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Liderazgo Empresarial UNIDAD 1

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ]

SEMANA 2

2 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

LIDERAZGOEMPRESARIAL

Dondehayunaempresadexito,alguientomalgunavezunadecisinvalientePeterDrucker.

1. LIDERAZGOEMPRESARIAL

Palabrasclave:culturaempresarial,tecnologa,innovacinycreatividad,entorno,fortalezas.ObjetivosespecficosdelaunidadConocer las caractersticasms importantesde lasorganizacionesdealto rendimiento, losaspectosquehanpermitidoquemuchasorganizacionestomenelliderazgosectorial.IntroduccinUnade las razonesparaqueno todas lasempresas logrenel liderazgocorporativoesquecontratangerentes,noverdaderoslderes.Enestaunidadidentificaremoslaimportanciadelliderazgo para que las empresas alcancen el xito; una empresa lder se presenta comoaquella que alcanz lo que muchas en el sector estn persiguiendo. En la actualidad, lasempresas necesitan de lderes capaces de dimensionar la realidad de sus compaas eninteraccin con su entorno, sujetos y organizaciones altamente dinmicos y con grancapacidaddeadaptabilidad,stossehacennecesariosnosoloparaelliderazgoempresarialsino para garantizar la supervivencia en las organizaciones. Al respecto Kotter 1 nosmanifiesta:Unabuenaadministracinyunabuenagestinyanosonsuficientes.Cadavezmssehacenecesariocontarconliderazgoenlaproduccin

Liderazgoempresarial

El liderazgo empresarial est representado en aquellas empresas que ocupan un lugarprivilegiado en la economa de un pas o en la economa del mundo. Este liderazgoempresarial es reconocido por la granmayora de empresas y empresarios que le dan unvalorespecialasugestinenlamedidaenquealcancenunosresultadossimilaresoigualesalasdelempresarioenposicindeliderazgo.

1KOTTER,J.P.Elfactorliderazgo.Madrid:DazdeSantos,1999.p.8

3 [ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ]

Seconsideraqueunaempresaesldercuandoseproyectaantelasdemsenunaposicindevanguardia, estohaceque lasdemsempresasdelmismo sectorode sectoresdiferentesquieranseguirsuspasosenmateriadegestinempresarial.

LACULTURAENLASEMPRESASDEALTORENDIMIENTO

Laculturaempresarial

E.ScheinensulibroLaculturaempresarialyelliderazgo,planteaquelaculturaes:

Unmodelodepresuncionesbsicasinventadas,descubiertasodesarrolladaspor un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas deadaptacin externa e integracin interna, que hayan ejercido la suficienteinfluenciacomoparaserconsideradosvlidosyenconsecuenciaserenseadoalosnuevosmiembroscomoelmodocorrectodepercibir,pensarysentiresosproblemas2.

LaculturaempresarialesentendidaporMontesinoscomo:

El conjunto de valores, principios, normas, percepciones de vida,conocimientosdelosprocesosproductivos,etctera...Por lotanto, laculturaempresarialcomprendelasreglasynormasefectivasdeconductaprofesional,las fronterasentre comportamientocompetitivoynoticoy laaplicacindelos cdigos de conducta en las negociaciones. Mediante procesos desocializacin secundaria, los individuos aprenden conocimientos culturalesrelevantes para su desempeo ocupacional y creando subculturas como porejemplo,lamdica,lalegal,etc.3.

Lassiguientesdefinicionesdeculturaempresarial lasencontramosrelacionadaseneltextolaCulturocraciaOrganizacionalenMxicodeJosVargas:

Laculturaempresarialdeunasociedaddeterminada,proporcionaelesquemavalorativo que establece el sentido de un sistema de relaciones entre lascaractersticasdelasorganizacionesllamadasempresasyladesusprincipalesactores, empresarios y administradores. La cultura empresarial, en estesentido, est implicada en lo que Checkland denomina "Weltanschauung", lacualesdescrita como"laperspectivaopuntodevista, imagenomodelodel

2SCHEINEdgarH.Laculturaempresarialyelliderazgo.Unavisindinmica.Barcelona:Plaza&Janes1988,p.2526.3MONTESINOSRafael.Mitosymiseriasdelaculturaempresarial.En:ElCotidiano.Mxico.ElNo.73,(noviembrediciembre1995);32p.


mundo,quedasentidoaestesistemayasuprocesodetransformacin"SezVacas.Enestesentido,esimportanteentendercomolasdiferenciasculturalesdelosgruposhegemnicosyclasesdominantesdeunanacin,puedenserlaspromotoras de su desarrollo, o bien constituirse en sus obstculos quedificulten las transiciones a estadiosms elevados. La cultura de la empresasegn Newman y Alexander: es un conjunto de valores compartidos que sereflejanenelcomportamientoy,enlosmejorescasos,estimulalabsquedadeunafinalidadcomn.

Lapolticaempresarial,ascomolapolticaindustrialquedanas,determinadasal entorno cultural, sociopoltico y econmico en los cuales se ponen enprctica. El comportamiento empresarial tiene su desarrollo dentro de unmarco cultural en el cual se realizan las interacciones entre la cultura y laempresa. Un conocimiento de la cultura en la cual operan las empresas nospermite comprender los comportamientos empresariales. Fukuyama nosmanifiesta que "La cultura inhibe el crecimiento de grandes compaas enalgunas sociedades, lo permite en otras y estimula el surgimiento de nuevasformasdeempresaeconmica..."

D. Katz y R. Khan se han referido a la cultura empresarial como todaorganizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes,costumbresyestilos.El climaoculturadel sistemarefleja tanto lasnormasyvaloresdelsistemaformalcomosureinterpretacinenelsistemainformal(...)ascomoreflejalaspresionesinternasyexternasdelostiposdepersonasquela organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de lasmodalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro delsistema.

Chiavenato,Idalberto.,plantealaculturaorganizacionalsignificaunmododevida,unsistemadecreencias,expectativasyvalores,unaformadeinteraccinyde relaciones tpicasdedeterminadaorganizacin.Cadaorganizacinesunsistemacomplejoyhumanoconcaractersticaspropias,consupropiaculturaycon un sistema de valores. Todo ese conjunto de valores debe sercontinuamenteobservadoanalizadoeinterpretado.4

4VARGASHERNNDEZ,J.G.:(2007)LaculturocraciaorganizacionalenMxico,Edicinelectrnicagratuita.Textocompletoenwww.eumed.net/libros/2007b/


Empresasdealtorendimiento

Robert J. Thomas, Fred Harburg y Ana Dutra con respecto a la cultura para el altorendimientonosdicen:

La cultura del alto rendimiento depende de que los niveles ms altos de laorganizacin se comprometan no solo a ponerla en marcha, sino tambin amantenerelimpulsoquegaranticeelaltorendimientoconstante.

Empresasdealtorendimiento:Unodelosaspectosmsrelevantesdelagestin de las empresas est en detectar el nivel de eficiencia con el queoperan. Por ello, se ha intentado conocer cules son aquellas empresas quealcanzan altas rentabilidades en su negocio, aadiendo dos restricciones. Laprimera consiste en establecer un umbral mnimo a partir del cual se puedeconsiderar que la empresa alcanza el alto rendimiento. La segundarestriccinpartedelaconsideracindeque,paraalcanzarelgalardndealtorendimiento, las empresas deberan obtener dicha rentabilidad al menosduranteundeterminadoperododeaos.Sobre la base de la anterior reflexin, se define la empresa de altorendimientocomoaquellaempresaqueconsigueunarentabilidadeconmicamediadealmenosel25%,enunperodomnimodetresaos,siempreycuandoenningnaohayaobtenidounarentabilidadeconmicapordebajodel15%.5

Laculturaempresarialenlascompaasdealtorendimiento,concentraelementoscomolahistoria, las creencia y costumbres, las normas y valores, el desempeo, el climaorganizacional, el estilo de liderazgo, la tecnologa y la comunicacin, los mtodos yprocedimientosylasformasderelacionarseentrelosmiembrosdelaorganizacinydeestcon el entorno. Estos elementos articulados con el buen manejo de los recursosempresarialesno solohacenempresasdealto rendimiento sinoque segeneranempresasconticaysocialmenteresponsables.En el texto de Zayas y Cabrera Liderazgo Empresarial encontramos que la culturaorganizacional juega un papel incuestionable ante los fenmenos de supervivencia,adaptacin y crecimiento de una organizacin, la cultura y la estructura deben apoyarsemutuamente.Sihayuncambioenlaculturahayquetrazarunaestrategiadecambioparalaestructurayasuvezparaelentornoparaqueexistaequilibrioyas laorganizacinpueda5ARDAN.Rasgosdecompetitividad,lasempresasdealtorendimiento,disponibleeninternet;http://sr4.ardan.es/ARDAN/ARDAN/estudios/publicaciones/directorios/acrobat/valencia/2004/2_4_2.pdf[citadoel16deoctubrede2011].


crecer.Elcambioesunaconstantedenuestravida,unode losrasgosmsdistintivosenelmundodehoy, laglobalizacin, lacompetencia internacional, lasasociaciones, losavancestecnolgicos,losmercados,elexcesivousodelcapital,uninestablepreciodelpetrleo,losespeculadoresylasvariacionesdemogrficas,sehallanentrelosmuchosfactoresquehacendel cambio un estado natural del presente y el futuro. En este siglo el lder tiene queadelantarse, anticiparse y prever cada cambio como una oportunidad y un reto. Hay quetenerencuentalaculturaorganizacionalcuandosetratadecambiar,renovar,actualizarsuclimaorganizacional, suscostumbres,esquemas,procedimientos, el cambioes lapalabraquedistinguelapoca.ComobiendijeraChiavenato,Lanicamaneraviabledecambiarlasorganizacionesescambiarsucultura,esdecir,escambiarlossistemasdentrodeloscualesloshombrestrabajanyviven.Se puede decir que se ha producido un cambio cuando estn inmerso en l, tanto lasestrategias como los valores: cambian los sistemasdedireccin, las estructuras,mtodos,sistemasde informacinycomunicacin, controlesydesempeos.Una formademedir laefectividad organizacional es a travs de la capacidad de la organizacin para sobrevivir,adaptarse,mantenerseycrecer.

Un ejemplo claro de alto rendimiento y de cultura organizacional lo encontramos en laempresa 3m. El motor para 3M es ofrecer soluciones a los problemas de clientes yconsumidores en cualquier industria o mercado. Con esta poltica, 3M ha conseguidomantener50.000productosy2.000marcasenelmercado,apartirdeslo38tecnologasdebase.Muchosdeestosproductossonactualmenteconsideradoscomoimprescindibles.

PrincipiosdeW.L.McKnightPresidentede3Mentre1949y1966quetodavaseaplicanenlacompaa:

A medida que crece la empresa es indispensable delegar responsabilidades yfomentar la iniciativa propia de los empleados. Ello implica dosis considerables detolerancia.

Loserroresaparecern,pero siunapersona tienebuenascapacidades, suserroresnosontanimportantesalargoplazo.

La direccin que es destructivamente crtica cuando hay erroresmata la iniciativapersonal.

Losinnovadoresrompenlasreglas:confaenellos. La innovacin debe surgir aplicando nuevas tecnologas para intentar ofrecer

solucionesatodasaquellasnecesidadesexpresadasporelcliente.


Rasgoscaractersticosdelaculturainternade3M:

Invierte casi el 7% de las ventas anuales en investigacin, desarrollo y gastosrelacionados(msde5milmillonesdedlaresenlosltimos5aos).

Empleaamsde7.000investigadoresentodoelmundo. Eslacompaaconmspatentesdelmundo. Losinvestigadorespuedendedicarhastaun15porcientodesutiempoaproyectosde

libreeleccin.Adems, tienen fcil accesoa recursosparacomprarequipamientooinclusoparafinanciarlacontratacinpuntualdepersonasquepuedancolaborarenelproyecto.

LosCentrosdeInnovacinde3Msonunainiciativadelacompaaparaestarcercadesus clientes, mostrndoles los ltimos desarrollos y su aplicacin efectiva en cadacontexto.Enellos,losclientespuedenconocerlastecnologasde3Mycomprobarsuefectividadencasosreales.

Graciasaestapoltica sehandesarrolladoproductos lderescomo lacintaadhesivaScotch, el revestimiento retrorreflectante Scotchlite, el estropajo ScotchBrite o lasnotasreposicionablesPostIt.

Elmodeloclsicodeciclodevidadeunproductoenelmarcodeinnovacinde3Mes:Crear un producto que no exista hasta el momento usando nueva tecnologa;incrementarelnegocioatravsdeventasydistribucinintensiva;liderarelmercadodurante aos pero salir de l en cuanto se aproxima el fin de su ciclo de vidamsrentable; aprovechar el know how tecnolgico derivado para aplicarlo a nuevosproductos.

LATECNOLOGAENLASEMPRESASDEALTORENDIMIENTO

El papel que desempea la tecnologa en las organizaciones es un rol estratgico. Saberentraren lasltimastecnologasosaberajustar latecnologaasusnecesidadesesunretopara los verdaderos lderes en las empresas de alto rendimiento, al respecto nos dicenRobertJ.Thomas,FredHarburgyAnaDutra:

Muchasveces,losdirectivossientenlapresindemantenersealaltimamodaenlaevolucindelastecnologas,conindependenciadelaposiblerepercusinque el nuevo hardware o software pueda tener sobre e rendimiento de laempresa.Noobstante,cambiarporcambiaresunamanerainfalibledeobtenerunbajorendimientodelainversin.


SegnunestudiodeAccenture,lasempresasdealtorendimientosuelengastarenTImenosquesusrivales,perosusinversionessiempretienenrepercusionesestratgicas. Estas empresas tambin empujan a sus lderes de TI a pensarcomo estrategas y operadores de negocio. Como consecuencia de ello, seasienta lamentalidadorganizativasegn lacual lasTIseconsideranunactivoestratgico.EsaquimportantetenerencuentaelliderazgodeGaryLoveman.Tras tomar las riendas de Harrahs, se vio inundado por propuestas internaspara actualizar y ampliar de forma espectacular el sitio web de la empresa.Loveman responda con una preguntamuy sencilla: Qu estamos haciendopara asegurarnos de que nuestros mejores clientes saben que existe unapromocinenunadeterminada instalacin el prximo jueves?. Supropsitono era lanzar un jarro de agua fra sobre la inversin en TI, sino centrar laatencindelosespecialistasentecnologaenlaconcepcineimplantacindeiniciativasqueestablecieranunafirmeconexinconlaexpansindelnegocio.Enmuchasempresas,elenfoqueactual secentraen laconvergenciaentre laestrategiaempresarialylaestrategiadeTI.Noobstante,enalgunas,elempleode las TI como activo estratgico se halla tan profundamente arraigado quellegaaserinconsciente.Porejemplo,UPSyanoessolamenteunaempresaderepartodepaquetera,yesosedebeaquelasTIseencuentranenelcentrodesu estrategia y de sumodelo de negocio. En el caso de UPS, las TI hicieronposiblequeelcomercioglobalysincronizadodebienes,informacinyfondostuvieralugardemaneramsfluida.Mediantecasosprcticosymedicionestrasla implantacin, UPS controla los rendimientos de un presupuesto en TI queasciende a 1.000 millones de dlares. Adems, cuando la empresa decidiinvertir600millonesdedlaresensusoftwaredeflujodeenvos, ladecisineman,segneldirectorgeneraldeinformacinDavidBarnes,delaestrategiadeladireccinparaconseguirrelacionesindividualizadasconlosclientesy,almismotiempo,mantenerunainfraestructuradeTIconlamismafiabilidadqueladelalneatelefnica.EstacombinacindefiabilidadyconexinestratgicaeslaesenciadelamentalidaddeTIquedebentratardeconseguirlasempresasdealtorendimiento.6

6ROBERTJ.THOMAS,FREDHARBURGYANADUTRA.Cmocrearunaculturadealtorendimiento,caminoshaciaelaltorendimiento.disponibleen;http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/Local_Spain/PDF/033847.pdf[citadoel12deoctubrede2011]


LAINNOVACINYLACREATIVIDAD

Avanzarhaciauna culturaplenamente innovadora requieredeun cambiodehabilidades yprcticasdedireccinquehastaahoranohabansidoclaveenposicionesdealtadireccinenempresas.

Unade las razones del tmido avancede la capacidadde innovar demuchasempresas e instituciones es que la innovacin representa un problemaaparentemente complejo para los altos ejecutivos que deben iniciar y liderarlos cambios que una innovacin robusta requiere. Innovar representatransformar nuevas ideas en resultados. Hay tres aspectos importantes queconsiderarenestaaproximacina la innovacin.Primero, lamerageneracindeideas,siestasnosonimplantadas,noobtieneningnimpactodeseadoynoconstituyeinnovacin.Generarmsideaspersenonoshacemsinnovadores.Segundo, cuando la aplicacin de una nueva idea se puede llevar a cabo sinalterareldaada,estacorrespondemsalmbitodelamejoracontinuaquede la innovacin. Tanto la mejora continua como la innovacin aportan unacontribucin, un impacto en el mercado o una mejora interna, pero lo quedistingue a la innovacin de la mejora es que la transformacin de la ideainnovadorarequierehaceralgodistintodeloquelaempresavenahaciendoenel pasado. Tercero, ligado al anterior, la innovacin exige y se apoya en unnuevodesarrollo,yaseaalgnaspectodeconocimientosdebase,ounnuevoprocesoounenfoquededireccin,endefinitivaalgndesarrollo internoquecomplementaalanuevaideainicial.Innovarhoyfacilitainnovarmaana.Cuando una empresa pone en marcha el proceso de innovacin, sueleenfocarlo inicialmente en el rea clave de resultados ms crtica, ya sea enproducto,enaspectosdeserviciouotrostemasdedesarrollodenegocio.Entodos los casos, llevar con xito la innovacin almercado es el resultado deconjuntar el trabajo de mltiples funciones. Es clave distribuir laresponsabilidad de la innovacin de forma ms amplia y que esta no seaexclusiva de un nmero reducido de individuos o unidades especializadas. Amedida que avanza la experiencia en innovacin, la direccin percibe quecualquier mbito de actuacin de la empresa puede ser revitalizado con laaplicacin de nuevas ideas, y que la innovacin puede servir a mltiplesobjetivos, ms all de la competitividad. La innovacin deja de ser unaresponsabilidad encargada a una unidad o departamento. La visin de lainmersin en la innovacin se convierte en el proyecto para hacer de lainnovacin una competencia amplia y esencial para la empresa. El enfoquepasa a ser una innovacin amplia, que ofrezca resultados de forma regular.


Estorepresentaungrancambiodeperspectiva.Perseguir la innovacinen lagestinvamuchomsalldegestionarlainnovacinenunreaacotada.7

En3M,compaaquerepresentalainnovacin,unodelosprimerosdirectoresgenerales,William McKnight, estableci una serie de principios de innovacin que ms tarde seampliaronporlassiguientesgeneracionesdeadministradores.Estasguaspermitierona3M trascender la rigidez que muchas veces paraliza a las compaas que se vuelvengrandesyexitosas.Loslderesentecnologahanadoptadoampliamentemuchosdeesosprincipiosparaalcanzareldesarrollodeproductosinlmites.Porejemplo,3M:

Impulsa a su personal a reunirse con los clientes para comprender susnecesidades insatisfechasyadelantarseaellasplaneandosolucionesa lasmismas.3Mfabricaguasquereflejan la luzen lasautopistas.Aunque losclientes estaban satisfechos con el producto, los tcnicos de 3Mconsideraron que an haba demasiados accidentes. Acudieron a losexpertos de la compaa y despus de muchas pruebas y errores, loscientficoscrearonunatecnologadetransmisindelaluzde150metrosalolargodelagua.Enlascarreteraseuropeasdemontaa,dondeseusaelproductonuevo,losaccidentesseredujerondemaneraimpresionante.

Permitequelostcnicosycientficosocupen15porcientodesutiempoen

cualquierproyectode investigacinque les interese.Deestaprcticahansalido muchos productos exitosos, como el block de notas PostIt queaporta 100 millones de dlares. Cuando esta prctica se combina con lacomprensinde las necesidades insatisfechas del cliente, se convierte enunapoderosaformadecrearnegociosdemuchovalor.

Usa las"mejoresprcticas" internasypropiciaque lagentecompartasus

conocimientos. Este elemento de la cultura de 3M est en contra de laprctica de muchas compaas en las que los equipos de investigacinguardan los secretos con celo. Al dar nfasis a la canalizacin de laexperiencia de la empresa en beneficio de los clientes, 3M goza de unafuerteventajasobresuscompetidoresterritoriales.

7JOAQUIMVIL.Culturainnovadora:valores,principiosyprcticasdeprimerosejecutivosenempresasaltamenteinnovadoras,IESEBusinessSchool.Textocompletoen;http://www.bbvaopenmind.com/static/pdf/19_VIL%C3%81_ESP.pdf[Citadoel13deoctubrede2011]


Mide el porcentaje de ventas de productos nuevos. (3M increment elestndarde25a30porcientodeventasensus40unidadesdenegocios.)Aunqueestamedidatengasusdebilidades,refuerzalaimportanciadecrearproductosnuevosqueagreguenutilidades.

Es sincera respecto a las ideas de productos nuevos que no parecen

comercialmente viables. Esta prctica es un elemento esencial para ladistribucin disciplinada de recursos. Ya que 3M permite a lospatrocinadoresdelosproyectoscanceladosintentarhallarrespaldoenotraparte de la compaa, la sinceridad intelectual de 3M refuerza el respetoquelacompaatieneporsugente.

Lleva a cabo celebraciones anuales de investigacin y desarrollo, algo as

como la "Noche los scares" de 3M, en la que cuatro innovadoresdestacados ingresana laCarltonSocietyapeticindesuscompaerosdetrabajo.Estasencillaprcticarefuerzaelorgulloconelque losempleados3Mconsideranunainnovacin.8

CMO LAS EMPRESAS DE ALTO RENDIMIENTO HACEN ANLISIS DELENTORNOYDESUSFORTALEZAS

Enelmarcodelanlisisestratgicoelestudiodelentornoconstituyeunapiezaesencial.Alser la empresa un sistema abierto, el entorno supone la principal fuente de amenazas yoportunidades. Como ejemplo analizamos un barco en su navegacin. La destreza delcapitn,lapotenciadelmotor,eltamaodelaembarcacin,sucalado,etc.,constituyenloselementosenlosquetendremosquedetenernosparaconocerlospuntosfuertesydbilesdelatravesa.Aunquedegranimportancia,esteanlisisinternonobastaraparagarantizarelxitodelanavegacin.Slounanlisisdetalladodelentorno,quesetraduceenobservarlascondicionesdelviento,delmar,el fondodisponible, lameteorologareinante,etc.,nospermitirdefinireldiagnsticoglobalyelegirlarutamsadecuada.Al igual que la eficacia de la embarcacin slo puede medirse en el mar, el xito de laempresaseproducemercedalainteraccinpermanenteconelentorno:nohayempresaalmargen de la sociedad, de la economa general, delmercado al que sirve y del sector deactividad en el que opera. Por ello, distinguiremos dos mbitos a la hora de definir lacompetitividaddelaempresadeacuerdoconKlopferyPetit:

8EMPRENDARIA.Culturadetriunfoenlasempresasdetecnologalideres.Textocompletoen;http://www.emprendaria.com/nota.php?id_not=351[Domingo,16deoctubrede2011]


competitividad intrnseca: su capacidad para producir a menor costo, paraintroducir nuevas tcnicas e innovaciones, para obtener un mayor nivel decalidad,darunmayorvaloralosproductosyserviciosofertados.

competitividadextrnseca:elentornocomofactordecompetitividad.Aqu seagrupan todos aquellos factores externos que desde los niveles econmico,sociocultural, polticonormativo y tecnolgico inciden tanto a nivel generalcomoespecficoenlacapacidaddecompetirdelasempresas.Enefecto, la empresaafrontauna intensidadcompetitivaquees frutode lasamenazasyoportunidadesquesurgenenelentornogeneralyespecfico.Lasamenazas y oportunidades que llegan a la empresa desde los competidoresactuales, proveedores, clientes, sustitutivos y nuevos ingresos estndeterminadasporlascaractersticasdelmediolocalenelquelaempresaestdesarrollandosuobjetosocial.9

La empresa es un sistema abierto lo que significa que est en continuainteraccin con su entorno y de dicha interaccin depende que la empresasobrevivaycrezca.Laempresa,paradesarrollarsuactividad,debeconocersuentorno.Podemosconsiderarelentornocomotodoaquelloqueestfueradeloslmitesdelaempresaobiencomoelconjuntodeelementosexternosa laorganizacinquesonrelevantesparasuactuacin.Portanto,podemosconsiderarelentornocomotodoaquelloqueesajenoalaempresa como organizacin y donde la empresa desarrolla su actividad. Elmedio ambiente de una empresa lo constituyen las fuerzas, personas yorganismosqueafectan,directaoindirectamente,asusresultados.Entorno general: est integrado por un conjunto de condiciones ycolectividadesqueafectan,de lamismaforma,a todas lasorganizacionesdeunmismosectoroactividadyque,slosonpotencialmenterelevantesparalaactividaddeunaempresa.Afectaatodaslasempresasenunasociedaddada,englobandoatodosloselementosquelocomponen.Entornoespecfico: lo formanaquellosconjuntosoentidadesqueafectandeforma directa a la organizacin. Es decir, es aqul que afecta a la empresaconsiderada, de una formams directa, creando su entrono competitivo. Elentorno,debeseranalizadodeacuerdoconunametodologaquenosayudeaidentificar las oportunidades y amenazas que plantea. Para ello, debendistinguirse en el anlisis dos planos complementarios entre s: los

9GARCAERQUIAGA,Eduardo.LaincidenciadelentornoenlacompetitividaddelaPyme:pequeasempresasdealtorendimiento.En:Atadireccin.s.e.No177(Sep.Oct.1994).p.6574


correspondientesalmacroentornoomediogeneralyalmicroentornoomedioespecfico.ElanlisisPESTnospermiteanalizarelentornogeneraldelasorganizaciones,esteanlisiscontemplalossiguienteselementos.PolticolegalEconmicaSocioculturalTecnolgica.Dimensinpolticolegal: Los factorespolticolegales establecen las reglasdeljuegoenelquesedesenvuelvenlasempresas.Entodosistemaeconmico,lasinstitucionespblicascumplenunaseriedefunciones.Paraejercerlas,emitennormas y regulaciones. La cantidad e intensidad de las mismas oscilaenormemente entre los diversos sectores y organizaciones. El Estadointervieneenlaeconomadeunpasmediantelapolticamonetariayfiscal,ascomomediante regulaciones de distintosmercados como el laboral (salariosmnimos, leydehuelga,derechosyobligacionesdel trabajadoryempresario,contratacin temporal, etc.) y los mercados financieros. Adems, el Estadocrea ymantiene las empresas pblicas, con lo que distorsiona claramente elprincipiodelibrecompetencia.Lasinfluenciasdelgobiernosonbsicasenalgunossectoreseconmicos,hastatalpuntoquelacapacidaddedecisindelasempresascontenidasenellosestseriamente limitada. Ejemplo: los casinos. En definitiva, todos losadministradores estn rodeados por una telaraa de leyes, reglamentos ymandatosjudiciales,ynosloanivelnacional,sinotambinprovincialylocal.Dimensin econmica: Dentro de los factores generales del entorno de laempresa, se encuentra la forma como la sociedad misma organiza laproduccin y distribucin de los bienes y servicios. Podemos citar aqu: laevolucindelarentaqueactasobrelacapacidaddeconsumo;laevolucinyel nivel de inflacin, que suele presionar a la baja sobre el margen de lasempresas y sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de que laeconomaestenunciclodeexpansino recesin incideconsiderablementeenlasexpectativasdelasempresasyensusproyectosdeinversin.Otrasvariablesinfluyentesdentrodeestadimensinpuedensereltamaodelmercado,elniveldedesarrollo,losnivelesdesalarios,lastelecomunicaciones,las infraestructuras, las disponibilidades de factores fsicos y financieros, elprecio del dinero, el ndice de inflacin Todas ellas reflejan aspectos nocontrolables directamente por la empresa, ni afectan de forma distintiva a


cualquiera de ellas; sin embargo, su influencia es perceptible. Lapreponderanciadeuncomponenteuotrodependerdelmomentoconcreto,deltipodeactividad,odelazonaenquedesarrollesuactividadlaempresa.Nodeja lugar a dudas que la actuacin de la empresa puede variar por sucesoscomolarebajaosubidanotabledelpreciodeldinero;lasmodificacionesenlaestructuradelapoblacin;o lafacilidaddelascomunicacionesterrestresconotraszonasonaciones.Dimensin sociocultural: Incluye las pautas culturales dominantes, el niveleducativo, lasvariablesdemogrficastalescomo: latasadecrecimientode lapoblacin,ladistribucinporedades,lamovilidad;lasvariableseducacionalestales comonivel de formacingeneral y especfica; los sistemasde valores ycreencias, lasnormasdeconductaetc.queinfluyenenlademandadeciertossectores.Loscomponentesdeunasociedadcompartenunaseriedevaloresycreencias, algunos de ellos son irrelevantes para una empresa, otrosrepercutensobresuformadeactuar.Laformaenquelasociedadcontemplalaactividad empresarial produce consecuencias en la actividad real de lasorganizaciones.Porejemplo,unasociedadqueestimuleelafncompetitivoyde superacin, o que convierta a los hombres de xito en los negocios enpersonasalasquetratadeimitar, impulsarelsurgimientodeempresasydelaspersonasadecuadasparadirigirlas.Losvaloresecolgicossonotroaspectode importancia creciente, reflejodel nivel dedesarrollo y de educacinde lasociedadactual.Respetarlascondicionesfsicoambientales,bioclimticas, losrecursos naturales en general, es hoy fundamental para gran nmero deactividadesyempresas.Dentrodeestadimensindebemostenertambinencuentalazona.Lassociedadessoncomplejasyheterogneas.Algunaspartesde la geografa tienen unos estilos de vida, unos gustos, unas costumbres yunos comportamientos distintos a los del resto. La empresa que quieraadaptarse perfectamente a su entorno deber considerar estos factoressocioculturales.La formadedirigira lossubordinadoso lostiposdebienesaproducirpuedentenerquevariarsegnlazonaenquenosubiquemosoenlaquetratemosdecomercializarunosproductos.Dimensintecnolgica:Latecnologaqueensentidoampliosignificaelempleodelacienciay latcnicaenrelacinconelcampodelaproduccin(procesosproductivos) o nuevos productos; mtodos de gestin; sistemas deinformacin. La tecnologa es un factor determinante de la capacidadcompetitivadelaempresa.Lastecnologaspuedenclasificarseen:a)Bsicas,secaracterizanporquecualquierempresapodrautilizarlas.b)Claves,noestnalalcancedetodaslasempresasyposibilitanobtenerunosproductosclaramentediferenciadosoamenorcostoquelacompetencia.


c)Incipientes,sonaquellosqueestnenunprimerestadiodedesarrolloyquemuestranunaltopotencialparaserlastecnologasclavesdelfuturo.La tecnologa es hoy una variable del entorno fundamental para muchasempresas.Larapidezdelcambiotecnolgicoafectaanumerosossectores.10.

LISTADEREFERENCIAS

ARDAN.Rasgosdecompetitividad,lasempresasdealtorendimiento,disponibleeninternet;http://sr4.ardan.es/ARDAN/ARDAN/estudios/publicaciones/directorios/acrobat/valencia/2004/2_4_2.pdf[citadoel16deoctubrede2011]EMPRENDARIA.Culturadetriunfoenlasempresasdetecnologalideres.Textocompletoen;http://www.emprendaria.com/nota.php?id_not=351[Domingo,16deoctubrede2011]JOAQUIMVIL.Culturainnovadora:valores,principiosyprcticasdeprimerosejecutivosenempresas altamente innovadoras, IESE Business School. Texto completo en;http://www.bbvaopenmind.com/static/pdf/19_VIL%C3%81_ESP.pdf[Citadoel13deoctubrede2011]ROBERT J. THOMAS, FRED HARBURG Y ANA DUTRA. Cmo crear una cultura de altorendimiento,caminoshaciaelaltorendimiento.Disponibleen;http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/Local_Spain/PDF/033847.pdf[citadoel12deoctubrede2011]TEMA 4 anlisis externo (i). El entorno de la empresa. Disponible en;http://www.uhu.es/asuncion.gravalos/docencia/asignatura1/archivos/Tema%204%20alumnos.pdf[citadoel16deoctubrede2011]

VARGASHernndez, J.G.: (2007)La culturocracia organizacional enMxico, Edicin electrnica gratuita. Texto completo enwww.eumed.net/libros/2007b/

10TEMA4anlisisexterno(i).Elentornodelaempresa.Disponibleen;http://www.uhu.es/asuncion.gravalos/docencia/asignatura01/archivos/Tema%204%20alumnos.pdf[citadoel16deoctubrede2011]