lectura 4- m4- unidad 5 y 6 - ingeniería de planta y mantenimiento - control (2)

Mdulo 4

Lectura 4

Unidad 5 y 6

Materia: PRODUCCION I

Profesor: ING. RAUL ANDURNO

Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 2

UNIDAD 5: INGENIERA DE

PLANTA Y MANTENIMIENTO

Introduccin

En esta unidad vamos a desarrollar los marcos conceptuales para entender

el papel de la Ingeniera de Planta y de Mantenimiento, entendiendo como

tal los servicios de apoyo a la funcin de produccin.

Fundamentacin

Adquirir conocimiento sobre las diferentes actividades de la

Ingeniera de Planta y de Mantenimiento.

Para llevar a cabo la produccin es necesario contar con diversos

sistemas de apoyo sin los cuales sera imposible cumplir con los planes

previstos.

Se trata de lo que en la jerga industrial se conocen bajo el nombre de

servicios auxiliares. Piense Ud. que es casi imposible que una mquina

destinada a la produccin (una fresa, un torno, un perforadora)

funcionen sin energa, elctrica en la mayora de las empresas que se

dedican con instalaciones fijas a cualquier tipo de produccin

(intermitente, continua, montaje o proyectos) o mecnica como en esas

organizaciones que efectan grandes construcciones y cuyos

equipamientos funcionan con energa mecnica, piense en gras, moto

niveladoras, excavadoras, etc.

Pero, adems, para que la produccin se desarrolle de manera normal,

entendiendo por esto el cumplimiento de los planes de produccin que

puedan satisfacer la demanda, es necesario que el equipamiento

productivo se comporte de manera confiable.

Para su logro se recurre al mantenimiento que tiene por objeto la

preservacin de todos los bienes que constituyen el patrimonio. Esto

significa que se debe mantener todo el activo fijo, constituido por

edificios, instalaciones, equipos, dispositivos, herramientas, etc. en

condiciones ptimas de funcionamiento.

Este sistema de mantenimiento tiene como premisa reducir a la mnima

expresin las fallas y averas buscando la efectividad global del sistema

productivo.

Subestimar el mantenimiento significa desconocimiento e inadecuada

informacin, tenga en cuenta que no solo perjudica al patrimonio sino

que puede afectar seriamente la imagen de la empresa ante sus clientes o

futuros clientes, como consecuencia de desperfectos, roturas, falta de

limpieza, etc., ya que esta con el mantenimiento general, son elementos

que contribuyen al logro de la imagen de la empresa.

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Como Ud. ver todas las funciones que acabamos de describir ameritan

la necesidad de conocimientos cientficos y tcnicos especializados a

efectos de realizar los estudios de mtodos, las distribuciones fsicas de

planta, los mantenimientos. En estos casos actan profesionales de la

Ingeniera, de all la denominacin de Ingeniera de Planta.

TEMA 5.1 TEMA 5.2 SERVICIOS

INTERNOS / DISEO DE INSTALACIONES

Lea el Captulo 25 de R. Solanas

Conceptos Generales

Los servicios internos tienen por objeto proveer apoyo a la produccin

mediante el suministro de prestaciones necesarias para su buen y normal

desempeo. Entre ellos podemos identificar:

Energa elctrica

Gases (gas natural, gas licuado de petrleo, anhdrido carbnico,

hidrgeno, etc.)

Agua cruda y tratada

Aire comprimido

Ventilacin,

Tratamiento de los efluentes industriales, etc.

Para suministrarlos es necesario prever instalaciones complejas y

costosas por lo que cada uno de ellos requerir un estudio minucioso,

debindose definir:

Cantidad requerida de cada uno de ellos (que est en funcin de

los volmenes a producir)

Dirimir entre producir y comprarlos

Estudio de los costos asociados, etc.

Estos servicios estn conformados por importantes instalaciones

destinados a la produccin del servicio requerido y por redes complejas

que se encargan de su distribucin, para hacer llegar a cada centro

productivo o estacin de trabajo el insumo requerido. Piense que para

producir electricidad hace falta una usina o por lo menos un grupo

electrgeno que generar el fluido, luego para hacerlo llegar a destino

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pf039Nota adhesivaSERVICIO DE PLANTA

pf039Nota adhesivaES ESTA ACTIVIDAD QUE SE UBICA HABITUALMENTE EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMO UM SUBFUNCION DE INGENERIA DE PLANTA.

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deben preverse complejas redes de cables, estas consideraciones son

vlidas para cualquiera de los servicios auxiliares.

Todos estos servicios normalmente son caros, forman parte de nuestros

costos variables y en razn de que en toda organizacin no se debe

perder nunca de vista la Productividad, entiendo por tal a la eliminacin

de desperdicios, los ingenieros de planta deben constantemente apuntar

a este objetivo, haciendo un uso racional y eficiente de los mismos. Esto

se logra mediante programas adecuados que deben contener:

Sistema de monitoreo y mediciones

Anlisis de sus costos

Programas de uso racional y establecimientos de las metas

correspondientes

Monitoreo constante de los programas implementados.

Otro de los aspectos a tener en cuenta es referido al ambiente interno de

las instalaciones ya que es uno de los determinantes de las condiciones

de trabajo y necesarios para que el personal pueda efectuar sus tareas en

ambientes amigables que favorezcan la concentracin y disminuyan la

fatiga.

Entre los mismos podemos mencionar condiciones atmosfricas

(temperatura, humedad, ventilacin, etc.), ruido y vibraciones,

iluminacin y color.

Finalmente tenga en cuenta que las industrias se encuentran insertas en

una sociedad por lo cual sus relaciones con el sistema deben ser

amigables y no perjudiciales para la misma, evitando atacarlo e influirlo

por medio de contaminantes.

Entre las causas que contribuyen a la contaminacin se encuentran el

continuo aumento de la poblacin y el consecuente aumento del

consumo que a su vez derivan en agotamientos de los recursos naturales,

todo esto potenciado por la falta de conciencia y respeto por el ambiente

que nos rodea.

Estos ataques contra el medio ambiente se producen por medio de cuatro

tipos de contaminantes. Lquido, slido, aire y ruido.

Hoy los gobiernos, en razn de la gravedad planteada, tienen una

intervencin creciente tendiente a poner lmites por medio de leyes y

ordenanzas cada vez ms estrictas.

Antes de pasar al siguiente tema, respndase las siguientes

preguntas:

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pf039Nota adhesivaAmbiante Interno

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pf039Nota adhesivaEn el ambiante intern de las instalaciones podemos depende de algunas condiciones:ATMOSFERICA:temperatura ,humeldad,ventilaccion ,RUIDO Y VIBRACIONESILUMINACIO Y COLOR

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TEMA 5.3 - MANTENIMIENTO

El Captulo 23 de R. Solana le proporcionar los conceptos del

tema.

Tipos y Funciones

El mantenimiento tiene por objeto la preservacin de todos los bienes

que constituyen el patrimonio, es decir el activo fsico de la empresa a

efectos que todo funcione ptimamente. Su efectividad depende del

mantenimiento.

Los sistemas de mantenimiento tienden a reducir a la mnima expresin

las fallas y averas para que los planes puedan desarrollarse de acuerdo

con lo planeado.

Debe ser considerado como un sistema fundamental para que los

objetivos empresariales puedan alcanzarse, por lo que no debe ser

Qu tipo de contaminaciones puede producir una industria?

Cules son las decisiones que deber tomar sobre el tema?

Puedo identificar cuatro servicios auxiliares de apoyo a la produccin?

Para qu estn los servicios internos?

pf039Nota adhesivaEl mantenimiento tiene por objetivo conserva todod lo bienes directa y indirectamiente productivos en las mejores condiciones de funcionamiento y efectividad. el mantenimiento no solo tiene la funcion de hacer funcionar las cosas sino funcionar com efectividad.Ls confiabilidad resulta un factor indispensable para el mantenimiento

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subestimado ni su funcin desvalorizada para no perjudicar al

patrimonio de la empresa.

Desde otro ngulo de observacin piense UD. en la imagen de la empresa

ante clientes, futuros clientes y competencia como consecuencia de

desperfectos o roturas. Limpieza, buen gusto y mantenimiento son

actitudes positivas a la imagen empresarial y adems, beneficia a la

produccin, a la calidad, a la seguridad y tambin a la eliminacin de los

contaminantes que mencionamos en el punto anterior.

Como aprecia, con la aplicacin de los criterios de mantenimiento se

aspira a evitar en un sistema la aparicin de fallas no deseadas y estas

nos llevan al concepto de fiabilidad, entiendo por la misma, a la

probabilidad que un componente de un equipo o mquina tenga una

respuesta de funcionamiento adecuada durante un perodo de tiempo

determinado. Tanto el mantenimiento como la fiabilidad tienen objetivos

comunes, conservar la capacidad del sistema con simultaneidad al

control de costos.

Existen una serie de mtodos para lograr un mejor mantenimiento y

fiabilidad de los equipos, los sistemas y los productos que ellos generan.

Para el mantenimiento son:

Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo

Aumentar o mejorar la rapidez de la reparacin

Para la fiabilidad:

Mejorar los componentes individuales

Proporcionar redundancia

Todos los sistemas se componen de un conjunto de elementos que estn

ntimamente relacionados entre s; donde cada uno de ellos cumple de

manera armnica con su funcin establecida. Los elementos componentes

estn integrados de tal forma, que adems de cumplir estrictamente con su

funcin dinmica, responden al concepto de intercambiabilidad de las

partes; significando que todas las piezas, subproductos o productos de las

mismas caractersticas deben estar en condiciones de reemplazarse entre s.

Cuando algunos de los mismos, por cualquier razn tiene una dificultad o

no cumple con su cometido, todo el sistema es afectado; pudiendo tener

inconvenientes o detenerse. La dimensin del problema crece de acuerdo la

actividad o funcin que se cumple; resulta obvio expresar que la

importancia del inconveniente no tiene el mismo grado relevancia en una

mquina perteneciente a un sistema de produccin manufacturera del tipo

intermitente con respecto a una de produccin continua, o un sistema de

produccin continua por montaje con respecto a la produccin continua de

una siderrgica de colada en caliente o una petroqumica. 0 el problema

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que se presenta en una central de generacin elctrica de tipo trmica o

hidrulica en relacin con las connotaciones que ese defecto o falla tendra

en una central nuclear, o la falla en un automvil con respecto a un avin.

Retomando el concepto de la fiabiabilidad es de tener en consideracin que

en la medida en que el nmero de componentes en serie la fiabilidad de

todo el sistema se reduce de manera notoria. En general, se utiliza hallar la

fiabilidad del sistema, una frmula en la que el resultado surge de

multiplicar cada una de las fiabilidades individuales-

Fs = F1. F2. F3. F4...........Fn

La fiabilidad de un componente individual no depende de la fiabilidad de

los otros componentes intervinientes; ya que cada uno de ellos es

independiente.

Hay cuatro tipos o categoras de mantenimiento:

1) El preventivo que comprende inspecciones con frecuencias

preestablecidas, servicios de rutina y el mantenimiento de las

instalaciones en operatividad y buen estado. El plan de

inspecciones y trabajo requiere conocimiento avanzado de todo el

equipo.

2) El predictivo que se fundamenta en el control, a travs de

mediciones de variables tales como, presin, temperatura,

vibraciones, etc., analizando su comportamiento. Esto permite

realizar diagnsticos sobre el equipamiento sin desafectarlos

durante los ensayos, o generar inconvenientes durante la

produccin.

Dentro de los ensayos no destructivos se utilizan tecnologas tales

como: la termografa, termografa infrarroja, medicin de caudal

y espesores por ultrasonido, medicin y anlisis computarizado

de vibraciones, ensayos con, tintas penetrantes, anlisis fsico-

qumicos de lubricantes y agentes refrigerantes, etc. Se aprecia

que el predictivo involucra tambin el estudio y aplicacin de

tcnicas y datos estadsticos sobre fallas de equipos, .mquinas y

elementos de similares caractersticas en donde se produjeron

fallas idnticas. Estas informaciones permiten determinar el

momento en que debe 'procederse a efectuar la reparacin.

Este tipo de mantenimiento es aplicado en medida en aquellos

equipos que por su actividad, estn sometidos a exigencias de la

produccin continua o ciertas actividades de servicios, donde el

costo de las reparaciones es alto. No se interviene antes como en el

caso del preventivo, provocando interrupciones, ni se llega a la

situacin del correctivo, que obliga a detener el funcionamiento con

los consiguientes trastornos.

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Cada vez ms se incorporan todo tipo de sensores que permiten

conocer con la conveniente anticipacin los problemas que

pueden presentarse en el futuro. Por ejemplo, la deteccin de la

composicin o descomposicin del lquido refrigerante; si es muy

cido, alcalino o si tiene muchos alguicidas, puede ser un anticipo

de lo que puede acontecer. Otro ejemplo puede ser la deteccin de

restos metlicos en el aceite lubricante de los motores como

muestra de un comienzo de desgaste de sus partes componentes.

3) El correctivo programable cuando previa determinacin de

los inconvenientes detectados, existe la posibilidad de demorar la

detencin del equipo, fijando una fecha para las tareas de

mantenimiento que no afecten los intereses de la produccin.

4) El correctivo de emergencia es aquel que se efecta sin

ningn tipo de demora para no comprometer ms la difcil

situacin que se ha presentado en el equipo.

La implementacin de sistemas de gestin de calidad, de generacin, de

informacin de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo es una

fuente fundamental de datos estadsticos que se utilizan para conocer las

principales razones de las fallas. Refirindonos a equipos electromecnicos,

estos sistemas permiten determinar que el 99 % de las fallas se originan

.como resultado de uno o ms de las siguientes razones: lubricacin,

corrosin, excesiva vibracin, exceso de temperatura, erosin y engrane; en

los materiales, en sellos, por atascamientos de mecanismos internos, por

aflojamiento de trabas y seguros o por la introduccin de objetos que no

pertenecen a las mquinas o equipos.

Las disminuciones de fallas, deterioros y detenciones viabilizan una mayor

productividad.

Organizacin

La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento

con la introduccin de programas de mantenimiento preventivo y el control

del mantenimiento correctivo hace ya varias dcadas en base,

fundamentalmente, al objetivo de optimizar la disponibilidad de los equipos

productores.

Posteriormente, la necesidad de minimizar los costos propios de

mantenimiento acenta esta necesidad de organizacin mediante la

introduccin de controles adecuados de costos.

Ms recientemente, la exigencia a que la industria est sometida de

optimizar todos sus aspectos, tanto de costos, como de calidad, como de

cambio rpido de producto, conduce a la necesidad de analizar de forma

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sistemtica las mejoras que pueden ser introducidas en la gestin, tanto

tcnica como econmica del mantenimiento. Todo ello ha llevado a la

necesidad de manejar desde el mantenimiento una gran cantidad de

informacin

Efectuada esta pequea introduccin debemos mencionar que aunque

en la mayora de las empresas las actividades de mantenimiento se llevan

a cabo dentro de la ingeniera de planta, en el rea de la gerencia de

produccin, su dependencia, relacin y estructura organizacional estar

relacionada con el tipo de industria, continua o intermitente, magnitud,

una o varias plantas, etc.. Por esta razn podr ser un sector pequeo

hasta transformarse, en un servicio dependiente de la gerencia general o

adquirir la dimensin de gerencia.

Vemos, entonces, que podr variar desde una simple oficina que se

dedica a tareas menores y subcontrata los mantenimientos importantes a

estructuras complejas organizadas por especialidades (mecnica,

electricidad, electrnica, civil, etc.) hasta una estructura que contemple

cada una de las funciones necesarias.

Independientemente de lo expuesto, la organizacin que se adopte debe

poseer la necesaria flexibilidad para adaptarse a los cambios que se

originen, que pueden deberse a aumentos de

la produccin, cambios de actividades o incorporacin de nuevas

tecnologas.

Pero tambin tenga en cuenta, que cuando se piensa en la organizacin,

las tareas menores tales como limpieza en general y de cada equipo es

tarea de mantenimiento y es cada vez mas comn que las mismas se

tercericen, modalidad cada vez mas de moda y cada vez mas justificada

en razn de delegar funciones que no hacen al negocio principal de la

empresa.

En las estructuras de mantenimiento, en general, pueden observase dos

grandes sectores:

Equipos de inspecciones, encargados de efectuar las revisiones

peridicas (mantenimientos preventivos y predictivos)

Equipos de reparaciones formados por tcnicos y operarios que se

encargan de los mantenimientos correctivos.

Finalmente diremos que el personal que trabaja en el departamento de

mantenimiento, se ha formado una imagen, como una persona tosca,

uniforme sucio, lleno de grasa, mal hablado, lo cual ha trado como

consecuencia problemas en la comunicacin entre las reas operativas y

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este departamento y un ms concepto de la imagen generando poca

confianza.

Economa del mantenimiento

Si bien es cierto que los costos de mantenimiento son mnimos

comparados con los de produccin, existe la posibilidad de efectuar

estudios tendientes a su reduccin sin llegar a recortes arbitrarios que

lleguen a comprometer el sistema productivo.

Lo que se invierte en un plan de mantenimiento preventivo, como ya vio,

tiene por objeto evitar averas o roturas, tendiendo a la mnima

expresin la magnitud de los gastos por reparaciones.

El nivel ptimo de mantenimiento significa el equilibrio de los costos

generados por las averas o roturas, vinculados con los gastos de

materiales y mano de obra en el mantenimiento preventivo. La

comparacin de estos costos permitir elegir la mejor poltica para

nuestra empresa. Encontrar ese punto de equilibrio es, sin lugar a dudas,

una tarea difcil que requiere amplios conocimientos de los equipos y sus

funciones.

La representacin grfica de lo expuesto tiene un tratamiento similar a la

del lote econmico:

Costo

Alcance del

Mantenimiento

Costo Total

De mantenimiento

Costo de mantenimiento

Preventivo

Costo de mantenimiento

Correctivo

Menor costo de

Mantenimiento

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El anlisis econmico tambin podra efectuarse entre la confrontacin

de los costos contables como lo son los materiales, la mano de obra y los

servicios a terceros, con los costos ocultos de oportunidad, conformados

por los lucros cesantes debidas a paradas, baja del ritmo de produccin,

baja de calidad del producto, disminucin de la vida til del

equipamiento, inmovilizaciones en inventarios y materiales y accidentes

por las fallas producidas.

Desde el punto de vista de la economa, el mantenimiento conlleva

asociado una serie de decisiones que plantean disyuntivas:

Mantenimiento preventivo versus correctivo

Personal propio o contratado

Reparar o reemplazar

Resumiendo, podemos identificar los siguientes objetivos que persigue el

mantenimiento:

Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes

precitados.

Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.

Evitar detenciones intiles o para de mquinas.

Evitar accidentes.

Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.

Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y

preestablecidas de operacin.

Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro

cesante.

Alcanzar o prolongar la vida til de los bienes.

Ahora que UD. ya entendi lo que es el mantenimiento y para que se lo

utiliza, debe conocer que el mismo ha evolucionado a travs de la

historia, desde el mantenimiento correctivo que exclusivamente se

aplicaba unas dcadas atrs, pasando por el mantenimiento preventivo,

surgido en la dcada del 50, luego el predictivo y finalmente al

Mantenimiento Predictivo Total o TPM (del ingls Total Productive

Maintenance) y cuya piedra angular radica en que, si bien la produccin

avanza hacia una creciente automatizacin, el mantenimiento sigue

dependiendo del factor humano.

.Se trata de un concepto nuevo en cuanto al involucramiento del personal

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productivo en el mantenimiento de plantas y equipos. La meta del TPM

es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo

levantar la moral de los trabajadores y su satisfaccin por el trabajo

realizado. Recuerda cuando estudio TQM, que parecido no?

Para alcanzar tan ambiciosas metas se implementa un programa general,

que se divide en programas paso a paso, con tareas especficas,

desarrolladas con pequeos grupos, de acuerdo a tcnicas desarrolladas

por la Industria Japonesa en los aos 80.

Estos programas paso a paso son los siguientes:

Programa de mantenimiento autnomo

Enfocado en el mejoramiento del equipo, tomndolo desde el estado de

deterioro en que se encuentre, para ir mejorndolo lenta pero

ininterrumpidamente, hasta dejarlo .como nuevo y juego mejorado en

su diseo y automatizacin. El equipo se limpia lentamente para ir

buscando defectos y para entrenarse en el conocimiento del equipo y de

tcnicas de mantenimiento. Luego viene un programa inspeccin

planificada y correccin de la causa raz de los daos. Sigue un

programa de lubricacin especfica para el equipo donde la

identificacin visual de los puntos de lubricacin y la estandarizacin de

lubricantes es lo ms importante. Siguen programas de redaccin de

estndares de mantenimiento. Enfoque en la calidad del

mantenimiento. Programas especficos de seguridad industrial y de

proteccin ambiental. Se entrena al personal para que sea

autosuficiente para que luego de 3 o 5 aos, cada persona haga las

labores de mejoramiento sin necesidad de supervisin y con amplia

autonoma. Se requiere desde juego programas de auditoria de

mantenimiento y de gestin. Tambin se requiere parar

programadamente los equipos y dedicar recursos para mejoras apoyo de

tcnicos especialistas y entrenamiento. Pero lo ms importante es el

compromiso real de todos los empleados y especialmente de los,

directivos y dueos d la Empresa.

Programa de mejoramiento de produccin

Enfocado a eliminar las 16 Grandes Perdidas Identificadas en el Proceso

de Produccin: Faltas frecuentes del Equipo, Perdidas en Ajustes y

Podramos definir Mantenimiento Total Productivo TPM como un sistema de Gerencia

de Mantenimiento, que busca la mejora continua de la maquinaria y el logro del 100%

de eficiencia del proceso de produccin, involucrando a todo el personal de la

Empresa

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Puesta a Punto, Perdidas en Tiempo por cambio de Dispositivos,

Perdidas en arranque inicial, Paradas menores, Perdidas por reduccin

de velocidad de las usillos, Defectos y Retrabajos, Tiempos perdidos en

despeje de Lneas, Perdidas por mal manejo Administrativo, Perdidas

por Tiempos y Movimientos, Perdidas por distribucin de Personal,

Perdidas Logsticas en Compras, Perdidas en .ajustes, Defectos de

Calidad, Perdidas por uso inadecuado de Energa y otros servicios,

Perdidas por uso de herramientas y dispositivos inadecuados. Habr un

grupo interdisciplinario compuesto por personal administrativo,

encargado del anlisis y solucin de estos problemas a travs de tcnicas

y grficas de control, seguimiento y definicin de metas.

Programa de manejo inicial del equipo

Se fijarn los procedimientos escritos adecuados para la compra, puesta

en marcha y operacin de los equipos de la empresa, para garantizar

que no se daen en el arranque, que los encargados del equipo lo sepan

operar hasta en su ms mnimo detalle y les sepan dar el

mantenimiento adecuado.

Programa de liderazgo

Crea y entrena lderes de actividades de mantenimiento y gestin. Cada

persona de la organizacin debe ser lder de al menos un proyecto o

programa.

Programa de mantenimiento progresivo

Implementa tecnologas y conceptos de Mantenimiento Predictivo, de

Mantenimiento Sistmico, de Mantenimiento correctivo Planeado y de

Mantenimiento Preventivo.

Programa de organizacin de recursos humanos

Define las polticas de perfil para contratacin de empleados,

capacitacin y curvas salariales acordes con el desempeo y aporte de

los empleados a la Organizacin.

Algunas Empresas que han adoptado TPM pagan el 85 % del sueldo

como salario bsico o segn conocimiento y experiencia y el 15%

segn eficiencia conseguida por la Empresa como conjunto, Todo el

personal est atento a seguir y mejorar diariamente los ndices de

eficiencia porque se reflejar en su sueldo mensual.

Programa de educacin y entrenamiento

De acuerdo a las necesidades detectadas en las reuniones de

Mantenimiento Autnomo y de otro Programas, los mismos empleados

solicitan que capacitacin requieren. No se trata de rondar inicialmente

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especialistas mecnicos o elctricos o administradores, sino dar la

formacin practica bsica, que realmente se requiera para mantener un

determinado equipo o liderar con xito un programa especfico.

Normalmente personas de la misma Empresa dan los entrenamientos

asesorados por especialistas.

Programas de calidad del mantenimiento

Se enfoca al anlisis de Indicadores de Gestin de Mantenimiento,

como: rdenes de Trabajo ejecutadas vs Ordenes Recibidas. Tiempos de

Paro de Equipo vs Horas Producidas. Tiempos entre fallas. Costos de

Mantenimiento vs Costos de Produccin. Horas de Mantenimiento

Preventivo vs Horas de Correctivo, etc.

Programas especficos de seguridad, ambiental y buenas practicas

Cada grupo de mantenimiento autnomo define y pone por escrito

usando grficos, los procedimientos seguros, no contaminantes y de

buenas practicas de manufactura antes de iniciar un procedimiento

de mantenimiento y lo estandarizan para que no se malgaste tiempo

en volverlo a redactar, para practicas similares. Sin embargo debe

existir un grupo de especialistas internos o externos que asesoren en

la implementacin y seguimiento de este programa.

TPM en oficinas y administracin.

Se aplica igual que para produccin, considerando que el producto

de gestin administrativa es el manejo informacin contable y de

recursos humanos. Similar que en Produccin se basa en las 5 S:

Seleccionar y Ordenar, Situar y Organizar, Sanear y Limpiar,

Sostener y Estandarizar, Seguir y Disciplinar.

Se empieza con la Limpieza y organizacin de Escritorios y Archivos,

eliminando lo innecesario y utilizando el COMPUTADOR, para

disminuir al mximo el material escrito visible, cuyos registros de

respaldo se microfilmarn o irn a archivos. Las comunicaciones

entre empleados sern por e-mail.

Se realiza estudio asesorado por expertos externos, para definir flujo

de trabajo, reasignacin de funciones que presenten duplicidad o

ineficiencias. Se darn los entrenamientos realmente necesarios.

Se realizar una modificacin de las instalaciones para trabajar en el

ambiente ms agradable posible, buscando la mxima eficiencia de

los Empleados.

Hay tres razones principales por las que una empresa debera adoptar

los programas de TPM:

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Resultados Tangibles Significativos: Luego de una inversin en

Tiempo, recursos humanos y financieros se logra una drstica

reduccin de datos en los equipos, minimizacin de tiempos en

vaco y pequeas paradas, disminucin de defectos de calidad,

elevacin de la productividad, reduccin de los costos de Personal,

inventarios y accidentes.

Transformacin del Entorno de la Planta: A travs del TPM una

planta sucia, cubierta de aceite y grasa, con fugas de vapor, aire

comprimido y desperdicios, puede transformarse en un entorno de

trabajo grato y seguro. Los clientes y visitantes quedan gratamente

impresionados por estos cambios y aumenta su confianza en los

productos y en la calidad de la gestin de la Empresa.

Transformacin de los trabajadores de la planta: A medida que las

actividades de TPM empiezan a rendir resultados concretos. Los

trabajadores se motivan aumenta su integracin en el trabajo y

proliferan las sugerencias de mejora

A continuacin esquemticamente la estructura del TPM con sus siete

pilares

Dado lo importante del mantenimiento preventivo dentro del TPM, a

continuacin una ampliacin de lo explicado en prrafos anteriores con sus

ventajeas y desventajas

El Mantenimiento Preventivo no es un mtodo o procedimiento que se deba

seguir al pi de la letra. Es ms bien una ideologa que formula unos

principios bsicos que cada persona interpreta y adecua a sus propias

Mantenimiento

Planeado

Mantenimiento

Preventivo

Mejoras

Enfocadas

Mantenimiento

de Calidad

Mantenimiento

Autnomo

Educacin - Capacitacin - Entrenamiento - Asignacin de Recurso

Filosofa de Las 5 S - Organizacin y Control del rea de Trabajo (Mantenimiento

Administrativo)

TPM

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necesidades, segn el tipo de empresa y de equipos, pero siguiendo los

siguientes principios bsicos:

Inspecciones programadas para buscar evidencia de falla de equipos

o instalaciones, para corregirlas en un lapso de tiempo que permita

programar la reparacin, sin que haya paro intempestivo.

Actividades repetitivas de Inspeccin, lubricacin, calibraciones,

ajustes y limpieza.

Programacin de esas actividades repetitivas con base a frecuencias

diarias, semanales, quincenales, mensuales, anuales, etc.

Programacin de actividades repetitivas en fechas calendario

perfectamente definidas, siguiendo la programacin de frecuencias

de actividades, que debern respetarse o reprogramarse en casos

excepcionales.

Control de esas actividades repetitivas con base a formatos de ficha

tcnica, ordenes o solicitud de trabajo, hoja de vida, programa de

Inspeccin, programa de lubricacin, programa de calibraciones,

etc.

Un programa de. Mantenimiento Preventivo tiene entre otras las siguientes

ventajas:

Con el tiempo se disminuyen los paros imprevistos de equipos, que

son reemplazados por paros programados.

Se mejora notoriamente la eficiencia de los equipos y por lo tanto de

la produccin.

Mejora notablemente la imagen del Departamento de

Mantenimiento, al entregar reparaciones ms confiables.

Despus del tiempo de estabilizacin del programa, se obtienen una

reduccin real de costos:

Al disminuir las fallas repetitivas.

Por disminucin de duplicacin de reparaciones: una para

desvarar el equipo y otra para repararlo adecuadamente.

Por disminucin de grandes reparaciones, al programar

oportunamente las falIas incipientes.

Por mejor control del trabajo debido a la utilizacin de

programas y procedimientos adecuados.

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Menores costos de produccin por menos cantidad de

productos defectuosos, debido a la correcta graduacin de

los equipos.

Por disminucin de los pagos por tiempo extra al disminuir

los paros intempestivos.

Por disminucin de accidentes durante la ejecucin de

mantenimientos, debido al trabajo programado segn

procedimientos escritos y no trabajos de emergencia bajo

alta presin, para entregar el equipo lo ms pronto posible.

No obstante el mantenimiento preventivo tiene ciertas limitaciones:

Inicialmente pueden aumentarse aparentemente los costos de

mantenimiento. debido a que se deben seguir programas de

frecuencias y fechas calendario que antes no se llevaban a cabo, sino

que se trabajaba, hasta que el equipo se daara. Igualmente los

costos de lubricantes y otros insumos posiblemente aumenten, ya

que anteriormente no se gastaban con la frecuencia requerida para

lograr el correcto funcionamiento del equipo.

Se generan costos administrativos por de diseo de formatos,

registro de equipos, bsqueda de informacin consignacin de

datos, programacin., etc. Posiblemente se requiera mnimo, una

persona adicional para encargarse de esas labores.

Cuando se requieran operarios para desarrollar trabajos de

mantenimiento correctivo, al comienzo del programa preventivo,

stos pueden estar ocupados en trabajos programados de

mantenimiento preventivo.

Posiblemente se debe parar ms veces la produccin que antes, al

menos inicialmente, para cumplir los programas de inspecciones,

lubricacin etc. Sin embargo estos paros sern programados,

permitiendo a produccin adecuar sus propios programas con la

debida anticipacin.

Como no todos los equipos se pueden incluir inicialmente en un

programa preventivo, cuando fallen algunos y se deba realizar

mantenimiento correctivo, se pueden generar crticas destructivas

del programa.

Si no se respetan las fechas y frecuencias programadas, el programa

no funcionar.

El lder de un programa preventivo debe tener una excelente

comunicacin y relaciones con todos los departamentos de la

empresa, si no se cumple sta condicin ser muy difcil sacar

adelante el programa.

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No se pueden esperar resultados importantes hasta despus de 1 ao

de implementacin de un programa de Mantenimiento Preventivo

Tenga en cuenta los siguientes conceptos que complementan los

conceptos anteriores y que ponen de manifiesto la importancia del TPM:

EL TPM NO ES:

Un plan para una temporada

Un servicio de reparacin

Una tarea mas que se desempee

EL TPM ES:

Una nueva cultura que llega para quedarse

Una forma de traer las mquinas a su optima condicin

Practica que hace el trabajo mas fcil, ,cmodo, eficiente y seguro

Como claves de su autoaprendizaje, respndase las siguientes preguntas:

Es una filosofa de mejoramiento continuo y labor de equipo que genera sentido de propiedad del operador de cada mquina, del supervisor y del personal de mantenimiento

Cmo se puede organizar el sector?

Cuntos tipos de mantenimientos hay?

Qu resulta de su no aplicacin?

Para qu sirve el mantenimiento?

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Identifique os siete pilares en que se apoya el TPM

Defina con sus propias palabras el TPM y explique qu es y qu no es

TPM

Puedo nombrar cuatro objetivos que se persigan con el mantenimiento?

Qu aspectos econmicos debo considerar?


UNIDAD 6: CONTROL

SUPERIOR EN

OPERACIONES

Introduccin

En esta unidad vamos a desarrollar los marcos conceptuales para el control

de las operaciones de produccin

Fundamentacin

Adquirir conocimiento sobre las diferentes herramientas

utilizadas en el control de la empresa y de las operaciones

Estamos completando el estudio de la asignatura y lo haremos con temas de

necesario conocimiento como lo son el control de gestin, el diagnstico de

las operaciones que lleva al conocimiento de lo que est ocurriendo en el

rea y la identificacin de los cambios en los sistemas de produccin.

El diagnstico de las operaciones est orientado a determinar las

causas de los desvos para poder tomar las acciones correctivas, es el

posibilita determinar s una reas est bien o mal administrada

El control de gestin es un tema de alta importancia en las

organizaciones y es que le posibilita la direccin y a la gerencia evaluar el

desempeo del sistema organizacional. Tradicionalmente ha sido abordado

como un proceso de elaboracin y clculo de una serie de indicadores que

permiten observar la marcha del proceso respecto de los estndares

establecidos. Estos indicadores de eficiencia parten de un esquema de

operaciones como suma de pequeas partes que puedan se analizadas en

detalle y mejoradas individualmente, para luego, con las acciones correctivas

necesarias, lograr la eficiencia del sistema total.

Nadie duda que vivimos en un mundo turbulento, signado por alteraciones

constantes derivado por los cambios de los gustos de los consumidores, por

la globalizacin, por la aparicin de nuevas tecnologas. Estas circunstancias

imponen cambios, que pueden llegar a ser frecuentes, en las

organizaciones. El estudio del punto tercero de esta unidad le permitir

responderse algunas preguntas: Qu pasa cuando la organizacin debe

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afrontar un cambio?, Qu se vive en esa circunstancia?, Qu es lo que se

plantea internamente en ellas?

TEMA 6.1 PRINCIPIOS GENERALES

Lea el Captulo 26 de R. Solana que le proporciona el marco conceptual del

tema

El control superior de las operaciones es que posibilita a la direccin y a los

gerentes evaluar el desempeo de una actividad.

Consiste en un proceso de valorar lo que se est haciendo y si es necesario

aplicar las medidas correctivas de manera que la ejecucin se lleve a cabo

segn lo planeado.

El proceso consiste en varios pasos:

Determinar norma, meta o patrn o la base del control

Medir lo que se ha hecho (recoger informacin)

Comparar lo hecho con los objetivos o patrones

definidos(evaluacin)

Corregir las desviaciones observadas.

Se pueden mencionar algunas caractersticas y efectos que son inherentes a

los sistemas de control

No pueden ser neutrales (si controlamos algo la situacin no es

como antes)

Determinan metas y valores (si controlamos algo, pasa a ser

importante)

Necesidad de centrarse en resultados

Son necesarios para hechos mensurables y no mensurables

Para que los procesos sean eficaces deben sistematizarse. La materia prima

de la administracin es la informacin y un sistema de control debe

obtener, procesar y presentar datos necesarios para detectar problemas y

evaluar el efecto correctivo.

As como se controlan cada compra y cada venta, se deben controlar los

resultados, piense Ud. que est tratando de medir la capacidad de la

organizacin para alcanzar los objetivos estratgicos.

Permite hacer manejable la empresa mediante datos estadsticos, ayuda a

que los responsables de la conduccin estn informados de los resultados

de las polticas instauradas.

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Un sistema de control se basa en un planeamiento explcito que permite

conocer los objetivos, las metas y los lmites de los recursos disponibles.

Dijimos que tiene carcter sistmico, no es casual o circunstancial, las

claves son concurrencia y retroalimentacin de la informacin. La secuencia

planeamiento-control-planeamiento est implcita en el control de gestin.

Sin planeamiento que determine los resultados a alcanzar y sin control para

detectar los desvos no hay gestin.

TEMA 6.2 TIPO Y CARACTERISTICAS

Diagnstico de la Operaciones

El diagnstico est orientado a determinar la causa de los desvos para

poder tomar las acciones correctivas.

Este concepto se origina en la ciencia mdica y es perfectamente aplicable a

nuestro quehacer. Pero para diagnosticar debe existir un paradigma o

modelo que es el escaln inicial y que llevar al conocimiento de lo que est

ocurriendo en el rea, es el establecimiento de un patrn previo de control

que seala lo que se considera normal o correcto y que nos conducir a

una conclusin: el rea est bien o mal administrada

En la terminologa de la teora de los sistemas el control de gestin

monitorea los procesos a lo largo del tiempo, mientras que el diagnstico

analiza la estructura del sistema para detectar las causas de los desvos

respecto del pasado o de las expectativas (planes-pronsticos).

Para guiar el diagnstico se deben recorrer el conjunto de dimensiones o

decisiones de la estrategia operacional y debera finalizar en un perfil de

capacidades que determinen fortalezas y debilidades.

Entre las herramientas que se utilizan para el diagnstico encontramos:

El Benchmarking que es una manera rpida de conocer como

estamos comparndonos con el mejor

Flujogramas y diagramas de procesos que permiten identificar y

comparar alternativas para la realizacin de procesos

Hojas de verificacin para conocer la frecuencia con que aparece un

determinado problema

Grficos de tendencia para verificar el comportamiento de las

variables analizadas

Grficos de estratificacin tiles para comparar el comportamiento

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de una variable en dos procesos distintos

Diagramas de dispersin que permiten verificar una relacin de

causa efecto entre dos variables

Histogramas de frecuencia para el anlisis del comportamiento de

una variable

Muestreo para estudios exploratorios del trabajo

Anlisis de Campos de fuerza para identificar causas facilitadotas y

retardadoras para lograr los cambios.

Tablero de Comando Control

Estratgico

El tablero de comando tambin se lo conoce con el nombre de Balanced

Scorecard (BSC) y podramos decir que:

Como estar infiriendo, un sistema de medicin de desempeo ser un

sistema de informacin que debe contar con indicadores que permitan

observar el cumplimiento de las metas de la organizacin. Es decir, para

cada resultado clave a alcanzar deber determinarse un indicador que lo

mide y el tablero de comando es una exposicin ordenada de esos

indicadores que brinda una visin clara y facilita la comparacin, ofrecen

una combinacin de medidas de desempeo, tanto financieras como no

financieras que pretenden servir de gua para el desarrollo de la estrategia,

proporcionando adems, como ya se dijo la realimentacin necesaria para

el control.

Es la Organizacin Enfocada en la Estrategia

El Balanced Scorecard es una metodologa de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en trminos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeo de las personas hacia el logro de los objetivos estratgicos.

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La premisa del BSC es que las mediciones motivan el

comportamiento

En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y

medios

Financiero

Objetivos Medidas Metas Medios

Cliente


Aprendizaje y Crecimiento


EEssttrraatteeggii

aa

Procesos Internos


Las mediciones

Comunican valores

Las mediciones deben estar alineadas con la

estrategia

Estrategia Balanced

Scorecard


Calidad

del

Proceso

La metodologa utilizada para su desarrollo es la siguiente:

1) Clarificar los objetivos a alcanzar, prioridades y capacidades a

desarrollar.

2) Determinar los indicadores que miden los resultados deseados.

Pueden ser salidas o situaciones caractersticas del sistema.

Debe ser sinttico, una relacin o mejor un nmero.

3) Establecer la forma de presentacin y la frecuencia de

elaboracin

4) Establecer la forma de interpretacin, el feed-back a obtener del

anlisis de estos.

As como es imprescindible de que la conduccin superior cuente con un

tablero de control para la unidad estratgica, tambin se requerir una

parte dedicada al control del proceso interno de las operaciones.

Es decir, los responsables de la gestin deben controlar los resultados

ltimos los que generalmente son medidos con indicadores financieros

como rentabilidad o rendimiento del capital (por ejemplo), pero estos

rendimientos dependen del volumen de ventas y de los mrgenes de

ganancias, los que a su vez estn relacionados con el desempeo comercial

y de operaciones (agregando valor por calidad, velocidad de respuesta,

cumplimientos de las entregas, costos agregados en el proceso).

Lo que se est expresando es que para controlar realmente los resultados

hay que medir el desempeo en los diferentes procesos y las capacidades

necesarias para mantener las ventajas competitivas.

Existe relacin causa-efecto que encadena resultados finales y el esquema

siguiente muestra un ejemplo:

Capacidad

de los

RR HH Ciclo

Del

Proceso

Cumplim.

Entregas

Fidelizacin

Clientes

Retorno

Inversin

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El responsable de los procesos internos de operaciones tambin requerir

su propio tablero para medir su desempeo en el cumplimiento de la

misin de operaciones, que es la contribucin a los resultados generales.

Probablemente el nivel de detalles sea mayor que el general.

De acuerdo con la metodologa general del Tablero de comando primero

debera explicitarse la estrategia de operaciones que nos sealar la

prioridad de los objetivos y las capacidades claves para alcanzarlos.

Si el posicionamiento empresario es lder en costo la misin de operaciones

ser operar a costos mnimos. Para lograr bajos costos deberemos medir la

productividad de los recursos y los indicadores claves sern de eficiencia en

el proceso, por ejemplo Hs hombre / unidades producidas, costos m.

Primas / unidad, etc.).

Si el posicionamiento es innovador, los indicadores apuntarn a responder

a nuevas necesidades, identificacin con tecnologa de punta, tiempos de

introduccin al mercado.

A continuacin se transcribe un artculo extrado de Wikipedia referente al

tema:

El tablero de control (TdeC) es una herramienta, del campo de la

administracin de empresas, aplicable a cualquier organizacin y nivel de la

misma, cuyo objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una

situacin. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y

evaluacin peridica permitir contar con un mayor conocimiento de la

situacin de su empresa o sector apoyndose en nuevas tecnologas

informticas. El diagnstico y monitoreo permanente de determinados

indicadores e informacin ha sido y es la base para mantener un buen

control de situacin en muchas de las disciplinas de la vida. Como ejemplo

de estos podemos sealar a la: medicina, basada en mediciones para el

diagnstico de la salud de los pacientes, a la aviacin, cuyos indicadores de

tablero de control sintetiza la informacin del avin y del entorno para

evitar sorpresas y permite a los pilotos dirigir el avin a buen puerto; el

tablero de un sistema elctrico o de una represa son otros ejemplos. En

todos estos casos el Tablero permite a travs del color de las luces y alarmas

ser el disparador para la toma de decisiones. En todos estos ejemplos es

fundamental definir los indicadores a monitorear. La empresa como

organizacin formal e informal es sujeta de parametrizacin en muchos de

sus valores para facilitar el diagnstico y la toma de decisiones. Si bien hay

indicadores genricos para todas las empresas, especialmente en reas

como las econmicas financieras, cada empresa o sector requiere

definiciones a medida de sus propios parmetros y definir quin y cmo va

a monitorear esa informacin. El Tablero de Control nace al no existir una

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metodologa clara para ensear a los directivos a organizar y configurar la

informacin. En un campo en que las ciencias empresariales han podido

evolucionar notoriamente dada la revolucin de la informacin generada a

finales del siglo XX. Es necesario generar metodologas gerenciales para

que las empresas no se basen slo en su intuicin y conocimientos de cada

directivo o por la sola inteligencia existente en herramientas informticas.

Antecedentes

Si bien el concepto de Tablero puede no ser nuevo ya que las nociones de

Gerenciar por excepcin, o de Tablero de comando, o Tableau de bord en

Francia, fueron muy generalizadas y difundidas en su momento. A finales

de las dcadas de los 80 y principio de los 90 haban perdido fuerza.

Adems de la evolucin tecnolgica sealada anteriormente, existieron una

serie de razones, para que esto ocurriera:

El exceso de informacin: muchos de los sistemas manejaban gran

cantidad de datos e indicadores sin un mecanismo de seleccin que

permitiera tener una idea general con solo un golpe de vista.

La visin funcional: Las estructuras funcionales generan islas y

falsas apropiaciones sectoriales de la informacin, dificultando una

agrupacin por proceso de negocio que permitiera una visin ms

global. Las nuevas tendencias de management en cambio, impulsan

a contar con divisiones por negocio o con gerencias funcionales que

tengan una visin ms por procesos e integral de la empresa.

La creacin de falsas expectativas: la calidad de comando de un

tablero es mayor que la de control, ya que implica la seleccin de

muy pocos indicadores para dirigir. Al ser demasiado ambicioso el

querer dirigir la empresa solo con indicadores pudo no cubrir

expectativas, dando por tierra con el mejor de los proyectos. En

muchos casos estos proyectos terminaron en una direccin por

objetivos con gran necesidad de formalizacin.

La falta de medios informticos: en la dcada de los 60/70 no eran tan

adecuados para manipular la informacin directiva, lo que haca que

muchos de estos sistemas fueran muy difciles de mantener actualizados y

poco prcticos para dirigir.

El mtodo de trabajo comienza identificando como reas clave a aquellos

"temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impedira la

continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno

competitivo, aun cuando el resultado de todas las dems reas fuera

bueno. La misma fue creada inicialmente para ser aplicada a la empresa en

su conjunto, con una visin global, pero demostr ser aplicable tambin a

un sector o funcin dentro de la empresa.

Los indicadores claves son los datos, ndices, mediciones o ratios que

generan informacin de la situacin de cada rea clave. A partir de definir

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reas e indicadores y apoyando con nuevas tecnologas informticas se

puede conformar una potente herramienta de diagnstico. El Tablero

propiamente dicho sern entonces las reas e indicadores que sinteticen un

diagnstico completo de situacin, por lo cual podra ser llevado en papel,

pero su uso se potencia mucho ms utilizando modernas herramientas

informticas del mundo de Business Intelligence De esta forma se puede

acceder a la informacin relevante para completar el diagnstico e

implementar acciones correctivas.

En todos los Tableros despus de la definicin de los temas e indicadores

clave se deber definir l:

Reporte o Pantalla: que muestre la informacin clave para el

diagnstico, con su formato y configuracin. La arquitectura del

reporte debe reflejar la necesidad de informacin y cultura de uso de

la empresa y es recomendable que sea estndar a distintos niveles de

la organizacin. Este es un paradigma de la revolucin de la

informacin que busca, por ejemplo en la web, sistematizar y

estandarizar el acceso a la informacin para facilitar y divulgar su

uso.

Perodo del Indicador: da, mes, acumulado del ejercicio, proyectado

a fin del perodo fiscal o para los prximos meses, etc.

Apertura: forma en la cual se podr abrir y clasificar la informacin

para acceder a sucesivos niveles de desagregacin, en tablas o

matrices multidivisionales por producto, sector geogrfico,

dimensin de anlisis, etc.

Frecuencia de actualizacin: tiempo que transcurre entre distintas

actualizaciones de los datos. Ejemplo: on-line, diaria, semanal,

mensual.

Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones.

Puede ser un estndar, la historia, el mes anterior, el promedio de

los ltimos doce meses, el presupuesto inicial o revisado, un objetivo

o una meta (como versin ms optimista que el presupuesto), etc.

Parmetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales

el indicador es preocupante, por ejemplo ms o menos 5% sobre una

base de referencia.

Grfico: La mejor forma de representar grficamente la realidad que

nos muestra la informacin. Por ejemplo, tortas, barras, lneas, etc.

Responsable de monitoreo: Es quien debe informar al nivel superior

cuando haya en el indicador alguna sorpresa desagradable

Avisos automticos, que emitan las bases para detectar problemas

de acuerdo a parmetros incluidos en el sistema

Lo anteriormente expuesto nos infiere que toda la informacin a

incluir en un Tablero de comando debe ser precisa, oportuna,

sinttica y sujeta al control por excepcin.

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Tipos de Tableros

A partir de la experiencia de implementacin y de las diferentes

necesidades de las empresas me he encontrado con la posibilidad de

implementar cuatros tipos genricos de Tableros:

Tablero de Control Operativo: Es aquel que permite hacer un

seguimiento, al menos diario, del estado de situacin de un sector o

proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas

correctivas necesarias. El Tablero debe proveer la informacin que

se necesita para entrar en accin y tomar decisiones operativas en

reas como las finanzas, compras, ventas, precios, produccin,

logstica, etc.

Tablero de Control Directivo: Es aquel que permite monitorear los

resultados de la empresa en su conjunto y de los diferentes temas

claves en que se puede segmentarse. Est ms orientado al

seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa

en su conjunto y en el corto plazo. Su monitoreo es de

aproximadamente cada mes. Puede incluir indicadores de todos los

sectores para los directivos claves o sectorizado para un directivo.

Tablero de Control Estratgico: Nos brinda la informacin interna y

externa necesaria para conocer la situacin y evitar llevarnos

sorpresas desagradables importantes respecto al posicionamiento

estratgico y a largo plazo de la empresa.

Tablero de Control Integral: Informacin relevantes para que la alta

direccin de una empresa pueda conocer la situacin integral de su

empresa. Engloba a las tres perspectivas anteriores

El Tablero tiene determinado alcance que limita pero a su vez refuerza su

utilidad:

Refleja solo informacin cuantificable: como herramienta

formal de concrecin el tablero tiene un alcance limitado como para

poder recoger toda la informacin informal y cualitativa. Si bien es

til para intentar cuantificar lo que antes considerbamos no

cuantificable a travs de encuestas, calificaciones subjetivas en

nmeros etc., hay lmites claros que indican que el tablero debe ser

complementado con otras herramientas de control formales e

informales.

Evala situaciones, no responsables: nos permite saber cmo

est la empresa o un sector pero no identifica directamente quin es

el responsable de que esto ocurra. Para evaluar responsables hay

otras herramientas ms tiles en cuyo diseo debemos aplicar

criterios de controlabilidad, asignndole cada partida a quien la

controla significativamente, y de equidad, reconociendo el resultado

a quien le corresponda.

No focaliza totalmente la accin directiva: en principio

establece qu mirar para diagnosticar y generar un buen ambiente

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pf039Nota adhesivaTABULERO DE ABASTECIMIENTOINDICADORES:*compras valorizada de principales insumos*porcentaje de cumplimiento en termino*tedencia de precio*grado de cumplimiento de los provedores

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de anlisis. Esto puede ser un gran avance, pero para focalizar la

accin directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en

objetivos prioritarios los impulsos estratgicos de la empresa.

No reemplaza el juicio directivo: siempre habr que aplicar el

sentido comn para emitir juicio a partir de la informacin. En

general la informacin para alguien que est actuando en el negocio,

no hace ms que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta

puede darse cuenta si la misma es veraz o errnea de acuerdo a sus

vivencias y conocimientos de la realidad. Por ello, el uso de la

herramienta debe estar fundamentado en el desarrollo de una

estrategia empresarial previa y en la construccin de una propuesta

de valor, tras lo cual la creacin de los tableros de medicin

permiten evaluar con el avance de cara a la estrategia.

No pretende reflejar totalmente la estrategia: un Tablero de

Control puede ser til si ayuda a comprender la situacin de una

empresa de acuerdo a un perfil estratgico dado. No es por lo tanto

una herramienta ideal para implementar una estrategia global. Para

ello habr que seleccionar y priorizar aquellos indicadores del

Tablero, en los que habr que ser excelentes y que le otorguen una

personalidad propia a la empresa.

Utilidad del Tablero de Control

Empresarial

Segn Peter Drucker slo tendrn xito en los prximos aos las

organizaciones capaces de diagnosticar su salud global. Conocer el estado

de situacin es el primer paso clave en todo proceso directivo para lo cual

debern tener incorporado sistemas permanentes de diagnstico en los

diferentes niveles. Los desafos que enfrentaban histricamente las

empresas y que llevaron a desarrollo de los Sistemas de Mediciones de

Performance son permanentes y parecidos a los que tiene la empresa

actual: la necesidad de diagnosticar la situacin, concretar objetivos y bajar

consignas claras. Los mismos se pueden enfrentar ms eficazmente hoy en

da gracias a las nuevas tecnologas informticas. No escapa a nadie

preocupado por los nuevos sistemas gerenciales el valor creciente que

adquiere la informacin, sobre todo en economas en constante proceso de

globalizacin. Hoy se puede y debe disponer permanentemente de

informacin interna y externa que permita estar constantemente

actualizado. Esa informacin, de no ser organizada adecuadamente, corre el

riesgo de volverse inerme e incluso constituir un obstculo.

Un TdeC en un proceso de knowledge management puede convertir a la

informacin en conocimiento. Es muy til para acortar diferencias entre lo

abstracto y lo concreto, entre el anlisis y la sntesis, entre la intuicin y la

racionalidad, entre lo intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo

cuantitativo. Quizs la gran virtud de esta herramienta es su sencillez y que

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ha venido a llenar un vaco en la literatura de management para el directivo

ya que puede ser un primer pero fundamental paso en su desarrollo

directivo. Es el nexo entre los Objetivos estratgicos que pueden surgir de

modernas herramientas de gestin estratgica como el Cuadro de Mando

Integral (Balanced Scorecard en ingls) y las bases de datos informticas.

Como navegar se define a travs de lo que se llama arquitectura de

informacin. El TdeC cobra relevancia en empresas en crisis y en entornos

cambiantes. En las primeras ser necesario y muy importante contar con

indicadores operativos que permitan superar el corto plazo y con

indicadores estratgicos que permitan no afectar seriamente el largo. Para

ello har falta monitorear indicadores no financieros que impactarn en

algn momento en los financieros.

Los casos publicados en Harvard de Microsoft Amrica Latina y

Embotelladora Andina son ejemplo de ello. para eso es muy importante que

no se debe confundir con el cuadro de mando integra.

UD. Ha concluido el presente tema, responda ahora las siguientes

preguntas:

Qu es un tablero de Comando?

Puedo recordar la metodologa para hacerlo?

Cules son las herramientas para diagnosticar?

Qu significa diagnstico de las operaciones?

Cules son las caractersticas del control?

Para qu me sirve el control?

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TEMA 6.3 CAMBIO Y DESARROLLO

DEL SISTEMA DE OPERACIONES

Lea el Capitulo 27 de R. Solanas

La mayora de los empresarios creen que sus empresas estn capacitadas

para detectar los cambios, sin embargo los que se detectan son los que ellas

mismas esperan y los cambios que pueden hacer fracasar una compaa

son los que ocurren fuera de sus expectativas.

En un contexto como en el que estamos insertos, donde nada es constante

ni previsible (crecimiento del mercado, mayor demanda de los clientes,

menor ciclo de vida de los productos) hacen que las empresas puedan llegar

a entrar en crisis y no puedan enfrentar fuerzas provenientes tanto del

ambiente externo (el cliente, el cambio y la competencia), como los del

ambiente interno (estrategias innovadoras, problemas y conflictos

internos, acciones de los agentes de cambio) que por separado y

combinadas obligan a las empresas a buscar formas para enfrentar los

grandes desafos del mercado.

Los clientes adquieren una posicin determinante y ventajosa en los

mercados ya que cada vez exigen mejores productos y servicios, adaptados a

sus necesidades y obligando a las empresas a revisar sus conceptos

orientados a mercados masivos. Hoy si se pierde un cliente difcilmente

aparezca otro para reemplazarlo ya que el mercado ofrece mltiples

opciones para satisfacer sus necesidades.

Esta posicin ventajosa de los clientes es consecuencia de algunas

caractersticas de nuestros das:

Desplazamiento de grandes empresas, nacionales e internacionales

que utilizan economas de escala

Existencia de pequeas y medianas empresas con gran flexibilidad

para orientar su produccin hacia nichos y clientes especficos.

El avance de la tecnologa de la informacin que pone a disposicin

rpidamente informacin sobre nuevos productos

El cambio que hasta no hace muchos aos era espordico hoy es algo

constante y con naturalezas diferentes y continuamente presionadas por los

cambios tecnolgicos.

La tecnologa ha hecho que la vida til de los productos sea mucho ms

corta, hoy los clientes se niegan a comprar productos superados, creando

rpida obsolescencia sobre todo a las producciones rgidas diseadas para

lograr alta productividad.

Este entorno cambiante exige a las empresas a alcanzar altos niveles de

calidad, productividad y bajos costos. Deben acostumbrarse a convivir con

la turbulencia y absorberla como condicin de supervivencia.

pf039Resaltado

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Hoy, tamao, orgenes, prestigio de una empresa no les confieren

invulnerabilidad. Existe una gran competencia, con apertura de mercados,

se ha pasado de un mundo nacional o regional a uno globalizado. Una

empresa debe tener la agudeza necesaria para descubrir las nuevas

competencias del mercado y las nuevas reglas de hacer negocios.

Estos factores externos los que sumados a los que se producen en el seno de

la misma empresa estn determinando la necesidad de efectuar revisiones

profundas y fundamentales en trminos de costos, calidad, rapidez,

flexibilidad e innovacin.

Conteste, ahora los siguientes interrogantes:

Actividades

Tenga en cuenta que un diagnstico se podr concretar con slidos

conocimientos sobre Administracin de la Produccin ya que las preguntas

surgirn del espectro total de las temticas incluidas en esta asignatura. En

base a esto, en la empresa que viene estudiando, efecte preguntas sobre:

a) La operatoria de una determinada sub-rea y compare las respuestas

con los parmetros establecidos por sus conocimientos. De dicha

contrastacin podrn surgir los desvos que sustentarn su diagnstico.

b) Indague sobre los ndices que utiliza la organizacin para efectuar su

control de gestin y comprelos con los propuestos en la bibliografa.

Qu metas especficas persigue un cambio?

Cmo influye la competencia?

Cmo influyen los clientes?

Qu factores pueden conducir a un cambio?

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c) Proponga algunos que estime necesario disponer para un mejor control

de las actividades.

REVISION

UD. ha completado el Mdulo IV, es importante que recuerde los siguientes

conceptos claves relacionados con la Planificacin, programacin y control

de la produccin

Los servicios internos o auxiliares tienen por objeto proveer apoyo a la produccin

Las decisiones con respecto a los mismos pasan por la

determinacin de la cantidad requerida de cada uno de ellos (funcin de los volmenes a producir) y dirimir entre producir y comprarlos

El ambiente interno laboral es un de los determinantes de las

condiciones de trabajo.

El Objetivo del mantenimiento es preservar los bienes patrimoniales en mejores condiciones de funcionamiento

El mantenimiento produce un bien real, que puede resumirse

en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad.

El mantenimiento busca la efectividad y la confiabilidad es decir el correcto desempeo del sistema entre perodos

El TPM es una filosofa de mejoramiento continuo y labor de

equipo que genera sentido de propiedad del operador de cada mquina, del supervisor y del personal de mantenimiento

Control es un esfuerzo disciplinado para optimizar un plan

Controlar significa guiar los hechos para que los resultados

reales coincidan o superen a los deseados

Control es un proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa

El objetivo de un sistema de control de gestin es apoyar a los

Directivos en el proceso de toma de decisiones con visin empresarial, para que, obtengan los resultados deseados

La herramienta utilizada para el Control de Gestin es el Tablero

de Comando que debe poner en evidencia, de forma sinttica, las informaciones precisas y slo las precisas

El Diagnstico de las Operaciones est orientado a determinar la

causa de los desvos para poder tomar las acciones correctivas.

lectura 4- m4- unidad 5 y 6 - ingeniería de planta y mantenimiento - control (2)

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