CURSO: DIRECCIN DE PERSONAS CONTENIDO DEL CURSO DIRECCIN DE PERSONAS 1. INTRODUCCIN Sensibilizacin Objetivos

2. DIAGNOSTICO Instructivo Cuestionario Autoevaluacin

3. CONCEPTOS BSICOS Una nueva forma de dirigir

Texto de apoyo Casos ejemplo Minitest

Fundamentos para la prctica directiva Texto de apoyo Casos ejemplo Minitest

La potencializacin del factor humano Texto de apoyo Casos ejemplo Minitest

4. HERRAMIENTAS Negociar compromisos

Conceptos Utilizacin

Retroinformar para corregir la actuacin Conceptos Utilizacin

Desarrollar y capacitar Conceptos Utilizacin

Evaluar el desempeo Conceptos Utilizacin

Solucionar problemas y conflictos Conceptos Utilizacin

Mtodo para crear empowerment Conceptos Utilizacin

Mtodo para crear multihabilidades Conceptos Utilizacin

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5. EJERCICIOS DE APLICACIN Negociar compromisos Formar y entrenar Evaluar el desempeo

6. APRENDIZAJE EMOCIONAL Instructivo Cuestionario Autoevaluacin Conceptos de aprendizaje emocional Interpretacin de resultados

7. EVALUACIN Cuestionario de evaluacin final

8. COMPROMISOS Cuestionario de conclusiones y compromisos Plan de accin

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Curso: Direccin de Personas

Introduccin

El futuro se visualiza,

se disea y se construye: Juntos podemos

construir el nuestro

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1. INTRODUCCIN SENSIBILIZACIN: A CUALQUIERA LE PUEDE PASAR, MS VALE ESTAR PREPARADO Puesto que usted trabaja con personas, a cualquiera le puede pasar que un da que empez fantstico, de pronto se convierta en un caos: Primero, un colaborador especializado en prometer todo y no cumplir nada, una anguila difcil de

confrontar, slo le da excusas de un proyecto pendiente encontrando justificaciones dignas del mejor abogado - defensor.

Despus recibe en su oficina a un colaborador furioso porque el aumento de sueldo que se le prometi desde hace dos meses qued slo en palabras.

Adems, otro colaborador ms, ya lo tiene a usted fuera de sus casillas, llega tarde todos los das y se ausenta con frecuencia; lo que ha ocasionado un atraso importante en la produccin del rea.

Y por si esto fuera poco, alguien se las arregl para hacerle llegar el chisme de que dos de sus colaboradores se pelean constantemente y se niegan a seguir trabajando juntos. El rea se ha convertido en una enorme olla de grillos.

A cualquiera le puede pasar, pero ms le vale estar preparado para no dejar la piel en estas escaramuzas. Porque para alguien con habilidad en direccin de personas, todas estas situaciones son tan slo eso, escaramuzas. ACTITUDES Frente a estas y otras situaciones similares, usted no puede controlar totalmente lo que hacen los dems, pero s lo podr hacer, por lo menos parcialmente, con la manera en que usted reaccione ante esas formas de comportarse que tienen los otros. Cuando la relacin es amistosa y no hay circunstancias que nos coloquen ante conflictos o discusiones enfrentadas, todos parecemos buenas personas. Pero la habilidad y el verdadero talante se mostrarn cuando aparezcan las dificultades. Es para esto para lo que usted debe estar preparado. Aqu es donde se demostrar su competencia. Pensemos en tres formas tpicas de reaccionar ante las situaciones difciles que hemos mencionado y las consecuencias que se derivan de actuar de una u otra manera. Primera: No se deje avasallar. Usted manda porque es el jefe Si le ponen en dificultades sus colaboradores, d usted primero y d ms fuerte. No se deje intimidar.

Demuestre quin es el jefe. Busque argumentos para vencer a sus adversarios. Cualquier falla en la actuacin de una persona

merece una reprimenda o castigo. Bien sabemos que slo as entiende la gente, a palos. Usted no tiene que aclarar o resolver los problemas personales de sus empleados, usted controla y da

rdenes; decide cundo y cmo sern las casas y los dems deben cumplir. Segunda: Busque su tranquilidad. No se meta si no es absolutamente necesario

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No se arriesgue. Ejercer demasiada autoridad puede afectar su posicin de director. Deje que otros arreglen los problemas, a usted no le pagan para eso. Ms vale no meterse en los conflictos de las personas, siempre saldr malparado. Cuide su imagen.

Derive los problemas a la jefatura de personal o posponga el tratar los asuntos delicados. El tiempo cambia muchas cosas; quin dice que el da de maana su colaborador no ser su jefe. Si usted se olvida del asunto, ya habr alguien que lo arregle si es que realmente es urgente.

Adems, las personas ya son adultas y cada uno es autnomo para resolver sus asuntos y si acta de una determinada manera por algo ser. Hay que respetar a cada uno, todos tenemos algo de razn. Si toma partido, slo se buscar problemas.

Acurdese, a usted le pagan por trabajar y no por meterse en los. Mientras obedezca y cumpla con los procedimientos y las normas en su trabajo, no le pueden decir nada.

Tercera: Quien es director confronta sin herir. Influya en los dems para que las relaciones de trabajo sean de apoyo y productivas. No deje que le avasallen, pero aprenda sistemas de intercambio que no sea responder a la agresin

con agresin. Cuando note un comportamiento incorrecto, no deje pasar Mucho tiempo sin hablar directamente con

la persona indicada y comentarle sus impresiones. No sea impositivo ni acte como juez. Enfrente los conflictos, sea prudente pero hable. No juzgue a las personas, cntrese en los problemas.

No caiga en provocaciones y exprese con firmeza su punto de vista. Tendr que aprender a no ser impulsivo.

No utilice su autoridad para lastimar a las personas o ponerlas contra las cuerdas, Hable con claridad y escuche el punto de vista de los otros.

No se acostumbre al mal ambiente, a la agresin sorda, al chantaje ni a la indiferencia. La vida durante el trabajo sigue siendo SU VIDA, SU PRECIOSA VIDA.

CONSECUENCIAS Primera: La agresin con la agresin es la destruccin total. No habr oportunidad de llegar a un resultado positivo. El choque de personalidades ser radical y las consecuencias sern fatales y numerosas en el corto tiempo. Nadie estar a gusto con nadie porque todos se caen gordos, el trabajo en equipo ser imposible. La comunicacin ser nula. El ritmo y el ambiente de trabajo sern intragables. El desempeo bajar hasta el infierno. Nadie ser productivo, todos estarn que echan fuego. Y entonces, el fracaso ser inevitable. Segunda: Si usted como director ignora los problemas, esquiva los errores y no se involucra en los conflictos, quejas o malos entendidos que son de su responsabilidad y slo se dedica a su trabajo de rutina porque, para eso le pagan nada ms, tal vez en el corto plazo las cosas sean soportables y parecern que se resuelven solas, pero la verdad es que, poco a poco todo empezar a corroerse y sin quererlo, se ver de repente metido en un callejn sin salida. Usted perder credibilidad como persona porque permiti que se violaran los principios bsicos de la comunicacin y las relaciones al dejar producir los problemas con su actitud distante y esquiva. Todas las personas necesitan de la retroalimentacin, jefes y colaboradores, y si no la hay, lo que era delicado pero se poda resolver satisfactoriamente con un poco de compromiso, se volver un cuello de botella.

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Bajar el rendimiento de las personas, no habr equipo, no habr un ambiente de bienestar y todos estarn como una bomba de tiempo a punto de estallar. Tercera: Sin duda lo mejor es aceptar que hay un problema y enfrentarlo en el momento oportuno con las personas involucradas. Las consecuencias son positivas al confrontar sin herir y trabajar en las relaciones de trabajo para que sean de apoyo. Un conflicto bien manejado siempre tendr efectos benficos. Habr un grupo integrado, un ambiente agradable y un nivel de desempeo alto. Objetivos bsicos de un director de personas. En la tercera actitud, lo importante es identificar las diferencias y manejarlas para llegar a una buena conciliacin. As las emociones se ventilan y se aclaran los puntos de vista. Esto tiene una consecuencia fundamental: llegar a soluciones innovadoras que sern muy provechosas. Adems, usted ser apreciado como un director efectivo porque sabe cmo dar direccin a lo que parece un problema. CONCLUSIN: En gran medida, la efectividad de un grupo de trabajo depende de la actuacin acertada del director para enfrentarse a los problemas cotidianos de relacin con superiores y colaboradores. Quien dirige es un arquitecto de las relaciones: Cmo es usted en su papel de director de personas? Es un director autoritario, agresivo y represor que todo lo arregla a la fuerza? Es inflexible en sus

puntos de vista y usa su poder para tratar de mantener el orden? Es un director distante que no se mete en problemas y se gua slo por polticas y normas

preestablecidas motivando poco a sus colaboradores y cumpliendo sencillamente con su papel de jefe?

Definitivamente stas no son la mejor forma de actuar para ser un director de personas que busca los buenos resultados: Un director no abusa de su posicin y valora a todos por tan slo ser personas. Se comunica

abiertamente con los dems y procura las buenas relaciones. Su meta es satisfacer las necesidades de los otros, de la organizacin y las personas. Y lo logra por sus habilidades y conocimientos en la direccin.

Esto implica varios aspectos que son parte de un proceso flexible para dirigir. El director sabe qu tiene que hacer para motivar a su equipo. Sabe cmo negociar un compromiso

con un colaborador, Sabe desarrollar y formar a las personas; cmo guiarlas, cmo dar retroalimentacin, cmo solucionar un problema, cmo lograr que las personas sean ms autnomas y efectivas. Sabe que las personas son lo ms importante en una organizacin y que dirigirlas significa proveer caminos para el crecimiento y la satisfaccin.

Ser un verdadero director de personas es un compromiso. Y usted puede mejorar si tiene el deseo de cambiar y si pone empeo en practicar una nueva forma de dirigir.

OBJETIVOS. Este curso le ayudar a conseguir los siguientes objetivos: 1. Obtener un diagnstico sobre el nivel en que se encuentra desarrollada en usted la competencia

Direccin de Personas. 2. Comprender los conceptos bsicos ligados a esta competencia. 3. Conocer y mejorar algunas herramientas que le permitirn mejorar su habilidad para dirigir personas.

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4. Aplicar sus conocimientos solucionando ejercicios en los que practique la habilidad adquirida. 5. Identificar los aspectos emocionales que pueden bloquearle su capacidad para dirigir personas y

obtener retro informacin que le ayude a poner las emociones a su favor. 6. Comprobar los conocimientos adquiridos a travs de un test final de evaluacin. 7. Realizar un plan de accin para poner en prctica los conocimientos y habilidades de la nueva

competencia.

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"En tiempos de cambio, quienes estn dispuestos a aprender sern los nuevos lderes,

mientras que los que creen que ya saben se encontrarn hermosamente equipados para enfrentarse a un mundo que dej de existir." Eric Hffer

Curso: Direccin de Personas

Diagnostico

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2. DIAGNSTICO INSTRUCTIVO: Este cuestionario tiene como objetivo obtener un perfil individual frente a la competencia Direccin de Personas. 1. Instrucciones del diagnstico personal

a. Este cuestionario debe contestarse de manera individual. b. El sistema est conformado por 30 preguntas, cada una de las cuales lo ubicar dentro de un

contexto que le permitir evaluar cada habilidad. c. El sistema est diseado para que pueda responder al cuestionario tantas veces como lo desee,

guardando nicamente su ltima evaluacin. d. Para cada cuestionario usted contar con 5 opciones de respuesta, cuyo significado es el siguiente:

1 Nunca / Nada 2 Algunas veces / Poco 3 Con cierta frecuencia / Regular 4 Frecuentemente / Mucho 5 Muy frecuentemente / Bastante

e. Trate de recordar las situaciones en las que dirige personas, seleccione para cada cuestin el valor que mejor describa su comportamiento o desempeo personal.

f. Sea honesto consigo mismo, ya que de esta forma podr identificar con precisin sus reas de oportunidad de mejora.

g. Lea cada pregunta detenidamente y tome un momento para reflexionar su respuesta. h. Al momento de contestar recuerde acontecimientos relacionados con cada pregunta. i. Si quiere aadir valor y obtener un diagnstico ms confiable, averige cmo responderan estas

preguntas sobre usted otras personas muy relacionadas con su trabajo, tales como su jefe ms directo, colaboradores suyos, clientes internos o externos, proveedores, usuarios, etc.

2. Resultado del diagnstico personal Una vez que haya respondido a todas las preguntas, en el sistema seleccione la opcin de

resultados en donde se desplegar una grfica mostrando sus resultados en relacin con sus competencias. En el manual, puede realizarlo de forma manual.

El grfico final le muestra el resultado despus de haber agrupado las preguntas en los tres componentes bsicos de esta competencia.

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CUESTIONARIO INSTRUCCIONES: En qu medida se compromete o involucra en los siguientes comportamientos y acciones? Marque el nmero que se aplique o corresponda a cada afirmacin:

1. Nunca / Nada 4. Con frecuencia / Mucho 2. Algunas veces / Poco 5. Muy frecuentemente / Bastante 3. Con cierta frecuencia/ Regular

Preguntas R 1. Elogia a la gente por el trabajo bien hecho. 2. Establece de manera conjunta y peridica los resultados que espera de los colaboradores. 3. Involucra a los dems en la planificacin de las acciones que se realizan. 4. Controla nicamente los puntos crticos. 5. Emplea tiempo y energa en cerciorarse de que la gente mantenga el rumbo acordado. 6. Dedica tiempo a celebrar logros cuando se alcanzan metas intermedias de un proyecto. 7. Comparte las experiencias positivas y negativas. 8. Si es necesario mejorar el desempeo de un colaborador dialoga con l la situacin y establecen conjuntamente los cambios.

9. Comparte el poder y la informacin con sus colaboradores para que sean capaces de tomar decisiones por s mismos.

10. Siempre se da tiempo para ayudar y aconsejar a la gente. 11. Fija metas claras, elabora planes y establece etapas intermedias en los proyectos que encabeza. 12. Permite a los colaboradores asumir nuevas responsabilidades y a fomentar su ascenso. 13. Evita controlar estrechamente las acciones del equipo, no se rige solamente por las normas. 14. Es directo y claro cuando hay que retroinformar la actuacin de un colaborador, pero nunca lo agrede verbalmente.

15. Ofrece a las personas herramientas de autocontrol para que evalen por s mismas el alcance de sus acciones.

16. Crea un ambiente de confianza mutua en los proyectos que encabeza. 17. Revisa peridicamente el desempeo de los colaboradores, as como el avance y logro de los objetivos fijados.

18. Motiva el sentimiento de competencia y la seguridad en sus colaboradores para que controlen dE forma independiente sus actividades.

19. Fomenta el trabajo en equipo y ayuda al grupo a llegar a mejores decisiones. 20. Cuando las cosas no resultan como se esperaba, reflexiona sobre la enseanza que se puede obtener.

21. Le da a la gente la libertad necesaria para tomar sus propias decisiones. 22 se comunica abierta y francamente con las personas e inspira confianza. 23. Enfrenta los problemas directamente y de manera constructiva. 24. Otorga a los miembros del equipo todo el reconocimiento y apoyo que se pueda por sus contribuciones.

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Preguntas R 25. Cuestiona la forma en la que se hacen las cosas en el trabajo. 26. Corrige positivamente los hbitos de trabajo de alguien o del grupo que interfieran en el logro de los objetivos fijados.

27. Alienta a sus colaboradores a tomar trabajos ms difciles con mayores re riesgos. 28. Desarrolla relaciones de cooperacin con la gente con la que trabaja. 29. Asume el compromiso del desarrollo personal y profesional de los miembros de su equipo y pone en prctica planes de capacitacin y entrenamiento.

30. Genera la creatividad y el inters por el trabajo en sus colaboradores. AUTOEVALUACIN: TRANSFERENCIA DE CALIFICACIONES 1. Despus de que haya completado el cuestionario, transfiera sus calificaciones a los espacios de abajo,

al lado del nmero que corresponde a cada pregunta. Esto har que se facilite la obtencin de su evaluacin global. Por favor, preste atencin al hecho de que los nmeros de las afirmaciones estn en secuencia horizontal. Cercirese de que el nmero que asigna a cada afirmacin sea transferido al espacio apropiado. Sume el nmero de calificaciones al final de cada columna y multiplique por 2 el resultado.

Coach Direccin Empowerment

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Total Total Total

2. Traspase las calificaciones al siguiente diagrama y grafique los resultados

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Diagnstico Direccin de Personas

0102030405060708090

100

Dimensin

Punt

aje

Mximo 100 100 100

Resultado 0 0 0

Coach Direccin Empowerment

Curso: Direccin de Personas

Conceptos Bsicos

"Si tu mente est llena de conocimiento, ests siempre preparado para nada.

Si est abierta, como la de los principiantes, ests disponible para todo.

En la mente de los principiantes estn l ibilid d l

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3. CONCEPTOS BSICOS TEXTO DE APOYO 1: El coaching como experiencia de aprendizaje Coaching es el proceso mediante el cual un dirigente y sus colaboradores hacen del trabajo cotidiano una experiencia de aprendizaje. Un proceso que se construye intencional mente y que tiene una secuencia: a. Vivencia Toda experiencia de aprendizaje, propiamente dicha, parte de una vivencia que es cualquier suceso que ocurre en la vida, favorable o desfavorable, que permite a la persona iniciar el proceso de incorporacin de nuevos conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes con los cuales estar en condiciones de dar una respuesta acorde con las exigencias de la realidad concreta en la que se desempea una vez construida la experiencia. b. Reflexin La reflexin a partir de una vivencia es el proceso mediante el cual se analiza el suceso y su impacto en las personas que lo vivieron, se descubre la riqueza que tiene en trminos de posibilidades de incorporacin de los nuevos conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que constituirn el aprendizaje. Este proceso de reflexin exige un trabajo consciente en el que es necesario utilizar los dos hemisferios cerebrales, esto es, requiere un trabajo a cerebro integral en el que se incorpore tanto el anlisis racional (propio del hemisferio izquierdo), como los impactos emocionales y dems aportaciones del hemisferio derecho. c. Incorporacin de informacin valiosa Como es obvio, en un proceso de aprendizaje productivo y eficaz habr que aprovechar todas las posibilidades de incorporar informacin valiosa ya existente, no se trata de "inventar el agua tibia" cada vez.

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Esta incorporacin de informacin valiosa, en trminos de la experiencia que se est construyendo, puede provenir de muy diversas fuentes como: libros, cursos tericos, archivos, otras personas... d. Elaboracin de los esquemas (mapas) mentales A travs de la reflexin y de la incorporacin de informacin valiosa, cada persona, sujeto del aprendizaje, podr elaborar sus propias explicaciones de la realidad que le rodea, podr elaborar sus propios modelos conceptuales de lo que ocurre en su alrededor y que resulta importante para responder eficazmente a las exigencias de su entorno. e. Aplicacin Una vez construidos los modelos mentales (mapas), a travs de la elaboracin de la propia explicacin, el sujeto est en condiciones de aplicar lo aprendido a la realidad que le rodea y responder as a las exigencias de su entorno, esta aplicacin servir, como parte del proceso de construccin de la experiencia, para verificar la validez de lo aprendido hasta este momento y rectificar aquello que no resulta adecuado, slo entonces podr decirse que ha habido un verdadero aprendizaje a travs de la experiencia f. Experiencia Slo si se ha vivido todo este proceso, de manera intencional, y consciente, por parte del sujeto del aprendizaje, se habr construido ua verdadera experiencia y se habr logrado un aprendizaje valioso en el que se integran de manera eficaz los conocimientos, las habilidades y las actitudes que permiten al sujeto dar una respuesta adecuada a su entorno. Se habr operado una modificacin significativa en la capacidad de respuesta del individuo ante la realidad. EL MODELO DE COACHING Para hacer del coaching un elemento de la cultura de la organizacin y una estrategia que facilite el desarrollo de los colaboradores, de acuerdo con las consideraciones anteriores, conviene que se haga de manera ordenada y sistemtica, para ello se propone el siguiente procedimiento: 1. Identificar necesidades de desarrollo de los colaboradores

Para hacer del trabajo cotidiano una experiencia de aprendizaje, tal como se define el concepto de coaching, el primer paso es identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores. Estas necesidades de desarrollo se pueden identificar a travs de diversos criterios complementarios, que no se excluyen: a. Criterios de competencias:

Este criterio parte de un diagnstico adecuado de las competencias que conviene desarrollar en alguno de los colaboradores para incrementar la calidad de su desempeo y lograr la obtencin de multihabilidades que favorezcan el alto rendimiento. A travs del diagnstico de habilidades es posible encontrar las reas de oportunidad en funcin de los requerimientos de la realidad. Una vez determinada la competencia que habr de desarrollar el colaborador, de acuerdo con todo lo anterior, es necesario precisar cules son los conocimientos (tericos), las habilidades, las

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destrezas (prcticas) y las actitudes (disposiciones anmicas traducidas en conductas especficas) que caracteriza la competencia en cuestin.

Ejemplo: Supongamos que se requiere que alguno de los colaboradores adquiera la competencia de conducir juntas de trabajo como parte de su trabajo actual y se decide ofrecerle ayuda para desarrollar esta competencia a travs del coaching. Ser necesario precisar cules son los conocimientos, las habilidades y las actitudes que se requieren para conducir juntas de trabajo, as, probablemente se determinar que el colaborador requiere: Conocimientos bsicos de comunicacin, dinmica de grupo, tcnicas para manejo de juntas,

nociones sobre administracin del tiempo. Por otro lado, requerir habilidades de expresin oral, de escucha, control de grupo, capacidad

de anlisis y de sntesis, liderazgo, negociacin, etc. Adems requerir una actitud de apertura, disposicin a entablar dilogo con los dems y

optimismo para el planteo y solucin de problemas Si esto es as, entonces habr que verificar cules de esos conocimientos, habilidades y actitudes s tiene el colaborador en cuestin y cules no, observados en su desempeo. De esta manera se habrn identificado las necesidades de desarrollo en un aspecto muy particular y especfico, susceptible de ser trabajo a travs de un programa de coaching.

b. Criterios de tiempo: Con este criterio se manejan: El corto plazo: para mejorar el desempeo en el trabajo actual, identificar lo que est causando

problemas o est entorpeciendo el logro de los objetivos. El mediano plazo: para identificar cambios factibles, desafos a los que habr que responder,

nuevas respuestas ante situaciones determinadas. Largo plazo: para visualizar el proceso de crecimiento de los colaboradores en la organizacin,

los siguientes escalones de ascenso, las oportunidades en el futuro.

Al utilizar este criterio de tiempo habr que establecer con claridad cul de los plazos redita ms en las circunstancias presentes en cada situacin especfica. Cualquiera que sea el criterio que se utilice, inclusive si se utilizan los dos aqu expuestos u otros que resulten valiosos en algn caso particular, est claro que el propsito de este primer paso del modelo de coaching que estamos presentando es precisamente: identificar necesidades de desarrollo de los colaboradores.

2. Decidir la estrategia para el aprendizaje

Tradicionalmente las necesidades de aprendizaje se han atendido a travs de programas de capacitacin convencional, mediante cursos, seminarios y talleres.

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Sin eliminar este tipo de programas convencionales que aportan una gran riqueza para la comunidad en trminos de aprendizaje, el modelo de coaching ofrece otra gama de posibilidades por dems interesantes para el desarrollo de los colaboradores.

Efectivamente, una vez identificadas las necesidades de desarrollo, como resultado del paso anterior, ahora habr que determinar la estrategia que conviene seguir para atenderlas, en el contexto del modelo de coaching que, como ya se mencion en repetidas ocasiones, consiste en aprovechar el trabajo cotidiano como experiencia de aprendizaje.

As, cuando las necesidades que se han identificado se refieren a conocimientos tericos, se puede optar por la recomendacin de algunas lecturas o cursos de autoaprendizaje.

En tanto que si se trata de habilidades y actitudes lo mejor es propiciar que el colaborador tenga una experiencia significativa en el propio trabajo.

3. Identificar oportunidades

Se buscan oportunidades en el trabajo de todos los das, en la realizacin de tareas especficas que favorezcan el aprendizaje a travs de la experiencia, situaciones que aporten lo necesario para que realizando un trabajo determinado, la persona tenga una vivencia sobre la cual se pueda reflexionar posteriormente y continuar con los pasos sucesivos tal como lo propone el modelo de aprendizaje a travs de la experiencia que ya explicamos (incorporacin de informacin valiosa, explicacin, aplicacin e integracin de la experiencia).

Dado el dinamismo del trabajo cotidiano y las circunstancias en las que frecuentemente se realiza ste, no siempre se pueden planear las oportunidades que van a favorecer el desarrollo de nuestros colaboradores, por eso, es necesario que usted como dirigente fomente una actitud mental a sus colaboradores que les permita estar alerta para aprovechar las que se presenten y para buscar otras nuevas. Es importante que las oportunidades que se ofrezcan para el desarrollo de los colaboradores como parte de este plan en el que se aprovecha el propio trabajo como experiencia de aprendizaje (coaching) cumplan con ciertos requisitos: Tiene que ser algo importante, si es algo intrascendente, poco exigente o demasiado sencillo, no

habr la suficiente motivacin por parte del colaborador para asumir el reto que representa la oportunidad en cuestin.

Frecuentemente los dirigentes tienden a hacer las cosas ms importantes y delegan aquellas que no son tanto, sin embargo, mientras ms importante es la tarea que va a ser utilizada como experiencia de aprendizaje, ms riqueza tendr este ltimo y representar un reto mayor tanto para el colaborador como para el dirigente que van a vivir el proceso del coaching, del cual, al final de cuentas tendrn que aprender ambos.

Por lo anterior, es necesario ser prudentes y elegir las oportunidades que representen un verdadero desafo y al mismo tiempo que resulten un factible xito, ya que esto implica un esfuerzo que habr que hacer y un riesgo calculado que, habr que correr.

Ejemplo: Sigamos considerando el mismo ejemplo que mencionamos anteriormente, si se requiere que un colaborador aprenda a conducir juntas de trabajo, habr que encontrar oportunidades para que

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conduzca realmente algunas juntas de trabajo y que estas juntas sean verdaderamente importantes, de muy poco servira para el aprendizaje que se busca que fueran juntas sin trascendencia alguna.

4. Proponer la experiencia

Una vez identificadas las oportunidades para aprovechar el trabajo como experiencia de aprendizaje a travs del coaching, habr que acordar con el colaborador la manera de hacerlo, para ello, ser necesario proponrselo como una posible experiencia.

En este caso se pueden presentar situaciones en las que la experiencia est orientada a lograr que el colaborador adquiera algn conocimiento, desarrolle alguna habilidad o adopte alguna actitud que es propia de su trabajo actual o bien puede darse el caso de que la experiencia que servir para el aprendizaje lo preparar para alcanzar niveles ms altos en la organizacin.

Veamos estas dos situaciones posibles: a. Que la experiencia de aprendizaje se refiera a las competencias que se requieren en el desempeo

de su trabajo actual. En este caso, desde la identificacin de las necesidades de desarrollo (paso 1 de nuestro modelo), se habr observado que hay algn aspecto del trabajo que el colaborador no realiza de manera adecuada, para ofrecerle un apoyo eficaz a travs del coaching habr que establecer un dilogo con el colaborador que permita: Identificar, junto con el colaborador, la(s) situacin(es) especfica (s) en las que se ha

observado la deficiencia. Precisar cul es el desempeo que se espera sealando con toda exactitud los parmetros de

referencia que servirn de base para considerar que se est realizando la tarea de la manera deseada.

Establecer con exactitud los resultados que se esperan de la realizacin de la tarea en cuestin. Acordar los mecanismos de apoyo para el futuro. Mantener una comunicacin abierta y eficaz respecto al asunto en cuestin. Invitarlo a vivir la experiencia de acuerdo con un cierto criterio propuesto y analizado

conjuntamente con l de manera que l mismo descubra, a travs de preguntas orientadas, cul es la mejor manera de realizar la tarea y obtener los resultados.

Acordar el momento en el que se llevar a cabo la experiencia.

En este dilogo habr que cuidar que el proceso de comunicacin sea eficaz, para ello ser necesario trabajar intencionalmente en: La escucha activa. La empata. La claridad en los mensajes. El lenguaje no verbal. La asertividad. La retroalimentacin adecuada. Ejemplo: Supongamos que la cajera de un banco se comporta inadecuadamente en el trato con los clientes: se muestra indiferente y en algunas ocasiones agresiva, no saluda ni se interesa genuinamente por las necesidades de quien acude a su caja a realizar alguna operacin, una vez que el cliente ha realizado la operacin no le pregunta si le puede servir en algo ms,

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cuando le piden informacin contesta con evasivas y no ofrece soluciones a los problemas que se le plantean.

Esta es una situacin especfica en la que se puede trabajar con ella a travs del coaching para lograr, a travs del propio trabajo, el aprendizaje de las actitudes que se requieren en el servicio a los clientes.

Para ello conviene aplicar el procedimiento anterior.

Se trata de que mejore en algn aspecto de su actuacin para que desempee adecuadamente lo que le corresponde.

b. Que la experiencia de aprendizaje sirva para ayudarle al colaborador a desarrollarse para alcanzar

niveles ms altos en la organizacin: la delegacin.

Cuando el coaching se va a utilizar para ayudarle a algn colaborador a que adquiera competencias que le permitan acceder a niveles ms altos en la organizacin el procedimiento que se recomienda es la delegacin. La delegacin es el proceso mediante el cual un dirigente le encomienda a un colaborador algn asunto que, en estricta teora, le corresponde al propio dirigente. El proceso de delegacin se justifica por cualquiera de las siguientes razones: Descargar trabajo del dirigente de manera que pueda dedicar su tiempo a asuntos estratgicos o

tcticos propios de su responsabilidad. Promover el desarrollo de sus colaboradores dndoles la oportunidad de desempear tareas

ms all de las que les corresponden estrictamente en virtud de su puesto de trabajo. En las organizaciones actuales ambas razones son vlidas y ofrecen una gran oportunidad para incrementar el rendimiento y lograr mejores resultados de los equipos de trabajo.

Conviene precisar que: Delegar es distinto de dar rdenes: Se delegan asuntos que le corresponden al dirigente, se dan

rdenes respecto a asuntos que le corresponden al colaborador. Se delega la autoridad y se comparte la responsabilidad: en el proceso de delegacin el dirigente se

enfrenta a un dilema frecuentemente difcil de resolver, la tendencia natural es delegar la responsabilidad y conservar la autoridad, sin embargo, para que la delegacin funcione es necesario que el colaborador cuente con toda la autoridad necesaria para tomar decisiones en tanto que la responsabilidad de los resultados sigue siendo, al final de cuentas del dirigente que delega. Por eso en ocasiones resulta tan complicado delegar con eficacia.

Cuando la delegacin se hace con la intencin de promover el desarrollo de los colaboradores es necesario delegar asuntos importantes, significativos para el colaborador, que lo motiven y lo comprometan, de lo contrario la delegacin descargar al dirigente pero no favorecer el desarrollo del colaborador.

Como recurso para promover el desarrollo de los colaboradores a travs del propio trabajo, mediante el coaching, la delegacin exige, por parte del dirigente, correr algunos riesgos; al respecto convendr ser al mismo tiempo audaz y prudente, es necesario pedirle al colaborador

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todo lo que pueda dar pero al mismo tiempo ser cuidadoso y no pedirle ms de lo que razonablemente est en condiciones de dar. Para esto se requiere que el dirigente conozca con profundidad a sus colaboradores, tanto en sus capacidades actuales como en sus posibilidades.

Para que la delegacin sea eficaz es necesario que el dirigente proporcione a su colaborador toda la informacin disponible, recomendaciones acerca de la mejor manera de hacer las cosas, claridad acerca de los resultados que se buscan y la autoridad necesaria para tomar las decisiones que se requieran a lo largo del proceso.

A continuacin presentamos un modelo prctico para la delegacin eficaz: Fase 1: Elabora una lista de los diez asuntos ms importantes que tienes que atender en los prximos

30 das. Fase 2. De esos asuntos selecciona aquellos que:

a) Tienes que atender personalmente y no puedes delegar. b) Es posible que los realice alguno de tus colaboradores.

Fase 3: Selecciona uno de esos asuntos que puede ser atendido, por alguno de tus colaboradores. Fase 4. Describe brevemente los aspectos ms relevantes del asunto, la informacin que tengas sobre

l, los antecedentes y dems detalles que consideres que debe conocer la persona que se haga cargo de l.

Fase 5: Precisa cules son los resultados que se esperan, detalla este resultado mediante indicadores de tiempo, calidad y cantidad, segn sea el caso, de manera que sea posible hacer una evaluacin del resultado.

Fase 6: Determina lo que debe ser capaz de hacer la persona que se haga cargo del asunto, identifica las competencias que debe tener quien se haga cargo del asunto, esto es, describe los conocimientos, las habilidades y las actitudes que se requieren para atender el asunto con posibilidades altas de xito. Hazlo de manera escueta y sin pensar en ninguna persona en particular.

Fase 7: Selecciona al colaborador al que le vas a encomendar el asunto y verifica cules de las competencias posee y cules no.

Fase 8: Analiza los riesgos que correras si delegas en ese colaborador el asunto en cuestin, qu puede salir mal? Lo peor que puede pasar est dentro del rango de lo aceptable? Existen razonables posibilidades de xito?

Fase 9. Una vez que has hecho el anlisis anterior, llama a tu colaborador y entrevstate con l. Es muy importante que en la entrevista: Quede bien claro cul es la intencin al delegar el asunto. Le inspires confianza. Le expliques con toda claridad lo que esperas de l en este asunto, le des a conocer con detalle los

indicadores que servirn como referencia para evaluar el resultado (en trminos de tiempo, calidad y cantidad, segn sea el caso).

Le expliques la importancia del asunto y sus consecuencias para la organizacin, para ti y para l. Le hagas preguntas que le ayuden a descubrir la mejor manera de hacer las cosas. Le proporciones algunas guas que le ayuden a normar su criterio para realizar la tarea. Escuches activamente sus necesidades, temores, expectativas y opiniones acerca del asunto y su

delegacin. Evalen ambos cmo va a afectar este asunto en la realizacin de su trabajo actual y acuerden

cmo van a proceder al respecto. Valores, en dilogo abierto con l, si es posible que se haga cargo del asunto.

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Acuerdes con l los lmites de autoridad que le ests otorgando, si es necesario establzcanlo por escrito (hasta dnde puede tomar decisiones sin consultarte).

Establezcan juntos cul es el apoyo que va a requerir: recursos, asesora, seguimiento. Negocien los mecanismos de seguimiento que conviene aplicar para garantizar el resultado

(formatos, instrumentos, informes, reuniones, frecuencia). Le hagas saber que cuenta contigo en todo momento y que efectivamente cuente contigo. Aclares que ests delegando la autoridad y ests compartiendo con l la responsabilidad. Apliques todas las herramientas de la comunicacin efectiva.

5. Evaluar lo aprendido

Una vez tenida la vivencia, para que se traduzca en una experiencia de aprendizaje a travs del trabajo, habr que reflexionar sobre ella para lo cual conviene evaluar los resultados, para ello el trabajo de coaching se realizar en dos planos: a. Los resultados propiamente dichos: el dirigente junto con el colaborador revisarn los resultados

obtenidos en funcin de los indicadores establecidos para ello que, como ya lo establecimos anteriormente, se fijaron en trminos precisos de tiempo, cantidad y calidad, segn sea el caso.

b. La vivencia del colaborador y del dirigente a lo largo del proceso: de igual manera, en dilogo

franco y abierto, ambos comparten lo que vivieron durante la experiencia, tanto en el terreno racional como en el afectivo, para ello conviene contestar las siguientes preguntas: Qu aprendimos de esta experiencia? Qu puede mejorarse? Qu conviene hacer la prxima vez? Cmo nos sentimos a lo largo del proceso?

Este paso de la evaluacin de los resultados y de lo aprendido es de vital importancia para conseguir que la vivencia se convierta en una verdadera experiencia de aprendizaje. Recordemos el esquema de aprendizaje que presentamos en pginas anteriores.

6. Nuevas experiencias

Sobre la base del proceso anterior conviene repetir varias veces experiencias similares que permitan aplicar lo aprendido y desarrollar efectivamente las competencias que se estn buscando, para ello, ser necesario buscar nuevas oportunidades (paso 3 del modelo de coaching) y volver a vivir todo el proceso.

7. Determinar la siguiente necesidad de aprendizaje

El proceso de desarrollo de los colaboradores tiene que ser continuo de tal manera que todo el tiempo habr que estar identificando reas de oportunidad, brechas en los conocimientos, las habilidades y las actitudes que conviene llenar para incrementar la capacidad de respuesta de los colaboradores en su desempeo.

Esta bsqueda constante de necesidades de desarrollo, incorporada a la cultura de trabajo del equipo permitir vivir un proceso de mejora continua que llevar tanto al dirigente como a sus colaboradores a alcanzar el alto rendimiento que se requiere en las organizaciones actuales.

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Es tarea del dirigente mantenerse alerta en este aspecto y motivar a sus colaboradores a que juntos asuman el compromiso de hacer del trabajo cotidiano verdaderas experiencias significativas de aprendizaje.

As, cada vez que se identifique una nueva necesidad habr que regresar al paso 1 del modelo y volver a vivir todo el proceso.

CASO DE EJEMPLO 1: ALGUNAS FRASES MEMORABLES DEL FTBOL Cuando el masajista le comunic a John Lambie (entrenador del Patrick Thristle) que un delantero

que haba chocado con un rival no recordaba quien era, el entrenador le respondi: Perfecto! Dile que es Pel y que vuelva al campo rpidamente.

Juega como si nunca pudieses cometer un error, pero no te sorprendas cuando lo hagas. Bill Shankly.

Frases de Johan Cruyff: Todos los entrenadores hablan sobre movimiento, sobre correr mucho, Yo digo que no es necesario correr tanto. El ftbol es un juego que se juega con el cerebro. Debes estar en el lugar adecuado, en el momento adecuado, ni demasiado pronto ni demasiado tarde.

Quiero jugadores que puedan hacer movimientos decisivos en espacios pequeos. Quiero que trabajen lo menos posible para ahorrar energa para esa accin decisiva. Yo creo que la gente debera ser capaz de jugar en todas las posiciones del campo... Por eso es tan importante que todos escuchen durante las conversaciones tcticas. El extremo izquierdo no puede dormirse cuando el entrenador habla sobre el lateral derecho. El juego sencillo es el ms preciso. Cuntas veces ves un pase de 40 metros cuando 20 son suficientes? La solucin que parece ms fcil es de hecho la ms difcil.

CASO DE EJEMPLO 2: EL CASO DE HELMUT O MAUCHER: Helmut O. Maucher: Presidente de Nestl Mundial, entr a la empresa desde sus aos de estudiante para costear sus estudios. Trabaj y estudi durante seis aos y alcanz en poco tiempo la direccin del departamento de Control. Es curioso cmo logr llegar a la direccin de este departamento, un rea que estaba desarrollndose la aprovech para ganar crecimiento. El problema que se presentaba en el departamento era la dificultad de mantener actualizadas las cuentas de los deudores. Maucher le solicit a su jefe que lo nombrara slo por 3 meses director del rea e introdujo un mtodo simple que los empleados entendieron para facilitar el registro de las cuentas. Esta determinacin para solucionar problemas y lograr resultados, llev a Maucher muy pronto a ser asistente del director administrativo. Introdujo nuevos mtodos administrativos, realiz investigacin de mercado, plane presupuestos, reestructur el organigrama. Su visin y capacidad de innovacin fueron parte de su crecimiento a pesar de que careca de instrumentos gerenciales ms formales. Ms tarde se convirti en el asistente del director general y nunca sinti miedo a las situaciones de reto. Miraba con optimismo los problemas y sobre todo, los enfrentaba y discuta con otras personas para solucionarlos. As lograba trabajar en un ambiente de bienestar y de apoyo, reduciendo los grandes problemas.

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Las cosas se desarrollaron con naturalidad, actualmente, gracias a la iniciativa del consejo, Maucher ocupa la Direccin General de Nestl Mundial. Maucher ha seguido lineamientos muy lgicos para llevar a la cima a la organizacin: se asegur que la empresa fuera eficiente y que generara ganancias, despus invirti en exhaustivas investigaciones de mercados para mantener el reto del crecimiento realizando importantes adquisiciones.

Pero el punto realmente esencial, y que sin el cual nada hubiera sido posible, fue su capacidad y habilidad para sensibilizar a la gente sobre los objetivos y metas de la empresa convirtindose en un gua y entrenador que ayuda y cree en todos sus colaboradores. Maucher fortaleci la comunicacin interna, orient el trabajo de su gente a travs del entrenamiento y la formacin y delimit las tareas y responsabilidades positivamente logrando que las personas 'reconocieran su trabajo y aprendieran cmo pueden desempear mejor sus labores y cmo lograr que sus contribuciones sean satisfactorias tanto para ellos personalmente como para la compaa. Nestl es hoy la compaa ms grande en alimentos y bebidas del mundo. Y Maucher lo ha logrado porque para l la gente que lo rodea es muy importante. Su xito lo debe al apoyo e inters que siempre ha mostrado hacia sus colaboradores. Un lder y director nato? No lo sabemos. De lo que s podemos estar seguros es que sus acciones se han dirigido a lograr el triunfo de la compaa a travs de provocar la satisfaccin y el desarrollo en las personas. MINITEST 1. INSTRUCCIONES: Para realizar el siguiente ejercicio, usted deber elegir entre las 2 opciones FALSO y VERDADERO. N PREGUNTAS: R

1 El jefe que es coach, es un director que se relaciona con los miembros de su equipo de acuerdo al rango y puesto que ocupan.

2 Un director debe conseguir los objetivos de la organizacin, aunque tenga que ignorar a sus colaboradores porque no estn de acuerdo con su forma de actuar.

3 El director que slo se preocupa por la capacitacin de las personas, sin duda es un representante de la nueva manera de dirigir en estos tiempos de cambios.

4 El director es un coach que provee direccin, es decir, mejores opciones de desarrollo, y no se limita a controlar actividades como un jefe tradicional.

5 Inspirar confianza en su gente y generar un clima motivador son actitudes poco 1 importantes para ser un buen director. Lo que realmente importa es que un director sea capaz de formar un equipo de trabajo independiente de sus rdenes y apoyo.

6 Una de las caractersticas de un dirigente - coach es: escuchar con compresin; est dispuesto a discutir los problemas; se muestra abierto a las ideas.

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3.2 CONCEPTOS BSICOS: FUNDAMENTOS PARA LA PRCTICA DIRECTIVA TEXTO DE APOY0 2: El dilogo de consejo y ayuda La necesidad del dilogo de consejo se da cuando ocurren actitudes o comportamientos inapropiados por parte de algn colaborador, tales como la impuntualidad, ausentismo, relaciones de tensin con compaeros o clientes, elevadas cuentas de gastos, necesidad exagerada de reconocimiento, etctera, Por lo general, el colaborador no es consciente de este tipo de deficiencias en su comportamiento, por lo que es necesario hacerle caer en la cuenta de estos problemas por medio del dilogo de consejo y ayuda. Los dilogos de mejora de desempeo se concentran en asuntos relacionados directamente con el trabajo, mientras que el dilogo de consejo se refiere a comportamientos personales que afectan negativamente al trabajo. En ocasiones se traslapan estos dos tipos de dilogos, pero debernos tener claro que difieren en su propsito bsico. El xito del dilogo de consejo y ayuda depende en gran parte de que el coach entienda y acepte que los colaboradores son personas que eventualmente necesitan de orientacin y apoyo. Un buen director debe saber cundo, cmo y sobre qu aspectos aconsejar a sus colaboradores. Sin estas habilidades, no se pueden desarrollar las funciones de coaching. LA NECESIDAD Y PROPSITO DEL CONSEJO Y AYUDA En un mundo de cambios continuos es natural que algunas personas se confundan y modifiquen sus conductas habituales. Esta situacin no es ajena a las organizaciones o empresas, ya que ellas mismas han experimentado profundos cambios en poco tiempo.

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En este contexto, se requiere que los lderes sepan brindar el consejo y estabilidad necesaria a sus colaboradores para que la empresa pueda cumplir sus objetivos. Un adecuado consejo prepara emocionalmente a la gente a afrontar la incertidumbre y a impulsar los cambios que requiere la empresa misma, sobre todo en lo que respecta a reducir el burocratismo, a impulsar el espritu de servicio y a fomentar la responsabilidad y participacin en el logro de los objetivos de la institucin. Saber aconsejar permite a las personas comprender y superar problemas que impiden el desempeo que se espera de ellas. Algunos de estos problemas son situaciones pasajeras, fcilmente solucionables; otros requieren de meses de esfuerzo para liberar el potencial inhibido de gente capaz que no ha tenido la gua y motivacin necesaria. En todas estas situaciones, el dilogo de consejo y ayuda es una herramienta indispensable para el coach. CUNDO SE DEBE ACONSEJAR? Antes de adoptar el papel de consejero, se debe valorar la situacin. Se debe dar a la persona la oportunidad de cambiar, valindose de sus propios recursos, con nuestro apoyo, pero sin menoscabo de sus responsabilidades. Aconsejar no es entrometerse o involucrarse sin ningn derecho o razn para hacerlo. Anticipar el consejo es igual de negativo que retrasarlo. Se debe dar el consejo cuando nos lo solicitan o cuando los problemas de desempeo amenazan minar la capacidad de la persona de hacer lo que se espera de ella, a pesar de contar con la capacidad y entrenamiento requerido. El derecho a aconsejar a un colaborador se gana cuando previamente se le ha dado la oportunidad de entrenamiento y capacitacin. El dilogo de consejo se brinda cuando persiste un problema que no puede ser resuelto por la persona misma. Por tanto, se debe aconsejar: Cuando la persona tiene excelentes antecedentes y deja de actuar como siempre lo ha hecho. Cuando el desempeo no se mejora con entrenamiento y capacitacin. Cuando alguien pide ayuda para resolver problemas personales. Cuando una persona est confundida y no sabe qu hacer. Cuando las personas no pueden avanzar al ritmo de los cambios de la organizacin. Cuando un colaborador exitoso sufre un tropiezo, se desmotiva o no sabe cmo resolver los retos de

un nuevo puesto o responsabilidad. QU NO ES UN DILOGO DE CONSEJO Un pretexto para practicar terapia psicolgica. Una actividad de una sola intervencin. Un anlisis improvisado de una situacin o problema. Un pretexto para castigar. Algo relacionado exclusivamente con problemas personales. Una oportunidad de inmiscuirse en la vida personal.

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Una conferencia o monlogo que tiene que escuchar el colaborador. Una actividad hecha a la carrera, sin respeto a la persona. Un intento por resolver de una sola vez todos los problemas personales de un colaborador. PERFIL DE LA PERSONA CONSEJERA Los siguientes rasgos caracterizan a una persona con habilidades y disposicin para aconsejar: Es fcil de hablar con l o ella. Sabe escuchar a los dems y entiende lo que le dicen. Ayuda a la gente a ayudarse, pero no se excede en su apoyo. Muestra empata al analizar los problemas de los dems. Percibe los sentimientos profundos de las personas. Sabe guardar una confidencia. Reconoce cundo una persona realmente necesita ayuda. Quiere el bienestar de la gente. Genera en las personas sentimientos de autoestima y autoconfianza. Le interesa lo que las personas quieren decir, y no slo lo que l o ella quiere escuchar. Toma en serio a los dems y les dedica tiempo para ayudarlos. Presta al interlocutor su mxima atencin. Siete principios de consejo y ayuda 1. Las personas pueden cambiar y mejorar. 2. Las personas bajo presin reaccionan a la defensiva y en forma negativa, antes de asimilar la

informacin y reaccionar constructivamente. 3. El consejo es todo un largo proceso de cambio de hbitos, no una recomendacin o una charla

persuasiva. 4. El consejo requiere mucho ms que una sola intervencin. 5. La empata y la exigencia deben ir juntas. 6. La apertura y la involucracin del aconsejado son vitales. 7. Algunas situaciones son tan especiales y complejas que es necesario recurrir a personas o

instituciones especializadas, Proceso del dilogo de consejo y ayuda Se expresa el deseo de ayuda y de la necesidad de las cosas personales. Se expone la conducta que debe modificarse. Se logra el reconocimiento del error. Se habla de la necesidad de cambiar. Se logra la aceptacin de la necesidad de cambiar. Se planean los primeros pasos. Se da seguimiento a los acuerdos. Modelo secuencial de consejo Este modelo est basado en experiencias de dilogo de consejo obtenidas en diversas empresas. El modelo refleja atencin, sensibilidad y respeto a la gente. Se caracteriza por la combinacin de un espritu prctico, con la debida atencin a las necesidades e intereses de las personas: 1. Preparacin

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Consiste en definir el problema y recoger informacin que lo caracterice: por ejemplo, deficientes relaciones de trabajo, planes de operacin no cumplidos, malas relaciones con los clientes y proveedores, falta de claridad de los objetivos del puesto, falta de compromiso y motivacin, etctera. La informacin objetiva no se basa en suposiciones o chismes.,

En concreto, qu actitud o comportamiento se quiere modificar del colaborador y por qu? En qu se fundamenta la necesidad del cambio? Qu beneficios se obtendran? Qu acciones concretas de cambio se proponen?

2. Programar el dilogo

Algunas ocasiones son mejores que otras para aconsejar. Se debe buscar el momento y condiciones adecuadas. El consejo debe ser dentro de las horas de trabajo y en momentos en que el consejero y el colaborador puedan prestar toda su atencin al dilogo. Tener una reunin fuera del horario de trabajo y al calor de una copa, no suele funcionar. El buen consejo no es una mera insinuacin de que existe un problema, ni una conversacin frente a dos tarros de cerveza.

Los mejores consejeros saben que no conviene anticipar informacin antes de la reunin. La razn es que casi siempre la gente sabe que las cosas no estn marchando bien, y esto slo provocar inquietudes intiles.

Algn gerente hizo esta recomendacin: %o les anuncies en viernes que habr reunin el lunes o el martes Te imaginas qu fin de semana van a tener tratando de adivinar lo que est en tu mente? A ti te gustara que te trataran con ms consideracin".

Lo recomendable es hacer la cita para el dilogo el mismo da que se le comenta a la persona la intencin de conversar.

3. Enunciar el problema y los motivos de preocupacin

El consejo se inicia con un enunciado breve y directo de por qu se ha pedido la reunin. En este momento es necesario ponerse de acuerdo sobre el problema de] que se habla, sin rodeos ni simulaciones. Se seala el deseo de ayudar al colaborador y la necesidad de tocar asuntos personales poco agradables, Se abre el dilogo y se escucha al colaborador.

4. Escuchar

Escuchar es la parte ms importante del consejo, Nada importa tanto, corno prestar la ms completa atencin. El supervisor debe preguntarse hasta qu punto l o ella es responsable de ese problema. Un gerente coment lo siguiente: Es fcil persuadirse de que hemos capacitado al personal en forma adecuada; pero probablemente ha sido demasiado aprisa o demasiado despacio; si escuchamos, averiguamos en dnde est la raz del problema.

5. Extremar el respeto cuando el problema es personal Cuando el problema es personal, aconsejar requiere una sensibilidad especial y un respeto genuino por la persona.

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Puede resultar muy difcil ayudar en situaciones de problemas familiares, enfermedades, abuso de, alcohol, abuso de drogas y problemas de dinero, ya que el inters que se muestre puede interpretarse como deseo de meterse en la vida privada.

Se debe dar al interesado (a) toda la seguridad de que se intentar todo lo posible por ayudarlo (a), lo cual se debe demostrar dndole informacin de lugares y personas que pueden facilitar una solucin.

6. Poner en prctica un plan de accin Una vez definidas las causas de los problemas, se debe precisar el camino de solucin: Qu debe ocurrir y cundo? Cul es el compromiso del director y cul el del colaborador?

Antes de terminar la reunin, se establece la fecha para una reunin de seguimiento, sobre cmo estn marchando las cosas y cmo seguir ayudando al colaborador.

CASOS EJEMPLO 2: LA BUENA Y NO TAN BUENA DIRECCIN Primer caso: Laura y Carmen: Laura se encuentra al telfono con un cliente que, al parecer est muy enojado; ella intenta platicar tranquilamente con l, sin embargo, ante la intransigencia M cliente, ella no puede evitar mostrar su enojo y discute a gritos con su interlocutor. La comunicacin se corta abruptamente y Laura queda hablando sola por el auricular. Carmen, su gerente, ha observado y escuchado la escena. Se acerca a Laura y con tono fuerte le pregunta que si as trata a todos los clientes. Carmen sorprendida responde que no. Pero su gerente se muestra insensible y la reprende diciendo que no es la forma correcta de hablar con las personas. Laura intenta explicar que el seor del telfono estaba gritando pero, Carmen no da tiempo a explicaciones y junto a sus compaeros framente le responde que no quiere volver a escuchar una conversacin as. Laura, turbada de pena ante la mirada discreta de sus compaeros, esconde los ojos en su escritorio. Qu opina Usted? Cul cree que sea el resultado en Laura con la actuacin de Carmen hacia ella? Aprendi algo Laura? Se sentir segura de manejar una situacin similar en el futuro? Segundo caso: Jaime y Claudia Debido a la carga excesiva de trabajo, Jaime olvid mandar a tiempo las facturas del mes para su pago correspondiente. Su error tendr como consecuencia un retraso en los ingresos necesarios para la compaa. Claudia es la directora de contabilidad, enterada del problema, concerta una pltica en privado con l. Centra la conversacin en el problema y evita lesionar la confianza y autoestima de Jaime; escucha atentamente su explicacin y construye junto con l la solucin del problema. Asimismo, le hace sugerencias positivas y prcticas, sobre cmo puede hacer cuando la carga excesiva de trabajo confunda cules son sus tareas de mayor prioridad. Jaime agradece a Claudia su apoyo. Sonre, se nota entusiasta.

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Cul es su opinin en este caso? Qu impacto habr dejado Claudia en Jaime? Jaime aprendi algo? Se sentir seguro de resolver un problema similar en el futuro? Anlisis de los casos Primer caso: Carmen nunca estableci un dilogo con Laura en donde revisaran los puntos del problema. No se interes por escuchar lo que ella pensaba; lastim sus sentimientos reprendiendo speramente su mal trabajo sin ofrecer la orientacin y el apoyo que Laura necesitaba. Probablemente, Laura no sabr qu hacer si se le presenta el mismo caso de nuevo. Su rendimiento ser menor por falta de confianza, por falta de entrenamiento. Adems, el ambiente de trabajo y la relacin con Carmen no sern igual. Segundo caso: Claudia manej la situacin en privado. 'Escuch atentamente la explicacin de Jaime; estimul la confianza en l mismo. Y con sus habilidades de coach ofreci entrenamiento e hizo que la experiencia de Jaime se concretara como un aprendizaje positivo para el futuro. Jaime recibi el apoyo y la comprensin que necesitaba de Claudia. Aprendi de ella algo que le ayudar a ser mejor. Y la reconoce como una persona que contribuye al desarrollo y bienestar. Conclusiones Primer caso: La postura de un director autoritario y poco comprensivo hacia sus colaboradores. Sin revisar los puntos de partida; controlando el trabajo sin ofrecer caminos y opciones de desarrollo, slo consigue que disminuya el rendimiento de su equipo, que el ambiente de trabajo sea incmodo y que su autoridad como dirigente sea desestimada porque no aporta seguridad y bienestar a la gente. Segundo caso: Un director de personas autntico, que de verdad provee direccin, muestra inters por sus colaboradores, se preocupa por conocerlos, por saber cules son sus problemas y qu experiencia y habilidades requieren. Basndose en el conocimiento de las personas, establece los controles necesarios o motiva la autodireccin, Asimismo, mediante su funcin de orientador y educador, promueve el desarrollo y el alto desempeo. Y es reconocido por los dems como un jefe porque genera el beneficio de su equipo. Cmo es usted en el trabajo con sus colaboradores? Con quin encuentra algn parecido, con Claudia o con Carmen? Ha estado en alguna situacin similar o peor? No responda por ahora. Pero, tal vez sea mejor una buena direccin que una... no tan buena. MINITEST 2. INSTRUCCIONES: Para realizar el siguiente ejercicio, usted deber elegir entre las dos opciones FALSO (F) y VERDADERO (V). N PREGUNTAS: R

1 Los colaboradores desarrollan su propia autoestima a lo largo de su experiencia aboral; un colaborador sin autoestima suficiente ser imposible que la mejore.

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2 Es importante atacar los problemas de frente y lo ms pronto posible; la personalidad de las personas es un factor determinante en los problemas, por esto, si queremos mejoras, debemos poner el ojo en la personalidad de los colaboradores.

3 Evite ser demasiado sincero con su gente, hay cosas que lastiman y no se vale herir a las personas aunque stas estn en un error.

4 Si un director es de carcter fuerte esto no impide que pueda hacer acuerdos factibles, de lo que debe preocuparse es que los colaboradores tengan claro qu deben hacer y qu es lo que se espera de ellos.

5 Reprimir las malas acciones a veces es necesario, pero no debe de ser la prctica ms comn. Se debe llevar a cabo el refuerzo positivo como un mejor mtodo para moldear el desempeo.

6 Un principio bsico de la direccin es orientar de manera cercana a los colaboradores, lo que significa en otras palabras que un director no debe esperar que sus colaboradores lo hagan todo, sino que l tambin participa ofreciendo la informacin necesaria y motivando el trabajo.

3.3. CONCEPTO BSICO: LA POTENCIALIZACIN DEL FACTOR HUMANO TEXTO DE APOYO 3: Empowerment y trabajo colectivo La conformacin de equipos no slo es una tcnica sino es un aspecto vital del empowerment. Es precisamente la participacin activa y la interdependencia de las personas lo que define, de otro modo, a la organizacin que trabaja bajo un esquema de empowerment. El director de personas que conforma un equipo de trabajo, debe poner en prctica su habilidad como conductor y entrenador para acompaar al equipo a la consecucin de las metas comunes y favorecer una equilibrada formacin de todos los miembros. Cul es el objetivo de implementar un trabajo colectivo bajo un modelo de empowerment? La respuesta es, dotar a las personas de autonoma y desarrollar en ellas nuevas habilidades para obtener el mayor aporte que necesitamos de ellas, y contribuir, as, al xito tanto de los miembros del equipo como de la organizacin. La formacin del equipo - empowerment El papel del director ser lograr el involucramiento de sus colaboradores a trabajar de manera multidisciplinaria, creando en ellos un alto sentido de responsabilidad y compromiso hacia la tarea, habilitndolos para que sean capaces de implementar soluciones a los problemas y logren ser lo ms eficaces posible. Formar un equipo - empowerment, es reconocer el talento y el poder del grupo y utilizarlo positivamente. El equipo - empowerment requiere una estructura plana, no jerrquica y burocrtica. Una estructura que empuja de abajo hacia arriba, para un flujo ms rpido de la informacin y de las decisiones. Es un equipo que est conformado por iguales con un entrenador que los gua, pero no los controla. Los grupos comparten as el control de s mismos y sern conscientes de su contribucin a la empresa.

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Los miembros de un equipo deben ofrecerse entre s retroalimentacin sobre sus habilidades y su contribucin para permitir el aprendizaje y el cambio necesario en el comportamiento, desarrollando y aumentando as su competencia. El equipo ofrece a las personas una identidad, los ayuda a sentirse que forman parte de algo que vale la pena; suben los niveles de confianza y motivacin. Principios: 1. Lo primero es conformar los equipos de trabajo necesarios por proyectos o tareas, e identificar qu

habilidades y conocimientos requieren los miembros para capacitarlos (por ejemplo: tcnicas de solucin de problemas, planificacin y organizacin, recopilacin de informacin, etctera).

2. Los equipos conformados deben, junto con su apoyo, desarrollar una idea clara de los re6ultados que se desean. Elaborar un plan de trabajo a detalle, con acciones a realizar, plazos de tiempo y alternativas.

3. Asegrese de que el nivel de iniciativa del grupo es el adecuado. El equipo debe tener poder de decisin y estar consciente de que la participacin es activa e interdependiente. Debe trabajar en un clima de cooperacin y de unin.

4. Su participacin es de gua y entrenador y debe fomentar en todo momento: la mentalidad de entrenadores entre los miembros, la creatividad, la innovacin, el compromiso y la confianza. Sus palabras, acciones y decisiones deben generar esa corriente de energa, ideas e iniciativa. Para que el equipo sea efectivo, los miembros deben tener acceso a usted sin dificultad y ser un facilitador de recursos. El trabajo seria frustrante para el equipo si no cuenta con la informacin y los recursos necesarios.

5. Acuerde los tiempos y el lugar para revisar los avances del trabajo en conjunto. As mantendr al equipo trabajando de forma concreta y motivado, porque tienen la oportunidad de demostrar lo que son capaces de hacer y se sentirn reconocidos al conocer su opinin y retroalimentacin.

Las habilidades de un equipo - empowerment Hay comunicacin entre los miembros Solucionan problemas Presentan la informacin de manera clara Proporcionan ideas creativas Son sensibles con respecto a los sentimientos de los dems Organizados Se divierten y crean un buen ambiente Hay lealtad y cohesin Evalan las ideas Se mantienen activos Apoyan a los miembros ms dbiles Se escuchan unos a otros Hay ayuda y cooperacin Mantienen los limites del tiempo Se dan retroalimentacin Se mantienen motivados Median los conflictos Existe confianza

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Fomentan la discusin abierta

Caractersticas del equipo con empowerment Los equipos - empowerment alcanzan mejores niveles de productividad porque son capaces de tomar decisiones sobre hechos concretos. La gente se siente responsable, no slo por su tarea, sino por hacer que la organizacin funcione mejor. El individuo se transforma en un activo solucionador de sus problemas. Toman decisiones, en lugar de ser simples duplicadores de rdenes.

EQUIPO SIN EMPOWERMENT EQUIPO CON EMPOWERMENT Espera rdenes Toma la iniciativa Hace las cosas correctas Hace lo que se necesita hacer Se castigan los errores Se aprende de los errores Piensa reactivamente Piensa creativamente Puro contenido Proceso ms contenido Pura cantidad Cantidad ms calidad Hay un jefe responsable Todos son responsables Busca culpables Resuelve problemas

CASOS EJEMPLO 3: UN PUESTO CON PODER MS ALL DE SUS FUNCIONES La poltica de una compaa de telfonos, da capacidad de autodireccin a sus tcnicos que instalan las lneas telefnicas para que sean los representantes de los servicios de la empresa. La persona que llega a instalar una lnea, puede informar al cliente de los otros servicios que ofrece su empresa. Despus de hacer su trabajo de instalacin, el tcnico brinda una pequea informacin sobre la eficiencia de los sistemas que tiene la compaa. Si recibe una respuesta especfica o nota interesado al cliente, puede hablar con ms detalle sobre esos productos. Tambin podra hacer que una persona de ventas contactase con el cliente. Ser un representante de los servicios de la empresa requiere que el tcnico tenga un mayor nmero de habilidades y comportamientos que van ms all de los conocimientos tcnicos de cmo instalar una lnea telefnica. Un representante deber conocer los servicios adicionales y los productos existentes, conocer las normas sociales para entablar una conversacin con el cliente y debe saber cundo hablar y cundo escuchar. Por supuesto que tambin sera til que tuviese unos conocimientos bsicos de ventas. LA ORGANIZACIN EMPOWERMENT La empresa electrnica "Switch", se propuso desde su formacin, convertirse en una de las ms importantes compaas de fabricacin, distribucin y reparacin de aparatos electrodomsticos. Con el fin de alcanzar ese objetivo, se implement el empowerment como tipo de organizacin. Esto implica una filosofa y una prctica muy diferente a la de una compaa tradicional en cuanto al concepto que se tiene de los empleados y en la manera en que estn dirigidos.

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Adems de establecer un programa de contratacin e incentivos mejor que cualquiera de las empresas competidoras, adoptaron cuatro reglas para orientar sus ideas y acciones a medida que las polticas evolucionan: 1. No hay crtica destructiva

Una poltica de crtica destructiva slo entorpece la actuacin de los empleados y roba una cantidad de energa y recursos que podra emplearse para la misin principal de la organizacin. Se omitieron los memorndums internos porque se consider que esta es una de las fuentes principales de esas polticas que desembocan en malentendidos a la vez que malgastan un tiempo valioso. Se foment por el contrario, la comunicacin directa entre unos y otros para solucionar las diferencias que se pudieran tener y tomar decisiones con respecto a la empresa. La recepcionista de las oficinas generales mantiene un registro del lugar donde se encuentran cada uno de los empleados en las diferentes sucursales. Todos los empleados desde el gerente de sucursal hasta los encargados utilizan su nombre de pila.

2. Todos son iguales

Los puestos no significan una autoridad o estatus. No existe el respeto tan slo porque se est en una posicin ms alta que otros; el respeto es algo que se debe ganar. Nadie tiene un lugar reservado para su automvil. La persona que llegue primero a las oficinas podr conseguir el mejor lugar. Quienes trabajan en sucursal, estn aleccionados para funcionar como un equipo. No hay puestos definidos, se espera que cualquier colaborador pueda llevar a cabo cualquier funcin. Sin contar los cargos directivos y gerenciales, no hay ningn tipo de diferencia en el nivel de ingresos entre los colaboradores. Todos tienen una bonificacin por horas que se paga mensualmente. Todos reciben formacin y entrenamiento. El tres por ciento de la facturacin de la empresa se dedica a la formacin.

3. Todos se comunican

El director general de "Switch", rene a todas las personas de la empresa el mismo da, a la misma hora tres veces al ao, y comparten el xito de la compaa y se empapan de la filosofa de la organizacin.

Adems existe un peridico interno que informa sobre las actividades de la compaa y cada empleado recibe una copia en su domicilio particular.

4. Permitir que los empleados acten

Se ha creado un entorno que permite que florezcan nuevas ideas y que prospere un cambio de ideas y de actitudes. Las personas se forman para autodirigirse. Se editan manuales cada semana, que definen las normas y la actuacin en cada uno de los aspectos del negocio. Se especifican tambin, los aspectos como la supervisin, las oportunidades de

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promocin, la distribucin de productos, la gestin empresarial, las polticas de sanidad y seguridad, etc.

Las normas se comprueban por procedimientos de auditora interna y externa. Se mide la productividad y la calidad del servicio comparando las sucursales unas con otras y tambin con los mejores competidores y realizan un informe que se publica cada cuatro meses. Cada cuatrimestre, la mejor sucursal recibe un bono por obtener la mayor puntuacin. Se pide a cada cliente que complete un cuestionario que despus se enva al departamento de calidad. Cada gerente recibe la informacin sobre lo que opinan sus clientes, y se implementan planes de mejora para mantener un servicio de excelencia,

El establecimiento y seguimiento de estas cuatro reglas ha sido un trabajo arduo para la compaa. Sin embargo, los beneficios son ya notorios y el xito sin duda lo debemos a una fuerza laboral dotada de empowerment". Afirma Marcos de la Pesa, director de recursos humanos de "Switch".

MINITEST 3. INSTRUCCIONES: Para realizar el siguiente ejercicio, usted deber elegir entre las dos opciones FALSO y VERDADERO. N PREGUNTAS R 1 Empowerment significa en pocas palabras delegar tareas.

2 Para lograr la potencializacin de las personas, se necesita un cambio de actitud en el director, dejar a un lado las prcticas de autcratas o burcratas que tienen todo el poder y que deciden y controlan las actividades de sus colaboradores.

3 Si establecemos una efectiva comunicacin y buenas relaciones interpersonales en poco tiempo se puede lograr un empowerment satisfactorio.

4 Para lograr la autonoma en los colaboradores, se necesita transformar el sistema de control rgido, en un sistema flexible. Es decir, cada persona reflexiona sobre los mtodos de trabajo y tiene poder para mejorarlos, de acuerdo con las metas a lograr.

5 Cuando las personas desarrollan mltiples habilidades, significa que deben de ser especialistas en un rea y al mismo tiempo participar en otras actividades de forma interdependiente pero sin hacerse responsables de esa actividad.

6 Cuando se trabaja bajo un enfoque de equipo, el xito de uno es el xito de todos, se reconocen unos a otros a travs de la actuacin y no por ocupar una posicin o puesto determinado.

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Curso: Direccin de Personas

Herramientas

No importa lo que sintamos o sepamos, no importan nuestras dotes potenciales o talentos, slo la accin les da vida.

Muchos de nosotros entendemos conceptos como el compromiso, el coraje y el amor, pero en realidad saber es hacer.

Hacer trae la comprensin, y las acciones convierten conocimientos en sabidura.

No puedes atravesar el mar simplemente mirando al agua

Rabindranath Tagore

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4. HERRAMIENTAS EJEMPLO DE APLICACIN DE LA HERRAMIENTA 1: NEGOCIAR COMPROMISOS Financiamiento y ahorro S. A. empresa en expansin, ha pensado darle mayor relevancia a sus operaciones de tarjetas de crdito. Por ello, el Sr. Avalos convoc en su oficina al Sr. Pardo, quien ha sido escogido para encargarse del proyecto piloto. 1. Defina los logros a alcanzar y el impacto global deseado A: Sr. Pardo, le he pedido que venga a mi oficina, para darle la direccin de un nuevo proyecto. Este

consiste en colocar un nmero mucho mayor de nuestras tarjetas de crdito telefnicamente. Nuestra estrategia ser hacer una campaa de prueba en la ciudad de Masaya.

P: Pero, porqu han escogido Masaya, es un rea muy competida. A: Bueno, como usted sabe, una vez superada la crisis, tendremos mucho ms flexibilidad en el

otorgamiento de nuestras tarjetas de crdito. Situacin que me gustara aprovechar antes que nuestros contrincantes. Por eso vamos a atacar el mercado en el corazn mismo de su plaza principal despus de la capital, claro.

P: Pues, me parece lgico. A: Mire, este programa piloto, es parte de nuestra estrategia comercial destinada a ofrecerles un

mayor nmero de servicios a nuestros clientes y, sobre todo, que tengan alternativas de inversin distintas a las que hay en el mercado: pienso que as, seremos menos flexibles a sus fluctuaciones.

P: Muy bien, de acuerdo; me parece un reto interesante para mi carrera, empecemos cuanto antes. A: Esta entrevista es parte ya de su nuevo trabajo. Esperamos mucho de usted. Estoy consciente de

que no ser una empresa fcil, pero yo me encargar de que usted reciba toda la ayuda y el apoyo que necesite.

P: Cunto tiempo va a durar el proyecto? A: Yo pienso que entre dos o tres meses, aunque depender en gran medida de usted. P: Y qu resultados esperan obtener? Tienen alguna idea concreta al respecto? 2. Establezca y acuerde los criterios para evaluar el desempeo. A: Mire usted, nuestro equipo comercial ha calculado que se pueden hacer unos 600 contactos y

conseguir ms o menos unos 60 contratos al mes. Qu le parece?

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P: Creo que es algo exagerado, piense que es un programa piloto y no se sabe bien cmo va a reaccionar el mercado. Yo pienso, que sera un objetivo ms realista, calcular unas 400 llamadas y 40 contratos mensuales. S que el equipo comercial tiene mucha experiencia, pero en la prctica es diferente, y yo me he hecho como vendedor en la calle.

A: Yo s que tiene mucha experiencia y, valoro su opinin, pero, por otro lado, el departamento comercial, un poco ha fijado esos objetivos arbitrariamente. Le propongo lo siguiente, por lo pronto, nos -quedamos con los 600 contactos telefnicos, y respecto a los contratos que se puedan obtener, confo en su experiencia, le parecen mejor 50 contratos mensuales?

P: Bueno, est bien, le echar ganas al proyecto. 3. Precise conjuntamente los recursos necesarios A: Me gustara comentarle algunos aspectos que deber tomar en cuenta. Establezca una buena

comunicacin entre las personas que trabajarn en el proyecto. Es difcil medir la comunicacin, pero haga todo lo posible para que sta sea efectiva. Es muy importante que todos los departamentos estn debidamente informados. No quiero que ninguna seccin ignore lo que est haciendo la otra.

Por otro lado, en cuanto a la preparacin tcnica del personal, asegrese de que reciban una formacin especial sobre venta por telfono. Le hemos asignado a la Sra. Alarcn para que lo apoye, en el proyecto, ella es experta en el desarrollo de programas comerciales, pienso que puede serle de mucha utilidad.

P: Pero, quin tomar las decisiones, ella o yo? A: Por supuesto que usted Sr. Pardo, usted es el director del proyecto. Tambin quiero comentarle

que, tenemos que contar con el visto bueno del director comercial y que debe l estar siempre informado del desarrollo del proyecto

P: Esta bien, me reunir con la Sra. Alarcn y procurar tener en cuenta sus ideas desde las primeras partes del proyecto. Y elaborar un documento lo suficientemente claro al departamento comercial para que el director comercial de su visto bueno.

4. Establezca prioridades A: Bien, esto va a suponer una carga adicional de trabajo para usted, qu est haciendo

actualmente? P: Bueno, llevo la capacitacin de los colaboradores del Sr. Romero, y adems dirijo las encuestas

sobre la preferencia de los clientes. Esto me obliga hacer ms de 15 llamadas diarias y deseara poderme librar de ellas.

A: S que no es lo que ms le gusta, pero la investigacin de mercado nos facilitar el desarrollo del proyecto, es imprescindible - que siga con ello. Ahora, el Sr. Romero se puede ocupar de la capacitacin del personal.

P: Eso sera estupendo para m. 5. Verifique el nivel de comprensin y de compromiso A: Perfecto. Ahora, hagamos un repaso de nuestra conversacin. Bien, vamos hacer una cosa,

resuma brevemente lo que hemos hablado ahora. Es importante que todo est claro para los dos. P: Bueno, yo dirigir el proyecto de la venta comercial de tarjetas de crdito por telfono, Preparar

con la Sra. Alarcn el programa comercial correspondiente. Informar al director comercial para que d su visto bueno y, asimismo, tendr que obtener los resultados en los plazos que hemos acordado.

A: No se olvide de la comunicacin y de la capacitacin.

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P: Por supuesto que no, me encargar de conseguir una comunicacin eficaz y de que mis colaboradores reciban una capacitacin adecuada.

A: Hay alguna duda de lo que hemos hablado? P: Pues, no, no la tengo. 6. Determine con precisin las acciones de seguimiento y el control de avance A: Otra cosa, deseo que nos reunamos regularmente para revisar el desarrollo del proyecto. Qu le

parece dos veces por semana? P: Dos veces por semana es mucho, voy a pasar ms tiempo con usted que trabajando. Qu tal si le

paso los informes por escrito y nos reunimos una vez por semana. A: Mientras sus informes sean claros y los reciba puntualmente no hay problema. P: Puede estar seguro de ello. A: Por lo pronto, podramos quedar para el prximo mircoles a las 10? Espero que para entonces

tenga elaborado su plan de accin. Y hablaremos de las dificultades que hayan podido surgir, as, de esta forma, yo creo que podremos evitar futuros problemas.

P: Muy bien, el prximo mircoles a las 10. A: Otra cosa, si necesita ms ayuda hgamelo saber, s? P: De acuerdo, lo tendr en cuenta. A: Se le ocurre algo ms? P: Pues no. A: Entonces, en marcha. P: En marcha. EJEMPLO DE APLICACIN DE LA HERRAMIENTA 2: RETROINFORMAR PARA COREGIR LA ACTUACIN El Sr. Garca, es el director de una empresa de produccin de comerciales. El Sr. Espinosa, es el responsable de la coordinacin de produccin, sus frecuentes ausencias han elevado el costo de una campaa poniendo en peligro la cuenta. G: Sr. Espinosa, tenernos muchos problemas, llevo casi toda la maana intentando localizarlo y nadie

saba dnde estaba. E: No era tan difcil, estaba en posproduccin, le hice una nota al Sr. Reyes, l saba dnde estaba. G: Por qu al Sr. Reyes? Soy yo quien tiene que saberlo. Pas lo mismo hace dos semanas, usted

estaba inlocalizable. Ya olvid la comunicacin que mantuvimos entonces? E: No, seor. 1. Indique la diferencia entre la conducta de su colaborador y la convenida G: Pues, francamente as lo parece. Si mal no recuerdo, hablamos de lo importante que es poder

localizarlo en cualquier momento, le rogu que si se ausentaba, me avisara personalmente o a mi secretaria. El comercial debe salir al aire el jueves y el editor no sabe qu hacer.

E: Hasta el momento todo ha ido bien, no?

2. Explique las consecuencias de la conducta no deseada

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G: No Sr. Espinosa. El editor ignora los ltimos cortes al comercial, porque usted no los ha sealado en el guin, y por lo tanto se est retrasando el trabajo de los otros clientes. Tenemos que pagar tiempo extra y seguramente la penalizacin estipulada en el contrato.

Sr. Espinosa, me gustara que lo comprendiera, necesito un hombre de confianza como responsable de la coordinacin, que est disponible tanto para la agencia como para los clientes.

3. Pregunte la opinin de su colaborador acerca de la situacin G: Me gustara saber cul es su problema. E: No hay ningn problema, tuve que ir a hablar un momento con el animador y me entretuve ms de

la cuenta. Cundo hablamos la ltima vez, s haba otros motivos. 4. Pida sugerencias para corregir el desempeo y exponga sus propias ideas G: El hecho es que, no sabamos dnde localizarlo. Cmo piensa solucionarlo de ahora en adelante? E: Si no tuviera que ausentarme constantemente, podra concentrarme en la edicin, pero para esto,

necesitamos un asistente. G: Bueno, si con eso, se solucionan sus problemas, le asignaremos un asistente. Esta persona tendr

que hablar antes con usted y preguntar qu hay que hacer. Alguna cosa ms? E: Pues, quiz el Sr. Rivera podra ayudarme, lleva varios aos en corte de produccin, puede que

tambin conozca de edicin. G: Bien, recuerde que no importa que tan ocupado est, usted siempre puede venir a verme, pero no

puede irse sin avisar previamente, debemos saber dnde est. 5. Describa las medidas que tendr que tomar y sus razones Sr. Espinosa, que quede bien claro, esto no debe repetirse, considero que es usted eficiente, pero si

esto volviera a suceder, no podra evitar las consecuencias. E: Claro, lo comprendo. 6. Acuerde las acciones a tomar y establezca una fecha de revisin G: Bien, vamos a repasar lo que vamos hacer en el futuro. E: Si tengo que ausentarme, le avisar personalmente o le dejar dicho con su secretaria. G: Estupendo. Deje dicho dnde se le puede localizar y recuerde tambin que tiene que sealar los

cortes de edicin correctamente y a tiempo en los guiones. E: S, tratar de hacerlo, pero tengo mucho trabajo. G: Lo s, aunque a partir de ahora tendr mucho menos. Veremos cmo va el trabajo. Me pondr en

contacto con el Sr. Rivera para que le eche una mano. Slo as solucionaremos el problema. Si le parece bien, la prxima semana nos reuniremos todos y comentaremos cmo le ha ido. Est bien el viernes a esta misma hora?

E: S, de acuerdo. 7. De un mensaje final de confianza para mejorar G: Est bien Sr. Espinosa, confo en que ya no habr ningn problema para conseguir los resultados

que todos esperamos. Naturalmente yo estoy a su disposicin, si se le ofrece cualquier cosa. E: Gracias Sr. Garca, tomar siempre en cuenta su apoyo. EJEMPLO DE APLICACIN DE LA HERRAMIENTA 3: DESARROLLAR Y CAPACITAR

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El Sr. Velsquez, es el gerente de produccin de una importante compaa de impresin grfica que utiliza moderna maquinaria en la elaboracin de sus trabajos. El Sr. Murillo, es un impresor experimentado que acaba de ingresar en la empresa, pero no conoce an el funcionamiento del sofisticado equipo con que cuenta la misma. M: Buenos das, usted debe ser el Sr. Velsquez. V: S, usted debe ser el Sr. Murillo, no es as? M: S, as es. Hoy es mi primer da en la empresa. V: Lo s, lo estaba esperando. Ahora mismo le muestro el rea de trabajo, mi tarea inmediata es

apoyarlo con la capacitacin necesaria. En est seccin tenemos equipo muy costoso y delicado y cualquier error en su manejo puede ocasionar serios problemas.

M: Descuide, yo pondr mucha atencin a sus indicaciones 1. Defina la tarea por realizarse y explique su importancia V: Bien, en primer lugar, como usted sabe, las tareas que realizar son de suma importancia en el

proceso de impresin grfica. Imagine que, por no revisar con detenimiento sus placas, la impresin saliera defectuosa, y se diera cuenta de ello despus de hacer un tiraje de 50 mil ejemplares; imagnese las prdidas econmicas que eso ocasionara a la empresa. Adems del retraso en la entrega del trabajo.

M: S, eso sera un problema muy grave. 2. Escriba detalladamente lo que su colaborador debe ser capaz de hacer V: As es. Ahora le indicar sus tareas.

Para iniciar, tiene que revisar los pendientes del da anterior, luego lea su orden de trabajo y as puede planificar sus labores.

3. Enumere todos los pasos a seguir V: Verifique que el estado fsico de su equipo se encuentre en perfectas condiciones; despus, se

dirige al almacn, y ah elabore la requisicin de material. Entonces procede a realizar las pruebas de impresin necesarias e imprima el tiraje requerido. Al finalizar su turno, limpie y ordene perfectamente su rea de trabajo y hace, para finalizar, su reporte del da.

4. Muestre lo que se tiene que hacer en cada caso M: Muy bien, Sr. Velzquez, me puede decir el lugar en donde voy a recibir mis rdenes de trabajo,

mis reportes y requisiciones? V: Con mucho gusto. Ahora que sabe lo que tiene que hacer, daremos un recorrido por las secciones

a donde tendr que dirigirse. Le presentar a sus compaeros de trabajo y le explicar con detalle en qu consiste cada una de sus tareas, como por ejemplo, revisar que su equipo se encuentre en perfectas condiciones.

M: Tengo una duda, en caso de encontrar alguna falla en el equipo que no pueda resolver, qu tengo que hacer?

V: Bueno, primeramente, usted tendr acceso a los manuales e instructivos de su mquina que deber leer con detenimiento y podr consultar cuando as lo desee. Si no le es posible reparar el dao con el uso de los manuales, har un informe sobre lo que le sucede al equipo y se dirige a la seccin de mantenimiento con el Sr. Mendoza quien es el responsable del cuidado de la maquinaria de la planta, y mantendr al tanto de la situacin al supervisor de turno.

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M: Otra cosa Sr. Velzquez, si al acudir al almacn no est el material indicado para un determinado trabajo, qu debo hacer?

V: Bueno, si as fuera, elaborar su requisicin en la forma acostumbrada sealando el material que no hay en existencia, se lo entrega al Sr. Prez que es el jefe del almacn y le reporta el faltante al supervisor de turno, l le indicar cmo debe proceder.

M: Muy bien. V: Tiene alguna otra duda Sr. Murillo. M: No, est todo muy claro.

5. Pida a su colaborador que muestre lo que se tiene que hacer paso a paso V: Bueno, muy bien, podra usted repetirme lo que tiene que hacer al iniciar su trabajo? M: Es necesario? V: Quisiera asegurarme que usted ha entendido paso a paso en qu consiste su trabajo y cmo lo

realizar. M: Muy bien.

Al llegar a mi rea de trabajo, reviso los pendientes del da anterior, tomo nota de mi orden de trabajo y planeo las actividades del da, despus verifico que el estado del equipo est en perfectas condiciones. Me voy al almacn, hago mi requisicin de material, regreso, hago pruebas de impresin y cuando stas 'tengan la calidad deseada, imprimo el tiraje indicado. Al terminar mi turno, limpio mi mquina, ordeno mi rea de trabajo y hago mi informe del da.

V: Supongamos Sr. Murillo que surge una falla en su equipo, qu har? M: Bueno, en ese caso tengo que consultar los manuales, si an as no pudiera arreglar la

descompostura, tengo que hacer un informe de lo que le sucede al equipo y llevarlo a la seccin de manten