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LEVANTAMIENTO DE PROCESOS OPERATIVOS PARA EL ÁREA PRODUCCIÓN
ALSTROEMERIAS DE LA EMPRESA JARDINES DE LOS ANDES S.A.S.
CARLOS BELTRÁN TIJO
UNIVERSIDAD DE BOGOTÁ JORGE TADEO LOZANO
FACULTAD DE CIENCIAS NATURALES E INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2015
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS OPERATIVOS PARA EL ÁREA PRODUCCIÓN
ALSTROEMERIAS DE LA EMPRESA JARDINES DE LOS ANDES S.A.S.
CARLOS BELTRÁN TIJO
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE INGENIERO
INDUSTRIAL
TUTOR:
ELIASIB NAHER RIVERA AYA. INGENIERO INDUSTRIAL, ADMINISTRADOR DE
EMPRESAS, MAGISTER EN EDUCACIÓN, MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN
UNIVERSIDAD DE BOGOTÁ JORGE TADEO LOZANO
FACULTAD DE CIENCIAS NATURALES E INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2015
I
CONTENIDO
1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1
2 OBJETIVOS ........................................................................................................................... 2
2.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................... 2
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................... 2
3 METODOLOGÍA ................................................................................................................... 3
3.1 IDENTIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE PROCESOS A CARACTERIZAR ....... 3
3.2 LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN.............................................................. 4
3.3 CARACTERIZACIÓN Y APROBACIÓN DE PROCESOS .......................................... 5
4 MARCO TEÓRICO.............................................................................................................. 11
4.1 DEFINICIÓN DE PROCESO ........................................................................................ 11
4.2 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ..................................................................... 13
4.3 CARACTERÍSTICAS Y ELEMENTOS DE UN PROCESO ....................................... 17
4.3.1 Características de los Procesos ............................................................................... 17
4.3.2 Elementos de un Proceso ........................................................................................ 18
4.3.3 Jerarquización de Procesos ..................................................................................... 19
4.4 GESTIÓN POR PROCESOS ......................................................................................... 21
4.4.1 Principios de la Gestión por Procesos ..................................................................... 21
4.4.2 Enfoque Basado en Procesos .................................................................................. 23
4.4.3 Concepto de la Gestión por Procesos...................................................................... 23
4.5 DIAGRAMA DE PROCESOS ...................................................................................... 27
4.5.1 Diagrama de Flujo de Procesos............................................................................... 27
4.5.2 Ventajas de los diagramas ....................................................................................... 29
4.6 MEJORA DE PROCESOS ............................................................................................ 31
4.6.1 Mejoras incrementales y radicales en los procesos ................................................. 31
4.6.2 Ventajas y desventajas del mejoramiento de procesos ........................................... 32
4.6.3 Metodologías para el Mejoramiento de Procesos ................................................... 33
4.6.4 Evolución del concepto Mejora de Procesos .......................................................... 35
4.7 CONTROL DE PROCESOS ......................................................................................... 37
4.7.1 Elementos para un Control de Procesos.................................................................. 38
4.7.2 Principales áreas para el Control de Procesos......................................................... 38
4.7.3 Control estadístico de procesos ............................................................................... 39
II
5 APLICACIÓN DEL MARCO TEÓRICO PARA EL DESARROLLO DEL MANUAL DE
PROCESOS OPERATIVOS EN LA PRODUCCIÓN DE ALSTROEMERIA........................... 42
6 MANUAL DE PROCESOS OPERATIVOS PRODUCCIÓN ALSTROEMERIA (El manual
de procesos no se encuentra disponible por ser de uso interno de la empresa) ............................ 50
6.1 INVENTARIO DE PROCESOS PRODUCCIÓN ......................................................... 51
6.2 MAPA DE PROCESOS ................................................................................................. 52
7 APLICACIONES POTENCIALES ...................................................................................... 54
7.1 PROPUESTA PRINCIPAL ........................................................................................... 54
7.1.1 Certificación Flor Verde ......................................................................................... 54
8 REFLEXIONES FINALES Y RECOMENDACIONES...................................................... 58
8.1 CONCLUSIONES ......................................................................................................... 58
8.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................ 59
9 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 60
10 LISTADO DE ANEXOS ...................................................................................................... 62
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Encabezado Manual de Procesos. ..................................................................................... 6
Tabla 2: Caracterización de los procesos ........................................................................................ 6 Tabla 3: Formato entradas y salidas de un proceso. ....................................................................... 7
Tabla 4: Formato requerimientos para el proceso........................................................................... 7 Tabla 5: Formato descripción en detalle del proceso. ..................................................................... 8
Tabla 6: Simbología para la elaboración de diagramas de flujo ..................................................... 9 Tabla 7: Diferencias entre la gestión por funciones y la gestión por procesos. ............................ 22
Tabla 8: Simbología utilizada en la elaboración de Diagramas de Procesos. ............................... 28 Tabla 9: Descripción de las metodologías para la Mejora de Procesos. ....................................... 33 Tabla 10: Aplicación del objetivo. ................................................................................................ 43
Tabla 11: Aplicación responsables. .............................................................................................. 44 Tabla 12: Aplicación alcance ........................................................................................................ 44 Tabla 13: Aplicación entradas y salidas de un proceso ................................................................ 44
Tabla 14: Aplicación de requerimientos e indicadores ................................................................. 45 Tabla 15: Aplicación descripción de actividades y tareas. ........................................................... 46 Tabla 16: Principios Certificación Flor Verde. ............................................................................. 55
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Productos (variedades de flores) que produce y comercializa la empresa Jardines de los
Andes S.A.S. ................................................................................................................................... 3 Figura 2: Inventario de Procesos agrupados en los cuatro programas para la para la producción de
flores de corte. ................................................................................................................................. 4 Figura 3: Organización del manual basado en la jerarquización de los procesos. .......................... 5 Figura 4: Diagrama de flujo de funciones cruzadas...................................................................... 10
III
Figura 5: Mapa de Procesos. ......................................................................................................... 15
Figura 6: Componentes que caracterizan un proceso. .................................................................. 19 Figura 7: Elementos de un Proceso ............................................................................................... 20 Figura 8: Jerarquización de Procesos. ........................................................................................... 20
Figura 9: Esquema de la jerarquización de los procesos. ............................................................. 43 Figura 10: Diagrama de flujo para el procesos de riego por goteo. .............................................. 48 Figura 11: Procesos Producción.................................................................................................... 51 Figura 12: Mapa de Procesos ........................................................................................................ 52
1
1 INTRODUCCIÓN
El presente proyecto se centra en la elaboración de un Manual de Procesos Operativos para la
producción de Alstroemeria en la empresa Jardines de los Andes S.A.S. Esto, impulsado en la
iniciativa que tiene la Gerencia de Producción en implementar una gestión por procesos en la que
uno de sus logros sea caracterizar y documentar todos los procesos referentes a la producción de
flores de corte que la empresa produce y comercializa.
Dentro de los intereses en los que se centra la elaboración del Manual de Procesos está el poder
establecer el flujo adecuado de actividades que se han de llevar a cabo para la producción de
Alstroemerias que cumplan con los requerimientos tanto de la empresa como del cliente. Así
mismo determinar la interrelación existente entre cada una de las actividades con el propósito de
establecer puntos en los que se presenten variaciones e inconvenientes que afectan la calidad del
producto, de forma que sea posible un análisis para la implementación de mejoras.
Como forma de elaboración del Manual de Procesos, este se realizó con el levantamiento de
información dentro de los cultivos por medio de las personas responsables en la ejecución de las
actividades y tareas concernientes a cada proceso. Así mismo se complementó el trabajo de campo
con la investigación de fuentes especializadas que brindaran una guía para la documentación; la
cual se desarrolló en una serie de formatos que describen cada proceso de manera detallada y la
creación de diagramas de flujo que sirvan como herramienta práctica para la comprensión de cada
proceso.
Finalmente, el desarrollo del presente manual está compuesto por la descripción de los objetivos,
la explicación de la metodología utilizada para elaborar el manual y la forma en cómo se
organizaron y documentaron los procesos. Siguiente a esto se aborda el marco teórico en el cual
se expone la definición de lo que es un proceso y sus características, junto a lo concerniente a la
gestión por procesos y su implementación en las organizaciones. Posteriormente se desarrolla el
Manual de Procesos para la producción de Alstroemeria, encontrando la caracterización de doce
procesos que son los encargados de lograr producir este tipo de flor de corte. Finalmente en la
última parte del proyecto se presentan una serie de aplicaciones potenciales enfocadas a mejoras a
desarrollar en el sistema de producción y las conclusiones elaboradas a partir de todo el trabajo
hecho.
2
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Proponer un manual de procesos operativos en la producción de Alstroemeria que sirva a la
empresa Jardines de los Andes S.A.S. para documentar y formalizar la obtención de este tipo de
flor de corte.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar una revisión de todos los procesos que conlleva la producción de Alstroemerias
para identificar las actividades necesarias en cada uno de estos, a modo de estructurar la
realización del manual de procesos operativos de este producto.
Elaborar una documentación de los procesos para la producción de alstroemerias que
puedan establecerse como un instructivo y fuente de consulta para asegurar una mayor
estandarización en cada proceso.
Diagnosticar el modo actual en que se ejecutan los procesos para la producción de
alstroemerias a fin de generar alternativas y propuestas de mejora.
3
3 METODOLOGÍA
Como metodología para la realización del Manual de Procesos en la producción de Alstroemeria
se realizó en tres etapas de trabajo que son:
Identificación y organización de procesos a caracterizar.
Levantamiento de la Información.
Caracterización y validación de los procesos.
Las etapas de realización se explican con más detalle a continuación:
3.1 IDENTIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE PROCESOS A CARACTERIZAR
La gerencia de producción de la empresa Jardines de los Andes S.A.S. tiene dentro de sus
iniciativas caracterizar, documentar y formalizar todos sus procesos en los diferentes productos
que ofrecen al mercado los cuales son:
Figura 1: Productos (variedades de flores) que produce y comercializa la empresa Jardines de los Andes S.A.S. Fuente: Elaboración propia.
4
Para comenzar se estableció preferencia para documentar los procesos de aquellos productos con
mayor acogida en el mercado Americano que es donde la empresa centra sus operaciones
comerciales. Razón por la cual se define a la Alstroemeria como producto escogido para desatollar
el presente proyecto.
Definida Alstroemeria como tema central, se establece su producción como Macroproceso, el cual
está compuesto de múltiples procesos que en su conjunto permiten la producción de esta flor y que
a su vez se pueden agrupar bajo los siguientes programas:
Manejo Integrado de riego y fertilización (MIRFE)
Manejo integrado de plagas y enfermedades (MIPE)
Producción
Postcosecha
Basado en lo anterior se realiza un inventario de los procesos a trabajar, definiendo la interrelación
entre estos y el orden de trabajo el cual se expone en la Figura 2:
3.2 LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Definidos los procesos a trabajar se establece contacto con el Director de la Finca, quien procede
a realizar un recorrido por todos los cultivos mostrando y explicando la realización de los procesos
operativos que se llevan a cabo para la producción de Alstroemerias. A su vez también se encargó
de presentar a jefes y personas responsables de las actividades y tareas en los cultivos.
Conociendo entorno y responsables en cada proceso, se realiza un levantamiento de la información
dentro de los cultivos en cada finca a través de las personas que directa y diariamente realizan las
actividades en cada proceso, ya sea de manera individual o colectiva.
Junto al trabajo hecho en campo, este se complementa con la búsqueda de información
especializada de dos tipos. Por un lado, la consulta de libros y documentos referentes a la gestión
por procesos y su implementación en una organización. Y por otra parte la consulta sobre
información referente a cultivos, manejo de riegos y fertilizantes, entre otros temas de importancia
para la producción de flores.
Figura 2: Inventario de Procesos agrupados en los cuatro programas para la para la producción de flores de corte.
5
Finalmente la unión entre la información proveniente del trabajo en campo y aquella basada en la
consulta de fuentes, sirven de base para el diseño del presente Manual de Procesos para la
producción de Alstroemeria.
3.3 CARACTERIZACIÓN Y APROBACIÓN DE PROCESOS
Con base en la información que se tiene a partir del trabajo en campo, la colaboración de todas las
personas responsables de cada proceso y la búsqueda de información de fuentes especializadas; se
elaboran las documentaciones y caracterizaciones de los procesos operativos en la Producción de
Alstroemerias.
A modo de organización, se establece que la manera más apropiada es a través de la jerarquización
por procesos, la cual permite desglosar detalladamente la información y estructurarla de forma
como se muestra en la Figura 3:
MACROPROCESO
PROCESO PROCESO PROCESO
PROCESO
ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES
SUBPROCESO
TAREAS TAREAS
Figura 3: Organización del manual basado en la jerarquización de los procesos. Fuente: Agudelo Tobón & Escobar Bolívar , Gestión por Procesos, 2007, p.35.
A continuación se exponen una serie de formatos los cuales se utilizan para la caracterización y
que serán descritos de la manera en que se desarrolla el manual:
6
Formato de Encabezado: Se encuentra ubicado al inicio de cada proceso y define el área
de la empresa en la que se está trabajando, la versión y la fecha de revisión del manual.
Fuente: Fontalvo Herrera, (2006).
Formato de Caracterización: Define el proceso a describir y determina lo más distintivo
como lo es el objetivo, alcance y responsables.
Fuente: Agudelo Tobón & Escobar Bolívar, (2007).
Tabla 1: Encabezado Manual de Procesos.
Tabla 2: Caracterización de los procesos
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Formato entradas y salidas de un proceso: Se encarga de mostrar una perspectiva general
de las entradas, las salidas y las actividades requeridas para lograr el objetivo del proceso.
Fuente: Agudelo Tobón & Escobar Bolívar, (2007).
Formato requerimientos para el proceso: Especifica algunos de los principales recursos
y requisitos que debe tener un proceso para su ejecución.
Fuente: Teveandina Ltda. Canal Tr3ce, (2011)
Tabla 3: Formato entradas y salidas de un proceso.
Tabla 4: Formato requerimientos para el proceso.
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Formato descripción en detalle del proceso: Describe detalladamente todas las
actividades y las tareas que tiene el proceso. También incluye los responsables y los
registros requeridos en una misma columna al igual que puntos de control y observaciones
que se requieran en el desarrollo de la actividad.
Fuente: Teveandina Ltda. Canal Tr3ce, (2011)
Diagramas de Flujo
En la Tabla 6 se muestra la simbología utilizada para la realización de los diagramas de
flujo, junto con su significado. Mientras en la Figura 4 se encuentra un esquema de la
manera en que se realizaron los diagramas por medio del software Microsoft Visio 2013.
Tabla 5: Formato descripción en detalle del proceso.
9
Tabla 6: Simbología para la elaboración de diagramas de flujo
Nombre Figura Significado
Inicio/Fin Indica el inicio o fin de un
proceso.
Actividad y/o Tarea
Describe en forma concisa la
acción o actividad.
Trasporte/Envió
Indicar al proceso o actividad
al cual se traslada.
Decisión o Alternativa
Refiere a preguntas sobre lo
que se decidirá.
Registro/Documento
Anotar el nombre del
documento que se genera.
Inspección o control
Indica que se revisa.
Conector Indica traslado del proceso,
este va numerado.
Almacenamiento
Indica y se anota el nombre o
el lugar del archivo.
Demora, espera Se escribe la causa de la
demora o espera.
Sentido del flujo Siempre se debe indicar el
sentido.
Fuente: Agudelo Tobón & Escobar Bolívar, 2007, p. 40.
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Figura 4: Diagrama de flujo de funciones cruzadas. Fuente: Microsoft Corporation (2013). Microsoft Visio.
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4 MARCO TEÓRICO
El presente marco teórico pretende revisar el tema referente a la Gestión por Procesos, enfocado a
describir su significado e importancia dentro de una organización, las partes que componen el
concepto y las formas en las que se aplican los procesos en una empresa. Para lograr esto se divide
en los siguientes temas a tratar:
Definición de Proceso
Clasificación de los Procesos
Características y Elementos de los Procesos
Gestión por Procesos
Diagramas de Procesos
Mejora de Procesos
Control de Procesos
4.1 DEFINICIÓN DE PROCESO
Proceso según International Organization for Standardization (ISO) (2005) se define como
"conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados" (p.7). Complemento a lo anterior López Lemos (2011)
establece que las entradas o inputs que pasan por diversas actividades que las modifican, han de
producir unas salidas u outputs que sean las deseadas y que tengan un valor añadido.
Por tanto para definir lo que es un proceso se deben tener en cuenta las entradas que llegan a este,
la transformación que se realiza y los resultados finales producidos. Los cuales son considerados
por Pérez Fernández de Velasco (2010) como "la secuencia (ordenada) de actividades (repetitivas)
cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente" (p. 51).
Dentro de lo que concierne un proceso total es de importancia tener en cuenta que para elaborar
un producto final este generalmente cruza por varios procesos vinculados entre ellos hasta llegar
a manos del cliente final. Razón por la que varias de las salidas generadas en un proceso tienen
por destino un cliente interno el cual continúa transformando el producto y/o servicio hasta
producir un resultado apropiado que sea el que termine en el cliente final; de acuerdo con esto
según Fontalvo Herrera (2006) proceso se entiende como "la articulación de técnicas, métodos,
personas, equipos, infraestructura que como resultado de su interacción generan transformación
de recursos e información en un tiempo y espacio determinado" (p. 103).
Y como todo proceso está compuesto por múltiples actividades es de gran trascendencia el asegurar
la calidad desde el principio por lo cual basado en Riley (2001) se afirma que "existen tres
dimensiones principales para medir la calidad de un proceso: efectividad, eficacia y adaptabilidad.
El proceso es efectivo si su salida satisface las necesidades de los clientes, es eficaz cuando es
efectivo al menor costo y el proceso es adaptable cuando se mantiene efectivo y eficaz frente a los
muchos cambios que ocurren en el transcurso del tiempo" (p. 6.2). Esto lleva a considerar que en
un proceso el aseguramiento de la calidad se convierte en algo fundamental para que se pueda
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obtener un producto y/o servicio que satisfaga las necesidades del cliente final y que para lo cual
la organización ha de enfocarse como un sistema en lo que según Pérez Fernández de Velasco
(2010) "un sistema es un conjunto de procesos que tienen por finalidad la consecución de un
objetivo" (p. 52). Y que en su funcionamiento al estar integrado por entradas, actividades de
transformación y salidas se pueda medir y conocer si se logra el objetivo para el que se ha ideado.
Identificando los elementos que componen un proceso y su entendimiento como un sistema es
posible comprender la manera como estos se interrelacionan, dando lugar a lo que se denomina
como la Gestión por Procesos.
En resumen "proceso" es posible entenderlo como un conjunto de actividades mutuamente
relacionadas las cuales por medio de unas entradas se generan unos resultados o salidas que han
de cumplir con un objetivo determinado para un cliente.
Este cliente, puede ser interno cuando la salida generada deba seguir siendo trasformada, y externo
cuando el producto llega al cliente final quien será el que usara el producto y/o servicio. Dentro de
esto es fundamental asegurar la calidad desde un principio para poder controlar el proceso hasta
su etapa final y que el producto y/o servicio cumpla con los estándares requeridos para poder ser
colocado en un mercado.
De esta manera es posible considerar que un proceso hace parte de un sistema; el cual contiene un
conjunto de procesos que se encuentran interrelacionados y que del trabajo mutuo de estos es
posible generar un producto y/o servicio que busque cumplir con la satisfacción de unas
necesidades específicas.
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4.2 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Dentro de una organización se puede identificar tres tipos de procesos a partir de la misión y visión
que esta tenga. Estos generalmente se denominan de diversas maneras, pero en cuanto a su objetivo
llegan a tener el mismo significado, por tanto los tipos de procesos son:
Procesos clave u operativos
Procesos estratégicos
Procesos de apoyo
A continuación se define cada tipo de proceso:
Procesos Clave u Operativos: Son los correspondientes a las actividades que realiza la
organización y que en gran parte son los responsables del producto y/o servicio terminado que
busca satisfacer las necesidades del cliente final. Según López Lemos (2011) "son los procesos
que afectan de forma directa a la calidad del producto o del servicio prestado y, por ende, a la
satisfacción del cliente" (p. 57).
Además este tipo de procesos prácticamente son los encargados de gestionar los objetivos de la
organización. Por lo que Pérez Fernández de Velasco (2010) los establece como aquellos que
"combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio conforme a
los requisitos del cliente, aportando en consecuencia un alto valor añadido" (p. 107).
Dentro de este tipo de procesos es posible incluir lo concerniente a (Fontalvo Herrera, 2006, p.
110):
Planificación de la elaboración del producto y/o la prestación del servicio.
Procesos relacionados con el cliente
Determinación de los requisitos relacionados con el producto y/o servicio
Comunicación con los clientes
Procesos de diseño y desarrollo
Procesos de compras
Control de equipos de medición y seguimiento
Procesos Estratégicos: Encargados de definir el rumbo y la manera en que funcionara la
organización mediante el planteamiento de una estrategia que dirija y asegure la mejor manera de
producir un bien y/o servicio el cual satisfaga las necesidades del cliente. Para esto Pérez (2010)
define estos procesos como "actividades de evaluación, control, seguimiento y medición que
aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos, además de proporcionar la
información necesaria para tomar decisiones " (p. 109).
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Mediante este tipo de procesos es posible determinar las maneras en que es posible llegar al cliente
a través de un estudio que proporcione las necesidades que este pueda llegar a tener, esta es una
alternativa para tener una ventaja competitiva frente a otras organizaciones.
Dentro de estos procesos se tienen (Fontalvo Herrera, 2006, p. 107):
El establecimiento y diseño de estrategias organizacionales, que definan la proyección de
la empresa basados en la capacidad para analizar las condiciones externas e internas de la
organización.
Procesos que garanticen la determinación de las necesidades y expectativas de los clientes,
así como el cumplimento de las mismas.
La planificación del sistema de gestión de la calidad.
La definición de las responsabilidades y autoridades para cada individuo dentro del
sistema.
La comunicación de las políticas, lineamientos, estrategias, objetivos, planes a corto,
mediano y largo plazo, entre otras informaciones de importancia.
Procesos Auxiliares o de Apoyo: Son los encargados de contribuir los recursos necesarios para
que los procesos operacionales y estratégicos puedan funcionar de manera adecuada, más sin
embargo como lo indica López Lemos (2011) "son actividades que deben ser complementarias
pero que no inciden directamente en la calidad del producto o la satisfacción del cliente" (p.57).
Dentro de los procesos de apoyo se incluyen aquellos como (Fontalvo Herrera, 2006, p. 108):
La provisión de recursos a los diferentes procesos y actividades.
La gestión de recursos humanos, sus competencias y formación.
Procesos relacionados con la infraestructura de la organización.
Procesos de medición, análisis y mejoras.
El Mapa de Procesos
Es considerada una herramienta que permite representar la manera en que se relacionan los
procesos en una organización, en donde según Beltrán Sanz et al. (s.f) refiere que para su
elaboración es de importancia saber estructurar los procesos de mayor relevancia, así como su
relación con los demás. Para esto es de tener en cuenta que sea entendible para todos los miembros
de la organización y que estén en capacidad de comprenderlo. Finalmente, para su elaboración no
existe una forma estandarizada, sino que se debe diseñar de acuerdo a la organización y la manera
en que esta busque esquematizar los procesos.
A continuación en la Figura 5 se muestra una estructura sencilla de lo correspondiente a un Mapa
de Procesos.
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Figura 5: Mapa de Procesos. Fuente: Beltran Sanz, Carmona Calvo, Carrasco Perez , Rivas Zapata , & Tejedor Pachon, s.f, p. 21.
A continuación se describen las ventajas que se tienen con la representación de los procesos a
través de un Mapa de Procesos (Pérez, 2010, p. 117):
Muestran la secuencia e interacción entre los proceso de la empresa. Facilitando la
comprensión de las interacciones clave.
Proporciona una visión sistémica de la empresa. Y podría desencadenar cambios
organizacionales.
Facilita la comprensión de las relaciones "causa-efecto", permitiendo la identificación de
indicadores para la gestión eficaz de los procesos.
Al mostrar todos los tipos de procesos presentes en la organización permite comprender
los costos del producto y/o servicio basado en la cantidad de actividades en que radica su
producción.
Facilita la comprensión de la orientación de la empresa hacia el cliente. Muestra los puntos
de contacto con el cliente para ver en cada uno de ellos la contribución de los diferentes
procesos de la empresa.
Permite entender el rol de cada responsable en cada uno de los procesos para conseguir los
objetivos de la empresa.
Facilita el diseño de los flujos de información desde una perspectiva global y de valor.
Hace que la cooperación exceda las barreras funcionales. Eliminando posibles barreras
existentes entre tareas o departamentos.
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El grafismo permite reforzar algunos valores culturales: persona, cliente, trabajo en equipo
y, por supuesto, el enfoque a proceso.
En resumen los procesos dentro de una organización se pueden identificar y organizar a partir de
la misión y visión, para lo cual es posible establecerlos en tres tipos que son:
Procesos Operativos: Encargados de las actividades propias para la elaboración de un producto
y/o servicio e implican la transformación de las entradas a través de unos procesos mutuamente
relacionados hasta lograr tener un resultado esperado que será el que llegue al cliente final.
Por tanto, este tipo de procesos tienen gran parte de responsabilidad en garantizar que la calidad
este presente desde un principio en todas las etapas necesarias para la elaboración de un producto
y/o servicio con un valor añadido y enfocado en la satisfacción de unas necesidades
predeterminadas.
En cuanto a su accionar, estos procesos dependen de los de procesos estratégicos los cuales guían
y dan el enfoque para lo que se requiere producir. Mientras que con respecto a los procesos de
apoyo se relacionan por medio del suministro que estos hacen de recursos e información.
Procesos Estratégicos: Determinan la manera más adecuada y rentable posible para que una
organización pueda generar un producto y/o servicio. Por medio de estos se busca establecer las
necesidades que pueden ser satisfechas a través de lo que se produce y la forma en poder lograr
tener una ventaja competitiva en el mercado frente a la competencia.
Además los procesos estratégicos dirigen la manera que se han de llevar a cabo los procesos
operativos, estableciendo los objetivos y los resultados esperados para el producto y/o servicio
final. Junto a esto, los procesos de este tipo mantienen un control y seguimiento midiendo el
desempeño.
Procesos de Apoyo: Están encargados de proveer gran parte de los recursos a los procesos de tipo
Estratégicos y Operativos. Para esto los Procesos de Apoyo tienen un alcance en la gestión de todo
aquello que pueda necesitar una organización para llevar a cabo sus actividades. Estos procesos
soportan el manejo de proveedores y meterías que sea de importancia para que se puedan lograr
los objetivos trazados en cada proceso.
Mapa de Procesos: Considerada como una herramienta de gran importancia, puesto que permite
entender y comprender la interacción que los procesos tienen dentro de una organización. En
cuanto a su diseño es de importancia entender que depende de cada organización y sus necesidades
concretas, aunque teniendo en cuenta que sea claro y entendible para todos los miembros. Por tanto
no existe un diseño o forma estándar para su elaboración.
Su importancia radica en poder visualizar las relaciones existentes entre los procesos y conocer el
rol que cada responsable tiene. De esta manera poder tomar decisiones en cuanto al funcionamiento
del sistema y buscar el mejor desempeño posible.
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4.3 CARACTERÍSTICAS Y ELEMENTOS DE UN PROCESO
Para lograr identificar un proceso es de gran importancia conocer en que se distingue y de que está
compuesto, por tanto sus características y elementos se describen a continuación:
4.3.1 Características de los Procesos
Un proceso se reconoce cuando cuenta con las siguientes características (Agudelo Tobón &
Escobar Bolívar, 2007, p. 31):
Objetivo: Es el propósito del proceso, este debe dar a conocer que se pretende lograr con
el proceso y tiene estrecha relación con el producto.
Responsable: Persona que orienta, observa y mantiene el proceso bajo control y asigna los
recursos necesarios para lograr el objetivo.
Como complemento, el responsable del proceso cuenta con unos participantes, quienes son
los que llevan a cabo las tareas que contiene el proceso. Según Galloway (1994) "la lista
de participantes en un proceso se puede hacer por nombres o por tipo de trabajo, teniendo
en cuenta que todos los empleados con ese determinado tipo de trabajo son los que llevan
a cabo el proceso" (p.40).
Adicional al responsable y participantes del proceso también se encuentran otros
interesados y/o relacionados denominados stakeholders (Galloway, 1994). Los cuales a
pesar de no estar directamente relacionados con el proceso, tienen algún interés y/o pueden
perder o ganar en función a los resultados.
Alcance: Determina el inicio y fin del proceso como referencia. También puede orientar
sobre las inclusiones o exclusiones que afecten al objetivo.
Insumos: Todo lo que se requiere como materia prima para ser transformada en producto
final. Es el proceso en que convierte las entradas en salidas mediante las actividades de
transformación y utilización de los recursos. También se requiere como insumo la
información necesaria para la transformación y la retroalimentación que permita hacer
ajustes al proceso.
Productos: Todo lo que entrega el proceso para un cliente, bien sea interno o externo y
que debe responder a las necesidades identificadas para este. Puede ser tangible cuando es
un bien material o intangible cuando se trata de un servicio. También se tiene en cuenta la
información generada por el proceso como resultado de las mediciones o información
requerida para el uso del producto.
Se debe conocer a quién se entregan los productos, en otras palabras, quien es el cliente
(interno o externo), cual es proceso que lo requiere, para saber con quién interactúa o a
quien se dirige para verificar los resultados.
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Recursos: Todo aquello que permite transformar los insumos en producto, clasificados
como mano de obra, máquinas, medios logísticos o tecnología dura y blanda (hardware y
software), en general todo aquello que utiliza pero no se consume a través de la
transformación.
Duración: Para el cliente es importante la oportunidad en la respuesta o el tiempo que se
demora en entregar el producto. Es el tiempo transcurrido desde la actividad identificada
como inicio, entrada del insumo, hasta la actividad identificada como fin, "entrega de
producto". Se conoce usualmente como el "tiempo de ciclo".
Capacidad: Lo que el proceso puede entregar en el tiempo determinado por la duración, y
establecido como volumen o cantidad de unidades entregadas en relación con el producto
ofrecido.
4.3.2 Elementos de un Proceso
Un proceso está compuesto por los siguientes elementos (Pérez Fernández de Velasco, 2010, p.
54-55):
Input (entrada principal): Es la materia prima proveniente de un proveedor (externo o
interno); también puede ser tomado como la salida de otro proceso. La existencia del Input
es lo que justifica la ejecución sistemática del proceso.
Secuencia de Actividades: Son los medios y recursos encargados de transformar el Input.
Es en donde se define la manera, el cómo y cuándo se transforma hasta generar el resultado
esperado.
Dentro la secuencia es posible encontrar entradas laterales que son Inputs necesarios o
convenientes para la ejecución del proceso, pero cuya existencia no lo desencadena. Son
también productos que provienen de otros procesos con los que interactúa.
Output (salida): Producto con la calidad exigida por el estándar del proceso, el cual va
dirigido a un usuario o cliente (interno o externo). Generalmente el Output final de un
proceso es el Input para otro proceso. Por tanto el producto del proceso ha de tener un valor
intrínseco, medible o evaluable, para su cliente o usuario.
También los Output según Galloway (1994) "deben expresarse en formato de
nombre/verbo, por ejemplo "máquinas revisadas", "pedidos registrados" o "informes
presentados". La razón es esto es que obliga a considerar tanto lo que se produce como la
acción realizada" (p. 38).
Cliente: Es la persona, grupo u organización para quien va dirigido el Output. Este puede
ser interno o externo. Generalmente el Output de un proceso se constituye en el Input de
otro.
19
4.3.3 Jerarquización de Procesos
Los procesos dentro de una organización son clasificados dependiendo de la complejidad e
importancia de estos, permitiendo así tener una perspectiva desde donde inician y en qué punto es
conveniente finalizar para pasar a otro proceso. También la jerarquización permite establecer
aquellos puntos del nivel de desarrollo del producto y/o servicio a medida que este se trasforma.
Para esto, es posible clasificarlos en cinco niveles que son:
Macro procesos: Según Galloway (1994) los procesos macro son aquellos "concebidos
como globales, que son de gran alcance que normalmente suelen atravesar las
delimitaciones funcionales (por ejemplo, el proceso de comunicaciones o el proceso de
contabilidad). Para completar estos es necesaria la intervención de varios miembros de la
organización" (p.28).
Procesos: Este término de acuerdo con Mariño Navarrete (2002) se puede definir como un
sistema relacionado de causas que entrega salidas, resultados, bienes o servicios a unos
clientes que lo demandan, trasformando entradas o insumos suministrados por unos
proveedores y agregando valor a la trasformación.
Sub-procesos: Es el grupo de actividades que hacen parte del proceso y que poseen una
secuencia lógica en su ejecución para poder cumplir con un propósito (Bizagi BPM Suite,
s.f.).
Actividades: Constituyen una secuencia de las tareas generadoras de valor, que permite
obtener los productos requeridos para cumplir con el objetivo de un proceso. Su definición
evita la duplicidad de funciones, simplifica los trámites, agiliza el tiempo de respuesta de
la entidad y garantiza la adecuada utilización de los recursos y capacidades (Universidad
del Quindio, s.f., p. 7).
Tareas: Constituyen la secuencia ordenada y coherente de los pasos o acciones a seguir
necesarios para lograr las metas de cada actividad (Universidad del Quindio, s.f., p. 7).
En resumen para una comprensión de lo que son los procesos se diseñó una serie de figuras
ilustrativas que mostraran las características, elementos y la jerarquización que tienen los procesos
en una organización.
Figura 6: Componentes que caracterizan un proceso. Fuente: Agudelo Tobón & Escobar Bolívar (2007).
20
Los elementos de un proceso son:
Secuencia de
ActividadesInput (entradas) Output (salida) Cliente
Figura 7: Elementos de un Proceso Fuente: Pérez Fernández de Velasco, J (2010).
Como forma para lograr un mejor manejo de los procesos es posible jerarquizarlos de la siguiente
manera:
Figura 8: Jerarquización de Procesos. Fuente: Agudelo Tobón & Escobar Bolívar, (2007).
21
4.4 GESTIÓN POR PROCESOS
4.4.1 Principios de la Gestión por Procesos
Para entender el concepto de Gestión por Procesos es importante conocer como este enfoque se ha
venido desarrollando en el transcurso de la historia por medio de los aportes de diversos autores
que han trabajado en cómo lograr que las organizaciones sean más eficientes, cumplan con sus
objetivos y logren llegar incluso más allá de simplemente satisfacer las necesidades de sus clientes.
A continuación se nombran una serie de ideas y aportes que han venido dándole forma al concepto
de Gestión por Procesos (López Carrizosa, 2012, p. 34).
El enfoque de Gestión por Procesos ha sido estudiado desde la segunda década del Siglo
XX.
Mary Parker Follet se encargó de reevaluar las ideas y mecanismos de Taylor con respecto
a las relaciones de poder y autoridad, argumentando la importancia de la participación de
todos los niveles de una organización y su integración para un trabajo coordinado, sin
subordinamiento.
En 1950 W. Edwards Deming introdujo en Japón el ciclo Planear, Hacer, Verificar y Actuar
(PHVA) desarrollado por Walter A. Shewart, como una metodología que facilitó la Gestión
basada en Procesos.
Este ciclo actualmente ha evolucionado al ciclo (PEEA) que sus siglas significan Planear,
Ejecutar, Estudiar (en lugar de verificar) y Actuar (Mariño Navarrete, 2002, p.51).
Deming dentro de sus aportes también logró fundamentar la cadena de valor con los ciclos
de diseño, producción, ventas e investigación de mercados.
En 1950 el Dr. Kauro Ishikawa aportó la conformación de comités inter funcionales de
apoyo para fomentar las organizaciones de tipo horizontal y basado en la premisa en que
"el proceso siguiente es su cliente".
Junto a lo anterior, otro gran aporte hecho por Ishikawa fueron los círculos de calidad los
cuales a través de Mariño Navarrete (2002) se pueden considerar como "aquellos en que
las personas puedan aportar todo su conocimiento, experiencias y habilidades, trabajando
en equipo, estudiando y aplicando las herramientas básicas de control y mejoramiento a
sus procesos de trabajo" (p. 3).
En 1993 Michael Hammer y James Champy presentaron la estrategia de Reingeniería de
Procesos (BPR), fundamentada en un rediseño de los procesos de un negocio pero
evaluando que esta puede ser beneficiosa para algunas organizaciones mientras que en
otras puede destruir la capacidad de creación; por tanto para su implementación se requiere
una cuidadosa evaluación sobre su viabilidad.
22
James Harrington en 1993 también desarrolló el tema en el mejoramiento de proceso
enfocándose en la identificación y mejoramiento de los procesos críticos en una
organización.
Por último, autores como José Antonio Pérez Fernández de Velasco, entre otros, han
venido desarrollando y trabajando el enfoque por procesos relacionándolo con los
resultados económicos de la organización, considerando que con esto aporta a la creación
de valor.
Basado en lo anterior se puede afirmar que la Gestión por Procesos impulsó el desarrollo de las
organizaciones con una estructura horizontal que permitan una mayor participación para todos los
responsables en los diversos procesos y un enfoque en el conocimiento de las necesidades del
cliente (interno y externo); de manera que se pudiesen replantear modos de trabajo más eficientes
tanto para la producción como para lograr acoplarse a las exigencias de los mercados.
Todo esto debido a las estructuras burocráticas y piramidales que regían en las organizaciones en
las cuales las decisiones y el control recaían en unos pocos y no se tenían en cuenta las necesidades
que el cliente podía llegar a tener de un producto y/o servicio. En este aspecto Pérez Fernández de
Velasco (2010) afirma que "las estructuras piramidales respondían bien a un entorno de demanda
fuertemente creciente y previsible que pertenece ya al pasado. El poder real esta pasado de la oferta
a la demanda y el cliente" (p. 292). Por tanto al estar en un ámbito cambiante, las organizaciones
han de enfocarse en adaptarse a estructuras que se orienten hacia el cliente que es la esencia de la
Gestión por Procesos y en la cual continuando con las ideas de Pérez Fernández de Velasco (2007)
se plantea que "no es tratar de seguir pensando en cómo hacer mejor lo que se está haciendo
(enfoque funcional propio de la división de tareas), sino porque y para quien lo hacemos" (p. 293).
A continuación se aprecian algunas de las diferencias entre la Gestión por Procesos y la
Organización funcional tradicional:
Tabla 7: Diferencias entre la gestión por funciones y la gestión por procesos.
GESTIÓN POR FUNCIONES GESTIÓN POR PROCESOS
Departamentos especializados
Departamento: Forma organizativa
Jefes Funcionales
Jerarquía, control
Burocracia, formalismo
Toma de decisiones: Centralizada
Información: Vía Jerárquica
Jerarquía para coordinar
Mando por Control/supervisión
Cumplimiento de desempeño
Eficiencia, productibilidad
Como hacer mejor las tareas
Mejoras de alcance limitado
Procesos de valor añadido
Proceso: Forma natural de organizar el
trabajo
Responsables de los procesos
Cliente, autonomía, autocontrol
Flexibilidad, cambio, innovación
Es parte del trabajo de todos
Información compartida
Cardina el equipo del proceso
Mando por excepción. Apoyo
Compromiso con resultados
Eficacia, competitividad
Que tareas hay que hacer y para que
Alcance amplio, internacional Fuente: Pérez Fernández de Velasco, J (2010). Gestión por Procesos. (p. 295). Madrid, España. Editorial ESIC.
23
4.4.2 Enfoque Basado en Procesos
Un enfoque basado en procesos hace parte de los principios de la gestión de la calidad total, por
tanto a partir de Camisón, Cruz, & Gonzales (2007) se puede considerar que se orienta en "la
mejora y a la innovación que contribuye al desarrollo de la eficiencia, al configurar una estructura
de procesos creadores de valor" (p. 308).
Este es un enfoque basado en un modelo de mejora continua el cual pretende que las actividades
y tareas realizadas para ofrecer un producto y/o servicio sean llevadas a cabo como un proceso.
De igual manera se busca que sean los clientes quienes por medio de sus necesidades le brinden a
la organización la información para que esta pueda generar unas salidas que resuelvan aquellos
requisitos expresados. Esto posibilita al cliente tener contacto con la organización y que esta pueda
tener unos indicadores que le permitan analizar su producto y/o servicio en todas sus fases de
desarrollo (Pérez, 2010).
Conociendo la prioridad que tiene el centrarse en el cliente, es de importancia definir los dos tipos
de cliente que existen, que son el final y el interno. El cliente final es aquel que logra satisfacer
alguna necesidad con el producto y/o servicio generado por la organización; mientras que el cliente
interno es quien recibe el resultado de procesos anteriores y estos deben estar acordes con una serie
de requerimientos necesarios para continuar con la serie de actividades que transforman y le dan
valor. Camisón, Cruz, & Gonzales (2007) describe al cliente interno como "aquella persona a la
cual (actuando como proveedor) se le entrega nuestro trabajo para que le agregue su propio trabajo
y lo vuelva a vender a otro cliente" (p. 309).
Por último, el enfoque basado en procesos lo que busca dentro de una organización es identificar
claramente sus procesos, la interacción que tienen entre estos; reconociendo todas las actividades
realizadas de manera ordenada para producir un resultado deseado al final (ICONTEC
Internacional, 2010).
4.4.3 Concepto de la Gestión por Procesos
La Gestión por Procesos se puede definir como la gestión integral de cada uno de los procesos que
tiene una empresa. En donde basado en un enfoque sistémico, este se conforma por varios procesos
los cuales a través de un trabajo en conjunto tienen por objetivo satisfacer las necesidades de un
cliente final por medio de un producto y/o servicio. Esto según Camisón, Cruz, & Gonzales (2007)
quienes citan a Casadesus (2005) afirma que "la empresa se concibe como un sistema de procesos
interrelacionados entre sí que contribuyen conjuntamente al incremento de la satisfacción del
cliente" (p.846).
Junto a lo anterior, la Gestión por Procesos implica organizarse alrededor de éstos y buscar una
estructura horizontal para la organización, principalmente saliendo de las costumbres y formas de
trabajo en la que las personas solamente se debían regir a realizar unas cuantas tareas a partir de
su función en la empresa. Según Agudelo Tobón & Escobar Bolívar (2007) dentro de los objetivos
24
que debe buscar es que todos los responsables y participantes comprendan y conozcan el lugar que
ocupan en cada proceso para poder tomar las decisiones adecuadas.
Dentro del concepto de Gestión por Procesos se ha de implementar una serie de principios de
acción los cuales guíen a la organización en su proceder. Estos principios son (Mariño Navarrete
, 2002, p. 55):
Establecer la Prioridad: La asignación de prioridades a los procesos que tiene la
organización para lo cual es vital su reconocimiento, la identificación de los responsables
y participantes en estos y los controles o indicadores con los cuales se manejen sus
resultados.
Verificar y describir el propósito del proceso: Tener una claridad sobre el tipo de
propósito (gerencia, operativo o de apoyo), su interacción con otros procesos, su razón de
ser y el porqué de su existencia.
Definir el proceso, sus límites e interfaces: Determinar sus puntos de iniciación y
terminación, junto a esto la determinación de los límites que tiene los responsables que
llevan a cabo el procesos
Organizar y capacitar al equipo de mejoramiento del proceso: Se requiere de la
conformación de un equipo de trabajo que busque mejorar sistemáticamente los procesos,
para lo cual han de estar capacitados en todo los temas que conciernen los procesos de la
organización y sus posibles mejorar a realizar.
Documentar el proceso: Es de importancia que los procesos estén por escrito junto con
diagramas de flujo que permitan identificar sus entradas, actividades realizadas y salidas,
entre otros elementos que conforman un proceso.
Establecer puntos de control: De acuerdo a los procesos es necesario el definir puntos de
control en las entradas, actividades y salidas que conformen un proceso.
Definir indicadores: Estableciendo de indicadores, datos cualitativos que permitan medir
el desempeño y los resultados de los procesos
Mejorar el proceso: Se debe tener en cuenta la implementación de técnicas de mejora
continua ya que los procesos son dinámicos en el tiempo, por tanto puede funcionar dentro
de un rango de tiempo, pero después ese mismo proceso puede ser inviable.
25
Y como complemento a los principios de acción expuestos anteriormente se requiere el tener unos
factores encargados de darle valor a la organización. Estos se nombran a continuación (López
Carrizosa , 2012, pp. 36, 37):
La Estrategia: La implementación de una gestión por procesos dentro de una organización
debe ser concebido como una transformación en cada uno de los miembros de la empresa
y la manera en que se llevan a cabo las actividades; por tanto se debe ser consciente de los
cambios que esto puede llegar a implicar y no solamente la organización a de optar por una
organización por procesos solamente por la obtención de un certificado o registro.
Lo Cultural: La implementación de Gestión por Procesos debe incluir un cambio cultural
con unos principios y valores que estén presentes en cada una de las personas de la empresa.
La Estructura Organizacional: La Gestión por Procesos opta por un modelo de creación
de valor en sentido horizontal, por lo cual se requieren transformaciones en cuanto a la
responsabilidad y autoridad de las personas, el sistema formal de comunicación, la división
del trabajo y la coordinación y control de las actividades.
La Creación de Valor: Uno de los enfoques principales de la Gestión por Procesos es el
valor agregado del producto y/o servicio, por tanto es de vital importancia que la
organización tenga indicadores de eficiencia y eficacia que le permitan medir su
rendimiento y que sirvan para tomar decisiones en cuanto a la realización de las cosas.
Los Procesos Críticos: La gestión por procesos implica la identificación de todos aquellos
proceso que son críticos dentro del sistema con el fin de controlarlos y buscar la manera
más idónea darles un adecuado manejo.
En resumen a partir de las variaciones en los mercados y las tendencias de consumo, las
organizaciones han tenido que buscar enfoques que les permitan seguir siendo competitivas. Para
lo cual se ha optado por el desarrollo de productos y/o servicios con elementos de valor que logren
llegar a los clientes con una mayor efectividad. Haciendo que la Gestión por Procesos sea
concebida como una respuesta que conlleve a la sostenibilidad y competitividad frente a la
variabilidad que se pueda presentar en el entorno en el que los productos y/o servicios se ofrecen.
A modo de lograr ser una gestión viable para las organizaciones, la Gestión por Procesos se centra
en establecer la promoción de la participación y delegación de responsabilidades a quienes
ejecutan cada proceso, buscando que cada persona conozca claramente sus funciones y la
importancia que tienen estas en el logro de los objetivos de la organización. Junto a esto, se busca
incentivar a que la toma de decisiones no se centre en un grupo sino que integre la participación
de todos los responsables en cada proceso, de manera que se enfoque en generación de acciones
en beneficio de toda la organización.
26
En cuanto al modo de producción la Gestión por Procesos se centra en determinar las necesidades
de los clientes y de esa manera idear productos y/o servicios que las puedan suplir. Para esto se
tienen dos tipos de clientes que son el interno y el externo; los cuales en cuanto a su definición se
establece al cliente interno como aquel que recibe un producto y/o servicio parcialmente elaborado
y que con su trabajo continua transformándolo, cumpliendo con unos requisitos, hasta tener algo
totalmente terminado y listo para salir hacia el cliente externo que es aquel que utiliza y se
beneficia del producto y/o servicio totalmente terminado para satisfacer una necesidad.
Para finalizar, el modo en que la Gestión por Procesos puede lograr sus propósitos es abordando
la organización bajo un enfoque sistemático, el cual tiene un objetivo y el medio para lograrlo es
a través de la interacción entre sus partes; a lo cual la suma de cada proceso conforma el
cumplimiento de los propósitos a los que se encamina la organización, teniendo unos parámetros
de control y una concepción de mejora continua con la intensión de estar siempre vigente y no
llegar a quedar obsoleta en algún momento.
27
4.5 DIAGRAMA DE PROCESOS
Los diagramas son la herramienta con la cual es posible representar los procesos de una manera
gráfica y dinámica para su comprensión y entendimiento de tal forma que se refleje el orden de las
actividades requeridas para elaborar un producto y/o servicio. Según Galloway (1994) se puede
definir como "la representación gráfica de un proceso, que ilustra la secuencia o sucesión de tareas;
utiliza una versión modificada de los símbolos utilizados en los diagramas estándar" (p. 14). Para
su elaboración, los símbolos a utilizar han de ser siempre identificables y descritos para que no se
presenten confusiones en su interpretación, esto para tener una claridad en lo que se quiere expresar
mediante estos.
4.5.1 Diagrama de Flujo de Procesos
Tiene por objetivo representar la interacción entre las actividades que componen un proceso y dar
a conocer a los responsables de ejecutarlas. De manera que se evidencie la importancia de cada
tarea en el desarrollo del proceso y se pueda determinar puntos críticos que sean susceptibles para
la implementación de cambios y/o mejoras.
Dentro de las normas que se tienen para diagramar se encuentran principalmente (Agudelo Tobón
& Escobar Bolívar , Gestión por Procesos, 2007, p. 43)
Título
Se encabezan los diagramas con el título del Macroproceso
Se define el nombre del proceso o actividad que se esté diagramando, al frente puede ir el
código interno, si existe.
Contenido
En los diagramas, los símbolos de actividad, inspección, almacenamiento o transporte solo
pueden tener una salida.
El símbolo de decisión (rombo) permite la existencia de dos salidas (SI o NO). Aunque
para el caso del símbolo perteneciente a documento, es permitido más de una salida
dependiendo de las copias del documento.
En el interior de cada símbolo se describe la actividad o la acción de forma precisa y
concisa.
Las salidas que tengan una respuesta de SI después de una decisión, deben indicar la ruta
principal e ir siempre hacia abajo o a la derecha dependiendo de la orientación del
diagrama, los NO son vías alternas.
28
Todo proceso debe alcanzar el fin de algún modo. Sólo se admiten rutas inconclusas cuando
se traslada a otro proceso externo, conector y este debe identificar el código o nombre del
proceso al que se dirige.
Siempre se debe indicar el sentido de flujo con la flecha y estas no deben superponerse, si
es necesario identificar el cruce con un semicírculo.
Los símbolos deben conservar un tamaño igual o proporcional en cada diagrama de flujo.
Si se observa que el diagrama está demasiado recargado, agrupe algunas tareas en
actividades y diagramas a más niveles.
El inicio y el fin siempre van en los extremos.
Las anteriores reglas nombradas no son algo riguroso o totalmente establecido; sino que deben ser
interpretadas como una guía que ofrezca una perspectiva para la realización de diagramas.
Con respecto al manejo de los símbolos usados en los diagramas, es de importancia que todos los
miembros que sean partícipes del proceso conozcan y se familiaricen con la simbología y el
significado que cada uno de estos tiene. Por tanto antes de interactuar con estos en necesario que
todos hayan sido instruidos en su uso e interpretación.
A partir de las instrucciones para diagramar a continuación se presentan los símbolos para la
realización de diagramas de flujo de procesos que permitan conocer la secuencia e interacción
entre las actividades que componen un proceso:
Tabla 8: Simbología utilizada en la elaboración de Diagramas de Procesos.
Nombre Figura Significado
Inicio/Fin Indica el inicio o fin de un
proceso.
Actividad y/o Tarea
Describe en forma concisa la
acción o actividad.
Trasporte/Envió
Indicar al proceso o actividad
al cual se traslada.
Decisión o Alternativa
Refiere a preguntas sobre lo
que se decidirá.
Registro/Documento
Anotar el nombre del
documento que se genera.
Inspección o control
Indica que se revisa.
29
Conector Indica traslado del proceso,
este va numerado.
Almacenamiento
Indica y se anota el nombre o
el lugar del archivo.
Demora, espera Se escribe la causa de la
demora o espera.
Sentido del flujo Siempre se debe indicar el
sentido.
Fuente: Agudelo Tobón & Escobar Bolívar, 2007, p. 40
4.5.2 Ventajas de los diagramas
A continuación se listan las ventajas del uso de los diagramas (Pérez, 2010, p. 88):
Permiten hacer los procesos más tangibles, facilitando su comprensión. Proporcionan
impacto visual haciendo "visible" el proceso en forma global.
El uso de diagrama permite realizar un análisis profundo y riguroso del proceso,
identificando áreas de posibles mejoras.
Facilitan la formalización y sistematización de los procesos:
1) Los diagramas incluyen las actividades más relevantes del proceso y las hace más
visibles.
2) Definen una secuencia precisa.
3) Ayudan a establecer los puntos de control.
4) Delimitan los límites de responsabilidad tanto de ejecución como de control
Facilitan la comunicación al proporcionar un lenguaje común que no necesite de
explicaciones complementarias, minimizando la posibilidad de errores.
Al definir con precisión la secuencia de actividades, evitan equivocaciones, malos
entendidos y falsas interpretaciones, haciendo más. Predecible el resultado obtenido.
Ayudan a definir con precisión el adecuado sistema de información que permite llevar a
cabo las actividades.
Ayudan a analizar la eficacia de las actividades
Anima a los empleados a tomar la iniciativa y coordinar ellos mismos sus acciones.
30
En resumen la finalidad de un diagrama de procesos es poder mostrar de una manera gráfica el
desarrollo correspondiente al proceso de tal manera que se puedan evidenciar la relación entre las
actividades que lo componen. Además permite establecer las responsabilidades de cada persona
en las actividades y tareas junto con la forma en como estas se relacionan hasta lograr completar
el objetivo del proceso.
Así mismo el diagrama de procesos se constituye como una herramienta bastante eficaz para
establecer mejoras dentro de un proceso, puesto que al permitir ver la interacción entre todas las
actividades que lo componen, también permite evidenciar puntos en lo que se pueden presentar
falencias, por tanto es posible el establecer alternativas de solución que posibiliten tener una mayor
eficiencia.
Dentro de la elaboración de los diagramas de procesos es de importancia que el uso de los símbolos
sea entendido por todos los participantes para tener una correcta interpretación y no dar lugar a
confusiones.
31
4.6 MEJORA DE PROCESOS
Se puede definir la Mejora de Procesos a partir del concepto de Harrington (1991), Davenport
(1993) y Galloway (2002) los cuales lo consideran como "el análisis sistemático del conjunto de
actividades mutuamente interrelacionadas en sus flujos, con el fin de cambiar para hacerlos más
efectivos, eficientes y adaptables y lograr así aumentar, día a día, la capacidad para cumplir los
requisitos de las partes interesadas, y buscando que durante la transformación de entradas y salidas
se analizasen los procesos para optimizarlos con el propósito de crear o agregar valor a la
organización" (Ortiz Pimiento & Serrano Gómez , 2013, p. 15).
Por tanto basado en Ortiz Pimiento & Serrano Gómez (2013) es posible explicar la mejora de
procesos como la transformación de varias o todas las actividades que componen a un proceso con
el propósito de lograr un rendimiento superior en términos de eficiencia, flexibilidad o calidad.
Estas mejoras han de ser medibles por medio de indicadores que permitan constatar el impacto de
los cambios aplicados para analizar la viabilidad del proceso.
Como forma para establecer las mejoras a realizarse en un proceso es mediante la conformación
de equipos de trabajo que involucren a todos los responsables de manera que se eliminen las
diferencias que puedan estar presentes en las áreas de la empresa. Y por medio de capacitaciones
se brinden herramientas que permitan determinar los problemas y posibles alternativas de solución
al proceso; adicional a esto es de gran utilidad que la organización tenga identificados y
documentados sus procesos, lo cual sirva como una guía para un completo análisis y evaluación.
Según Agudelo Tobón & Escobar Bolívar (2007) la mejora de procesos consiste en " conocer a
fondo la situación actual de los procesos críticos, tal y como se están ejecutando en el momento,
para que a partir de ese conocimiento se determine qué tipo de mejora es aplicable" (p. 96).
En cuanto al manejo de las mejoras en su aplicación Ortiz Pimiento & Serrano Gómez (2013)
consideran que una organización requiere de dos momentos; el primero enfocado hacia el diseño
de procesos eficientes y siguiente a esto un segundo momento encaminado al control diario durante
la ejecución de los procesos.
Por último, la Mejora de Procesos debe entenderse como aplicable a todas las áreas que conformen
la organización, puesto que en muchos casos es solamente enfocada a procesos de tipo operativo,
pero también según Evans & Lindsay (2005) se deben considerar para mejorar la moral, la
satisfacción y la cooperación de los empleados, la mejora en las prácticas gerenciales, el diseño de
los productos, mejoras en la logística y distribución, entre otras áreas las cuales puedan pertenecer
a procesos tipo estratégico o de apoyo y en las cuales se requiera la implementación de soluciones.
4.6.1 Mejoras incrementales y radicales en los procesos
Dependiendo del tipo de mejora a aplicar es posible clasificarlas según Ortiz Pimiento & Serrano
Gómez (2013) como incremental (para mejoras y/o ajustes moderados) o radical (cambios totales
dentro de la estructura de la empresa). Complemento a esto Camisón, Cruz, & Gonzales (2007)
explican estos tipos de mejoras también como estructurales y de funcionamiento; en donde las
32
estructurales corresponden a mejoras a realizar en los procesos cuando se poseen deficiencias en
bastantes aspectos y que por tanto no se cumplen con los objetivos trazados. Mientras que las
mejoras de funcionamiento son aplicadas cuando el proceso no alcanza alguno de sus objetivos de
eficacia o eficiencia.
A continuación se describen los principales tipos de mejoras que se tienden a realizar dentro de
una organización (Ortiz Pimiento & Serrano Gómez , 2013, pp. 17-18):
Mejoras Reactivas en los Procesos: Tipo de mejoras que se producen cuando en el transcurso de
una actividad se comienzan a evidenciar fallas e inconsistencias que alteran el producto y/o
servicio que se ha de producir por tanto se estima conveniente la búsqueda de soluciones prácticas
y alternativas que permiten darle una solución al problema de momento.
Mejoras Proactivas en los Procesos: Estas mejoras son basadas en lograr incrementar la
productibilidad de la organización, para lo cual este mejoramiento se centra en las siguientes
acciones:
La Reingeniería: Se presentan cuando se dan acciones de mejora con un alto grado de
planeación, analizando los procesos y definiendo mejoras totales para estos.
Los objetivos que esta persigue son mejorar la competitividad y rentabilidad de la
organización por medio de reducciones de costos y plazos de entrega, además de buscar
una mejora en la calidad del producto y/o servicio y buscar alternativas para brindar un
excelente servicio al cliente.
Rediseño de Procesos: Son acciones de mejora hechas periódicamente, para lo cual la
organización cada periodo determinado de tiempo establece momentos para el análisis de
sus procesos y determina acciones para su mejora. Esto hace parte de los programas de
mejoramiento continuo.
Cambio Permanente: Hace referencia aquellas mejoras las cuales son implementadas y
se les hace seguimiento, haciendo parte del programa de mejoramiento continuo en el cual
es establecen las áreas de la organización en las que se necesitan implementar cambios,
determinando las acciones a generar para lograr implementarlos y los métodos para hacer
un seguimiento a los resultados que estos generen.
4.6.2 Ventajas y desventajas del mejoramiento de procesos
Los benéficos para una organización según Hammer (2007) cuando se implementan mejoras son
(Ortiz Pimiento & Serrano Gómez , 2013, p. 19):
Incremento de la productibilidad enfocada hacia una mejor competitividad
Adaptación de los procesos a los avances tecnológicos
Reducción de diversos recursos y por ende de costos en el consumo de dichos recursos
Visualización de la organización como un proceso (entradas, transformación y salidas).
33
Dinámica para encontrar, solucionar y prevenir problemas y errores en el trabajo, de
manera concederá y continúa.
Reducción en los tiempos de procesos
Control, seguimiento y medición del trabajo de una forma más efectiva y sistemática
Concepción de una organización con enfoque hacia el cliente
Participación, comunicación y trabajo en equipo entre empleados y directivos
Por otra parte es de importancia el conocer los riesgos que puede acarrear una mala
implementación de mejoras en los procesos de una organización. Para esto Sterman (2002)
identifica algunos a continuación (Ortiz Pimiento & Serrano Gómez , 2013, p. 20):
Centrar las mejoras en una sola área de la empresa hace que se pierda la interdependencia
existente en todos los procesos de la organización.
La falta de compromiso y participación del personal puede producir malos resultados para
la implementación de acciones de mejora.
La falta de acción e interés por parte de la alta dirección puede ocasionar problemas, ya
que el solamente dedicarse a delegar órdenes genera el inicio de la falta de compromiso y
puede llevar a malos resultados.
El deseo de obtener beneficios en el corto plazo que compensen la inversión pueda
ocasionar inconvenientes en la correcta medición de los resultados que puedan arrojar las
mejoras.
4.6.3 Metodologías para el Mejoramiento de Procesos
Dependiendo de la complejidad de cada proceso es posible la implementación de acciones que
logren tener un impacto sobre el desarrollo de estos, por tal razón se han definido una serie de
metodologías que se expondrán a continuación en la Tabla 9 en las cuales se ofrecen lineamientos
que pueden servir de base para determinar mejoras dentro de los procesos de una organización.
Tabla 9: Descripción de las metodologías para la Mejora de Procesos.
AUTOR PROPUESTA METODOLÓGICA
Davenport y
Short (1990)
Los pasos para llevar a cabo el rediseño de procesos (Business Process
Redesing) contempla:
1. Desarrollar la visión del negocio y los objetivos de los procesos
2. Identificar los procesos para rediseñar, comprender y medir el
rendimiento de los procedimientos existentes.
3. Diseñar y construir un prototipo del proceso e implementar las
mejoras.
Pacheco
Espejel (1991)
Propone el programa permanente de mejoramiento de la productibilidad
(PPMP). Este se centra en el diseño de indicadores de productibilidad de los
procesos, y por medio del análisis de estos se determina las áreas problema a
mejorar.
34
Davenport
(1993)
Propone la identificación de las características de los procesos clave, el
comprender y medir el rendimiento de los procesos existentes y encontrar
factores de éxito y las barreras para su implementación.
Harrington
(1993)
Propone una metodología de cinco fases que son:
1. Organización para el mejoramiento
2. Conocimiento del proceso
3. Modernización del proceso
4. Medición y Control
5. Mejoramiento Continuo
De Toro y
McCabe
(1997)
Incluye en su metodología la participación de los clientes como eje funcional
de toda organización. Para esto propone encontrar las necesidades del cliente,
seleccionar los procesos clave, documentar los procesos clave, medir el
rendimiento de los procesos y mejorar los procesos.
Lee y Chuah
(2001)
Presenta una metodología basada en Seleccionar el Proceso, entender el
proceso, planear acciones de mejora, llevar a cabo el mejoramiento y evaluar
el proceso. Para esto se hace uso de la reingeniería, mejora continua y mejora
comparativa (benchmarking)
Adesola,
Baines y
Darlow (2000)
Su metodología se denomina MIPIM (Model based and integrated process
improvement methodology), un modelo basado en perspectivas ya existentes
que incorporan las mejores prácticas, proporcionando a las empresas un
enfoque estructurado que proporciona las mejoras en los procesos. Para esto
consta de evaluar la disposición para el cambio organizativo, limitar el alcance
del proceso, recolectar datos, formular modelos, evaluar el rediseño de
procesos, aplicar y revisar los cambios.
Tapping y
Shuker (2002)
Presenta una adaptación del Value Stream Mapping (VSM) aplicado a
empresas de servicio, esta metodología consta de un mapa, los insumos del
proceso y los flujos de información involucrados en la observación o
prestación del servicio; posteriormente a partir del estado actual se identifican
las mejoras que pueden realizarse al proceso para luego planear, diseñar el
mapa del estado futuro que entre sus fines esta reducir tiempos de entrega y
gastos de funcionamiento y aumentar el rendimiento.
Harmon (2003)
Business Process Chance (BPC) tiene por finalidad adaptarse a necesidades
únicas de los clientes y consta de seis etapas que son: identificar procesos
clave, establecer objetivos de la empresa y proyectos de planeación,
diagnosticar posibles deficiencias, rediseñar nuevos procesos, reconstruir los
procesos y evaluar los cambios realizados. Fuente: Ortiz Pimiento N, Serrano Gómez L, (2013). Mejoramiento de Procesos en empresas de preparación de servicios. (p.p 24-25-26). Bucaramanga, Colombia. Universidad Industrial de Santander.
35
4.6.4 Evolución del concepto Mejora de Procesos
Para finalizar, a continuación se describen algunos aportes que han tenido gran influencia en la
determinación de los métodos para mejorar procesos en las organizaciones (Evans & Lindsay ,
2005, p. 347):
El Mejoramiento de procesos tiene por orígenes el trabajo relanzado por Frederick W.
Taylor quien basado en los principios de la especialización en los trabajadores y la división
del trabajo en tareas simples y estandarizadas busco formas para mejorar cada vez más las
técnicas de trabajo (Ortiz Pimiento & Serrano Gómez , 2013, p. 21).
La idea de mejora continua fue concebida y desarrollada en Estados Unidos en donde se
concebía una idea mantener sus procesos hasta un punto en el que se pudieran cambiar por
nueva tecnología, mientas que en Japón se enfocaban en mejorar continuamente los
productos y procesos; este hecho hizo que los Americanos reflexionarán en el manejo de
sus organizaciones optando por modelos de mejora continua y de procesos en vez de estar
invirtiendo cada cierto tiempo en la adquisición de nuevas tecnologías.
Allan Mogensen desarrollo un programa bajó el nombre de simplificación del trabajo, el
cual se basaba en que eran los trabajadores quienes conocían plenamente su trabajo por lo
cual si eran capacitados en análisis de métodos, diagramas de flujo y procedimientos para
la mejora del trabajo entre otras áreas, ellos podrían convertirse en una gran fuente de
información para la implementación de procesos en que se pudiesen trabajar cómodamente
y unos buenos índices de producción.
Procter & Gamble desarrollo un procedimiento conocido como cambio planeado de
métodos el cual abordaba los costos y la productibilidad, basado en el análisis de
operaciones que fueran innecesarias y la manera en reducir costos eliminándolas.
El éxito Japonés fue un gran impulsó para la adopción por parte de todas la empresas del
enfoque a la mejora de la calidad.
Tanto empresas Japonesas como Americanas desarrollaron programas de mejora continua,
en las que el más importante fue el elaborado por Toyota con su programa de Just in Time
(JIT), que estableció los parámetros para una producción con cero defectos, y esta filosofía
para los Japoneses es conocida como Kaizen.
Kaizen es una filosofía que engloba todas las actividades del negocio y por tanto busca
mejoras en todas las áreas que sirvan para mejorar la calidad, dentro de sus prioridades se
establece como principal mejorar la calidad de las personas y así vendrá ligada la calidad
de los productos. Por tanto es indispensable capacitar adecuadamente al personal para que
estos puedan buscar mejoras continuas en sus puestos de trabajo y se mejoré la
comunicación con la gerencia.
36
En resumen el mejoramiento de procesos busca abordar la organización como un sistema en el
cual se puedan analizar cada una de sus componentes y la manera en que interactúan para lograr
un objetivo determinado. De esta manera es posible detectar puntos críticos que producen
deficiencias en el desarrollo de los procesos y que por tanto se requiera de la aplicación de
estrategias que promuevan mejoras. Para la consecución de estas mejoras es de importancia tener
en cuenta su impacto y duración por lo que pueden ser clasificadas en dos tipos que son reactivas
y proactivas. Las primeras se suelen dar para problemas que surjan de imprevisto y requieran una
solución práctica, mientras que las mejoras proactivas suelen tener una mayor duración para su
aplicación puesto que buscan un incremento en la productibilidad y un cambio permanente en los
procesos.
En cuanto al modo de aplicación de mejoras en los procesos se establece que todos los responsables
han de tener participación para lograr llegar a una solución que abarque todos los detalles del
proceso, esto teniendo en cuenta que se conozca muy bien el funcionamiento y objetivos se han de
lograr y su interacción con otros procesos.
Dentro de las precauciones a tomar para la implementación de mejoras en importante tener en
cuenta que estas no se centren solamente en una parte del sistema puesto que esto puede ocasionar
un desequilibrio con respecto a los demás.
37
4.7 CONTROL DE PROCESOS
Controlar un proceso es determinar e implementar herramientas que aseguren desde las entradas
hasta salidas que la mayoría de las variables se encuentren dentro de parámetros permitidos para
que el producto y/o servicio pueda continuar en su camino hacia un siguiente proceso (cliente
interno) o hacia el cliente final.
Por tanto es importante establecer una relación existente entre la parte planificada e ideada del
proceso y la manera en como este se comporta realmente al estar ejecutándose. Teniendo como
referente que se puedan mantener niveles de aceptación deseados para garantizar la calidad en el
producto y/o servicio que se está elaborando.
Según Deming (1982) los factores que propician la variabilidad en un proceso se denominan
Causas de Variación, las cuales son de dos tipos: comunes y especiales. Las comunes son
inherentes al proceso y se consideran durante el diseño de este para establecer su capacidad para
lograr la calidad; mientras que las causas de variación especiales refieren a la variación de factores
externos al proceso los cuales no tienen incidencia en la capacidad del procesos para lograr la
calidad (Cantú Delgado, 2011). Basado en lo anterior es posible considerar que el control de
procesos busca mantener las causas de variación dentro de unos rangos óptimos que aseguren que
el producto y/o servicio que ofrece una organización cumple con unos grados de calidad que
aseguraran la satisfacción o requerimientos del cliente interno o externo, según Cantú Delgado
(2011) controlar procesos se puede definir como "monitorear de manera periódica el proceso para
detectar si alguna variable no ópera entre los rangos permisibles, en cuyo caso se deben realizar
acciones para devolverla a su nivel óptimo" (p. 157).
Considerando que el control de procesos comienza desde la medición de las entradas, las
actividades de transformación y las salidas o resultados producidos, es posible así determinar
aquellos puntos en los que se puedan presentar fallas para determinar medidas de solución a
aplicar. Según Camisón, Cruz, & Gonzales (2007) el objetivo del control es " incrementar la
eficiencia y eficacia de los procesos de tal forma que se aumente la satisfacción del cliente. Por
tanto, el sistema de control se centrará en variables que proporcionen información sobre los
resultados y el funcionamiento del proceso, y por otro lado, variables relacionadas con la
satisfacción del cliente" (p. 868).
A partir de esto, es posible afirmar que el control de procesos se puede centrar en las actividades
que transforman las entradas y en el cliente (interno o externo) quien será el que reciba un
resultado; por lo cual de acuerdo a Evans & Lindsay (2005) el control debe centrarse en prevenir
la mala calidad durante toda la ejecución del proceso para asegurar que se cumple con los requisitos
de los clientes externos e internos.
Como complemento, es posible resumir que las principales razones para medir y controlar los
diferentes procesos son (Camisón , Cruz , & Gonzales , 2007, p. 869).
Mantenerlos bajo control, de forma que se evité la variabilidad no deseada o planificada
Recoger información para gestionarlos correctamente, de manera que se consigan los
objetivos previstos y se puedan mejorar.
38
4.7.1 Elementos para un Control de Procesos
Para la realización de un Control de Procesos se requiere contar con una serie de elementos que
permitan garantizar unos resultados esperados. A lo cual Juran propuso como los más importantes
los siguientes (Fontalvo Herrera, 2006, p. 156):
Parámetro de Control
Responsable del control
Responsable de las acciones de mejora
Proceso
Objetivo
Complementario a los anteriores elementos, otros adicionales que pueden ser de utilidad pueden
ser los siguientes (Velasco Sánchez, 2010):
Un cliente interno o externo
Unos indicadores cuantitativos que traducen el grado de consecución del objetivo
Unos proveedores internos o externos
Un procedimiento operativo
Con estos elementos es posible generar una interacción y metodología que permita conocer la
situación de los procesos y determinar acciones de control para mantenerlos en los niveles
deseados o corregir las inconsistencias que se puedan presentar, para lo cual:
1. El responsable del control por medio de indicadores puede interpretar el comportamiento
que está presentando un proceso.
2. El responsable del control debe conocer el objetivo para el cual el proceso debe cumplir,
así como las especificaciones precisas para que el proceso se considere apropiado.
3. Se comparan el rendimiento real del proceso con los objetivos y especificaciones que se
tienen.
4. Si se evidencia una acentuada diferencia se le informa al responsable de las acciones
5. El responsable de las acciones realiza las modificaciones que estime hasta lograr estabilizar
el proceso y que este quede acorde con los objetivos con los que fue ideado. De tal forma
que cumpla con las expectativas de clientes internos y externos.
4.7.2 Principales áreas para el Control de Procesos
Dentro de la implementación de un Control de Procesos es de importancia establecer las áreas y
los procesos a controlar, pero además se deben tener en cuenta ciertos requisitos como los
correspondientes a exigencias legales, normas nacionales o internacionales y especificaciones de
los clientes con el propósito de que al generar indicadores estos puedan cumplir con lo establecido
internamente por la organización y con aquello externo a lo que ha de adaptarse o regirse
(Fontalvo, 2006).
Teniendo en cuenta lo anterior, es posible definir las áreas de los procesos más importantes a
controlar las cuales se hace referencia como (Camisón , Cruz , & Gonzales , 2007, pp. 869-870-
871):
39
Características Objetivas del Producto del Proceso: Dentro de esto es necesario definir
previamente las características y condiciones con las que tiene que cumplir el producto y/o
servicio que se pretende lograr. Por ende se deben establecer los parámetros o
características a medir, los instrumentos para su medición y el momento durante el proceso
en el cual se tenga que medir.
Funcionamiento del Proceso: Este sede ser medido mediante indicadores de seguimiento
y medidas de resultados, los cuales muestren como se están generando los resultados del
proceso y lo que se ha venido alcanzando con este.
Satisfacción del Cliente: Este tipo de mediciones busca recoger información que le
permita a la organización conocer cómo se comporta el producto y/o servicio cuando el
cliente final lo utiliza, además de servirle para comprobar si realmente este satisface las
necesidades para las que fue elaborado. Esta información se constituye como una entrada
para los procesos de mejora continua, aunque se debe tener en cuenta el valor de estos
indicadores puesto que suelen ser subjetivos y dependiendo del cliente, su cultura, sus
condiciones entre otras serie de variables la información obtenida puede tener gran
variabilidad.
4.7.3 Control estadístico de procesos
Este concepto es una herramienta fundamental para lograr mantener un proceso en unos rangos de
eficiencia adecuada y permite identificar momentos en que el proceso pueda salir de control de
manera que sea posible realizar acciones correctivas a tiempo. Según Evans & Lindsay (2005) a
partir de las causas de la variacion afirman que "si están presentes causas especiales, el proceso
está destinado a quedar fuera de control. Si la variación en un proceso se debe sólo a causas
comunes, se dice que está en control estadístico" (p. 688).
Dentro de la multiplicidad de herramientas con las que cuenta la estadística para la realización de
un control de procesos, el presente proyecto abordara la gráfica de control y el manejo de
indicadores, los cuales son los instrumentos que serán explicados a continuación.
Grafica de Control: Como herramienta para lograr un control de procesos Deming promovió con
éxito en las organizaciones el Control Estadístico de Procesos (CEP), el cual tiene como una de
sus herramientas más importantes la Gráfica de Control. Según Cantú Delgado (2011) la gráfica
se define como "un mecanismo que sirve para detectar con anticipación que existe una alta
probabilidad de que en el proceso surja una fuente de variación ajena a él, lo cual afectará su
capacidad para cumplir con las especificaciones del producto" (p. 157).
Por tanto a partir de Cantú Delgado (2011) el control estadístico de procesos se compone de tres
etapas las cuales son:
Recolección de Datos
Control del Proceso
Determinación de la Capacidad del Proceso
40
Para llevar a cabo estas etapas es de importancia que la organización cumpla antes con ciertas
condiciones para implementar un control Estadístico de Procesos las cuales son:
Considerar si el ambiente de trabajo es propicio para implementar un control Estadístico
de procesos.
Definir los procesos, actividades o puntos críticos en las cuales se podrá controlar y/o
medir.
Establecer el tipo de variables a medir si son de tipo cuantitativas o cualitativas
Conocer cuáles son las áreas que se encuentran identificadas como aquellas con mayores
problemas para el proceso.
Garantizar que máquinas, herramientas y demás implementos se encuentran en óptimas
condiciones para su uso, de lo contrario esto afectaría el control de los procesos.
Se debe tener documentados los procedimientos, un control sobre los insumos y el personal
debidamente capacitado.
Indicadores: Para el control de Procesos dentro de las herramientas utilizadas se encuentran los
indicadores los cuales según Agudelo Tobón (2012) se consideran como "una medida cuantitativa
que permite observar cambios a través del tiempo, pueden también ser una medida cualitativa y
ambas indican como un proceso está alcanzando su objetivo, son mediciones de nivel de
desempeño" (p. 150).
Los tipos de indicadores y medidas utilizados en el Control de Procesos son (Pérez, 2010, p.187):
Indicadores Financieros
Indicadores de eficacia
Indicadores de competitividad
Indicadores comerciales
Indicadores de clientes
Indicadores de calidad
Indicadores de eficiencia (productibilidad)
Indicadores de flexibilidad (adaptabilidad)
Indicadores de I+D
Indicadores de compras (gestión de proveedores)
Indicadores de personal
Indicadores de liderazgo
Indicadores de proyectos
41
En resumen el control de procesos está basado en el uso de herramientas que tienen por objetivo
asegurar que el producto y/o servicio logre estar dentro de unos niveles de aceptación apropiados
que garanticen la calidad desde un principio en todas las actividades concernientes al proceso.
Para esto lo que se busca controlar es la variabilidad, la cual se puede presentar de dos maneras:
común y especial. La variabilidad común es aquella que se presenta en el trascurso y desarrollo
continúo del proceso en cualquier momento; mientras que la variabilidad especial son los factores
externos que pueden incidir dentro del proceso y afectar su desempeño.
Es de importancia también tener en cuenta que el control de procesos no solamente se centra en
asegurar las características óptimas para el producto y/o servicio, sino que puede ir hasta evaluar
el comportamiento en un mercado y la satisfacción del cliente. Logrando así ser una fuente de
información precisa que permita evaluar y plantear estrategias en una organización. Por
consiguiente, el control de procesos genera una continua retroalimentación a través del monitoreo
del producto y/o servicio, desde que se inicia hasta llegar a su destino final, con el propósito de
estar en una mejora continua.
42
5 APLICACIÓN DEL MARCO TEÓRICO PARA EL DESARROLLO DEL MANUAL
DE PROCESOS OPERATIVOS EN LA PRODUCCIÓN DE ALSTROEMERIA
En este capítulo se describe la manera en que se integran los conceptos abordados en el marco
teórico para el desarrollo del manual. Como forma explicativa se procede a tomar como referencia
el Macroproceso que es correspondiente a la producción de alstroemeria y un proceso, que será el
riego por goteo, el cual servirá de guía para entender la aplicación de la teoría en la práctica. A
partir de estos, se justifica el uso de los conceptos y su implicación en los doce procesos que son
requeridos para la producción de este tipo de flor de corte.
Como punto de partida para la elaboración del presente proyecto se aborda todo lo referente a la
producción de alstroemeria como un sistema, el cual según Pérez Fernández de Velasco (2010) es
un conjunto de procesos interelacionados que tienen por finalidad un objetivo establecido, y que
por tanto en la tabla referente al macroporceso produccion altroemeria se define que el objetivo a
lograr con la interaccion de todos los procesos es ''la producción de Alstroemerias de diversas
variedades que logren cumplir con los requisitos de calidad que permitan ser enviadas al área de
postcosecha (cliente interno); además de garantizar un producto final que satisfaga las necesidades
y requerimientos de los clientes de la compañía (cliente externo) ''.
A modo de complemento a lo anterior en la sección 6.1 se encuentra un inventario de los procesos
requeridos para lograr el objetivo propuesto, en el que conforme al concepto de la Gestión por
Procesos y los principios identificados en el apartado 4.4.3 se define el reconocimiento de cada
proceso y su prioridad en el desarrollo del manual a través de los cuatro programas utilizados para
la obtención de flores que son riego y fertilización, manejo de plagas y enfermedades, labores de
producción y postcosecha, en los cuales se agrupan todos los procesos referentes a la producción
de alstroemeria; junto a esto cada proceso contiene un código que especifica el área de la empresa
a la que pertenece, la abreviación del nombre del proceso y un número de identificación
correspondiente al orden en que se desarrollan en el manual.
De acuerdo a la clasificación que se expone en la sección 4.2 se define que los procesos a trabajar
corresponden a aquellos de tipo operativo, puesto que el manual de procesos se enfoca en las
actividades requeridas para producir un producto terminado, que cumpla con los requisitos para
satisfacer las necesidades de un cliente.
A partir del planteamiento de los procesos para la producción de Alstroemeria como un sistema
orientado a lograr un fin determinado y su clasificación como tipo operativo, se establece que la
manera más adecuada para organizarlos y documentarlos es bajo la jerarquización de procesos
expuesta en el apartado 4.3.3 en el que desde el macro proceso y el proceso de referencia, riego
por goteo, se organizan de la siguiente manera:
43
Asumiendo el orden en que se documentan los procesos, se lleva a cabo el trabajo de campo para
identificar cada una de las componentes del esquema de jerarquización de forma que pudiese
estructurar el manual de procesos operativos. Y en el cual se evidencie la aplicación del concepto
de gestión por procesos expuesto en la sección 4.4 en donde cada proceso ha de quedar totalmente
caracterizado y las personas responsables de su ejecución entiendan su funcionamiento, las
necesidades de su cliente interno y la importancia de lograr el objetivo del macroproceso a partir
del reconocimiento de todas las actividades de manera ordenada para obtener un producto de buena
calidad que cumpla con los requerimientos de un cliente externo.
Teniendo definida la forma para abordar y caracterizar cada proceso requerido para la producción
de alstroemerias se elaboran una serie de tablas (descritas en la sección 3.3) las cuales contienen
la caracterización de cada proceso a partir de las definiciones proporcionadas en la sección 4.3
sobre las características y elementos de un proceso y los principios que contempla la Gestión por
procesos citados en el apartado 4.4.3; en los que aplicados al proceso tomado como referencia,
riego por goteo, se tiene:
Objetivo
Tabla 10: Aplicación del objetivo.
OBJETIVO DEL
PROCESO
Mantener los niveles óptimos de… humedad en el suelo; así como la aplicación adecuada de fertilizantes que
posibilite el desarrollo de los cultivos de Alstroemerias, para lo cual se revisa diariamente la
humedad del suelo y se determina la lámina de riego apropiada para cada módulo y/o invernadero.
Fuente: Elaboracion propia.
Macroproceso: Producción Alstroemeria
Proceso: Riego por goteo
Subproceso 1: Vuelta de Riego
Actividad 1:Programación y Planeación Vuelta de Riego
Tarea 1: Suministro Dato EVT del día por parte del Área de Investigación y Desarrollo.
Tarea 2: Revisión y registro de:
* Dato EVT del día
* Semana de Trabajo
Figura 9: Esquema de la jerarquización de los procesos. Fuente: Elaboración propia
44
Responsable
Tabla 11: Aplicación responsables.
RESPONSABILIDADES
RESPONSABLE DEL PROCESO:
Funciones:
Ejecución de las funciones delegadas por el dueño del proceso;
puesta en marcha de las actividades y planes desarrollados.
Realizar seguimiento al proceso, facilitar e informar sobre avances,
anomalías y desarrollo del mismo.
Realizar mediciones de los indicadores y evaluar tendencias, y ante
una variación debe actuar proactivamente y activar acciones
correctivas y preventivas que se requieran. Esto en común acurdo
con el dueño del proceso.
Los responsables del proceso también ser responsables de otros
procesos, ya que por su capacidad, formación y experiencia son
aptos para poder llevar a cabo el seguimiento y control de múltiples
procesos. EJECUTOR:
Funciones:
Encargado de realizar las actividades en el proceso.
Dentro de sus responsabilidades se encuentra el conocer bien el
proceso y los demás procesos con los que se interactúa.
Su trabajo debe estar enfocado al logro del objetivo el cual consiste
en mantener un nivel óptimo de humedad en los cultivos.
No actúa solamente en un proceso, es posible que lo pueda hacer en
varios, de acuerdo a sus actividades; su límite es el de cada
procedimiento. Fuente: Elaboracion propia.
Alcance
Tabla 12: Aplicación alcance
ALCANCE
Inicio: Comienza con la planeación y realización de la vuelta de riego revisando el nivel de humedad del suelo, junto al suministro del dato de la EVT.
Fin: Culmina cuando el bombero verifica que el riego se haya realizado en todos los invernaderos programados.
Fuente: Elaboracion propia.
Elementos del proceso
Tabla 13: Aplicación entradas y salidas de un proceso PROVEEDOR ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTE
Jefe de Riegos Programación de recorridos
semanal 1. Programación y planeación vuelta de riego
2. Toma y realización de prueba organoléptica
de muestras de suelo
Lamina de riego a aplicar
Bombero Investigación y Desarrollo
Dato EVT
45
Jefe de Riegos Prueba Organoléptica
3. Determinación lamina de riego por medio
de:
Prueba organoléptica
Dato EVT
Variedad sembrada
4. Inspección cabezal de riego, fertilizantes y productos a aplicar
5. Alistamiento y preparación fertilizantes
tanques A y B 6. Titulación
7. Aplicación Ácido Nítrico para nivelación
del pH y salinidad del riego 8. Apertura de Válvulas
9. Inspección del riego y toma de datos dentro
del cultivo 10. Cierre de válvulas
Inspección y observaciones
realizadas en la vuelta de riego
1. Jefe de
Riego 2. Bombero
Almacén
Fertilizantes y productos Preparación Tanques A y
B, según especificaciones Bombero Instrucciones de preparación
Bombero Titulación Nivelación pH y salinidad
en el tanque C
Jefe de Riegos Información lamina de riego a aplicar y tiempo estimado
para esta Aplicación del riego por goteo
Jefe de Riegos
Bombero Registro válvulas a abrir
Fuente: Elaboracion propia.
Requisitos e indicadores del proceso
Tabla 14: Aplicación de requerimientos e indicadores
RECURSOS DOCUMENTOS
ASOCIADOS REQUISITOS APLICABLES INDICADORES
Humanos:
1. Jefe de Riego
2. Bombero preparación
fertilizantes
3. Bombero inspección de
riego
Internos:
1. Formato vuelta de riego
2. Formato de Pedidos
Semanal y/o
Dosis Tanque a Preparar
3. Hojas de
preparación
Externos:
Ninguno
Legales y Reglamentarias:
Ninguno
Nombre:
Determinación Lamina de riego
Formulas:
Se determina a partir de:
- Dato EVT
-Prueba
Organoléptica
-Variedad
sembrada
Infraestructura:
1. Bomba de Riego
2. Sistema de riego por goteo
Especificado por el cliente:
Ninguno
Niveles de PH y
Salinidad para el riego
PH: 4.5 a 5.5
Salinidad: 1.7 a 3.5
%
Ambiente de Trabajo:
1. Bomba de riego con
señalización requerida
para la actividad
Organizacionales:
1. Registro Dato EVT
2. Realización prueba
organoléptica
3. Tablas con Tiempos láminas
de riego
Registro datos
dentro del cultivo
Registro:
- pH
- Salinidad (%)
- Presión (psi)
- Gotas / minuto
que salen de un
gotero
Registro de
módulos regados
- Lamina aplicada
(mm/m²)
- Tiempo de riego
(min)
Riesgos:
1. Afectación del cultivo por un exceso de humedad
2. Taponamiento de goteros o fugas en las mangueras que generen perdida de fertilizante y mala aplicación del riego
Fuente: Elaboracion propia.
46
Adicional a las tablas anteriores en las que se caracterizan los procesos y de acuerdo a la
jerarquización planteada, se elabora una tabla encargada de definir los subprocesos y de explicar
de manera detallada la realización de las actividades y tareas que componen cada proceso. También
se identifican los responsables y puntos de control encargados de establecer los parámetros para el
aseguramiento de una buena ejecución de las actividades, como parte del control de procesos. A
continuación se expone la Tabla 15 correspondiente al proceso de referencia riego por goteo:
Subproceso 1: Vuelta de Riego
Tabla 15: Aplicación descripción de actividades y tareas.
Fuente: Elaboracion propia.
RESPONSABLE
/ REGISTRO ACTIVIDADES Y TAREAS
PUNTO DE CONTROL/
OBSERVACIONES
RESPONSABLE:
1. Director de
Fincas y/o Jefe de Riegos
2. Investigación y Desarrollo
3. Bombero
REGISTRO:
1. Formato Vuelta de Riego
2. Planilla para Registro Diario de
Riego
1. Programación y Planeación Vuelta de Riego
1.1. Se programa semanalmente el riego por goteo para cada finca. Teniendo en cuenta que cada invernadero debe recibir riego por goteo tres veces en la semana. Por lo tanto cada una de las
fincas se dividen en dos partes:
Tabla 10: Programación para Riego de Fincas. Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Condado,
Noria y
Trébol
Parte 1 Parte 2 Parte 1 Parte 2 Parte 1 Parte 2 No hay Riego
Importante: La programación puede variar dependiendo de las condiciones de cada cultivo.
1.2. Suministro Dato EVT del día por parte del Área de Investigación y Desarrollo
1.3. Revisión y registro de:
Dato EVT del día
Semana de Trabajo
1.4. Alistamiento elementos para realización de vuelta de riego:
Barreno, herramientas y/o implementos requeridos
1.5. Registro de módulos a revisar
PUNTO DE CONTROL:
1. Verificar que se garantice
el riego por goteo a cada
módulo tres veces en la semana.
2. Asegurar que el programa de riego semanal tenga en
cuenta:
- Totalidad de módulos a regar.
- Módulos con plantas en
siembra. - Módulos con presencia alta
de plagas y/o enfermedades.
3. Contrastar y registrar el
dato EVT con respecto días y
semanas anteriores.
OBSERVACIONES:
1. Elementos como el barreno para el recorrido deben estar
limpios y con la punta con
corte para la extracción de las muestras.
RESPONSABLE: 1. Jefe de Riegos
2. Bombero
REGISTRO:
Ninguno
2. Toma de Muestra de Suelo
2.1. Seleccionar aleatoriamente o por elección jefe de riego un área del módulo.
2.2. Enterrar el barreno en la tierra haciéndolo girar; este deberá penetrar el suelo hasta una profundidad aproximada de 60 cm para extraer la muestra.
OBSERVACIONES: 1. Dependiendo del criterio
del jefe de riegos y las
condiciones del suelo se pueden sacar entre 2 y 5
muestras del módulo
47
RESPONSABLE:
1. Jefe de Riegos
REGISTRO:
1. Formato Vuelta
de Riego
3. Análisis Muestra de Suelo
3.1. La muestra sacada se divide en tres secciones como se muestra en la imagen a continuación:
1 Sección: Es la más importante ya que al ser la de mayor profundidad indica mediante la prueba organoléptica el nivel de humedad del suelo.
2 Sección: En una muestra media que debe tener unas condiciones similares a la muestra de la 1 Sección.
3 Sección: Corresponde a una muestra del suelo que indica el nivel de humedad en la superficie.
3.2. Realización Prueba Organoléptica.
Tabla 11: Niveles Prueba Organoléptica.
GRADO DE HUMEDAD TACTO HUMEDAD
Seco
Bajo Medio
Aceptable
Excelente Húmedo
Polvo Seco
Se desmorona y no aglutina Se desmorona pero se aglutina
Se forma bola y se aglutina con presión
Se forma bola, se aglutina y es amasable Chorrea agua cuando se aprieta
Ninguna
25% o menos 25% a 50%
50% a 75%
75% a 100% Sobre Capacidad
Fuente: Gonzales M. Carlos, Mendoza R. German, Sánchez J. Gabriel. Riego por Goteo. Bogotá;
Colombia: SENA-Universidad Nacional de Colombia.
PUNTO DE CONTROL: 1. Mediante la muestra
extraída establecer un criterio
para la elección adecuada de la lámina de riego a aplicar.
2. En caso de registrar una sobre capacidad del suelo se
debe optar por:
- Suspender cualquier clase de riego.
- Colocar en monitoreo el
terreno y la variedad sembrada en este.
- Tomar medidas preventivas
frente a la posible aparición de hongos.
OBSERVACIONES: 1. Tener en cuenta que es un
proceso más fácil y controlarle el agregarle
humedad al suelo en caso que
el grado de este sea bajo; que llegar a extraerle humedad en
caso de que el suelo presente
una sobre capacidad.
48
De forma práctica para facilitar la comprensión y ser más exequibles a todo el personal a partir de
la sección 4.5 se elaboran diagramas de flujo para cada proceso en los que su uso pueda permitir
un análisis en busca de posibles mejoras, generar un impacto en el entendimiento de las relaciones
existentes entre los procesos, ayudar a definir con una mayor precisión cada actividad, entre otras
ventajas que tiene esta herramienta elaborada a partir del uso de símbolos y normas referenciadas
en el apartado 4.5.1. Dentro de su aplicación en el riego por goteo el diagrama se elabora de la
siguiente manera:
Por
medio de la caracterización y documentación en la producción de alstroemeria se propone un
control de procesos a partir de lo abordado en la sección 4.7 que consiga desarrollar un flujo más
ideal entre las actividades, de manera que se pueda gestionar unos resultados acordes entre la
Figura 10: Diagrama de flujo para el procesos de riego por goteo. Fuente: Elaboración propia por medio del software Microsoft Visio 2013.
49
producción planeada y el comportamiento real que esta presenta, para así mantener niveles de
aceptación deseados que garanticen la calidad del producto.
El modo de realización es a través de la implementación de indicadores en cada proceso que
permitan medir con respecto al tiempo los cambios que se puedan presentar durante la ejecución
y también el orientar en cuento al logro del objetivo para el cual está diseñado el proceso, de
manera que en caso de presentar anomalías se puedan tomar medidas correctivas a tiempo y la
presencia de la variación pueda ser disminuida. Junto a esto, en gran parte de las actividades y
tareas concernientes al proceso de producción se fijan puntos de control encargados de verificar
que se cumplan las condiciones necesarias para permitir que la actividad desarrollada pueda
continuar su flujo o sea necesario un reproceso que conlleve a correcciones o al descarte total de
esta, lo cual conlleve a acciones correctivas.
Finalmente en cuanto a la aplicación de mejoras en los procesos abordados en la sección 4.6
mediante la elaboración del presente manual se busca establecer un mejor flujo entre el desarrollo
de las actividades a fin de disminuir la variación y la mala ejecución de las actividades dentro de
la producción de alstroemeria. Así mismo como lo estipula Agudelo Tobón & Escobar Bolívar
(2007) las mejoras se deben basar en determinar y diagnosticar la situación actual de los procesos
y a partir de esa visión determinar el tipo de correctivo a implementar. Las cuales pueden ser de
tipo reactivas para aquellas fallas que presenten durante el trascurso de las actividades y puedan
alterar los resultados finales o proactivas en caso de requerir cambios que apunten a un incremento
de productibilidad y mejoramiento en la eficiencia total de los procesos.
50
6 MANUAL DE PROCESOS OPERATIVOS PRODUCCIÓN ALSTROEMERIA (El
manual de procesos no se encuentra disponible por ser de uso interno de la empresa)
NOMBRE DEL
MACROPROCESO PRODUCCIÓN ALSTROEMERIA
Código: JA-PA
OBJETIVO DEL
MACROPROCESO
El propósito es la producción de Alstroemerias de diversas variedades que
logren cumplir con los requisitos de calidad que permitan ser enviadas al
área de Postcosecha (cliente interno); además de garantizar un producto
final que satisfaga las necesidades y requerimientos de los clientes de la
compañía (cliente externo).
ALCANCE
Inicio: Se comienza cuando se ejecutan las actividades comprendidas para
la recepción de las variedades de Alstroemeria que son requeridas para
sembrar y producir, enviadas desde el área de platas madre.
Finaliza: Termina con la clasificación y envió de los tallos de Alstroemeria
al área de postcosecha.
DUEÑO DEL
MACROPROCESO
DIRECTOR DE FINCA
Principales Actividades:
Ejecución y verificación del cumplimiento de los objetivos del
proceso correspondientes a la correcta producción del cultivo de
Alstroemeria.
Coordinar las actividades de los responsables y miembros del
equipo (Programar las actividades y delegación de funciones a los
encargados, en este caso a los jefes de riego, jefes de producción,
jefes de fumigación, entre otros, pero también a bomberos y demás
operarios involucrados en el proceso).
Asegurar la satisfacción del cliente interno y externo; cumplimiento
con los requisitos para la siguiente área referente a la postcosecha
(cliente interno), y también el cumplimiento al cliente tipo
exportación y el cliente nacional (cliente externo).
Analizar permanentemente la tendencia de las mediciones respecto
a los objetivos del proceso (análisis de las condiciones, tendencias,
producción y variabilidad en los cultivos.)
Frente a las variaciones, proponer las mejoras a requerir.
CLIENTE FINAL
Área de postcosecha (cliente interno) y clientes directos de la empresa
teniendo en cuenta que es un producto tipo exportación (cliente externo), en
su mayoría.
51
6.1 INVENTARIO DE PROCESOS PRODUCCIÓN
Figura 11: Procesos Producción
52
6.2 MAPA DE PROCESOS
Figura 12: Mapa de Procesos
53
54
7 APLICACIONES POTENCIALES
En el presenté apartado se exponen cinco propuestas…..
7.1 PROPUESTA PRINCIPAL
7.1.1 Certificación Flor Verde
Dentro de los objetivos para el presente año 2015 la empresa Jardines de los Andes S.A.S. busca
desarrollar todo el proceso requerido para certificarse en el programa Flor Verde, el cual tiene por
objetivo promover dentro del sector floricultor la implementación de buenas prácticas
medioambientales y sociales.
Como parte de la planeación para lograr la certificación, es necesaria, la conformación de un grupo
interdisciplinar de profesionales y áreas del conocimiento que mediante un trabajo en conjunto se
puedan cumplir con todos los paramentos que el programa Flor Verde exige.
Por tanto, una profesión como la Ingeniería Industrial tiene diversos campos de acción para el
logro de la certificación. Puesto que dentro de las funciones a realizar se encuentra la gestión por
procesos y realización de indicadores, manejo de higiene y seguridad industrial, desarrollo de
programas de responsabilidad social, control de calidad, evaluación de la producción, logística en
el transporte y distribución de productos, entre otras áreas en las cuales el programa Flor Verde
exige el cumplimento para garantizar practicas adecuadas de trabajo tanto para el medio ambiente
como para las personas que laboran en la empresa.
En base a lo anterior, la presente propuesta definirá lo que es el programa Flor Verde y sus
principales características y posteriormente las aplicaciones que la Ingeniería Industrial puede
aportar para lograr implementar, cumplir y mantener la certificación.
Programa Flor Verde
Flor Verde es una iniciativa creada por Asocolflores (Asociación Colombiana de Exportadores de
Flores) y es un programa privado, no gubernamental y sin fines de lucro que promueve las mejores
prácticas agrícolas en el sector de la horticultura de Colombia. La estrategia programática de Flor
Verde se basa en dos sistemas. Un sistema de certificación y un sistema de información sectorial.
El Sistema de Certificación Flor Verde regula actividades desde la siembra hasta la postcosecha.
Su objetivo consiste en minimizar el uso de productos agroquímicos, proteger los derechos de los
trabajadores, promover la calidad de los productos y la responsabilidad administrativa. El
55
cumplimiento con Flor Verde se basa en quince aspectos clasificados de acuerdo con tres tipos de
puntos de control: nivel 1, nivel 2 y nivel 3. Los productores deben cumplir con los niveles 1 y 2
al 100% y al 95% respectivamente para obtener la certificación. El nivel 3 solamente se ha
diseñado como guía para la empresa.
La información sectorial evalúa el rendimiento del sector a través de una serie de indicadores
socio-medioambientales. El objetivo consiste en ayudar a diseñar estrategias de desarrollo social
e individual. Además, este sistema se propone aportar pruebas del rendimiento del sector
(Ascolflores - Florverde, 2011, p. 1).
Dentro del estándar Flor Verde se encuentran tres áreas que son Medioambiental, Social y
Económico en donde se agrupan los quince principios en lo que la empresa debe trabajar y que
serán evaluados, estos se presentan en la siguiente Tabla 39:
Tabla 16: Principios Certificación Flor Verde.
Medioambiental Social Económico
Uso racional del agua
Fertilización y manejo
de suelos y sustratos
Manejo integrado de
plagas (MIP)
Manejo de residuos
Manejo de la finca, el
paisaje y la
biodiversidad
Eficiencia energética y
mantenimiento de
equipos y máquinas
Origen del material
vegetal
Cuidado del producto
en postcosecha
Trazabilidad y
registros
Derechos Laborales
Formación y
entrenamiento de los
trabajadores
Bienestar
Gestión de la seguridad
y salud en el trabajo.
Sistema de Gestión
Estado y uso de la
marca de
conformidad Flor
verde Sustainable
Flowers
Fuente: Asociación Colombiana de Exportadores de Flores, (2013).
Aplicaciones de la Ingeniería Industrial para el logro de la certificación Flor Verde
Conociendo el enfoque medioambiental y social en los que se desempeña el programa Flor Verde
a continuación se propondrán una serie de aplicaciones a desarrollar desde la perspectiva de la
Ingeniería Industrial, las cuales se encuentran encaminadas a la implementación del programa y el
logro de la certificación.
Área Medioambiental
56
La gestión y control de los procesos de producción en cuanto al manejo adecuado del agua,
suelo, fertilización, uso de plaguicidas y lo concerniente a las actividades realizadas para
el cultivo de flores.
Por medio del uso de técnicas estadísticas de control es posible la implementación de
sistemas de monitoreo para las plagas y enfermedades. Pudiendo utilizar esta información
para la creación de planes y estrategias que permitan un mejor manejo y control de estas.
Mediante los conocimientos y preparación en seguridad industrial es posible la elaboración
de manuales e instructivos para el uso adecuado de plaguicidas utilizados dentro de los
cultivos como parte del programa de MIPE (manejo integrado de plagas y enfermedades).
Teniendo en cuanta que estos se encuentran clasificados dependiendo de su nivel de
toxicidad y por tanto se requiere el tener planes de preparación y acción frente a
emergencias y su correcto uso.
El uso listas de chequeo que permitan verificar el cumplimiento de los requisitos y las
falencias que se puedan presentar en el desarrollo de las actividades desde la siembra hasta
el envió de los productos finales.
Realización de controles de calidad sobre el agua y demás productos utilizados para el
cultivo de flores. Así como velar por las buenas prácticas de higiene en la realización de
todas las actividades de producción.
Gestión de proyectos para el manejo adecuado de residuos y la disposición final de estos
con el objetivo de minimizar su impacto en el ambiente. Esto tanto para materia vegetal
desecho como para productos químicos y residuos que quedan después de cada actividad
dentro del proceso de producción.
Establecer procesos para el cuidado y manejo del producto desde su siembra hasta el
despacho al cliente final, buscando conservar su calidad y garantizar que el producto
cumpla con una vida en florero adecuada.
Organización y manejo de auditorías internas y cumplimiento de requisitos necesarios para
auditorías externas.
Área Social
Monitoreo y control en la gestión y prevención de riesgos, junto al apoyo del área de salud
ocupacional vigilando que se cumplan con la normas de higiene y seguridad industrial.
Elaboración e implementación de métodos de trabajo que promuevan una mayor eficiencia
en la producción y un mejor ambiente entre los trabajadores.
57
Diseño y/o manejo de programas de responsabilidad social que la empresa tenga, buscando
el beneficio de los trabajadores y el cumplimiento del estándar Flor Verde enfocado al buen
trato y bienestar de todas las personas que laboran en el sector floricultor.
Área Económica
La administración y manejo de recursos como máquinas, equipos y herramientas
necesarios para las actividades del cultivo de flores.
Diseño de sistemas logísticos que permitan rastrear el producto en todo su trayecto hasta
el cliente final, esto junto al establecimiento de estrategias de practicas adecuadas para el
manejo de los residuos luego que el producto cumple su ciclo de vida.
Promoción y desarrollo de una cultura de mejora continua y generación de sistemas de
gestión eficientes, junto con la aplicación de herramientas como el ciclo PHVA para el
control de los procesos y cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Manejo de costos en cuanto a la mano de obra y el uso de recursos necesarios para lograr
una producción eficiente y sostenible.
Generar diagnósticos de la situación de la empresa e identificar áreas a mejorar, para así
diseñar estrategias que le den a la empresa un mejoramiento en la gestión y el desempeño.
58
8 REFLEXIONES FINALES Y RECOMENDACIONES
8.1 CONCLUSIONES
A través del presente manual de procesos operativos en el área de produccion de
Alstroemeria se logró representar todo el esquema de procesos necesarios para producir
este tipo de flor, estableciendo una documentación y formalización en su obtención.
Mediante la elaboración del manual se identificó cada uno de los procesos operativos y el
flujo de actividades requerido para lograr obtener una producción del tipo de flor
Alstroemeria.
Con la realización del Manual de Procesos en producción Alstroemeria fue posible darle
un orden a cada proceso de forma entendible para todos los miembros de la organización
de manera que se pudiese tener una mejor instrucción y unificación en cuanto a los
resultados esperados para cada proceso.
Durante la elaboración del presente manual se lograron identificar actividades críticas y
fallas en cada proceso, de manera que pudiesen establecer mejoras a corto plazo y/o
propuestas enfocadas en mejorar el sistema actual de producción de la empresa.
59
8.2 RECOMENDACIONES
Dentro de la práctica profesional se generaron ciertas dificultades en el levantamiento de
la información debido a la falta de retroalimentación por parte de los dueños de los proceso,
lo cual genero retrasos para documentar. Razón por la cual es recomendable un mayor
seguimiento y asesoramiento técnico por parte de los dueños e interesados en el
Macroproceso.
El presente manual se desarrolló en una fase de restructuración por la que actualmente está
pasando la empresa; por tanto el tener los procesos debidamente organizados y
documentados genera la oportunidad de evaluar su desempeño a modo de ayuda para ser
más competitivos.
Se recomienda el uso de los diagramas de flujo como herramienta para la capacitación de
directores de finca, jefes de producción, riego, sanidad, operarios o cualquier persona que
requiera información pertinente frente a la Producción de Alstroemeria. Esto debido a que
por su simplicidad es más fácil su entendimiento y comprensión.
Con base en los fundamentos de la calidad total es el asegurar esta desde el principio, por
tanto a través del manual elaborado y el sistema de producción con el que cuenta
actualmente la empresa es posible recomendar la implementación de indicadores y
parámetros de permitan asegurar la eficiencia de los procesos desde el inicio. Esto
considerando que para el caso de la producción de flores la variabilidad es un factor crítico,
puesto que se depende de factores externos que hacen que la producción varíe
constantemente.
60
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62
10 LISTADO DE ANEXOS
Anexo 1 Diagrama de Flujo Vuelta de Riego
Anexo 2 Diagrama de Flujo Aplicación Fertilizantes
Anexo 3 Diagrama de Flujo Riego por Manguera
Anexo 4 Diagrama de Flujo Preparación Personal y Equipos
Anexo 5 Diagrama de Flujo Preparación Productos
Anexo 6 Diagrama de Flujo Aplicación Fumigación
Anexo 7 Diagrama de Flujo Higiene y Seguridad
Anexo 8 Diagrama de Flujo Revisión de Camas
Anexo 8.1 Descriptivo plagas y enfermedades a revisar
Anexo 9 Diagrama de Flujo Mantenimiento de Trampas
Anexo 10 Diagrama de Flujo Preparación de Suelo
Anexo 11 Diagrama de Flujo Instalación Líneas de Goteo
Anexo 12 Diagrama de Flujo Solicitud y Recepción de Plantas
Anexo 13 Diagrama de Flujo Labores de Siembra
Anexo 14 Diagrama de Flujo Inspección y control de Siembra
Anexo 15 Diagrama de Flujo Tutorado
Anexo 16 Diagrama de Flujo Desbotone
Anexo 17 Diagrama de Flujo Mantenimiento de Camas
Anexo 18 Diagrama de Flujo Cosecha
Anexo 19 Diagrama de Flujo Clasificación
Anexo 20 Diagrama de Flujo Acarreo
Anexo 21 Diagrama de Flujo Recepción y Clasificación de Mallas
Anexo 22 Diagrama de Flujo Preparación Órdenes de Trabajo y Ensamble de Ramos
Anexo 23 Diagrama de Flujo Empaque y Refrigeración