libro coaching docentes

7/27/2019 Libro Coaching Docentes

1/105

1

Autores:

Carmen Mez

Beln Navarro

Juan Fernando Bou

COACHING PARADOCENTES

El desarrollo de habilidades en el aula


2/105

2

DURACIN DEL CURSO: 100 HORAS.

CRDITOS: 100

MODALIDAD: A DISTANCIA.


3/105

3

COACHING PARA DOCENTESEl desarrollo de habilidades en el aula

PARTE I: LOS PRINCIPIOS DEL COACHING.MDULO 1. Qu es el Coaching?

Definicin de Coaching Historia y Origen del Coaching La Filosofa subyacente

MDULO2. Cmo debe ser un buen docente? Cualidades de un coach-docente. Herramientas internas y externas del coach-docente

MDULO3. Conceptos importantes en coaching. Los objetivos Las creencias

Los valores

PARTE II: COACHING EN EL AULA.MDULO 1. El proceso de aprendizaje.

Esquema general del aprendizaje (QU) Deteccin de los modos preferidos de aprendizaje. Principios para aprender.

MDULO 2. El proceso de coaching en el aula. Objetivos importantes para el profesorado

Elevar la conciencia del alumno Mejorar su autocreencia Conseguir mayor responsabilidad

Fases del proceso de coaching

MDULO 3. Plan de Accin Personal


4/105

4

PRESENTACIN DEL CURSO

La misin del profesorado y los resultados de su trabajo toman hoy en da un

carcter de altsimo valor estratgico para la Sociedad y para la propia

persona, por lo que el aprendizaje de tcnicas de desarrollo personal por parte

del docente es clave para su buen funcionamiento en el aula.

OBJETIVOS

Ayudar al desarrollo y mejora de las competencias, actitudes y habilidades del

profesorado en el aula, de forma que mediante un aprendizaje eficaz, pueda

obtener el mximo rendimiento de su trabajo y una mayor capacidad de

liderazgo entre sus alumnos.

METODOLOGA

Activo-participativa, con exposicin terica del programa ms utilizacin de

herramientas que permitan la dinamizacin e integracin de todo el grupo de

trabajo, tales como:

Realizacin de casos prcticos.

Comentario de textos y artculos.

Simulacin / role-play de situaciones docentes.

Visionado de cortes de pelculas.

Evaluacin final.


5/105

5

ACTIVIDADES DE EVALUACIN:

Una vez hayas ledo, comprendido y analizado el material de cada captulo,

estars en disposicin de contestar a las actividades de evaluacin que

encontrars a continuacin. Para ser evaluado como APTO, debers realizar

correctamente al 80% del trabajo que te pedimos. Estas son las preguntas que

debes contestar y que vendrn en el apndice del material entregado a cadaalumno.


6/105

6

COACHING PARA DOCENTES (I y II)El desarrollo de habilidades en el aula

PARTE I: LOS PRINCIPIOS DEL COACHING

MDULO 1. Qu es el coaching?

1. DEFINICIN

El coaching es una tcnica que pretende descubrir la ciencia del ser humanocomo ente particular. Es un proceso que se crea como mnimo entre dospersonas donde uno (el coach) procura que el otro (el coachee) tomeconciencia, fortalezca su creencia en s mismo y encuentre motivacin paraactuar responsablemente, tras el dominio de su cuerpo, emociones y sulenguaje, desafindose a s mismo para conseguir sus objetivos tanto dentrodel dominio del ser como del hacer.

Consiste en el acompaamiento a medida de una persona en un proceso decambio, en un momento clave de su vida y a partir de las necesidades que ellamisma expresa, hasta que alcance sus objetivos. El Coaching la conduce alxito, a la autonoma y a la realizacin de s misma, gracias al desarrolloconjunto de su potencial y de sus habilidades.

Esta definicin cubre las grandes categoras de preguntas que normalmentese plantean:

- Qu? Acompaamiento a medida.

- Quin? Ella, la persona (o su equipo), por el coach.

- Cundo? En un momento clave de su vida o de su trabajo.

- De dnde? De las necesidades que la persona expresa.

- Para qu? Para que alcance completamente sus objetivos precisos.

- Cmo? A travs del cambio, implicando el desarrollo de su potencial yde sus habilidades.

- Por qu? Para llevarla de forma duradera hacia el xito, la eficacia, laautonoma y la realizacin de si misma.


7/105

7

El coaching es una forma suave de despertar la conciencia de losdesequilibrios existentes y de ayudar a que la persona encuentre su propioequilibrio vital, un camino hacia delante que resulte provechoso para su trabajoy su funcin en la sociedad. Esto suele implicar la creacin de una visin defuturo o de un ideal al que aspirar, algo muy distinto de luchar para sobrevivirevitando los problemas.

La esencia del coaching consiste en liberar el potencial de una persona paraincrementar al mximo su desempeo. Consiste en ayudarle a aprender enlugar de ensearle.

El coaching es una prctica no directiva, es decir, el coach debe podermantener a lo largo de todo el proceso una posicin de neutralidad conrespecto a las decisiones que su cliente debe tomar. Dicha neutralidaddebemos pensarla como la curva asinttica, es decir, se trata de una situacinen que nos vamos acercando cada vez ms a una actitud de neutralidad,sabiendo que la neutralidad absoluta no existe.

Con lo cual un coach es quin, mediante la formulacin de preguntas,aplicando criterios de realidad, realizando sugerencias y un seguimientoadecuado, facilita el aprendizaje de nuevas formas de resolver problemas y

logra una ampliacin de la visin del cliente que le ayuda a ganar crecienteautonoma.

El coaching trata del cambio, de cmo hacer cambios. El coach es un mago delcambio que toma las cartas que tienes y te ayuda a jugarlas mejor, a cambiarlas reglas del juego o a encontrar un juego mejor. Los cambios se originan enel sueo de algo mejor. Cuando ya hemos alcanzado un sueo, miramos msall y volvemos a soar. Siempre hay otro sueo despus del sueo.

Adems un coach no slo es un mago del cambio, sino tambin un luchadorpor la libertad. La libertad tiene dos facetas: la de liberarse de algo y la de

gozar de libertad para hacer algo. El coach trabaja con las dos clases delibertad. Ayuda al cliente a liberarse de circunstancias insatisfactorias odesagradables y luego le abre otras posibilidades.

Nuestros sueos moldean nuestros objetivos y nuestros objetivos moldeannuestra vida. El coach nos ayuda a alcanzar nuestros objetivos y lucha juntocon su cliente por la libertad, para liberarlo de las circunstancias que el clienteno desea y para que su cliente pueda elegir lo que desea.

El coach te mostrar el camino en el que te encuentras, te mostrar por dondepuedes caminar y apoyar el cambio.


8/105

8

El coaching consiste en ayudar a la gente a ser feliz. Una parte importante delcoaching consiste en ayudar al cliente a ser ms responsable y consciente des mismo.

El coaching es una poderosa herramienta de cambio, disponible hoy en dapara todas aquellas personas y empresas que buscan mejorar de formapuntual o regular.

Cuando se aplica individualmente se vuelve muy especfico ya que se adapta,a medida, a las situaciones tan diversas de la vida, al mismo tiempo respetandontegramente las aspiraciones y los valores de las personas.

Los principios del coaching son evidentes y estn tocados de sentido comn,ante todo disean el tipo de relacin y de comunicacin que el coach y elcliente van a utilizar. El coaching no es una mera herramienta, tambin es unmtodo creativo que implica cambios personales y de comportamiento e invitaa cada uno a revisar su propia visin del mundo.

El coaching permite que te fijes en tu funcionamiento cotidiano (profesional,personal....) sobre todo si existen fenmenos parsitos repetitivos que lo

perturban. Hace que seas consciente de tus bloqueos relacionales, precisa loslmites fisiolgicos, emocionales e intelectuales.

Consiste en preguntar de forma muy precisa, de manera que el cliente sepregunte y reconsidere su punto de vista sobre l mismo, los dems y su propiasituacin.

El coaching conduce al cliente a aclarar un problema, cuestionar sus valores,pensar en los obstculos que pueden o van a aparecer, buscar sus propiassoluciones totalmente personales, hacerle ser consciente de sus frenos paradesprenderse de ellos y le ayuda a descubrir recursos hasta el momento por

explotar. En este sentido, mejora la eficacia y se convierte en coaching deobjetivo. Igualmente facilita la integracin del saber y del aprendizaje.Favorece el desarrollo de la vida profesional.... respetando la vida personal.

El coaching hace que el cliente sea responsable de su vida y se asegura deque ponga todo en marcha para tener xito, y todo esto nicamente con suspropios recursos. El coaching ayuda al otro a ir all donde quiere ir o lepermite simplemente vivir bien o mejor. Le permite preguntarse sobre lo que esy lo que hace, su misin, proponiendo as un conocimiento de si mismo casifilosfico.


9/105

9

El coaching se apoya en la afirmacin de la persona, su desarrollo psquico,su plenitud, la auto confianza, la motivacin, la adaptacin creativa y fluidafrente a los cambios del entorno..... Refuerza la autonoma, la creatividad, laautoestima, la responsabilidad.... Es eficaz all donde las rdenes, lascontrariedades, las amenazas, los diferentes medios de persuasin tienen unaeficacia muy limitada.

2. HISTORIA Y ORIGEN DEL COACHING

La historia apunta hacia los siglos XV y XVI, cuando empez a hacerse muypopular la ciudad hngara de Kocs, situada a unos 70 Kms., de Budapest,(entre Viena y Pest) y convertida en parada obligada para todos los viajes entrelas dos capitales.

En esta ciudad de Kocs empez a hacerse muy comn el uso de un carruajecaracterizado por ser el nico provisto de un sistema de suspensin. Adems,destacaba por su comodidad frente a los carruajes tradicionales.

En este punto, empez a hablarse del kocsi szekr, o sea el carruaje de Kocs,

smbolo de la excelencia. De esta forma, el trmino kocsi (pronunciado cochi)pas al alemn como kutsche, al italiano como cocchio y al espaol comocoche.

Por tanto, la palabra coach (coche) es de origen hngaro. Designaba unvehculo tirado por animales para transportar personas.

Es as como la palabra coach derivado de coche cumpla la funcin detransportar personas de un lugar a otro. El coaching, de alguna manera,tambin transporta a las personas de un lugar a otro, de donde estn hoy, adonde quieren llegar en el futuro. Aunque evidentemente, no es el coach quien

carga con el viaje, ni es responsable del rumbo ni de las decisiones que elconductor (cliente/coachee) tome a lo largo del proceso.

En los Estados Unidos, la palabra coach ha perpetuado sus races europeasabandonando el objeto (el coche), pero guardando la funcin y la utilidad: llevara los pasajeros que lo deseen desde el punto de partida hasta un destino dado.Enseguida se enriqueci de todas las prcticas, de paso de un estado a otro,ms deseable y favorable, donde el coach es muchas cosas a la vez: un tutor,un monitor, un entrenador....., fortalecindose en todas las actividadesconsistentes en preparar, motivar, entrenar, estimular.....


10/105

10

Y esta palabra coaching nos llega as de ms all del Atlntico, despus dehaber hecho su muda y de estar dotada ahora de un nuevo bagaje.

Su aparicin oficial tiene lugar en el terreno deportivo hace unos veinte aos.Se instala en Espaa a finales de los 90. Despus de haber hecho una entradanotable en algunos deportes: Tenis, rugby, golf... y sobre todo despus dehaberse introducido en el mundo de la empresa, el coaching ha interesadorpidamente a todas las profesiones que comportan un proceso de crecimientopersonal y a todos aquellos que quieren llevar un proyecto a trmino, aspiran avivir mejor, pero no tienen ganas o no sienten la necesidad de asistir a unaterapia y desean eliminar una molestia o un handicap.

3. LA FILOSOFIA SUBYACENTE

La filosofa del coaching est basada en la herencia de las teoras de Scratesy en la aplicacin de sus postulados mayuticos. Hace referencia a lacapacidad que tienen las personas de buscar y descubrir las respuestas por smismos. El arte de la mayutica se basa en la conversacin como mtodo para

adquirir el conocimiento.

De esto trata el coaching, de acompaar al destinatario del proceso decoaching, mediante aquellas preguntas e intervenciones que le permitandescubrir lo que necesita y ayudarle a encontrar las mejores respuestas.

Pero los que me frecuentan afirma Scrates-, al principio parecen ignorantes,pero despus como asistidos por el Dios, obtienen un provechoadmirablemente grande, tal como les parece a ellos mismos y a los dems. Ysin embargo, es evidente que nada han aprendido nunca de m, sino que ellos

han encontrado por s mismos, muchas y bellas cosas que ya posean.

Todo lo que se sabe de Scrates (470-399 a.C.) lo conocemos gracias a losfamosos dilogos de Platn (427-347 a.C). Por esto, muchos tericos yestudiosos consideran que probablemente Platn haya utilizado la figura deScrates para transmitir sus ideas y enseanzas. Fuere o no cierto, loverdaderamente importante, en relacin al conocimiento de los fundamentosdel coaching, es reconocer y estudiar la metodologa filosfica que Platn nosha transmitido y que, confiando en su palabra comienza con las enseanzas deScrates.


11/105

11

El mtodo socrtico (tcnica para adquirir conocimiento por medio de laconversacin), est plasmado en las obras de Platn (escritas en forma dedilogos), donde aparece Scrates como protagonista preguntando a susinterlocutores, para que estos adquieran conocimiento y as llegar a la verdadde las cosas.

El mtodo socrtico es una forma de dialctica (mtodo para alcanzar laverdad, cuestionando los conceptos formados, transferidos o adquiridos). Elmtodo prctico basado en el dilogo (dialctica) consta de 2 fases:

1. Irona: a travs de la cual, Scrates lograba que su interlocutorreconociese su ignorancia y estuviera preparado para la bsqueda de laVerdad.

2. Mayutica: a travs de la cual, se busca la Verdad. La bsquedaconsiste en un progreso en la exactitud de las definiciones elaboradas.Cunto ms correcta sea la definicin, ms cerca se encontrarn de laVerdad (definicin Universal).

De estas enseanzas socrticas parte la idea principal del coaching: elconocimiento no est en el coach sino en sus coachees (clientes). Esta idea esfundamental para reconocer el buen coaching y diferenciarlo de otras

profesiones como la consultora, el asesoramiento, la formacin o la psicologa(y sus distintas ramas cientficas), entre otros.

Si no crees que verdaderamente todas las respuestas estn en tus clientes,como coach debes revisar las bases de tu profesin como tal, e investigar yprobar esta premisa o axioma fundamental para ejercer el coaching.

La filosofa prctica del mtodo socrtico es quizs la esencia fundamental quetodo coach debera guardar y respetar celosamente en su profesin.

El mtodo socrtico, arte de la mayutica o mtodo de la partera (como

comnmente se le denomina) es la base metodolgica del coaching. As comola madre de Scrates ayudaba a las mujeres a dar a luz, pero ella no para,Scrates ayudaba a encontrar respuestas en sus discpulos o interlocutores,pero no daba respuestas o soluciones.

Este es quizs, el primer paso dentro del proceso de coaching: que nuestrosclientes sean conscientes de su vulnerabilidad, paso necesario y anterior aldesarrollo de las competencias en busca de sus objetivos.

Lo que se busca en estos procesos se puede resumir en una paradojabasada en 2 premisas:

1. No podemos confiar en nuestro propio conocimiento dado que muchosde ellos no tienen base racional (fundamento o razn de ser).


12/105

12

2. El conocimiento verdadero se encuentra en nosotros, si lo buscamosmediante preguntas correctas.

Esta paradoja es fundamental como base metodolgica del coaching: todostenemos conocimiento en nuestro interior, la cuestin est en descubrir eseconocimiento bajo las pautas del autoconocimiento, pudiendo ser potenciadocon la ayuda de un coach, as como lo haca Scrates con sus discpulos.

Preguntas del Mdulo 1.

1. Despus de leer la definicin de coaching, cules crees que son losaspectos ms importantes de esta disciplina?

2. Aparte de la Filosofa, cules crees que son las otras fuentes delcoaching?

3. Aunque el trmino Coach no es un anglicismo, Dnde se inicia ladisciplina del coaching?


13/105

13

MDULO 2. Cmo debe ser un buen coach?

1. CUALIDADES DE UN COACH

El coach profesional sabe escuchar, ofrece una disponibilidad, sabe hacer sutrabajo, es competente, tiene buen nimo, una actitud mental positiva... ytambin una metodologa precisa.

No te dar consejos ni una solucin ya hecha: su deber es ayudar al cliente adesarrollar sus propios recursos, imaginar sus propias pistas, tener msflexibilidad en su conducta.

Un coach competente debe: tener un conocimiento del medio en el que tengaque intervenir sin tener la necesidad de ser un verdadero experto, una buenacapacidad de relacin, algunas nociones de psicologa y/o desarrollo personal,y un perfecto conocimiento de su fuerza, de sus lmites y de sus bloqueos.

Trabaja entre el problema presente, bien delimitado, y el objetivo a la vista,

suficientemente atractivo y realista para movilizar la motivacin.

Si eres coach eres tambin lder, y el lder tiene tres atributos principales:habilidad, conocimiento y sirve de ejemplo. La habilidad como la dimensin quele permite saber hacer, es capaz de actuar, de cambiar las cosas.

El conocimiento como la dimensin que le permite conocer, tiene capacidadde aprendizaje y una gran curiosidad por todo lo que le rodea. Y por ltimo, esmodelo para otras personas, desarrolla la dimensin del ser.

Se convierte cada vez ms en la persona que quiere ser, se siente cmodoconsigo mismo, tiene sus sueos, sus objetivos y sus valores y trabaja todoslos das con ellos.

Todo esto se resume en que el buen coach se conoce a s mismo, tiene clarossus objetivos y los valores que lo motivan, tiene diseado un plan de accin yen la medida de la posible, vive de acuerdo con los valores de sus objetivos.

En resumen, el coach necesita un amplio espectro de competencias quegeneralmente son:


14/105

14

A. COMPETENCIAS APTITUDINALES: conocimientos, habilidades einteligencia.

Visin: Es inteligencia en accin. Es la capacidad de lograr unaapreciacin global de un fenmeno en sus dimensiones temporal yespacial. Es poder percibir en una visin integradora, el corto, elmediano y el largo plazo y considerar los detalles en sus diferentesmanifestaciones. Es la posibilidad de realizar sucesivas inversionesde figura y fondo en el proceso perceptivo, para lograr unapercepcin ms completa de la situacin.

La visin permite comprender profundamente la complejidad de lasituacin y as poder ayudar al cliente en la creacin de alternativasrealistas y superadoras de su situacin problemtica.

Sabidura: es la combinacin de visin, conocimientos y experiencia.Es la capacidad de ver y lograr una profunda comprensin a partirde los propios conocimientos y experiencia. Experiencia no esantigedad, es el caudal intelectual que se crea a partir de haberrealizado una permanente reflexin sobre las experiencias

profesionales y de vida. Es lo que permite mantener la serenidadfrente a los desafos que plantea la sesin de coaching, que se basaen la conviccin de que existen los recursos necesarios como pararesolver la situacin.

B. COMPETENCIAS DE PERSONALIDAD: que definen su carcter yforma de ser.

Humildad: La palabra humildad proviene del latn humus, quesignifica tierra. Si superamos el sentido que vulgarmente se ha dado

al trmino y vamos a su etimologa, podemos decir que humilde, esuna persona realista, que tiene los pies en tierra.

Se afirma en lo que sabe, es consciente de lo que no sabe y de quenadie puede pretender saberlo todo. El coach debe ser humilde en elsentido de realista.

Curiosidad: es el inters por aprender y lograr dominio sobre lascircunstancias.

Flexibilidad: se refiere a la capacidad de aprender desde cero, perotambin de desaprender lo aprendido, para grabar en su lugar algo


15/105

15

diferente y nuevo. Es el proceso que podramos definir como deantiesclerosis y antinarciso".

Antiesclerosis en el sentido que flexibilidad no es debilidad, delmismo modo que firmeza no es rigidez. La firmeza deviene de podermantener una posicin, con la flexibilidad suficiente como paramantenerse abierto a una escucha activa frente a lo que se presentacomo algo diferente a la propia visin.

Y antinarciso porque se es consciente de que nadie puede saberlotodo. Se trata de estimular y aprovechar la posibilidad de ampliar lavisin que da el compartir. Es simplemente poder pensar, qu estarviendo el otro que yo no veo, en lugar de pretender convencerle dela verdad absoluta de mi punto de vista. El coach no debe caer endogmatismos.

Seguridad en s mismo: la seguridad en s mismo surge de laconviccin alcanzada a lo largo del tiempo, de haber logradoresultados satisfactorios en el proceso de ayudar a otros. Nosreferimos a sta, como cualidad bsica para el desarrollo del rol decoach. Es la condicin que permite conducirse con espontaneidadfrente a las dificultades, pues es consciente, tanto de suscapacidades como de sus lmites. Sabe que no puede pretendersaberlo todo y el no saber no le afecta en su autoestima.

Paciencia: la paciencia es una cualidad indicadora de fortaleza. Es lafortaleza necesaria para mantener bajo control la ansiedad. La poseeaquel que por haber percibido cul ser el curso que naturalmente

seguirn los acontecimientos en una situacin dada, puede esperarpacientemente su desenvolvimiento en el tiempo que sea necesario.

Consistencia: S es consistente cuando se observainequvocamente una ntima relacin entre lo que una persona dice ylo que hace, cuando lo que expresa con palabras y lo que traduce enhechos concretos guarda una ntima relacin. Esta no es unacualidad que se pueda aprender fcilmente, habitualmente unapersona es consistente o no lo es, expresa aspectos estructurales desu personalidad, tiene ms que ver con cmo es esa persona, ms

que con lo que ha aprendido.


16/105

16

Coherencia: Ser coherente es ser consecuente con los propiosvalores y demostrarlo con los hechos permanentemente, esmantener a lo largo del tiempo: hoy, maana, y pasado, una lnea deconducta que permita percibir sus valores. La coherencia ayuda alafianzamiento del vnculo con el otro. Cuando una persona escoherente, el otro sabe a qu atenerse. Lo que puede esperarse enel vnculo con el otro es previsible.

Conviccin: Las convicciones son las creencias y los valores. Estnprofundamente arraigadas en la personalidad y de ellas surgen losparadigmas o modelos mentales desde los cuales percibimos larealidad y operamos sobre ella. Se trata as de poseer la conviccinde que brindar coaching es algo posible y es algo en s mismo buenoy til.

Proactividad: La palabra proactividad significa que podemos tomarla iniciativa. Significa que somos responsables de nuestras propiasvidas. Nuestra conducta es una funcin de nuestras decisiones, node nuestras condiciones. Podemos subordinar los sentimientos a losvalores. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que lascosas sucedan. Somos la causa de nuestra vida, ms que el efecto.

La palabra responsabilidad incluye las palabras responder yhabilidad (habilidad para elegir la respuesta). Las personas muyproactivas reconocen esa responsabilidad. Su conducta es unproducto de su propia eleccin consciente; se basa en valores, y noes producto de las condiciones ni est fundada en el sentimiento.

Si nuestras vidas estn en funcin del condicionamiento y lascondiciones, ello se debe a que, por decisin consciente o poromisin, elegimos otorgar a esas cosas el poder de controlarnos.

Si nuestra eleccin es sa, nos volvemos reactivos. Las personasreactivas se ven a menudo afectadas por su ambiente fsico. Si eltiempo es bueno, se sienten bien. Si no lo es, afecta a sus actitudes ysu comportamiento. Tambin se ven afectadas por el ambientesocial, por el clima social. Cuando se las trata bien, se sienten bien;cuando no las tratan bien, se vuelven defensivas o autoprotectoras.


17/105

17

Las personas reactivas se ven impulsadas por sentimientos, por lascircunstancias, por las condiciones, por el ambiente.

Las personas proactivas llevan consigo su propio clima. El hecho deque llueva o brille el sol no supone ninguna diferencia para ellas. Sufuerza impulsiva reside en los valores, y si su valor es hacer untrabajo de buena calidad, no depende de que haga buen tiempo o no.Subordinan los impulsos a los valores. Se mueven por valores:valores cuidadosamente meditados, seleccionados e internalizados.

Las personas proactivas tambin se ven influidas por los estmulosexternos, sean fsicos, sociales o psicolgicos. Pero su respuesta alos estmulos, consciente o inconsciente, es una eleccin o respuestabasada en valores.

Nadie puede herirte sin tu consentimiento

Eleanor Roosevelt

C. COMPETENCIAS RELACIONALES: que muestran el dominio enambientes sociales.

Inteligencia emocional: La inteligencia emocional (IE) es lacapacidad de percatarse de los propios sentimientos, as como de losde los dems, y gestionarlos de forma beneficiosa.

Se podra definir como inteligencia interpersonal, o an mssimplemente como habilidades sociales. Dichas habilidades sepueden dividir en cinco dominios: el conocimiento de las propiasemociones (conciencia de s mismo), el control de las propiasemociones, la motivacin propia o interna, el reconocimiento de lasemociones en los otros y el manejo de las relaciones.

Es difcil perder los nervios cuando uno comprende qu ideasbsicas le llevan a sentirse de un modo determinado. De hecho, lasemociones son lo que nos mueve, como el viento las velas de unbarco, y la IE es la capacidad de pensar el modo en que esta fuerzaque despliegan nuestras emociones, en vez de arrastrarnos

inevitablemente, nos propulse hacia nuestro objetivo.


18/105

18

Si lo conseguimos, decidimos el rumbo de nuestra carrera y denuestra vida. Se trata de algo decisivo pues las emociones malmanejadas representan un peligro. Incluso las positivas, como laalegra, pueden generarnos problemas si las expresamos de formainapropiada o en un momento inconveniente.

Todos las emociones tienen su razn de ser. Siempre nosproporcionan informacin significativa y la cuestin importante esqu decidimos hacer con ellas. La variedad emocional es importante

y es bsico saber aceptar e integrarse en el paisaje que en cadamomento nos toca vivir.

En todo caso es preciso aprender a buscar los entornos msfavorables y poner en juego nuestros recursos y mecanismos deadaptacin a fin de que nuestras emociones jueguen a nuestro favory no en su contra.

Pero a la inmensa mayora se nos ha educado de forma que pareceque haya emociones permitidas o buenas y otras negativas o malas

y, por tanto, que no es lcito expresarlas o reconocerlas.Saber darse cuenta de lo que sentimos es importante. Pero debemosaclarar que no se produce conciencia, ni cambios, sin dolor. Elcrecimiento personal comporta cierto nivel de sufrimiento porquetomar conciencia, dar nombre a los sentimientos y analizar nuestrasactitudes y actuaciones es parecido a un parto emocional que nosempujar a realizar cambios en nuestra vida para recuperar lacoherencia.

Y, a veces, estos cambios pueden tener un enorme impacto en

nuestra vida diaria. Al tomar una decisin de cambio debemos serconscientes de que se van a producir prdidas en nuestro balancevital, adems de las ganancias que se deriven de ella. Pero no tomardecisiones tambin es una opcin con consecuencias, muchasveces, peores.

La autoconciencia es la primera de las competencias emocionales yla base sobre la que vamos a construir las dems.


19/105

19

El autoconocimiento es liberador si lo emprendemos como una tareade toda una vida y como una decisin en la que basaremos nuestromodelo de persona. Trabajaremos para que nuestras eleccionessean congruentes y ya no nos ser posible vivir echando la culpa alos dems de aquello que nos ocurre. Nos hemos colocado en unaposicin de sujetos protagonistas y, por tanto, activos yresponsables.

No hay emociones positivas o negativas, buenas o malas. Lasemociones aparecen y nos informan. Lo ms importantes es qu

hacemos y cmo gestionamos estas informaciones.

Una buena gestin de nuestros recursos emocionales har quenuestras fuentes de energa (la ilusin, la automotivacin o la alegra)sean energas renovables y que otras (la ira, la envidia y el miedo)sean energas reciclables.

Una mala gestin puede provocar, en cambio, que la ira derive enresentimiento y odio, y que la energa que estas emocionesproducen, se pierda o se utilice para destruir o destruirnos. Tenemos

una energa que es preciso saber invertir de forma que seabeneficiosa para nosotros.

Apenas habamos asimilado la idea de inteligencia emotiva, cuandoapareci el concepto de inteligencia espiritual, no como un conceptoreligioso sino como el deseo bsico de encontrar un sentido y unpropsito fundamental en la propia existencia, adems de tener unavida integrada.

No se trata de cmo yo te llame, sino a qu respondes t.

Pero si no sabes quin eres, cualquiera puede ponerte un nombre.

Y si cualquiera puede ponerte un nombre,

Entonces responders a cualquier cosa.

Proverbio africano


20/105

20

D. COMPETENCIAS TCNICAS: donde se demuestra el dominio de lasherramientas que se utilizan en el proceso de coaching.

2. HERRAMIENTAS INTERNAS Y EXTERNAS DEL COACH.

Dada la variedad de problemas o de proyectos en los cuales el coaching puedeayudar, el coach necesita un amplio abanico de medios de los que pueda

disponer.

Sabemos que el coaching inicialmente utiliz estas herramientas en el campodeportivo, con la intencin de conducir al deportista a su propio nivel ptimo,actuando en tres planos. Estos tres planos hacen referencia a:

- Por una parte su potencial (parte sumergida del iceberg estructuraprofunda)

- Por otra parte su capacidad de actuar (parte emergida del iceberg

estructura de superficie)

- La tercera es la relacin entre el coach y el deportista, es decir el marcoy las condiciones de su trabajo interactivo.

Este modelo de intervencin se ha transferido, en su esencia, a todas lasformas de coaching que se emplean hoy en da. As, las tcnicas empleadasgarantizan el buen funcionamiento del coaching y movilizan a la vez laconciencia profunda del cliente (disposicin al cambio) y sus habilidades(capacidad de ser operacional).

No es nuestro objetivo proponer un inventario exhaustivo de las tcnicas quese emplean, sino ms bien evocar los principios que guan a los coaches en sutrabajo. Recalquemos adems que tal lista de herramientas no tiene ningunautilidad por s mismas, ya que cada sesin de coaching responde a unadinmica propia, centrada en las necesidades y los objetivos del cliente.

La eleccin de las tcnicas apropiadas depender de la interaccin coachcliente y del avance hacia el objetivo comn. Para garantizar la buena marchadel proceso, hay varias tcnicas disponibles para el coach.


21/105

21

Lo importante es usar las herramientas que permitan:

- Tener el control de la situacin. Con esto, el coach propone y el clientedispone (proteccin-permiso......respetando los principios ticos ydeontolgicos).

- Adaptar su comunicacin a medida y en funcin de las reaccionesobservadas. El coach debe concentrarse en su interlocutor y serconsciente de lo que le est pasando (empata, rapport, calibracin,disociacin, tcnicas de la precisin del lenguaje, etc.).

- Respetar al cliente y tener en cuenta su visin de las cosas, su realidad(tcnicas de cuestionamiento, reencuadre, escucha codificada,metforas, visualizacin, tcnicas de solucin de problemas, definicinde objetivos, gestin del estrs, eficacia, protocolos y estrategias dedecisin, etc..)

2.1. HERRAMIENTAS INTERNAS

Son aquellas que se basan en la propia capacidad del coach.

Entre ellas destacan:

A. CALIBRACIN

El calibrado supone reconocer con precisin el estado de otra persona, lo queotra persona siente, mediante la lectura o interpretacin de sus signos no

verbales.

Calibrar es la mxima competencia de ver, percatarse y observar. La mayorade personas slo ven a los dems. Ver es permitir que el ojo registrenicamente las ondas electromagnticas de luz.

De este modo, uno puede estar viendo los movimientos oculares, los gestos yla indumentaria de otra persona sin extraer de ello significado alguno.

El nivel siguiente consiste en percatarse. Cuando te das cuenta de algo, lo queests viendo cobra significado.

El ltimo nivel consiste en la observacin. Es en este nivel en el que puedescalibrar. Ahora no tan slo te percatas, sino que descubres patrones.


22/105

22

La calibracin es la habilidad para captar las sutilezas de la comunicacin.Consiste en focalizarse sobre los signos no verbales de la comunicacin, atravs de la observacin detallada y precisa de todas las variaciones que seproducen en el componente analgico de la comunicacin en una persona, endos secuencias de tiempo diferentes y correlativas. Es, por lo tanto, unamedicin detallada de los cambios que se producen en el procesocomunicativo.

A travs de la calibracin, podemos conocer lo que ocurre en la mente de otraspersonas, su grado de atencin, si existen congruencias entre lo que se dice ylos gestos que se realizan, si alguien nos miente o cmo es el estado fsico dealguien a pesar de lo que nos diga y, por ltimo, y muy importante, entender anuestros interlocutores, sin necesidad de que hablen.

La calibracin se logra a travs de la observacin objetiva de la fisiologa y dellenguaje no verbal de las personas para poder identificar los mensajes queemiten a travs de sus canales de expresin (postura corporal, movimientos,tono de voz, respiracin, palabras,..) y si estos se presentan como mensajes

mltiples o mensajes unificados, lo que nos permitir darnos cuenta de si existecongruencia o incongruencia en el conjunto del mensaje.

B. ESCUCHA ACTIVA

Saber escuchar y atender es un requisito primordial del coach, que puedeafectar, si no se tiene, a la motivacin y a la falta de atencin del cliente y a laposibilidad del coach de comprender a ste errneamente y elegir una

estrategia de anlisis inadecuada.La finalidad de escuchar consiste en comprender realmente el punto de vistade la otra persona, cmo piensa y siente, y cmo ve y va por el mundo. Laescucha activa significa escuchar ntegra y atentamente el mensaje delemisor y devolverle lo que pensamos haber recibido (tanto expresado comosobreentendido, tanto verbal como no verbal).

Escuchar parece algo sencillo. Sin embargo, prestar verdaderamente atencina tu cliente y escucharle con atencin sin que medie juicio, interpretacin odistorsin, constituye una experiencia en verdad muy profunda.


23/105

23

Hay cuatro niveles de escucha:

Or: es el nivel ms superficial de escucha. Or registra las ondassonoras de la voz del otro. Puedes estar oyendo a alguien y al mismotiempo estar pensando o haciendo otra cosa. Para orle no necesitasprestarle atencin. El coach no debera estar nunca en este nivel.

Escuchar a: es el segundo nivel que consiste en escuchar al cliente,pero con una pregunta en mente, qu significa esto para m?.Escuchas desde dentro de tu propia experiencia, utilizando laexperiencia de esta otra persona para activar tus propios recuerdos.Se trata del nivel cotidiano de escucha, adecuado para las

conversaciones ordinarias pero no para el coaching. Puede que teest hablando de una conversacin con su pareja y eso te hacepensar en otra parecida con la tuya.

Escuchar para: el tercer nivel corresponde a escuchar buscandoalgo en lo que el cliente dice. El coach puede tener una idea enmente, filtra lo que el cliente dice y lo selecciona para formarse unaopinin. Para ello es probable que el coach establezca un dilogointerno consigo mismo.

Escucha consciente o activa: La escucha consciente consiste enuna escucha profunda con un mnimo de juicio. Te mantienes almargen. Hay un mnimo de dialogo interior. Es el nivel en que tuintuicin puede funcionar mejor. Esta escucha tiene tres enemigos:

o Dilogo interno: si te escuchas a ti mismo no puedes escucharal cliente. As pues, deja que sea el cliente quien te hable y not mismo.

o Tensin muscular: no es fcil escuchar si ests tenso, de

modo que si descubres que tu atencin disminuye, reljate.Asegrate de estar cmodo, la incomodidad fsica es otrofactor de distraccin.

o Mirada fija: tu mente estar ms abierta y receptiva si utilizastodo el campo visual, de modo que suaviza tu enfoque yamplia tu visin. Permanece todo el tiempo que puedas con lavisin amplia y desenfocada.

La escucha activa no es una capacidad innata para todo el mundo y requiere

prctica. En este sentido, hay que tomar algunas precauciones. Hay que evitar:- Llevar la contraria, aconsejar, dar soluciones, querer dar la leccin o

hacer un sermn.


24/105

24

- Desviar la conversacin, cambiar de tema o de idea.

- Pensar slo en lo que vamos a decir.

- Creerse capaz de anticipar lo que dir el cliente.

- Entornos fsicos muy ruidosos (telfonos, otras conversaciones de otraspersonas y distracciones de fondo).

- Soar despierto y pensar en cualquier otra cosa que no venga al caso.

- Interrumpir al cliente cuando habla.

- Reconfortar o consolar al cliente cuando exprese sus sentimientos.

- Emplear un lenguaje con gran carga emocional ya que el lenguajeemotivo puede generar una respuesta igual en el cliente.

- Emplear el humor inadecuadamente (falta de empata).

El error ms habitual es querer hablar demasiado y expresar nuestro punto devista a toda costa; de ah que nos concentremos nicamente sobre la idea quequeremos transmitir, y no sobre lo que nos estn diciendo. Esta forma dedistraerse perjudica seriamente la comunicacin.

Para escuchar bien es importante olvidarse de los propios problemas, objetivose intenciones personales y, al contrario, mostrarse disponible y atento hacia losdems.

Seguidamente te proponemos 20 principios para mejorar tu escucha:

1. Reunir las condiciones de una buena escucha, lo que significaprepararse a conciencia.

2. Evitar hacer o pensar en otra cosa; cntrate en el tema.

3. Determinar la finalidad de la escucha, motivarse.

4. Demostrar inters y curiosidad por el otro, hacer prueba de empata.

5. Ser considerado con el que habla, y crear un clima de confianza.

6. Escuchar con las orejas, los ojos y el cerebro, escuchar lo no verbal.


25/105

25

7. No intentar interpretar de inmediato. Aunque creas que le hasentendido, escucha con atencin hasta el final.

8. Mantener una actitud mental positiva y buscar los puntos deconvergencia (palabras y frases positivas).

9. Adoptar una actitud objetiva y constructiva.

10. Practicar la escucha activa: tratar de entender y analizar.

11. Escuchar la ltima frase y hasta la ltima palabra porque a menudoresumen las expectativas del interlocutor.

12. Comprobar que el otro nos entiende.

13. Tomar notas discretamente. Te ayudarn a recordar los temas quehabis tratado.

14. Dejar hablar, no interrumpir, callar. Hay que ser disciplinado eimponerse silencio (el silencio es oro!).

15. Respetar el silencio del cliente, todo el mundo necesita pensar.

16. Identificar la cuestin central.

17. Evitar el etiquetar, el juicio o la evaluacin hasta haber odo toda lahistoria.

18. Analizar y reflejar lo que se ha odo.

19. Proporcionar feedback claro para demostrar que se est escuchando.(S, aj, sigue, cuntame ms sobre).

20. Resumir siempre los puntos clave de la conversacin al trmino de stay preguntar al cliente si est de acuerdo.

El principio de la sabidura es guardar silencio,el segundo nivel es escuchar

Los siete Sabios de Israel


26/105

26

C. COMUNICACIN

Los estudios sobre la Comunicacin Humana llegaron a establecer lossiguientes axiomas bsicos:

No es posible no comunicarse.

Toda comunicacin tiene un aspecto de contenido y un aspectorelacional.

La naturaleza de la relacin depende de las secuencias de puntuacinde las comunicaciones establecidas por los participantes.

Los seres humanos se comunican tanto de manera digital comoanalgica.

Todos los intercambios comunicativos son simtricos ocomplementarios.

Despus de la supervivencia fsica, la comunicacin es la ms bsica y vital denuestras necesidades. Lo que cada uno de nosotros pensamos, el dilogo connosotros mismos, es muy importante, pero no suficiente para desarrollar unabuena comunicacin.

Lo realmente importante para que el conocimiento no permanezca en lo mshondo del ocano de la mente es la capacidad de transmitir mensajes,pensamientos y sentimientos.

El lenguaje humano puede ser verbal y no verbal, y es posible exteriorizarlo ono. Cuando el lenguaje se exterioriza, hablamos de comunicacininterpersonal; en el segundo caso, se da lo que conocemos como dilogointerno, la conversacin intrapersonal. Ambos lenguajes crean nuestrarealidad.

As pues, destacan las siguientes formas de Comunicacin:

1. Comunicacin Verbal

La Comunicacin Verbal que se desarrolla durante la sesin difierenotablemente de las pautas habituales en una conversacin cotidiana,especialmente en lo que se refiere a la conducta verbal del coach.


27/105

27

Tcnicas de intervencin verbal

Son aqullas tcnicas que permiten a un coach intervenir verbalmente duranteel desarrollo de una sesin. Se diferencian unas de otras, por el objetivo quepretenden alcanzar y por la estructura enunciativa que requieren.

Se clasifican en 2:

A. Tcnicas directivas: aqullas intervenciones verbales del coach en las queel mensaje est organizado en funcin de su propio sistema de referencia y node acuerdo con el sistema de referencia del coachee. Se basan en la idea deque el coach ha elaborado previamente un esquema de la sesin.

En coaching se utilizan habitualmente las no directivas, antes que lasdirectivas.

Entre las directivas, destacan las siguientes:

SONDEO: consiste en una pregunta que pretende directamenteconseguir alguna informacin del cliente. Se utiliza para enfocar untema determinado. A veces, se pide al coachee una elaboracin o unaaclaracin.

La pregunta suele contener la partcula QU, COMO, CUANDO, DONDEO QUIEN, y adems puede adoptar 2 modalidades:

-Preguntas abiertas: son aqullas que no pueden contestarse conun "si" o un "no". Aunque son las que ms se utilizan durantetoda la sesin, son particularmente adecuadas en las primerasetapas de la misma.

-Preguntas cerradas: son aqullas que se contestan con un "si" oun "no". Son tiles si se quieren clarificar conceptos y situaciones.

Una restriccin importante en el manejo del sondeo consiste en laevitacin de la pregunta POR QUE?, ya que suele hacer que el clientese ponga a la defensiva o se sienta obligado a dar una explicacin ojustificacin de su conducta. Es mejor sustituirla por la partcula QU.

INFORMACION: dar informacin durante una sesin de coachingconsiste en transmitir al cliente, datos referidos a hechos, situaciones,fechas,.. con objeto de:


28/105

28

-identificar alternativas.

-evaluar alternativas

-disipar dudas

AFIRMACION DE LA CAPACIDAD: consiste en que una personapone de manifiesto, a travs de un enunciado verbal, la capacidadhabitual de otra, para realizar una actividad concreta.

CONFRONTACION: es un tipo de intervencin verbal donde una

persona describe algunas discrepancias o distorsiones que aparecen enlos mensajes y/o conductas de otra.

INTERPRETACION: consiste en una emisin verbal donde unapersona ofrece a otra, una forma distinta de concebir algunas de sussituaciones o una explicacin de sus conductas y actitudes.

INSTRUCCIONES: esta tcnica consiste en uno o ms enunciados atravs de los cuales una persona pretende instruir, dirigir o indicar a otrasobre cmo debe de hacer algo.

ENCUADRE: consiste en una intervencin donde una persona tratade predisponer a otra, para que considere una situacin o suceso desdeuna perspectiva determinada.

B. Tcnicas no directivas: son aqullas tcnicas donde el coach escuchaatentamente el discurso del cliente y presta la debida atencin al proceso deinteraccin que mantiene con l.

Por esta razn, los enunciados de esta clase de intervenciones se construyenen funcin del sistema de referencia del cliente, ya que sta es la nica manerade poder lograr los objetivos generales perseguidos con su empleo, a saber, elestablecimiento del rapport en un clima de confianza mutua y la fluidez de lacomunicacin y la interaccin recproca.

Tienen por metodologa incitar a hablar al cliente sin marcarle ninguna pauta, nihacerle preguntas concretas ni dirigidas.

Tienen su fundamento en la creencia de que el cliente ante una situacin en la

que se le permita ser escuchado, sacar su verdadera personalidad y nospermitir recabar informacin suficiente para ayudarle a conseguir susobjetivos.


29/105

29

El punto crtico es la capacidad que ha de tener el coach para saber escucharal candidato.

Destacan las siguientes:

CLARIFICACION: consiste en una pregunta que el coach dirige alcoachee con intencin de alcanzar alguno de estos 2 objetivos:

-promover la elaboracin que ha de realizar el cliente, sobre loscontenidos de los que estaba hablando inmediatamente antes de laintervencin del coach.

-comprobar que se han comprendido correctamente las palabrasdel coach.

PARAFRASIS: consiste en un enunciado que repite, con palabras delcoach, el contenido cognitivo del mensaje del cliente. Los contenidoscognitivos de un mensaje se identifican con facilidad porque hacenreferencia a situaciones, sucesos, personas, objetos o ideas.

REFLEJO: aqullas intervenciones en las que el coach recoge la parte

afectiva del mensaje del cliente, incluyendo el tono emocional empleadopor ste. Los contenidos emocionales de un mensaje se identifican conalegra, desilusin, deseo, etc. y con comunicaciones no verbales unidasa la emisin del mensaje. Ms utilizada en entrevistas emocionales ocon pacientes clnicos.

RESUMEN: consiste en elaborar y transmitir al cliente dos o msparfrasis y/o reflejos, en los que se condensen algunos de susmensajes.

Resumir constituye una forma de comprobar que se ha comprendidobien lo que el cliente ha dicho y adems, sirve como estmulo para queste diga ms cosas.

Los objetivos que permite alcanzar esta tcnica son:

-enlazar diversos elementos dispersos a lo largo de lascomunicaciones del candidato.

-identificar un tema o estructura comn a una serie deenunciados.

-interrumpir una divagacin excesivamente larga.


30/105

30

Es aconsejable emplear el resumen, siempre que sea necesario cerraruna etapa de la sesin, aunque ocasionalmente, puede utilizarse paraintroducir un tema que, hasta ese momento, slo se haba manifestadode forma latente o tangencial.

Las otras Tcnicas (Autorevelacin e Inmediatez) se utilizan,habitualmente, en mbitos clnicos.

-AUTOREVELACION: consiste en un enunciado o grupode enunciados, a travs de los cuales el terapeuta comunica al

paciente, de manera intencional, informacin sobre s mismo.

-INMEDIATEZ: consiste en la descripcin de lasobservaciones y/o sentimientos concretos que experimenta elterapeuta en relacin consigo mismo, en relacin con el paciente y/ocon los problemas significativos de la relacin entre ambos.

2. Comunicacin no verbal.

La Comunicacin No Verbal se define cmo aqulla clase de eventoscomunicativos que trascienden la palabra hablada o escrita.

La importancia de este tipo de Comunicacin reside en el tipo o cualidad deinformacin que transmite y en la cantidad de informacin que pueden cursar.

Se dice que el 65% de la informacin transmitida durante una conversacincotidiana, corresponde a comunicacin no verbal.

Tipos de Comunicacin No Verbal

Kinsica: todo tipo de movimientos corporales, como son los gestos,las expresiones faciales, el contacto ocular y la postura.

Igualmente, en esta categora se suelen agrupar otros elementos denaturaleza ms estable, como son el aspecto fsico, la altura, el pesoo el aspecto general del comunicante.

Paralingstica: aglutina aqullas conductas relacionadas con losaspectos vocales no lingsticos de un mensaje, como son la calidadde voz, las vocalizaciones, los silencios, la fluidez de la

pronunciacin o los errores del habla.


31/105

31

Prxemica: conductas ligadas al uso del espacio personal y social,como, por ejemplo, la distancia interpersonal, la manera de sentarseo la forma de disponer una habitacin.

Relaciones Conducta Verbal-Conducta No Verbal

Durante la comunicacin, la conducta no verbal puede relacionarse con laverbal, de 6 maneras diferentes:

Repeticin: el mensaje verbal y no verbal transmiten idnticainformacin, como en el caso en que un ligero movimiento de cabezade arriba hacia abajo acompae a la palabra "si".

Contradiccin: el mensaje no verbal se opone al verbal. En estoscasos, la mayora de los comunicantes tienden a tomar como vlidoel mensaje no verbal.

Sustitucin: en este caso, una conducta no verbal ocupa el lugar deun mensaje lingstico. Cuando alguien sonre para indicar

conformidad.

Complementacin: una conducta no verbal complementa unaconducta verbal cuando la modifica, termina o elabora de algnmodo. Un comunicante dice haber abandonado un determinadoproyecto y, al mismo tiempo, se encoge de hombros.

Acentuacin: habitualmente, los mensajes verbales se enfatizanmediante el uso de los registros no verbales.

Regulacin: la conducta no verbal contribuye de manera definitiva ala regulacin del flujo de la conversacin. El turno de intervencinsuele expresarse mediante un movimiento que compromete las cejasy la barbilla.

Entre las herramientas internas que ayudan al coach a mejorar la comunicacincon su cliente podemos citar las siguientes:

1. RAPPORT

El rapport o reflejo es la capacidad de escuchar con todo el cuerpo. Es la

habilidad de relacionarse con los dems de tal modo que se cree un clima deconfianza y entendimiento. Rapport es compenetracin, es estar en la mismaonda y tener conciencia mutua de los sentimientos del otro.


32/105

32

En coaching, el rapport es un requisito previo para la comunicacin efectiva, lainfluencia positiva y el cambio.

Existen muchos estudios sobre el tema de la compenetracin o sintona, perola mayora se centran exclusivamente en el lenguaje corporal. Sin embargo, elrapport va ms all del lenguaje corporal, proporciona un medio de crear ymantener una compenetracin ms profunda, que nos permite mejorar lacalidad de nuestras relaciones.

Una de las cualidades que debe poseer un buen coach es ser capaz de crear

un ambiente de confianza y seguridad. El cliente debe sentirse a gusto con elcoach para que, de esta forma, sea capaz de abrirse a l y hablar abiertamentede sus necesidades, frustraciones y deseos, as como de sus limitaciones,valores, expectativas y creencias.

El rapport es una de las herramientas del coach que encaja perfectamente coneste fin. Consiste en reflejarse, igualarse o manifestarse como el cliente lohace.

El igualarse con discrecin, elegancia y sutileza, enfatiza la importancia de la

percepcin de aspectos de la conducta de otra persona, permitindole al coachacercarse y conectar mucho ms fcilmente con el modelo que el cliente tienedel mundo, con su mapa mental.

Para obtener rapport, el coach puede reflejar cualquier parte de la conducta desu cliente, ajustando su lenguaje verbal y no verbal para moverse yrelacionarse con l.

2. PREGUNTAS

El coaching se basa en el mtodo socrtico. Este mtodo consiste en haceruna serie de preguntas al cliente acerca de una cuestin hasta que stedescubre su propia respuesta, en vez de ser el coach el que la dice.

Un excelente coach sabe hacer preguntas apropiadas y acertadas en elmomento justo y en el contexto en el que se opera. El tipo de pregunta que seplantea influye en el tipo de respuesta que se obtiene. Mientras que de unabuena pregunta puede resultar una buena respuesta, la respuesta a una malapregunta siempre ser mala.


33/105

33

Saber preguntar quiere decir no preguntar nada al candidato, sin que se puedajustificar por qu se ha demandado esa informacin concreta, en ese precisomomento.

Saber preguntar implica que al formular una pregunta concreta, se han tenidoen cuenta las siguientes consideraciones:

Las preguntas dirigidas personalmente al sujeto, empleando el vocablot, Vd o llamndolo por su nombre, tienden a generar respuestas msfiables que si la pregunta se formula de forma abstracta.

Un efecto semejante tienen las formulaciones en afirmativo respecto alos enunciados negativos.

El enunciado de una pregunta debe evitar sugerir la respuesta.

El enunciado de una pregunta no debe contener alternativas cerradas detipo disyuntivo (o..o..) ni categoras que conlleven una implicacin.

Las preguntas deben enunciarse de tal manera que su respuesta nohaya de ser obligatoriamente prolija. En caso de que el coach busqueuna informacin extensa o compleja, es conveniente que formule variaspreguntas escalonadamente.

El enunciado de una pregunta no debe ser ni tan especfico que puedadar lugar a una respuesta irrelevante, ni tan general que promueva unarespuesta estereotipada.

Conviene prestar especial atencin al marco de referencia implicado porel enunciado de una pregunta, de forma que ste quede explicitado eintegrado en su formulacin y no haya de ser inferido por el cliente.

La estructura sintctica y la seleccin lxica del enunciado de unapregunta deben realizarse buscando preferentemente la sencillez y laclaridad, eligiendo por ejemplo, voces activas en lugar de pasivas.

Las preguntas sirven para muchas cosas. En la sesin inicial el coach preguntapara recabar informacin y establecer los hechos. En las fases sucesivas, elcoach pregunta para explorar las creencias y los valores del cliente, paraprofundizar en su pensamiento y averiguar qu quiere, por qu lo quiere y qule impide alcanzarlo.


34/105

34

Las preguntas tienen una extraa cualidad: no puedes dejar de responderlas.Te obligan a reflexionar sobre tu experiencia.

Toda pregunta contiene alguna presuposicin: una suposicin que tiene queser aceptada como cierta antes de pensar en la pregunta. O aceptas lapresuposicin para responder a la pregunta, o tienes que formular unapregunta sobre la pregunta.

Por ejemplo, cuando el coach pregunta a su cliente, qu es lo quieres?,presupone que el cliente quiere algo. El cliente puede responder con sus

objetivos o decir que no lo sabe. Ambas respuestas implican que el cliente haaceptado la presuposicin. Como alternativa el cliente podra contestar, noquiero nada, lo cual responde a la pregunta de modo distinto, puesto querechaza la presuposicin implcita en ella. Tambin podra cuestionar la propiapresuposicin preguntando, qu te hace pensar que quiero algo?.

Parte del arte de formular preguntas poderosas consiste en incorporarles laspresuposiciones ms potenciadoras que resulte posible. Muchas personasformulan preguntas con presuposiciones intiles o perjudiciales.

Por ejemplo, la pregunta: quin es el culpable de todo esto?. Esta preguntatiene dos presuposiciones, primera, que existe la culpa y segunda, que hayalguien a quien se le debe atribuir.

Caractersticas de una buena pregunta

Hay que tener presente que si se hace una pregunta, sea cual sea, se debefacilitar al interlocutor la posibilidad de pensar para que pueda contestarla. Engeneral, en el terreno de la comunicacin se considera que, para que unmensaje llegue bien al destinatario, las preguntas tienen que ser:

1. CORTAS: la primera caracterstica de una buena pregunta es sulongitud: una buena pregunta debe ser corta!. Una pregunta demasiadolarga no consigue su objetivo porque al interlocutor se le puede olvidar laprimera parte, o bien porque puede que se concentre tanto en sta queya no oiga la continuacin.

2. CLARAS: segunda caracterstica: una buena pregunta debe ser clara!.Clara y fcil de entender. O sea, formulada en el lenguaje del interlocutory no en nuestra jerga profesional.


35/105

35

3. PRECISAS: tercera caracterstica. Lo que significa que debe poseer unobjetivo especfico, estar en relacin directa con el tema que se trata yexpresar slo una idea a la vez. En el caso contrario, el interlocutor sesiente confundido y desorientado y ya no sabe qu se le preguntaexactamente.

4. ADAPTADAS: Cuarta caracterstica cuidado con la forma de lapregunta!. Hay que adaptar el tipo de pregunta (abierta, cerrada,

alternativa, etc.) al objetivo y a la situacin del momento.

Cmo formular preguntas poderosas:

Las preguntas poderosas en coaching comparten cinco caractersticas bsicas:

1. Suelen comenzar con la palabra qu. Las preguntas que comienzancon por qu suelen ser menos poderosas.

2. Conducen a la accin. Las preguntas poderosas estn orientadas a lassoluciones. La comprensin intelectual no basta para resolver unproblema o lograr un objetivo. Es necesario adems hacer algo alrespecto.

3. Estn ms orientadas a los objetivos que a los problemas. El coachingse centra en el presente y en el futuro, ms que en el pasado.

4. Llevan al cliente hacia el futuro ms que a buscar explicaciones en el

pasado.

5. Contienen presuposiciones poderosas que ayudan al cliente. Laestructura bsica de una buena pregunta de coaching es:

Qu....... t ........ verbo....... futuro positivo

Qu: hace que la pregunta sea especfica y orientada al objetivo.


36/105

36

T: la aplica al cliente y le responsabiliza. El verbo significa accin. El futuro positivo conduce al cliente hacia el futuro que desea.

Para qu preguntar?

Las preguntas permiten generar confianza, manejar el tiempo y ganar eficacia.

Las principales razones para formular preguntas son:- Captar la atencin del cliente.

- Despertar inters.

- Establecer una sintona, favorecer el entendimiento con el cliente.

- Descubrir las necesidades del cliente y explorar sus valores y

preocupaciones.

- Reforzar los contactos ya existentes.

- Estimular la reflexin y la creatividad.- Orientar la reflexin.

- Asegurar una buena comprensin.

- Orientar hacia la decisin.

- Facilitar la reflexin y el desarrollo personal (las preguntas pueden seruna herramienta muy eficaz para analizarse uno mismo).

Las preguntas del coaching obligan a prestar atencin, a concentrarse en la

precisin y a crear un circuito de feedback.

Tipos de preguntas

Algunas preguntas invitan a reflexionar y guan al otro hacia el buen camino,otras permiten dominar y dirigir la entrevista, otras provocan o irritan, otrasobtienen respuestas negativas, pero tambin hay preguntas que atraen lasimpata porque exigen ser escuchadas de forma activa.


37/105

37

Existen muchos tipos de preguntas, pero en este mdulo nos ceiremos al tipoque tienen funcin informativa. Estas son: las preguntas abiertas y laspreguntas cerradas.

PREGUNTAS ABIERTAS

Su fin es conseguir que se materialicen las ideas y que el interlocutor hable;son las autnticas preguntas de Scrates. Las preguntas abiertas son muchoms eficaces para generar conciencia y responsabilidad en el proceso decoaching.

Todas empiezan por adverbios o pronombres interrogativos como:

QUINQU -DNDECUNDOCMOCUNTOCULCULESPARAQU

Las preguntas abiertas, aunque a veces se les podra criticar su imprecisin,tienen la gran virtud de iniciar el dilogo, de incitar al interlocutor a reflexionar y

de evitar una respuesta del tipo s, no o quizs.

Gracias al carcter simptico de este tipo de preguntas el interlocutor intervienede una forma positiva. Le permiten exteriorizar sus necesidades, susproblemas, sus temores, sus deseos y sus motivaciones, y expresar susverdaderos sentimientos de forma amplia o precisa.

Las preguntas abiertas proporcionan valiosas informaciones para mantener ydirigir un dilogo. Son un excelente mtodo de investigacin.

PREGUNTAS CERRADAS:

Las preguntas cerradas por lo general empiezan con un verbo. Suscitanrespuestas breves, claras y precisas, y que no invitan al dilogo. Ms valeevitarlas excepto en algunos casos concretos y estudiados a conciencia.

Las preguntas cerradas delimitan el marco de la respuesta de una forma tanestrecha, que dejan pocas posibilidades de iniciativa al interlocutor porque lelimitan a las respuestas del tipo: SI, NO o QUIZS.


38/105

38

Las preguntas cerradas tambin son tiles. No consigue que el cliente seponga a hablar, pero es siempre buena idea hacer que el cliente se ponga ahablar? Las preguntas cerradas son tiles para verificar la informacin:Puede tomar una decisin hoy respecto a la compra de este producto?.

Las preguntas cerradas tambin son tiles para confirmar que se hacomprendido bien.

Siempre que no ests seguro, usa una pregunta cerrada para comprobar quehay acuerdo.

La pregunta Por qu?

Por qu? es la pregunta menos til. Cuando se le pregunta a alguien porqu ha hecho algo, la respuesta puede pertenecer a dos categoras:

- La secuencia de acontecimientos que condujo a esa accin.

-

O el motivo de la accin.

Las preguntas por qu tienden a proporcionar una justificacin por respuestay poca informacin til. Preguntar por qu?, no es aconsejable pues amenudo implica una crtica y pone al cliente a la defensiva.

Si un coach le pregunta a su cliente por qu sostiene una opinin, le darexcelentes razones que ser difcil refutar sin prdida de sintona. Lo nico queconseguir el coach ser complicarse la vida, porque ha provocado una seriede justificaciones que ahora el cliente debe defender.

Adems, por qu suele orse como una acusacin, y el cliente se pondr a ladefensiva. En vez de por qu, el coach debe hacer preguntas basadas encmo y qu para obtener la informacin necesaria para trabajar.

3. FEEDBACK

Se utiliza con frecuencia este trmino en el marco de la comunicacin paradesignar la informacin de retorno enviada a alguien acerca de lo que ha dichoo hecho.


39/105

39

El feedback o retroalimentacin es, por tanto, una informacin relativa a laforma de hacer las cosas o al comportamiento del cliente, y que tiene porfinalidad, mejorar o corregir dicha forma de hacer o dicho comportamiento.

Para que un feedback sea inteligente y que no sea percibido como una crtica ouna marca de autoridad abusiva, el feedback se apoya en la observacin de loshechos y no en su interpretacin.

Un feedback proporciona tambin indicaciones acerca de lo que se estbuscando. No se conforma con subrayar lo que va bien y lo que va mal.

Frases como: he podido verdaderamente percibir sus necesidades y lo queesperaba de nosotros o adems no logro ver los puntos de satisfaccin y deinsatisfaccin del cliente aclaran lo que espera el directivo y, de algunamanera, concretizan el fundamento y la legitimidad del feedback.

Dar un feedback consiste en emitir una opinin o evaluacin acerca de lamanera de hacer y sobre el comportamiento o rendimiento y no dar una opininsobre las cualidades de la persona.

Es una forma de reconocimiento que motiva a la gente. El feedback estimula yorienta. Debe impulsar a la persona a hacer ms cosas o a hacerlas mejor. Setrata de emitir la percepcin propia de forma clara y matizada para as suscitarla apertura en el otro, las ganas de saber ms y de hablar de ello.

El feedback constructivo es ms probable que tenga lugar en un entornoamistoso y de apoyo como son las sesiones de coaching.

Los comentarios no deben ser personalizados, evaluadores o sentenciosos. Sedebera facilitar mediante un lenguaje no emotivo y haciendo nfasis en elcomportamiento en lugar del individuo.

Nunca se debera proferir con enojo ni emitiendo juicios de valor, y no deberapresentarse como algo amenazante o intimidatorio, sino como una oportunidadpara el aprendizaje y el desarrollo.

El feedback est estrechamente relacionado con el aprendizaje y es unproceso continuado. El feedback debe ser: generoso, genuino, especifico ydirigido al comportamiento.

Se relaciona con el pasado, con el pasado inmediato. Sin embargo, la

anticipacin de la pregunta nos obliga a ser conscientes en el presente y esesa conciencia inmediata la que produce la eficiencia fisiolgica.


40/105

40

Se puede dar un feedback positivo para reforzar la conducta o se puede dar unfeedback negativo para intentar mejorar o corregir la misma.

D. INTUICIN

La intuicin es el sentimiento interior. Es una habilidad mental muy criticada. Escomo una Sper lgica, de la cual se vale el cerebro para considerar suamplio banco de datos (formado por millones de tems reunidos a partir de laexperiencia previa) a la hora de tomar cualquier decisin.

En la Harvard Business School se han llevado a cabo estudios segn loscuales gerentes y presidentes de organizaciones nacionales y multinacionalesatribuyen un 80 por ciento de su xito al hecho de haber actuado por intuicin.

Intuicin es una sensacin que va ms all del mundo fsico. Es cmo te hacesentir algo. Es muy valiosa para tener conciencia de lo que se dice sinpalabras.

La intuicin se fija ms en los mensajes que se expresan con la entonacin y eltono de voz, la postura, los movimientos del cuerpo, la expresin de la cara yde la forma de hablar del interlocutor.

La intuicin ayuda a escuchar lo que no est, lo que se est evitando o lo queest ausente y que de alguna forma debera estar presente ya que lo que faltapuede llegar a ser tanto o ms importante como lo que est presente.

Cuando uno tiene la sensacin de que algo va a pasar y no lo puede explicar,

entonces a eso se le llama intuicin. Por ejemplo uno intuye que va a llover, yesto para algunos puede ser simplemente que esa persona haya odo eso enlas noticias del da anterior y no se acuerde de ello. Desde el momento en queidentificamos la fuente de la informacin que recibimos, entonces ya deja deser intuicin, pues tenemos una explicacin demostrable para ello.

Practicar y utilizar la intuicin en coaching puede llegar a ofrecer resultadosmaravillosos. No dudes, entonces , en usarla.


41/105

41

2.2. HERRAMIENTAS EXTERNASSon aquellas que puede utilizar el coach al echar mano de recursos externos al mismo.

Entre las ms conocidas podemos enumerar las siguientes:

A. LA RUEDA DE LA VIDA.

La rueda de la vida constituye una excelente herramienta de coaching paraevaluar la posicin presente del cliente y su equilibrio vital. La rueda estdividida en ocho cuadrantes:

Entorno fsico: lo que rodea al cliente y sus posesiones. Salud Carrera profesional Relaciones Amor

Autodesarrollo Finanzas o economa Ocio y diversin

El cliente responde a estas cuestiones de la rueda con un porcentaje que midesu grado de satisfaccin en el momento presente. Nada de valores absolutos,slo satisfaccin en un porcentaje. Una vez evaluado tendramos que veraquellas reas que necesitan de mayor atencin.

Resulta interesante comprobar hasta qu punto la mejora en una de las reas

puede influir en otras como efecto colateral. Por ejemplo, si un cliente prestams atencin a su auto desarrollo, eso puede tener muy buenos efectos sobresu carrera y por consiguiente, sobre sus ingresos.

A menudo hay en la rueda un punto de palanca, ese lugar en el que unpequeo esfuerzo en un rea supone grandes beneficios no slo para ella, sinotambin para otras. En el caso del ejemplo, el autodesarrollo es el punto depalanca que permite mejorar otras dos reas sin ningn esfuerzo directo sobreellas.

Revisar cada mes la rueda de la vida con tu cliente te proporcionar buenainformacin sobre tu coaching con l. Comprobars si sus niveles desatisfaccin aumentan progresivamente.


42/105

42

El objetivo no es un ciento por ciento de satisfaccin en todas las reas de lavida. Cualquiera que sea nuestro grado de satisfaccin, despus de un tiemponos acostumbramos a l y queremos ms. A veces el grado de satisfaccindisminuye durante el proceso de coaching.

Por ejemplo, tal vez el cliente estuviera al inicio satisfecho al 80% con susfinanzas, pero despus de un poco de coaching se da cuenta, de repente, deque debera apuntar mucho ms alto. Siente que se merece ms y que estmal pagado por su trabajo. Su satisfaccin financiera quizs disminuyaentonces al 50%.

Finanzas/Economa

Desarrollo

Personal

Diversin y ocio

Relacionespersonales de

pareja

Trabajo

Ami os/Familia

Ambiente fsico

Proyectos


43/105

43

B. LA LNEA DEL TIEMPO

Es una herramienta que ayuda a preparar un plan de accin. Preparar un plande accin significa planificar en el tiempo, de modo que necesitaremos algunaforma de representarlo. El mejor modo de hacerlo es en forma de distancia

Hablamos del pasado lejano y del futuro lejano. Visualizamos una largadistancia que representa un tiempo largo y una corta para representar untiempo breve.

As pues, lo primero que el coach necesita para preparar un plan de accin espedirle a su cliente que represente el tiempo en forma de distancia. Esfundamental que el coach averige la forma personal de representar el tiempode su cliente. Eso se puede hacer de forma directa, preguntndole: imaginauna lnea que represente tu vida. Seala la direccin en la que situaras tupasado. Ahora seala la direccin en la que situaras tu futuro. La lnea queconecta ambos puntos ser su lnea del tiempo.

Una vez que el cliente tiene una idea del tiempo en forma de distancia, ya

puedes trabajar con l en el establecimiento de los pasos necesarios en suplan de accin.

PASADO FUTURO

C. MODELO GROW

El modelo GROW (desarrollo) se basa en las siguientes cuatro etapas:

PRIMERA. Establecer la meta (Goal) de la sesin, tanto para el cortocomo para el largo plazo.

SEGUNDA. Examinar la realidad (Reality), para explorar la situacinpresente.


44/105

44

TERCERA. Contemplar las opciones (Options) y estrategias o cursos deaccin alternativos.

CUARTA. Determinar qu (What) se va a hacer, Cundo (When) yQuin (Whom) lo har, y la voluntad (Will) de hacerlo.

Las iniciales de las palabras inglesas usadas en esta secuencia, GOAL-REALITY-OPTIONS-WHAT, forman el acrstico mnemotcnico GROW, quesignifica desarrollo o crecimiento.

La secuencia del GROW fuera del contexto de la consciencia y laresponsabilidad, y de la habilidad de interrogar para generarlas, tiene escasovalor.

En la anterior secuencia es aconsejable explorar las cuatros etapas,especialmente si se est abordando un tema por primera vez. Sin embargo, amenudo el coaching se usar para mejorar una tarea o proceso que se hadiscutido antes o que ya est encaminado. En estos casos, el coaching sepuede iniciar y terminar con cualquier etapa.

D. LAS POSICIONES PERCEPTIVAS

El coach es un maestro de ver la realidad desde perspectivas diferentes. Elbuen coach conoce sus propios objetivos y lmites, pero tambin tiene lacapacidad de ver el mundo desde la perspectiva del cliente y de asumir unpunto de vista objetivo y desde fuera del sistema.

Estas cuatro perspectivas se conocen bajo la denominacin de posicionesperspectivas.

PRIMERA POSICIN. Es la de tu propia realidad, tu propio punto devista sobre cualquier situacin, tus creencias, sentimientos, opiniones,intereses, preocupaciones y valores. La maestra en coaching parte deuna primera posicin fuerte, es decir, de conocerte a ti mismo, tusobjetivos, tus valores y tus lmites.

SEGUNDA POSICIN. Corresponde al punto de vista del cliente.Significa desarrollar la habilidad de dar un salto creativo de imaginacinpara comprender el mundo desde la perspectiva de otra persona, parapensar como ella piensa.


45/105


46/105

46

Una metfora puede construirse con una sola palabra, una frase o ser unahistoria. Saber crear y narrar metforas es aprender a influir con estilo yrespeto hacia los dems.

Adems, puede constituir una herramienta muy til y efectiva a la hora de hacercoaching, aportando un toque de ingenio y creatividad a nuestro trabajo.

Las metforas de cada persona, de cada uno de nuestros clientes expresan supropia cultura y forma de comunicarse. Lo importante para nosotros, comocoaches, es descubrir si la metfora apoya aquello que realmente desean.

La respuesta la encontraremos en el lenguaje y la conducta de nuestrosclientes. As pues, cuando tomamos conciencia de las metforas que rigennuestra vida, la de nuestros clientes e incluso amigos y compaeros de trabajo,descubrimos la naturaleza de nuestros procesos mentales y la de los otros.

Diferentes formas de metforas

Las metforas pueden adoptar numerosas formas, en funcin del contenido a

expresar, el efecto buscado, el tiempo disponible, el interlocutor o el grupo deinformantes.

La imagen: ilustra el discurso o el texto (novela, artculo periodstico,..).Se trata bsicamente de una palabra que, al cambiar de contexto,cambia de significado. Por ejemplo, estar en boca de todos, tirarse delos pelos, tener la mosca detrs de la oreja,..

El proverbio: es una verdad derivada de la experiencia y sabidurapopular. el gato escaldado huye del agua fra, a quien hierro mata, a

hierro termina..

La comparacin: es una imagen analgica, a travs de la que seexplica el elemento de semejanza. Por ejemplo, hablar como un loro,reir como unloco,..

Ancdotas y citas: son aquellos relatos de sucesos vividos por otraspersonas que son retomadas por el autor del discurso o texto. Porejemplo, la experiencia es algo que consigues justo despus de

necesitarlo,..


47/105

47

Mitos y leyendas: son historias fabulosas, con frecuencia de origenpopular, protagonizadas por hroes que encarnan las fuerzas de lanaturaleza o aspectos de la condicin humana. Relatan hechosinventados, pero que existen desde siempre en el inconsciente colectivo.Por ejemplo, los cuentos de hadas, el paraso,..

Cuentos, parbolas y ejemplos: Son las formas metafricas mscompletas y complejas. Para que puedan tener eco en un interlocutor, esnecesario que adopten apariencias verosmiles.

F. LA VENTANA DE JOHARI

La Ventana de Johari pretende ilustrar el proceso de dar y recibir feedback.Sirve de ayuda para formarnos una idea de muchos de nuestroscomportamientos y tal vez tambin nos ofrezca alguna solucin para hacerfrente a nuestras dificultades en las relaciones interpersonales y para quehagamos de nuestra participacin social en la comunidad una expansin

realizadora, tanto para nosotros como para aquellos que viven con nosotros.

El modelo puede ser presentado tambin como una ventana de comunicacin atravs de la cual se dan o se reciben informaciones sobre uno mismo y sobrelos dems.


48/105

48

EL YO

El individuo recibe o solicita feedback

Conocido por el yo Desconocido por el yo

I

AREA

LIBRE

(o yo transparente)

II

AREA

CIEGA

III

AREA

OCULTA

(o fachada)

IV

AREA

DESCONOCIDA

Si tomamos las 4 reas o cuadrantes en sentido vertical (columnas) o ensentido horizontal (franjas), las 2 columnas representan el yo y las 2 franjas

representan el grupo.

La primera columna contiene lo que yo s respecto de m; la segunda, lo quedesconozco respecto de m; la franja superior contiene lo que los dems (elgrupo) saben respecto de m, y la franja inferior contiene lo que los dems (elgrupo) desconocen respecto de m.

Las informaciones contenidas en dichas franjas y columnas no son estticas,sino que se desplazan de un cuadrante a otro, en la medida en que varandentro del grupo el grado de confianza recproca y el intercambio de feedback.

Conocidop

orlosdems

Desconocidopor

losdems

ELGRUPO

Elindividuodafeedback


49/105

49

Como resultado de dicho movimiento, el tamao y el formato de los respectivoscuadrantes experimentarn otras tantas modificaciones en el interior de laventana.

1. AREA LIBRE: el primer cuadrante (espacio superior izquierdo) es el nicoclaro y libre. En l se encuentran las experiencias y los datos conocidos porla propia persona y por quienes les rodean.

Constituye aquella porcin de espacio interpersonal que est dedicado acompartir informacin y al entendimiento mutuo. Esta faceta de lainformacin que conozco yo y que conocen los dems en la relacininterpersonal, se cree que es aquella parte de la relacin que controla laproductividad interpersonal. O sea, la suposicin es que la productividad yla efectividad interpersonal estn directamente relacionadas con la cantidadde informacin mutua en una relacin. Por esta razn, cuanto ms grandese hace el rea libre, ms compensadora, efectiva y productiva se torna larelacin.

Es un rea que se caracteriza por el intercambio libre y abierto de

informaciones entre el yo y los dems. En ella, el comportamiento espblico y accesible a todos. Por ej., nuestro modo de trabajar en cualquieractividad que desempeemos, nuestra manera habitual de comportarnos,etc.

El rea libre aumenta de tamao en la medida en que crece el nivel deconfianza entre los participantes o entre el participante y su grupo, ytambin en la medida en que se comparten ms informaciones,especialmente si se trata de informaciones de carcter personal.

2. AREA CIEGA: en la parte superior derecha hay una zona denominada reaciega que contiene informacin respecto de nuestro yo que nosotrosignoramos, pero que son conocidos por los dems. Es lo que nuestrosamigos saben de nosotros, ms que lo que nos dicen.

Al comenzar nuestra participacin en un grupo, comunicamos todo tipo deinformaciones de las que no somos conscientes, pero que son observadaspor las restantes personas del grupo. Por ej, nuestra manera de actuar,nuestro modo de hablar, nuestro estilo de relacionarnos,..

Esta rea contiene la informacin que conocen los dems de m, pero quedesconozco yo.


50/105

50

Siendo as, este orden de informacin constituye una desventajainterpersonal para el yo, ya que se le hace casi imposible comprender loscomportamientos, las decisiones o las actitudes de los dems si no cuentacon la informacin en la cual se basan stas.

De manera similar, los dems estn en una posicin ventajosa, ya que elloss conocen sus propias reacciones, sentimientos y percepciones, mientrasel yo no es consciente de ellas.

3. AREA OCULTA (privada o fachada): el espacio inferior izquierdo, es decir,

el rea oculta para los dems, contiene informaciones que uno mismo saberespecto de s, pero que son desconocidas por el grupo. Es en esta readonde se encuentra gran parte de lo que conocemos de nosotros mismos yque ocultamos a los dems.

Tenemos miedo de que, si el grupo llegara a saber nuestros sentimientos,percepciones y opiniones respecto del propio grupo o de sus integrantes orespecto de nosotros mismos, tal vez el grupo podra rechazarnos,atacarnos, o ejercer respecto de nosotros algn tipo de accin.Consiguientemente, no revelamos tales informaciones.

Muchas veces, una de las posibles razones por las que mantenemos elsecreto es porque no encontramos elementos de apoyo en el grupo.Suponemos que, si revelramos nuestros sentimientos, pensamientos yreacciones, los integrantes del grupo podran juzgarnos de maneranegativa.

Sin embargo, a menos que revelemos algo sobre nosotros y verifiquemos sies cierta nuestra suposicin, no tendremos posibilidad de saber cmo van areaccionar realmente los integrantes del grupo.

Es decir, que si no asumimos ciertos riesgos, jams sabremos nada acercade la realidad o la irrealidad de nuestras suposiciones. Por otra parte,tambin tratamos de mantener el secreto cuando nos motiva el deseo decontrolar o manipular a los dems.

La informacin que el yo percibe como potencialmente perjudicial o que sereserva por miedo, deseo de poder o cualquier otra razn, constituye lo quese conoce como la Fachada, este frente protector que a su vez desempeauna funcin defensiva para el yo.

Se piensa que cada relacin contiene una Fachada, aparte del hecho deque su informacin es pertinente a la relacin interpersonal que seconsidera.


51/105

51

Entonces la pregunta que surge es no tanto la si la Fachada es necesariasino qu cantidad de defensa consciente se puede tolerar antes de que laplataforma se inhiba y comience a socavar la efectividad interpersonal.

4. REA DESCONOCIDA: el cuadrante de la parte inferior derecharepresenta aquellos factores de nuestra personalidad de los que no somosconscientes y que tambin son desconocidos para las personas que serelacionan con nosotros.

Es el rea de nuestras motivaciones inconscientes, rea que representanuestro aspecto desconocido o inexplorado y que puede incluir cosas comola dinmica interpersonal, acontecimientos de nuestra primera infancia,potencialidades latentes y recursos an por descubrir.

Lo que la Ventana de Johari trata de explicar es cmo deben procurar tolerarsemutuamente estas diferencias en las distintas reas de nuestra personalidad,con el fin de mejorar las relaciones interpersonales, a travs del conocimientode uno mismo y de los dems, e intenta explicarlo de la manera siguiente:

El entrecruce de las lneas muestra cul es la situacin al comenzar el proceso

de relacin, en orden a ampliar el rea libre, la cual, a medida que se vaampliando gracias a una mayor comunicacin, hace que se reduzcan lasrestantes reas.

Y lo ideal es que la mencionada rea libre vaya precisamente ampliando suradio de accin, de forma que se reduzca al mnimo el rea desconocida, tantode los dems como de nosotros mismos.

DIFERENTES PERSONALIDADESEs fcilmente observable que si reducimos nuestra rea ciega y nuestra reaoculta a base de dar y recibir feedback, estaremos aumentando al mismotiempo el tamao de nuestra rea libre.

En el proceso de dar y recibir feedback, hay personas que tienden a ponermayor nfasis en uno de los dos aspectos (dar o recibir), originando con ello undesequilibrio entre ambos.

Tal situacin puede acarrear determinadas consecuencias, segn sean la

influencia del individuo en el grupo y las reacciones de los integrantes de esterespecto de aqul.


52/105

52

De este modo, el tamao y el formato del rea libre, estn en funcin no slodel alcance del feedback compartido, sino tambin de la proporcin existenteentre el dar y el recibir feedback.

Para hacernos una idea de cmo interpretar las ventanas, podemos describir 4diferentes tipos que caracterizan las proporciones extremas desde el punto devista del dar y recibir feedback.

Tales descripciones nos permitirn intuir cmo apareceran a los ojos de losdems, en el contexto de un grupo, las personas caracterizadas por cada una

de dichas ventanas.

1. LA VENTANA IDEAL. Un rea libre amplia indica que una gran parte delcomportamiento de una persona est liberada y abierta a los restantesmiembros del grupo.

Consiguientemente, ser menor la tendencia de los dems a interpretar (omalinterpretar) o proyectar significados personales en el comportamiento dedicha persona.

No se requieren grandes dotes adivinatorios para caer en la cuenta de loque la persona est intentando hacer o comunicar cuando sus interaccionesson abiertas, tanto en el aspecto de dar como en el de recibir feedback.Ahora bien, no es preciso mostrar un rea libre amplia para con todo elmundo.

Las personas con las que entramos en contacto casualmente puedeninterpretar este tipo de apertura como algo amenazador o impropio de lasrelaciones que mantenemos con ellas.

No obstante, si es importante subrayar que en el grupo, o en algunas de lasrelaciones ms significativas, cuanto mayor sea el nmero de sentimientos,percepciones y opiniones que se manifiestan abiertamente, tanto menoshabr que recurrir, por parte de uno mismo y de los dems, a actitudestramposas de comportamiento.


53/105

53

AL AC

AO AD

En este tipo de relacin interpersonal, los procesos de apertura y de feedback

se utilizan con tal naturalidad que se crea un clima de autntico equilibrio en elgrupo. La franqueza y la apertura armonizan perfectamente con la sensibilidady las necesidades de los dems, haciendo que la participacin sea lacaracterstica predominante.

Con el crecimiento del rea libre, este estilo promueve una mayor participaciny una ms elevada productividad. En su fase inicial puede producirse ciertoretraimiento en algunas personas del grupo, debido a que no confan en que setrate de una relacin honesta y sincera, pero si se persiste, se llegar a laparticipacin de todos.

2. EL ENTREVISTADOR. La amplitud del rea oculta de esta segundaventana es propia de una persona cuyo estilo caracterstico de participacinconsiste en preguntar constantemente al grupo, pero sin dar a steinformaciones o feedback. De este modo, el tamao del rea oculta esinversamente proporcional a la cantidad de informaciones o feedbackproporcionado por el individuo.

Frente a la exigencia del grupo de que cada integrante del mismo dmuestras de un nivel razonable de participacin, el entrevistador participasolicitando informaciones.

Gran parte de sus intervenciones son del tipo de: qu es lo que t piensasde este asunto?, cmo habras actuado t en mi lugar?, qu opinas de loque acabo de decir?, qu opinin te merece el grupo?,.. Es decir, quiereconocer la postura de los dems antes de comprometerse l.

En la ventana del entrevistador puede observarse que la flecha que indica lacantidad de feedback que recibe es larga, mientras que la que indica elfeedback que l da es

libro coaching docentes

Documents