar

Coordinarse con las demás políticas

Revisarse periódicamente

Ser razonable y aplicable a la práctica

Estar acorde con los objetivos de la empresa

Debe ser estable en su formulación

Ser flexible

Programas

Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

La importancia de los programas es que:

Suministran información e indican el estado de avance de las actividades

Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control

Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad

Determinan los recursos que necesitan

Disminuyen los costos

Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse específicamente

Determinan el tiempo de iniciación terminación de actividades

Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias

Evitan la duplicidad de esfuerzos

Lineamientos:

Deben participar en su formulación: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrán en la ejecución.

La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa

La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en el mismo

Deben ser factibles

Evitar que los programas se contrapongan entre sí

Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fácil comprensión

El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, así mismo, debe considerarse las consecuencias que operarán en el futuro.

Presupuestos

Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.

Características:

Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemáticamente

Está expresado en términos cuantitativos

Es general porque debe establecerse para toda la empresa

Es específico porque puede referirse a cada una de las áreas de la organización

Es diseñado para un periodo determinado

Tipología de la Planeación

Los planes en cuanto al periodo establecido se clasifican en :

Corto plazo. Menor o igual a un año. Mediano plazo. Uno a tres años.

Largo plazo. Mayor de tres años.

En los casos de planeación total o integral puede ser clasificada:

Estratégica. Establece los lineamientos generales de la planeación. Táctica o funcional. Determina planes más específicos.

Operativa. Su función consiste en la formulación y asignación de actividades detalladas.

Técnicas de la Planeación

Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan al administrador optimizar los recursos.

Técnicas auxiliares que facilitan la toma de decisiones en la planeación:

Métodos cuantitativos

Investigación de operaciones:

Metodo simples Modelo de transporte

Modelo de asignacion

Redes

Simulación

Modelos de inventarios

Líneas de espera

1.4.1.4 Organización: EXPOCISIONES POWER POINT\1.4.1.4 ORGANIZACIÓN.ppt

Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya

establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente cumplidos. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización donde las tareas se dividen, agrupan y coordinan.

1.4.1.5 Dirección: EXPOCISIONES POWER POINT\1.4.1.5 DIRECCION.ppt

Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos, de ahí que dirigir la organización de manera que se alcance sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

1.4.1.6 Control: EXPOCISIONES POWER POINT\1.4.1.6 control.ppt

La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es ejercida continuamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planificación.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

Estos cuatro elementos van unidos y seguidos; y conforman el proceso gerencial, el cual será cumplido por el personal a cargo del gerente. Todos ellos enfocados a lograr los objetivos de la organización

1. Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable. 2. Objetividad y cuantificación: establece la necesidad de utilizar datos

objetivos tales como estadística, estudios de mercado, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos.

3. Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas.

4. Unidad: todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales.

5. Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente.

Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realización se pueden clasificar en:a. Corto Plazo: menor o igual a un año. Estos a su vez pueden ser:

Inmediatos: hasta seis meses. Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses.

b. Mediano Plazo: de uno a tres años.c. Largo Plazo: mayor a tres años.

Etapas De Planeación.Esta integrada por las siguientes etapas:Propósitos.Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente a un grupo social.Las siguientes cuatro características los diferencian de los objetivos.

a. Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento delos demás elementos.

b. Genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos. c. Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida

de la organización. d. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.

Investigación:La investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método científico, procura obtener información relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenómenos.La investigación es trascendental en la planeación, ya que proporciona información a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente.

Premisas:Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan.Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser:1.- Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos.2.- Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Están premisas externas pueden ser:

a. De carácter político. b. De carácter legal. c. Económicas. d. Sociales. e. Técnicas. f. Otros factores.

Objetivos.Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.

Clasificación de los objetivos:

1. Estratégicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.

2. Tácticos o departamentales: se refieren a un área o departamento de la empresa, se establecen a corto o mediano plazo.

3. Operacionales o específicos se establecen en niveles o secciones más especificas de la empresa e invariablemente son a corto plazo.

Estrategias:Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.Las estrategias en la empresa nacen como una respuestas para afrontar los retos que implican la competencia, y la vida de la empresa en sí.Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

1. Determinación de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

2. Evaluación: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas.

3. Selección de alternativas: considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas.

Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es necesario:

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. Determinarlas con claridad. No confundir las estrategias con las tácticas, ya que estas ultimas

combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto

permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de

aplicarlas. Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.

Políticas.Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

1.4.2. Funciones gerenciales EXPOCISIONES POWER POINT\1.4.2 funciones gerenciales.ppt

1.4.2.2 Conceptos y funciones del proceso gerencial.

TEMA 4: objetivos de la empresa

1.- CONCEPTO DE OBJETIVO.

2.- OBJETIVO DE SUPERVIVENCIA.

3.- OBJETIVO DE BENEFICIO.

4.- OBJETIVO DE CRECIMIENTO.

Concepto de Beneficio:

Desde el punto de vista intuitivo podría considerarse como cualquier punto de referencia que sirva para orientar las decisiones.

El concepto de objetivo como maximización de beneficios es muy útil para explicar los mercados pero no sirve desde el punto de vista de la empresa considerada individualmente, luego habrá que considerar una concepción de objetivo alternativa a la clásica.

Se supone que la empresa es la que tiene los objetivos, el único agente que decide es el empresario, pero en la realidad hay multitud de agentes con objetivos más o menos dispares. Además, la existencia de riesgo moral aparece cuando hay conflicto de intereses u objetivos, la empresa va a tratar que los objetivos de todos los agentes que la integran coincidan, esto en la vida real es inviable porque el conflicto de objetivos siempre va a existir.

El concepto de maximización en racionalidad sustantiva implica que todos deben maximizar pero en racionalidad procesal para maximizar tengo que conocer todas las alternativas, si no hubiese innovación se podría admitir el conocimiento de estas alternativas pero con innovaciones es imposible conocerlas todas.

En segundo lugar deberíamos ser capaces de poder valorar todas las alternativas pero como no existe la información perfecta esto es inviable. Como consecuencia de lo anterior para saber si un resultado es un máximo debo saber que no haya otro resultado mejor y esto también es inviable.

A la vista de todos estos problemas que plantea el objetivo de maximización se va a sustituir por el de niveles de satisfacción. La empresa toma decisiones y si hay conflicto de objetivos lo único que vale para resolverlos es el poder o influencia con lo cual se pasa de procesos de decisión a procesos de influencia, es decir se introducen en las decisiones empresariales elementos políticos destinados a influir sobre el resto de los agentes.

Matices importantes:

Si hay múltiples agentes habrá que identificarlos, el fin de la empresa va a ser crear valor y el conflicto de objetivos aparece a la hora de repartir los beneficios, la gente colabora a la hora de crear valor si tiene perspectivas de que la parte que le toca es atractiva para él y van a ser

los mercados los que se encarguen de llevar a cabo la distribución.

Para que exista “pastel” (valor) es necesario sobre todos que haya ventas luego el primer comensal va a ser el cliente, si este falta se acaba la fiesta. Otros posibles comensales van a ser los accionistas, directivos, empleados, proveedores... En mercados perfectos el único que pone condiciones es el cliente, el resto del reparto viene dado por el propio mercado. Por otro lado la administración es la única que impone su porción.

La condición para que esto funcione es que los agentes aporten o cooperen y esto ocurrirá si creen que vana ser satisfechas sus expectativas luego la empresa responderá a la cooperación de los agentes con una contraprestación. En esta dinámica habrá prestaciones de los agentes e incentivos que da la empresa para que los agentes realicen sus prestaciones. El problema fundamental en la gestión de la empresa es diseñar un sistema de incentivos óptimo.

Si representamos esto gráficamente llegamos al concepto de objetivo:

Me queda una posible región compatible con las restricciones y en el caso de que no se cumple alguna de esas restricciones el agente al que hace referencia la misma empezará a rendir menos, con lo cual me interesa cumplirlas simultáneamente.

En el caso de mercados perfectos solo habrá un punto común que satisfaga todas las restricciones que va a ser el punto de máximo beneficio, todas las empresas que estén en el mercado van a tener el mismo beneficio, en el mercado imperfecto pueden darse situaciones de empresas con distintos niveles de beneficios al poder situarse en distintos puntos que sean soluciones factibles.

En el equilibrio perfecto todos los agentes están recompensados con el mínimo que piden, en

mercados imperfectos esto no es factible y si nos situamos dentro de la región factible todos los agentes van a tener más de lo que piden (lo mínimo vendrá dado por las distintas restricciones), luego la empresa no está minimizando costes y por lo tanto no maximiza beneficios ya que paga más de lo que piden lo cual va a introducir el concepto de Ineficiencia X o Laxitud Organizativa. En el mercado perfecto no hay esta laxitud y en el imperfecto sí debido a la competencia que favorece que a cada agente se le recompense con lo mínimo que piden, a medida que esta se debilita van a crecer las ineficiencias.

A nivel de empresa todo esto es una guía para tomar decisiones, si lo que se pretende es maximizar beneficios, la guía para el empresario va a ser el punto final que desea alcanzar. En la medida en que los agentes compitan entre sí, se reducen las ineficiencias. El empresario va a tratar de reducir el área factible a un único punto con lo cual no va a pagar a nadie más de lo mínimo exigido con lo cual reduzco la ineficiencia.

Cuanto más competitivo sea el mercado más se van a igualar las retribuciones del mismo factor ya que solo debido a imperfecciones del mercado un mismo factor se retribuye en cuantía diferente. El que está al frente de la empresa va a tratar de mantenerse dentro del área factible y convertirá las distintas restricciones en guías de comportamiento y tratará de satisfacerlas simultáneamente.

El problema aparece cuando no son factibles todas las restricciones, la solución va a ser la negociación entre los distintos agentes a los cuales no se les cumplen sus restricciones. Estas negociaciones podrían ocasionar comportamientos oportunistas pero como suelen ser frecuentes a la empresa el interesa fomentar su credibilidad para futuras negociaciones con lo cual la posibilidad de que se comporte de manera oportunista se reduce.

Ahora se trata de hacer esto operativo y tratar de medir los objetivos de la empresa, lo primero que debemos hacer como empresa es mantenernos dentro del área factible (supervivencia) y para ello debo mantener un determinado nivel de recursos para hacer frente al pago a los agentes y la solvencia va a depender de los recursos (beneficios) luego la supervivencia de la empresa requiere recursos o beneficios pero no a corto plazo sino que deben ser sostenidos a medio y largo plazo y esto está condicionado por la cuota de mercado luego el mantenimiento del beneficio significa mantener la cuota de mercado y si este está creciendo debo crecer al ritmo del mercado y solo se obtienen beneficios en mercados en crecimiento con lo cual el objetivo de crecimiento es importante e indispensable para mantener los beneficios a medio y largo plazo.

Objetivo de Supervivencia:

El objetivo de supervivencia se puede considerar como una señal de alarma y cuando esta salta hay que analizar como negociar con los agentes para tratar de salir de la situación crítica de forma que los agentes reduzcan sus exigencias. Vamos a buscar los factores que afectan directamente a la supervivencia.

La supervivencia va a estar muy relacionada con la estrategia corporativa ya que cuando el mercado comienza a dar señales de caída la empresa debe tratar de salir de él y situarse en otro mercado con mayores posibilidades de crecimiento para obtener nuevos beneficios y

continuar superviviendo.

Los principales factores que influyen en la supervivencia de la empresa van a ser el producto, la competencia, la tecnología, el mercado, el capital y el personal cualificado destacando dentro de estos factores sobre todo la tecnología y el personal que son los factores que vana configurar el producto y la competencia.

Objetivo de Beneficio:

No es más que una medida de los resultados que estoy obteniendo y una condición necesaria para cumplir las restricciones a medio y largo plazo.

Diversas Medidas del Beneficio:

Es importante saber si nos referimos a beneficio contable, económico, fiscal...

Toda cifra de beneficios tiene elementos subjetivos importantes, lo único que se le puede pedir al beneficio es que me permita realizar comparaciones con el resto de competidores con lo cual habrá que manejar el beneficio en términos relativos.

En problema del beneficio no se encuentra en el lado de los ingresos sino del lado de los costes, el beneficio económico incorpora el coste de oportunidad que es difícil de valorar. El beneficio contable representa aquello que “sobra” con lo cual debo repartir aquello que pueda sin que descapitalice la empresa, el problema aparece con los criterios de valoración a la hora de considerar los beneficios.

Para poder comparar los beneficios de distintas empresas éstas deben seguir una normativa contable homogénea a pesar de que con esto se pueda perder exactitud en los criterios de valoración.

El hecho de considerar la medida absoluta del beneficio no me sirve y debo introducir criterios relativos, es decir acudir al criterio de rentabilidad que se trata de un cociente y para analizarlo debo considerar el numerador y el denominador:

Numerador: Se suele utilizar el beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT) o el beneficio neto que será (BAIT - I) * (1 - t) .

Rentabilidad Económica: Es el beneficio que obtengo por cada peseta invertida en activos productivos independientemente de cómo lo financie:

Rentabilidad Financiera: Es la rentabilidad del accionista

Si la empresa no se endeudase, la rentabilidad económica sería igual a la financiera. Me va a interesar endeudarme cuando la deuda provoque una rentabilidad financiera mayor y para que el segundo sumando de la ecuación sea positivo debe haber deuda y además la rentabilidad económica debe se mayor que el coste de la deuda y si se cumplen estas dos condiciones se produce un apalancamiento financiero que será positivo en la medida en que RE > i.

También hay que tener en cuenta que el valor de i está relacionado con el cociente D/FP de manera creciente ya que de lo contrario lo ideal sería endeudarme ilimitadamente siempre que RE > i.

Ahora no buscamos maximizar la rentabilidad sino que analizamos el grado se satisfacción del resultado y en el caso de que sea negativo pasamos a la segunda cuestión que va a ser analizar las medidas a adoptar para mejorar la situación, finalmente también es importante analizar qué indicadores son los más adecuados.

Un primer indicador puede ser la rentabilidad financiera y con ella tratar de ver si es satisfactoria con lo cual necesitamos un criterio para comparar los resultados, el elemento que nos permite hacer esto es la rentabilidad media del sector con lo cual necesitamos datos de comparación ya que de no conocerlos no sabemos si estamos compitiendo bien o mal. Necesitamos medidas homogéneas tanto de la empresa como del resto del sector, hay que sacrificar la calidad del indicador para obtener un mayor grado de homogeneidad.

Además de analizar los indicadores hay que tener en cuenta el grado de agregación. Un grado muy elevado de agregación compensa las desviaciones entre sí con lo cual es necesario desagregar los indicadores para que las compensaciones no enmascaren malos resultados. El hecho de desagregar implica descentralización lo cual lleva asociado dotar de poder de decisión a los niveles inferiores lo cual me obliga a medir el comportamiento a nivel desagregado para evaluar cada nivel de decisión con lo cual lo importante va a ser los indicadores lo cual favorece la descentralización y evito la pérdida de información.

Dados los indicadores habrá que decidir las medidas a adoptar, si nos guiamos por un solo indicador se puede seguir la lógica de que el resto de variables no se modifican al actuar sobre alguna de ellas pero esto no es muy exacto con lo cual hay que tener en cuenta que si actúo

sobre una variable esto va a afectar al resto.

El origen último de la rentabilidad de una empresa está en el atractivo relativo del producto lo cual implica que no solo debemos considerar lo que nosotros hagamos sino que también habrá que tener en cuenta el comportamiento de los competidores es decir hay que considerar la interdependencia.

COSTE MEDIO DEUDA (i):Gastos Financieros y Volumen deuda.

Para incrementar la rentabilidad económica debo saber como hacerlo para lo cual podemos descomponerla en:

El primer término es el beneficio por peseta invertida que es el margen mientras que el segundo término representa las ventas por peseta invertida que es la rotación.

Me interesa subir el precio si esto me produce un mayor beneficio y esto va a depender de las elasticidades luego es importante conocer el resto de variables para conocer las elasticidades. Por ejemplo si queremos reducir los costes de las materias primas (si detecto que los del competidor son más bajos) podemos llegar a acuerdos cooperativos para comprar mayores cantidades y así tener más poder de negociación frente a los proveedores. Para reducir los costes de mano de obra hay que tener en cuenta que no se reduzca la calidad del servicio ya que con esto reduciríamos los ingresos. Incluso puede darse el caso de que incrementando los costes incremente el margen al considerar la interdependencia entre las variables ya que con el aumento de los costes puedo aumentar la calidad o el servicio lo cual me permite incrementar el precio del producto. La calidad de la mano de obra depende de la productividad y esta depende de variables organizativas y del sistema de incentivos. Los incentivos tienden a aumentar el coste pero deben ser utilizados de tal forma que al mismo tiempo incrementen los ingresos más que proporcionalmente.

Para cambiar la estructura de costes de la empresa y pasar de coste fijo a variable lo que hay que hacer es comprar productos fuera de la empresa, es decir acudir a las subcontrataciones, otra forma es acudir a la franquicia ya que la inversión la hace el franquiciado.

A la hora de modificar los ingresos lo puedo hacer actuando sobre los precios y las cantidades teniendo siempre presente los valores de las elasticidades.

La rotación depende de las ventas y de los activos los cuales se pueden dividir en fijos y circulantes. Si por ejemplo reduzco las existencias, si esto no afecta al atractivo de producto no va a modificar las ventas con lo cual la reducción de existencias implica una reducción del activo circulante lo cual incrementa la rotación y también la rentabilidad. El problema es que la reducción de existencias afecta al plazo de entrega lo cual va a reducir el atractivo del producto con lo cual se reducen las ventas con lo cual el efecto sobre la rentabilidad es incierto.

Si disminuyo la tesorería tengo menos dinero para comprar al proveedor con lo cual el

proveedor se descuida, además el hecho de reducir la tesorería hace que empiece a dar menos crédito a os clientes con lo cual las ventas pueden bajar.

Las posibilidades de recortar en estos indicadores están relacionadas con una mala gestión de los mismos ya que este análisis se aplica para ver en qué medida me estoy alejando de una buena gestión. La clave para actuar sobre los indicadores está en que los distintos efectos que provoque no se anulen entre sí.

El coste medio de la deuda dependerá del volumen total de deuda así como de la proporción de endeudamiento y del plazo de vencimiento y del riesgo percibido. El riesgo de un negocio esta condicionado por la estructura económica y la de costes del mismo, un negocio cuyos beneficios son muy sensibles a las condiciones de la demanda está sujeto a mucho más riesgo y las sensibilidad a las condiciones de demanda está relacionada con el apalancamiento y para tener apalancamiento hay que tener costes fijos.

Objetivo de Crecimiento:

Esto es aplicable para empresas saneadas, si está en dificultades antes de aplicar este objetivo hay que sanearla en dos términos, económica y financieramente. Para empresas en crisis habrá que hacer otro análisis que son los planes de viabilidad.

Hay un porcentaje muy alto de fracaso de empresas cuando se les dispara la demanda luego el crecimiento de la demanda desemboca en crisis de muchas empresas ya que este crecimiento les obliga a cambiar su estructura y si no lo hacen bien pueden desembocar en crisis.

Riesgos de Gestionar el Crecimiento:

El crecimiento se justifica por la necesidad de ganar cuota de mercado, la cual estará ligada al crecimiento del mercado (gm) que marca el límite mínimo de crecimiento que debe desarrollar la empresa para mantener su cuota de mercado, si quiere ganar cuota deberá crecer más que ese valor gm que marca el objetivo mínimo de crecimiento.

En segundo lugar hay que ver lo que estoy creciendo es decir el crecimiento de las ventas o crecimiento real gv.

Además el crecimiento real no solo debe crecer al ritmo del mercado sino que además ese crecimiento debe ser sostenible a medio y largo plazo con lo cual necesito saber cuanto puedo crecer (gs) sin perjudicar el saneamiento de la empresa.

El valor de gv se obtendría de información interna de la empresa, hay que tener en cuenta que la tasa de crecimiento de las ventas será:

Cuanto mayor sea el plazo considerado más fiable es la tasa de crecimiento y este plazo es muy importante.

Para calcular GM el problema aparece al buscar información, el problema es de donde la

sacamos, para ello debería considerar las ventas del sector pero si los mercados están muy concentrados puedo obtener una aproximación bastante buena si considero las 2 ó 3 empresas más importantes del mercado que concentran una parte importante del mismo.

Ahora hay que tratar de calcular gs y para ello hay que tener en cuenta que el hecho de que la empresa esté saneada nos indica:

Aspecto Económico: Tiene los activos productivos para desarrollar su actividad, la eficiencia mide el uso de los activos lo cual implica tener una proporción de activos apropiada.

Aspecto Financiero: Se está financiando apropiadamente, este aspecto se observa en el indicador Deuda/FP.

La condición de crecimiento es que sea sostenible con lo cual no se debe comprometer recursos en el período analizado. Un crecimiento afortunado en términos económicos es que si aumenta el volumen de facturación , debe aumentar la inversión (ventas!activos) con lo cual los activos deben crecer aproximadamente igual a lo que crece el mercado gA"gm. Además para mantener la estabilidad, el crecimiento de las ventas ha de ser igual al crecimiento de los pasivos.

gA = gP gA = gDEUDA + gFP , no debo modificar la proporción entre deuda y fondos propios con lo cual estas dos magnitudes se han de modificar en la misma cuantía, la capacidad de crecimiento se mide por la capacidad de autofinanciación.

Esto representa la capacidad de crecimiento de los fondos propios autofinanciándose. Entonces este crecimiento sostenido que representa lo que puedo crecer gS = P*RF y teniendo en cuenta la definición de rentabilidad financiera:

y se puede dividir en dos componentes el primero de ellos intrínseco (P*RE) y el segundo sumando será el componente extrínseco.

Comparación entre los tres conceptos (gS, gV, gm):

En la FASE I no tengo cuota no tengo rentabilidad, sin embargo necesito invertir mucho pero no tengo, no tengo rentabilidad para crecer al ritmo que debo. Estoy situado por debajo de la diagonal.

En la FASE II me sobra beneficio para el ritmo de crecimiento que debo mantener.

En la FASE III no necesito invertir, la rentabilidad es alta gS > gm, debo llevar los fondos a otros sitios donde sea rentable.

Empresas que están en la parte derecha pueden crecer más de lo que están creciendo o crecen menos de los que pueden. En la parte izquierda están creciendo más de lo que pueden, es decir crecen a un ritmo superior al que pueden sostener financieramente con lo cual la empresa tendrá problemas financieros a medio y largo plazo.

En la parte superior pueden crecer más que el mercado y en la parte inferior pueden crecer menos que el mercado y por lo tanto no tienen capacidad financiera para conquistar cuota de mercado.

En la parte superior de la línea de puntos gV > gm y en la parte inferior gV < gm y las empresas están ganado cuota de mercado mientras que por debajo de la diagonal pierden cuota. La situación óptima sería ganar cuota de mercado sin crecer por encima de tus posibilidades con lo cual debemos situarnos en la parte derecha del gráfico y en concreto en la casilla 2. La peor casilla de todas es la 5 en la cual se está perdiendo cuota de mercado (debajo de la diagonal) y está creciendo más de lo que puede (parte izquierda) y encima no puede crecer lo que debe (parte inferior).

En la casilla 2 se puede crecer más de lo que estoy creciendo con lo cual se desperdician recursos, el problema es saber donde colocar el excedente de capacidad de crecimiento, es decir como diversificar.

En la casilla 1 faltan recursos, tenemos mercado pero falta dinero mientras que en la casilla 3

tenemos dinero pero nos faltan clientes. Hay que tener en cuenta que el dinero es más fácil de conseguir que los clientes, sobre todo a C/P con lo cual una empresa en la casilla 1 es la típica empresa que va a ser comprada por otras, son empresas potencialmente atractivas para ser compradas.

Si las empresas no gestionan bien sus recursos el crecimiento va a terminar en la casilla 5, el problema va a ser analizar el camino o transición hasta esa casilla. En la casilla 1 hay problemas financieros (relacionados con el beneficio el cual depende de la cuota de mercado) y en la casilla 3 hay problemas comerciales (relacionados con la cuota de mercado), si las empresas no son capaces de resolver sus problemas van a terminar en la casilla 5 aunque el camino seguido por las dos es distinto, una sería el camino del fracaso financiero y la otra fracaso comercial.

La crisis es una combinación de estos dos problemas, la escasez de cuota de mercado acaba provocando problemas financieros, lo difícil es relacionar los problemas financieros con los económicos. Vamos a considerar las siguientes variables de atractivo del producto: precio, calidad, innovación, plazo de entrega.

Vamos a suponer que estamos en la casilla 1, ganando cuota de mercado y con capacidad financiera para ganarla pero estamos creciendo por encima de nuestras posibilidades financieras. La forma de mantener la capacidad es que el activo crezca al ritmo de las ventas lo cual lleva a un crecimiento del pasivo. Los activos no pueden crecer al ritmo del mercado y tengo dos alternativas:

No crezco al ritmo del mercado va a empeorar el atractivo de mi producto, si tengo la suerte de que el atractivo de los competidores también se reduce no pasa nada pero si el atractivo relativo de mis producto se reduce voy a perder cuota de mercado.

Si decido reducir la deuda de los proveedores, les voy a pagar más tarde con lo cual el proveedor tardará más en entregarme y quizá baje la calidad del producto y el cliente esto lo va a percibir y provocará que pierda cuota de mercado lo cual provoca que se reduzca aún más el beneficio con lo cual se agrava el problema inicial.

Cualquier cuestión de recursos provoca una repercusión en variables de atractivo lo cual va a implicar una pérdida de cuota de mercado, los cambios en el atractivo del producto el cliente no los va a percibir de forma inmediata lo cual me proporciona un colchón temporal para solucionar el problema ya que una vez percibido el problema por el cliente la recuperación de éstos es un proceso lento y costoso.

Si optamos por la alternativa del endeudamiento bloqueo el contagio de los problemas financieros a los comerciales. Como el crecimiento sostenible es mayor que el crecimiento de las ventas, el crecimiento de la deuda ha de ser superior al crecimiento de los fondos propios para tratar de mantener el coeficiente de endeudamiento. Los activos crecen y para mantener el equilibrio también ha de crecer el pasivo (Deuda más fondos propios), para que se mantenga el coeficiente de endeudamiento el crecimiento de la deuda ha de ser igual al crecimiento de los fondos propios y como la tasa de crecimiento es menor a la tasa de crecimiento de las ventas la única forma de mantener financiado el incremento de las ventas

es endeudarme más de lo que puedo sostener. Si planteamos la ecuación de rentabilidad:

Si incremento el cociente D/FP y como inicialmente estábamos en el óptimo porque la empresa está saneada, el incremento del cociente va a llevar asociado un incremento en los tipos de interés con lo cual se reduce el margen, el efecto neto va a ser una disminución del segundo sumando porque el efecto del incremento en los tipos de interés provoca efectos más que proporcionales al efecto del incremento del cociente D/FP.

Una vez que decidimos endeudarnos resolvemos el problema comercial a C/P y el atractivo se mantiene pero la rentabilidad es inferior y por lo tanto un crecimiento sostenido bajo provoca una disminución a M/P. Tenemos poca rentabilidad y aún la reducimos más y llegarán un punto en el que no podemos seguir endeudándonos más y nos situamos en la casilla 1 con lo cual al final tendremos problemas comerciales derivados de problemas financieros.

En la casilla 1, el problema se resuelve si tuviese más rentabilidad financiera y cualquier solución debe pasar por la recuperación de la rentabilidad. El endeudamiento aumenta el coeficiente de endeudamiento y a C/P no hay problemas comerciales pero a medio plazo vamos a pasar de problemas financieros a problemas comerciales y nos moveríamos de la casilla 1 a la 6 porque se reduce la rentabilidad financiera ("gS) y aquí los problemas son más graves que antes porque ahora ya no tenemos la posibilidad de mantener la cuota de mercado con la capacidad de endeudamiento, porque ahora ésta no existe (no podemos pedir prestado más), tengo escasez de recursos y no puedo solucionarlo y voy a empezar a perder clientes (vtas se reducen) y como las ventas crecen menos que el mercado llegará a la casilla 5 que es la per de todas.

En la casilla 1 no puedo endeudarme ni dejar de atender a los clientes, una opción podría ser subir el precio con lo cual bajan las ventas y me sitúo en la casilla 2 pero además gS se va a reducir porque aumenta la rentabilidad financiera con lo cual paso a 2, el problema es que si subo mucho el precio voy a alcanzar la casilla 3 y esto no lo pretendo porque no quiero perder cuota de mercado.

Esta situación se va a producir cuando la empresa tiene una política de precios errónea y en la situación inicial el precio es demasiado bajo lo cual provoca un exceso de demanda que nos sitúa en la casilla 1. El problema es averiguar si el precio es demasiado bajo, si acertamos al fijar el precio podemos acabar en la casilla 2 pero si nos equivocamos podemos terminar en la 3 perdiendo cuota de mercado, si acabamos en la casilla 2 el problema está solucionado y corregimos la política de precios errónea. Si en la casilla 1 el precio está bien fijado lo que puedo hacer es acudir al capital externo con ampliaciones de capital pero entonces voy a pedir capital cuando lo necesito y esto no es adecuado con lo cual he de tratar de dar a entender que no lo necesito o bien debo anticiparme al crecimiento y pedir en épocas de esplendor.

Vamos a analizar la situación 3, aquí la empresa crece dentro de sus posibilidades pero está perdiendo cuota de mercado, el atractivo de nuestro producto es menor que el del competidor y la solución a esta situación es difícil salvo en el caso puntual de que el producto

pierde cuota de mercado porque tiene un precio muy elevado, en esta situación si bajo el precio voy a recuperar los clientes. En cualquier otro caso el atractivo de nuestro producto es inferior al de los competidores porque la calidad de nuestro producto es percibida como peor por el cliente, debería mejorar la calidad y aunque lo consiga el cliente tarda en percibirlo y este plazo dificulta la recuperación. Además la mejora en la calidad es difícil de conseguir. Esta mejora puede ser vía proveedores o bien en el caso de que el proceso de producción sea propio (fabricas el producto tú mismo) vamos a tener que cambiar el proceso productivo y esto no es inmediato ya que la estructura organizativa es un elemento clave en la calidad del producto y estas variables tardan mucho en modificarse.

Entonces a la vista de todo esto hay que tratar una serie de temas de organización para tratar de salir de la casilla 3 en primer lugar, de la casilla 4 con más rapidez y tratar de evitar llegar a la 5 y esto se va a ver en temas posteriores.

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Economía de la Empresa

Area Factible

RENTABILIDAD FINACIERA

1.4.2.2 Rentabilidad, conceptos de política, directriz, orientación niveles de organización.

RENTABILIDAD

La rentabilidad es uno de los conceptos más importantes en las empresas modernas y más utilizado por la comunidad de negocios. La rentabilidad es lo que buscan los inversores al invertir sus ahorros en las empresas. La rentabilidad es, al menos una parte, de lo que busca el management con sus decisiones directivas. La rentabilidad es lo que miden los inversores al decidir si reinvierten sus ahorros en una determinada compañía, o si, por el contrario, retiran sus fondos. La rentabilidad es, probablemente, uno de los conceptos menos comprendidos por quienes lo utilizan a diario.

En Economía, la rentabilidad hace referencia al beneficio, lucro, utilidad o ganancia que se ha obtenido de un recuso o dinero invertido. La rentabilidad se considera también como la remuneración recibida por el dinero invertido. En el mundo de las finanzas se conoce también como los dividendos percibidos de un capital invertido en un negocio o empresa. La rentabilidad puede ser

representada en forma relativa (en porcentaje) o en forma absoluta (en valores).

Todo inversionista que preste dinero, compre acciones, títulos valores, o decida crear su propio negocio, lo hace con la expectativa de incrementar su capital, lo cual sólo es posible lograr mediante el rendimiento o rentabilidad producida por su valor invertido.

La rentabilidad de cualquier inversión debe ser suficiente de mantener el valor de la inversión y de incrementarla. Dependiendo del objetivo del inversionista, la rentabilidad generada por una inversión puede dejarse para mantener o incrementar la inversión, o puede ser retirada para invertirla en otro campo.

Para determinar la rentabilidad es necesario conocer el valor invertido y el tiempo durante el cual se ha hecho o mantenido la inversión.

Básicamente existen dos tipos de inversión: la de rentabilidad fija o la de rentabilidad variable

La rentabilidad fija, es aquella que se pacta al hacer la inversión como es un CDT, bonos, títulos de deuda, etc. Este tipo de inversiones aseguran al inversionista una rentabilidad aunque no suele ser elevada.

La rentabilidad variable es propia de las acciones, activos fijos, etc. En este tipo de inversiones la rentabilidad depende de la gestión que de ellas alga los encargados de su administración. En el caso de las acciones, según sea la utilidad de la empresa, así mismo será el monto de las utilidades o dividendos a distribuir.

CONCEPTO DE POLITICA

La política es aquella práctica que se ocupa de gestionar, de resolver los conflictos colectivos y de crear coherencia social, y su resultado son decisiones obligatorias para todos.

Es el proceso y actividad, orientada ideológicamente, de toma de decisión de un grupo para la consecución de unos objetivos. La ciencia política estudia dicha conducta. El nacimiento del término fue en el siglo V antes de Cristo, en Atenas.

DIRECCION

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.

Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.

La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo"

Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".

ORGANIZACION

Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común.

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros y así valerse el medio que permite a una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.

Ejemplos: Guía telefónica por el orden alfabético, que es una base de datos. Biblioteca clasificada topográficamente según la CDU, que es una base de datos; Tráfico de vehículos y personas según una Ordenanza, que sería una norma y un proceso de producción según una Gráfica de Flujo, que es una norma.

Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo.

Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos. Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido más estudiadas, tales como la burocracia como administración o elementos que componen la organización y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal.

Como metodología, esto se llama Investigación Operativa y en el ámbito de las Ciencias Sociales es el campo de estudio de la Sociología de la organización. Un nuevo uso está emergiendo en las organizaciones: La Gestión del Conocimiento.

En la Ecología humana, la estructura de la comunidad es una organización de funciones. Hawley desarrolló un esquema de la estructura de los sistemas sociales basada en cinco axiomas: 1. La interdependencia es necesaria. 2. Cada una de las unidades de la población tiene que tener acceso al medio. 3. Cada unidad tiende a conservar y expandir su vida al máximo. 4. Las limitaciones sobre la capacidad adaptativa de una unidad de población son indeterminadas 5. Toda unidad se encuentra sometida al aspecto temporal.

Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición independiente o sin involucrarse en una aplicación particular.

Formas Organizacionales [editar]

Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades específicas de cada organización es función básica de todo administrador. Se presentan 3 criterios básicos:

Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios. Origen del Capital. Públicas, privadas.

Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o pequeñas empresas.

Ambientes Organizacionales

Están moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar, además, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande.

Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.

Son de dos tipos:

o Elementos de acción Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el

que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de acción directa.

o Elementos de acción Directa (Microentorno), (Grupos de Interés Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Interés Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización, y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Además esto hace más amena la influencia del orden y organización.

1.4.2.3 Niveles de Organización

El propósito de la organización es volver eficaz a la misma mediante la cooperación humana, la razón en que existen niveles organizacionales está en

marcar un límite de personas a las que pueda controlar un administrador de una manera más efectiva

Podemos distinguir 3 niveles:

1) El nivel de la micro organización: es el de las pequeñas unidades elementales de toda empresa, cuya base se encuentra en el puesto de trabajo.

2) El nivel de la organización de las estructuras: este nivel se haya en la estructura organizativa general. Es mucho más abstracto y complicado porque los problemas psicosociales ocupan en él un amplio lugar. La estructura establece nuevos vínculos entre los puestos de trabajo, los reagrupa en talleres, en servicios, en departamentos y, como límite, culmina en el conjunto de la empresa.

Son fundamentales 2campos de acción:

-La determinación de los factores a nivel global de grupo o individual.

-La determinación de las conexiones. Se trata de clarificar la compleja y difusa red de las comunicaciones humanas.

3) El nivel metodológico: corresponde a la integración externa, es decir, al conjunto de la empresa-entorno exterior

Nivel de organización estratégico, táctico y operativo de la empresa:

Niveles de organización

Nivel  estratégico:

Análisis del control del desempeño empresarial. Control de métricas  e indicadores

Alinear estrategias y objetivos  corporativos.

Se conoce como el estudio  y valoracio0n a una idea o proyecto  mirando capital y riesgo que pueden ocasionarse en un futuro  cercano  y sabiendo manejar sus fichas de organización    

Nivel táctico:

Consulta de análisis multidimensional. Acceder , analizar y formatear  información de manera independiente

Es el estudio  de mercados en cual  verifica si puede llegar a hacer de manera  competitiva o productiva la idea basándose en estrategias  pasadas y futuras

Nivel  operativo:

Nivel operativo: se conoce como reportes operativos. Creación y distribución de reportes de cualquier fuente de datos. Responder a preguntas de negocio correcta y oportunamente

Metodología para determinación de políticas directrices y orientación:

La Toma de decisiones, la determinación de políticas y orientación se establece con ayuda de una JUNTA DIRECTIVAS

Ellas son los cuerpos colegiados encargados de proteger, velar y representar los intereses de las acciones de la empresa.

Las juntas directivas tienen como objetivos:

o VELAR Y PROTEGER LAS INVERSIONES DE LOS ACCIONISTAS.  

o AUMENTAR LAS UTILIDADES Y RENDIMIENTOS  

o BRINDAR SEGURIDAD Y ESTABILIDAD EMPRESARIAL.  

o PROPORCIONAR INFORMACIÓN DE LA EMPRESA Y DE SU ENTORNO  

o PLANEAR EL RECURSO HUMANO, ETC.  

o FORMULACIÓN DE POLÍTICAS FINANCIERAS.\  

o DEFINIR PROPORCIÓN DE UTILIDADES A REPARTIR.  

o REDUCIR LA CONCENTRACIÓN DEL PODER CORPORATIVO.

 

Comunicación interna de la empresa importancia, canales y atributos:

ES LA REALIZADA ENTRE CLIENTES INTERNOS, ES DECIR ENTRE TODOS LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA.

Que hacer para mantener una comunicación eficaz  de los integrantes que la conforman:

MOTIVAR AL EQUIPO

RETENER A LOS MEJORES

INCULCARLES UNA VERDADERA CULTURA ORGANIZACIONAL.

PARA LOGRAR IDENTIFICACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN Y COMPROMISO PERMANENTE.

ES IMPORTANTE PARA LOGRAR LA EFICACIA DEL EQUIPO.

CAPACITACIÓN PERMANENTE.

COMUNICACIÓN INTERNA DE LOS CAMBIOS.

DECISIONES PARTICIPATIVAS, SEGÚN EL CASO.  

DIALOGO CONSTANTE, ENTRE DIRECTIVAS Y TRABAJADORES,

REVISTA INTERNA

PERIÓDICO

E MAIL., INTERNET,

REVISTA DIGITAL  

REUNIONES ALEATORIAS

MANUAL DE BIENVENIDA.

JORNADAS DE PUERTAS ABIERTAS

CONVENCIÓN ANUAL

TABLÓN DE ANUNCIOS

TELÉFONO DE INFORMACIÓN

REUNIONES CON LA DIRECCIÓN

BUZÓN DE SUGERENCIAS

DOFA PERMANENTE CON LOS EMPLEADOS

Si trabajamos de excelente manera los anteriores aspectos lograremos:

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.

ALCANZAR LOS OBJETIVOS

PARTICIPACIÓN ACTIVA DEL CLIENTE INTERNO.

COMUNICACIÓN ASERTIVA

TOMA DE DECISIONES ADECUADAS

1.4.2.4 Niveles de la organización: estratégico, táctico y operativo de la empresa

EL NIVEL ESTRATÉGICO O CORPORATIVO.

El mismo corresponde a la cúspide de la pirámide organizacional, a la cual le incumbe, aunque no en términos exclusivos, pero si en lo fundamental, el establecimiento y manejo de las estrategias de la organización y la filosofía de gestión.

EL NIVEL FUNCIONAL-COORDINATIVO o TÁCTICO.

Al mismo le corresponde en términos fundamentales desagregar, por área funcional, los principios o máximas particulares que en la estrategia se indican y, a su vez, desarrollarlos en forma concreta, indicando las acciones y metas que deben alcanzarse de manera inmediata en cada oportunidad definida por la estrategia en el tiempo y en el espacio.

EL NIVEL OPERATIVO

Ejecuta o realiza las actividades y tareas en forma rutinaria y por el reflejo, y que al realizarlas, permitirá el cumplimiento de las acciones tácticas que acercan al logro de los objetivos estratégicos.

El Sistema de Planificación Estratégica

Está integrado por los siguientes elementos, fases y procesos:

A) FASES

1. La filosofía de gestión constituida por, la misión, las estrategias, las directrices o lineamientos, los objetivos corporativos y las políticas generales.

En la misión , se expresan cuáles son sus propósitos fundamentales y su razón de ser.

Las estrategias, son esquemas que contienen la determinación de los objetivos o propósitos de largo de la organización y los cursos de acción a seguir, así como la asignación de recursos que la organización necesita para alcanzar aquellos objetivos.

En consecuencia debe tomarse en cuenta los siguientes:

Situación actual, situación deseada, los cambios que operan en las actividades, el movimiento hacia el objetivo, las restricciones del medio ambiente y las fuerzas que deben desarrollarse para alcanzar los fines de la organización.

2. Los Planes Funcionales o Tácticos

El conjunto de acciones expresadas en forma de metas de todas y cada una de las áreas funcionales de la organización configuran los planes funcionales.

Las distintas áreas funcionales de la empresa u organización definirán el conjunto de acciones tácticas correspondientes a las estrategias trazadas para la organización. Ellas constituirán las disposiciones para acometer las obras concretas que conducirán al cumplimiento de los objetivos corporativos o estratégicos.

Metas: es el conjunto de acciones tácticas definidas y expresadas en cantidad, lugar y tiempo.

En la literatura de Planificación Estratégica, desde el punto de vista metodológico, los niveles medios elaboran los planes funcionales o Tácticos.

3. Planes Operativos Anuales

La desagregación de las acciones tácticas contenidas en los planes funcionales, en actividades específicas, mediante las cuales se logrará alcanzar las metas de dichos planes, detallada cronológicamente en lapsos según los cuales la GERENCIA lo determine (mensual, trimestral y semestral) o según como se hayan expresados; éstas constituirán los planes operativos anuales.

4. Presupuestos Por Programas

Es el detalle de las actividades contenidas en los planes operativos anuales, expresadas en tareas determinando su ejecución en el tiempo y el espacio, y asignándole recursos materiales y humanos y a su vez, éstos expresados en valores monetarios, constituirán los presupuestos por programas.

B) PROCESO

Dentro de las fases señaladas se siguen los siguientes procesos:

Proceso para la definición de la Filosofía de gestión.

Este proceso consiste en definir con precisión la razón de ser o cometido de la organización, expresando claramente los propósitos esenciales que la misma haya planteado a manera de "situación deseada" o "posible".

Hecha esta definición, a los efectos de poder formular las estrategias, debe precisarse la "situación actual", para lo cual es necesario efectuar el análisis del ámbito externo y el análisis del ámbito interno de la organización.

Definición y formulación de Planes Funcionales, para la cual, el nivel funcional, coordinativo o táctico de la organización con base a la filosofía de gestión definida por el nivel corporativo en el proceso anterior, debe seleccionar los factores críticos de éxitos para cumplir, en cada área funcional, con las estrategias establecidas.

Detallar las actividades y tareas específicas, las acciones tácticas y una vez determinadas dichas tareas y actividades, programar su ejecución en períodos concretos de corto plazo.

Cumplidas las fases anteriores se procede a la ejecución del plan y en esta etapa el proceso determinante e inherente a la planificación es el control de la ejecución.

Al respecto deben diferenciarse los distintos tipos de controles, según los niveles de la estructura organizativa a los cuales correspondan las ejecuciones respectivas. En tal sentido, en el nivel operativo, que es donde se ejecutan las actividades y las tareas programadas en forma rutinaria y por reflejo, se deberán ejercer los controles operativos que son programáticos y caracterizados por contener una gran cantidad y diversidad de datos, fundamentalmente cuantitativos.

En este marco de acción de la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, debemos mencionar con ahínco concepto como: Misión, Visión, Valores y Objetivos, este último tratado en el desarrollo del tema.

La Misión de Corpoindustria es:

"Promover y fortalecer el desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria para incrementar su competitividad y capacidad de generar empleo, a través de su Asistencia Integral, propiciando el crecimiento económico y social del país, con la participación de los recursos del Estado, de los empresarios y el Sector Financiero"

1.4.2.5 Metodología para la determinación de las políticas directrices y orientaciones

Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la redacción de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la calidad y un mejoramiento continuo. La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y políticas establecidas por la compañía. En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones a las políticas en vigor.

Luego de que la compañía adquiera el compromiso de implantar el proceso de mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general en relación a opiniones de gerentes y empleados. El principal propósito de dicho sondeo, consiste en establecer la línea de partida del proceso y poder facilitar la identificación de las oportunidades de mejoramiento. Además, funciona como vínculo de comunicación entre empleados y gerentes; y permite que los directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa.

El sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideración que éste deberá repetirse las veces que sean necesarias, para así poder detectar las tendencias.

Las preguntas que conforman un sondeo deberán cubrir con los siguientes aspectos:

Satisfacción general con la empresaEl puesto en síLas oportunidades de ascensoEl salarioLa administraciónAsesoramiento y evaluaciónProductividad y calidad

Desarrollo profesionalAtención a los problemas personalesPrestaciones de la empresaEntorno laboral

Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la información a la directiva.

Para poder ayudar a la definición de las áreas problemas, es necesario que cada gerente reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados. Este informe debe incluir una comparación clara contra el total de la compañía y contra el total de la función de la que forme parte. Cada gerente debe llevar a cabo una sesión de retroalimentación con los subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma importancia ya que:

Los empleados poseen real interés en conocer los resultados generales y la comparación de datos de su departamento con los del resto que conforman la compañía.

Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos más importantes para sus subordinados.

Representan un excelente medio para la recepción de ideas y sugerencias.

Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los resultados obtenidos en el sondeo.

Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones correctivas.

Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseño resulte muy creativo y bien analizado; y a su vez pueda ir respaldado por una buena estrategia de implantación sujeta a la realidad. Luego de escoger a la persona indicada, la cual será la responsable de todas las actividades de mejoramiento; se debe dar inicio a la formación del Consejo Directivo del Mejoramiento. Para el cumplimiento de esta fase se requiere una reunión con los altos directivos y líderes sindicales, para así poder discutir detalladamente el perfil de la calidad dentro de la empresa y tomar decisiones sobre las acciones a emprender. El equipo ejecutivo escogido para el mejoramiento, será el responsable de la revisión y respectiva aprobación de las estrategias establecidas para el proceso de mejoramiento; además deberá vigilar la implantación de las actividades

respectivas en cada una de las organizaciones y aprobar cualquier gasto financiero que sea necesario y/o mano de obra. La celebración ininterrumpida de las sesiones del equipo será muestra de la importancia que conceden los altos ejecutivos al proceso de mejoramiento.

La misión del Consejo Directivo va a consistir específicamente al diseño del proceso; en donde se deberán desarrollar las directrices; establecer módulos educativos, medir el progreso y ayudar a su implantación; garantizando la eficacia del proceso de mejoramiento en la compañía.

Las funciones de la compañía deben estar representadas en el consejo, puesto que cada función posee puntos de contacto claves dentro de la organización, que van a afectar a la productividad y la calidad de otras áreas. Los miembros del grupo:

Representan funciones ante el Consejo Directivo del Mejoramiento y deben contar con la autoridad suficiente para dirigir en la función que representan.

Fungen como eje de todas las actividades relacionadas con el proceso de mejoramiento.

Son coordinadores de actividades, comunicadores de la situación que guarda el desarrollo del proceso y medidores de su progreso.

Es recomendable que el Consejo Directivo sea bastante numeroso para que pueda representar satisfactoriamente cada una de las áreas funcionales.

Las actividades del Consejo Directivo del Mejoramiento son las siguientes:

Definir las siete reglas básicas del mejoramiento que conducen a la excelencia:

Definir la calidad

Definir la excelencia

Definir el último objetivo del mejoramiento

Describir la estrategia para lograr la excelencia

Métodos a emplear

Identificar las partes responsables

Establecer la medición del mejoramiento

Ayudar y desarrollar la implantación de la estrategia de mejoramiento.

Evaluar las necesidades y el grado de avance del proceso.

Actualizar y desarrollar el programa de concientización.

Actualizar y establecer el proceso educativo para el mejoramiento.

Ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el proceso de mejoramiento.

Revisar el plan estratégico anual de mejoramiento de cada función.

Implantar y desarrollar planes de reconocimiento y premios.

Actuar como centro de concentración y difusión de todos los casos sobresalientes.

Resolver todos los problemas que presenten los sistemas y que tengan un efecto negativo sobre el proceso de mejoramiento.

Mantener y establecer relaciones con otras actividades de mejoramiento de la empresa.

Implantar y desarrollar el sistema administrativo de inventarios justo a tiempo.

Es importante destacar, que aunque no es obligatorio, siempre es preferible que el equipo ejecutivo del mejoramiento también participe en la reunión para dar inicio al proceso, dado que brinda a las personas que lo integran, los conocimientos necesarios para emprenderse

1.4.2.6 comunicaciones internan de la empresa

Comunicación:

La comunicación es un proceso verbal, escrito, visual o cualquier expresión que transmite una idea, información, pensamiento y que puede influir en las personas.

El intercambio de ideas y de información es la savia vital de cualquier organización. Todos los tipos de interacción de una empresa y su medio depende de alguna forma de comunicación.

Una buena organización funciona con libertad de comunicación entre todos sus ejecutivos. En las empresas fabriles bien administradas, un funcionario subordinado puede solicitar directamente la asesoría o la ayuda de un ejecutivo importante de otra división, así como también pueden solicitar ayuda los subordinados. Todos estos contactos no suponen ninguna violación del control de línea mejorando el rendimiento y la velocidad con que se realiza el trabajo.

Los objetivos de la comunicación son:

Auxiliar en la resolución de problemas. Influencia sobre la opinión. Promover la acción.

Existen varias clasificaciones de comunicación:

Oral. Gráfica. Ascendente. Descendente. Horizontal. Formal. Informal. Interna. Externa. Personal. Impersonal. Imperativa. Informativa. Exhortativa.

Las comunicaciones verticales descendentes son:

Ordenes: Consecuencia de las etapas del proceso administrativo.  

Instrucciones: emanan de un jefe y precisa la forma de cómo se debe hacer algo. Se incluyen las políticas, las reglas y las informaciones.  

La comunicación vertical ascendente comprende:

Sugestiones: surgen de los subordinados y se transmiten a los jefes con el fin de mejorar una situación dada.  

Canales de comunicación y su importancia en el negocio en línea Hay varios canales de comunicación utilizados por las empresas en línea y estos canales son de vital importancia en la creación y el mantenimiento de la empresa. Para una empresa en línea, debido a la falta de presencia física, es aún más importante para presentar una amistad, en contacto, abra la

interacción cara a fin de que el cliente se sienta cómodo. Para ganarse la confianza de su cliente, usted tendrá que dar un montón de canales de comunicación que sustituirá a la sensación de la distancia provocada por la actividad empresarial en Internet. Recuerde que usted debe proporcionar un sustituto de cara a cara interacción con el cliente. Los canales más comunes se enumeran a continuación.

Correo electrónico: Esta es la primera punto de contacto para un cliente de un negocio en línea. Es la más común y más fácil forma de comunicarse con su cliente. Cuando un cliente potencial es el surf su sitio y está interesado en su producto, su primer instinto es a enviar una consulta. Es de suma importancia que el correo electrónico se muestra destacado de la red de conocimientos del cliente menos para poder encontrarlo.

Newsletters: Esta es una gran manera de interactuar, ofrecer información gratuita y animar a su cliente a comprar. Funciona como un gran servicio al cliente y la retención de la herramienta, dando al cliente la satisfacción de haber llegado a ese poco extra de su sitio. Puede incluir nuevas mejoras a su sitio web o en el producto y contenido inteligente para tirar en los clientes.

Chat: Esta es una nueva y eficaz forma de hacer una venta en su sitio web. Alienta a sus clientes con la idea de ser capaz de comunicar de inmediato y obtener una respuesta a sus preguntas. Presenta su negocio como un activo que es la tecnología y conocimientos. Además, se convertirá una ventana web comprador ocasional en un comprador más rápidamente debido al tiempo que él o ella pasará en el sitio. Sin embargo, tenga cuidado con este canal, ya que implica que alguien tiene que estar constantemente disponibles en el otro extremo del alambre. Si sólo están disponibles en ciertos momentos, puesto que el tiempo en el sitio para que la gente sabe cuándo volverá y no se sienten frustrados si intento chatear y encontrar a nadie allí.

Tablones de anuncios: Esta es una gran manera de un canal de comunicación con su cliente. Se comunica la información importante, como un cambio en el tiempo o cualquier otro mensaje que tiene que ser enviado. Es útil para mantener a sus clientes y visitantes informados de los nuevos acontecimientos.

Los números de teléfono: Obviamente, existen los buenos viejos canales de comunicación que es necesario abordar. A los negocios legítimos, en línea o de otra manera, se espera que las empresas tengan números de teléfono que están en la lista y en

contacto. Muchos de sus clientes pueden no ser tan experto en la tecnología como otros, por lo que necesita para abastecer a todo el mundo con un montón de alternativas, especialmente las tradicionales, de ponerse en contacto con su negocio. Desde la web los clientes son globales, asegúrese de especificar la hora de seguir el formato e indicar el país en el que se encuentran in .

1.4.3. HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN EXPOCISIONES POWER POINT\herramientas de direccion.ppt

1.4.3.1Concepto

Efectuar un seguimiento, sostenido en el Tiempo, del cumplimiento de los objetivos.

Establecer no sólo del cumplimiento de la meta sino también de la permanencia en el alcance realizado.

Preveer el resultado con la mayor precisión posible. Establecer el orden de prioridades en la solución de problemas. Propender que las metas trazadas a corto plazo no hagan perder la

objetividad del resultado final. Diseñar hoy lo que el cliente va a demandar mañana y disponer medios

para satisfacerlo. Verificar que los resultados de la empresa sean consecuentes con los

datos disponibles en sus diferentes reportes. Analizar sistemas para determinar necesidades de información. Delegar áreas para la ejecución de los diferentes labores que conlleven

al éxito Establecer factores de éxito:

1.4.3.2 CARACTERISTICAS

Hay 7 cualidades dominantes que un líder debe convertirse si el negocio va a tener éxito. Un líder debe tener visión, debe ser empresario, debe inspirar otros, debe fijar estándares, debe orquestrar métodos, debe entender a gente y debe medir resultados.

1 visiónLa visión es la cualidad que conduce el líder, la razón de la existencia y la motivación detrás de estar en el negocio. La visión que el líder tiene permite que él visualice claramente cuáles será el negocio como cuando es

completamente desarrollado. Si el líder es apasionado sobre la visión y permite que esa pasión cree una intensidad o impulsión interna, después esa impulsión se convertirá en una fuerza imparable que conduce el futuro del negocio.

2Empresario Un empresario es alguien que crea un negocio. Para el líder con la visión intensa, el negocio es los medios a un extremo, el vehículo que permite que la visión sea satisfecha. La función de los líderes es desarrollar el negocio y si la visión es intensa, nunca se permitirán que se empantanaron por los detalles cotidianos. El resultado final es siempre el foco.

3 inspira otrosUn líder fuerte afecta a otros y les inspira a que ensamblen la búsqueda para satisfacer la visión. Para el líder, es mucho más importante que la gente reclutada a la causa está confiada a la misma visión, algo que teniendo todas las habilidades apropiadas hacer las funciones de trabajo. Las destrezas pueden ser aprendidas, pero la comisión es inherente.

4 estándares de los sistemasEl líder fija los estándares del funcionamiento en el negocio. Si esto no se hace deliberadamente sucederá por abandono. Los empleados seguirán automáticamente el ejemplo del líder. Es el mejor que los estándares están explicados claramente tan allí no son ninguÌn malentendido de lo que espera el líder.

5Orchestrator Al líder, se hacen las cosas de la manera son importantes. La calidad de servicio que el negocio proporciona no se debe dejar a la ocasión. El líder toma el apuro para determinar la mejor manera para que las cosas sean hechas y orquestra los métodos usados en el negocio para realizar el trabajo. Esto permite que el negocio sea organizado bien. Los sistemas de garantía de calidad se basan en la orquestación.

6 entiende a genteEl líder entiende que el negocio debe cubrir las necesidades de la gente, él debe motivarla. Debe motivar a clientes para comprar y debe motivar a empleados para realizar el trabajo. En el proceso de la orquestación, el líder establece los sistemas que se diseñan para motivar clientes y a empleados para producir los resultados requeridos.

7Resultados de medidasLos resultados son sobre cuáles está todo. El líder es resultados orientados y las medidas progresan hacia la realización de los resultados, que lleva a satisfacer la misión. Saber los resultados permite que el líder vuelva a dirigir a empleados si los resultados no están en pista y recompense a los empleados para el buen funcionamiento.

Desarrollar estas cualidades de la dirección le ayudará a alcanzar mayor éxito en negocio.

1.4.3.2 APLICABILIDAD

Se debe desarrollar una estructura organizativa capaz de alcanzar los objetivos previstos y demás.

DIAGRAMA DE FLUJO

Un Diagrama de Flujo representa la esquematización gráfica de un algoritmo , el cual muestra gráficamente los pasos o procesos a seguir para alcanzar la solución de un problema .

diagrama de flujo es una forma más tradicional de especificar los detalles algorítmicos de un proceso y constituye la representación gráfica de un proceso multifactorial. Se utiliza principalmente en programación, economía y procesos industriales, pasando también a partir de estas disciplinas a formar parte fundamental de otras, como la psicología cognitiva; estos diagramas utilizan una serie de símbolos con significados especiales. Son la representación gráfica de los pasos de un proceso, que se realiza para entenderlo mejor. Son modelos tecnológicos utilizados para comprender los rudimentos de la programación lineal.

Ejemplo:

MANUALES O INSTRUCTIVOS

En este tipo de manual hay que tener en cuenta:

1. Dar especificaciones

2. Deben ser claras y  concretas

3. Deben direccionar al usuario.

4. Deben fortalecer la estructura organizacional

5. Empresas grande: manuales de organización

6. Empresas pequeñas: instructivos de operación.

MANUAL DE FUNCIONES

Hay que tener aspectos fundamentales como lo son:

1. Definir cargos

2. Describir funciones, tareas o actividades

3. Perfiles

4. Requisitos correspondientes.

5. Se debe elaborar simultáneamente con el diseño de la estructura organizacional

MANUAL DE PROCESO Y DE PROCEDIMIENTO

Describen etapas o pasos que deberán seguirse en la ejecución de los procesos productivos  o de los procedimientos administrativos.

1.4.4.  Cronograma de actividades  EXPOCISIONES POWER POINT\1.4.4CRONOGRAMA_DE_ACTIVIDADES[1].ppt

1.4.4.1concepto

Es un Esquema básico donde se distribuye y organiza en forma de secuencia temporal el conjunto de experiencias y actividades diseñadas a lo largo de un curso. La Organización temporal básicamente se organiza en torno a dos ejes: la duración de la asignatura y el tiempo que previsiblemente el estudiante dedicará al desarrollo de cada actividad. 

1.4.4.2 utilidades

a) La concentración en las competencias (capacidades) centrales de la empresa.b) El uso de las hd para innovar y así crear modelos empresariales más efectivos que incrementen la productividad. El uso y consolidación de estas hd se ha vuelto, por lo tanto fundamental. Sin embargo no siempre las novedosas hd se usan bien o conducen a resultados exitosos. Según encuestas recientes sólo el 41% de los proyectos basados en nuevas hd llegan a implementarse correctamente y ofrecer beneficios sustentables a las empresas que las desarrollaron.

Si Ud. tiene pensado implementar alguna solución de gestión moderna le recomendamos que siga los siguientes consejos:

1. Tome a su nueva hd como un programa continuo para mejorar la performance y crear valor. No hay que ver al sistema como un proyecto circunstancial con un comienzo y un final, sino como parte integral de un programa que evoluciona y siempre busca nuevas formas para agregar y producir valor.

2. Asegure la creación de valor definiendo claramente los beneficios que se obtendrán con esta hd La mayoría de los proyectos se inician sin una clara idea de los beneficios que se pueden obtener. Las empresas que “miden” los beneficios a obtener alcanzan dichos beneficios antes que aquellas que no lo hacen.

3. Optimice su arquitectura informática. Como es sabido los tres componentes de una eficiente arquitectura informática son: Proceso, Tecnología y Bases de datos. Asegúrese de que trabajen integrados con su nueva hd. Ganará eficiencia si, por ejemplo, utiliza plataformas comunes (Ej. servers, datawarehousing, etc.). Al reducir el número de plataformas tecnológicas dispares también reduce los costos de mantenimiento y de recursos específicos.

4. Reserve cualquier “customización” de las hd para objetivos de aumento de ganancias. Por lo general los sistemas HG se adquieren predefinidos (“enlatados”). Cualquier modificación es costosa en términos de dinero y tiempo. Si aún así necesita customizar su nueva HG para que se adapte a sus necesidades hágalo, pero sólo cuando tiene un claro propósito de aumentar la tasa de ganancia.

5. Advierta que la implementación de su nueva hd provocará cambios culturales que deben aceptarse y estimularse. Compromiso y responsabilidad son componentes críticos para asegurar que la organización no sólo esté lista para la nueva HG sino para los cambios culturales que la acompañan.

6. Conozca a fondo sus competencias (capacidades) centrales y evalúe sus opciones de tercerización. Tanto el desarrollo de las hd como su implantación en la organización pueden demandar considerable esfuerzo interno, a veces a

expensas del tiempo que debería dedicarse a los aspectos centrales del negocio. Abra su mente a la contratación de terceros especialistas para implementar su nueva hd; ganará en tiempo y efectividad, sin dejar las operaciones habituales de la empresa.

7. Evite distorsionar su expectativa sobre la hd. Contar con mejor información para la toma de decisiones es el beneficio principal buscado por las organizaciones cuando implementan las HG. Pero no todas alcanzan mejoras de productividad. En estos muchos casos la baja performance de una HG se debe a que se la encara como una forma de mejorar la información. Precisión, consistencia e información completa debe ser el punto de partida y no el de llegada para una nueva HG. Sólo así podrá aprovechar el potencial analítico total de su nuevo aplicativo.

 

1.4.5. FUENTES DE FINANCIACIÓN EXPOCISIONES POWER POINT\1.4.6 fuentes de financiacion }.ppt

Las fuentes de financiación son todos aquellos mecanismos que permiten a una empresa contar con los recursos financieros necesarios para el cumplimiento de sus objetivos de creación, desarrollo, posicionamiento y consolidación empresarial. Es necesario que se recurra al crédito en la medida ideal, es decir que sea el estrictamente necesario, porque un exceso en el monto puede generar dinero ocioso, y si es escaso, no alcanzará para lograr el objetivo de rentabilidad del proyecto. En el mundo empresarial, hay varios tipos de capital financiero al que pueden acceder acudir una empresa: la deuda, al aporte de los socios o a los recursos que la empresa genera.

En las organizaciones hay una habilidad financiera que debe fomentarse, y es la de redesplegar el dinero generado por la empresa, tanto a nivel interno como externo, en oportunidades de crecimiento. En oportunidades que generen valor económico; pero si carecen de ella, pueden suceder dos cosas: 1. Que sean absorbidas por otras con mayor habilidad o desaparecer por la ineficiencia e incompetencia.

Los directivos se dedican mas a mirar hacia adentro, incluso hacia atrás (llamado por algunos el ombliguismo empresarial), en lugar de mirar alrededor y hacia delante. Su interés no se ha centrado en las implicaciones de las nuevas tecnologías y en el direccionamiento a 5 o 10 años, sino en reducir su estructura y responder al último movimiento de la competencia (reactivo), o en reducir su ciclo productivo.

Aunque éstos últimos son importantes, tienen más que ver con competir en el presente que en el futuro. Lo cual nos lleva siempre a mejorar márgenes decrecientes y utilidades del negocio del pasado.

1.4.5.1. Banca nacional EXPOCISIONES POWER POINT\fuentes de financiación sector.ppt

La banca, o el sistema bancario, es el conjunto de entidades o instituciones que, dentro de una economía determinada, prestan el servicio de banco.

Clases de banco

Según el origen del capital:

Bancos públicos: El capital es aportado por el estado. Bancos privados: El capital es aportado por accionistas particulares.

Bancos mixtos: Su capital se forma con aportes privados y oficiales.

Según el tipo de operación:

Bancos corrientes: Son los mayoristas comunes con que opera el publico en general. Sus operaciones habituales incluyen depósitos en cuenta. etc., caja de ahorro, préstamos, cobros, pagos y cobros por cuentas de terceros, custodia de artículos y valores, alquileres de cajas de seguridad, financieras

Bancos especializados: Tienen una finalidad crediticia especifica.

Bancos de emisión: Actualmente se preservan como bancos oficiales, estos bancos son los que emiten dinero.

Bancos Centrales: Son las casas bancarias de categoría superior que autorizan el funcionamiento de entidades crediticias, las supervisan y controlan.

Bancos de segundo piso: son aquellos que canalizan recursos financieros al mercado a través de otras instituciones financieras que actúan como intermediarios. Se utilizan fundamentalmente para canalizar recursos hacia sectores productivos.

1.4.5.2. Banca extranjera

Bancos filiales de otros cuyas sedes centrales o sociedades matrices se hallan ubicadas en terceros países. Bancos cuyo capital social (en su totalidad o en su mayoría) es propiedad de no residentes.

1.4.5.3. Banca de fomentoInstituciones financieras encargadas de prestar asesoría técnica en los proyectos y apoyar a sectores específicos de la actividad productiva mediante operaciones crediticias o de inversión, por lo general a tasas de interés menores que las ofrecidas en el mercado.

1.4.5.4. Banca de inversión

Instituciones que tienen como objeto principal intervenir en la colocación de capitales y financiar los proyectos de inversión, producción y construcción. Además, participan en el financiamiento de operaciones en el mercado de capitales y se encargan de hacer el diagnóstico (viabilidad) empresarial, de organizar los compradores potenciales y de asesorar al inversionista en la creación de nuevas empresas

1.4.5.1.4.1 Fondos de depreciación. O sea la cifra que se cargó contablemente como gasto por el uso de maquinaria y equipos, sin que realmente hubiese existido desembolso alguno. Bajo éste rubro deben catalogarse también la amortización de inversiones. 

Bonos: Son una fuente alterna de financiación externa para la empresa. Representa una hipoteca o derecho sobre los activos reales de la empresa. En caso de liquidación los bonos hipotecarios son pagados antes que cualquier derecho sobre los activos; además los bonos tienen garantizado un rendimiento independiente del éxito de la empresa. Una figura interesante en los bonos son los VOCEAS, Bono Obligatorio Convertible en Acciones, el cual se suscribe como un título valor con propósito crediticio, por medio del cual las socied

ades captan recursos en calidad de préstamo, reembolsable a mediano o largo plazo a cambio de una rentabilidad constante.

Leasing:: Es una forma alterna de financiación, mediante la cual el acreedor financia al deudor cuando éste requiere comprar algún bien durable , mediante la figura de compra del bien por parte del acreedor y usufructo del mismo por parte del deudor. El acreedor mantiene la propiedad del bien durante todo el periodo financiado y el deudor le reconoce un canon de arrendamiento prefijado por su utilización. Se establece de antemano la opción de compra de parte del deudor, al cabo de cierto tiempo de usufructo por un valor residual, usualmente pactado como un porcentaje del valor inicial del bien.

Cartas de crédito: Es la forma de hacer negocios entre un comprador y un vendedor que no se conocen. Usualmente las cartas de crédito se utilizan, a

más de garantía de que se producirá el pago, como instrumento de financiación. Se presenta un intermediario bancario que garantiza el pago.

Aceptaciones bancarias y financieras: En el fondo es una letra de cambio aceptada por un banco con cargo al comprador de bienes manufacturados. El vendedor vende al comprador una mercancía, y con base en la factura comercial, debidamente aceptada por el representante legal, se estipula un título valor en el que se estipula que el comprador debe al vendedor el importe de la venta y que le pagará dentro de un plazo convenido usualmente uno, dos, tres meses o con plazo máximo a un año. Quien elabora el documento es una entidad financiera, a petición del comprador, quien asume la responsabilidad de cancelar su valor en el mismo banco. Cuando la entidad financiera que da el aval es un banco, se llama aceptación bancaria, y si es otro tipo de entidad financiera, se denomina aceptación financiera.

Factoring: Es un sistema de descuento de cartera que permite al vendedor hacerse a liquidez con base en sus cuentas por cobrar.

Titularización: Analicemos la titularización a través del parque central Bavaria (septiembre 21/99), que poseía dos edificios avaluados en $4.4480 millones, para lo cual, si buscara venderlos, sería muy difícil. Sin embargo éste es un capital valioso e importante dentro de la empresa. La empresa volvió líquido éste patrimonio, pasando dichos edificios a un patrimonio autónomo, con lo cual los saca de su balance y los convierte en títulos valores. Probablemente si estos títulos salieran al mercado como títulos de participación, no tendrían mucho atractivo, porque sólo es una participación en el inmueble. Para lo cual es parque central Bavaria busca un mecanismo de rentas mixta en el cual el comprador asegura un DTf+4 puntos, cercano al 25%, es decir una renta fija superior a lo que ofrecen los mercados bancarios.

. Sobregiro bancario: corresponde a un cupo de crédito automático a un costo habitualmente mas elevado que el ordinario.

Tarjetas de crédito:.

Ángeles inversionistas”. Ángeles Inversionistas: Se les denomina ángeles inversionistas a personas naturales que financian iniciativas empresariales a título personal, como dice Marcelo Rabba Apara en su artículo Para qué sirven los Ángeles y El Capital Semilla: “El inversionista Ángel normalmente aparece en ese momento que el empresario decide salir de su medio de origen para buscar los recursos necesarios que permitan concretar su Plan de Negocios. De ahí en adelante, lo acompañará aportando dinero, contactos, trabajo, experiencia y todos los recursos necesarios para que se vayan cumpliendo las etapas que son requisito para recibir

Fondos de capital de riesgo (FCR): La escasa capacidad de las entidades financieras Colombianas para evaluar el riesgo de las inversiones y la percepción sobre el alto riesgo que existe en empresas nacientes o en sus primeras etapas de desarrollo, hace que sea muy escasa la oferta de recursos por parte de agentes especializados, dispuestos asumir este tipo de riesgos. Lo

que da lugar a fuentes de financiación alternas para consecución de recursos en el largo plazo dentro de esquemas que permitan repartir el riesgo entre diferentes actores.

Los FCR, son empresas que sirven de intermediarias financieras entre inversionistas que buscan buenos retornos sobre la inversión y nuevas empresas innovadoras que buscan financiación. Es una actividad financiera consistente en la toma de participaciones temporales entre dos y siete años (del 20% al 40%), en nuevas empresas en proceso de crecimiento y aportan valor agregado en estrategia y operación gerencial. El objetivo es obtener un alto beneficio del éxito de las empresas receptoras de la inversión. Si el fondo de capital de riesgo tiene predominancia del sector público, su principal objetivo es la generación del tejido empresarial tal como lo requiere cualquier sociedad o país que quiera mantener niveles de prosperidad y empleo para sus habitantes.

Las operaciones de capital de riesgo se realizan a través de:

14.5.2.14.1. Fondos mutuos o prívate equity:   - Prívate Equity o Fondos Mutuos: Los prívate equity cumplen una actividad financiera consistente en la creación de una cartera de acciones de empresas no cotizadas en los mercados oficiales, aportando valor agregado en la gestión, pretendiendo, en principio, una estancia temporal, pero de largo plazo en las empresas que participan. Los fondos mutuos son un paso intermedio entre la financiación de capital de riesgo y el lanzamiento a los mercados públicos de capitales, de una empresa.

En términos generales, la forma de operación del prívate equity es similar a la de un fondo de capital de riesgo y la diferencia radica en la tolerancia al riesgo. Los fondos mutuos no asumen altos riesgos y solo invierten en empresas con alto nivel de consolidación.

Mercado de capitales  Incubadoras de base tecnológica. 

Programas de gobierno.

Muchos procesos innovadores que proceden de grupos de emprendedores requieren en su fase de implantación una financiación que supera sus capacidades y que es difícil de lograr mediante el mercado financiero tradicional, por su elevado riesgo. Lo mas indicado para este tipo de empresas es buscar alternativas de financiación con capitales de riesgo.

El capital de riesgo es un mecanismo de inversión diferente a los ya existentes, pues además de financiación, es una forma de difundir conocimiento por parte de los empresarios con trayectoria en el mercado., a los que apenas comienzan en ella.

El capital de riesgo es una opción interesante para empresas jóvenes en sectores de alto crecimiento y participaciones minoritarias en el mercado y así

más riesgosa. Ya que estas empresas son un riesgo alto para acceder a un crédito tradicional con un intermediario financiero que espera un retorno estable a cambio de asumir un riesgo moderado.

El ciclo normal de una inversión de capital de riesgo está compuesto de 5 etapas:

a) Investigación y selección de oportunidades: El inversionista contacta o es contactado por empresas e incubadoras de empresas.

b) Análisis de oportunidades: A través de un “Business plan”, plan de negocios, base para el análisis del negocio.

c) Negociación de la participación y efectivización de la inversión: Se analiza el porcentaje de participación y se firma un acuerdo en donde se fijan derechos y deberes de las partes.

d) Acompañamiento de la inversión: Se supone un apoyo y asesoría gerencial al emprendedor, siendo esta característica, la que la diferencia de otras formas de inversión. Así la empresa de capital de riesgo agrega valor a las empresas en las que participa.

e) Desinversión (estrategia de salida): Se da una vez la empresa ha logrado una etapa de madurez, y es el momento en el cual la empresa de capital de riesgo recoge sus frutos y busca nuevas oportunidades de inversión.  

1.4.6. FUENTES DE FINANCIAMIENTO A CORTO Y LARGO PLAZO 

1.4.6.1- Crédito Comercial. EXPOCISIONES POWER POINT\1.4.6 fuentes de financiamiento.ppt

         Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar de la empresa, del pasivo a corto plazo acumulado, como los impuestos a pagar, las cuentas por cobrar y del financiamiento de inventario como fuentes de recursos.

Importancia.

         El crédito comercial tiene su importancia en que es un uso inteligente de los pasivos a corto plazo de la empresa a la obtención de recursos de la manera menos costosa posible. Por ejemplo las cuentas por pagar constituyen una forma de crédito comercial. Son los créditos a corto plazo que los proveedores conceden a la empresa. Entre estos tipos específicos de cuentas por pagar figuran la cuenta abierta la cual permite a la empresa tomar posesión de la mercancía y pagar por ellas en un plazo corto determinado, las Aceptaciones Comerciales, que son esencialmente cheques pagaderos al proveedor en el futuro, los Pagarés que es un reconocimiento formal del crédito recibido, la Consignación en la cual no se otorga crédito alguno y la propiedad de las mercancías no pasa nunca al acreedor a la empresa. Más bien, la mercancía se remite a la empresa en el entendido de que ésta la venderá a

beneficio del proveedor retirando únicamente una pequeña comisión por concepto de la utilidad.

Ventajas.

* Es un medio más equilibrado y menos costoso de obtener recursos.

* Da oportunidad a las empresas de agilizar sus operaciones comerciales.

Desventajas

* Existe siempre el riesgo de que el acreedor no cancele la deuda, lo que trae    como consecuencia una posible intervención legal.

* Si la negociación se hace acredito se deben cancelar tasas pasivas.

Formas de Utilización.

         ¿Cuando y como surge el Crédito Comercial?  Los ejecutivos de finanzas deben saber bien la respuesta para aprovechar las ventajas que ofrece el crédito. Tradicionalmente, el crédito surge en el curso normal de las operaciones diarias. Por ejemplo, cuando la empresa incurre en los gastos que implican los pagos que efectuará mas adelante o acumula sus adeudos con sus proveedores, está obteniendo de ellos un crédito temporal.

Ahora bien, los proveedores de la empresa deben fijar las condiciones en que esperan que se les pague cuando otorgan el crédito. Las condiciones de pago clásicas pueden ser desde el pago inmediato, o sea al contado, hasta los plazos más liberales, dependiendo de cual sea la costumbre de la empresa y de la opinión que el proveedor tenga de capacidad de pago de la empresa

        Una cuenta de Crédito Comercial únicamente debe aparecer en los registros cuando éste crédito comercial ha sido comprado y pagado en efectivo, en acciones del capital, u otras propiedades del comprador. El crédito comercial no puede ser comprado independientemente; tiene que comprarse todo o parte de un negocio para poder adquirir ese valor intangible que lo acompaña. 

    1.4.6.1.1- Crédito Bancario.

         Es un tipo de financiamiento a corto plazo que las empresas obtienen por medio de los bancos con los cuales establecen relaciones funcionales.

    Importancia.

         El Crédito bancario es una de las maneras mas utilizadas por parte de las empresas hoy en día de obtener un financiamiento necesario.

         Casi en su totalidad son bancos comerciales que manejan las cuentas de cheques de la empresa y tienen la mayor capacidad de préstamo de acuerdo

con las leyes y disposiciones bancarias vigentes en la actualidad y proporcionan la mayoría de los servicios que la empresa requiera. Como la empresa acude con frecuencia al banco comercial en busca de recursos a corto plazo, la elección  de uno en particular merece un examen cuidadoso. La empresa debe estar segura de que el banco podrá auxiliar a la empresa a satisfacer las necesidades de efectivo a corto plazo que ésta tenga y en el momento en que se presente.

Ventajas.

    * Si el banco es flexible en sus condiciones, habrá más probabilidades de negociar un préstamo que se ajuste a las necesidades de la empresa, lo cual la sitúa en el mejor ambiente para operar y obtener utilidades.

   * Permite a las organizaciones estabilizarse en caso de apuros con respecto al capital.

Desventajas.

    * Un banco muy estricto en sus condiciones,  puede limitar indebidamente la facilidad de operación y actuar en detrimento de las utilidades de la empresa.

    * Un Crédito Bancario acarrea  tasas pasivas que la empresa debe cancelar esporádicamente al banco por concepto de intereses.

Formas de Utilización.

         Cuando la empresa, se presente con el funcionario de préstamos del banco, debe ser capaz de negociar. Debe dar la impresión de que es competente.

         Si se va en busca de un préstamo, habrá que presentarse con el funcionario correspondiente con los datos siguientes:

a) La finalidad del préstamo.

b) La cantidad que se requiere.

c) Un plan de pagos definido.

d) Pruebas de la solvencia de la empresa.

e) Un plan bien trazado de cómo espera la empresa desenvolverse en el futuro y lograr una situación que le permita pagar el préstamo.

f) Una lista con avales y garantías colaterales que la empresa está dispuesta a ofrecer, si las hay y son necesarias.

    El costo de intereses varía según el método que se siga para calcularlos. Es preciso que la empresa sepa siempre cómo el banco calcula el interés real por el préstamo.

    Luego que el banco analice dichos requisitos, tomará la decisión de otorgar o no el crédito. 

    1.4.6.1.2- Pagaré.

         Es un instrumento negociable el cual es una "promesa" incondicional por escrito, dirigida de una persona a otra, firmada por el formulante del pagaré, comprometiéndose a pagar a su presentación, o en una fecha fija o tiempo futuro determinable, cierta cantidad de dinero en unión de sus intereses a una tasa especificada  a la orden y al portador.

    Importancia.

         Los pagarés se derivan de la venta de mercancía, de préstamos en efectivo, o de la conversión de una cuenta corriente. La mayor parte de los pagarés llevan intereses el cual se convierte en un gasto para el girador y un ingreso para el beneficiario. Los instrumentos negociables son pagaderos a su vencimiento, de todos modos, a veces que no es posible cobrar un instrumento a su vencimiento, o puede surgir algún obstáculo que requiera acción legal.

    Ventajas.

• Es pagadero en efectivo.

• Hay alta  seguridad de pago al momento de realizar alguna operación comercial.

    Desventajas.

     * Puede surgir algún incumplimiento en el pago  que requiera acción legal.

    Formas de Utilización.

       Los pagarés se derivan de la venta de mercancía, de préstamos en efectivo, o de la conversión de una cuenta corriente. Dicho documento debe contener ciertos elementos de negociabilidad entre los que destaca que: Debe ser por escrito y estar firmado por el girador; Debe contener una orden incondicional de pagar cierta cantidad en efectivo estableciéndose también la cuota de interés que se carga por la extensión del crédito por cierto tiempo. El interés para fines de conveniencia en las operaciones comerciales se calcula, por lo general, en base a 360 días por año. Debe ser pagadero a favor de una persona designado puede estar hecho al portador; Debe ser pagadero a su presentación o en cierto tiempo fijo y futuro determinable.

Cuando un pagaré no es pagado a su vencimiento y es protestado, el tenedor del mismo debe preparar un certificado de protesto y un aviso de protesto que

deben ser elaborados por alguna persona con facultades notariales. El tenedor que protesta paga al notario público una cuota por la preparación de los documentos del protesto; el tenedor puede cobrarle estos gastos al girador, quien está obligado a reembolsarlos. El notario público aplica el sello de "Protestado por Falta de Pago" con la fecha del protesto, y aumenta los intereses acumulados al monto del pagaré, firmándolo y estampando su propio sello notarial. 

    1.4.6.1.3- Línea de Crédito.

         La Línea de Crédito significa dinero siempre disponible en el banco, durante un período convenido de antemano.

Importancia.

    Es importante ya que el banco esta de acuerdo en prestar a la empresa hasta una cantidad máxima, y dentro de cierto período, en el momento que lo solicite.  Aunque por lo general no constituye una obligación legal entre las dos partes, la línea de crédito es casi siempre respetada por el banco y evita la negociación de un nuevo préstamo cada vez que la empresa necesita disponer de recursos.

Ventajas.

    * Es un efectivo "disponible" con el que la empresa cuenta.

Desventajas.

    * Se debe pagar un porcentaje de interés cada vez que la línea de crédito es utilizada.

    * Este tipo de financiamiento, esta reservado para los clientes mas solventes del banco, y sin embargo en algunos casos el mismo puede pedir garantía colateral antes de extender la línea de crédito.

    * Se le exige a la empresa que mantenga la línea de crédito "Limpia", pagando todas las disposiciones que se hayan hecho.

Formas de Utilización.

    El banco presta a la empresa una cantidad máxima de dinero por un período determinado.  Una vez que se efectúa la negociación, la empresa no tiene más que informar al banco de su deseo de "disponer" de tal cantidad, firma un documento que indica que la empresa dispondrá de esa suma, y el banco transfiere fondos  automáticamente a la cuenta de cheques.

    El Costo de la Línea de Crédito por lo general se establece durante la negociación original, aunque normalmente fluctúa con la tasa prima.  Cada vez que la empresa dispone de una parte de la línea de crédito paga el interés convenido.

    Al finalizar el plazo negociado originalmente, la línea deja de existir y las partes tendrán que negociar otra si así lo desean. 

    1.4.6.1.4- Papeles Comerciales.

         Es una Fuente de Financiamiento a Corto Plazo que consiste en los pagarés no garantizados de grandes e importantes empresas que adquieren los bancos, las compañías de seguros, los fondos de pensiones y algunas empresas industriales que desean invertir acorto plazo sus recursos temporales excedentes.

Importancia.

    Las empresas pueden considerar la utilización del papel comercial como fuente de recursos a corto plazo no sólo porque es menos costoso que el crédito bancario sino también porque constituye  un complemento de los prestamos  bancarios usuales. El empleo juicioso del papel comercial puede ser otra fuente de recursos cuando los bancos no pueden proporcionarlos en los períodos de dinero apretado cuando las necesidades exceden los límites de financiamiento de los bancos. Hay que recordar siempre que el papel comercial se usa primordialmente para financiar necesidades de corto plazo, como es el capital de trabajo, y no para financiar activos de capital a largo plazo.

Ventajas.

    * El Papel comercial es una fuente de financiamiento menos costosa que el Crédito Bancario.

    * Sirve para financiar necesidades a corto plazo, por ejemplo el capital de trabajo.

Desventajas.

    * Las emisiones de Papel Comercial no están garantizadas.

    * Deben ir acompañados de una línea de crédito o una carta de crédito en dificultades de pago.

    * La negociación acarrea un costo por concepto de una tasa prima.

Formas de Utilización.

         El papel comercial se clasifica de acuerdo con los canales a través de los cuales se vende, con el giro operativo del vendedor o con la calidad del emisor. Si el papel se vende a través de un agente, se dice que está colocada con el agente, quien a subes lo revende a sus clientes a un precio mas alto. Por lo general retira una comisión de 1/8 % del importe total por manejar la operación.

         Por último, el papel se puede clasificar como de primera calidad y de calidad media. El de primera calidad es el emitido por el más confiable de todos

los clientes confiables, mientras que el de calidad media es el que emiten los clientes sólo un poco menos confiables. Esto encierra para la empresa una investigación cuidadosa.

         El costo del papel comercial ha estado tradicionalmente ½ % debajo de la tasa prima porque, sea que se venda directamente o a través del agente, se eliminan la utilidad y los costos del banco.

         El vencimiento medio del papel comercial es de tres a seis meses, aunque en algunas ocasiones se ofrecen emisiones de nueve meses y a un año. No se requiere un saldo mínimo

         En algunos casos, la emisión va acompañada por una línea de crédito o por una carta de crédito, preparada por el emisor para asegurar a los compradores que, en caso de dificultades con el pago, podrá respaldar el papel mediante un convenio de préstamo con el banco. Esto se exige algunas veces a las empresas de calidad menor cuando venden papel, y aumentan la tasa de interés real. 

    1.4.6.1.5- Financiamiento por medio de la Cuentas por Cobrar.

         Es aquel en la cual la empresa  consigue financiar dichas cuentas por cobrar consiguiendo recursos para invertirlos en ella.

    Importancia.

         Es un método de financiamiento que resulta menos costoso y disminuye el riesgo de incumplimiento. Aporta muchos beneficios que radican en los costos que la empresa ahorra al no manejar sus propias operaciones de crédito. No hay costos de cobranza, puesto que existe un agente encargado de cobrar las cuentas; no hay costo del departamento de crédito, como contabilidad y sueldos, la empresa puede eludir el riesgo de incumplimiento si decide vender las cuentas sin responsabilidad, aunque esto por lo general más costoso, y puede obtener recursos con rapidez y prácticamente sin ningún retraso costo.

Ventajas.

    * Es menos costoso para la empresa.

    * Disminuye el riesgo de incumplimiento.

    * No hay costo de cobranza.

Desventajas.

    * Existe un costo por concepto de comisión otorgado al agente.

    * Existe la posibilidad de una intervención legal por incumplimiento del contrato.

Formas de Utilización.

         Consiste en vender las cuentas por cobrar de la empresa a un factor (agente de ventas o comprador de cuentas por cobrar) conforme a un convenio negociado previamente. Por lo regular se dan instrucciones a los clientes para que paguen sus cuentas directamente al agente o factor, quien actúa como departamento de crédito de la empresa. Cuando recibe el pago, el agente retiene una parte por concepto de honorarios por sus servicios a un porcentaje estipulado  y abonar el resto a la cuenta de la empresa.  La mayoría de las cuentas por cobrar se adquieren con responsabilidad de la empresa, es decir, que si el agente no logra cobrar, la empresa tendrá que rembolsar el importe ya sea mediante el pago en efectivo o reponiendo la cuenta incobrable por otra mas viable. 

    1.4.6.1.6.- Financiamiento por medio de los Inventarios.

         Es aquel en el cual se usa el inventario como garantía de un préstamo  en que se confiere al acreedor el derecho de tomar posesión  garantía en caso de que la empresa deje de cumplir

    Importancia.

         Es importante ya que le permite a los directores de la empresa usar el inventario de la empresa como fuente de recursos, gravando el inventario como colateral es posible obtener recursos de acuerdo con las formas específicas de financiamiento usuales, en estos casos, como son el Depósito en Almacén Público, el Almacenamiento en la Fabrica, el Recibo en Custodia, la Garantía Flotante y la Hipoteca.

Ventajas.

*  Permite aprovechar una importante pieza de la empresa como es el Inventario de Mercancía

* Brinda oportunidad a la organización de hacer más dinámica sus actividades.

Desventajas.

    *  Le genera un Costo de Financiamiento al deudor.

    * El deudor corre riesgo de perder el Inventario dado en garantía en caso de no poder cancelar el contrato.

Formas de Utilización.

         Por lo general al momento de hacerse la negociación, se exige que los artículos sean duraderos, identificables y susceptibles de ser vendidos al precio que prevalezca en el Mercado. El acreedor debe tener derecho legal sobre los artículos, de manera que si se hace necesario tomar posesión de ellos el acto no sea materia de controversia.

         El gravamen que se constituye sobre el inventario se debe formalizar mediante alguna clase de convenio que pruebe la existencia del colateral. El que se celebra con el banco especifica no sólo la garantía sino también los derechos del banco y las obligaciones del beneficiario, entre otras cosas. Los directores firmarán esta clase de convenios en nombre

de su empresa cuando se den garantías tales como el inventarío.

         Además del convenio de garantía, se podrán encontrar otros documentos probatorios entre los cuales se pueden citar el Recibo en Custodia y el Almacenamiento. Ahora bien, cualquiera que sea el tipo de convenio que se celebre, para le empresa se generará un Costo de Financiamiento que comprende algo mas que los intereses por el préstamo, aunque éste es el gasto principal. A la empresa le toca absorber los cargos por servicio de mantenimiento del Inventario, que pueden incluir almacenamiento, inspección por parte de los representantes del acreedor y manejo, todo lo cual forma parte de la obligación de la empresa de conservar el inventario de manera que no disminuya su valor como garantía. Normalmente no debe pagar el costo de un seguro contra pérdida por incendio o robo. 

1.4.6.2- Fuentes y Formas de Financiamiento a Largo Plazo.

    1.4.6.2.1.- Hipoteca.

         Es un traslado condicionado de propiedad que es otorgado por el prestatario (deudor) al prestamista (acreedor) a fin de garantiza el pago del préstamo.

    Importancia.

         Es importante señalar que una hipoteca no es una obligación a pagar ya que el deudor es el que otorga la hipoteca y el acreedor es el que la recibe, en caso de que el prestamista no cancele dicha hipoteca, la misma le será arrebatada y pasará a manos del prestatario.

         Vale destacar que la finalidad de las hipotecas por parte del prestamista es obtener algún activo fijo, mientras que para el prestatario es el tener seguridad de pago por medio de dicha hipoteca así como el obtener ganancia de la misma por medio de los interese generados.

    Ventajas.

    * Para el prestatario le es rentable debido a la posibilidad de obtener  ganancia por medio de los intereses generados de dicha operación.

• Da seguridad al prestatario de no obtener perdida al otorgar el préstamo.

• El prestamista tiene la posibilidad de adquirir un bien

Desventajas.

• Al prestamista le genera una obligación ante terceros.

• Existe riesgo de surgir cierta intervención legal debido a falta de pago.

Formas de Utilización.

         La hipoteca confiere al acreedor una participación en el bien. El acreedor tendrá acudir al tribunal y lograr que la mercancía se venda por orden de éste para Es decir, que el bien no pasa a ser del prestamista hasta que no haya sido cancelado el préstamo. Este tipo de financiamiento por lo general es realizado por medio de los bancos. 

    1.4.6.2.2.- Acciones.

    Las acciones representan la participación patrimonial o de capital de un accionista dentro de la organización a la que pertenece.

Importancia.

    Son de mucha importancia ya que miden el nivel de participación y lo que le corresponde a un accionista por parte de la organización a la que representa, bien sea por concepto de dividendos, derechos de los accionistas, derechos preferenciales, etc.

Ventajas.

    * Las acciones preferentes dan el énfasis deseado al ingreso.

    *  Las acciones preferentes son particularmente útiles para las negociaciones de fusión y adquisición de empresas.

Desventajas

    * El empleo de las acciones diluye el control de los actuales accionistas.

    * El costo de emisión de acciones es alto.

Formas de Utilización.

    Las acciones se clasifican en Acciones Preferentes que son aquellas que forman parte del capital contable de la empresa y su posesión da derecho a las utilidades después de impuesto de la empresa, hasta cierta cantidad, y a los activos de la misma. También hasta cierta cantidad, en caso de liquidación; Y por otro lado se encuentran las Acciones Comunes que representan la participación residual que confiere al tenedor un derecho sobre las utilidades y los activos de la empresa, después de haberse satisfecho las reclamaciones prioritarias por parte de  los accionistas preferentes.  Por esta razón se entiende que la prioridad de las  acciones preferentes supera a las de las acciones comunes. Sin embargo ambos tipos de acciones se asemejan en que

el dividendo se puede omitir, en que las dos forman parte del capital contable de la empresa y ambas tienen fecha de vencimiento.

¿Qué elementos se deben considerar respecto al empleo de las Acciones Preferentes o en su defecto Comunes?

    Se debe tomar aquella que sea la más apropiada como fuente de recurso a largo plazo para el inversionista.

¿Cómo vender las Acciones?

    Las emisiones mas recientes se venden a través de un suscriptor, el método utilizado para vender las nuevas emisiones de acciones es el derecho de suscripción el cual se hace por medio de un corredor de inversiones.

    Después de haber vendido las acciones, la empresa tendrá que cuidar su valor y considerar operaciones tales como el aumento del número de acciones, la disminución del número de acciones, el listado y la recompra. 

    1.4.6.2.3.-Bonos.

         Es un instrumento escrito en la forma de una promesa incondicional, certificada, en la cual el prestatario promete pagar una suma especificada en una futura fecha determinada, en unión a los intereses a una tasa determinada y en fechas determinadas.

Importancia.

    Cuando una sociedad anónima tiene necesidad de fondos adicionales a largo plazo se ve en el caso de tener que decidir entre la emisión de acciones adicionales del capital o de obtener préstamo expidiendo evidencia del adeudo en la forma de bonos. La emisión de bonos puede ser ventajosa si los actuales accionistas prefieren no compartir su propiedad y las utilidades de la empresa con nuevos accionistas. El derecho de emitir bonos se deriva de la facultad para tomar dinero prestado que la ley otorga a las sociedades anónimas.

         El tenedor de un bono es un acreedor; un accionista es un propietario. Debido a que la mayor parte de los bonos tienen que estar respaldados por activos fijos tangibles de la empresa emisora, el propietario de un bono posiblemente goce de mayor protección a su inversión, el tipo de interés que se paga sobre los bonos es, por lo general, inferior

a la tasa de dividendos que reciben las acciones de una empresa.

Ventajas.

    * Los bonos son fáciles de vender ya que sus costos son menores.

    * El empleo de los bonos no diluye el control de los actuales accionistas.

    * Mejoran la liquidez y la situación de capital de trabajo de la empresa.

Desventajas.

    * La empresa debe ser cuidadosa al momento de invertir dentro de este mercado

Formas de Utilización.

         Cada emisión de bonos está asegurada por una hipoteca conocida como "Escritura de Fideicomiso".

         El tenedor del bono recibe una reclamación o gravamen en contra de la propiedad que ha sido ofrecida como seguridad para el préstamo. Si el préstamo no es cubierto por el prestatario, la organización que el fideicomiso puede iniciar acción legal a fin de que se saque a remate la propiedad hipotecada y el valor obtenido de la venta sea aplicada al pago del a deudo

         Al momento de hacerse los arreglos para la expedición e bonos, la empresa prestataria no conoce los nombres de los futuros propietarios de los bonos debido a que éstos serán emitidos por medio de un banco y pueden ser transferidos, más adelante, de mano en mano. En consecuencia la escritura de fideicomiso de estos bonos no puede mencionar a los acreedores, como se hace cuando se trata de una hipoteca directa entre dos personas. La empresa prestataria escoge como representantes de los futuros propietarios de bonos a un banco o una organización financiera para hacerse cargo del fideicomiso.

La escritura de fideicomiso transfiere condicionalmente el titulo sobre la propiedad hipotecada al fideicomisario

         Por otra parte, los egresos por intereses sobre un bono son cargos fijos el prestatario que deben ser cubiertos a su vencimiento si es que se desea evitar una posible cancelación anticipada del préstamo. Los intereses sobre los bonos tienen que pagarse a las fechas especificadas  en los contratos; los dividendos sobre acciones se declaran a discreción del consejo directivo de la empresa. Por lo tanto, cuando una empresa expide bonos debe estar bien segura de que el uso del dinero tomado en préstamo resultará en una en una utilidad neta que sea superior al costo de los intereses del propio préstamo. 

    1.4.6.2.4.- Arrendamiento Financiero.

         Es un contrato que se negocia entre el propietario de los bienes (acreedor) y la empresa (arrendatario) a la cual se le permite el uso de esos bienes durante un período determinado y mediante el pago de una renta específica, sus estipulaciones pueden variar según la situación y las necesidades de cada una de las partes.

Importancia.

    La importancia del arrendamiento es la flexibilidad que presta para la empresa ya que no se limitan sus posibilidades de adoptar un cambio de planes inmediato o de emprender una acción no prevista con el fin de aprovechar una buena oportunidad o de ajustarse a los cambios que ocurran e el medio de la operación.

    El arrendamiento se presta al financiamiento por partes, lo que permite a la empresa recurrir a este medio para adquirir pequeños activos.

    Por otra parte, los pagos de arrendamiento son deducibles del impuesto como gasto de operación, por lo tanto la empresa tiene mayor deducción fiscal cuando toma el arrendamiento.   Para la empresa marginal el arrendamiento es la única forma de financiar la adquisición de activo. El riesgo se reduce porque la propiedad queda con el arrendado, y éste puede estar dispuesto a operar cuando otros acreedores rehúsan a financiar la empresa. Esto facilita considerablemente la reorganización de la empresa.

Ventajas.

    * Es en financiamiento bastante flexible para las empresas debido a las oportunidades que ofrece.

    *  Evita riesgo de una rápida obsolescencia para la empresa ya que el activo no pertenece a ella.

    *  Los arrendamientos dan oportunidades a las empresas pequeñas en caso de quiebra.

Desventajas.

    * Algunas empresas usan el arrendamiento para como medio para eludir las restricciones presupuestarias cuando el capital se encuentra racionado.

    * Un contrato de arrendamiento obliga una tasa costo por concepto de intereses.

• La principal desventaja del arrendamiento es que resulta más costoso que la compra de activo.

Forma de Utilización.

    Consiste en dar un préstamo a plazo con pagos periódicos obligatorios que se efectúan en el transcurso de un plazo determinado, generalmente igual o menor que la vida estimada del activo arrendado. El arrendatario (la empresa) pierde el derecho sobre el valor de rescate del activo (que conservará en cambio cuando lo haya comprado).

     La mayoría de los arrendamientos son incancelables, lo cual significa que la empresa está obligada a continuar con los pagos que se acuerden aún cuando abandone el activo por no necesitarlo más. En todo caso, un arrendamiento no

cancelable es tan obligatorio para la empresa como los pagos de los intereses que se compromete.

    Una característica distintiva del arrendamiento financiero es que la empresa (arrendatario) conviene en conservar el activo aunque la propiedad del mismo corresponda al arrendador

    Mientras dure el arrendamiento, el importe total de los pagos excederá al precio original de compra, porque la renta no sólo debe restituir el desembolso original del arrendador, sino también producir intereses por los recursos que se comprometen durante la vida del activo.    

1.4.7. FINANCIACIÓN EXPOCISIONES POWER POINT\1.4.7 fuentes de financiamiento.ppt

Es el conjunto de recursos monetarios financieros para llevar a cabo una actividad económica, con la característica de que generalmente se trata de sumas tomadas a préstamo que complementan los recursos propios. Recursos financieros que el gobierno obtiene para cubrir un déficit presupuestario. El financiamiento se contrata dentro o fuera del país a través de créditos, empréstitos y otras obligaciones derivadas de la suscripción o emisión de títulos de crédito o cualquier otro documento pagadero a plazo.  

1.4.7.1 Fuentes de financiación 

  Según su plazo de vencimiento:

Financiación a corto plazo

Financiación a largo plazo 

  Según su procedencia:

Financiación interna

Financiación externa 

Según sus propietarios

Medios de financiación propios

Medios de financiación ajenos   

1.4.7.2 Amortización EXPOCISIONES POWER POINT\sistema de amortizacion.ppt

La amortización es un término económico y contable, referido al proceso de distribución en el tiempo de un valor duradero. Adicionalmente se utiliza como sinónimo de depreciación en cualquiera de sus métodos 

Pueden ser reducciones graduales de la deuda a través de pasos periódicos sobre el capital prestado. Recuperación de los fondos invertidos en un activo de una empresa. O también puede definirse como la devolución de una deuda o de un capital tomado en préstamo (principal) más los intereses correspondientes si ellos existen. La extinción de la deuda puede hacerse de una sola vez o mediante pagos parciales por periodos de tiempo previamente establecidos.  

SISTEMAS DE AMORTIZACIÓN  

SISTEMA FRANCES:

En el sistema de amortización Francés las cuotas (capital + intereses) son iguales y consecutivas. En este sistema al comienzo del crédito se paga una proporción mayor de interés y menor de capital, esta proporción se va invirtiendo a lo largo de la cancelación del crédito pasando a abonar desde una determinada cuota en adelante más capital que interés. Cuando más alta sea la tasa de interés menor será la proporción de capital que se cancele en la primera cuota. Por ejemplo en un crédito a 60 meses al 12 % de interés anual en la primera cuota se amortiza un porcentaje de la cuota del 55 % de capital, pero si la tasa es del 6 % el porcentaje de capital amortizado en la primera cuota sube al 74 %. 

Si se toma un crédito bajo este sistema pero a tasa variable, se tiene que tener en cuenta que las cuotas pueden modificarse en función a la variación de la tasa. Si en cambio se toma un crédito con tasa fija esta se mantendrá constante en todo el periodo de cancelación. 

SISTEMA ALEMÁN:

En el sistema de amortización Alemán las cuotas (capital + intereses) son decrecientes y consecutivas. Estas van disminuyendo a lo largo del crédito, donde el monto del capital a cancelar por cada una de las cuotas se mantiene constante y el interés disminuye a lo largo del período del crédito. Este sistema a tasa y plazos iguales presenta unas cuotas iníciales mas alta, pero es ideal para los que a futuro quieran realizar cancelaciones anticipadas.  

En ambos sistemas de amortización los intereses se aplican sobre el saldo del capital adeudado por eso el sistema Alemán abona un total de interés

levemente menor que el sistema Francés, disminuyendo aun mas si se realizan cancelaciones anticipadas. 

SISTEMA AMERICANO:

La elección por un sistema u otro depende en gran medida de los planes futuros. Si por ejemplo se piensa cancelar anticipadamente el crédito, conviene elegir el sistema Alemán, debido a que las primeras cuotas se componen en mayor proporción de capital y su saldo de deuda será menor que bajo el sistema Francés. También debe tener en cuenta que la primera cuota, a igual monto/plazo y condición de tasa, bajo el sistema Alemán es más elevada que la del sistema Francés. Esto significa que se necesita tener un mayor ingreso, dado que la relación cuota-ingreso se calcula sobre la primera cuota a pagar. 

1.4.7.3 PERIODO DE GRACIA

Se define como el lapso de tiempo durante el cual el acreedor o quien legalmente realiza algún acuerdo entre las partes, difiere en el tiempo el cumplimiento de alguna obligación. 

1.4.7.4 LAS CUOTAS

Los bancos le hacen su vida financiera más sencilla, pero tiene que contemplar que pagará por la mayoría de los servicios que use. Las cuotas varían de banco a banco por lo que le conviene conocer exactamente cuáles son los costos a la hora de decidir qué banco escoger.  

MENÚ DE CUENTAS

Cheques

Operaciones bancarias en línea

Giros postales

Transferencia electrónica 

CUOTAS BÁSICAS

Cheques para pagar sus cuentas, asegúrese de:

Averiguar cuales son las cuotas mensuales,

Los costos por cheque y por cuenta corriente.

Si usa un cajero automático con frecuencia:

Debe preguntar acerca de los cargos por retiro de dinero en cajeros del banco y de otros bancos.

Si tiene pensado en hacer transacciones bancarias en línea:

Pregunte acerca de sus cuotas mensuales por uso. 

CUOTAS ADICIONALES

Cuotas por sobregiro

Cuotas por suspensión del pago

Cuotas por consulta de saldo

Cuotas por cheques adicionales

Cuotas por estados de cuenta de reemplazo 

TALLER CASO PRÁCTICO

LÁCTEOS LA CAMPESINA

La empresa Lácteos La Campesina, es una empresa dedicada a la producción y distribución de productos lácteos como la mantequilla, el queso, la cuajada, y sus diferentes leches, están ubicados en el Municipio de Ubate Departamento Cundinamarca, han logrado posicionarse a nivel regional abriendo campos a nivel nacional.

La empresa en su nomina cuenta con empleados de la región, como campesinos, entre hombres y mujeres, la semana pasada ocurrió un lamentable accidente ya que uno de los empleados por descuido tubo un accidente en la planta de producción de la empresa, inmediatamente se llevo a lugar asistencial, donde lo auxiliaron y lo incapacitaron por varios días, luego de su recuperación el empleado volvió a sus labores en la empresa en optimas condiciones de salud, pero se observo un bajo rendimiento en la producción de su labor, se le hace llamado verbal, pero sigue igual , el área re Talento Humano decide hacerle un llamado de atención por escrito, el empleado no mejora y llevando esto a una ultima estancia, donde se definirá la situación del empleado en la empresa.

El Empleado argumenta que fue culpa del accidente que sufrió, la causa del bajo rendimiento.

Preguntas

Como gerentes del área de Talento Humano y Producción cual seria el procedimiento a seguir?

Según su criterio el empleado debe salir de la empresa ¿porque?

El empleado esta teniendo argumento validos?

Cual seria el plan de mejoramiento a implementar por usted?

2 Habilidades de dirección

Cuando hablamos de la Comunicación Empresarial nos estamos refiriendo, en muchos casos, a un campo que no ha sido bien delimitado, con un grado alto de intrusismo profesional, con una metodología no demasiado clara. La empresa dedicada a la Comunicación Empresarial debe, en mi opinión, ser una entidad formada por profesionales de la Información dedicados a suministrar información y crear estados de opinión sobre las empresas, personas o Instituciones que solicitan sus servicios. En un mundo en el que la información cada vez es más abundante, donde los medios se diversifican y surge con fuerza la información accesible vía Internet, el periodista dedicado al campo de la Comunicación Empresarial, debe ser un especialista en Conocimiento. 

2.1.1. CONCEPTO HABILIDADES GERENCIALES 2.1.1conceptos.ppt

Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de administración y liderazgo en el rol de gerente de una organización.

Entre estas habilidades se encuentran:

Manejo de recursos humanos Gestión de tiempo

Capacidad de análisis

Capacidad de negociación

Gestión de proyectos

Toma de decisiones

Trabajo en equipo

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.

Habilidades Humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades Conceptuales: Se trata de la formulación de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.

2.1.2 COACHING 2.1.2coaching.ppt

El coaching es un sistema de preguntas por el cual el Coach (profesional) ayuda al coachee (cliente) a sacar lo mejor de si mismo.

El proceso del coaching

El proceso de coaching se parte de la premisa de que el Coachee (la persona que recibe el coaching) es el individuo que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de enseñar, el “Coach” asiste al “Coachee” a aprender de sí mismo. El Coach centrará al coachee en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindándole herramientas específicas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente.

Determinación de objetivos. Es esencial para todo proceso de Coaching, el contar con objetivos claramente definidos. El Coach acompañará de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en práctica. El enfoque en desarrollar la capacidad de obtener resultados y producir éxitos es otra gran crítica a la metodología. Coaching trabaja directamente con los individuos, sus procesos mentales y emocionales. En el caso de que dicho proceso no se encuentre bien guiado, las consecuencias pueden ser de un impacto negativo importante.

Posiblemente por una falta de regulación oficial, hay mucha gente que se está aprovechando como oportunistas, y consultores, psicólogos, psicoterapeutas y otros profesionales ahora ofrecen coaching sin una formación especifica, algo muy necesario, pues el coaching es diferente a todo lo anterior, aunque pueda haber momentos en que se confundan.

¿Es efectivo el Coaching?

Cuando el Coaching es practicado por un profesional formado y experimentado acorde al área en que se desarrolla, la metodología ha demostrado buenos resultados y básicamente a ello debe su popularidad. Algunas de las claves para que Coaching sea efectivo son:

Elegir un buen profesional. Como las certificaciones en la materia son muchas veces de dudosa validez, es recomendable analizar el currículum del profesional de forma integral, considerando su formación académica en otras áreas aparte de Coaching, la concordancia entre sus estudios y la experiencia que posee. Un profesional serio debe ofrecer una primera entrevista gratuita para aproximar al cliente a la metodología y comprobar que la relación Coach- Coachee funcione apropiadamente. Un buen Coach le proporcionará una guía metodológica y le explicará el proceso a atravesar.

Modalidades del coaching

Una de las modalidades es el Coaching Sistémico que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeño. El Coach ontológico, trabajará fundamentalmente centrado en la elaboración de significado verbal y mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos del Coachee.

Autocoaching es una metodología basada en el Coaching Ontológico y que apoyándose en la creación de opciones con el Coaching de la Variedad busca desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin ayuda presencial.

El Coaching de Vida, centra su atención en el desarrollo de habilidades que mejoren las áreas personales del Coachee, sea su vida sentimental, relacional, su estado físico y la obtención de metas personales.

El Coaching Ejecutivo, o Coaching a Empresas en cambio, centra su trabajo en el desarrollo de habilidades que faciliten la obtención de resultados en el ámbito corporativo. En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacidad de liderazgo, comunicación, administración del tiempo y los elementos personales que influyen directamente en los resultados económicos de la empresa.

El Coaching Filosófico es una modalidad de coaching que busca evitar la fragmentación conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching, formulando el mismo a través de fundamentos filosóficos que le den un sustento adecuado y que le brinden un sólido carácter académico.

Las Redes o Asociaciones de Coaching.

La problemática del mundo empresarial

El mundo de la empresa tiene elementos específicos en los que el Coaching es especialmente necesario. Existe una cierta presión sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar recursos crecientes para conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etc. En este contexto las empresas más avanzadas han empezado a buscar soluciones para este fenómeno y existe unanimidad en que hay que conseguir formas de trabajo más colaborativas y participativas en las que los miembros de la comunidad

empresarial analicen conjuntamente con especialistas normalmente externos (profesionales del coaching de la empresa, coaching empresarial, psicólogos, etc.) el proceso de análisis de la realidad empresarial, toma de decisiones, mejora de procesos, involucrando a todos los responsables de la toma de decisiones y de la ejecución para mejorar su nivel de control sobre su entorno, reducir el estrés, trabajar mejor y más eficazmente.

Pero el proceso de mejora en la empresa por profesionales externos no sólo es una tarea relacional o humana, los profesionales también tienen que tener profundos conocimientos empresariales para entender y orientar los procesos reales comerciales y financieros. Coaching empresarial

El Coaching Empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos.

Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado Coach Ontológico, que tiene su origen en las teorías filosóficas de Martín Heidegger y que ha sido inicialmente desarrollada por Werner Erhard1 y seguida por Fernando Flores2 y Rafael Echeverría

El Coaching Empresarial es una conversación, un diálogo fecundo entre el coach y el Coachee, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexión y de acción en el coachee. Esta es la primera etapa del coaching

La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que llevan al coachee a plantear la solución de una determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del coachee, para validarlo. El coach de negocios hace lo mismo…. pero ayudando al empresario y al directivo en conseguir sus objetivos empresariales y a mejorar sus metas profesionales: mejores resultados, más tiempo, mejor equipo, más motivación, empresa más saneada, mejor estrategia…. ¿El coach ayuda a los dueños y a los directivos de las pequeñas y medianas empresas en el área comercial, marketing, gestión de equipos, procesos, económica-financiera y mucho más.

Fundamentos del coaching empresarial

Muchas compañías han comenzado a introducir los sistemas del coaching como estrategia para su competitividad global. Autores tales como Ken Blanchard, Chris Argyris, Fred Kofman, Rafael Echeverría, John Whitmore y José L. Menéndez han contribuido con los primeros libros de Coaching, o de Coaching Empresarial, aportando un valioso fundamento al desarrollo del coaching empresarial. El filósofo Hugo Landolfi ha provisto al coaching empresarial de fundamentos teóricos a través de un sistema de coaching con fundamentos filosóficos. Los trabajos del biólogo Francisco Varela se han incorporado en algunas líneas de coaching empresarial.

Utilización de los profesionales de desarrollo humano como consultores internos y responsables del desempeño de los sistemas gerenciales.

Creación de autoestima de los empleados y grupos.

Identificación de estrategias de recompensa que motiven a los empleados a mejorar su compromiso y lograr resultados.

Sobre aprendizaje.

Ser consistente.

Ser honesto.

Modelo conceptual para el coaching

Cualquier plataforma de tecnología de gestión como en el caso del coaching que se quiera implantar en un contexto empresarial, en primer lugar debe ser coherente con la visión- misión del negocio y podrá introducirse bajo el marco estratégico que apunta a garantizar esa visión para la empresa y su razón de ser. Tal como afirma Esteban Pinotti en su libro Coaching para Empresas, “El resultado es una consecuencia de la acción, pero esa acción es precedida por un OBSERVADOR”.

La visión de llegar a ser campeón, de ganar todos los partidos, es lo que lleva al coach a trabajar en el mejoramiento de su equipo, es una visión que le inspira a diario en su trabajo. En todos los casos de éxito, el coach en su vida personal se destaca por su disciplina, compromiso, amor por la camiseta, una cultura por la excelencia que prácticamente le definen un éxito de vida que transfiere a su equipo como ejemplo de su vida diaria.

Selección y desarrollo de talentos. Un coach en grandes torneos quiere tener a los mejores jugadores dentro de su equipo; todos sus jugadores deben ser estrellas en su oficio pero trabajando como equipo, por lo cual requiere una estricta selección de personas con el potencial para desarrollarlos.

Entrenamiento diario. Una característica de los grandes equipos es el entrenamiento diario, en una parte es el entrenamiento individual donde se desarrollan las habilidades cada día, pero también para superar debilidades, nivelarlas y convertirlas en fortalezas, y el entrenamiento grupal para acoplarse, tener un sentido de trabajo en equipo, para aprender a comunicarse y trazar estrategias y tácticas en equipo.

Motivación individualizada y desarrollo personal.

Disciplina y compromiso.

Sentido de trabajo en equipo.

2.1.3. LIDERAZGO EXPOCISIONES POWER POINT\2.1.3liderazgo.ppt

El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización.

Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una distinción entre ambos términos. Par efectos reales, puede haber líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho más general, de la administración. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la realización de la labor administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO EXPOCISIONES POWER POINT\tendencias de liderazgo.ppt

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, dirigencial o institucional.

El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra "organización" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone.De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:

1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos.

John P. Coger, en su excelente obra "Te Leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:

1) Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visión.2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad.

La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción. Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

La calidad de un líder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana, pero conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad de líderes en la dirección de las empresas y la dificultad de hallar líderes para éste puesto.

Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios:

Cambios de intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento de competencia, ya que poderosas empresas extranjeras han invadido las empresas nacionales de otras empresas. La aparición de nuevas tecnologías produce un efecto similar.

Este cambio está llevando a las empresas de caso todo el mundo a replantearse sus estrategias, políticas y métodos rutinarios de actuar en el

mundo de los negocios. Como consecuencia las empresas están pidiendo a Hus gerentes y ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de producción, métodos de comercialización, etc., esto exige algo más que experiencia técnica, capacidad administrativa y conocimientos de gestión tradicional, esto es que, lo que se exige es: liderazgo.

Creciente necesidad de liderazgo: Es muy claro que la creciente necesidad de liderazgo no se detiene a los niveles ejecutivos.

La competencia exige un número cada vez mayor de jóvenes que coordinen grupos formados por gerentes de producción, de comercialización y de ventas, en el desarrollo de nuevos productos.

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO EXPOCISIONES POWER POINT\tendencias de liderazgo.ppt

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organización.

- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.

- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la información.

- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

2.1.4. LIDERAZGO Y DIRECCION

Es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecución. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el líder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirán que el líder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias así lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo está la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidación, lo cual no es cierto.

2.1.5. LIDERAZGO ORIENTADO EN RESULTADOS

Es el liderazgo mucho más efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El líder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qué. El liderazgo orientativo, también maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visión, el líder orientativo, define los estándares que hacen funcionar eficazmente en la realidad de su visión corporativa. Un líder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los líderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visión.

2.1.6. LIDERAZGO TRANSFORMADOR

“Transforma" a los subordinados retándolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organización. Este estilo permite al líder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo cumplir una misión. También obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos.

Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza técnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misión se dé por completada y dirigir por excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente.

El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, además de sentir que sus esfuerzos podrían parecer egoístas. Por ello, lo más eficaz es combinar las técnicas de ambos para ajustarse a la situación.

2.1.7. EL ESTILO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

2.1.8. TRABAJO EN EQUIPO EXPOCISIONES POWER POINT\2.1.8trabajo en equipo.pptDe por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintonía para poder ganar. El futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo incluye la reunión de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho más que eso.

Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.¿Por qué trabajar en equipo?

El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.

Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinión" impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber cómo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.

¿Qué es un equipo de trabajo?

No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.

El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus

compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.

Fracasos del trabajo en equipo

No existe un clima agradable de trabajoSe planifica incorrectamenteExiste negatividad y egoísmo en el grupoLos miembros están desmotivados y no son perseverantesLos involucrados no se sienten parte del grupoNo se da la confianza mutuaLos objetivos a cumplir no están claros

2.1.9. COMUNICACIÓN 2.1.9 comunicacion.ppt

La comunicación se centra en el emisor de la comunicación en la transmisión del mensaje y en el receptor, La información entra y sale de la personaLa comunicación Pertenece alas 6 competencias generales:

ComunicaciónPlaneación y administraciónTrabajo en equipoAcción estratégicaGlobalizaciónManejo de personal

COMUNICACION FORMAL:

Es aquella comunicación cuyo contenido está dirigido a aspectos de trabajo. En general, esta comunicación, utiliza la escritura como medio (cartas, memorandos, informes, etc.) La velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir con todas las formalidades burocráticas que ocurren en las organizaciones.

Informa a las personas sobre hechos y actividades destacados y los mantiene al tanto.Realiza o efectúa presentaciones en público de gran impacto y maneja bien las preguntasEscribe claro conciso y eficazmente mediante una gran variedad de recursos informáticos.

COMUNICACIÓN INFORMAL:

La comunicación informal es aquel tipo de comunicación cuyoContenido utiliza canales no oficiales. (Pasillos, cafetería, etc.). Es más

Rápida que la formal.

Pide retroalimentación, escucha y propicia una interacción de toma y daca. Esta al tanto de lo que siente el otro. Crea relaciones interpersonales sólidas con la gente.

2.1.10. RESOLUCION DE PROBLEMAS EXPOCISIONES POWER POINT\2.1.10 resolución de conflictos.ppt

Hay una diferencia básica entre el concepto "problema" y "ejercicio". No es lo mismo hacer un ejercicio que resolver un problema. Una cosa es aplicar un algoritmo de forma más o menos mecánica, evitando las dificultades que introduce la aplicación de reglas cada vez más complejas, y otra, resolver un problema, dar una explicación coherente a un conjunto de datos relacionados dentro del contexto. La respuesta suele ser única, pero la estrategia resolutoria está determinada por factores madurativos o de otro tipo. La estrategia de resolución de problemas es mucho más rica que la aplicación mecánica de un algoritmo, pues implica crear un contexto donde los datos guarden una cierta coherencia. Desde este análisis se han de establecer jerarquías: ver qué datos son prioritarios, rechazar los elementos distorsionadores, escoger las operaciones que los relacionan, estimar el rango de la respuesta, etc. Una parte importante de los errores en la resolución de problemas son las dificultades de comprensión lectora. La tendencia de operar todos los datos presentados, venga o no a cuento, certifica esta falta de comprensión global. Por otra parte, los alumnos resuelven mejor los problemas si alguien se los lee que si los lee el mismo.

2.1.11.TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio

anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

Contexto empresarial

Organización jerárquica y departamental de una empresa

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una empresa en 3 niveles jerárquicos (a veces 4):

Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:Dirección Marketing Producción Finanzas Recursos Humanos Las decisiones también serán diferentes dependiendo de en que unidad funcional o departamento tengan lugar.Proceso de toma de decisiones La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes:Identificar y analizar el problema Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y el deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.Identificar los criterios de decisión y ponderarlos Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.

Generar las alternativas de solución Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente

favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la cinética, etcétera.En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

Evaluar las alternativas Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

Elección de la mejor alternativa En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (V.gr. Análisis Jerárquico de la Decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementación de la decisiónPoner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.Evaluación de los resultados Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

2.1.12. NEGOCIACION Y ACUERDOS

Los elementos básicos de una negociación

Índice1. Generalidades2. Las fuerzas dinámicas de la negociación3. Tipos De Negociación

1. GeneralidadesEl carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma. La normatividad vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas,-- también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada. En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus características más relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociación es única.

Voluntad o búsqueda de acuerdo: La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas principales:a)     Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos.b)     Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los negociadores.c)     Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación.d)     Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución.

2. Las fuerzas dinámicas de la negociaciónZonas de NegociaciónEl concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene

intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la negociación u optará por la confrontación.En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociación, pero esta combinación no explica su dinámica.Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias.El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.

Los intereses (apuestas).Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que:a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y que no se desea perder.b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su apuesta.c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.

A su vez, las apuestas pueden ser:Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas. Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma.

Poderes.El poder se ha definido como “la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos” (Crozier y Friedberg) o como “el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto”. Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero.Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:a)     Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las personas.b)     La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos, dotados de poder por la ley o por la acción como los sindicatos. c)     El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico (“carisma”), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así

como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.d)     El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio.

Características del poder:1.    El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos. 2.    Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después desaparecer. 3.    Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.4.    El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.5.    El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa.6.    En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que enfrentar stress, tensiones.7.    El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.

Relaciones entre las partes.El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se establece entre los negociadores, esta tensión juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su “antagonismo” y de su “sinergia”.La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta compartir con las otras ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), interés, cooperación y compromiso.El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociación. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia, oposición e preconciliación.Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en este contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes etapas o subprocesos:1° Preparación y planificación de la negociación.2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación

inicial con el otro negociador.3° Proposiciones iniciales.4° Intercambio de información.5° Acercamiento de las diferencias.6° Cierre de la negociación.La profundización de estas etapas será tema de los capítulos siguientes.Ejercicios.1.- Compare el concepto “poder” con “dependencia”

3. Tipos De NegociaciónLa Negociación es una actividad muy diferenciada. Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según múltiples modalidades.Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.

Negociación integrativa.En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común.Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes:1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua.2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada.3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociación tanto de “proyectos” como de “puntos a resolver” o de “recursos” a otorgar.4.- Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.5.- En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de “autoridad” y de “acuerdo”.

La Negociación distributiva.Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e

incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos “a suma cero” han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que en la realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien “mixtas”. Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre características integrativas y distributivas.

Concepto de negociación

Técnicas, principios y características de la negociaciónLa negociación es el proceso en el que dos partes, con intereses comunes, por un lado, y en conflicto, por otro, se reúnen para proponer y discutir alternativas con el fin de llegar a un acuerdo. A partir de este concepto de negociación, conoce más acerca de las técnicas, principios y características de la negociación y el coaching para mujeres.

Técnica de negociación

La negociación es el proceso en el que dos partes, con intereses comunes, por un lado, y en conflicto, por otro, se reúnen para proponer y discutir alternativas con el fin de llegar a un acuerdo.

Principios de la negociación

Plantear nuestro caso de forma ventajosa (se alcanza con suficiente preparación)

Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder (Convicción, Planificación, Información, Riesgo)

Conocer a la otra parte (para ello se requiere información y la información hay que buscarla)

Satisfacer las necesidades antes que los deseos

Fijarse unas metas ambiciosas concretas, realistas, claras, alcanzables, medibles

Gestionar la información con habilidad (saber presentarla y manejarla)

Hacer las concesiones conforme a lo establecido (en función de la importancia que tiene para el que la recibe)

Características de la persona negociadora

Tener gusto por negociar: aceptar el reto de llegar a un acuerdo

Practicar la escucha activa

Ser firme y sólida

Estar segura de sí misma

Ser flexible

Ser meticulosa

Presentar las propuestas con entusiasmo

Ser honesta

Anticiparse a los acontecimientos

Ser buena comunicadora

Ser persuasiva

Ser observadora

No dejar nada a la improvisación

Aceptar el riesgo

Ser paciente

Ser creativa

Ser entusiasta

Ser resolutiva

Ser sociable y respetuosa

2.1.13. CANALES DE COMUNICACIÓN

Canal (comunicación)

Un canal de comunicación es el medio de transmisión por el que viajan las señales portadoras de la información que pretenden intercambiar emisor y receptor. Es frecuente reverenciarlo también como canal de datos.

Los canales pueden ser personales o masivos: los canales personales son aquellos en donde la comunicación es directa. Voz a voz. Puede darse de uno a uno o de uno a varios. Los canales masivos pueden ser escritos, radiales, televisivos e informáticos.

Así sucesivamente se pueden ir identificando los diferentes canales de transmisión del pensamiento.

En telecomunicaciones, el término canal también tiene los siguientes significados:

1. Una conexión entre los puntos de inicio y terminación de un circuito. 2. Un camino único facilitado mediante un medio de transmisión que puede

ser:

1. Con separación física, tal como un par de un cable multíparas.

2. Con separación eléctrica, tal como la múltiplex acción por división de frecuencia (MDF) o por división de tiempo (MDT).

3. Un camino para el transporte de señales eléctricas o electromagnéticas, usualmente distinguido de otros caminos paralelos mediante alguno de los métodos señalados en el punto anterior.

4. En conjunción con una predeterminada letra, número o código, hace referencia a una radiofrecuencia específica.

5. Porción de un medio de almacenamiento, tal como una pista o banda, que es accesible a una cabeza o estación de lectura o escritura.

6. En un sistema de comunicaciones, es la parte que conecta una fuente (generador) a un sumidero (receptor) de datos.

En comunicación, cada canal de transmisión es adecuado para algunas señales concretas y no todos sirven para cualquier tipo de señal. Por ejemplo, la señal eléctrica se propaga bien por canales conductores, pero no ocurre lo mismo con las señales luminosas.

Un canal está definido desde el punto de vista telemático por sus propiedades físicas: naturaleza de la señal que es capaz de transmitir, velocidad de transmisión, ancho de banda, nivel de ruido que genera, modo de inserción de emisores y receptores, etc.

El ejemplo más común de canal acústico es la atmósfera. Para señales electromagnéticas se puede utilizar multitud de canales dependiendo de la frecuencia de las señales transmitidas: cables, el vacío (satélites), la propia atmósfera, etc.

Un caso particular de canal electromagnético son las fibras ópticas, especializadas en transmisiones luminosas, extraordinariamente rápidas e insensibles al ruido o las posibles contaminaciones de la señal luminosa.

CANALES DE COMUNICACIÓN EXTERNA.“Notas informativas digitales”. A través de listas de correos electrónicos,Se informará a egresados o a los sectores productivos, social o de gobiernoQue se requiera.Comunicados de prensa. Se enviarán comunicados en tiempo y forma aLos medios de comunicación de la localidad y/o región.Página Web Institucional. Mantener actualizada la página oficial delInstituto, en lo que se refiere a comunicados y eventos especiales.Entrevistas radiofónicas. Se gestionarán espacios en las radiodifusoras yTelevisora de la localidad, así como en Radio Sonora, con el fin de promoverEl quehacer de la Institución.

Revista Punto Tec. Se distribuirá la revista en sectores de la comunidad:Medios de comunicación, oficinas del Gobierno Mpal. Y Estatal, así comoSector privado.Spots institucionales. Asesoría en la realización de los mensajes deDifusión o promoción, que serán transmitidos en las principalesRadiodifusoras de la localidad.Promoción de la oferta educativa. Realizar acciones en tiempo y formaPara brindar la información adecuada de la oferta educativa principalmenteA alumnos próximos a egresar de las preparatorias de la localidad y región;Así como para los padres de familia de los mismos.Imagen Institucional. Promover la rotulación de bardas, señalamientos y/olonas, así como publicidad gráfica que utiliza nuestro Instituto para mejorarel posicionamiento del mismo.

2.1.14. GESTIÓN DEL TIEMPO EXPOCISIONES POWER POINT\gestion del tiempo.ppt

Cada programa refleja el conjunto, único, de prioridades y responsabilidades de la persona que lo ha realizado. No todas las personas tienen la misma idea acerca de la perfecta gestión del tiempo. No hay un único modelo a gusto de todos sobre cómo gestionar el tiempo, pero hay una serie de principios básicos que se pueden aplicar a una gran variedad de circunstancias. La idea final es simplemente ver si nuestra relación con el tiempo es buena, si nos permite responder a nuestras obligaciones profesionales, disfrutar de la compañía de los seres queridos y cuidar bien del activo más importante, la salud.

PRINCIPIOS BÁSICOS

← Planificar Por Adelantado

Planificar es la piedra sobre la que se basa la gestión del tiempo, ya que el tiempo que se le dedique a esa tarea merece la pena. Pero se fundamenta en llevar a cabo lo planeado. Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria del

trabajo y el resto de responsabilidades, contar con las interrupciones, conflictos y retrasos habituales.

← Programe Tiempos De Descanso

Es imposible sostener un alto ritmo indefinidamente. Los descansos, son fundamentales para nuestro trabajo. De hecho, son parte esencial del mismo. Por lo tanto hay que programarlos. Ejemplo: Pymes, hace ya 15 años, contaban con salas de relax para los empleados. La competencia les miraba como a locos. Ya no

← Divida Los Trabajos Grandes En Tareas Manejables

Es muy fácil aceptar trabajos de grandes proporciones. Dividiendo un trabajo enorme en pasos manejables, estableciendo un horario para llevar a cabo cada paso y reduciendo paulatinamente el alcance del proyecto, se puede conseguir cualquier cosa y con menos estrés que si se pretende hacerlo todo a la vez.

Ejemplo: “pintar la casa” será un proyecto menos desalentador si se siguen bien los pasos hasta conseguir ese objetivo: seleccionar el color, comprar la pintura y empezar a trabajar en la fachada de atrás.

← Haga Un Seguimiento De Los Procesos

Cada proyecto de envergadura requiere su propia programación, agenda y calendario para identificar los pasos principales o hitos en el camino hacia su consecución. Si ha establecido fechas realistas, y tiene previsto tiempo para “resbalones” posibles, sus progresos deberían responder a su plan. Si hay imprevistos que te sitúan por detrás de la fecha prevista, puede establecer una fecha de consecución revisada o dar los pasos necesarios para acelerar su progreso y recuperar el tiempo perdido. Deje espacio en tu programa para anotar trabajos en proceso de realización.

← Limite Temporalmente Las Tareas:

Una de las primeras cosas que aprende un gestor es que el trabajo nunca se termina, que siempre hay una posibilidad de obtener un mejor resultado, que se puede ser más eficaz. Pero normalmente todo ello es a costa de la eficiencia, del mal uso de los recursos. Y uno de los más valiosos es el tiempo. No se trata tan solo de obtener un objetivo X, se trata de conseguirlo en un tiempo Y.

← Establezca Parámetros Para Decir “NO”

Todos conocemos a gente que establecen sus límites de tiempo: “No es mi trabajo”, dicen. “Son las cinco y me voy.” Puede parecer excesivo pero también sabemos que muchas personas terminan trabajando hasta tarde o se llevan trabajo a casa de vez en cuando, por ello puede que haya llegado el momento de empezar a decir “no” y no sólo a los otros, sino también a nosotros mismos. Trabajar durante horas y horas, tanto si recibe paga extra o no, daña el

equilibrio entre trabajo y ocio que es básico para la salud y el bienestar. Establezca límites de tiempo, y haga prioridades.

← Escriba

Es fundamental poner nuestros planes, por escrito. El hecho de escribir, no solo hace fijar algo en un soporte físico, sino que nos ayuda a visualizar mejor la toma de decisiones.

← Mantenga Los Ojos Abiertos Para Encontrar Atajos

Es siempre tentador seguir haciendo las cosas de la forma en que se han hecho siempre, porque es con lo que se está familiarizado. Encontrar, adaptar y aplicar nuevas técnicas más eficientes a responsabilidades, no sólo te ahorrará tiempo, sino que rebajará la carga de trabajo total.

2.1.15. NORMAS DE CALIDAD ISSO EXPOCISIONES POWER POINT\2.1. 15 normas de calidad.ppt

Son las normas que miden a la empresa en cuanto a calidad, son formadas por representantes de varias partes del mundo los cuales llegan a un consenso que establece la gran variedad de normas.

1. DEFINICIÓN DE CALIDAD. Hablando de calidad podemos resaltar sus características estas pueden ser: Un requisito físico o químico, una dimensión, una temperatura, una presión o cualquier otro requerimiento que se use para establecer la naturaleza de un producto o servicio. La calidad no tiene un significado popular de lo mejor en el sentido absoluto, industrialmente quiere decir, mejor dentro de ciertas condiciones del consumidor, ya que es él, quien en última instancia determina la clase y la calidad del producto que desea. Teniendo en cuenta lo anterior la calidad de un producto puede definirse como: “La resultante de una combinación de características de ingeniería y fabricación, determinante del grado de satisfacción que el producto proporcione al consumidor, durante su uso”.Esta definición nos lleva a pensar en términos como confiable, servicial y durable, términos que en realidad son características individuales que en conjunto constituyen la calidad del producto. Al establecer lo que entendemos por calidad se exige un equilibrio entre estas características. El termino calidad se puede emplear con diferentes acepciones como: · Calidad de diseño o sea la conformidad entre lo que necesita o desea el cliente por un precio determinado y lo que la función de diseño proyecta. · Calidad de concordancia o grado de conformidad entre lo diseñado y lo producido. · Calidad en el uso o sea el grado en que el producto cumple con la función

para la cual fue diseñado, cuando el consumidor así lo requiere. · Calidad en el servicio Post - Venta o sea el grado con el cual la empresa le presta atención al mantenimiento, servicio, reclamos, garantías u orientación en el uso. En general, tanto la primera definición utilizada como las siguientes están implicando respuestas al consumidor por lo que pago y actúan de diferente manera e intensidad según el tipo de producto que se este produciendo. 1.1 Control En la terminología industrial Control, es el acto de delimitar responsabilidad y autoridad con el fin de liberar la gerencia de detalles innecesarios, conservando los medios para asegurarse de que los resultados sean satisfactorios. Los pasos para el control de la calidad son, en general, los siguientes: o Establecimiento de estándares, Para los costos de la calidad, para el funcionamiento y para la confiabilidad en el producto. O Estimación de conformidad. Comparación de la concordancia entre el producto manufacturado y los estándares. o Ejercer una acción cuando sea necesario. Aplicar la corrección necesaria cuando se rebasen los estándares. o Hacer planes para mejoramiento. Desarrollar un esfuerzo continuado para mejorar los estándares de los costos, del comportamiento y de ola confiabilidad del producto.  A continuación consignamos definiciones de la norma ISO 8402.  · Calidad: Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresas o implícitas. · Control de calidad: Técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la calidad. · Aseguramiento de la calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará los requisitos dados sobre la calidad. · Política de calidad: Directrices y objetivos generales de una empresa relativos a la calidad, expresados formalmente por la dirección general. · Gestión de la calidad: Aspecto de la función general de la gestión que determina y aplica la política de la calidad. · Sistema de calidad: Conjunto de la estructura de organización de responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad. 2. DESARROLLO HISTÓRICO.  Antes de la Revolución Industrial, los productos eran hechos a mano. La calidad la garantizaba el conocimiento del artesano, quien tenía la visión global de todos los procesos que estaban involucrados en el producto final.  La industrialización y el incremento en la producción masiva han llevado a la especialización dentro de las compañías. Cada una de las personas se concentra en su pequeña sección de la empresa y no es posible tener una

visión global de esta. Se volvió imposible confiar en el conocimiento y la capacidad del empleado para evitar que los productos defectuosos salieran al mercado. La inspección se hizo necesaria e inicialmente esta era realizada por el jefe o capataz de cada sección. Las actividades de la inspección se incrementaron progresivamente con el desarrollo industrial y fue necesario relevar entonces al capataz de algunas funciones en las que estaba involucrado. Más tarde se desarrollo un nuevo grupo de trabajo, llamado inspectores, al inicio de la primera guerra mundial. Posteriormente se separa este grupo en una unidad organizacional independiente: el departamento de inspección que tuvo su inicio en los años veinte. Durante la segunda guerra mundial se incrementó la producción masiva, pero al mismo tiempo el acceso a la fuerza de trabajo disminuyó. Para poder sobrellevar esto, fue necesario que el trabajo de inspección fuera más eficiente. Entonces se encontró que el control estadístico de la calidad era un medio efectivo para este propósito. En particular las autoridades militares en Estados Unidos se interesaron por este tipo de procedimiento e instruyeron con los métodos estadísticos a los proveedores de materiales de guerra. Posteriormente estos métodos alcanzaron una amplia distribución y al mismo tiempo se fueron desarrollando consecutivamente. La complejidad de los productos se incrementó y por lo tanto, el riesgo de defectos en las funciones de los productos. Hubo entonces un incipiente interés en la fiabilidad de los productos, y durante los años cincuenta se inicio el desarrollo de los métodos especiales para incrementar la fiabilidad. En un principio el interés se concentro en los productos electrónicos con fines militares y programas espaciales. La técnica de la fiabilidad se utiliza principalmente en el desarrollo del producto y el trabajo de diseño. Durante los años sesenta se empezó a hablar acerca del control total de calidad. Para poder fabricar productos con alta calidad y a costos razonables, se encontró que concentrarse en funciones aisladas no era suficiente, si no que requería de actividades planeadas de calidad que cubrieran todas las funciones. Por lo que a esta manera de trabajar de cruce funcional se le denomino control total de la calidad.  Al final de los años sesenta surgió un nuevo concepto que se hizo notar, llamado aseguramiento de la calidad. Sin embargo, no existe un total acuerdo en lo referente al significado de este termino. (A pesar del que hemos dado anteriormente refiriéndonos a la norma ISO 8402). Durante los años setenta surgieron preguntas concernientes a la seguridad de los productos y a los daños que estos producían, por lo que se puso atención a estos aspectos relevantes. Esto fue el resultado del rápido desarrollo de la responsabilidad legal de los fabricantes, distribuidores, vendedores, etc., de pagar una compensación cuando los bienes ocasionan perjuicios a las personas o daños a la propiedad, las altas compensaciones que se aplican a los fabricantes han llevado a que los principios de control de calidad sean aplicados en mayor extensión. Se ha encontrado que el control de calidad es

un medio efectivo en el trabajo para la manufactura de productos sin riesgos. En los últimos años los ejecutivos y los altos directivos de las empresas empezaron a mostrar interés por la calidad de los productos. La razón de este creciente interés fue que se hizo obvio para muchos de ellos que la calidad significaba mucho para el futuro de las compañías. El reconocimiento de esto se obtuvo a través del incremento en la competitividad y a las altas exigencias de calidad por el cliente. 3. NORMAS SOBRE GESTION DE LA CALIDAD 3.2.1. BS 5750 y la serie ISO 9000   BS 5750 Series ISO 9000 * Guía para la selección y uso de la parte apropiada de la norma. Parte 0/0,1 9000 * Guía para toda la gerencia de calidad y elementos del sistema Parte 0/0,2 9004 * Especificaciones de calidad para:     Diseño/desarrollo, instalación y servicio. Parte 1 9001 Producción conforme a especificaciones del cliente (o especificaciones publicadas). Parte 2 9002 Inspección final y pruebas. Parte 3 9003 * Esquema para los distribuidores (equivalen a la parte 2). Esquema de los distribuidores que están registrados, niveles A y B - * Guía para el uso de partes 1,2 y 3. Parte 4 - * Guía a la gerencia de calidad y elementos de calidad para los servicios. Parte 8 9004-2 * Guía para la aplicación de la BS 5750. Parte 1 para el desarrollo, suministro y mantenimiento de software. Parte 13

4.3.1. Lista de Normas Internacionales sobre la gestión de la calidad

ISO 8402:1986 Calidad - vocabulario. Edición trilingüe. DIS 8402 Gestión de la calidad y el aseguramiento de la calidad - vocabulario (Revisión de ISO 8402:1986). Edición trilingüe. ISO 9000:1987 Normas para la gestión de la calidad y el aseguramiento de la calidad. Directrices para su selección y utilización. DIS 9000-2 Normas para la gestión de la calidad y el aseguramiento de la calidad. Guías generales para la aplicación de ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. ISO 9001:1987 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño/desarrollo, la producción, la instalación, servicio post - venta. ISO 9002: 1987 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción y la instalación. ISO 9003:1987 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y los ensayos finales. ISO 9004: 1987 Gestión de la calidad y elementos de un sistema de calidad. Reglas generales. ISO9004:2:1991 Gestión de la calidad y elementos de un sistema de calidad. Reglas para los servicios. DIS 9004-3 Gestión de la calidad y elementos de un sistema de calidad. Reglas para materiales procesados. DIS 9004-4 Gestión de la calidad y elementos de un sistema de la calidad. Reglas para la mejora de la calidad. ISO10011-1:1990 Reglas generales para las auditorías de los sistemas de la calidad. Parte 1: Auditorías. ISO10011-2:1991 Reglas generales para la auditoría de los sistemas de la calidad. Parte 2 : Criterios para la cualificación de los auditores. ISO10011-3:1991 Reglas generales para la auditoría de los sistemas de la calidad. Parte 3: Gestión de los programas de auditoría. 4.4. BENEFICIOS DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD BASADOS EN ISO 9000 Los beneficios tangibles de tales sistemas de la calidad incluyen: · Mejor diseño del producto. · Mejor calidad del producto.

· Reducción de desechos, rectificaciones y quejas de los clientes. · Eficaz utilización de mano de obra, máquinas y materiales con el resultado de una mayor productividad. · Eliminación de cuellos de botella en la producción y creación de un clima de trabajo distendido, lo que conduce a unas buenas relaciones humanas. · Creación de una conciencia respecto a la calidad y mayor satisfacción de los empleados en el trabajo, mejorando la cultura de la calidad de la empresa. · Mejora de la confianza entre los clientes. · Mejora de la imagen y credibilidad de la empresa en los mercados internacionales, lo cual es esencial para el éxito en la actividad exportadora. 4.5. ICONTEC El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, ICONTEC, es el organismo nacional de normalización, según el decreto 2269 de 1.993. El ICONTEC es una entidad de carácter privado, sin ánimo de lucro, cuya misión es fundamental para brindar soporte y desarrollo al productor y protección al consumidor. Colabora con el sector gubernamental y apoya al sector privado del país para lograr ventajas competitivas en los mercados interno y externo. La presentación de todos los sectores involucrados en el proceso de normalización técnica está garantizada por los comités técnicos y el período de consulta pública. Este último caracterizado por la participación del público en general. 4.5.1. Normas Técnicas Colombianas El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, ICONTEC, ha fijado una serie de normas para el control de la calidad, siguiendo los parámetros establecidos a nivel internacional por la Organización Internacional de Estandarización, ISO. A continuación se presentan éstas normas: · NTC - ISO 8402: Administración de la calidad y aseguramiento de la calidad. · NTC - ISO 9000-1: Normas para la administración de la calidad y aseguramiento de la calidad. Parte 1: Directrices para su selección y uso. · NTC - ISO 9001: Sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de la calidad en diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio post - venta. · NTC - ISO 9002: Sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de la calidad en producción, instalación y servicio post - venta. · NTC - ISO 9003: Sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de la calidad en inspección y ensayos finales. · NTC - ISO 9004-1: Administración de la calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 1: Directrices. · NTC - ISO 9004-2: Administración de la calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 2: Directrices para servicios. · NTC - ISO 9004-3: Administración de la calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 3: Directrices para materiales procesados. · NTC - ISO 9004-4: Administración de la calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 4: Directrices para el mejoramiento de la calidad.

· NTC -ISO 10005: Administración de la calidad. Directrices para planes de calidad. · NTC - ISO 10013: Directrices para elaborar manuales de calidad.

2.1.16. Certificación y proceso

La certificación es el examen y reconocimiento formal por parte de un organismo independiente de la implantación y eficacia de un sistema de gestión de la calidad.

Hay países donde los sistemas de gestión de la calidad certificados se denominan registrados, y se utiliza el término registro en vez de certificado.

Los organismos de certificación más conocidos son los institutos de normalización de cada país, como AENOR (España), AFNOR (Francia), etc... y las empresas de reconocido prestigio, multinacionales, la mayor parte derivadas de actividades como la inspección de buques o productos, Lloyds Register, Det Norske Veritas, Bureau Veritas, TÜV Rheinland, TÜV Product, Applus+, etc...

Todas estas empresas certificadoras, a su vez son controladas por entidades nacionales de acreditación, que verifican su buen hacer. Ejemplo, ENAC en España.

El proceso para certificarse es el siguiente:1.- Presente una solicitud formal a la entidad de certificación.2.- Ésta le realiza una oferta - presupuesto.3.- Aceptación del presupuesto ofertado.4.- Estudio por parte de la certificadora de la documentación de su sistema de gestión de la calidad.5.- Visita previa de auditoria, para conocer la empresa y resolver dudas.6.- Envío del plan de auditoria a la organización, indicando fechas, equipo auditor y planning previsto.7.- Aprobación por parte de la organización del plan de auditoria.8.- Realización de la auditoria de certificación.9.- Redacción del informe de auditoria, donde se indican las desviaciones detectadas.10.- La organización corrige las desviaciones detectadas y presenta la solución de las mismas a la certificadora.11.- Concesión del certificado por parte de la certificadora.

Una vez otorgada la certificación, la certificadora realizará auditorias de seguimiento para comprobar que el sistema de gestión de la calidad cumple los requisitos indicados en la norma ISO 9001, a lo largo del período de vigencia del certificado.

En algunos países, a las auditorias de seguimiento se les denomina auditorias de cumplimiento. Estas auditorias de seguimiento no son tan exhaustivas y completas como las auditorias de certificación, ya que no se suele auditar completamente todo el sistema de gestión de la calidad, sino partes del mismo.

A los tres años, la certificación del sistema de gestión de la calidad expira (caduca) y se realiza una auditoria de recertificación (muy similar a la auditoria de certificación original).

TALLER

HABILIDADES GERENCIALES, LIDERAZGO

Reflexiones exploratorias

Desarrollar en equipos ¿Que son las habilidades gerenciales?

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Mencione 3 habilidades que debe tener un gerente

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Diga y explique uno de los grupos de las habilidades gerenciales

2.3.1 ?.................................................................................................

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2.3.2 ¿Qué es un líder?.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

2.3.3 Enumere 4 ejemplos de líderes que usted conozca. ..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

2.3.4 ¿Porqué son líderes?........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

2.3.5 Enumere algunas características de un líder:....................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ........................................................................................................................

2.3.6 Enumere algunas clases de líderes, por ejemplo líderes comunales: ..............................

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2.3.7 Enumere y analice algunos aspectos de las naciones donde sobresale el liderazgo, POR EJEMPLO EN TECNOLOGÍA:

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2.3.7 Enumerar algunos aspectos del país en donde se vea claramente el liderazgo:

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2.3.8 En la región, cuáles aspectos claves en el desarrollo han marcado liderazgo:

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2.3.9 Ahora, ¿qué es una Empresa líder?

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2.3.10 Enumere cinco empresas líderes de la región:

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2.3.11 ¿Porqué esas empresas son líderes? Enumere tres características:

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2.3.12 Qué diferencias existen entre empresas líderes y empresas que no lo son?

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2.3.13 Cuál sería para usted la principal característica de liderazgo que debe tener una empresa de hoy?

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3. ESTRATEGIAS DE DIRECCIÓN

3.1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA EXPOCISIONES POWER POINT\3 estrategias de direccion.ppt

Es el cómo lograr los objetivos de la organización.

La estrategia puede definirse partiendo de dos perspectivas diferentes: la perspectiva de lo que una organización intenta hacer y también la perspectiva de lo que eventualmente hace.

En la primera perspectiva la estrategia es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión, implica un papel activo, racional y bien definido que desempeñan los gerentes.

En la segunda perspectiva la estrategia es el patrón de las respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo. Esta concepción implica que los gerentes muestran una conducta reactiva ya que responden y se ajustan a los ambientes conforme a las circunstancias que se presenten.

3.1.1 TIPOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Deliberadas: En donde primero se piensa y luego se actúa para permitir un control el cual es el mecanismo preventivo y correctivo del desarrollo de los objetivos.

Emergentes: En donde la acción impulsa el pensamiento lo cual genera un pensamiento estratégico siendo este la sincronización de las ideas con la acción para obtener una retroalimentación.

En el campo epistemológico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso de generación de conocimiento científico: el método deductivo y el método inductivo. Bajo el primero de ellos, toda acción está precedida por un conjunto de expectativas e hipótesis. El método inductivo, en cambio, primero realiza la acción y posteriormente arriba a la formulación de hipótesis para sus modelos.

Este mismo debate se presenta en el campo del management. En el orden nacional, el Dr. Federico Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a la acción.... y de la acción a las ideas!", en una clara referencia a la importancia de la retroalimentación que cierra un circuito de "pensamiento – acción – pensamiento ....-".Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real.

En efecto, si bien es lógico imaginar que "primero se piensa y después se actúa", no menos importante -e igualmente lógico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzca un proceso de aprendizaje a través del cual "la acción impulse al pensamiento" y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situación cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.

"No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan

El aprendizaje estratégico

Detrás de lo expuesto en el apartado anterior, se encuentra el concepto del "aprendizaje estratégico". Ningún estratega "piensa unos días y trabaja otros", por el contrario está en constante sincronización "ideas – acción" sin perjudicar el lazo vital de retroalimentación que las une.

Este concepto implica que de alguna forma "todos los niveles de la organización son estrategas". La noción de que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria, es una de las más grandes falacias de la administración estratégica convencional.

Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha...

Sin embargo ha de tenerse en cuenta que así como las estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control.

Finalmente, puede concluirse:

"Las estrategias más eficaces son aquellas que combinan la deliberación y el control

Con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional"

El cambio organizacional

Según la teoría del cambio organizacional los estrategas tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y diagnóstica. Si se opta por una estrategia de "cambio incremental", lo probable es que se atienda "primero a lo primero" y que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de "cambio fundamental", las consecuencias para la organización son que la organización misma, sus partes y sus relaciones cambiarán simultáneamente. La efectividad de estos enfoques rivales es motivo de debates, con adherentes de gran peso en ambos casos. Veamos dos ejemplos:

Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta" señala que "toda empresa, en el proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o más cuellos de botella. Si no fuese así, la empresa tendría un lucro infinito". Según su enfoque, una vez que un cuello de botella es superado, se genera un feed-back, y se identifica una nueva restricción sobre la cual trabajar. Este proceso permite la mejora continua de los resultados, a través de la administración de cambios incrementales implementados según un ordenamiento específico: la importancia de su incidencia negativa en el logro de los objetivos.

Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en cambio, se enrolan en el enfoque del "cambio fundamental". Los líderes de la organización deben tener una visión clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones

tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado.

Al respecto, Mintzberg despliega un razonamiento de naturaleza kuhniana: ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuándo promover el cambio. La "teoría cuantitativa" -en la cual se apoya- señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva estabilidad. En primer lugar, hay que considerar que el concepto mismo de la estrategia está arraigado a la estabilidad y no al cambio; la ausencia de estabilidad implica ausencia de estrategia pues no habrá ningún rumbo hacia el futuro ni patrón del pasado.

3.1.2 CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRATEGIA

Se distinguen cinco características fundamentales:

a. Horizonte temporal: La palabra estrategia se emplea para describir actividades que emplean un amplio horizonte de tiempo, en relación con el tiempo que se tarda en efectuarlas, su impacto final será importante.

b. Impacto: Pese a que las consecuencias de seguir una estrategia determinada no se hagan evidentes durante largo tiempo su impacto final será importante.

c. Concentración de esfuerzo: Una estrategia eficaz por lo general suele requerir concentrar la actividad en un número reducido de fines disminuyendo implícitamente los recursos para otras actividades.

d. Patrón de decisiones: La mayor parte de las estrategias exigen que ciertos tipos de decisión se apoyen unas con otras en el sentido de que siguen un patrón uniforme.

e. Capacidad de penetración: Una estrategia engloba un amplio espectro de actividades, las cuales incluyen desde los procesos de asignación de recursos hasta las operaciones diarias.

3.1.3 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es

necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo.

Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa

Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovación y la creación de valor añadido

. Planificar: prever el futuro a corto, medio y largo plazo, seleccionando losObjetivos de la empresa en general y de los de cada una de las seccionesQue la componen en particular.2. Organizar: será necesario conseguir los objetivos propuestos a través delEntramado estructural de sus secciones, subsecciones y departamentos,Con los que se Mantendrán Relaciones De Jerarquía, Delegación, CooperaciónY Participación.3. Dirigir la Actividad: para orientar, supervisar, motivar y coordinar el trabajoDe los colaboradores, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.

Táctica:

Una táctica puede ser una acción o algo concreto para estar en las líneas de la estrategia o del plan previsto.

Es lo que se denomina pensamiento estratégico, la forma cómo voy a hacer realidad ese mañana, los caminos que voy a tomar, es lo que se denomina planificación. Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la hará destacar frente a la competencia.

3.1.4 FASES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Definición de objetivos estratégicos:

– Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.

– Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.

Planificación estratégica:

– Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.

– Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

Implementación estratégica:

– Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.

– Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.

Una estrategia es mas a nivel general comprende tomar una serie de decisiones para conseguir una meta final deseada. Así pues la Táctica es el medio (acciones y recursos) para alcanzar una meta o realizar un cambio y la estrategia el cambio propiamente dicho. La táctica es el “Como” y la estrategia el “que”

3.1.5 CASOS PRÁCTICOS.

CASO PRACTICO DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Hoy está siendo un mal día para Próspero López. Ayer, dentro de las actividades del Master en Dirección de Recursos Humanos, comenzó como becario del departamento de Recursos Humanos de Chirimbolos Alfa, una empresa que está en momentos de cambio importantes, entre ellos la redefinición estratégica para los próximos tres años.Con las prisas del segundo día, no se ha puesto las gotas para la conjuntivitis y los ojos no paran de llorarle. Además, ayer no escuchó las noticias y nadie le comentó que había huelga de autobuses, por lo que esta mañana ha llegado bastante tarde (después de pagar el taxi hasta el polígono, un pastón, pues no podía permitirse el faltar el segundo día de prácticas). Ha aceptado el café que le ha ofrecido Juan Martínez, el responsable de una de las secciones de producción y, como ayer le comentaron que es un hombre algo duro y solitario, no se ha atrevido a decirle que llegaba tarde.

Juan ha aprovechado que Próspero es psicólogo para comentarle algo sobre unos cambios que tenía que comentar a su sección, pero lo cierto es que no le ha prestado demasiado caso y ha asentido sin demasiado convencimiento a la propuesta de actuación de Juan.

Definitivamente tarde, cuando ha abierto la puerta de la sala de reuniones ya no quedaba nadie del equipo directivo ni de recursos humanos, eso sí, la pared estaba llena de post-it grandes como tarjetas, con frases escritas aparentemente desordenadas. Se las han

debido olvidar, pensó, y además todo esto está hecho un desastre; intentaré arreglarlo -pensó- y, con la mejor de las intenciones recogió las cartulinas y, sin orden ni concierto, las metió en uno de los sobres.

CASO PRACTICO DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

A continuación podemos ver las tarjetas que Próspero ha metido dentro del sobre y que debes ordenar para formar el C.M.I. con sus cuatro perspectivas. Seguro que agradecerá nuestra ayuda.

Recordad que las cuatro perspectivas son:• Perspectiva financiera.• Perspectiva de cliente.• Perspectiva de proceso interno.• Perspectiva de aprendizaje y desarrollo.

En ese momento llegó su 'jefa', Judit, con el director general, los directores comerciales, de marketing, de producción y su director de master. Se lo quedaron mirando incrédulos, se había cargado el trabajo que realizaron ayer. Afortunadamente el Dr. Santiago, su director de master, se puso a reír primero de forma nerviosa y luego a carcajadas.

No te preocupes Manolo -le dijo al director general- Próspero puede solucionarlo sin problemas, tranquilamente, en cuanto dejen de llorarle los ojos y pueda leer lo que ponen las tarjetas y se dé cuenta de que estábamos creando el Cuadro de Mando de Chirimbolos Alfa

3.1.6 AUTORES Y SUS CONCEPTOS DE ESTRATEGIA

Autores   Conceptos   Definiciones

Kenichi Ohmae

  Estrategia  Una acción colectiva orientada en una dirección común para alcanzar metas previamente establecidas.

Henry Mintzberg

 Estrategia empresarial

 

Desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.

Michael Porter

  Estrategia  

Un conjunto de decisiones fundamentales que Competitiva permiten a la empresa determinar los alineamientos esenciales que la proyectan hacia el futuro en el largo plazo.

Hans Ulrich

  Estrategia  El intento de alterar las fuerzas de la empresa en Corporativa relación con las de sus competidores de forma eficaz.

3.2 PERFIL DEL ESTRATEGA

3.2.1 EL ROL DEL MODELADOR DE ESTRATEGIAS

El estratega no es sólo un planificador o un visionario sino un sujeto en continuo aprendizaje para gobernar un proceso en el cual las estrategias y las visiones pueden surgir, así como pueden ser concebidas de manera deliberada.

La dedicación, experiencia, el toque personal, el dominio del detalle, el sentido de la armonía y la integración, la emoción y la pasión, son los ingredientes básicos para el éxito del estratega.

En función de todo lo expuesto, es posible identificar cuatro puntos a tener en cuenta:

Administración de la estabilidad

Si las estrategias requieren de estabilidad, los estrategas no tendrían que obsesionarse con generar cambios fundamentales. Por el contrario, deben mantener la orientación, ganar en eficiencia centrándose en los procesos y reforzar la identidad y las características distintivas.

Detección de discontinuidades

Sin perjuicio de lo indicado en el punto anterior, es probable que el hecho de "hacer más de lo mismo" provoque que la organización pierda sincronización con el medio ambiente. El reto real del estratega consiste en detectar las sutiles discontinuidades que puedan dar indicios de la necesidad de cambios fundamentales. Para ello el estratega deberá tener la mente ágil y una clara comprensión de la situación.

Conocimiento del negocio

El líder no puede "diseñar estrategias" alejado de los detalles operativos de su negocio. Por el contrario, allí, en la línea de acción, es donde se encuentra la mejor información, la que permite detectar oportunidades y aprender por la contrastación entre las ideas y los hechos.

Administración de patrones

La labor del gerente no consiste sólo en preconcebir estrategias, sino también reconocer su surgimiento en cualquier otra parte de la organización e intervenir cuando sea necesario.

3.2.2 ESTILOS DE ESTRATEGA

- Emprendedor: Un fuerte líder generalmente el fundador de la empresa, toma decisiones atrevidas y riesgosas más o menos intuitivamente, es decir, se basa en su juicio personal que es fruto de la experiencia. Con el poder centralizado en manos del presidente ejecutivo, este tipo de organización es motivada

esencialmente por una meta suprema: el crecimiento constante. La formulación de estrategias es dominada por una búsqueda activa de nuevas oportunidades.

- Adaptivo: A diferencia del emprendedor quien afronta el ambiente como una fuerza que necesita ser controlada, el gerente adaptivo reacciona ante cada situación conforme esta se presente. Mientras que la estrategia del estilo emprendedor se caracteriza por dramáticos saltos hacia adelante frente a la incertidumbre, la organización adaptiva progresa con timidez en una serie de pasos pequeños e incongruentes. Y mientras que el emprendedor procura atacar sin cesar a la competencia el adaptivo tiende a reaccionar defensivamente frente a las acciones.

- Planeador: Proporciona el marco de referencia y un fuerte sentido de dirección que les falta a los otros. En este modo los planificadores de alto nivel siguen un proceso sistemático que los obliga a analizar el ambiente y la organización a fin de elaborar un plan para proyectarse a futuro.

3.3 ENFOQUES ANTERIORES Y ACTUALES DE LA ESTRATEGIA

3.3.1 INTERPRETACIONES DE LAS ESTRATEGIAS

El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no existe una única definición. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse:

Estrategia como Plan

Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos como planes.

Estrategia como Táctica

Una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.

Estrategia como Pauta

La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento.

Estrategia como Posición

La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.

Estrategia como Perspectiva

La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo.

3.3.2 ENFOQUES DE LA ESTRATEGIA

El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate en el campo de la ciencia de la administración.

A continuación se exponen los puntos más salientes de su ensayo:

Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado

Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."

De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.

Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales estratégicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos:

Enfoque de preferencia: afirma que el futuro es la "continuación del presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado".

Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado.

Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas –deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades

y de su mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado.

En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para arribar al primer concepto clave:

Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado

Hecha esta primera apreciación, identifica dos períodos distintos de comportamiento organizacional según el momento:

"Desarrollo Normal" "Revolución Cuantitativa"

 

Gobierna la estabilidad: los cambios estratégicos son incrementales, pero dentro de la misma orientación.

Se produce un viraje estratégico radical, impulsado por turbulencias del medio ambiente, en el que se producen cambios en la misión, la identidad, las relaciones entre los interesados clave, en la forma de trabajar y –fundamentalmente- en la cultura.

 

Se da la mayor parte del tiempo.

 

Las reorientaciones estratégicas ocurren a través de saltos cuantitativos breves y concisos.

 

El énfasis está puesto en la eficiencia: al hacerse "más de lo mismo" se goza de los beneficios de la curva de aprendizaje, lo que permite ganar en eficiencia, al tiempo que se desarrollan cualidades distintivas y se refuerza la identidad

 

Es énfasis está puesto en la eficacia: es el momento de la experimentación y la creatividad, en el afán de adaptarse a las nuevas condiciones del medio ambiente.

Es el tiempo de "cosechar" 

Es el tiempo de "sembrar"

Se caracteriza por la rigidez y el control

 

Se caracteriza por la flexibilidad y la

 

 

experimentación

3.3.3 CUADRO COMPARATIVO ENFOQUES ANTERIORES Y ACTUALES DE ESTRATEGIA

Concepto Enfoque Anterior Henry Mintzberg

Definición de

Estrategia "Proceso racional a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."

 

"La estrategia debe ser definida a través de la integración y complementariedad de sus distintas acepciones: como Plan, como Pauta, como Táctica, como Posición y como Perspectiva"

Génesis de la Estrategia

"Las estrategias eficaces son formalmente diseñadas a través de un proceso analítico que llevan a cabo los máximos responsables de la organización"

 

"No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cambio Incremental

"El cambio debe implementarse en forma incremental y lineal. Debe atenderse "primero a lo primero", implementándose los cambios necesarios según su orden de importancia, uno por uno

 

 

 

 

 

 

 

Cambio Organizacional

"Ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuándo promover el cambio. La "teoría cuantitativa" señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva estabilidad"

Cambio Fundamental

Los líderes de la organización deben tener una visión clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado

 

Ubicación del Estratega

 

"Las estrategias deben ser diseñadas por los niveles superiores de la organización".

"De alguna forma, todos los niveles de la organización son estrategas"

3.1.4. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PLANIFICAR: Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra y nos lleve a un futuro exitoso.

ESTRATEGIA: Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia el logro de sus objetivos. Es decir, involucra su propósito general y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al dinámico medio en que se encuentra inserta.

La planificación estratégica te permite responder a las siguientes preguntas:

1. ¿Quiénes somos?2. ¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?3. ¿Qué problemas estamos tratando?4. ¿Qué influencia queremos causar?5. ¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?6. ¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras

prioridades?

La planificación estratégica ayuda que un proyecto u organización tengan un impacto significativo.

El proceso de definición de un marco de planificación estratégica seria:

Visión: en este punto nos preguntamos

3.1.4.1 QUE ES VISIÓN DE PROYECTO U ORGANIZACIÓN: Es el punto de inicio para un marco estratégico

La organización tiene una visión de cómo podría ser la sociedad en el futuro. La visión no es algo que se pueda lograr por sí solo, sino algo que guía el trabajo y se piensa que se puede lograr si hay bastantes proyectos y organizaciones que comparten la visión y trabajan para conseguirla.

Un ejemplo de una visión puede ser:Nos esforzamos para conseguir una sociedad en la que todo ciudadano tenga un igual acceso a una asistencia médica de calidad y viva en un ambiente que proporcione una salud de calidad a través de agua limpia, alimentos sanos y buenas condiciones sanitarias.

Puede que se trate de una organización particular que con esta visión ofrece formación y

Apoyo a los trabajadores comunitarios de la salud en las áreas rurales. Su trabajo servirá

Para contribuir a esta visión.

Un ejemplo de una declaración de visión es:Somos una ONG que trabaja para asegurar que todas las personas en nuestro país, particularmente los pobres sin tierras, tengan acceso a la tierra para el desarrollo sostenible. Esto lo hacemos ayudando al gobierno a que desarrolle políticas de tierra que beneficien a los

3.1.4.1.1 diagnostico estratégico:

Cuantitativo:

Objetivos numéricos temporales: No son válidos los objetivos del tipo "Maximizar las ventas de este año", ya que no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sería, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 € antes de diciembre del presente ejercicio".

Manifiesto:

Políticas y conductas internas: Son variables sobre las que la empresa puede influir directamente para favorecer la consecución de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer una política de tesorería que implique una liquidez mínima del 15% sobre el activo fijo".

TEMPORAL:

Relaciones acciones finalistas: Son hechos concretos, dependientes de la empresa, y que están encaminados a solucionar una casuística específica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaña de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promoción de un nuevo producto".

BENEFICIOS DE UN PLAN ESTRATÉGICO

“MEJORA EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN”

• Tiene un efecto estimulante en las personas.• Permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y

amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva su rumbo, facilitando la dirección y liderazgo.

“PERMITE AFRONTAR LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LAS ORGANIZACIONES”

• Como la asignación de recursos humanos, financieros, etc.Introduce una forma moderna de gestión:Exige conocimiento profundo de la organización, ayuda a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a estímulos externos. Requiere mayor participación, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles, mejorar las habilidades de administración, entre otras.

3.1.4.4 MISIÓN

La misión incluye la forma particular en la que la organización pretende contribuir en la visión.

31.4.4.1 ¿Por qué es importante la declaración de misión?

La declaración de una misión es importante porque es una forma fácil de comunicarse con otros sobre lo que haces y cómo lo haces, ayuda a aclarar y enfocar el trabajo.

La declaración de una misión describe lo que hace la organización, con quién o para quién

La declaración de una misión tiene cuatro componentes:

_ Qué es la organización o el proyecto.

_ Qué pretende conseguir la organización o proyecto.

_ Cuál es el grupo objeto del trabajo y con quién se realiza.

_ Cómo funciona y qué métodos utiliza.

3.1.4.7 Determinación de los objetivos estratégicos

Las herramientas en las cuales podemos servir como base son objetivo final está directamente relacionado con el problema significante que has identificado en el análisis del problema. Así, por ejemplo, si identificas como el problema principal que quieres tratar el alto índice de criminalidad de la comunidad, entonces tu objetivo final sería:

El índice de criminalidad de nuestra comunidad desciende considerablemente (al menos en un 50% en los últimos cinco años). Además el objetivo final son los beneficios acumulados que los beneficiarios disfrutarán cuando el trabajo de desarrollo alcance su éxito. Y el objetivo inmediato o el propósito del proyecto que describe la situación específica que quiere alcanzar la organización o proyecto.

ÁREAS RESULTANTES CLAVE

Las áreas resultantes clave

Las áreas resultantes clave definen los resultados que se necesitan para lograr el objetivo

Inmediato de un proyecto u organización. Así, por ejemplo, si el objetivo inmediato es que el

Índice de empleo o autoempleo incremente en un 50%, las siguientes áreas resultantes

Clave deben solicitar:

Cursos informales para enseñar destrezas para las que hay un mercado altamenteEspecializado en la comunidad.

Un fondo renovable para financiar el establecimiento de empresas establecido en la comunidad por empresas micro financiadas.Un desarrollo empresarial / servicio de consejo disponible para el sector empresarial informal de la comunidad.Un centro empresarial creado para el sector informal de la comunidad. definen los resultados que se necesitan para lograr el objetivoInmediato de un proyecto u organización.

Te darás cuenta que las áreas resultantes clave están escritas como declaraciones de resultado. Esto es para enfatizar que, como resultado de lo que hace el proyecto, se puede conseguir

PLANIFICACIÓN DE ACCIÓN: su base ésta conformada por las áreas resultantes claves

CONSECUENCIAS INTERNAS: Una de las herramientas que podrías usar aquí es el Análisis de los espacios una vez que tengas un plan estratégico puedes:

_ Estructurar la organización apropiadamente.

_ Identificar dónde se requiere administración de cambio específica.

_ Identificar los problemas potenciales.

_ Aclarar a dónde dirigirse.

3.1.4.8 matrices del análisis DOFA EXPOCISIONES POWER POINT\3.1.4.8 MATRIZ DE ANALISIS.ppt

“ACTITUDES HACIA EL CAMBIO”

Considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situación presente. En este caso influye su "condición cultural" con respecto al cambio.

AMPLITUD ESTRATÉGICA: Se puede centrar la atención en un aspecto más significativo, como la introducción de nuevas tecnologías o la capacitación del personal; ello permitiría mayor profundidad en su intervención. O bien se puede considerar una diversidad de intereses, que determine acciones más leves en cada una de ellas.

3.1.4.7DETERMINACIÓN DE METAS Y PROYECTOS EXPOCISIONES POWER POINT\3.1.4.8.2 determinación de metas y proyecetos.ppt

• Las Metas de Producción son la expresión de lo que se quiere alcanzar en términos de productos o servicios.

• Las Metas de Gestión hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dichos productos.

• Los Proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.

3.1.4.8.4 METAS DE PRODUCCIÓN:

• Contienen una declaración explícita del tipo de productos, de los niveles de actividad o estándares de productividad.

• Se refieren a las preguntas ¿qué? y ¿cuánto?. • Se proyectan a plazos más cortos (un año). • Pueden ser de tipo cuantitativo.

3.1.4.8.4 METAS DE GESTIÓN:

Hacen referencia al "¿cómo?", es decir, a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dicho producto.

De lo anterior se desprende que una meta de gestión:

Debe contener el propósito de mejorar los procesos organizacionales en alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economía.

Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa de la acción interna de la organización y no de factores exógenos, como el nivel de actividad económica, cambios bruscos en la demanda, etc.

3.1.4.8.5 LOS PROYECTOS

• Son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una combinación de tiempo y recursos físicos, humanos y financieros, orientados a producir un cambio en la gestión, que permita alcanzar uno o más de los objetivos formulados.

• Si buscan cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o prácticas de trabajo, es fundamental la existencia de liderazgo en la organización, que estimule los procesos de participación, que impulsen y sostengan el desarrollo del proyecto.

• El logro de las metas puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los objetivos, rediseñar los proyectos, acelerar o retardar su ejecución, si fuese necesario, y recurrentemente medir su impacto.

La implementación del plan estratégico se compone de cuatro fases que pueden funcionar de un modo cíclico:

• Identificación de los objetivos y estrategias de la organización. • Definición de las metas de producción y de gestión. • Diseño de los proyectos necesarios para su logro. • Constatación del logro de las metas propuestas.

3.1.4.8.5 LIMITACIONES Y RECOMENDACIONES

FACTORES CLAVES:

Las organizaciones en crisis deberían primero resolver sus problemas y amenazas.

Se recomienda no sobrevaluar el rol del consultor en la Planificación Estratégica.

Falta de compromiso y disposición.

INDICE TAMATICO

Fuentes de financiamiento:

Son canales e instituciones bancarias y financieras, tanto internas como externas por cuyo medio se obtienen los recursos necesarios para equilibrar las finanzas públicas. Dichos recursos son necesarios para llevar a cabo una actividad económica, ya que generalmente se trata de sumas tomadas a préstamo que complementan los recursos propios.

Crédito Comercial:Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar de la empresa, del pasivo a corto plazo acumulado, como los impuestos a pagar, las cuentas por cobrar y del financiamiento de inventario como fuentes de recursos..

Pagaré:Es un instrumento negociable el cual es una "promesa" incondicional por escrito, dirigida de una persona a otra, firmada por el formulante del pagaré, comprometiéndose a pagar a su presentación, o en una fecha fija o tiempo futuro determinable, cierta cantidad de dinero en unión de sus intereses a una tasa especificada  a la orden y al portador.

Hipoteca:

Es un traslado condicionado de propiedad que es otorgado por el prestatario (deudor) al prestamista (acreedor) a fin de garantiza el pago del préstamo.

Acciones:Las acciones representan la participación patrimonial o de capital de un accionista dentro de la organización a la que pertenece.

Bonos:Es un instrumento escrito en la forma de una promesa incondicional, certificada, en la cual el prestatario promete pagar una suma especificada en una futura fecha determinada, en unión a los intereses a una tasa determinada y en fechas determinadas.

Fuentes internas:

Dentro de las fuentes de financiamiento internas sobresalen las aportaciones de los socios (capital social).

Capital social común

Es aquel aportado por los accionistas fundadores y por los que puede intervenir en el manejo de la compañía. Participa el mismo y tiene la prerrogativa de intervenir en la administración de la empresa, ya sea en forma directa o bien, por medio de voz y voto en las asambleas generales de accionistas, por si mismo o por medio de representantes individuales o colectivos.

Principales Características

Tienen derecho de voz y voto en las asambleas generales de accionistas.

El rendimiento de su inversión depende de la generación de utilidades.

Pueden participar directamente en la administración de la empresa.

En caso de disolución de la sociedad, recuperarán su inversión luego de los acreedores y después de los accionistas preferentes hasta donde alcance el capital contable en relación directa a la aportación de cada accionista.

Participa de las utilidades de la empresa en proporción directa a la aportación de capital.

Es responsable por lo que suceda en la empresa hasta por el monto de su aportación accionaria.

Recibirá el rendimiento de su inversión (dividendos) sólo si la asamblea general de accionistas decreta el pago de dividendos.

Casi nunca recibe el 100% del rendimiento de la inversión por vía de los dividendos, por que destinan cierto porcentaje a reservas y utilidades retenidas

Capital social preferente:

Es aportado por aquellos accionistas que no se desea que participen en la administración y decisiones de la empresa, si se les invita para que proporcionen recursos a largo plazo, que no impacten el flujo de efectivo en el corto plazo.

Dada su permanencia a largo plazo y su falta de participación en la empresa, el capital preferente es asimilable a un pasivo a largo plazo, pero guardando ciertas diferencias entre ellos.

Principales similitudes entre pasivo a largo plazo y capital preferente.

Se aplican en el financiamiento de proyectos de inversión productivos básicamente.

No participan en las pérdidas de la empresa.

En caso de terminación de operaciones, se liquidan antes que el capital común.

Participan en la empresa a largo plazo.

Diferencias entre pasivo a largo plazo y capital preferente.

Por el pasivo se hacen pagos periódicos de capital e intereses, por el capital preferente, sólo el pago de dividendos anuales (pago garantizado).

El costo de financiamiento en el pasivo se le llama interés deducible, el cual es deducible de impuestos, en el caso del capital preferente, se llama dividendos y no es deducible de impuestos.

El pasivo es otorgado por instituciones de crédito, el capital preferente es aportado generalmente por personas físicas u otras personas.

El pasivo aumenta la palanca financiera de la empresa, en tanto que el capital preferente mejora su estructura financiera.

En resumen, el capital preferente puede asimilarse a que un pasivo a largo plazo encubierto con el nombre de capital que ayuda a la empresa a lograr sus metas sin intervenir en su administración y mejorando la estructura financiera de la misma.

Financiamiento a largo plazo:

Dentro de este tipo de financiamiento, se encuentran: las hipotecas, acciones, bonos y los arrendamientos financieros. En este espacio encontrará sus ventajas, desventajas y formas de utilizarlos.

Micro créditos:

Potenciar la capacidad de los clientes de iniciar un pequeño negocio, o instrumentar el autoempleo.

Interés:

Es un índice utilizado para medir la rentabilidad de los ahorros o el coste de un crédito. Se da en porcentaje.

Indica, en una cantidad de dinero y tiempo dados, qué porcentaje de ese dinero se obtendría, o habría que pagar en el caso de un crédito.

La inversión:

Es el flujo de producto de un período dado que se usa para mantener o incrementar el stock de capital de la economía.

El gasto de inversión trae como consecuencia un aumento en la capacidad productiva futura de la economía. La inversión bruta es el nivel total de la inversión y la neta descuenta la depreciación del capital. Esta última denota la parte de la inversión que aumenta el stock de capital. En teoría económica el ahorro macroeconómico es igual a la inversión.

El inversionista, es quien coloca su dinero en un título valor o alguna alternativa que le genere un rendimiento futuro, ya sea una persona o una sociedad.

La inversión es cualquier sacrificio de recursos hoy, con la esperanza de recibir algún beneficio en el futuro. Estas inversiones pueden ser temporales, a largo plazo, privada (gasto final del sector privado) y pública (gasto final del gobierno). Por su parte, la inversión fija es la incorporación al aparato productivo de bienes destinados a aumentar la capacidad global de la producción (computadoras, nuevas tecnologías, etc.).

La inversión de capital humano es por ejemplo el pago de estudios universitarios, cualquier curso de capacitación que hacen las empresas para sus empleados, entre otros.

Existen distintos tipos de inversión:

Cooperación internacional:

Se denomina cooperación internacional a la ayuda voluntaria de un donante de un país (estado, gobierno local, ONG) a una población (beneficiaria) de otro. Esta población puede recibir la colaboración directamente o bien a través de su estado, gobierno local o una ONG de la zona.

Los ámbitos cubiertos por la cooperación internacional son muy variados. Entre otros, se pueden citar los siguientes:

mejorar la salud; mejorar la educación;

mejorar las condiciones ambientales;

reducir las desigualdades en el ámbito social y económico; etc.

Período de gracia:

Es el lapso de tiempo que va desde la fecha de compra con tarjeta de crédito y la fecha en que la compañía comienza a cargarte intereses.

Cuota:

Cada uno de los pagos periódicos que se realizan para la devolución de un préstamo y que comprende parte de capital y parte de intereses.

TALLER PRÁCTICO

DIRECCIÓN DE ESTRATEGIAS

1. Que es estrategia como plan?

2. Que es estrategia como táctica?

3. Que es estrategia como pauta?

4. Que es estrategia como posición?

5. Que es estrategia como perspectiva?

6. El enfoque prospectivo afirma que el futuro es la "continuación del presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado".

V

F

7. Enumere por lo menos tres diferencias Entre enfoques anteriores y enfoque actual

BIBLIOGRAFÍA

ADMINISTRACIÓN TERCERA EDICIÓN

JAMES A.F STONER / CHARLES WANKEL

PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA, S.A

CONCEPTO DE LA ESTRATEGIA

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrategia.htm

ESTRATEGIAS DE DIRECCIÓN

http://ejecutivosdefinanzas.org.mx/articulos.php?id_sec=32&id_art=867

FONADE (Fondo Financiero de Proyectos de Desarrollo)Plan Estratégico y Metas, Resumen Ejecutivo 2007 – 2010

http://www.fonade.gov.co/eContent/newsdetail.asp?id=559&idcompany=2

WikipediaPlan Estratégico

http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico

Microsoft, Centro Para Empresas y ProfesionalesEl Plan de Marketing ¿como crear un plan de ventas y marketing?

http://www.microsoft.com/spain/empresas/formacion/ventas-marketing.mspx