El sistena cle gestitr' Cuach'o de Nkntlo Integral

cle ventas y de los mrgenes cle contribucin. El comportamiento deros empleados_se adecuaba perfectanente a esto ritiimo. En ionse.lcuencia, pareca ms importante (y lucrativo) conseguir una iclq'isijcin rpida d-- pedidos.con la recnologa anrigua qu"e cofaborari" rmbiro cle los avances innovadores y n togrll la rnad'rez ur Aeii.'cado para la nueva tecnologa. Era obvio qire la estrategia y el siste lma de ince'rivos no eran compatibres. poi tanto, ,. pa'ztJi"tema cle incenr.ivos existente y toclos los acuerdor,i,r. ,. hbanromado con respecro a los objetivos se,.;*;;;;;+;=;#;;:icontenan aportaciones claras para la ejecucin,de ti estiategia.:: .,

LZ.n a solucia: e[ Cuadro c{e Mancio Xntegral-

{Jn resuru}er? bneveEl Cuaclro de Mando Itegral es un.tipo especial cle concrecin, repre_

sentacin y segr-rimiento.cle las estrategiai. Es til para incremenrar la pro_ .babilidad de ejecr_rcin de las estraregias previstas.

El concepto,original lo desarrollaron, a principios cle los aos 90, el pro-fesor Robert s. Kaplan y zu colega David p. Nortn de ra Harvarcl Business-s.!ggl El punto cle rarticla ftie la crtica anre la fuerre oririi.ion financie_ra existente en los sisremas de gestin cle Estacros unidos para, por ejem-plo, la planificacin o el sistema de informes. para pocler uurorui.r" frmaadecuada la creacin de varo'es cle una empresa, era necesario relativizaresta or-ientacin rnonetaria subjetivay ampliarla por meclio cle un conjunto*equilibrado" de i'dicadores financiero, y ,ro financieros. El concepto re-na la iclea de fondo cle que para valorar el ienclimie nto (perfonnance NIea,szr-runent) era necesario tener en cllenta en su totaliclad los diferentes temasempresariales relevantes co'''o, por ejemplo, finanzas, clientes o pr_ocesos.

su irupcin, hasta convertirse en un i.srr-umento de clireccin munclial-mente r-econocido, lo consigui er c.aclro de Manclo Integral no tanto como

Jrslsga P?la Yilgrus.!-q!-{lgrenro, sino sobre rodo en relacin con cnesrio-, n es s obr'-e !a

-ill p-lq r. q:q-qleJa - "

i tra t e gi a s. ya lo s o.i;; ru;;;L;T r::i::ql,Yi.r:n qLie, si se realizaba una leccin corieca de los objetivos yoe los rndrcadores, cl c*adro de Nlanclo Integral explicaba la rnea cre im_pulso de la empresa, a lavez que la haca accesible a una rneclici'. Tambinli.tl:hrrib:u rnLry rrrorro r-rn segu'cla propieclad cler concepto de cuacrrocte Marclo I'tegr-al: se puclo comprobar qtie gracias a una eieccin corres-

36 Donnar el Cuadro de Mando Integral

poncliente de los objetivos, se poda guiar elcomportamiento en la direccin.1"

"rr.ur.gia gru"cias al Cuidro cl'e Mando Iniegral. Porque los objetivos

i.,flrry"r, ".,

eoimportamiento. De este modo, el concepto original experi-*"O un desplazmiento importante del punto central: el centro del inte-rs se situ aliededor de los objetivos estratgicos ett lugar de centrarse enuna lista estructurada de indicadores.

Los objetivos estratgicos se derivan de la visin y de la estrategia. Porranto, se nsideran coro lo, pbjetivos decisil.gs y ms crticos p11a el.xrlod-e la empresa. para poder !T-nr.-"y-'$ir Ia cn-iecucin de los"ffiuS; i"-relacionan estos objetiuos con

los correspondienles indicado-,"i fi.rurr.i.ros y no financierosl as como con los valores previsto/real deesos indicador.r. Lu, acciones estratgicas de cada uno de los objetivos de-be n asegurar la consecucin de los miimos. A cada accin estratgica le co-.r"rpor,?"r, unos datos prefrjados con respectg 11 9l1zo y al presupuesto'as como un responsaUt. neiao a la riguiosidad del cqncePto durante elpaso de la visin y de la estrategia a las acciones estratgicas, Kaplan y Nor-'ton subtitularon'el Cuadro de*Mando Integral correctamente con la tesisnTranslating strategy to Action!, (iTr-ansformar la estratega en accin!)(vase la frgura 1.2.).

El principio del cuaclro de Mando Integral seala que los objetivos, losindicadores y las acciones eslratgicas deben asignarse respectivamente a

EIsis!'ema dt

il pflto 'cin3.l4s'

- la'erivac

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.tttiitaffarcg'a,g

BasncMando Iruntes: finciales. Porrnente a den cuentestratgicprecisamt

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| gencbsde nlI ddb!. F l(I mrm ou"m| mndee?

Figura ,

Alolzlos objeti.acciones ryar de forello desarde Mandren el camras. La fi

PGlclonmlnto del obillvo

s"iuo c l" ti'ea jht91 de hPulloItt

I CuadrodeMahdolhbel I

lndl&y hM d. b oqlMAcclon6 Hgt9

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aeso l z'nud do drcn +-----l """ ;;isl;";;; It--,u!r!r:!3d*rino '/

Figura 1.2. Los Cuad.ros de Mando Integral conaierten Ia estratega de una empresa enacciones concrelas.

el CuLdro d,e Mando

iento en la direccinal. Porque los objetivos

concepto original exPerl-ntral: el centro del inte-

en lugar de centrarse en

n y de la estrategia. Porms crtico s p gg1,

-eL f.-i qola cnscucin de losespondientes indicado-valores previsto/real deuno de los objetivos de-accin estratgica le co-

al plazo y al presupuesto,del concepto durante elatgicas, KaplanY Nor-

correctamente con la tesisla estrategia en accin!)

la que los objetivos, losarse respectivamente a

Ft \xlema de gestin Cuadro de Mando Integral 37rrn punro de vista concreto, es decir,,3.la_lt-am-ada

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Los objetiacciones estr[e Llnidos Poltivo estratg:objetivos eqtesratgicamSlo cuandodescrita en sdel ejemPlo I

Para pod,la que se diMando Intelestratgicoempresa y a

En teor:(uTransforrrla estrategiacin, es decimunicar la tgia a los nivPara ello se

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Figura I .4. Resumen de ut Cuadro de Maryclo Inte gral..

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Los objetivos estratgicos, as como slls indicadores, sus varores y slrsacciones estratgicas estn interrelacionados. Es decir, estn estrechamen-te unidos por medio de relaciones causa/efecto. La consecucin de un obje-tivo estratgico favorece la consecucin de otros objetivos del sistema cleobjetivos equilibrado. La identificacin y represenracin de las relacionesesratgicamente importantes es un mrito importante de la orientacin.slo cuando se han inte'relacionado los objitivos, queda la estrategiadescrita en su totalidad. La figurra I .5. nos niuesrra la Caclena causa/efeitodel ejemplo anterior para Prints. .

Para poder realizar la norientacin enfocada hacia la estrategia,, sobrela que se discute mucho actllalmente, debe desarrollarse el cuadro cleMando Integral hasta convertirlo en un pilar bsico del sistema de gestinestratgico moderno; pues el cuadro de Mando Integral facilita a laempresa y a sus unidades grganizativas una orientacin unitaria.

En teora se pueden distingurir cuatro erapas. La primera etapa(uTransformacin de la visin") pretende ayudar la direccin a identificarla estrategia correcta y a trasladarla a un modelo orientado hacia la ejequ-cin, es decir a un Cuadro de Mando Integ-al. En la seglnda etapa i,,Co-municar la estrategia y continuar su concrecin)) se comunica la estrate-gia a los niveles jerrquicamente inferiores y all se sigue desalrollanclo.Para ello se pueden cotejar- los objetivos individuales y especficos por

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n Cuadro de NIando Inte

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Meiora efic del xjtode la empresaI

Eog6'cigE9E9oe!o!odcotg>Eco!ocd=EELs-!lto

Crear una estructurad mstes @mpetitva

con prod@t6 do levada caldad

m6 advo p lo disbsEstadarac moddsr

y honEgeodzaa los ptoduls A@rtar 16 cdos dedesardlo ds los produtu

Figura 1.5. Re.presentacin de tma cadma de cawa/efecto,

Dominar el Cuadro de MatoEl islen

reas con la estrategia para asegurar, de ese modo, la comprensin y laidentificacin de todos los participantes con respecro a los ojetivo,

"

i".-go plazo. En el marco de la tercera etapa (oElaborar planes cmerciales")el cuadro de Mando inregral posibilita una disrribucin de los recursosorientada hacia la estrategia de la empresa. La cllarta y ltima etapa('Apender y adaptar") es til para el

^r-,liris y ia profundizacin de losresultados obtenidos.con ello se facilita un aprendizaje estratgico que va ms all de unos

puros objetivos financieros y de los i'dicadors (vase figura 1.6.).

,''E,g^nfo drbig,lPercdelcemPiom

: fiengrar:genProPrg(

Lra q'estnun,tra,slgnelpaceIvicicprzpardesect(.r,mas

cllur(

Figara 1 .6. cuad,ro de Mando Integral -

{J, sistma d.e management estratgico (segnKaplanl Norton, 1997, pdg. 9).

Ejemplo prd.ctico .

'- Cadio de Mndo,Inttgrai de,urru'.-pr.ru aseguradora -' t,U, ,

todo, lo exques.to anteriormente on respecto a Ios elementosbsicos de un C.uadrg de $ando Integral se pu.de ..p."r.nru;'i-mando..o1no eSemplo el Cuadro de Mando Inregral del sewicioposventa de una empre_sa aseguradora, la llamar",oo, nlr,rrr.una"Europe"..'':''......-.l-,

r el Cuadro d Manl.o Integral

modo, la comprensin y larespecto a los objetivos a lar-

Elaborar planes comercialeso)distribucin de los recursos. La cuarta y ltima etapay la profundizacin de los

gico que va ms all de unos(vase figura 1.6.).

de mana gem ent estr at gico (s egn',Pg 9)

resa aseguradora

La empresa Insuance Europe conoce estas tgndgncias y conlide'ra que es necesario Para su supervivencia modicar sus estrategias yestructuras tradicionales. En este contexto la alta direccin PreP3rl\un proyecto de Cuadro de Manclo Integral con el fin de reestrucru:'rar, anLe todo, el servicio posventa. A este servicio le corresponde-unr'.significado estratgico:especiaimente importante:por,qu'eo,'all, n,

,,

el punto de interseccin con el cliente,: donde se decide'cmo=s,;

"iptutan los productos y prestaciones nuevos.lA.t,rtlment el ser- l

vicib posvent origina unos gastos de distribucin muy elevados'pa.u ,rn nivel slo regular de servicios al cliente. L espe-ciflcac!n,para el servicio posventa es'lara: incremento important dl n1v,e.fii se*icios al' hient''bon't"nd"n.ia hacia un,consult6i par;'eisector frnanciero geneial. As se pretenden],consgui, cligntes qr1deseen un buen servicio y que estn dispuestos a acepf n, precioms elevado por un mejor servicio. -

,C'f.ttccCCteTcccTeoeetCecooC?CCTi,oit

Consideramos como desafos estratgicos pra la empre.salnigrancgEuropelossiguientestemas(vasg{iguraL.7.)' , , . ,.;.,,; ,;,, , :',,'i:,:

'reqpecto' a'los elementossg puede representar to-

ndo Integral del servi,cio-la llamarelnos,ilnsurance

4l,{

4

42

))''i i.l.),,''i':t')I)))ItttIt)tIIIIt)It),

,I9p9i

Dominar el Cuadro de Ma'ndo Integral Fkiswna de

Figu,ra 1.1 . Desafws de la emptesa Insurance Europe.

En el marco de los,qrbajos.del Proyecto s formulan para la em-preqa Isurice E,io,Pe nas:Jnea$ estratgicas de impulqo, qu eliewicio posventa cnretar posteriormente (vase figura' l.B.).

\

Asegurador del servicio al cliente

Productos y asesoria excelentes

Orientacin del rendimiento

Estructuras flexibles de productos

clientes con contratos mltiPles

Fidelidad del cliente

fF"ttlon " ri"tso"

ll|w4t I ria"ruuo del ctiente

@ Acercarlas prestaciones y el servicio al clientetr---}

"Servco posventa como pae esencat del producto"por eemplo el tratametno rapido ad hoc del sinestro

E2 Vender productos complejos y con gtan necesidadde asesoramiento conforme a la demanda

i'.:r,,,,, L,a ct'l''asis

, ios'la m, sAns,q.v:idad.r' cles inv:

'posqitituacin

.plimi, ,.eltipi':.m*rcac

piison'i.'',O Ppara ef

,"de,Ma-tls:rela

'(vase 1

oGNcdcii

9 (co\o9\ASeleccin de riesgos

Agrupamiento de mdulos de ofertas

Cross-salrng

Presencia de la magen, asesoramiento a clentes

ossoooA

FigtraFigztra l.B. Lneas de impu,lso estratgicas de la etnpresa Insut"ance Europe y de Las cuaLes

se deritLan las d,el senticio posaenta.

Seguimiento y controldel rendimiento

Aprovechar el potencialde racionalizacn

el Cua.d.ro de Mando Integral fl.sists'43

t G".r.r d. rb"sos

"

,, , t a caii-ctaii del,servicio al clinte con repecqo al asesor4njeni:y,,.a la sislencia dispone- de un potenclal cle mejora, En es,to 4omerylios tu *oyot: pu.t de los cligntes son asesoados poq unTrPo,c4l p:Il

l,rru, qui implemente actran como inlermedjarios ,:Po,1.!a,,-t1!o lu.veidadera relacin con el cliente es p19ti9,4*:tt:9- r*potlble lglan'.t;s inversores) Ls nlrevos empleadgs suffeq, debido a la$ ecasaS,"iriilifia^., coqerciales,

una 1.uuu flctacin (la tJa-de flrrc-i#i#11i.; ;;;;0 .idi" ;i ao :.rambigi es t1 ratit p ?''l-olri*irot ias conclicionei prvias nece.san.ls par : 11. re.alizqclgl d9,

: Jfii-t,ur.gia para cli"ntt putu la obten-cin. de,oni!o.,,mlti;''' ;i;. H* . i to, .olubor"oi"s tlel serviciq potu."t" ttn n e!,iii."J, aependienao de su fqrnracin.y cle su puntos esnciales:il;ffiei ,t5ro r,r, .pr-opias prefeincix poi$ecore5";'' ' r ' ,

'

"',.' A partir cle' numerosos anlisis y cgnsicleracioe-s tetr{g-l9as:ourn JI posicionamiento estratgico se presenta el siguiente,Cuadro.'Vlon'ao Inregral para el servicio poJu..rtu. La representacin de

, i,r"tu.io"es c],.sa/ifecto nosi muestra la esqrate gn. eq,-su conjunto: (ya5e fig9ra l '9'),

ce Europe.

s,fqrmulan parala em-itas,{e impulso;'que

-eI;.(vaserfigur'a l,Q,)1

prestacones y el servicio al cliente

como parte esencial del producto"el lratamietno rapido ad hoc del siniestro

complejos y con gran necesidadconforme a la demanda

de mdulos de ofertas

la imagen, asesoramiento a clientes

Insut'ance EuroPe Y d.e las cuaLes

6g60cooo.

Figra 1.9. Relaciones ccrsa/efecto del czLadro de Mando Integral ele Ia em'p'resa-

InlLLt'(rnce Ertrope, seruicio posnta.

Abrir canales dedistribucin nuevos

E;2:JJ:

!,i

Dominar el Cuadro de Mando Integral44ElyLl

;

1'

I

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gsfecifican

1.3.

E]tos dplangias,cos y

.Amos

ClientesAsegurar larentabilidad

ROE (return on equiry= rendimiento rlel

15 Vo

lncrementar las prirnas Crecimiento de lasprimas

l27o p.a.= l27oDor ao

Reducir los gastos deconsumo

Cuota de gastos l5Vo

Reducir la cuota porsiniestralidad

Cuota porsiniestralidad

60 Vo

FinanzasAsegurar la trdelidaddel cliente

Cuota de devolucin 2.5 Vo Nuevo sistema dedesoentos(Descuento por variosaos)

Conseguir clientes concontratos mltiples

O cantidad deriesgos/cliente

2 Nuevo sistema dedescuentos(Descuento por varios

Intensicar elaprovechamiento delservicio al cliente

ndice procedente dela encuesta a clientes

1.2 Asistencia pormarketing

Seleccin de clientesorienada hacia larentabilidad

Tasa decobertura/cliente

A5 6.000 Modelo Scoring(modelo de evaluacin)con soporte informtico

t el Cuadro de Mando Integral

rior, el servicio posven- |

gicas,de impullo: I

cr-ralitativo co., lu ayodut I

elcross-sellitrg. Para ello I

hio posventa y ampliar I

e desea unir aI cliente ift iitil :a.Rol c.riill,

Ii:,,..]inentar el rendimier,ro,. Intes: Esto se pretende

I

tivos pr' clientes (po. l

fas para el traramienro i

rten la cercana con elr una reduccin de las ' seleccin

, d :Cents

Ei-2:1tt

i.,:

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tltistema dc gestin Cttadro de Mando Integral 45

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td?qr't0tcc

ra lJo.. ,,

FaporeE, se especrtrcangicas. "", , .'

,% I I I I lsewicioDosventa II I Abrir accesos I Aprovechamiento lloVo I Estructum de medios II I altemativos para I de accesos I I nuevos (por ejemplo I| | clientes I alternativos para I I internet), callcentr, II I lcrien'les I li::ffiii'"#:T.'.' II I I I lventasaclientes I

Figura 1.10.

ItccItcecttct

1.3. Implantacin de la estrategia con el Cuadro deMando Integral

.El concepto cle Cuaclro de Manclo Integral combina nttmerosos elemen-tos de la direccin de empresas

-por ejemplo, los objetivos, los ratios o losplanes de accin- con principios nuevos para la representacin de estrate-gias, la reflexin con perspectiva y la diferenciacin de objetivos estratgi-cos y operativos.

' Acontinuacin; iletallaremos cada uno de los componentes y destacare-t ^-t-^t*lnn tr'- --i--- I:r:1.--l ^'.. ^l--^-^^ -l^t

p.a.'l2loF aolth

0%

'5Vo Nevo sistema dedescuentos(Descuento por variosar)Nuevo sistema dedescuentos(Descucnto por variosconlratos)

2 Asistencia pormarketing

s 6.000 Modelo Scoring(modelo de evaluacin)con soporte in[ormtico

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modo de introduccin, vamos a detallar la comprensin de la estrategia enla que se basa el Presente libro.

Esisrcna de g

emPresarialacaba con elrniento' iLorson una estrltegia es lrna

lloductos s'tan a las caF

de clientes a

Queda cteniendo ersin demasuna comPr(tencia' Si Pidivisiones' isu existencobjetivo btlos comPrarno, sean st

ofrece. Si r-comPradorcomPetidolprestaciont

*)r" El cono'sigr-riente npueclen corde ellos depropia venfrente a suson muchase enclrenthasta que1996, pgcomo sigttrtente paraDesplazardo. En cor

Por tanes lo que r

4runt''

Queremos hacer hincapi en que el concepto decuadro de Mando Inte-gr^fd"rurrolla su verdadera fueria al

-oiecer "na p.lltafglTl 9-lpaz de inte-

grar t o s ms d iv ers o s rregpgF-"qt"-d e s ) s l9 nE4e{Q!-Q- c g ii: .Y :

i ib"rgr3hg^l que;;6;;la cocina, iel secreto no est slo en la calidadde los gredi"ttt.t, sino tambin en una cog!.in5S1s:11gr de los mismos !

1.3.1. (Jna estrategia es algo rn,s que objetiaos de rend'imiento_

}, crecimiento

iDispone de una esraregia? Por supuesto que s. Es muy poco probable lqrr. rrn hi"..tivo confiese lo"contrario. El hecho de no tener- una estrategia Ip.ouo.,asociacionesconpropiedadestalescomoindeciso,irregularopoco profesional.

Pero e n realidad, q"Sig"ific*-.".t t 9gi3r? Pocos:onceptos s.eutilizan en el m,anagemml cort tanto etusiasmo como escasa homogenet-

"

dad. Si se les pregunta por su estrategia, muchos directivos responden ha- Iblando de visin o ideaies q,re ade-is suelen parecerse much, tanto por isu expresi&t6ro por su forma:

.,

nDeseamos convertirnos en la primera empresa de nuestro mercado.-Lo lque ms nos importa es una elevada satisfaccin de nuestros clientes' Ofre-..*o, a nuqstros clientes productos y servicios con una relacin preciolprestacin excelente. La caiidad es para nosotros algo ms que una palabra lirrr..u. En relacin con el capital del que disponemos, ofrecemos la plusva-la ms elevada del sector."

Este tipo de explicaciones es importante, pelo d5m1^siado global' Su ca-pacidad petutiua se realiza a *ettdo por medio de cifras procedentes deia .planihcacin estratgicao

-objetivos para el rendimiento y el crecimien-,o qrr. se complem"tttutt pot medio de un balance plan y un plan dt gA4an-cias++erdidar

Es cierto que el establecimiento concluyente de los objetivos para el ren-dimiento y e[crecimiento, quqse refiera a toda la empresa, pero tambin acada uno de los segmentos dehmercado (productos, clientes, regiones), re-presenta una de las actividades estratgicas ms importantes de la gestin

:'

Dominar el Cuadro de

Et'sinte

pmDresarial. Pero tambin lo es, que la tarea delgon[ql-S:tp$glpo no sei'))luro"el establecimiento de los objetivos pa-ra el rendimientoy el creci-ll^to. iLos objetivos para el rendimienro y el crecimiento por s solos no;;;;"^ esirategia! Es m:,.1-o- tr.e {ebe coggegu!19e-Pgl pedlq-dp-:n4 9--s. t.a-

i l -"o

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47

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[egta- -" .:-.-'l,-oductos son necesarios? iQt acceso al mercado se va a elegir? iSe ajus-Y'- ,

-:l^l^^ -l^ +--L^i^-I^*-.) ilJamnc olooirlnl eqrtera;;"'ilt;"eni cahdad lun u fut capacidades de nuestros trabajadores? iHemos elegido la cartera

l Cuadro de Mando

sin de la estrategia en

Cuadro de Mando Inte-lataforma capaz de inte-

*:*-..__,....." _...:enfos de drreccton. Y stn

sensata de los mismos!

de rend.imiento

s. Es muy poco probableno tenel una estrategia

indeciso, irregular o

ia? Pocos conceptos secorr escasa homogenet-directivos responden ha-

mucho, tanto por

de nuestro mercado. Lonuestros clientes. Ofre-

con una relacin precio/algo ms que una palabra

ofrecemos Ia plusva-

demasiado global. Su ca-de cifras proceclentes de

imiento y el crecimien-planyunplan de gal3n-

los objetivos para el ren-empresa, pero tambin a

clientes, regiones), re-importantes de la gestin

como

de clientes adecr-rada?'

Queda claro que slo es posible responder.a todas estas preguntastenndo en cuenta Iz\ situacin de la competencia. Sin caer en una discu-

,itt a.-utiaclo acadmica, en el presente libro queremos basarnos enlnu .o-pt.nsin dellconcepto de la estrategia orientada hacia la compe-iln.iu. Si partimos de la idea de que las unidades organizativas (empresas,iuirio".t, reas de funciones, etctera) normalmente Pretenden asegurarsu erirt.t.iu a largo plazo, velemos que stab slo podrn alcanzar esteon.tluo bsico .tt l tnur.o de la economa de mercado libre, si consiguenior'.o*p.udores necesarios contanclo con unos precios que, como mni-,no, ,.un suficientes para los Productos y las prestaciones que la empresaofrece. Si una

"*pttu co-p1te con otra por los escasos recursos de los

compradores, st deber presentar ventajas especficas frente a sucompetidor, para convence. l comprador de que compre sus productos oprestaclones.

sigr-riente mnera' .Aquelios comPetidores que vivan del mismo modo nopieclen coexistir -tunio en Ia economa como en la naturaleza-. Cada unode ellos debe ser lo sufieiei-rJelge-ntg-qlfqt.gle como Para disponer de supropia ventaju .tp.. 1-) Sil;;.*pr.sa no tiene una ventaja especiali..rrt. u sus iivals, tampoco tiene clercho a la existencia. Por desgraciason muchas las empresai que compiten en sectores importantes en los quese encllentrur, ar, .ru.ntaja- a menuclo a costa de costes muy elevados'hasta que finalmenre son esplazadas sin remisin-., (vase Henderson,1996, ptg. U y sig.), Por tanto, la mxima estratgica de Henderson es.o*o iig.i.' Se traia de icordiar en un sistema de competitividad ya exis-tente pira modif,icarlo in beeTrcio cle la propia empresa. Esto signifrca:Desplizar a los competidores y ganar participacin en la cuota de merca-clo. En consecuencia^, una estrat;gia es siemore una 99!qPiteqcll3-c.liY3'

Por ianto, sei diferente garantiza la e xistencia. Crear eqta diferenciacines lo que muchos autores u.*no el nircleo verdadero de la estrater:t_

. ,

4r,.tr',;'.i- ," ', ":-'-lo-tl-t-lT'^'''

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gl'1"' c-ttr:d'cli'";,7:;-

"-,|li""vn'- ptr" )

Donnar el Cuad,ro de Mando I

nLo esencial de la estrategia empresarial esfulcer-gigo-d,rgqlrttiv.q' (vase Si- ;

mons, R., I99B; p g. 25).Para que una empresa Pueda tener xito, debe de- rnir para los clints utilidades nicas y que nadie ms ofrezca en un deter-minado mercado (vase Treacyy Wieresma, 1995)'

Enlaeconomaexist'enincontablesposibilidadesdeserdiferente.nLoque diferencie a los competidores econmicos puede sel el precio, la for-ma de venta, la posibilidad de suministro (...) o la cercana geogrfica (...)'

.

Tal vez slo se trate de la imagen que tenga el producto o sus oferentes i:;'(...). Puesto que las empresas pueden combinar estos factores de forma ,-ldpl., existen ,r,l-".orm posibilidades para cada una de ellas de mejo- 1,rar su propia ventaja, ampliando aquello que la haga destacar especial- ,rmente frente a sus competidores, (vase Henderson, 1996, pg. 6).

,.

Las organizaciones X!-o pg.e-den aproygqh4.simuitn-earlre!"te--.t-a-dailas Ipebili*dg3-"gSigpnte-s de la*diferenciacin, Que uno es posible alcan-

'

'rar liffil$iiliO" para todas las categoras de utilidafl, (vase Treacyy Wieresma, 1995, pg. 30) es algo que han demostrado recientementeTreacy y Wieresma en un estudio con una duracin de tres aos que reali- :zaron en ms de una docena de mercados. Podemos aportar los siguientes Imotivos:

. Las posibilidades existentes de diferenciacin pueden tener una re- llacin inversa. nLos Trad,e-0ff se producen cuando las actividades son iincompatibles.. Dicho de una forma sencilla, unTrade-offsignifica quepara conseguir ms en una cosa se necesita menos que para otra>(vasePorter;l996,pg.68).Esropuedereferirseacuestionestcni-cas pero tambin a cuestiones de imagen'

i

" La iomptitividad con respecto a una caractersticaha alcanzado ya luna posicin tan destacada, que un intento de mejorar est.a caracte-rstica afectara a demasiados recursos.

o Una forma de actuar que no tenga en cuenta las prioridades, algo ascomo .todo ala\e2,,, puede sobrecargar los pilar-es de la organi zacin.

,uCuandounaempreSaconcentratodassuscapacidadesyenergas,ascoino su completa atencin en una estraegia de utilidad, casi siemprees capaz de ofrecer mejores prestaciones que un competidor que re-parte sus recursos en varias disciplinas, Los lderes del mercado hancomprendido (...) que sta es la caracterstica del nuevo entorno de lacompetenci." (y'ase Treacy y Wieresma, I 995, pg. 34.)

. Extste el peligro de perder el propio periil al intentar ofrecer cuantasms c-aractersticas de diferenciacin posibles. Cuando alguien intenta

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Ede arestrmef(de,rrLlnatea

el Cuadro de Mando Integral

1 3lgo di91a!ivg" (vase Si-pueda tener xito, debe de-ie ms ofrezca en un deter-

r995).idades de ser dilerente. ol-o

puede ser el precio, la for-) o la cercana geogrfica (...).

el producto o sus oferentesinar estos factores de forma

cada una de ellas de mejo-la haga destacar especial-rson, 1996, pg.6).

si mul t neamente -I_a,_das las

, Que "no es posible alcan-de utilidad, (vase Treacy

demostrado recientementein de tres aos que reali-mos aportar los siguientes

pueden tener una re-n cuando las actividades sonilla, un Trade-of,significa que

lta menos que para otraDreferirse a cuestiones [cni-

caracterstica ha alcanzado yaesta caracte-to de mejorar

ta las prioridades, algo aslos pilares de la organizaci6n.

sus capacidades y energas, asgia de utilidad, casi siempreque un competidor que re-

Los lderes del mercado hantica del nuevo entorno de la

a, 1995, pg.3a.)il al intentar ofrecer cuantas

serlo toclo para todos, termina siendo nada para nadie: *AquellaS.o-puniut que intentan serlo todo para todos los clientes se arriesgan- ,rLu, confusin en las trincheras, pues los trabajaclores intentanlfrorrru, las clecisiones operativas del da a da sin disponer de unrnarco claro.o ffase Porter, I996, pg. 69.)'

T.anecesiclacl-dgiSpg4sl'*d-e"*u=g?*q9jgggi+.Sg3Jlt,Splqqgeclalo-de"1 "'lEf,fHsnsreslg**s.duee.*ils.nessqi+"4*"**g*st Y.la

e*-!.r.a-

ffiuftl;iTiti, l.conocido profesor de Harvard y tambin espe-jfrrr" en estrategias, describe una estrategia como nla creacin de unaffi;i" de merco nica i con contenido que incluya una-serie de acti-d;;, empresariales diferenciacloraso (vse Porter, 1997, p9. 4B).pJ, iu"ro, eit cliferenciando entre la eficacia empresarial y la estrategia'

La eficacia empresarial se define como: *Realizanacjlv-i-dae--somp'"ara-tes meior que-lal-o{np-eler.ci3'" Es necesario mejorar constantemente la efi-Al;#;pr*"riil pur poder rrabajar con una rentabilidad superior a la me-i^. V ti" embaigo, sto por s solo tamPoco es suficiente' Slo unasiol"r

"-p..sas hn conseguido imponerse con xito a sus competidores

;;;;" timpo prolongado y tan slo gracias a su e6ciencia empresarial.brobablemenre esro se eba a que los -.o."r procedimientos de actuacin,. ifut "" rpiclamente. Los competidores son capaces de g-opiar rpi-Ju*"n," mtoos de gestin, tcnicas nuevas o formas sobresalientes para.i.,rmplir"i.nto de lai necesidades cle los clientes. .La iSitaeln mutua de,

-"tr^, "n

la calidad, de los procesos repetitivos o de los actrerclos con losorou.dor", terminan por iguilar las.rtr"tegi"r comerciales. l,a competiti-iidrd r. u" enfrentada iuniserie de carrerasque se producen por senderosidnticos y que na.Jie puecle ganar. (...) La efiiacia empresarial se ha incre-mentaclo , t^.go t,ittir"o decenio de una forma impresionante y, sin

"-burgo, son mJ,chus las empresas que sufren la disminucin del rendi-

miento.o (Vase Porter, 1997, pg. 42 y sig.)El nircleo cle una estrategia debera ser la determinacin de un lqodelo

de actuacin (vase Mintzbrg, 1999, pg. 23) que permita una ubicacin.*r,green el senticlo de Io

""prroto por Pbrter) n una posicin de

mercacl"o nica y valiosa. Para ello s necesrio que se dehnan, en el marcode,una clireccin estratgica, faciores para el xito por medio de los cualesLrna empresa (o unidade-s organizativis) pueda imponerse con xito fren-te a sus competidores.

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Dominar eL C'uudro cle Man,Jo Integral

Potencale6 para el xto frontea la competsncla(explican por qu una empresa [o unaunidad organzatval tiene xlo frente asus compotidores. Las empresas[unidades] pertonecientes al mismo ramopueden tener potenciales dferentespara el xito).

Estndares de la competencia(describen el nvel mfnmo que debepresentar la empresa [unidad] para poder,po lo menos, participar en lacompetencia).

Figura I .I I . Potenciales para eI xito y estnilares de La. contpetencia.

En este contexto estamos hablando tambin de la formacin y el fomen-to de potenciales para el xito o de factores de xito seleccionados para Iacomptitividad (vase figura l.ll.). Los potenciales para el xito puedenser el aprovechamiento de apliJudpdg.JaEmp,.p;4 a las que no pueda recu-rrir del mismo modo Ia competencia (relacin de la estrategia orientadahacia los recursos) o bien el tratamiento de sectores de mercado en lo$ quela competencia no pueda trabajar del mismo modo (comprensin de la es-trategia orientada hacia la economa industrial) (vase Eschenbach y Ku-nesch, 1996, pg.6),

Los estndares de la competencia forman el contrapeso de los poten-ciales para el xito frente a esa comPetencia. Este tipo de estndares re-presenra los factores bsicos o criterios KO (criterios CROC oul) que unairttp..sa debe tener en cuenta y cumplir, para poder plantearse la partici-pacin frente a la competencia.

Los potenciales para el xito pueden convertirse en estndares' porejemplo cuando los competidores de esa rea desarrollan una cornpetenciasimilr. Entonces, la diferenciacin ya no es posible. Kurfess y Tpfer(1999) analizaron este proceso de transformacin para el sector industrial.

Hasta hace pocos aos, la calidad operativa rept'esentaba -en concor-dancia con el principio TQM (Total Qtality Managernent: Gestin total de

El's'istuma d'e

calidad)- erclaratell-Leqtle se hanoiesas, se r

a, enPt^cxirnadamerv sin fallo al!l s.ctot d'sas, que relinslitamerpara empr(fhbricantesnes Por cadoromedio , coment el responsable de controlling,

"pero, ies que 'ues_

.tro per-sonal es rnenos amable que el de la comptencia?" *,ro ,,o ,.puede deciro, respondi indigirado el directoi. de sucursales, (esodepende nrucho de cada persona>.

"Voy a hacer la pregunta de otraforma,, objet el presidente, nipensamo$ que podierns increnen-tar nuestro volumen de ventas de.forma imporiante, si invertirnosde forma masiva e' la amabilidad de nllestros empleados? En talcaso, cel cliente vendra a nuestra empresa en lugai de ir a la de Icompetencia?, np6 supuesto que una inversin en la amabilidaddel personal es algo til,, respondi el directo'de sucursales rras re-flexionar un monlento, (pero, en trincipio, lros encontramos conIespecto a esf"e pur-rto, al igr-ral que Ia competencia, clentro cle un ni-vel bastante elevado. Eso es algo que lo clemuestran las ..,.,r.riu,ly: l":]gr realizado a lo largo de los tres lrimos aos. Va a ser rnuydificil diferenciarnos de forma clara.o

El presidente co-err! que era imBol-tante llegar a una declara-cir cla.a con l'especro a lai propias ventajas f.erite u lu.o-o","r,-cia.

"crno poclemos desmarcarnos ,nanifiestamente de nuest.acompetencia?,, insisti. El director de sucursales repas Ia lista delos puntos. oTenemos que r-eforzr nuestr-o nombre iomo oferentesde una SSma ms amplla y atr4ctiva de producros para el hogar.Hoy por hoy se vinculan n'estros producios demasido con aspec-tos coruo'joven", "deportivo" y "tiempo libre". El ama de casa qire aIo largo de la semana compra unas toallas o un lnanrel prefier ir ala competencii. Por eio nuestro re'dimiento no es et mas .r.Jr.a lo largo de la semana- Y, sin embargo, estoy segll'o de qu si lo-grsemos arraerla, rambin comprari libros par' sus hljoi y orrosaccesolios pal'a su viviencla.o

Esta conclusin pro'oc una fuerte discusin. pero al fial cle la reu-nin, el corxejo de administracin logr po'erse de acuerdo e* un resulta-do claro. De los treintap.,'rros inicials de la rista se idenrificaron veintisiscorlo parnet'os operativos con respecto a los cuales se quer-a o debarnantenel'se a la par con la competencia. Se pusieron de acLirdo en cuah ogunjos el]los que se deaa invertir de formJmasiva par-a alcanzar esa satis-faccin del clie'rte que proporciona ventqias fie'te la comp.,"".iu,

'cgg.sipiJ1etz; [,xp9s1qon: E-leVada ido-.ffipJia g3n

il

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lil

liii

Este ejemPloxito que toda rcomParndolos radicional, siemPtrata de las Prerde las sucursaleshan alcanzado lcintensificando lcnecesario Para cprincipio, a un tios inductoreS hpg. 163). Por taMando Integral,guen a ser peligrden por medio ddicadores que vpueden avisar si rinmediata" (vas,

Por el contrarinante y posicionafendef frente a laai contenido, la edos y las caracterque clenominamctes son los .objeti,

iEstos son losque se reflejan eraquellos punros (cia frente a la coentre condicionegestin estratgi

w-fi'.

eL CwLdro tLe Mao IntegralEfsrstu'na de

gesfu hadro de M

ocidosu, coment corl-

dccesibilidad rPif, a'sucursales,'oEso es co-'

li

Dominar eI Cuadro de Mando Integralf,l iuktna de

g'estin C'ua

Un Cuadro de Mando Integral slo contiene aquellos objerivos que tie-nen una relevancia especial para una ejecucin con xito de la estrategia(objetivos estratgicos) y no contiene aquellos que la empresa requiere,desde el punto de vista operativo, para el mantenimiento del negocio daa da. iEl Cuado de Mando Inregral es un modelo de eslraegia, no es uumodelo de empresa!

Este enfoque es el que se requiere y el que conduce a que las directricesprcticas estn a disposicin en el marco de la determinacin diaria de de-cisiones. Pero quien desee construir un modelo de simulacin, deberaadir a los objetivos seleccionados del Cuadro de Mando Integral otrosfactores internos y externos adicionales. EI Cuadro de Mando Integralevita conscientemente la complejidad matemtica de un modelo de simu-lacin. iSe trata de la comunicacin y el seguimieno de puntos esencialesy no del clculo de valores del plan!

!!" lltlg_(y las palaby Para aprouqchar la claridad de Los nmeros!A menudo los objetivos slo se describen olalmente (.Satisfaccin de

nuestros clientes") o slo se determinan como una combinacin de indica-dores y objetivos ("ROI * 207o", oPlazo de entrega 6 das").

Ambas cosas tienen su parte negativa. Si los objetivos slo se indican deforma oral, stos corren el peligro de padecer una falta de compromiso y,adems, pueden producirse numerosas interpretaciones diferentes (iququiere decir

"Entusiasmar a los clientes"?).Si los objetivos slo se presentan como una combinacin de indicado-

res y objetivos, se corre el peligro de que el porqu no se aclare suficiente-mente. Al fin y al cabo, ipor qu debe incrementarse el ROI en un 20 porciento? iPara salvar a la empresa? iPara contentar a los propietarios?iPara conseguir una magnitud su{iciente en el mercado? Y ipor qu debereducirse el plazo de entrega actual de 9 a 6 das? Para ahorrar gastos?iPaia plantarle cara a la competenciaT iPorque el cliente as lo demanda?Y ipor qu en lugar de dedicarnos a eso no nos dedicamos a seguirampliando el departamento comercial? Quien no sepa concebir sus obje-tivos en palabras, sino que en su lugar liste de inmediato indicadores y ob-jetivos, Io tend muy difcil para llegar al corazn y al sentido comn delos empleados.

El concePto de Ct

'P.#,#:'1?;:::irur'"giuY los ob3

e ttv'

t.nr", para que se tesa exPlicact?n' ,Pucorno base de Ia dlrf

iCombinar la orientaci

Sibien la diferenrvo y la orientacindesarrollan su verd;obietivo rePresenta '.le muchas activiclaaccin significa la cdientemente de los cfundas tales como "lluego no Pasa nad:hemos Perdido nuedficit de una orientr

El Cuadro de Nentre el objetivo Y Iportante que sea urcorrespondientes, conceptos. Recorddirectivos que deb:produccin era unadelante entrarem(los objetivos con vque la diferencia cportante para la tr:

El arte del enfoque: il

Cuando se eligela cantidad total de

'1;-

T:

el Cuadro de Mando Integral

llos objetivos que tie- ,con xito de la estrategtaque la empresa requiere,

imiento del negocio da ;de estrategia, no es un

a que las directricesrminacin diaria de de-cle simuiacin, deber

de Mando Inlegral otrosro de Mando Integralde un modelo de simu-

nto de puntos esenciales

de los nmeros!

almente ("Satisfaccin decombinacin de indica-

a 6 das").

rl concepto de Cuaclro cle Mando Integral conduce a una metodologau'^^";ol sracias a que se pueden elimii'ar los peligros arrffiiidicads,

;'ir:*i jl***ff :t:':i"'i:H.:.',T:J:Hj;."":iT,:ll;;Jlffi "'"':y:"]":;;on ," prr"u., entender! Slo a continuacin, y basndose ent:":';#;;i, p""a"n deiinirse indicadores y acciones estratgicasllhi;";; de la direccin orientada hacia el objetivo'

icombi,nar la orientacin basica del objetiuo con la orientacin directa de la accin!

cibien Ia diferencia r. pu.^,u menudo por alto,la orientacin del objeti-:.';^;;i;^;in de la accin son clos temas diferentes, Pero que slo

"r1.1-"iI""^r,-r u".auA.ro significaclo si se combinan. La orientacin del

fflh;;;;enra la oriencin hacia los esrados fur.uros como resultado:5;;J acdviclades inclividuales. Sin embargo, la orientacin de la^.";n sisnifica la orientacin hacia actividades por separado, indepen-

;:.;,;;.h" de los objetivos bsicos. En la prctica se producen quejas pro-fr"^ri^f", como "En nuestra empresa se lanzan grandes consignas, peroi";;;-"" pasa nadao o uPor cutpa cl" una mana de actividad frentica;:;r;;iJ"io nuestras objetivos,. Esras quejas ponen de riraniesto los;;i.i;d'"

""" orientacin aislada de los objetivos o de la accin.

El cuadro de Mando Integral convierte la vinculacin consecuenle.";; ;A"dvo y la accin

"ri rrr, principio. Sin embargo, por muy im-

portante que sea .,rru .o-p..nsin clara e los objetivos y de las accionesior..rpor,dien[es' en la pictica se mezclan con mucha frecuencia ambos;;"* Recordamos perfectamente una viva discusin entre dos;;;;;r;, que debatar, ,b." si la introduccin de una segunda va deproduccin era un objetivo estrat-gico o una accin estratgica. Ivfsadelante entraremos cn ms detall en las diferencias existentes entreIos objetivos con validez a largo plazo y las acciones temporales, puestoq,," fl diferencia clara entre It n"tiuo y la accin "t :" "l:Tt:1o im-jo.tante para la transparencia de los documentos para la estrategta'

El arte d,el enfoque: iVeinle son demasiados! :Cuandoseeligenlosobjetivosvercladerament'eest,ratgicos.,seleduce

la canriclad total cle objev necesarios para el Cuadro de Mando lqlegral

objetivos slo se indican deuna Falta de comiromiso Y,

aciones diferentes (iqu

combinacin de indicado-no se aclare suficiente-

arse el ROI en un 20 Porenlar a los ProPietarios?

mercado? Y ipor qu debedas? iPara ahorrar gastos?

el cliente as lo demanda?no nos dedicamos a segulrr no sepa concebir sus obje-inmediato indicadores Y ob-az6ny al sentido comn de

,)ItIIItI)it

Dominar el Cuad,ro d.e Manr)o Inlegrat

Pero, icuntos objetivos deberan aparecer realmente en Lln Cuadro deMando Integral? Un directivo opin en una conversacin privada lo si-guiente:

"Quien tiene ms de cinco objetivos, se pierde". Nuestra propia-experiencia nos hace confirnrar estejuicio: Pg*uli1{"1objej1-g.p-1o_vogll}ms bien una confusin.qqe..u.n.a aSla"fao$n. V lo misio s ualiil"'ia-a n ll p ; u;i au o t . sgn r o s m e sp.$*gbj. tirlo_1 e f ij e 1, . m; 99 r d err*g:.ll'tg S-l:llq. gIgb?Ii3 j-o.y,a,,na cierta carga fi nanciera.

En nuestra opinin, el principio oVeinte son demasiados, represenraun compromiso entre demasiados y muy pocos objetivos, es decir, cincoobjetivos como promedio por cada perspectiva. Para garantizar la concen-tracin y la capacidad de control, d,eberan-integrarse un total..de veinti-cinco objetivos, como mxim_o, en un Cuaclro de Mando lntegril.

.--_-.. .:. ...,.

Ha de tenerse en cuenta, sin embargo, que estamos hablando de ztnCuadro de Mando Integlal, pero que en la prctica se crean jerarquas deCuadros de Mando Integral. En el caso de una lnea area con ocho Cua-dros de Mando Integral (de primer y segundo nivel) rodo el sisrema esrra-tgico de objetivos englobaba ms de cien objetivos individuales. peropuesto que todos los Cuadros de Mando Integral se estructuraron siguien-do la misrna lgica, era posible conrrolar esta diversidad (que al fin y alcbo

"exista realmente").

Algunos ejemplos para los objetiuos en cada una de las perspectiuas

sin conocer la estrategia correspondiente, a menudo son difciles deentender en su significado los ejemplos para objetivos estratgicos encada una de las perspectivas. A pesar de ello, mostramos a continuacinalgunos de esos objetivos, a modo de ejemplo, para transmitir una prime-ra impresin sobre el tipo de objetivos estratgicos que se utilizan en unCuadro de Mando Integral.

Abjetiuos estratgicos de las perspectivas f.nancieras

^ citamos los siguientes objetivos, a modo de ejemplo, para l:i r)e :ilectivafinanciera: l

r:yvlrysy!-

Incrementa-- DuPlicar.el.. Consegutr tr.- AcePtar Pec-

Consegutr u-

IrnPoner un-

Reducir la P-. Incrementa-

Incrementa

[n la PersPecvos esratgicos(o de la esmatege las unidades ' (n-eutralidadin,t. ot.,toS' Y 'conflictos entre objetivos" forman parte del vocabula-rio emPresarial conocido.

La representacin de caclenas cle causa/efecto y, con ello' la considera-

cin de las interdependencias entre los objetivos van ganando importanciai" en la prctica. Probst y Gomez .lui.tt.tt cle la necesidad de noionr.*ptur loisucesos en una empresa o en su entorno de forma aislada.eant.Ju", ms bien, dedicar la atncin al efecto que se produce entre los

promocin acepiados.edio de prodl,.ios nuevos

todos.al cliente.

empleados.

iales sirven, tal y como yas{ructura estrateica necesa_leados, conoci-i"errto, inno-

f,ad, tecnologa, informacin,no,slo son tiles para Ia eje-bin crean las ndicionesformacirifutura.

Perspectiva de clientes y der las aptitudes especializadas

de estos objetivos. Si no exis-estos objetivos a Ia perspecriva

Pretende conseguir una es-al:lu, por ejemplo, el obje.

de idiomas,.

para cada ramo?

lizarse de forma crrica losPara cada ramo. Puesto que

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a @do Plazo:Culturafuerte

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sucesos (vase Probsty Gomez, 1997,pg.l3 y sig.). Slo Ia comprensinde estas relaciones permitir una direccin con xito de la empresa.

El modelo entrelazado, que aparece en la figura 1.13., nos muestra losefectos positivos y negativos de los factores empresariales y presenta unaescala de sus puntos fuertes. As, segn dice la leora, pueden constatarselos factores especialmente importanres para el xito, es decir, aquellosque ejercen una influencia fuelte, pero que casi no se dejan influir.

Pero la aplicacin de un modelo as es muy complicado en la prctica.Parece ser que su manejo es demasiado complejo como para que se puedautilizar como herramienta pragmtica para la gestin.

iNo es necesario estar en comunicacin con el mundo complejo, sino con el modode actuar deseado!

El Cuadro de Mando Integral va por otro camino: tambin trabaja concadenas de causa/efecto, pero se diferencia en algunos puntos esencialesdel modelo St. Gallen, segn Probst y Gomez.

Por un lado, no se contemplan expresamente los factores externos enlas relaciones de causa/efecro de los cuadros de Mando Integral; stosconfluyen de forma indirecta. Pero si se modifica el enlorno de una em-presa, posiblemente provocar una variacin en la estrategia y, por tanto,ser necesario cambiar el Cuadro de IVIando Integral. De este modo, elcuadro de Mando Integral tambin tiene en cuenta ei contexro externode Ia empresa. Sin ernbargo, para poder acep[ar y valorar de forma ex-presa el desarrollo que se produce en el entorno, se requieren sistemasautnomos de deteccin precoz, stos se pueden acoplar al Cuadro deMando Integral.

Por lo dems, en el cuadro de Mando Integral slo se representan losfactores para el xito que ha seleccionado la empresa, es decir, aquellosque permiten un determinado posicionamiento en el mercado. Puestoqre los objetivos bsicos no se representan, el cuadro de Mando Integralslo ofrece una visin fi-agmentada con respecto a los componentes de lasfunciones de la empresa. Pero esta limitacin representa, como ya hemosdicho, un elemento esencial del concepto y no una de bilidad. por supues-to, que los objetivos bsicos clebern rvisarse continuarnente con respec-to al cumplimiento de sus obje tivos. Pero esto es algo que llevan a cab los

fl'stuma de gestit

"isletflas operat

C,,udro de Mat"

Orra diferen, por,m-edio de la del .PrCentaie dervo-,dgl .for-centaje de vo-enos de 3 aos'? Cadael objetivo formulado

ia producido una granmente de su relacin

icaso, habran apareci-te del (contenido

uno de esos productosse habra producido

do, pero'la libertad dea quedado fuerte-

idi aceptar la terceradedicacin de los res-

mercado conflucilia, a

''r.,., plrnto de vista, por fin conseguira dar una estructqia al g.u:,.'l, l J.'i"icacl,ores cle su empr"tu. ot mostr varias listasco'it",'i'l;'dJ;il- 'ili'"l";;i;;p.; l"r,i.. tu, que tambin haba '

rin buen nmero de indicadores no financieros) y que pretendia astg',nar una a una y paso a paso a las correspondientes persp-ectiyas del

.,,ii;aior Ntu"io tntJgrat El resulqado.ser-a,, fr eitlb,sqsut,,..,

., tto, que se llegara a gntenderlmejor |a'relevancra qu tigneri los di .ferenres indicadoles para el .onrl y se podra desanollar simr-rlt-n.u-"nr. el Ctraclro cle Manclo Integl'al e la emprela',:.,:. I Pero eto no es as. El Cuadro dq Mando lqteqra] dgcumenla l.a'9s,:11,:

ou,.giu especfica de una empresa o de una uniacl empresarial. Losinclidors para el Cuadro de Mando Integral no resultan de la dis-,oonibilidad e datos, sino de los objetivos estratgicos que deben con-|retarsepor-mediocleinclicac]orespropiados(vasefigur'aI.l6.).

formulados, el Cuadroy de una forma parcial

discusiones empresarialesconcepto estara en que

ntran reunidos en unde los parmetros no fi-

fcil de comprender portivas.

estaba entusiasma-gral, puesto que, des-

Figura 1 .16. Slo ruprcllos ratios tue iengan ztna referencia clata con respecto a objetiaosestratgicos so'n elementos del Cu'adro tle Mando Integ'aL'

El ejemplo prctico anies descrilo no es Lrn caso rnico. Tambin pudi-rnos observar en otl'as empresas cmo se agrupaban inclicadores, mayori-tariamente ya existenres, alrecleclor de diferentes criterios superiorescomo uClientes,, oProcesos, o ,"Finanzas,. A la estntctttra as creacla se ledaba entonces el ttulo de .Cuadro de lvlando Integral".

Materal d datosy de ratios todava no existente

Cuadro de mando inteqral(referencia a la estratega)

lnfdes convenconales(Cumplimiento del Peddo)tllaterial de dalos

v de ratios ya existente

Domnar el. Cuadro de Mand.o I

ii"nt-t:;i!;lil'i:::ii,.

ir:

i:tri..i:.i

Ir

La multitud de indicadores financieros y no financieros (que existen encasi todas las empresas) pr-rede sistematizarse utillzando perspectivas crife_rentes de consideracin. As tambin es posibre in, ,",n.niur r'l,.unrpur"r,_:::^"i desde el punro de vista fcrrcd y ah se

"rr..,.,ri., iJ ^uyo. air"_rencla con respecto al Cuadro de Mando Integral, "r"."r*.r, no tie'ereferencia alguna con ra estrategia a" tu

"mp..sa. Incluso si la estrategia semodificase, un sistema ,ul basad en ros indicadores se mantendra invaria_ble' De lo cuar deducim-os que un;r";;l; basado en rado!, que se har for-mado por una ureclasificuiin,, ". "r""" c"ra."-j";;;: ,;tegrat quepueda cumplir como soporte efectivo pu.u tu ejecucin a".ro"r"g,"r.

La utilizacin de indicadores debe ser til para concretar an ms ra es_trategia incorporada ar sistema de ob.rius de un cuaclro de Mando Inte_gral y hacerra accesible a una -"dii;. pero estos indicadores slo sepueden identificar si

p i ""' "

n t" d i. h ;; b ;' ;ilT,ffii,.JIJ;H i: ii: :l ff i: : *i ::' ::* ::-te en un modo pospuesto de plantear un probrem, p".qr""ros mejores:i:;:11:i.'

no sirvln puro .,d, si los ot3.tivos en los que se basan son

ilgznlar los indicadores od.Itrls, y ,,fi11761os,

Es innato a la naturareza humana dedicar ms credibilidad y atencin alos facrores duros, es decir, ? ,"Sg "qi,.ff* indicadores ;J r" p,r"a.rimedir, conrar o pesar, que a ros bru"dJr. p;;, il;;;loi'or. el xito

1nrcia-t no depende tn sro cle los factores cruros, tales como Ia exisren-cra de crditos' ra oarticipacin en el rnercado, el grado de carga o ros ci_clos de fabricacin; el iito;. ;; ".gr;, "r, mar_caclo, como mnimo,con ig-ual fuerza (sino.ms, a.veces) p;l;, fctores oblandos,, tales comola imagen, la satisfaccin,.re los :;Jl;;;;r, er aprovecr,"-i""ro del equi-po informrico y ra caridacr cre los';;;", de nzanagem'nl. Esramos deacuerdo.con lo que nos dijo

".t air".tiuo: .iE. reariclacl los factores blan_dos.son los ver daderamente cluros!,

EJ sstuma de gest'

factores blandr12 emPiesartal

iLa realida'(aunque no callos datos en m

res signifrca utbin sistemas , que Icin errnea r

Pero hay uversalmente v

Cada Cuacdebe ser, por,basa en la sitr,r

La figura Ita qu plrnrovas, lo cllal vaceptacin acnCr.radro de N

cl Cuadro de Mand.o

n!9s {e, proceS.,;de.es4b,a en cmo,rie-

in con una trafS.i'-datos con una,'apli:grnpa;.los, directivoslp de:unirevisin:de

n. con,especio.,

las reas afec"taaisnica en,el ltim

,:. , . !

.

: :lr :i I , :entr-e las rs afei-

:

en,eI lti-' '

"'::':ii. l,r:'1qlar al,sigtemarde

obtenan resultadosdevalorcih.

adoptarlai sigqien.

tonal> (status'] .' :

in tal; s biense:'la5lqin', pralos motivos, sino

,:.,:i.1.:.r I Lj:.

solo runclo-, Esa vlsin ex:

emiicamenre, d-la vloracin:'dl

Figrra 1.17. Eshttctura del ndice de puntos de interseccin d,e Austrian Arines.

h'nbaj ar c on .'i'2Li6nore s e stnclar, ?

sobre todo en aquellas empresas que se encuentran en los inicios de laintroduccin del cuaclro de Mando Integral surge la pregunta sobre losindicadores nhabituales" para un cuadro de vtando Integ"ral. El manage_mmt pretende evitar, por medio de la *tilizacin de los clicaclo.., .,o_rectos>, que el cuadro- de Mando Inregral gue la empresa en una direc-cin errnea o que no llegue a t.presentar l estrategii.

Pero hay una cosa que debe quedar clara: iNo existen indicadores uni-versalmenre vlidos para los Cuadros cle Mando Integrall

de recificacin seormacin sobre el'-17.':';

cada cuadro de N[ando Inregral es individuar para cada empresa y asdebe ser, porque represenra la.estrategia especfiia a. U "-pr!sa que sebasa en la siruacin nica de salida de i emp.esa.

La figura 1. I B. nos muestra, por medio de tres estrategias icreales, has-ta qu punto pueden variar los indicadores en cada una e ras perspecti-va.s, lo cual viene determinado por la estrategia seleccionada. As, unaaceptzrcin acrtica y sin reflexin previa clel ionenido cle un llamacloncr:adro de NIando Inregral de refeiencian no condrcira al objetivo.

rl\iilena t Sttti" C,,"d" dt Integral g3t'-Consideracin de Ios com tcnicos y humanos

Puntos de intersecci6n icos relevantesL*r.nto de valoracinT.tno deinerseccil.l

con "

Stattrs(tcnico) Starus(trato personal)

Propuesrasde recrificacin

Texto Colaboracin excelenteen el mbito rcnico

Colaboracin muyagradable

Texto ;iiYji$ii:if,,Fr:i$#$Texto uolaqoracror'sli

firi"'jfrf;F-tEdA.&ffiTexto fTiqu porcentaje de nuestospuntos de interseccinrelevantes tienen un statussatisfactorio?

Incorporacin de unaforma de pensarconstructiva

Aea de medicin Litierazgo en costes Innovacin Relaciones con elclienteFinanciero

OperativogoJ;.;,i;, .1,..

,,i.:i .,;itl, i''''.''l:.d,'r,i.' i

Ingresos/empleadoProductividad

Ingresos procedentesde los productosRendimiento de losdlares invertidos enI+D

Cuota de mercadoCuota de cuentasIngresosdlaes/clientes

Cliente % de transaccionesceradasCuota de mercadoPercepcin del precio

Valor del clienteAceptacin deproductos nuevosVelocidad demigracin

Valor del cliente vs.competidoresRetencin de lafidelidad del clienre

Calidad enproducto/servicios

Atributos del preciocomo....

Atributos como.. Atnbutos como..

Costes derivados de lagarantia

Capacidad de servicioal cliente

DisponibilidadGrado de reaccinPersonas Satisfaccin xis -tits

Volunten de ventasAbsentisro labol-alProductividad

Satislaccin zrrs-r-uiDesarrolloAutonomaComunicacin

Satislaccin us--usFormacinAutorizacin

ill

:1.1i:,i

'i1.'i::

:::

l':ir,i.tli.

rl'f''t:',l,:.

84 Dotninar el Cu.adro de Mando IntegralElsi'crcna

d

i.Se debe Prfurlicadores

Silos irvos estraldentro deffrulados )los indica'en12. Pr^lPero, corr'

cle obje tivIntegral Ientenclerlftterza infobjetrvo esagaz pordeun201indicadorci6n-20objetivo tplo, uCre;combina(verbal Pe

1.3.7 . V,e9

Si noesiratgi(jetivos recin cle (nacin dexigenci;son demidro de I\(en el sergente pe

Fgura I - I 8. Las estrategins cliferentes requieren una nudicin d.iferenci.a.da delrendiniento (Fttente: Scltiernann y Lingte, jgg7).

.

Y sin embargo, existe una excepcin para la inclviduaridad de los cua-dros de Mando Integral: cualldo varias .*pr"r^ so' dirigiclas segn unaestrategia uniraria.

Ejemploprcticp : , 'i ., t ', :,: . .,' '.

nf jepartaTenlo de contr:ollingde una enrpresa dedicada a la cons-truccrn de mquinas !a preparado un Cudro de Mando Integralunitrio par4lodas las lriies,de, ra empiesa situadas en los pases delT:"^ 9: j::opa Er esre caso, ap roximada;; ;r;;;, ;;;.;il ;";r;de los objetivos para las [iliales son iguares, mienrras que er tercio.es-tante puede realizarse de lorma individuar; depeniendo cre cadauna de [as sit,aciones de ros rnercados y d;t;;";;',r. J.rrr,orn a. u,sucu rsales.,Lo que se es r hacie n d" ; ;;; ".;;; ; ffi ;;; ;i ";;;9e M.ando Integral para levar a cabo l estrategia unitaria y para coni:fl:"" acceqS homogneo a los mercador. ..o almis "-;,11,"*y..:a madre respera, por rnedio de los objetivos indivicluale! y,:o^?t.

todo, por medio de graclos diferentes de Jonsecucin de to, o_Jet rvos, Ias particularidades regionales.

el CuaLro de Mand,o

-

ti"',ffi:-l r:.it1:r$,iii . .,--^ sestin Cu'adro de Iulando Integral 85i E:i:it''"" "' t'

I

I

I

I

ovacin Relaciones con elclien te jstt defu prescindir

totalmente de objetiaos formulados aerba'lmente a fauor de los

iltdicaclot es r

Si los indicadores conducen a Llna intelpretacin unvoca de los objeti-.,^"" estrargicos formulados, se podra llegar a pensar en prescindir,',i.ntro clel Cuadro de Mando Integral, de los objetivos verbalmente for-],,iuor y en describir el sistema de objetivos nicamente por medio dei", inai.uotes y Por medio de Ios valores de los objetivos. Es cierto que"n

la practica existen muchos Cuadros de Mando Integral que son as.i.ro, io-o ya hemos colnentado, es necesario contemplar estos sistemasie obietiuos de una forma crtica. Por- un lado, estos Cuadros cle Mandoinr"giut 6 uhablan" /, por tanto, a los empleados les cuesta muchoenreilclerlos en su abstraccin. Por otro lado, estn prescindiendo de lafuerza informa:ivaY emocional de los objetivos verbales. Vemos cmo elobietivo estratgico nCrear ttn cambio completo" puede aclarar de forma,^o.t po, qLr el indicador "Cash flow ROI" clebe incrementarse en msn ZO por ciento. Pero tambin es cierto qu las combinaciones puras deinclicadores/valores de objetivos como, por eiemplo, oCostes de produc-

l:.,,',,.,,l;,iliii.;ji'. ' .;i- ;;,;j r;t1-1r. ""i--'r'i '

i procedentestoductosinto de losvertidos en

Cuota de mercadoCuota de cuentasIngresosdlares/clientes

cllelrteln deE nuevosddeD

Valor del cliente vs.competidoresRetencin de Iafldelidad del cliente

como-.- Atibutos como...

[. .: ij. ]rii:::jr:l

llnul|l 1e' l;1ttd de servicio Disponibilidad

Grado de reaccin6n tLs--uisb:rcin

Satisfaccin us--uFormacinAutorizacin

pn nedicitz diferenchda detLmgle, 1997).la individualidad de los Cua-sas son dirigidas segn una

cin - 20 pol' ciento> slo obtienen su verdadero senticlo por medio de unobjetivo estratgico corresPondientemenle formulado como, por ejem-pl, .Crear Ltna estructllra cle costes orie ntada hacia la competencia". Lascombinaciones de indicadores/valores de objetivos concretan el objetivoverbal pero no lo sustitLryen.

npresa dedicada a Ia cons-adro de Mando Integralr situadas en los pases delnenle dos terceras parteslrrentras Que.el tercio res=rl; dependiendo de cadagrado de desarrollo de lscaso es utilizar el Cuadrortegia unitaria y pala colr-rs. Pero al mism,tiempo, objeivo.s indivicluale! y,:de consecucin de los obl

1.3.7 . [lalares de obietiaos: niael, de preferencia, y mandaen el cesa de conflietos entre objetiuos

Si no existen valores de objetivos, los indicadores para los objetivosesiratgicos piercien su relevancia de control. La frjacin de valores de ob-jetivos requiere una elevada exigencia y no slo en el marco de la elabora-cin cle Cuadros de Mando Integral. La dificultad bsica en la cletermi-ilacin de valores de objetivos estriba en encontrar el nivel correcto deexigencia. Los valores de objetivos demasiado altos desmotivan y los queson demasiado bajos no esrimulan lo suficiente. iQu apoyo ofrece el Cua-dro c{e Mando Integral durante la derivacin cie los valores de objetivos(en el sentido de .Objetivos elsticos") que tienen un nivel de objetivos exi-gente pero realista?i

I

JIItIt0IIIIeI0fa3III0IaIIIaT,

9t3,

,

En principio, los valores de objetivos r-epresenran un instrumento im_portante para dererminar las prioridades. bependiendo de a qu objeti-vos se les adjudica los valores e objetivos ms exigentes, se pro.r,r.. r.,,.aatencin ms refor-zada. Esro es espcialmente importallte cuando surge'confl ictos entre objetivos.Un conflicto entre.objetivos clsico es el que sulge, por ejemplo, entre

u^na^elevada disponibilidad.de entrega y rn stoch d,ealmacn reducido. NoLouos los contllctos entre obJetlvos son tan evidentes. puecle darse el caso degue, por ejemplo, el objetivo que se refiere d i;J;;".'J"r volumende ventas se comporte de forma conflictivl a reorga n i 2". io

"

r p ro sra m a . ;;;.::l .;Sd.::l: ::"'i:i:n ;d.el programa de producros conduc no.malmerrr.'-"uio n lu cresapa_ricin de soportes destinados al volumen cre ventas- ante todo, a una fe_duccin der vorumen de venras. La identifica.io,, . ,"r., .r"n*i.tos puedeprovocar_que se prescinda rotalme'te de un objetivo ." ru"o.-. otro du_rante la determinacin del sistema de obia c ad a o bj e t iv o ..

"

n #, ii. i :' : ;; #;#', _,?.,l rtiil ".#i"": ;?; L t lL *ranro, muchas veces no es posible piescindi. rorul-..r* ;" i;-;.";..,r.rin ,

9: "":de estos objetivos. una saiicra a es,u problemtica nos la ofrece la ,idea del cuadro de Mando l'regral que dic q;;;r,.i.,,rurr",r'u

relacin equilibrada incluso e.rt,e los orrjetivs d;-;;;;irni.nuos. atequilibrio debe enconrrarse ar regurar ros ialores i" "bruuJ.'

Dominar el Cuaclro rJe Nlatulo Integral

: i. r j' :

Ejgm,plo prctico,l?. lo anrelior-5e puede expJicar por. medio del conflicto enrre

:3j","':;::ii:-'::1d:^",L'1,'.1"'ilevaaai,f ."iuui"J;;il;;;un stock de almacn reducido.

El-sisrcrn& de ge

l' "r,

3 dot'I rlvator dI el rrrnrer'I vista finarI tut "t tto'I TodosI .rto' dotI ralela' PeI d.t or'jt''I objettvosI afectabaI objetivosI ble, agotI de almacI res de laI ponibilic

Es difcilobjetivos eIpdma genCuadro decin. Lo qulos objetivcofreciendo

1.3.8. A.ctd.e

'

Para potgicas corto generalque clebendeben fijaprctica, eso lo qe r

',t :'; -t.:-

'

r^fl.fU1l..l_T,?!j..rt"-os del Cuadro cle Mando Inregrat, la direccin,; q!.ul a,,gmpre s a vi I a,recesi dad'de traiar, cl e i";;' i;*;tili

'

p'q objetiv os:tstoch elevado disponible para la .r,,r.gu yriol . ut^u-cf n reducicro'. por un lacr o, p r tendian' f ..u,u,. ll ."triJlilffii;1_.'^ll,Lo

d..,.":-qu en una caiacterstica esrrargica cle clifer.errciacin.,,ngllr no1 orro lado, el volurnen del stoch d" ;i;;.;;;;;;;;;';:'F-oi"l lihcas d -e las .que d i s p o'an, p ara ;; ;; ;;.i ;; ffij ; Ji:, te l9l costes. L)esde el punto de vista-del

.ii.r,r. ,. .if. ;;;i;;";;'bj'!vo'para una dispnibilidad ei;;d" #.;; ii;;;;;"."_"

' d1!oel tiempo tr^.,r_,.rido enrr-e lo.iirou d.i;il"d" ;;;;;;_ r..t'. ',t. ;

de NIando Integrat f,t t;ttelna de gestin CtLaclro de Nlantlo Integral 87

un lnstrumento im_de a qu objeti-

es, se produce unante cuando surgen

por ejemplo, entren reducido. No

e darse el caso deto del volumen

/o que se refiere ala reorganizaciln

ebido a la desapa-ante todo, a una re-ales conflictos puedeen favor de otro clu_

rgo, a menndo,ia estratgica. porde la consecucin

nos la ofrece laencontrarse una

son conflicrivos. El

conflictolentrede entrga y

l, la direccin

en 3.das, en ltrgar de los 14 que se empleaban hasta ese momento.El valor de objetivo relativo al stock en almacn (tomando como daloel,,,mero de piezas del producto referido) se hj, desde el punto devista financiet-o, en 500 unidades, es decir, un 30 por ciento menosqae elock de ese momento

Todos los dirctores de departamento estaban de acuerdo en queestos dos valores de objetivos rio se podran conseguir de foima pa-ralela. Pero la discusin no se centr .en gl sentido y en fa necesidaddel objetivo, sino en los valores que se adjudicaron a los valores deobjetivos. Dicho tle otra foma: iEl conflicto entre objetivos, queafctaba a ambos objetivos, se resolvi por medio cle los valores deobjetivosl iQu incrmento de la disponibilidad de entrega era posi-bl, agotando todas las posibilidades, y para qu reduccin del stockde almacn? IJna vez se sopesaron todos los argqmentos, los directo-res de la empresa frjaron nlrevos valores de objetivos:'6 das cle dis-ponibilidad de entrega para Lln itoA de almacn de 550 unidades.

prioqiXari a,y stock'de: alm.ada disponibi.difrenciacinera una de lasir visiblemen-

un valor deando c-omo

y la'entrega)

Es difcil sentenciar cmo se deben elegir cada ttno de los valores deobjetivos en un contexto tal para que se pueda conseguir una situacinptima general. Pero es que no estamos ante un problema especfico delCuadro de Mando Integral, sino ante una cuestin general de optimiza-cin. Lo que puede hacer el Cuadro de Mando Integral es dejar patentelos objetivos estratgicos y sus relaciones elementales, con lo cual estofreciendo ttna ayr-rcla importante.

1.3.8. A.cci.arees estrtgass: prorrt.otorss de I'a ejecucdnde lu estrategia

Para poder alcanzar objetivos, ,:s necesario adoptar las acciones estra-tgicas correspondientes. Las acciorres estratgicas representan el concep-to general para todas aquellas meclidas, Proyectos, programas e iniciativasqu cleben^adoptarse pra ia ejectrcin e los objeiivosestratgicos. ttosdeben hjarse durante el diseo d,: un Cuadro de Mando Integral. En laprctica, es la ejecucin de las acciones estratgicas definidas en el proce-so lo qt muestra la vercladera vida del Cuadro de Mando Integral.

8B

,,..1,:"'i:;'T,t:nf Pffi : j:"'li..T-f l"ori,onaccionesesrrargicas,el cuadro a. n'J" rl"J#ii""ll;:3',1nll'tartto, qu ventajas #."..las acciones

";;;;;;"r, 'eterminacin y la ejecucin de

Etsisturna de !

zt"Jlili;iada a l.os,nufte, el de

lur las *Uniencia)' Enobjetivos

.

o

trabajo d'Integral of

}nentar' n'

DuranIayuda ParimPortantun deterrrtivos, comsin ProPPor el connivel de l:ejecucin

El clsben preseutilicen Pde los entante el Ipor medigicas cori

El Curcursos er

es lo quenacin pmismo tiganizatirdos puerqueja dequmico

iAntilisis clscos del aalor.ttl fara conrpLerar la, consid,et acitz sistem,ticadeL sigtzi./icado estt.atgico! ' I'--'"

Un director gerente nos comenl hace poco.lo siguiente: "Despus de

,*:: n:n H.: Tf :i * "*

# *lx i::'ii F k:' -a n a dr n i u nmos ofrecer v cmo p o cr emos r'".".ro. l;;; ;;,; :'j i:,H,lr quere-

La formulacin terica es la siguiente: el sistema de objetivos frjaclo enel Cuadro de Manclo Integral p",;it*;;, anlisis ;;;ffi: de las accio-nes esrrargicas co'r respecro a slr aporracin a r"":l.lori".r.l" "rr.ur"_

gia. Muy a menudo acruamos como consur"r3, J.";;-:;rirr" flexibi_ridad v capacidad de conrror ,. "*-ii-rtu"r-JJi';:"i;" cantidacl

:ff :: : i,ff "yilffil "l ; i?; :?:"."T 5 :.:xs

s e .p

i e r cr e i; ;, ; "l " c o nj u n t ono slo tirre consecuencias financieras' T3::: de los proyectos' Esto

aplicacin.r".rit" J" los recursos de los : ttto que tambin impide una

;::;Xi ;;;; ;;;, ;", m is mos .-p t " o-a ol'ill'i L*: J:"tffi il:Tii: : ltrLa asignacin de los pr'oyectos a los objetivos del sistema de objerivosproporciona la evidencii sobre si ros proyectos sirven

.rrio'upo.tacintHllJ:i1iT',"|;j3;::*TlltJ"" j::::*:l;,',.",,r".,esaapor-la esrraregia,'a'"t.','i-r.uisarse su ,*0.'i""xll::i,:;,1-:*l

rTr",:'.;.,:"1ro del negocio actual "1d::i., .o' l.rp..ro

"f ,opi.," O" i;, objetivos: n'"',T .: :,1 :x l:::i: ;:ffi

,.."%.:J l*lk" :' o r ra u n s o p o * e su n c i e n r e,

Coordinacin orientar|a, hacia los objetiuos d.e las accione.sLas jerarquas de acciones estrargicas aportan rambin ot.a-ientujaque no debe infravarorarse cre ningn;r;;". rw.,.',or"u.iir,*rllr."r.gi.",

llbiiit,;:lar['.F,

[,'

acclones estr-atgicas,, (que ventalas ofrecein y la ejecucin de

Cuadro de Mand.o I

szstemtica***s*****rug1ffi:t:i1*if f;:::r;J"lj**',u':ru;::'ii"il::J:'i:"il:"]:lli,l"t

"ti"ce Para ello una iontribucin importante'

Vrintar' no d'ar rdenes

Durante la derivacin de las acciones estratgicas que debern ser de

ayuda para la ejecucin cle un determinado obj-etivo'-aparece un hecho

iporturrr", si.el desarrollo del Cuaclro cle Maido Integral se produce a

un determrnuoo ntuti J"";;;"i"' rg T,t probable es qtle :11:o lot direc-

rivos, como los empleadJ' " J"t nivel de'la jerarqua'-reil:t-"" por deci-

sin propia tu "".,-,.in;" ;"; parte

cle las cciones estratgicas Frjadas'

Por el contrario, habr otras accines estralgicas qtte se desarrollan a este

nivel de la jerarqua, ;; q"t se delegan a una jerarqua inferior para su

ejecucin'EI clsico parte cle la idea de

-tue slo de-

ben present"rr. oulitiuc,*''v q"" r^ eleccin de las vas necesarias qtte se

utilicen para conseguir esos ojetiuos' es algo qrre debe dejarse "l'il"-tde tos empteados. l ;;;;;" tutu.ao Inregial limita de forma rmpor-nnteelmargendemaniobraal[ernativod..-lospersonasparticipantes'por medio a" tor.",ptllfi;;;;"t de los objetinos y cle lasacciones estrat-gicas corresponchetes' iEstamos utr'" uno d"sventaja del concepto?

El Cuaclro de Ivlanclo Integral es un.ins[rumento para orientar los re-

cursosempresarialeshacialaconsecr.cincleobjetivos^estratgicos.Estoes.lo que le da un fuerte carcter tl" tootii"uciri' Esta funcin

de coordi-

nacin puecle llegar, a veces, u -t'*" la libertacl de accin' pero' al

mismo tiempo, pr*i,u el nivel cle exigencia qu: se pid a las unidades or-

ganizativas y a los empleados' E'tu p'-t"ruulizacin s ulgo que los emplea-

dos pueclen llegar u .1"r.", de forma explcita' Opinamos que la sizuiente

queja cle un empleado de una t*p'"-'u'*'lltinaclonal alemana del sector

qumico no ",

p.J.i;;;;;; po fttt''t"s; nisi supiese qu esperan

Cc;a

e

6Ie

c

te

e't

CI

CccIcICe

IeCCCec

stguiente: "Despus de

o_hemos ganado ni unbuscar, qu le quere_

ta de actuar!,de objetivos fljaclo en

as preclso de las accio-ucrn de la estrate_

empl-esas cuya flexibi_ebido a una cantidaclla visin de coniunto

de los proyecros: Esrotambin impide unaYa que normalmenteven afectados por los

I sistema de objetivoscomo aportacin

tvo, cul es esa apor_n como aportacin a

o al sostenimien_rte de los objetivos

un soporte suficiente,

tambin otra ientajai accrones estrat-uicas

UItDItIttII,

aIIIttIIIIaaIIII),

,

,

,

Dominar el Cuatlro d.e Mand,o Integralexactamenre ae miil hara! por desgracia, lo que recibo siempre son ins-:::.,:,"T:|of,oco claras, que cambia menudo y que son, parcialmenre,

En la puntuarizacin- ms deralrada d1 ros objetivos estratgicos porrnedio de acciones explcitamenr. "riruteg.as Jp.eciam, ur* ventajams: obliga a los directivos a arralira. . r.ru forma ms intensiva las reali_dades det negocio, sus posibilid;;;; ,limitaciones.

_.lor supuesro.qu:::r:.no siempre es necesario. Una direccin de em_presa que se entienda a s misma como una .";;;;;';;:-:ld.bep.eoc.'purr.'a.q,r.r.-.u.ipr"#;"*il:TLil'l*;::::::i:J:::pitales) con respecro ai rendimi.;; y ;i crecimienro de la unidad corres_pondiente. Todo lo contrario sucede,'sin embargo, cuando Ia direccin deempresa define sus requisitos para los rendimi;;;;;;;; c..cimie'tocon respecto a su lado comeriiai, es decir, basnd";J ;;l;, porencialesdel mercado. para pocler tu....rio .,rrru folma;;;: ;"..quiere unconocimiento fundamenado der mercad. y r;;;il;;r- cre rransmi_tir qu estraregia es la que .on*iri u i^=.o.rr".r.in de rJs ob.ietivos. Esoes exacramenre lo que hace el cuadro a. rvranao rrri.sl"t, p"rq"e ofrece ato,os los participantes instruccion.r-.on.r",as para ra accin. En nuestraopinin' la ventaia de la t.anqp";;.i; compensa la desve.taja de lalirnitacin en la litertad de munii;;.;; respecro a las decisiones.

El supuesro carcrer de. especificacin demasiado fuerte del cuadro deMando Integrar se rerativiza"i ;;;;;;;la determinacin de acciones es_tratgicas, stas se concentran en slo unas pocas.Algunos directores ge-rentes co' los que hemos trabajado definan en su cuJd.o de Mando Inte_gral slo aqr-rellas u.:::-.., "r,i".eg.;1,_,. .tto, _ir_o, J.uirn realizar.Al siguiente niver de estrategia slo"se le iraca partcipe del sistema de ob_jetivos, unido a una invira.";q;"-r.'i.n.ir.n ri.r,-, p.opios parala consecucin de los objetivorl,i;ri;;s. una vez qlre ras unidades dedesrino desarro,aban sus propios'cuadros de rvlando Integral (teniendosiernpre en cuenta la estrategi superior) eran capaces de-asignar sus obje-tivos a los objetivos a.t niu.t"rupJ;;.;i;rre modo quedabi muy craro e,rncluso se poda medir, .o-o .Ju'ui.E ]:t deparramentos quera parti_cipar en la ejecucin a" ru .rt."t.il.^il;rr" empresa se pudo desarroilaras' por medio de esta conexin yiasndose en el cuadro de Mando Inte_gral' n jueso nuevo. r.,rrrr.;;;r" er conrror que se cenrr.aba enIos objetivos estrateicos.

13.9' El tJuerz

Gracias alsn la emPresr

EI resultarqrs,e realzamirnPortancta'opiniones Y znadas, as cola cuestin. Iideas no se Ianlisis de lEsta desidia cierta insegubas cosas condemuestran I

Una ua para

El Cuadrcgracias a su ercin bsica dlneas estratindicadores,gen y se disct

Si existe uplificar las dien los que exideas estructrslrs coIl]espoescasez de id,tual entre losfalta una denten cletalladasa. I-a sistemtde una moclii

de Mando Integral

siempre son ins-son, p61lmente,

estratgicos poramos una ventajarntensiva las reali-

direccin de em-inversiones, slo

I mercado (de ca-la unidad corres-

la direccin dera el crecimiento

en los potencialesra, se requiere uncapaz de transmi_los objetivos. Eso

porque ofrece ain. En nuestra

desventaja de ladecisione"s.

del Cuadro dede acciones es-

rs directores se-de Mando Inie-deban realizar.

slstema de ob_os propios paralas unidadei de

I (teniendoasignar sus obie-laba muy clu.o"e,

os quera parti-pudo desarrollar

de lvfando Inte-se centaba en

il.\islema de g'estin Cuadro de IVIando Integ aL 9i

t.J.g. El Cusdro de Mand,a trntegral. desurrolla su aerd{xderdt' fuerza sl.a en su cantrwnto

Gracias al concepto de cuadro de Mando Integral se canalizan las ideas la empresa y se impulsan los procesos creativos.

El resultado de ambas consecuencias fue para muchas empresas, en lasque realizamos la introduccin del Cuadro de Mando Integral, de granimportancia. A menudo nos encontramos con una canddad tal de ideas,opiniones y anlisis diferentes, que provocan, a veces, acciones no coorcli-nadas, as como discusiones interminables y repetitivas sobre el fondo clela cuestin. La consecuencia es la frustracin de aquellas personas clryasideas no se liegan a realizar. En otras empresas lo que sucede es que elanlisis de las posibildades cle accin para el fururo es ms bien pobre.Esta desidia provoca a veces un descontento entre los directivos y, a veces,cierta inseguriclad entre los empleados sobre el futuro de la empresa. Am-bas cosas conducen a reacciones ms bien oportunistas qLle con el tiempodemuestran no ser precisamente las ms apropiadas.

Una ua para el Jlzjo de ideas

El cuadro de Mando Integral es capaz de ayudar en ambas situaciones,gracias a slr estructuracin sencilla pero efectiva. Empezando por Ia aclara-cin bsica de Ia estrategia, pasando por su condensacin para dar lugar alneas estratgicas de impulso, hasta la definicin de objetivos estratgicos,indicadores, valores de objetivos y acciones estratgicas, las ideas se reco-gen y se discuten de forma coordinada para incluirlas en un sistema.

si existe Llna gran variedad de ideas, este procedimiento permite sim-plificar las discr-rsiones para determinar los puntos esenciales. En los casosen los que existe una escase2 de ideas, es posible catalizar la generacin deideas estructurando la forma de pensar alrededor de las perspectivas conslls correspondientes modos de plantear un problema. El motivo de laescasez de ideas se debe muy pocas veces a una falta de idoneidad intelec-tual entre los empleados cle la empresa; muchas veces es la seal de quefalta una clemancla explcita y un soporte sistemtico para que stos medi-ten detalladamenre sobre la manera de actuar a largo plazo en la empre-sa. La sistemtica del cuadro de Mando Inte gral puede dar lugar- al iniciode una moclificacin cultural cle este tipo.

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Donnnr el Cuarlt.o cle Mando Integrq , ^ Elsistuna

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iCmo se desarrolla el Cuadro cle lVlanclo Tnreor.,l ri^:-_ ,;T,llax:iH:,Tix:i:Til:i:l:':t'":jl.,]f,Ji:;1sT;:i::::t

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cliene cclo sigutentrar' Pero ia nuestracar, el' asel.nosihemoitenies"Y' npoten-cialiorrrra difil callddComo: ll ;emuy buenlto, Por, otlmercado pus de uobjetivo,,'lestratgicclos clinte'"

.., a ,:

Pero; ,icnla respuestducira, avaloraronse podanducciones'lidadi'en effomanagtoCuanto njas'deberqueJas>), lntes que deno nos dicto, tal.y coramos apcliente. Ycronates qpara los cllos clierrte

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Fgura I ' I g La deriaacn rtaca ras acciones conct.eta ra estrategia.

A uno de los directivos le interesab?,.sobe todo, dentro del mar,co de una colaboracin abierra, ,";;;;.", d",f-:;.;.r""Jr.; *0,dez soluciones a Ios problemas a. -lH?'i,".,res. por lanto, opinabaque un objetivo esrrargico ,r"."ruri lro

"c"ruo"*,_?r?pia"_i:.ff:'Ji'-i::,Ttii delos crientes"' i'"gu',du ;ffi i't u"iu^ en una gesrin,rpiau d" trr;;;;Jr, j,;"i;n

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Una ernpresa haba especificaclo con,' mieanto estillegico lo siguiente: ,,s*oiT^t1".T-e"'? cle su posiciona-

re dentro der',ne,cadJ _;.J,i y

.;*?,lfi ""i[t :::i::jj,.;abierta y de colaboracin con Ios ii.,r" y los proveedoris., R Iolargo der proceso para ra .t=".ior i. ii' c"".o i"";d::"tegral, se pretenda concretai esta afirma.in a. principios. par_ ello seconvoc ar grupo de crir-ectivor u uurij.eun.iones de trabajo. En elmarco de la discusin sobr.e tu p.rrpltf g: clienres, el frupo dedir.ecrivos se plante.el probl,eta-J: O": objetivos debe.rin fijarsei"AxJ t: ;,' ];T *'' i' n a "t o I a b o r Ji o " "i,i ". ;" #,"Ji T i e n t e s.

\@ @Eslrategia'Somos un povedohclopondienl dsnho /del meicado mundial :

Y peqtiemos une (-/)@opeEcjn aberta v d6-\@laborec' ' \

I Dteminacn de osobjetivos estrata@s(pd i.mpbpGpectu, d. crientes)

Gesonar ns rpidaetfls demendas de los ctftes

Meiorar ta atiaaa Idel asesoramtenb (?

setecctn Cl IOSrooldores

Cantidd de,

dlent* nuevos-.--.------

rndei;L;:enc

Acuerdo sobre losvarores de los obelircs

f + 10%

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Detemiacn de tasaiones est atgis

Ms pE6onat dedicrdoI atbtd @n etctists

el personl

ns.el sEsoEmientoe dieles plendate!

FE@ncie de ls au6i3prcedehr* de d6t;s +50%datG de lc dsnle

frj'ir,''t,

Cc{cecsecettttetCtccCI

CCece;IeC;tI

Cuadro de Mando

I para dar lugar- a nprctico pretende dar

ff ilu,nJT;;',"6;.",,.t""0.

la estrategia.

, dentro del mar-

clienles como elemento para una colaboracin abierta.: l opinaba ,'i; r;;",": oPor supuesto que en este camPo airn podemos mejo-l"rr,'"0..o es que no xiste ,rti d.r.orrr"nto import"nt" cottresPe-c:ou nulrrru velocidad de gestin. En su lugar, deberamos intenstll-iir rt asesoramiento a"clieltes potencialls, Po,rgue en e!,p1sadot,.ir*o, .*ot.oncentrado siempre'dem.asiado en l9s dientes ya'exis-tentes y ms bien hemos desatendido las relactones co.' clrentes'o'or"r.ut"to ljn tercer directivo jWS6 Ia situacin ex-istente delo*;;ir;;",,,"- o" Lt d;';;;i'iiol '. trataba erarde mejrari calidad de asesorami"lto, tuttto si era para clientes ya existentes'.;*; ,f era para clientJp:potenciales. oi'o. u* lado, rto tenemos:muy buena fama con respecto a nuestra calidad en el,aSesoramten- ';. i;;;t lado, podramos difer"r,.i".,,os de foma clara en elm"r.u.lo por mecli de ttna mejor calldzrd de asesolamignld:',P:t:,:,.;.r!r. a" nu uiua discusin, pJro clarificadora, se log definrr' elfUi"uo uMejorar la calidad iel aseroramiento' como un objetivoesiratgico ihportante en el marco de la colaboracin a-bierta: c:on ilos clietes. ,Pero, icmo se poda medir ese objeqivo.? Para el primel directivola respuesta ra obvia. Una mejor calidad en el asesoramiento con .duciria, a la postre, u lu .onieciiin de clientes nuevos' Los dems .'valoraron esi afirrmacin de forma crtica' Al fin y al cabo, tambinse podan .onr"gui. clientes nuevos.por,mgdlo de importantes re-clucciones de precios, sin que por ello se hubiese modificado la iu':liiJ"'.r, el asrr"*."ro].nrironces debriamos esaidollar:nues.,,,to management dedicaclo a las quejas", opin un segundo directivo:'"cuantoLejor sea nLlestra cahaci el el sesoramiento' menos QYt.,jas'deberai ll"gu.no.:' oPero si ya hace,aos que conllmo,las"qr"ius", intervin un tercer directivo nslo se quejan aquellos clien-''.tir'qu"'de vercJad estn tremendamenle 9.".tq?"tq"!os, Las 9u9jasl

recer con ms raoi_Por ranro, opinJbu

onar- ms,rpida_directivo no vea

no nos dicenlnada en realidd sobre la'cali{ad en 9l lsesoraqli:l-- ..,o,'ruly como sta la percibe la mayora de nuestros clienleq' Debe'"'.i"*oS aprender a irrfrenturnos diiectmente a.la opinit,,9i1..,cliente. Y puru eso existen las encuestas'o A pesar de los.costes adi-;i;;;;. d; * iu^" ;s;;;;;'].io ^ iuJ",,.''""us sistemticasparalos Jii"nr.r, se acJpt el indicactor 'ndicqde satisfcci de:"los clientes'.

nto de su posiciona_Jeedor independien-es una cooperacini:Proveedores.,, A lo{e Mando Inregralllpros.'' Para ello se:s de trabajo. En el

cllentes, el grupo dervos deberan fi-jarse

con los clienteso

Ms peftol dcdbdoal blo 6n et disl6

dal6 d bs d6*

los peciidos de los

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Dominar el Cuadro d Nlando hegral

{n el marco de l dicusin soble el valor:del,objetivo paralel ndice! encuesu surgieron diferenres opiniones. .o ,o*o, tan malosc.on rqspecto a nuestr.a calidd en el sesoramiento, una acentuacinfe a|lededor un _10 por ciento debera ser suficiente", opin uno delos directores.

"iYo no lo veo as!,, proresr orro J.'ti ir".,iuo'.,Tenemoq que plantar car^ a los heciros. SOI hemos inciuido el,ob_jetivo * lvf ejo.rar,ll calidad n el .ass r"-i",rto;i.o ;;;;-;ir;estratgico de objetivos porque esperarros desmar-carnos craramen-te de la comperencia por m.aio a. la ejecucin J;i ;;.ri". l;.tantg, debemos duplicar'uestra calidadL Estos dos prrr'ro, j. uiriutan d!spares entre s provocaron un vivo intercambiJJ" ioi"io"",.t'rnalmenre se consider que un incremento del ndice en ailededorde un 25 por ciento era algo realista.. ,,

s.St los objetivos desr-rollados, el-indicador y er varor der obje-tivo el grupo de trabajo deni las acciones estrateicas. nun incre-mento en la calidad en el asesoramiento implica un"ir,.r"-"'to delpersgl4l que se relaciona con el ;il;;;;;l. il'ffiil;;;;;;s'rgidas del grupo de rrabajo. otro direcrivo dud de ra efJcrivicraJde esta accin estratgica.,En su-opinin, de lo Que se-;;;; ;;;esruqtui-ar una base de datos de clientes. Slo^as se podra sabel-qu quiere realmenre el clienre, cmprindose ra co'icio" lri."para..una'mejor calidad en l ur"ro.^rni..rto ru-i:; ir."irampliamente la efectividad de esta accin estratgica. nirrul-.,rt. ,.pusfeon de acuerdo en que, para increm.",ur ti.uiiuJ.n .r ur"-soramiento, no era necesario.ni un incremento der personal ni unamayor rnversin en el equipo infrmtico. Una ofeniiva ya existenrededicada a la formacion-dt personar debera .;;;lr; .orr..,r-cin deseada del objetivo.

Sinembi,oicas haclr"Dpuesta en rr

iu r.unton ccrecin conoral de dest

iormedio d

r-- \'-I ,njr*F!9I Unat . .., ..r fI costes.: rI alcz4TarI deq, Por| ',.itt d.lI decidi I t"y' pI cin m:I iaso exisI maquinaI valor aiI la canticI departarI

iconaertir en accesibles ltara toda la empresa los objetiuos estratgicos!

El.ejemplo prctico anrerior nos muesrra cmo el cuadr-o de Mando In_tegral logra encontrar su camino enrre er concepto bsico del objetivo yla ejecucin operativa. La siguiente declaraci.r, q.r. ., i-po.rrre'para laempresa pero, al mismo tiempo, es estratgi.u-.rrt. ambi'gua, nColabora_cin abierta con los crienres', conduce hcia la accin .r.rlegl.,

"";-macin del personal del servicio al cliente, que s es concreta.Figura

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gin embargo, el ejemplo se liminba a la derivacin de las acciones estra-,cas hacia un nivel del Cuadro de Mando Integral. Pero, a menudo, la.",r".rru

"n marcha de la operatividad de los conceptos estratgicos requiere

i', .eurir de varios niveles dejerarqua. En esos casos se produce una con-'irecin continuada de estrategias pol medio de Cuadros de Mando Inte-

"rut .t. destino. Estos procesos de concrecin continuada pueden afianzarse

iormedio de un ejemPlo Prctico.

, una acentuacinienteo, opin uno de

de los directivos:hemos incluidq el ob-

en nuestr srstemahralcarnos claramen-

del objetfvo.' iPordos puntos de vista

io de opiniones.ndice en alrededor

dvo para el ndicesomos tan malos

y el valor del obje-tgicas; oUn incre-un incremento del

una de laS opiniones

Eiemptoprctico , . t.' , ' :.;.',- lJ'n -p..tu se impuso ei objetivo estralgico de ser lderes en.cstes., L alta direccin analiz qu vas, deb-an,recors5s lpar?afcanzar es objetivo En principio; aispOnian de varias:posibilidS:des, por ejemplo; la reduccin de los precios de compra o Ia'sepra-cin del conjunto de partes de la cadena de valores, Sin'embarg, se idecicli dedlcarse, en primer tugar, a investigar la'creacin de'unamayor procluctividad. Pero, ic-mo deba,hacerse itg?: La' concre;.,,in,mas detallada se traslad:al nivel del'''rga. Tambinlen este i.cas existan mltiples alternativas estratgicas, desde la com-pra demquinas nuevas hasta Ia puesta a salvo de

.q1eas d la:ga$ena delvaloi aaditto. Como objetivo de rea; al princi