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LIBRO BLANCO DE LA RSE | Carta del director

El pobre Milton Friedman se est o no de acuerdo con l mereca mejor suerte. Poca gente recuerda el mrito de sus teoras o las razones por las que gan el Premio Nobel de Economa. Lo primero que viene a la mente de casi todos cuando se lo menciona es su fa-mosa frase de los aos 70. La nica meta de la empresa es tener rentabilidad, al par que denostaba la hipocresa de lo que comenzaba tmidamente a llamarse responsabilidad so-cial de la empresas.Una buena dimensin de cmo han cambia-do las cosas en poco ms de cuatro dcadas. Prcticamente nadie, al menos pblicamen-te, comulga con esa idea contundente. Hay al menos cinco variables de primer nivel en el escrutinio interno y externo de las empre-sas: el comportamiento tico; la transparen-cia y el buen gobierno; la responsabilidad con los empleados; el compromiso con el medio ambiente y el cambio climtico, y nalmente la contribucin a la comunidad. (Esa integracin dene el aporte sustancial del informe Merco de las 100 empresas ms responsables y con mejor gobierno corpora-tivo, que por segundo ao consecutivo pu-blicamos en esta versin de El Libro Blanco). En palabras de Nancy Koeh, historiadora y profesora de Business Administration en la Harvard Business School, el capitalismo tie-ne una mente y un alma. Afrontar estos nue-vos problemas de hoy, ambientales, sociales, polticos, regulatorios, supone nuevas herra-mientas, metas ms ambiciosas y repensar todo el escenario de la empresa.Un buen ejemplo de esta nueva actitud la ejemplica Paul Polman, CEO global de Uni-lever. Los objetivos son: reducir la emisin de gases en 50%, utilizar 100% de materias pri-mas sustentables, y ayuda a sus compradores (1.000 millones de personas en todo el mun-do) en mejorar la higiene.Convencer a los accionistas del conglomera-do como todos, ansiosos por el bottom line no fue fcil. Menos en esos tiempos (2008), menos verdes. Mirar al largo plazo es funda-

mental, les dijo, si se quiere perdurar en el tiempo. Polman hizo estas declaraciones en su reciente visita a Buenos Aires (ver Merca-do de septiembre pasado, pgina 130). Pero logr convencerlos. La sustentabilidad no aparece en Unilever como una estrategia de marketing sino, ms bien, como un plan inteligente respecto a la longevidad del ne-gocio. Hay que trabajar pensando en el lar-go plazo, admiti Polman. En Unilever ya no reportamos nancieramente por cuatrimes-tre, por ejemplo. Estamos trabajando junto con otras entidades, como el Congreso de Estados Unidos o Naciones Unidas para cam-biar la lgica nanciera del corto plazo.

Perl de la inversin socialEl cambio de percepciones y de clima en el mbito empresarial en la Argentina se ad-vierte en otras manifestaciones. Una recien-te encuesta de GDFE (grupo de fundaciones y empresas) revela que tanto para las em-presas (70%) como las fundaciones (52%) la prioridad es la educacin. En el caso de las empresas le sigue: reduccin de la pobreza e inclusin, medio ambiente, salud y fortaleci-miento de la sociedad civil. Mientras que en las fundaciones, sigue: cultura; reduccin de la pobreza e inclusin, fortalecimiento de la sociedad civil y salud.

Los datos obtenidos indican que en la agen-da de la inversin social privada local lo rele-vante es: derechos humanos, ciencia y tec-nologa, economa y Responsabilidad Social Empresaria. Y en menor medida: reforma del sector pblico y gobernabilidad, justicia y se-guridad, y transparencia y lucha contra la co-rrupcin. La agenda de la cooperacin internacional, en cambio, tiene entre sus temas priorita-rios: reduccin de la pobreza e inclusin, de-rechos humanos, medio ambiente, economa, reforma del sector pblico y gobernabilidad, y educacin.La inversin social se orienta, en el caso de las fundaciones, en primer lugar a los nios, y en el de las empresas, a los jvenes. En se-gundo, se alternan estas posiciones. Detrs de ellas, la comunidad en general y las per-sonas en situacin de vulnerabilidad social, adolescentes, adultos, poblaciones rurales, y personas con discapacidad. Y en un tercero, personas mayores, mujeres, pueblos origina-rios y migrantes, entre otros. Esta inversin se focaliza en la provincia de Buenos Aires (46%, si se mira a las empresas y 36 %, a las fundaciones). Los siguientes luga-res los ocupan: Ciudad Autnoma de Buenos Aires, Crdoba, Mendoza y Santa Fe. M

Repensar el rol de la empresa

El alma del capitalismoUna notable mayora entre los empresarios sostiene que asumir responsabilidades sociales y

cvicas por parte de las compaas es esencial para hacer negocios. Ms an. Se dice que si se

ignoran estas responsabilidades nada garantiza la supervivencia de la compaa.

3 Carta del directorRepensar el rol de la empresa. El alma

del capitalismo.

6 Captulo I. Encuesta Merco Las 100 mejores empresas 2013

En esta edicin 2013 de El Libro Blanco

de la RSE, se incluye por segunda vez

este ranking multistakeholders. Para elabo-

rarlo, se evalan cinco variables de pri-

mer nivel: el comportamiento tico; la

transparencia y el buen gobierno; la res-

ponsabilidad con los empleados; el com-

promiso con el medio ambiente y el

cambio climtico, y la contribucin a la

comunidad.

28 Captulo II. El debate global Por qu se invierte en RSE?

Cules son las razones por las que las

empresas incursionan en este territorio,

como parte de la estrategia empresarial?

La gran mayora contesta que lo hace

para mejorar la reputacin general de la

empresa; o porque afecta directamente

la imagen de la marca para sus productos

y servicios, ya que RSE es una cuestin

de buena ciudadana empresaria.

46 Captulo III. La encuesta DatosClaros Consumidores ms dispuestos a premiar y castigar

Aunque el desconocimiento sobre el con-

cepto de RSE es an alto y la desconanza

sobre los motivos reales de las empresas

que implementan acciones es creciente,

surge con fuerza la tendencia de los ciu-

dadanos a preferir aquellos productos y

servicios entregados por compaas com-

prometidas con la sociedad y el medio

ambiente. Un consumidor ms activo y

multiplataforma, a quien ya no le alcanza

la publicidad televisiva.

56 Captulo IV. Experiencias y reexiones Testimonios relevantes

En este captulo aparecen voces desta-

cadas. La gran mayora de ellas guran

en ambos rankings de esta edicin Las

100 de Merco, y la octava edicin de

DatosClaros sobre qu piensa la opinin

pblica sobre este concepto. Algunas de

estas todava no alcanzaron a gurar en

estos listados. Pero en todos los casos

se trata de testigos de excepcin, que

cuentan, argumentan y dan una visin

de futuro sobre el tema de la RSE. Tam-

bin dan testimonio de experiencias

concretas.

120 Captulo V. Directorio de las empresas con programas de RSE Los protagonistas de la RSE

Todos los actores del mundo empresarial

que actan en el campo de la RSE y la

sntesis de los planes y programas que

ejecutan.

162 ColofnA la Madre Naturaleza no le importan

los rankings.

Director-editor

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La revista Mercado es una publicacin propiedad de Editorial Coyuntura SA, con domicilio en Bartolom Mitre 648, 8 piso B, Ciudad Autnoma de Buenos Aires (C1036AAL). Tel. (54-11) 5254-9400. Miembro de la Asociacin

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Mercado | Contenidos | Fuera de serie

Las 100 empresas ms responsables

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CAPTULO I |

Responsabilidad social y gobierno corporativo

Las 100 mejores empresas 2013En esta edicin 2013 de El Libro Blanco de la RSE, se incluye por segunda vez este ranking

multistakeholders. Para elaborarlo, se evalan cinco variables de primer nivel: el comporta-

miento tico; la transparencia y el buen gobierno; la responsabilidad con los empleados; el com-

promiso con el medio ambiente y el cambio climtico, y la contribucin a la comunidad.

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2013 Total Puntos

1 Arcor 10.0002 Coca-Cola 6.9463 Unilever 6.4224 Grupo Techint 6.0575 Google 4.8306 AGD 4.7167 Banco Galicia 4.4018 Mastellone Hermanos 4.2089 Kimberly-Clark 4.085

10 P&G 3.98811 McDonalds 3.98212 Cervecera y Maltera Quilmes 3.89313 Molinos Ro de la Plata 3.78614 Shell 3.71715 Santander Ro 3.63416 Grupo Danone 3.62817 American Express 3.60918 Toyota 3.58219 Tarjeta Naranja 3.57120 Nestl 3.54021 Dow 3.51022 Grupo Los Grobo 3.48223 YPF 3.44024 Ford 3.42425 Volkswagen 3.36126 Manpower 3.35027 Lan 3.33728 Bag 3.31429 Telefnica 3.29630 Acindar 3.27531 Mercedes Benz 3.25332 Telecom 3.25133 Philips 3.23534 Walmart 3.22935 Bayer 3.21336 Globant 3.19437 Microsoft 3.19138 Grupo Osde 3.18939 Syngenta 3.18840 Carrefour 3.17541 Monsanto 3.16942 3M 3.16743 Johnson & Johnson 3.16644 Aluar 3.14545 Ledesma 3.14146 Perez Companc Family Group 3.14147 Pepsico 3.13548 Tetra Pak 3.12249 IBM 3.12050 HSBC 3.116

2013 Total Puntos

51 Novartis 3.11352 Petrobras 3.10653 Citibank 3.10354 Mapfre 3.08455 Psa Peugeot Citron 3.07456 Starbucks 3.07357 Sancor 3.07358 Hewlett-Packard 3.07059 Ge 3.07060 Holcim 3.06861 General Motors 3.06062 Zurich 3.05963 Dupont 3.05964 Siemens 3.05865 BBVA Francs 3.05666 Farmacity 3.04967 Novonordisk 3.04768 Sancor Seguros 3.04469 Cruz del Sur 3.04170 San Antonio Internacional 3.04171 Nextel 3.04072 Apple 3.03873 Directv 3.03774 Visa 3.03675 Pwc 3.03476 Gas Natural Fenosa 3.03277 Irsa 3.03178 Imsa 3.03179 Mercado Libre 3.02980 La Nacin 3.02981 Samsung 3.02882 Nike 3.02483 Fiat 3.02284 Cargill 3.02285 Mondelez International 3.01886 Walt Disney 3.01587 Honda 3.01488 Sony 3.01489 Banco Patagonia 3.01390 Accenture 3.01291 Roche 3.01292 Loma Negra 3.01193 La Annima 3.01094 Pzer 3.00695 Garbarino 3.00696 Masisa 3.00397 Avon 3.00298 Banco Hipotecario 3.00299 Barrick 3.002

100 Nobleza Piccardo 3.000

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CAPTULO I |

Esta investigacin fue llevada adelante por Villafae & Asociados, la consultora espao-la que elabora este estudio desde hace varios aos junto otros productos Merco conoci-dos en la Argentina (por ejemplo, el Monitor Empresarial de Reputacin Corporativa) en asociacin con Mercado.La multiplicidad de pblicos consultados per-mite llevar a cabo distintas evaluaciones. Una evaluacin de directivos, una evaluacin de expertos, la evaluacin directa (mritos re-putacionales) y el tracking de poblacin gene-ral. Estos pblicos incluyen directivos, direc-tivos sectoriales (los dos sectores con mayor peso especco), miembros de ONG, miem-bros de sindicatos, miembros de asociaciones de consumidores y periodistas de informacin econmica.Las cinco variables primarias enumeradas contienen a su vez variables secundarias. Por ejemplo, la variable contribucin a la comu-nidad est formada por subvariables como poltica de relaciones con la comunidad, sis-tema de evaluacin del impacto social, re-querimientos sociales para la cadena de su-ministro y programas con el entorno.

Las 10 primerasEn la edicin 2013, las cinco primeras posi-ciones del ranking se mantienen intactas.Arcor es la lder absoluta, a bastante distan-cia de Coca-Cola, que se mantiene segunda. El top tres se completa con Unilever, que conserva su posicin de segunda escolta.En el cuarto lugar gura nuevamente Te-chint y en el quinto Google, que repite su

puesto de 2012.Sexta, este ao, gura AGD. Y en el sptimo lugar se ubica Galicia, que asciende una po-sicin respecto de la medicin anterior.Mastellone Hnos (La Serensima), una de las preferidas de la opinin pblica, se coloca oc-tava, tras lograr ascender 10 escalones.Kimberly-Clark, novena como en 2012, y P&G, que sube del 12 al 10, cierran el primer pelotn.

Las segundas 10Algunos desplazamientos se reejan este ao entre las siguientes 10 empresas ms respon-sables. McDonalds, que estuvo sexta en 2012, baj cinco escalones y se coloca 11va. Cerve-cera y Maltera Quilmes, en cambio, sube uno y se ubica el puesto 12. Algo similar su-cede con Molinos, que asciende del 15 al 13. En los puestos 14 y 15 guran Shell y Santan-der Ro, tras trepar cada una siete peldaos, respecto de 2012. Danone desciende dos po-siciones y gura en 16vo lugar, y American Express se ubica en el 17vo, esto es, siete pel-daos ms abajo que el ao pasado. El puesto 18 es para Toyota, que fue 16va en 2012, y cierran esta segunda tanda Tarjeta Naranja, que baja cinco lugares, y Nestl, que desciende uno.

Las cinco variablesEn el anlisis de la primera variable, compor-tamiento tico, lo que busca precisar es la existencia de un cdigo tico o cdigo de conducta; si se dispone de mecanismos para gestionar incidencias ticas; si hay en fun-ciones un comit o comisin de ticas; y nal-

Las compaas ms responsables en cada variable.Comportamiento ticoArcorCoca-ColaUnileverGrupo TechintMastellone HermanosShellBanco GaliciaMolinos Ro de la PlataKimberly-ClarkAmerican Express

Transparencia y Buen GobiernoArcorGrupo TechintUnileverCoca-ColaBanco GaliciaGoogleShellToyotaP&GMastellone Hermanos

Responsabilidad con los empleadosGoogleUnileverArcorCoca-ColaGrupo TechintTarjeta NaranjaCervecera y Maltera QuilmesSantander RoAmerican ExpressKimberly-Clark

Compromiso con el MA y el cambio climticoAGDCoca-ColaArcorUnileverGrupo TechintKimberly-ClarkGoogleP&GToyotaDow

Contribucin a la comunidadArcorCoca-ColaGrupo TechintMcDonaldsBanco GaliciaMastellone HermanosUnileverAGDP&GCervecera y Maltera Quilmes

Los top 10 de reputacin y de responsabilidad y gobierno corporativo 2013.Seis compaas se sitan a la vez en el top ten de reputacin corporativa y en el de las empresas ms responsables y con mejor gobierno corporativo.

Reputacin corporativa Responsabilidad y gobierno corporativo

Arcor 1 Arcor

Coca-Cola 2 Coca-Cola

Quilmes 3 Unilever

Unilever 4 Techint

Techint 5 Google

Google 6 AGD

Volkswagen 7 Banco Galicia

Molinos Ro de la Plata 8 La Serensima

Mercedes Benz 9 Kimberly-Clark

La Serensima 10 P&G

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Fuente: Merco Empresas Responsables

mente si est vigente una poltica antico-rrupcin.Cuando lo que examina es la transparencia y buen gobierno, importa determinar la exis-tencia de una poltica de trasparencia y buen gobierno; si acta un sistema de control de riesgo relacionado con el buen gobierno; si adems hay canales de comunicacin para accionistas y empleados; y por ltimo, si se advierte la presencia de un informe de go-bierno corporativoEn cuanto al captulo referido a la responsa-bilidad con los empleados, es esencial la exis-tencia de programas de gestin de talento; de programas de conciliacin; que se perciba una gestin en diversidad e igualdad opor-tunidades; y por n, que exista dilogo con los empleados.La cuarta variable a tener en cuenta es el com-promiso con el medio ambiente y con el cam-bio climtico. En este caso se busca que haya medicin y gestin impacto medioambien-tal; procedimientos de gestin/compra de productos responsables; iniciativas para mi-tigar los impactos medioambientales; y po-sicionamiento frente al cambio climtico.Finalmente, la quinta variable, de contribu-cin a la comunidad, debe contemplar la po-ltica de relaciones con la comunidad; los sis-temas de evaluacin del impacto social; los requerimientos sociales para la cadena de su-ministro, y tambin programas con el entorno.

Ranking por variablesComportamiento ticoEn cuando al comportamiento tico, las sub-variables tenidas en cuenta reeren a: cdigo de tica, mecanismos para gestionar inci-dencias ticas, comit o comisin de ticas y poltica anticorrupcin.En este caso, el podio se mantiene idntico al ranking general. Arcor lidera y es escolta-da por Coca-Cola y Unilever. Les siguen Gru-po Techint, Mastellone Hnos (La Serensima) y Shell. Banco Galicia, Kimberly-Clark y Ame-rican Express completan las primeras 10.

Transparencia y buen gobiernoAqu, el estudio indaga sobre poltica de transparencia y buen gobierno, sistema de control de riesgo relacionado con el buen gobierno, canales de comunicacin para ac-cionistas y empleados e informe de gobier-no corporativo.La lder, Arcor, vuelve a gurar en primer lu-gar y Grupo Techint, cuarto en el ranking ge-neral, se ubica en el segundo puesto. Tercera

aparece Unilever, que mantiene su posicin, y cuarta es Coca-Cola, la segunda del general. Luego siguen Banco Galicia, Google, Shell, Toyota 18va en el ranking general, P&G y Mastellone Hnos.

Responsabilidad con los empleadosEsta variable tiene en cuenta aspectos como programas de gestin de talento, progra-mas de conciliacin, gestin de la diversi-dad e igualdad de oportunidades y dilogo con los empleados.Puestos a consideracin estos temas, las po-siciones varan algo ms. Primera se posicio-na Google (quinta en el ranking general), se-guida por Unilever y por la lder, Arcor. Cuarta gura Coca-Cola y en quinto lugar se en-cuentra Grupo Techint. Sexta aparece Tarjeta Naranja la 19va del ranking general y sp-tima Cervecera y Maltera Quilmes. Cierran la lista Santander Ro, American Express y Kimberly-Clark.

Compromiso con el medio ambienteLa variable Compromiso con el medio am-biente y el cambio climtico alberga subva-riables referidas a: medicin y gestin de impacto medioambiental, procesamientos de gestin/compra de productos responsa-

bles, iniciativas para mitigar los impactos medioambientales y posicionamiento fren-te al cambio climtico.Este subranking est liderado por AGD, se-guida de Coca-Cola y Arcor. Unilever gura cuarta y Grupo Techint quinta. En el sexto lu-gar aparece Kimberly-Clark, en el sptimo Google y en el octavo P&G. En la novena po-sicin Toyota. Dow, la 21va del ranking ge-neral, cierra las primeras 10.

Contribucin a la comunidadLa indagacin abarca, en este caso, temas re-feridos a: poltica de relaciones con la comu-nidad, sistemas de evaluacin del impacto social, requerimientos sociales para la ca-dena de suministro y programas con el en-torno.Nuevamente Arcor se posiciona primera y la segunda es Coca-Cola. Grupo Techint se ubica tercera y McDonalds, la 11va del ranking ge-neral, cuarta. En quinto lugar gura Banco Ga-licia, en el sexto Mastellone Hnos y en el sp-timo Unilever. Continan AGD y P&G, mientras que Cervecera y Maltera Quilmes completa el listado de las primeras 10. M

Variables de anlisis.Ranking de responsabilidad y gobierno corporativo: qu valoran los directivos?

Responsabilidad y gobierno1. Comportamiento tico1.1. Cdigo tico o cdigo de conducta1.2. Mecanismos para gestionar incidencias

ticas1.3. Comit o comisin de ticas1.4. Poltica anticorrupcin

2. Transparencia y Buen Gobierno2.1. Poltica de trasparencia y buen

gobierno2.2. Sistema de control de riesgo

relacionado con el buen gobierno2.3. Canales de comunicacin para

accionistas y empleados2.4. Informe de gobierno corporativo

3. Responsabilidad con los empleados 3.1. Programas de gestin de talento3.2. Programas de conciliacin3.3. Gestin diversidad e igualdad

oportunidades3.4. Dilogo con los empleados

4. Compromiso con el MA y el cambio climtico

4.1. Medicin y gestin impacto medioambiental

4.2. Procedimientos de gestin/compra de productos responsables

4.3. Iniciativas para mitigar los impactos medioambientales

4.4. Posicionamiento frente al cambio climtico

5. Contribucin a la comunidad5.1. Poltica de relaciones con la comunidad5.2. Sistemas de evaluacin del impacto

social5.3. Requerimientos sociales para la cadena

de suministro5.4. Programas con el entorno

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Por Jos Mara San Segundo Encinar

Es que, aunque se ha escrito mucho acerca de la responsabilidad social, con frecuencia quedan muchos cabos sueltos y preguntas por responder en este mbito, por lo que puede resultar difcil incluso determinar qu es una empresa responsable.As, del mismo modo que la reputacin cor-porativa, la responsabilidad o el buen gobier-no podran considerarse activos intangibles que descansan en la percepcin de terceros. En un extremo, las actuaciones de una orga-nizacin en este terreno podran resultar es-triles si no son adecuadamente valoradas por parte de estos stakeholders.Un monitor como Merco Responsabilidad y buen gobierno permite a cada empresa co-nocer en qu medida sus acciones estn sien-do percibidas y valoradas por estos pblicos. En concreto, la perspectiva de esta investi-

gacin en la Argentina se asienta en la eva-luacin de los directivos de las principales compaas que operan en el pas en funcin de su cifra de facturacin, genuinos repre-sentantes de algunos de los citados grupos de inters.Si realizamos un ejercicio de abstraccin ana-lizando el conjunto de los resultados, pode-mos ir ms all, identicando qu tienen en comn las empresas que son consideradas ms responsables. Esto es, cules son los as-pectos que las caracterizan. Este perl de la empresa responsable diferir o no del corres-

pondiente a las empresas con mejor reputa-cin, poniendo de maniesto las semejanzas y diferencias entre ambas facetas, teniendo siempre en cuenta que la reputacin corpo-rativa tiende a ser ms amplia que la respon-sabilidad social.En un extremo, este ejercicio puede guiar a las empresas en la eleccin de polticas de actuacin concretas que rentabilicen su com-portamiento en el terreno de la responsabi-lidad y el buen gobierno. En efecto, las dife-rencias entre las variables ms destacadas en las primeras empresas del monitor y el con-

junto de compaas mencionadas en l pone de maniesto los mbitos mejor valorados por los stakeholders, lo que puede ser una gua de accin para las diferentes organiza-ciones.Si analizamos las veinte primeras posiciones del monitor de Responsabilidad y buen go-bierno en esta edicin de 2013 podemos destacar, en primer lugar, el peso extraordi-nario de las compaas del sector de alimen-tacin (7) o de bebidas (2), que alcanzan prcticamente la mitad de estos puestos des-tacados. Esta presencia es an ms clara en-tre los 10 primeros puestos (5), o en el podium (3 sobre 3).

Diferencias con reputacinDe hecho, esta divisin sectorial plantea una sensible diferencia respecto al monitor de reputacin corporativa. En efecto, como po-demos ver en las tablas, la fuerte presencia

del sector automotor en el monitor de repu-tacin se ve mermada en favor de las com-paas del citado sector de alimentacin y bebidas. Asimismo, en el monitor de respon-sabilidad corporativa destaca en mayor me-dida el papel de las entidades nancieras que operan en la Argentina, que no muestran la misma fortaleza en reputacin corporativa.La fortaleza de las empresas de alimentacin y bebidas en el monitor no es el resultado de una presencia puntual en una u otra dimen-sin del monitor sino, como podemos ver, de su solidez en todas ellas, que lleva a las Me

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La percepcin de los distintos pblicos

Perl de las empresas localesms responsables de la ArgentinaDesde una perspectiva prctica, podramos armar que una compaa es responsable, o que

tiene un gobierno corporativo adecuado, si los diferentes grupos de inters que se relacionan con

ella (sus clientes, proveedores, socios e incluso ocasionalmente su competencia, entre otros) lo

estiman de este modo.

{Las empresas consideradas ms responsables tienen claro que su inuencia sobre la sociedad no empieza y termina en la propia compaa. Debe incluir a las organizaciones que trabajan para ellas.}

San Segundo Encinar. Percepcin de las acciones.

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nueve compaas mencionadas, en conjun-to, a posiciones medias que siempre se si-tan entre las 15 primeras de cada aspecto. Por su parte, la menor incidencia del com-promiso medioambiental puede actuar como lastre para las entidades nancieras, espe-cialmente reconocidas, sin embargo, por su compromiso con sus trabajadores. Poco se puede decir de los sectores representados por una nica compaa, dado que la media iden-tica a dicha organizacin.Al inicio de este captulo, se analiza cules son las variables primarias y secundarias ms destacadas por los directivos de las principa-les empresas argentinas en el monitor de res-

ponsabilidad y buen gobierno. No obstante, segn se indic anteriormente, cabe pregun-tarse si las empresas mejor posicionadas muestran un comportamiento diferente en las distintas dimensiones en comparacin con dicho total.Como puede comprobarse en la tabla, las diferencias son exiguas en algunas de las di-mensiones, concretamente en lo relativo a comportamiento tico (la existencia de un cdigo tico y de mecanismos de gestin de incidencias es primordial en ambos casos) o en el comportamiento respecto a los emplea-dos (destacando, en este caso, la gestin del talento y el trabajo relacionado con diversi-dad e igualdad de oportunidades).No obstante, s se producen algunas dispari-dades sensibles en las dems dimensiones. De este modo, como puede comprobarse, las compaas que destacan por su transparen-cia y buen gobierno corporativo, ms all de polticas generales, desarrollan mecanismos de comunicacin especcos con sus grupos de inters, incluyendo un informe especfico de buen gobierno, que plasman de forma concreta esta vocacin de transparencia, per-

Tablas 1 y 2. Distribucin sectorial de las 20 primeras posiciones en los monitores de Responsabilidad y Buen Gobierno y de Reputacin Corporativa.

Tabla 3. Posicin media de las compaas de los diferentes sectores en el monitor de Responsabilidad y buen Gobierno corporativo.

Sector Comportamiento tico

Transparencia y gobierno

Responsabilidad con los empleados

Comprimiso medioambiental

Contribucin a la comunidad

Alimentacion 8 11 13 9 10Bebidas 8 7 5 8 6Financiero 16 21 9 49 20Droguera y perfumera 9 15 10 6 11Industrial 11 9 11 8 9Restaurantes 30 20 14 17 4Petrleo 6 7 48 20 93Automotriz 21 8 32 9 33Siderurgia 4 2 5 5 3Informtico 13 6 1 7 41

Tabla 4. Porcentaje de menciones de las variables secundarias en Merco Responsabilidad y Buen Gobierno.

Variables Total Diez primerasCdigo tico o cdigo de conducta 39,68% 40,36%Mecanismos para gestionar incidencias ticas 29,66% 29,05%Comit o comisin de tica 15,52% 15,73%Poltica anticorrupcin 15,13% 14,87%Poltica de transparencia y buen gobierno 38,17% 36,66%Sistema de control del riesgo relacionados con el buen gobierno 21,71% 16,60%Canales de comunicacin para accionistas y empleados 22,45% 24,40%Informe de gobierno corporativo 17,68% 22,34%Programas de gestin del talento 39,38% 37,90%Programas de conciliacin 11,19% 11,09%Gestin de la diversidad e igualdad de oportunidades 28,19% 29,84%Dilogo con los empleados 21,24% 21,16%Medicin y gestin del impacto medioambiental 28,91% 27,64%Procedimientos de gestin/compra de productos responsables 24,88% 26,99%Iniciativas para mitigar los impactos medioambientales 30,59% 32,89%Posicionamiento frente al cambio climtico 15,63% 12,48%Poltica de relaciones con la comunidad 41,06% 40,66%Sistemas de evaluacin del impacto social 16,63% 18,21%Requerimientos sociales para la cadena de suministro 15,79% 19,04%Programas con el entorno 26,53% 22,09%

Sector NmeroAlimentacin 7Financiero 4Bebidas 2Siderurgia 1Informtico 1Droguera y perfumera 1Industrial 1Restaurantes 1Petrleo 1Automotriz 1

Sector NmeroAlimentacin 6Automotriz 5Bebidas 2Informtico 2Droguera y perfumera 2Financiero 2Siderurgia 1

Fuente: Merco Argentina 2013.

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Por Antonio Montero Navarro (*)

Lo que recuerda a Len Tolstoi, uno de los novelistas ms reconocidos de la historia, cuando comenzaba su clebre novela Ana Karenina con la no menos famosa frase To-das las familias felices se parecen entre s.No obstante, el anlisis de los datos proce-dentes de las ltimas ediciones de Merco pu-blicadas en diferentes pases refuta en alguna medida esta similitud, poniendo de mani-esto cmo una compaa que acta de for-ma similar en diferentes pases puede ser per-cibida como ms responsable en unos que en otros.Un primer anlisis nos puede llevar a dete-nernos en una reexin sobre los sectores ms responsables en cada uno de los pa-ses. Como puede apreciarse en las tablas, que reejan la pertenencia sectorial de las 20 primeras empresas del monitor en cada pas, existe un cierto paralelismo entre las cla-sicaciones nacionales, con un peso impor-tante en todos los casos de los sectores de alimentacin y bebidas (tratndose ocasio-

nalmente de las mismas compaas multina-cionales) y nanciero.No obstante, no se puede obviar la existen-

cia de rasgos idiosincrsicos que denen dis-paridades entre los pases. As, la citada pre-sencia de la industria alimentaria entre las compaas ms responsables es mxima en el caso argentino: casi la mitad de las organi-zaciones del top 20 (y concretamente las tres primeras) pertenecen a este sector. En otros pases, la fortaleza de determinadas activida-des (la minera en Chile o la energa y petr-leo en Colombia) permite el posicionamiento de un importante nmero de organizaciones dedicadas a ellas entre las ms responsables.Por lo que se reere a las variables vincula-das a la mencin de las empresas, nueva-mente existen similitudes, aunque no identi-dad. En cuanto al comportamiento tico de las empresas, el motivo de mencin ms fre-cuente es siempre el cdigo tico de las or-ganizaciones. No obstante, en la Argentina se destaca especialmente la importancia de la existencia de mecanismos concretos para gestionar posibles incidencias ticas, ms all de los principios establecidos de partida.En cuanto la trasparencia y buen gobierno, nuevamente prevalecen las semejanzas, sien-

mitiendo conocer con precisin los datos ms relevantes de la compaa a algunos de sus stakeholders cruciales. Podramos decir, de este modo, que existe una exigencia de informacin que debe sa-tisfacerse de forma constante, ms all de una voluntad genrica, si se quiere destacar en este mbito.Esta misma necesidad de concrecin se apre-cia en la actuacin medioambiental y la lu-cha contra el cambio climtico. En efecto, el posicionamiento frente al cambio climtico, que podra quedar en algo meramente de-clarativo, reduce su ya escaso peso en favor

de actuaciones comprometidas como las ini-ciativas especcas o el green procurement.Enlazando con esta ltima cuestin, las em-presas consideradas ms responsables en la Argentina tienen claro que su inuencia so-bre la sociedad no empieza y termina en la propia compaa, sino que debe incluir a las organizaciones que trabajan para ellas. En este sentido, y alinendose con la citada ne-cesidad de compra verde, en la ltima de las dimensiones cabe destacar la apuesta por los requerimientos sociales en la cadena de sumi-nistro por parte de las organizaciones ms responsables.

De este modo, podemos concluir que las em-presas que destacan entre las ms responsa-bles en la Argentina segn los resultados de Merco han logrado en las distintas dimensio-nes traducir su compromiso en acciones es-peccas, identicando ntidamente el impac-to social de sus actuaciones y reconociendo, por tanto, la importante de su contribucin a la comunidad en la que desarrollan sus ac-tividades.

(*) Jos Mara San Segundo Encinar es director tcnico de Merco.

CAPTULO I |

Diferencias de percepcin

Cmo se valora la responsabilidaden distintos pases de la reginSi bien es un fenmeno amplio, cabra pensar que las empresas consideradas responsables en

uno u otro lugar tambin se parecen entre s, tanto en sus rasgos descriptivos (localizacin de

la sede social; carcter local, regional o multinacional; mbito de actividad) como en sus par-

metros de actuacin.

Antonio Montero Navarro. Pensar global, actuar

local.

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CAPTULO I |

do Chile el pas ms diferente. Por lo que se reere a la Argentina, es preciso destacar la clara apuesta por una poltica empresarial de transparencia que, como se muestra en esta misma publicacin, se concreta en me-canismos de comunicacin en las compa-as mejor posicionadas.Los programas de gestin del talento son la principal actuacin de las compaas ms responsables en los distintos pases. Al igual que en los casos precedentes, existen dife-rencias de matiz entre stos, siendo nueva-

Tablas 1 a 4. Clasicacin sectorial del top 20 de empresas responsables.

39,7%

29,7%

15,5%17,6%

12,0%

16,3% 16,5%14,4%

19,8%

15,1%

42,9%

27,6%

41,4%

25,9%

41,4%

24,4%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

50,0%

CDIGO TICO O CDIGODE CONDUCTA

MECANISMOS PARAGESTIONAR INCIDENCIAS

TICAS

COMIT O COMISIN DETICA

POLTICA ANTICORRUPCIN

COMPORTAMIENTO TICO

ARGENTINA

BRASIL

CHILE

COLOMBIA

21,7%

17,7%17,9%19,0%

20,5%

38,2%

22,4%

23,6%

34,3%

19,9%

22,1%

38,5%

24,6%

22,3%21,2%

35,9%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

POLTICA DETRANSPARENCIA Y BUEN

GOBIERNO

SISTEMA DE CONTROL DELRIESGO RELACIONADOSCON EL BUEN GOBIERNO

CANALES DE C PARAACCIONISTAS Y EMPLEADOS

INFORME DE GOBIERNOCORPORATIVO

TRANSPARENCIA Y BUEN GOBIERNO

ARGENTINABRASILCHILECOLOMBIA

11,2%

21,2%

7,0%

27,4%

35,9%

13,8%

25,0%

41,3%

9,4%

27,7%28,2%

39,4%40,0%

25,7% 25,4%

21,6%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

PROGRAMAS DE GESTINDEL TALENTO

PROGRAMAS DECONCILIACIN

GESTIN DE LA DIVERSIDADE IGUALDAD DE

OPORTUNIDADES

DILOGO CON LOSEMPLEADOS

RESPONSABILIDAD CON LOS EMPLEADOS

ARGENTINABRASILCHILECOLOMBIA

28,9%

24,9%

30,6%

15,6%

30,7%

25,6%

32,4%

11,4%

32,8%

18,8%

34,5%

13,9%

7,4%

18,0%

55,3%

19,3%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

MEDICIN Y GESTIN DELIMPACTO MEDIOAMBIENTAL

PROCEDIMIENTOS DEGESTIN/COMPRA DE

PRODUCTOS RESPONSABLES

INICIATIVAS PARA MITIGARLOS IMPACTOS

MEDIOAMBIENTALES

POSICIONAMIENTO FRENTEAL CAMBIO CLIMTICO

COMPROMISO CON EL MEDIO AMBIENTE Y EL CAMBIO CLIMTICO

ARGENTINA

BRASIL

CHILE

COLOMBIA

16,6%

26,5%

40,3%

19,9%17,6%

22,2%

15,9%13,7%

19,8%

15,2%15,8%

41,1%

30,2%

40,2%

28,8%

36,2%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

POLTICA DE RELACIONESCON LA COMUNIDAD

SISTEMAS DE EVALUACINDEL IMPACTO SOCIAL

REQUERIMIENTOS SOCIALESPARA LA CADENA DE

SUMINISTRO

PROGRAMAS CON ELENTORNO

CONTRIBUCIN A LA COMUNIDAD

ARGENTINABRASILCHILECOLOMBIA

BrasilSector EmpresasAlimentacin y bebidas 4Financiero 4Distribucin generalista 2Droguera y perfumera 2Holding empresarial 2Minera 2Aeronutica 1Informtico 1Petroleras 1Telecomunicaciones 1

ArgentinaSector EmpresasAlimentacin y bebidas 9Financiero 4Automotriz 1Droguera y perfumera 1Industrial 1Informtico 1Petroleras 1Restaurantes 1Siderurgia 1

ColombiaSector EmpresasAlimentacin y bebidas 5Financiero 3Energa, gas y agua 2Industrial 2Petroleras 2Cementeras 1Distribucin generalista 1Holding empresarial 1Hostelera y turismo 1Servicios 1Transporte de viajeros 1

ChileSector EmpresasFinanciero 4Minera 4Alimentacin y bebidas 3Distribucin generalista 2Forestal 2Holding empresarial 1Petroleras 1Siderurgia 1Telecomunicaciones 1Transporte de viajeros 1

Grcos 1 a 5. Comparacin del peso de las diferentes variables por pases.

Fuente: Merco Empresas Responsables.

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CAPTULO I |

Por Justo Villafae (*)

Estas son las seis variables de la reputacin corporativa y, a partir de esta desagregacin, surge la principal de las diferencias entre es-tos dos intangibles empresariales: la susten-tabilidad es una de las seis partes de un todo que es la reputacin, y no conviene confun-dir el todo con las partes. Ahora bien pesan lo mismo en la reputa-cin de una empresa cada una de estas seis partes, es decir, el peso de cada una de ellas es una sexta parte, un 16,6%? No, en ningn pas del mundo, y en la Argentina an me-nos tal como nos indica el grco 1 en el que observamos que la tica y la sustentabilidad es la variable que menos inuye (11,3%) en la reputacin segn Merco, el Monitor Empre-sarial de Reputacin Corporativa que anual-mente se elabora en la Argentina y otros ocho pases latinoamericanos.Aclarada la diferencia entre reputacin y sus-tentabilidad conviene ahora denir con pre-cisin qu signica ser una empresa susten-table, porque frecuentemente se confunde con lantropa corporativa, accin social, pa-trocinio...

De nuevo la teora de la reputacin nos brin-da la respuesta conceptual de lo que debe entenderse por sustentabilidad y los lmites de este concepto. Cualquiera de las prcti-

cas antes citadas desde la lantropa a cual-quier clase de mecenazgo son prcticas no-bles para quien las ejerce, sea una persona, una fundacin o una empresa directamente. Sin embargo, el enfoque reputacional de la sustentabilidad establece con claridad que dichas prcticas no generan reputacin, por-que una compaa puede ser tan lantrpi-ca como irresponsable, y esto no es una bou-tade como Lehman Brothers se encarg de demostrar en septiembre de 2008 (una com-paa que durante el ejercicio 2007 destin ms de US$ 39 millones a diversas activida-des de lantropa). La nica sustentabilidad que genera reputa-cin es la que se basa en compromisos feha-cientes con sus stakeholders y que se encuen-tra integrada en la estrategia empresarial y alineada con los objetivos de negocio. La reputacional es una perspectiva que quiz no despierte entusiasmo entre muchos em-presarios que aban la responsabilidad de sus empresas a la lantropa corporativa, pero tanto los monitores de reputacin como los ndices burstiles de inversin responsable de referencia no ofrecen ninguna duda a este respecto.

Fuente: Merco Empresas Responsables

mente Chile el pas ms dispar. La Argentina se sita en una situacin intermedia, salvo en lo que se reere a un mayor peso relativo de la gestin de la diversidad e igualdad de oportunidades.En la dimensin medioambiental, es preciso poner de maniesto la extraordinaria dife-rencia de Colombia respecto al resto de pa-ses, centrada en la primaca de las iniciativas para mitigar el impacto ambiental, que prc-ticamente anulan la importancia de la medi-cin y gestin de dicho impacto. En el caso argentino y brasileo, es muy destacable la apuesta por el movimiento de compra verde,

que lleva la responsabilidad medioambien-tal de la empresa ms all de los lmites de la organizacin, involucrando a toda la cadena de suministro.Finalmente, la poltica de relaciones con la comunidad es la variable ms reseada por los directivos de las empresas de estos pa-ses a la hora de apuntar hacia una compaa como ejemplo de compromiso con la comu-nidad. El peso del resto de variables, sensi-blemente menor, se muestra ms equilibra-do en la Argentina que en otros pases.Podemos, de este modo, volviendo a la frase original, armar que todas las empresas res-

ponsables se parecen, al menos en lo que se reere a principios generales y grandes pol-ticas. No obstante, tambin se puede asegu-rar sin miedo a error que existen sucientes diferencias de matiz como para considerar que una organizacin que desarrolle su acti-vidad en distintos pases debe pensar glo-balmente y actual localmente si desea ser considerada una compaa responsable por cada una de las distintas sociedades en las que se inserta.

(*) Antonio Montero Navarro es asesor cientco de Merco.

Dos intangibles empresariales

Enfoque reputacionalde la sustentabilidadLa sustentabilidad es una condicin necesaria pero no suciente de la reputacin corporativa.

Una empresa para ser reputada tiene que ser sustentable, pero tambin rentable, poseer una

buena oferta comercial, innovadora, internacional y acogedora para su gente.

Justo Villafae. La baja argentinidad.

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CAPTULO I |

Agenda de la sustentabilidadLa sustentabilidad segn la edicin 2013 de Merco Responsabilidad y Gobierno en la Ar-gentina, que un ao ms publica Mercado, depende de cinco variables primarias: el com-portamiento tico, la transparencia y el buen gobierno, el comportamiento de la empresa con sus empleados, el medio ambiente y el cambio climtico y la contribucin a la co-munidad, pero como en este pas uno de los temas candentes es el contenido de la agen-da de la sustentabilidad, el grco 2 indica las 20 variables secundarias de Merco Res-ponsabilidad y Gobierno en la Argentina en las que se desagregan las cinco anteriormen-te citadas, ordenadas por valores decrecien-tes en funcin del peso de cada una de ellas.Las tendencias en sustentabilidad, segn Ac-countAbility, no dieren de las apuntadas por Merco. Las compaas segn The Sustainabi-lity Outlook 2013 Survey AccountAbility nece-sitan reorientar su estrategia en responsabili-dad con un enfoque en los temas relevantes, en los que tiene mayor impacto y que inu-yen en las decisiones, comportamiento y de-sempeo con los stakeholders. Concretamen-te este ao la consultora britnica cita seis tendencias que explcitamente conguran la agenda de la autntica sustentabilidad, la que s responde al enfoque reputacional:

a) Incorporacin de la sostenibilidad de for-ma transversal a toda la organizacin (56% de las 20 compaas con mejores prcti-cas segn el Global Compact).

b) Incremento del reporting y la transparen-cia (53%).

c) Mejora de la gestin de la cadena de va-lor (42%).

d) Incremento del activismo de los stakehol-ders (41%).

e) Aumento de los esfuerzos contra el cam-bio climtico (39%).

f ) Incremento de la regulacin del gobier-no corporativo (29%).

Similares a las conclusiones de Merco y de AccountAbility son las del Global Sustainabili-ty Report 2013, el estudio de Naciones Uni-das que analiza el estado de la responsabili-dad corporativa en el mundo, segn el cual 70% de las empresas consultadas estn adop-tando medidas para avanzar en sus objetivos de sustentabilidad utilizando el core business, la inversin social y las alianzas estratgicas. Este informe concluye que de 2009 a 2012 los temas en los que las compaas ms han

avanzado estn relacionados con anticorrup-cin y medio ambiente.

Empresas sustentables, empresas reputa-dasSi comparamos los rankings Merco de repu-tacin y de sustentabilidad en la Argentina observaremos, como no puede ser de otra manera, que existe una notable correspon-

dencia entre el nmero de empresas que ocupan tanto el top ten de ambos rankings como la composicin ntegra de los mismos, lo que demuestra mi armacin inicial en el sentido de que la sustentabilidad es una conditio sine que non de la reputacin, una parte de sta, y que no hay empresas repu-tadas y empresas sustentables sino, simple-mente, buenas empresas. El grco 3 incluye

Grco 1: Evolucin del peso de las seis variables de la reputacin corporativa en la Argentina.

12,5%

12,9%

12,7%

13,4%

13,4%

13,2%

11,1%

11,5%

11,3%

11,5%

11,3%

11,6%

30,9%

31,7%

32,6%

20,7%

19,2%

18,8%

2011

2012

2013

Resultados econmico-financieros

Calidad de la oferta comercial

Reputacin Interna

tica y responsabilidad corporativa

Dimensin Internacional de la Empresa

Innovacin

Grco 2: Peso de las 20 variables secundarias de Merco Responsabilidad y Gobierno, Argentina 2013.

2 ,2%

3 ,0%

3 ,1%

3 ,1%

3 ,2%

3 ,3%

3 ,5%

4 ,2%

4 ,3%

4 ,5%

5 ,0%

5 ,3%

5 ,6%

5 ,8%

5 ,9%

6 ,1%

7 ,6%

7 ,9%

7 ,9%

8 ,2%

Programas de conciliacin

Poltica anticorrupcin

Comit o comisin de tica

Posicionamiento frente al cambio climtico

Requerimientos sociales para la cadena de suministro

Sistemas de evaluacin del impacto social

Informe de Gobierno Corporativo

Dilogo con los empleados

Sistema de control del riesgo relacionados con el buen gobierno

Canales de comunicacin para accionistas y empleados

Procedimientos de gestin/compra de productos responsables

Programas con el entorno

Gestin de la diversidad e igualdad de oportunidades

Medicin y gestin del impacto medioambiental

Mecanismos para gestioanr incidencias ticas

Iniciativas para mitigar los impactos medioambientales

Poltica de transparencia y buen gobierno

Programas de gestin del talento

Cdigo tico o cdigo de conducta

Poltica de poltica de relaciones con la comunidad

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CAPTULO I |

Por Jorge D. Prez Esquivel (*)

Espacio que hace solo 20 aos era abarcado, casi exclusivamente, por el Estado.En estos aos se ha migrado desde una vi-sin esencialmente lantrpica y asistencial, a una de mayor compromiso con el dcit

estructural y medioambiental, a mediano y largo plazo.Este proceso viene de la mano de la madurez que las tradicionales estructuras empresarias, orientadas a negocio y con poca permeabili-dad al compromiso social, vienen desarrollan-do para acompaar la evolucin que los nue-

vos consumidores reclaman. Por ende, el actual desarrollo de la RSE en la Argentina y resto de Amrica no se basa en el voluntarismo puro ni en los caprichos de las modas de turno, sino en el entendimien-to de que las nuevas generaciones valoran la Reputacin Empresaria como un factor que

la comparacin entre ambos top ten en los tres ltimos aos en la Argentina, en los que cuatro compaas Arcor, Coca Cola, Unile-ver y Techint guran en todos ellos.Personalmente me sigue llamando la atencin cmo la argentinidad de las buenas empresas las que son reputadas y sustentables sigue siendo tan baja en comparacin con el resto de las empresas nacionales en los otros pa-ses de Iberoamrica, lo cual lejos de constituir una opinin supone una evidencia emprica como demuestra el grco 4 que recoge el n-mero de compaas nacionales en todos los pases Merco tanto en el ranking de reputa-

cin como el de sustentabilidad y gobierno.Existen diversas explicaciones sobre el por-qu de la baja argentinidad de las buenas empresas en este pas, pero eso amerita un anlisis ms pormenorizado. Para concluir, solo decir que una de las razones por las cua-les un pas no tiene demasiadas empresas en algunos monitores de reputacin, y de otro tipo de intangibles, suele ser la poca fe de la clase dirigente en el verdadero valor de los recursos intangibles de las empresas.Craso error, porque constituyen la principal fuente de valor en una economa globaliza-da y tan interconectada como la que tenemos.

La reputacin pas, adems, tambin depen-de del nmero de sus empresas que engro-san los rankings rigurosos sobre reputacin y sostenibilidad Cuntas empresas argenti-nas guran en el Dow Jones Sustainability In-dex, en el FTSE4Good, en The Sustainability Yearbook, en The Global 100 Most Sustainabi-lity Corporations in the World...? Este es otro tema para incluir en la agenda no les pare-ce?

(*) Justo Villafae es catedrtico de la Universidad Complutense y Presidente de Villafae & Asociados.

Grco 4: Empresas nacionales en Iberoamrica en Merco Reputacin y Merco Responsabilidad y Gobierno.2011 2012 2013

Merco Reputacin

2011

Merco Responsabili-

dad 2011

Merco Reputacin

2012

Merco Responsabili-

dad 2012

Merco Reputacin

2013

Merco Responsabili-

dad 2013

Arcor Arcor Arcor Arcor Arcor ArcorCoca-Cola Coca-Cola Techint Coca-Cola Coca-Cola Coca-ColaUnilever Unilever Unilever Unilever Quilmes UnileverQuilmes Techint Coca-Cola Techint Unilever Techint

YPF YPF Quilmes Google Techint GoogleTechint Shell Google McDonalds Google AGD

La Serensima La Serensima Volkswagen Natura Volkswagen Galicia

Nestl American Express La Serensima Galicia Molinos La Serensima

Molinos Telefnica Bag Kimberly-Clark Mercedes Benz Kimberly-Clark

Santander McDonalds Nestl American Express La Serensima P&G

Grco 3: Evolucin de los top ten de Merco Reputacin y Merco Responsabilidad y Gobierno.

Merco Reputacin

2013

Merco Responsabilidad

2013Espaa 66 60Ecuador 66 59Chile 60 57Colombia 59 64Per 54 60Brasil 52 53Mxico 43 48Argentina 31 29

Una dimensin muy singular

Hay un claro liderazgo local encontribucin con la comunidadEl pas, como parte de una realidad regional que no solo la abarca sino tambin la atraviesa,

no escapa a los perles sobre Responsabilidad Social Empresaria de la regin. Lo que tambin

es comn a todos esos pases es la irrupcin progresiva del sector empresario en las actividades

de compromiso social y su contexto.

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CAPTULO I |

inuye cada vez ms en la decisin de com-pra y eleccin. Ya no se aprecia la RSE como una mirada pu-ramente lantrpica sino, y muy especialmen-te, como una herramienta ligada a la compe-titividad y la estrategia del negocio.La creciente creacin de gerencias de RSE y de Sustentabilidad hablan de una vocacin mucho ms consolidada y estratgica de la RSE y la sustentabilidad.

El origen empresario de la responsabili-dadEn la Argentina esta tendencia, ya consolida-da y en crecimiento, alcanza a empresas de todos los tamaos y de todas las regiones del pas. Desde compaas multinacionales, que reproducen estrategias globales y las adaptan al pas, pasando por empresas multinaciona-les argentinas reconocidas internacionalmen-te y hasta Pyme y pequeas empresas, tanto de la ciudad de Buenos aires como del inte-rior del pas. Un anlisis de los resultados de Merco 2013 nos brinda un dato interesante en este senti-do: el origen de las empresas elegidas en la Argentina tienen una coherencia en cuanto al orden de prelacin de las mismas salvo en una dimensin: el compromiso con la comu-nidad.Es as que en cuatro de las cinco dimensio-nes de la RSE que mide Merco, el liderazgo est en manos de empresas de origen esta-dounidense, seguidas de cerca por las em-presas de origen nacional, y solo en una di-mensin, Compromiso con la comunidad la Argentina obtiene el liderazgo.Estos resultados nos muestran que cuando se trata de comportamiento empresario sobre variables intrnsecas con su quehacer espec-co o sus consecuencias directas, las em-presas de origen estadounidense llevan una considerable ventaja sobre el resto, aunque se-guidas de cerca por las empresas nacionales.En cambio este liderazgo se invierte a favor de las empresas argentinas cuando analiza-mos la nica dimensin que est relaciona-da con el contexto donde se desarrolla la empresa: contribucin con la comunidad. Esta dimensin, ms relacionada con la vo-cacin de ayudar, es considerada atributo de las empresas nacionales, quizs por la creen-cia generalizada de que las empresas nacio-nales, como latinas que son, estn ms pre-dispuestas a la ayuda y la colaboracin con el medio en donde se desarrollan que el de-mostrado por las empresas estadounidenses,

lderes en la gestin profesional y responsa-ble de sus operaciones.

La RSE y la comunicacinAcompaando este proceso, y quebrando vie-jas tradiciones de bajo perl, tambin ha cobrado especial importancia la comunica-cin de estas acciones.Lo que en un principio se realizaba como aporte solidario, con bajsima exteriorizacin y escasa difusin, pas hoy a constituir un pilar estratgico de la empresa y su comuni-cacin, y por ende, con adjudicacin presu-puestaria para su instalacin y monitoreo constante. Del discreto folleto informativo de los aos 90 a importantes campaas publicitarias ex-clusivamente orientadas a difundir el posi-cionamiento en las causas sociales, la trans-

parencia y la responsabilidad empresaria, son solo una muestra del cambio de estatus de las RSE en la estrategia de construccin de valor de las marcas.No obstante algo no ha cambiado con el paso del tiempo y sigue siendo imprescindible en la tarea de compromiso con la responsabili-dad social: la credibilidad.Los empresarios lo han entendido y hoy de-dican importantes presupuestos a respaldar con datos concretos estas inversiones.Balances de sustentabilidad o informes GRI ven la luz cada ao, comprometiendo infor-macin que antes era considerada conden-cial y de reas de las compaas que solo compartan sus datos con inversores y accio-nistas.Finanzas, Legales y RR.HH., siempre gerencias inexpugnables, abren cada ao sus datos con la vocacin de convencer a los consumidores sobre la veracidad y rigurosidad de su infor-macin, polticas y procedimientos.La RSE lleg para quedarse en la Argentina y en el mundo, y estamos asistiendo solo al co-mienzo de un proceso irrefrenable.Los nuevos consumidores de maana solo aceptarn marcas responsables con sus clien-tes, sus empleados y el medio ambiente. M

* Jorge D. Prez Esquivel es delegado Merco Argentina.

Comportamiento tico.

Responsabilidad con los empleados.Contribucin a la comunidad.

Transparencia y buen gobierno

Compromiso medioambiental.

32%

36%

34%

36%

34%EE.UU.

EE.UU.

EE.UU.

EE.UU.

EE.UU.

Argentina

Argentina

Argentina

Argentina

Argentina

Suiza

Francia

Reino Unido

Espaa

SuizaAlemania

Alemania

Alemania

Alemania

Alemania

Espaa

Brasil

Japn

Pases Bajos

Espaa

Resto

Resto

Resto

Resto

Resto

8%

6%

6%

6%

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El manejo de los momentos crticos

Cules son las razones por las que las empresas incursionan en este territorio, como parte de

la estrategia empresarial? La gran mayora contesta que lo hace para mejorar la reputacin

general de la empresa; o porque afecta directamente la imagen de la marca para sus produc-

tos y servicios, ya que RSE es una cuestin de buena ciudadana empresaria.

Por qu se invierte en RSE?

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En esta materia, al nal se toman decisiones racionales. No es que exista necesariamente conspiracin o manipulacin. Hay que en-tender que los recursos son escasos y las compaas toman decisiones en este cam-po, como parte de un complejo proceso de negocios.El colapso de la fbrica Rana Plaza en Ban-gladesh en abril pasado, que mat a ms de 1.100 trabajadores en uno de los peores de-sastres industriales en la historia, puso en evidencia las psimas condiciones laborales que los trabajadores del vestido muchos de ellos mujeres soportan en todo el mundo. La tragedia revel tambin las discrepancias entre algunas empresas importantes con res-pecto a la respuesta a dar desde la responsa-bilidad social empresaria (RSE).Un mes despus del desastre, surgi un plan con medidas de seguridad respaldadas por ms de una docena de rmas europeas (en-

tre ellas, H&M, Carrefour y Marks & Spencer), por el que aceptaban someterse a rigurosas inspecciones independientes en las fbricas que contratan en Bangladesh y a contribuir al pago de instalar mejoras en la seguridad de los edicios. Tanto Walmart, el retailer ms grande del mun-do, como Gap, la tercera rma mundial en indumentaria, prerieron avanzar en otra di-reccin. Ambas compaas, junto con otros minoristas y las principales federaciones de retailers, estn desarrollando su propio plan para promover la seguridad en la industria del vestido en Bangladesh. Este esfuerzo bus-car desarrollar e implementar un nuevo pro-grama para mejorar las regulaciones sobre seguridad y prevencin de incendios en las fbricas de ropa de Bangladesh, segn Bi-partisan Policy Center, la ONG que est lle-vando adelante el plan. Gap es considerada lder en RSE y ambas com-paas se han proclamado campeonas de es-fuerzos por la promocin de las mujeres. Hace dos aos, Walmart lanz su Global Womens Economic Empowerment Initiative, que dupli-c el dinero que gasta la rma en empresas fundadas por mujeres de todo el mundo en capacitacin para el trabajo y acceso a la edu-cacin, segn consta en el sitio de la iniciativa.

Gap, en 2007, instituy el P.A.C.E. (Personal Ad-vancement & Career Enhancement), un progra-ma que ayuda a las trabajadoras en la indus-tria indumentaria en pases en desarrollo a avanzar ms all de los empleos bsicos. Algunos interpretan el rechazo al plan euro-peo de ambas compaas mientras pregonan programas sociales como algo contradictorio y hasta hipcrita. Una interpretacin cnica podra ser que cuando las rmas proclaman sus esfuerzos para producir alimentos org-nicos, vender remeras a precio justo o sim-plemente para mejorar el mundo, estn des-viando la atencin de los elementos menos decorosos de sus estrategias de negocios, como contaminacin del aire, elaboracin de productos en fbricas inseguras o explotacin de trabajadores con bajos salarios. En defensa de esta actitud aparentemente contradictoria sale Americus Reed, profesor de marketing en la escuela de negocios Whar-

ton, quien dice que, al n y al cabo, no se puede poner dinero en todas partes. Se to-man decisiones racionales. No es conspiracin ni manipulacin. Juzgar los antecedentes RSE de una compaa como inversor, cliente o posible empleado requiere escepticismo y comprensin, aade Reed, porque los recur-sos son escasos y las compaas toman deci-siones RSE como parte de un complejo pro-ceso de negocios.Para la gente que ve las compaas hacer una cosa con la mano derecha y otra con la izquierda, la pregunta es: Cul es el clculo moral? Lo bueno compensa lo malo? No es realista esperar perfeccin. Lo que s debera esperarse de una empresa es que tenga bue-nos valores y que tome la perspectiva del lar-go plazo y no la bsqueda de ganancias en el corto plazo.

Impacto social o RR.PP.Por qu las empresas invierten en RSE? Las razones son varias: para manejar su riesgo, para reclutar empleados, para fortalecer sus marcas a los ojos de inversores y consumi-dores, para aliviar sus cadenas de suministro, para ahorrar dinero, para aumentar su acce-so al capital, para diferenciarse de sus com-petidores y, a veces, porque es exactamente

lo que hay que hacer. Wesley Hutchinson, catedrtico de marketing en Wharton y director del Wharton Behavio-ral Laboratory, realiz una encuesta entre l-deres de empresas para averiguar qu pen-saban de la RSE. El cuestionario les peda que explicaran por qu se embarcan en iniciati-vas de RSE desde la perspectiva de la estra-tegia empresarial. La gran mayora alrede-dor de 80% dijo que lo haca para mejorar la reputacin general de la empresa. La se-gunda razn ms citada para invertir en RSE fue que afecta directamente la imagen de la marca para sus productos y servicios y que RSE es una cuestin de buena ciudadana empresaria. Los ejecutivos dijeron tambin que las inversiones en RSE ayudan a atraer y retener los empleados deseados y que afec-ta directamente las ventas y las ganancias de los productos y servicios. Las empresas tienen gente de RR.PP. con la

intencin de tejer redes amistosas? S. Pero hoy la mayora de las iniciativas de RSE van ms all de los ardides de relaciones pbli-cas, dice Hutchinson. El impacto social es un rea de riesgo imprevisto; en muchos senti-dos, RSE implica administrar ese riesgo. No da ganancias hoy, pero da ganancias en el largo plazo.En estos das, la pgina web de casi todas las empresas del Fortune 1000 tiene alguna forma de informe de RSE. Muchas usan los princi-pios que detalla la Global Reporting Initiati-ve, una ONG que desarrolla y disemina linea-mientos para reportar sustentabilidad. Una empresa tpica se gua en sus decisiones RSE por lo que sus stakeholders consideran ms importante. Luego analiza sus riesgos y opor-tunidades con respecto a la responsabilidad social como salud y seguridad en una fbri-ca, o consecuencias ambientales y mide cules son los ms importantes para sus stakeholders. Entonces la rma decide cules medidas tomar para mitigar esos riesgos. Para muchas empresas, la meta es generar mtricas crebles que puedan usar, dice Hut-chinson. Tratan de crear una historia de im-pacto social que las proteja de eventos de alta visibilidad como el colapso de Rana Pla-za. Los consumidores rara vez leen informes

{Hay una enorme diferencia entre lo que la gente escribe en una encuesta porque se ve lindo y lo que hace cuando llega el momento de poner la mano en el bolsillo y pagar por algn producto.}

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de RSE, pero s prestan atencin a lo que ven en los medios, que est fuertemente inuido por los stakeholders: organizaciones guberna-mentales, grupos vigilantes y accionistas.

Momentos crticosLuego de una tragedia como el colapso de Rana Plaza las empresas tienen decisiones di-fciles. Se unen a una coalicin central para mejorar las condiciones de trabajo en Ban-gladesh? O llevan su manufactura a Indo-nesia, donde las condiciones pueden ser me-jores? Las rmas estn luchando con esto, dice Rob van Tulder, profesor de negocios internacio-nales en la Rotterdam School of Management de la Erasmus University. All es donde ve-mos cun bien manejan la RSE y cmo ma-nejan esos momentos crticos. En Estados Unidos, el sistema regulatorio no conduce al cambio, y Wall Street premia a las empresas que dan prioridad a las ganancias de corto plazo. Hay un contexto para esto, y las em-presas estn teniendo dicultades. Segn Tulder, para evitar parecer hipcritas, una rma podra decir a su pblico: Estamos tratando, pero tenemos dilemas. Estamos en una transicin y estamos trabajando para lle-gar a un mejor lugar. Lo peor es sugerir que ya llegaron.

Aun cuando los gerentes tengan buenas in-tenciones, hay desafos inherentes a la eje-cucin de la estrategia de RSE. Por ejemplo, si una compaa opera en un pas que no respeta los derechos de los trabajadores, como China, es ms difcil efectuar los cam-bios dentro de ese contexto. Puede que haya empresas ms chicas que son 100% socialmente conscientes, pero si uno es una gran multinacional operando en pases diferentes hay estndares diferentes, normas y culturas, es ms difcil captar todo, dice Keith Weigelt, profesor de management en Wharton. Las compaas estn comen-zando a comprender sus cadenas de sumi-nistro, pero hay poca transparencia en lo que hace a contratistas y subcontratistas. Adems, los lderes delegan las iniciativas de RSE en unidades de negocios que tienen la responsabilidad de lograr ganancias y recor-

tar costos. Aqu es donde la RSE se cae a pe-dazos, dice Bhaskar Chakravorti, decano de nanzas y negocios internacionales en la Flet-cher School de Tufts University. Cada una de esas unidades tiene ciertas metas que de-ben cumplir en cada trimestre. Necesitan cumplir en nmeros y deben usar todas las tcticas de negociacin que pueden para lo-grarlas. Las empresas eligen cules son los temas de RSE a los que dedicarn tiempo y dinero se-gn sus propios intereses econmicos. To-mando nuevamente el caso de Walmart, el

grupo dice en su pgina web que est desa-rrollando y experimentando con una tecno-loga avanzada para su ota de camiones en un esfuerzo por duplicar su eciencia para 2015. Ya somos 69% ms ecientes en com-paracin con 2005. Desde 2007, la ota Wal-mart entreg 361 millones ms de cajas re-corriendo 287 millones menos de millas. Es muy lgico que esa compaa reduzca su consumo de combustible y aumente su e-ciencia energtica reduciendo el trco de sus camiones dice Todd Cort, director de servicios de sustentabilidad en TV Rhein-land North America, compaa de servicios de seguridad y certicacin. Es un claro caso de economa, y as la compaa va a dedicar mucho tiempo, energa y recursos a esa ini-ciativa. Pero puede haber otros temas, como el de salud y seguridad en una fbrica que van en

contra de su motivo econmico, que es re-ducir precios lo ms posible. Uno puede ver dnde Walmart podra poner menos esfuer-zo en esos temas. Los temas que tienen una oportunidad de negocios menos clara a ve-ces reciben menos atencin.Empresas como Gap y Walmart, que tienen entre 90 y 100 ms temas de sustentabilidad de los que atienden, tienen muchas cosas ocurriendo a la vez. A veces, aun para una empresa responsable, es posible que haya co-sas que se les escapan de las manos.

A los clientes les importa?Investigaciones recientes sugieren una cre-ciente demanda de informacin por parte de los clientes sobre la forma en que se hacen los productos que compran. Un estudio rea-lizado el ao pasado en la universidad de Har-vard y el Massachusetts Institute of Techno-logy analiz ropa certicada, o sea ropa con etiqueta que certica que se observaron cier-tas reglas de seguridad y salubridad durante su manufactura. Los investigadores descubrie-ron que los compradores que buscan el me-jor precio para un par de medias se mues-tran menos dispuestos a pagar un poco ms por una opcin de comercio justo, mientras que un comprador que compra un artculo caro podra pagar un poquito ms por un artculo con certicacin de comercio justo. Otro estudio, realizado en 2011 por el MIT, Harvard y London School of Economics des-

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{Los lderes delegan las iniciativas de RSE en unidades de negocios que tie-nen la responsabilidad de lograr ganancias y recortar costos. Aqu es donde RSE se cae a pedazos.}

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cubri que la etiqueta de certificacin de comercio justo tiene gran impacto en las ventas. Un importante segmento de consu-midores estn dispuestos a pagar hasta 8% ms por un producto que lleve esa etiqueta, descubri el estudio. Esto explica por qu muchas empresas muestran la designacin de comercio justo en sus paquetes y en sus materiales. No siempre esos compradores son ricos, pueden ser graduados pobres, pero por sus sensibilidades, su conciencia, lo que han ledo y lo que son sus pares, estn dis-puestos a pagar cinco centavos ms por una taza de caf certicado. Pero as no es como

se gana plata, y las empresas lo saben, dice Chakravorti. La mayora de los clientes no paga ms por un producto socialmente res-ponsable. Reed coincide: Hay una enorme diferencia entre lo que la gente escribe en una encues-ta porque se ve lindo y lo que hace cuando llega el momento de poner la mano en el bolsillo y pagar por algn producto, dice. Es fcil decir que quieren comprar algo que no haya sido hecho con trabajo esclavo, pero no necesariamente quieren pagar ms por el objeto. La gente vota con el bolsillo.Con los empleados no ocurre lo mismo. Los

programas de RSE brindan una ventaja com-petitiva en el reclutamiento de personal. Se-gn un estudio realizado el ao pasado por Nielsen, 62% de los encuestados dijeron que preferan trabajar para empresas que tengan implementados programas que devuelven algo a la sociedad. Un estudio separado rea-lizado el ao pasado por LRN, proveedor de servicios de cumplimiento, descubri que 82% de los trabajadores estadounidenses di-jeron que estaran dispuestos a ganar menos pero trabajar para una compaa con prcti-cas comerciales ticas.

Sobreviven los proyectos que ayudan a ge-nerar demanda de los consumidores y/o ayu-dar las comunicaciones de marketing, dice Leo Martin, director de GoodCorporation, un grupo asesor en tica empresarial. Deben estar muy bien pensados, demostrar clara-mente los ahorros y ser baratos. Muchas grandes iniciativas con claros benecios para la empresa fueron achicndose.Sin embargo, parece que la recesin de 2007/9 no apag el entusiasmo de consumidores y empresas por asociarse con marcas que ad-hieran a prcticas responsables. Esto al mis-mo tiempo, signica que las empresas deben mejorar continuamente para aumentar su atractivo. Al mismo tiempo, las grandes empresas, como Kingsher, buscan eliminar efectos ambien-tales negativos. Eso puede lograrse solo me-diante innovaciones de largo plazo y mode-los de negocios totalmente nuevos a todo lo largo de la cadena de negocios. Muchas or-ganizaciones responsables han comenzado a pensar en cules pueden ser los costos de largo plazo que tiene hacer las cosas a la vie-ja usanza, dice Hugh Jones, director gerente de Carbon Trust Advisory, que ayuda a las or-

ganizaciones a reducir su consumo de recur-sos naturales. Cuanto ms se adopte la visin de corto plazo, ms probabilidad de que se

haga menos en esta rea.Jones aade que trabajar con la cadena de suministro en estrategias de manufactura,

Nuevos modelos de negocios

Responsabilidad empresariaen una recesin econmicaCuando las organizaciones se ven obligadas a recortar gastos durante una recesin, los presu-

puestos para Responsabilidad Social Empresaria se reducen. Los departamentos se achican y los

expertos reconsideran los servicios para concentrarse en temas diferentes.

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riesgos de materias primas, reduccin de des-perdicio o cambios en gustos de los consu-midores es una buena inversin. Trucost, un grupo que se ocupa de recoger datos am-bientales, estima que las empresas estn cos-tando a la economa global unos US$ 7,3 bi-llones al ao por agotamiento de recursos naturales, daos al ecosistema, emisin de gases de invernadero y daos a la salud por polucin de aire.

Conexin con la rentabilidadEstos temas ya no son un riesgo empresarial de bajo impacto que puede diferirse en una depresin econmica, dice Richard Mattison, CEO de la compaa. Las organizaciones ne-cesitan incorporar sus impactos ambientales y sociales directamente a sus sistemas ope-racionales y nancieros.

Segn l, poner un valor monetario al im-pacto ambiental, como hizo Puma, el grupo de ropa deportiva, cuando public el primer reporte de ganancias y prdidas ambienta-les, es particularmente til para asegurarse de que las iniciativas sociales y ambientales estn conectadas a la rentabilidad.Robert Clarke, CEO de Ecodesk, una pgina web donde las empresas publican y compa-ran sus credenciales de sustentabilidad, dice que la moda de cuanticar el impacto de las

empresas est impulsando una nueva ola de iniciativas que se pueden basar en nmeros duros. Los suscriptores de Ecodesk estn cuan-ticando oportunidades y alentando su adop-cin por parte de socios de la cadena de su-ministro.Tiene mucho sentido para las empresas pe-dir a los proveedores datos no nancieros

antes de tomar decisiones de compra, dice. Hasta ahora, las empresas adivinaban su res-ponsabilidad indirecta por acciones de sus proveedores, lo cual suma un peligro ms a sus propios riesgos internos.Medir el impacto social y ambiental brinda una plataforma poderosa para cambiar las prcticas comerciales. Ms que nada, estimu-la la innovacin en materiales y procesos de manufactura, en productos y servicios y en for-mas de trabajar con la cadena de suministro.

En ltima instancia las verdaderas ganado-ras son las organizaciones que innovan, dice Jones. El futuro requiere cada vez ms inno-vacin y aumento de ingresos mediante prc-ticas responsables pero obviamente hay una inversin y un tiempo para hacer esos cam-bios.

{Las empresas cuestan a la economa global unos US$ 7,3 billones al ao por agotamiento de recursos naturales, daos al ecosistema, gases de inverna-dero y daos a la salud por polucin de aire.}

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Por Josep Maria Lozano (*)

Creo que hemos hablado demasiado de los departamentos y los responsables de RSE, y poco de la funcin directiva. Por qu lo digo? Porque sin lo segundo ni se entiende ni se ubica bien lo primero. Cuando digo funcin directiva me reero a que debe formar par-te de manera creble de quienes tienen la responsabilidad de direccin de la organiza-cin. De todos. Es una visin, una mentalidad, un enfoque. La RSE presupone una compren-sin de conjunto de la empresa, de su pro-psito y de su actividad. No se reduce a un conjunto denido de actividades. Solo desde esta perspectiva se puede entender que, por supuesto, exista una persona o un departa-mento responsable de la RSE. Porque la cla-ve no reside en su existencia, sino en el enfo-que que hace que exista.Esta es la razn por la que, tanto interna como externamente, hay que acabar con una aproxi-macin binaria a la RSE. Una aproximacin de s o no, de si una empresa es o no es so-cialmente responsable. En este sentido, los indicadores y checklist necesarios, imprescin-dibles nos pueden haber jugado una mala pasada. Porque han reforzado la mentalidad cumple / no cumple. Y hay que tener un enfo-que mucho ms gradual, mucho ms orien-tado a procesos.Mucho ms atento a la direccionalidad, que no es lo mismo que un avance mecnica-mente lineal. Por eso la RSE es funcin direc-tiva antes que cargo directivo: porque lo que la sustenta es una visin de conjunto de la empresa, de sus avances y retrocesos, de sus dicultades y de sus capacidades, de sus prc-ticas y de sus relaciones. En otras palabras, hay que acabar con ciertas comprensiones de la RSE que se presentan como autosu-cientes, como si estuvieran al margen de todo

contexto organizativo.No existe una RSE fuera de contexto. Por su-puesto, hay que tener en cuenta las formula-ciones acreditadas y los marcos de referen-cia existentes. Pero al nal hay que darles cuerpo en funcin de la cultura y la estrate-gia de cada empresa. Y del sector y del pas en el que opera. Por eso creo que, ms all de los necesarios debates acadmicos y polticos, el plantea-miento de la RSE debe desembocar en cada realidad empresarial. Esto debera ayudar a resolver el manido debate sobre denomina-ciones: que sea aquel que resulte ms signi-cativo y movilizador para la identidad de cada empresa, y no el que decidan los exper-tos o los consultores. Desde este marco, creo que cabe entender la contribucin del responsable de RSE como una especie de cctel, resultado de combi-nar cuatro elementos en proporcin adecua-da a la empresa de la que se trate. El primero es ser facilitador (o consultor interno): debe ser percibido como alguien que ayuda a me-jorar la calidad del trabajo y de los procesos de la empresa, de acuerdo con el propsito y los valores compartidos. El segundo es ser conector: entre personas y departamentos, entre la empresa y sus stakeholders, entre la realidad ya consolidada y el futuro que emer-ge. El tercero es ser ejemplicador: debe per-sonicar de manera creble el discurso del que es portador, y vincularlo a ejemplos y ma-neras de proceder (internos y externos) que le permitan mostrar lo que es posible y no solo anunciar lo que debera ser posible. Y, nalmente, catalizador: no es quien prota-goniza ni realiza los cambios, sino quien es capaz de dar recursos que permitan proce-sos de transformacin a partir de elementos ya existentes. Porque de lo que no se trata es de introducir algunas novedades en el discurso o en la ac-tividad empresarial para que, en sustancia, pueda seguir igual, tanto en lo que se reere a sus operaciones como a sus aspiraciones. Por eso, aunque la RSE solo puede ser algo eminentemente prctico, no se reduce a un muestrario de buenas prcticas. Porque las buenas prcticas, en contra de lo que se cree,

viajan mal. En RSE se puede aprender, pero no se puede copiar.

La cara ocultaLo anterior tiene un doble reverso, una cara oculta, no siempre fcil de manejar. El prime-ro es lo que podramos denominar la falacia de los stakeholders. Hemos insistido tanto en la importancia de la relacin con ellos, que al nal parece que deben ser los que denan la RSE de la empresa. Por supuesto: cada vez est ms claro que a aquella empresa que no tenga una estrategia de RSE elaborada des-de dentro, se la elaborarn desde fuera. Pero la falacia de los stakeholders consiste en que si una empresa dene la RSE desde la pers-pectiva de ellos y no desde su propsito lo que ocurrir es que la persona responsable de la RSE solo podr ocuparse del stakehol-der que no est asignado. Y como inversores, trabajadores, proveedores, clientes, etc., ya tie-nen un responsable asignado antes de crear el departamento de RSE, cuando ste se cree solo le quedarn disponibles... las organiza-ciones sociales y hacer memorias de sosteni-bilidad. Y de ah a confundir la RSE con ac-cin social y comunicacin solo hay un paso, que se da con extraordinaria facilidad. Entre otras razones porque siempre hay gente dis-puesta a darlo.El segundo reverso es que las personas y los equipos de RSE pueden experimentar a ve-ces una extraa sensacin de soledad. Por-que lo importante no es lo que hacen (pese a que hacen muchas cosas) sino lo que con-siguen que se haga. Que hagan otros. De ah que internamente deban soportar a menu-do la irnica y cruel pregunta: y t, exacta-mente, a qu te dedicas? Y, externamente, a veces deben soportar que cuando un stake-holder le quiere dar una bofetada a la empre-sa, se la da en la cara del responsable de RSE, que encima entonces debe aguantar la frase complementaria de la pregunta anterior: a ver si lo arreglas. Y esto solo tiene arreglo si volvemos a lo que planteaba al principio: que la RSE sea verdaderamente funcin directiva y no simplemente un cargo directivo.Y requiere, adems, otra cosa. Algo que siem-pre he constatado como muy arraigado en

El enfoque de la RSE

La funcin directiva

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Las empresas internacionales publican actual-mente ms de 5.000 informes anuales sobre sostenibilidad y RSE para cumplir con exigen-cias de bolsas de valores, Gobiernos federales u organismos de seguridad y salud pblica. Segn un informe que publica KPMG, en el ao 2006 eran 19 los pases que exigan a las empresas presentar informes de este tipo. Hoy son 45.Lo problemtico, sin embargo, tiene que ver con la naturaleza de los informes. Hasta qu punto son comparables los mtodos de re-coleccin de datos o de dnde proviene la presin para redactar el informe, si del CEO de la empresa, de los reguladores, de las ONG o de organismos multilaterales. El Barme-tro de Sustentabilidad de frica (BSA), por ejemplo, una colaboracin entre This is Afri-ca y el Global Compact de Naciones Unidos, busca investigar los problemas.Un perl de sustentabilidadLas presiones para que se publique informa-cin sobre desempeo en sustentabilidad fue creciendo a lo largo de los aos 80, 90 y prin-cipios del 2000, cuando las empresas multi-nacionales salan en los diarios a raz de una sucesin de desastres ambientales, desde una explosin de gas en Bhopal, India, hasta la degradacin ambiental en el delta del Niger.

El reciente colapso de una fbrica de ropa en Rana Plaza, Bangladesh, muestra que los pro-blemas del impacto del manejo de las em-presas dista mucho de estar resuelto. En Su-d frica, la decisin de Lonmin de pagar los costos educativos de los hijos de los mineros muertos en los tiroteos de Marikana el ao pasado muestra el impacto que puede tener un desastre de gobernanza en los resultados nancieros de una compaa.Al revisar los informes anuales de ms de 1.000 empresas cotizantes en el continente, el Barmetro de Sustentabilidad de frica des-

cubri que la informacin en los instrumen-tos de medicin eran errticos y escasos en los informes y adems, cuanto ms pequea la compaa, menos informacin mostraba. Fuera de la Bolsa de Johannesburgo haba una notable cada de los informes.Para medir el perl completo de sustentabi-lidad de una compaa uno debe ir ms all de los informes anuales y mirar las presenta-ciones ante la bolsa (si es cotizante), los infor-mes especiales de salud, seguridad e impac-to, los informes nancieros y su participacin en iniciativas voluntarias. Al no contar con

La agenda de sustentabilidad

Mayor exigencia sobrelos informes anualesCada da son ms las empresas que deben dar cuenta de sus actos, especialmente en lo referido

a sostenibilidad. Adems, el concepto creci, ya no acepta referencias generales a iniciativas de

Responsabilidad Social Empresaria sino que abarca muchos otros temas.

muchos responsables y equipos de RSE y de lo que, quizs por pudor, se habla poco: un compromiso ntimo con lo que ella es y sig-nica. Incluso en aquellas personas que qui-zs han llegado al departamento por otros derroteros y, por qu no decirlo?, por exclu-sin de otros itinerarios, al nal en todas ellas se produce una mutacin en la que la RSE se convierte en una conviccin que le permite integrar ntimamente sus valores personales, profesionales y organizativos. Cul es el ries-

go de que se hable poco de de este compro-miso? Pues que, aunque es vital para poder sobrevivir a ciertas tensiones, se cuide poco y se comparta poco. Quizs este sea uno de los nuevos retos de la RSE: empezar a normalizar el reconocimien-to de que no existe un vida profesional sana ni una cultura organizativa viable si en ella no se explicitan y se comparten algo ms que los objetivos y los intereses, sino que tambin tiene su espacio explicitar y compartir el

propsito, el sentido y la contribucin de lo que se hace... caso de que existan, claro est.Pero sin propsito, sentido y una contribu-cin que vaya ms all de la supervivencia cotidiana, podemos hablar de RSE?

(*) Josep Maria Lozano es, profesor delDe-partamento de Ciencias SocialesdeESADE Business School,e investigador Senior en RSE delInstituto de Innovacin Social.

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informes consistentes e integrados en un solo lugar, a los stakeholders se les hace ms dif-cil comprender la escala y el alcance de las operaciones de una compaa. Pero el BSA tambin sugiere que la sustentabilidad mis-ma, como tema, est dispersa dentro de las organizaciones. Un informe de Ernst & Young de 2013 describe el problema en pocas pala-bras: La integracin de reportes conduce a la integracin de pensamiento.Pero quin decide dnde las empresas de-ben comenzar y terminar su agenda de sus-tentabilidad? Muchas de las presiones pro-vienen de organismos ajenos a la empresa. En cuestiones de trabajo infantil, por ejem-plo, las ONG han empujado a ciertas empre-sas a hacer un gran esfuerzo para auditar sus cadenas de suministro. Y el BSA descubri que algunas de las ms grandes empresas del continente tienen ahora polticas que se ocupan del tema.

Un tema central del negocioPero la presin no proviene solamente de las ONG. Los CEO son tambin grandes impul-sores de la agenda de sustentabilidad y el

directorio debe tambin asumir el tema como estratgico en el plano gerencial. Para que eso ocurra, las empresas deben enfocar los informes de sustentabilidad como un tema central del negocio que adems puede fo-mentar la productividad.A pesar de esto, el barmetro encontr que la gran mayora de las empresas, especial-mente las que cotizan en bolsa, no tienen una clara poltica sobre trabajo infantil. Esto no quiere decir que tengan trabajo infantil en sus cadenas de suministro pero podra indicar que no saben y no han auditado.Constance Thomas, directora del Programa para la Eliminacin del Trabajo Infantil de la Organizacin Internacional del Trabajo, se-ala que la ignorancia no sera excusa si se encontraran trabajadores menores de edad. El problema es ms difcil de detectar entre las empresas ms pequeas.Los informes sobre otras reas no ambienta-les de sustentabilidad tambin son dispersos. Sin embargo, hay una importante minora de empresas que han ido ms all de los te-

mas ms bsicos como trabajo infantil para comenzar a mirar otros como salud de los empleados con ms atencin.Unas cuantas empresas encuestadas en el BSA, especialmente grupos sudafricanos y ni-gerianos, ahora ofrecen a sus empleados tests y tratamientos para HIV/Sida. Se trata de las ms grandes multinacionales en el continen-te, incluidos grupos mineros como BHP Billi-ton, Anglo American, Kumba Iron Ore y Lon-min; jugadores en el campo de alimentos y bebidas como SabMiller, Tiger Brands y Guin-ness Nigeria (propiedad de Diageo); las ca-denas minoristas Massmart y Woolworths; y un grupo de bancos como Standard Bank e Investec. Otros gigantes sudafricanos como Naspers, grupo de medios, y Aspen Pharma-care tambin guran en la lista.Anglo American fue pionera al crear su pro-grama de apoyo HIV hace ms de 10 aos. La compaa se decidi a actuar cuando en-tendi la relacin entre HIV/Sida y la tuber-culosos, una enfermedad para la que ofreca tratamiento desde haca mucho tiempo, dada la prevalencia de la enfermedad de los pul-mones entre los mineros.

En la zona sur de frica, donde la incidencia de HIV sigue siendo la ms alta del mundo, el grupo examin a 95.000 empleados el ao pa-sado y dice que ms de 90% de sus emplea-dos en la regin se controlan todos los aos.Las razones no son solo morales: las empre-sas advierten que esas iniciativas, si bien cos-tosas, tienen una lgica nanciera. El sida representa un costo importante para las em-presas en el frica subsahariana. Sin terapia antiretroviral, el costo total del HIV para An-glo American en Sudfrica se ubicara en un promedio de 6,4% de la nmina anual. Un estudio encargado por el grupo mostr que los programas de tratamiento y prevencin haban reducido en 9% el costo total del HIV/Sida para la empresa.

La batalla de los reguladoresLos mayores impulsores de gobernanza em-presarial son los cuerpos ociales de regula-cin, que gradualmente estn incrementan-do la presin sobre las empresas. Las 500 compaas que cotizan en la Bolsa de Johan-

nesburgo ahora deben presentar informes integrados de sustentabilidad o explicar por qu no pueden hacerlo.Y cada bolsa de va-lores del mundo tiene un conjunto diferente de reglas, lo que signica que las empresas que cotizan en varias bolsas tienen el mayor perl de reportes.Esto es relevante para frica, donde muchas compaas especialmente en el sector mi-nero cotizan en varias. Pero los grupos se resisten. En Estados Unidos, dos secciones de la Ley Dodd Fr