lÍderes que hacen brillar a espaÑal... · ñas de identidad de los pueblos y de los individuos...

LÍDERESQUE HACEN BRILLAR A ESPAÑA

DAVID HATCHWELL • METLIFE • SOLTEC • IBERDROLA • LUIS VIDAL • MATARROMERA

TOMÁS LASO-ARGOS • THYSSEN-BORNEMISZA • MELIÁ • MONDRAGON CORPORACIÓN

GUGGENHEIM • MUTUA MADRILEÑA • BBVA • ATOS • BALLET NACIONAL • MAPFRE

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La excelencia no es un acto, es un hábito

P ara David Hatchwell Altaras (Madrid, 1968), presiden-te de Excem Grupo, un holding de compañías de inver-sión y consultoría fundado en 1971 por su padre, Mauricio Hatchwell Toledano, que durante más de tres décadas ha ido tejiendo una sólida red internacional de alianzas, pa-

sando de ser una empresa española de trading a constituir un grupo internacional diversificado cuyas áreas de actividad incluyen el ce-mento, las telecomunicaciones y el sector inmobilario, resulta funda-mental la cultura y la educación como factor determinante de las se-ñas de identidad de los pueblos y de los individuos que los integran. Si uno sabe quién es y de dónde viene, basta con mantener fresca la memoria para no traicionar jamás los valores y principios que con-forman la personalidad y el carácter. Lamentablemente, la perdición

del hombre es la indiferencia y el olvido. Por eso, recuerda a menu-do las palabras de Israel Ben Eliezer, un rabino erudito y versado que repetía que el olvido lleva al exilio, pero la memoria es el secreto de la rendención. Ese bagaje, mezcla entre tradición y aprendizaje, confor-ma el conocimiento y los talentos que uno asume como válidos para su vida, un archivo de experiencias que representa mucho más que el pasado: no es todo lo que valoramos de lo que ya ha sucedido, sino lo que elegimos para construir el futuro.

Consciente de la herencia familiar y de la responsabilidad que en-traña consolidar este legado, David Hatchwell, MBA en Internatio-nal Business y Finanzas por la Universidad de Nueva York y licencia-do de la School of Foreign Service por la Universidad de Georgetown (Washington), centra su actividad en generar oportunidades de nego-cio para el grupo empresarial y, en la misma medida, contribuye a ten-der puentes entre España e Israel, bien a través de la Comunidad Ju-día de Madrid, la más importante de la península ibérica, o a través de asociaciones como ACOM (Acción y Comunicación sobre Orien-te Medio), que eleva su voz contra la discriminación y el antisemitis-mo. Una labor que tuvo oportunidad de explicar personalmente al pre-sidente israelí, Reuven Rivlin, que se desplazó a España en noviembre del pasado año para asistir a los actos conmemorativos del cincuenta aniversario de la Escuela Judía de Madrid.

Antes de hacerse con las riendas de la empresa, cuya gestión com-parte con sus hermanos Philip y Kareen, trabajó y continuó formación en Nueva York, tanto en el Departamento de Finanzas Corporativas de Goldman Sachs como en el Departamento de Tesorería del Republic National Bank, en la actualidad HSBC. Bajo su impulso, el grupo con-solidó su expansión internacional, tanto en Estados Unidos como en la Unión Europea, con especial incidencia en Francia, así como en Orien-te Medio, con sede en Israel. Quizás uno de los mayores éxitos comer-ciales de David Hatchwell haya sido la apertura hacia el mercado asiá-tico, una de las áreas económicas internacionales más emergentes. En 1991, Excem fue la tercera empresa española que desembarcó en Chi-na abriendo una oficina de representación. En el gigante asiático ha es-tablecido una tupida red de contactos y conocimiento sobre el terreno a través de su despacho en Shanghái.

Experiencia, esfuerzo, valentía, perseverancia, equipo, respeto, vi-sión, humildad, adaptabilidad, entusiasmo y libertad constituyen los valores que sustentan la responsabilidad corporativa de una compa-ñía que muy pronto se hizo imprescindible en Madrid para culminar con éxito cualquier gestión. A David Hatchwell le gusta repetir uno de los principios básicos de Aristóteles: somos el resultado de lo que ha-cemos todos los días de forma repetitiva. La excelencia no es un acto, es un hábito. Por eso, lo mismo compra los derechos internacionales del Real Madrid para Asia, como ocurrió en 2003, que actúa de emba-jador del magnate estadounidense Sheldon Adelson cuando quiso re-producir Las Vegas en España.

Así David Hatchwell, que no olvida que la cultura se transmite de padres a hijos, un empeño que no se debe dejar solo en manos de edu-cadores o instituciones, sino que correponde a un esfuerzo personal, puede mostrar su satisfacción y orgullo por haber contribuido des-de la Fundación Hispanojudía a la materialización de un sueño que, al mismo tiempo, enmienda un error histórico. La Real Academia Espa-ñola (RAE) ha anunciado que creará una academia en Israel para el ju-deoespañol, la lengua que los sefardíes, los descendientes de los judíos españoles expulsados de España en 1492 por los Reyes Católicos, han conservado durante más de 500 años. Probablemente es la mejor for-mar de reconciliarse con el pasado y apostar por un futuro absoluta-mente abierto en el marco del respeto y la tolerancia.

David Hatchwell Altaras, presidente de Excem Grupo

Texto JUAN EMILIO BALLESTEROS @JEcambio16

A Óscar Herencia (Madrid, 1968), director general de MetLife en Iberia, te lo puedes encontrar presidiendo un comité de dirección de la compañía en la sala de juntas de su sede madrileña, rodeado de sesudos in-formes y complejos gráficos, o en la sala de estar de tu

casa, dispuesto a presenciar la final de la Europa League, compar-tiendo contigo afición y algo para picar. Es un directivo al uso en el despacho, pero tan cercano, que parece de la familia en las distan-cias cortas. Un tipo entrañable. Su trabajo consiste en garantizar tu seguridad, fortalecer la confianza y consagrar la credibilidad. Sin estos principios, resultaría muy difícil vender un producto que tiende a mitigar el riesgo en cualquier situación y que, por encima de otra consideración, va más allá de una póliza de seguros, preci-samente porque sus cláusulas no solo hablan del valor de un bien material, sino de la enorme riqueza que pueden aportar a la vida los sentimientos, las emociones, los recuerdos y la ilusión por un futuro mejor. La materia con la que se construyen los sueños y donde habita la esperanza. De ahí la proximidad y el calor huma-no de alguien que siempre ha considerado que un líder es aquella persona por la que harías algo que no harías por ti mismo.

Lo puedes ver con la camiseta con la que correrá la próxima carrera solidaria de MetLife o comentando el último videojuego que le ha comprado a su hijo, una réplica exacta del Campeonato Mundial de Fórmula 1. Siempre ahí, a tu lado, empático, optimista, apasionado, inquieto y muy activo. Honesto y transparente, como los ejecutivos que admira en el mundo de la empresa, comenzan-do por su padre, que fue siempre referente ético y le enseñó a su-perar cualquier reto, o Jack Welch, a quien su leve tartamudez y su origen humilde no le impidieron ser el director ejecutivo más joven de General Electric, la compañía fundada por Edison que se reinventó con su gestión. También, como a Steve Jobs, le gustaría que todos sus actos respondieran a la expectativa y la experiencia del cliente, hasta el punto de que llega a decir que hay que meter-se en sus zapatos.

Licenciado en Derecho por la Universidad Pontificia Comillas ICADE, se ha formado en gestión, organización, liderazgo, inte-ligencia emocional y desarrollo directivo. Se incorporó a MetLife en 1995 y desde entonces ha ocupado puestos clave en la compa-ñía, una de las mayores firmas internacionales de seguros de vida, fundada en Nueva York hace 150 años y presente en medio cente-nar de países de todo el mundo. En España opera desde 1969 y en Portugal desde 1985. Cuando en 2012 se le encargó que liderara el proyecto de integración de estas dos operaciones para dirigir Ibe-ria, Óscar Herencia supo que había llegado el momento de sacar lo mejor de sí y poner sobre la mesa toda su experiencia.

Hoy, MetLife se consolida y mantiene la estrategia de creci-miento en ambos mercados, siendo un referente en Marketing Di-recto, Protección de Pagos y Seguros para Colectivos. No obstan-te, la firma asegura a 91 empresas del selectivo Top 100 del índice Fortune 500. Sin dejar de mantener al cliente en el centro de su actividad, la estrategia a corto plazo pasa por la simplificación de procesos y la transformación digital, además de la implementa-ción de soluciones innovadoras que revolucionen el sector, como es el caso de la plataforma digital segurosdeloqueimporta.es, que conecta, transmite valores, educa, conforma un estilo de vida y te invita a celebrar cada día.

Lo que de verdad importa Óscar Herencia,

Director general de MetLife en Iberia


ESPECIAL 16 Líderes ESPECIAL 16 Líderes

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P or segundo año consecutivo, Soltec es la empresa solar de mayor crecimiento de la Unión Europea y el único fabri-cante de seguidores solares de la lista FT1000 de Finan-cial Times, donde se ha hecho con el primer puesto entre las compañías de energía solar. Este ranking reconoce y

distingue a empresas innovadoras que experimentan un rápido creci-miento y se transforman en operadores muy cualificados y competiti-vos en sus respectivos sectores. La firma recoge los frutos de haberse adelantado a su tiempo apostando por nuevos escenarios para la des-carbonización a través de las energías limpias y renovables cuando el cambio climático era solo una vaga amenaza que aún no se había ma-terializado en nuestras vidas.

Las cifras de su evolución son espectaculares. Con un impactan-te crecimiento del 1.448%, Soltec se sitúa en el puesto 75 de esta pres-tigiosa clasificación y primera de su sector. Fundada en 2004 en la localidad murciana de Molina de Segura, cuenta en la actualidad con factorías en Argentina, Brasil, China y España, y oficinas en Chile, Di-namarca, Estados Unidos, Israel, India, Italia, México y Perú. Acaba de desembarcar en Australia, donde genera enormes expectativas y grandes oportunidades de negocio.

La mayor parte de este éxito recae en la gestión de Raúl Morales (Murcia, 1970), que desde el principio creyó en las posibilidades de la empresa. Graduado en ingeniería eléctrica y en ingeniería mecánica, con el respaldo incondicional de su familia y una contrastada expe-riencia y pericia técnica en maquinaria y diseño de fabricación, logró contagiar su pasión emprendedora a un equipo sin cuyo trabajo no ha-bría sido posible dimensionar internacionalmente la empresa.

Soltec fabrica y suministra equipos de seguimiento solar diseñados y probados para soportar condiciones extremas, por lo que es la solu-ción perfecta para cualquier tipo de clima. Los seguidores solares de Soltec están autoalimentados, no requiriendo ningún módulo fotovol-taico adicional o conexión de red. Según Raúl Morales, “nuestro cre-cimiento récord en los últimos años es un testimonio de la dedicación que pone en el trabajo el equipo de la compañía”. Gracias a la inno-vación y estandarización del seguidor solar que comercializa, ofrece una mejor experiencia al cliente y una mayor rentabilidad de proyec-to. Esta estrategia ha demostrado ser un éxito que ha colocado a Soltec en la actual posición de liderazgo.

La apuesta que la compañía hizo por su expansión en Latinoa-mérica ha dado sus frutos y se concreta en resultados espectacula-res, sobre todo en Brasil y Chile. En Brasil, la compañía suministra-rá su equipamiento a la planta solar Apodi, que generará 350 GWh de energía limpia al año, evitando la emisión de 203.500 toneladas de CO2. La planta proporcionará la energía equivalente a la deman-da anual de 171.000 hogares brasileños. En Chile, equipará a cuatro plantas fotovoltaicas localizadas en las afueras de la ciudad chilena de Copiapó, en pleno desierto de Atacama. Los 46 MW de capaci-dad total del proyecto se distribuyen a partes iguales entre las cua-tro plantas solares, siendo cada una de 11,5 MW. Soltec suministra más de 2,2 GW en toda Latinoamérica.

En Estados Unidos, abrió en 2015 una oficina en la localidad ca-liforniana de Livermore, cerca de Silicon Valley, donde Soltec acaba de poner en marcha un centro de investigación en seguimiento so-lar. La compañía aprovecha así su experiencia en el seguimiento bi-facial, que deriva de la fabricación en 2015 del primer seguidor foto-voltaico específicamente diseñado para montar módulos bifaciales en una planta energética. Esta instalación provee energía limpia al observatorio astronómico de La Silla, en Coquimbo (Chile). El pro-yecto de California recibe el nombre de Bifacial Tracking Evaluation Center (BiTEC) y su objetivo principal es evaluar la influencia de pa-rámetros de instalación como la altura de montaje, el sombreado o el albedo, en el rendimiento de los seguidores bifaciales en compa-ración con el rendimiento de las estructuras fijas. Raúl Morales se muestra orgulloso de que Soltec apoye el aprendizaje colaborativo y el intercambio de conocimiento. “Por eso, el proyecto BiTEC está abierto a que otras compañías de ingeniería y del sector solar se su-men. De esta forma, estas compañías no necesitarán crear sus pro-pios bancos de pruebas bifaciales.

E l rasgo más distintivo de la personalidad de José Igna-cio Sánchez Galán (Salamanca, 1950) es sin duda su carisma. Nadie permanece indiferente tras su paso. Nunca antes en el ámbito empresarial español un eje-cutivo había reunido tantas distinciones y premios a la

excelencia, el talento y la gestión sin renunciar un ápice a su ta-lante emprendedor, a su fuerza innovadora y a un espíritu crea-tivo, que le lleva constantemente a renovarse y reinventarse, como si todo estuviera por hacer. Este carácter firme, y en oca-siones arrollador, no empece sin embargo la simbiosis que lle-ga a alcanzar con la marca que representa, con la que se mime-tiza hasta el punto de que no se sabe muy bien dónde están los límites entre la compañía y el directivo, difuminados en un em-peño constante por satisfacer la experiencia del cliente. Desde 2001, cuando accedió al Consejo de Administración de Iberdro-la y tomó las riendas ejecutivas, ha logrado que la multinacional se convierta en un gigante energético que ha superado a sus más directos competidores. No ha sido fácil. En el camino, al tiempo que despejaba la incertidumbre sobre la viabilidad en el futuro, se enfrentó a todo tipo de poderes e intereses que actuaban en contra de los intereses de los accionistas, ya fueran lobbies de presión o representantes institucionales. Nunca le tembló el pul-so ante nadie, ni siquiera en los momentos más difíciles, cuando su estrategia de crecimiento y su irreductible pertinacia le lleva-ron a rebelarse ante políticas imposible que castigaban el éxito y los dividendos, un esfuerzo quijotesco frente a gigantes que se resistían a asumir su condición de molinos de viento. Esa tena-cidad y eficacia le han valido incluso el reconocimiento de la rei-na Isabel II, que le condecoró como Comendador de la Muy Ex-celente Orden del Imperio Británico.

Casado y padre de cuatro hijos, este ingeniero industrial y di-plomado en Administración de Empresas y Comercio Exterior por la Universidad Pontificia Comillas ICAI-ICADE y EOI, que ha sido nombrado doctor honoris causa por las universidades de Salamanca y Edimburgo, entre otras, y es miembro del Conse-jo Asesor Presidencial del Massachusets Institute of Technology (MIT), nunca entendió por qué las compañías de energía tenían que pagar el coste en imagen ante los ciudadanos de la desor-bitada subida de la factura de la electricidad. En realidad no es cara, defendió siempre, la encarecen cuestiones políticas ajenas a la generación y distribución.

Es consciente de que la descarbonización y la lucha contra el cambio climático conlleva una transformación del modelo ener-gético que se traduce en nuevos escenarios. Para ello, es preciso electrificar la economía, lo que implica la necesidad de más tec-nologías renovables; más capacidad de almacenamiento y una mayor conectividad a través de redes inteligentes y de la movi-lidad eléctrica. Sánchez Galán impulsa un progreso tecnológi-co que supone una reducción de costes y crea nuevas oportuni-dades de negocio. Ante el reto de actuar contra el calentamiento global, ha reorganizado una vez más la estructura de la compa-ñía para adaptarla a la evolución de la demanda bajo el horizon-te de disminución de las emisiones de gases de efecto inverna-dero, autorizando el cierre de las dos últimas centrales térmicas de carbón que mantenía activas. Una decisión polémica, pero es pro-bable que a largo plazo las dudas se disipen y solo quede el valor in-cuestionable de un pionero que supo adelantarse a su época para ga-rantizar la eficiencia y sostenibilidad del sistema.

Liderazgo, experiencia y talento

Raúl Morales, CEO de Soltec

Lo imposible al alcance de la mano

José Ignacio Sánchez Galán,presidente de Iberdrola



ESPECIAL 16 Líderes ESPECIAL 16 Líderes

www.cambio16.com 61Pasión por España60 ESPECIAL 16 Líderes ESPECIAL 16 Líderes

E n un mundo tan tradicional como el vitivinícola, Car-los Moro (Valladolid, 1953) es considerado un visiona-rio que quiere revolucionar el sector. No obstante, este ingeniero agrónomo, hijo, nieto y bisnieto de viticul-tores, es antes que nada un enamorado de la cultura

del vino que se doctoró en Enología y Viticultura y que disfruta sobre todo cuando está en el campo, investigando en sus culti-vos y en nuevos productos, trabajando para hacer más sosteni-bles y eficientes sus bodegas o preparando un viaje a cualquier parte del mundo para presentar personalmente su producto, un vino excelente que lo mismo se encuentra en el reservado de uno de los mejores restaurantes de Nueva York que en el lineal de un supermercado. Una pasión por el estado del arte que le ha hecho merecedor del Premio Nacional de Innovación, concedi-do por el gobierno de España –lo recibió de manos del rey Feli-pe VI– como reconocimiento al trabajo de toda una carrera pro-fesional dedicada a la investigación y el desarrollo.

Pero Carlos Moro no es ningún advenedizo en esta industria. Este experto agroindustrial de la FAO, con una dilatada trayec-toria en el Ministerio de Agricultura y la industria aeronáutica, procede de una familia vinculada a la viña desde hace más de ocho siglos. El procedimiento es muy simple, ya lo conocían los romanos: se trata de sacar el mejor partido a la tierra y al culti-vo, aprovechando las propiedades de la naturaleza para reducir costes, garantizar la calidad y preservar el medio ambiente. Lo que ha evolucionado es la tecnología. Y aquí es donde radica el secreto de innovar para alcanzar la excelencia: fue el primer vi-ticultor español en calcular la huella de carbono con un progra-ma integrado de desarrollo sostenible de una bodega. El objetivo persigue la eficiencia y la sostenibilidad: producir más energía de la que se consume, reciclar el ciclo del agua y reducir las emi-siones de CO2.

El ejemplo más emblemático de este modelo de producción es la bodega Carlos Moro (DOCa Rioja), fundada en 2014 en San Vicente de la Sonsierra, en el corazón de la Rioja Alta, donde se producen los vinos más renombrados y prestigiosos y los que tienen mayor proyección internacional. Esta instalación preten-de convertirse en un referente vitivinícola de compromiso con el medio ambiente en una región donde la excelencia y la ca-lidad son señas de identidad. Para Carlos Moro es el proyecto

más bonito y paradigmático, el más extremo. Cuenta con unos calados subterráneos naturales en los que se mantiene de for-ma natural la temperatura entre 11 y 14,5 grados. A principios de 2017 salieron al mercado los primeros vinos de esta bode-ga: CM y Oinoz.

En 1988 puso la primera piedra de la compañía en la locali-dad de Valbuena del Duero, en la Ribera del Duero. Bodegas Fa-miliares Matarromera tiene presencia en la actualidad en seis Denominaciones de Origen a través de sus nueve bodegas. Tras Matarromera, fue creando otras bodegas como Valdelosfrailes (1988), en el corazón de la emergente Denominación de Origen Cigales, o Rento (2000), una pequeña bodega de culto ubicada en Olivares de Duero (D.O. Ribera del Duero). En 2005 nació la Bodega Emina Ribera del Duero, una impactante novedad en el panorama vitivinícola nacional, ya que además de una especta-cular bodega con una arquitectura vanguardista, incluye un Mu-seo del Vino y un complejo enoturístico que catapultó a Emina como el gran referente de Castilla y León y de la Ribera del Due-ro en este sector. Este modelo ha sido imitado y explotado por todo el sector.

La creación de la Bodega Emina Rueda en Medina del Cam-po en la D.O. Rueda o la llegada de Bodega Cyan en la D.O. Toro completan un abanico bodeguero en Castilla y León donde tam-bién se encuentra Oxto, una pequeña bodega dedicada a la ela-boración de vinos fortificados.

En el año 2011 se creó la Fundación Carlos Moro de Matarro-mera, dedicada al cuidado de las personas y comprometida con los colectivos más desfavorecidos.

La pasión por la investigación y la innovación impulsó la crea-ción de la empresa Abrobiotec, dedicada a la biotecnología es-pecialmente aplicada al sector alimentario, parafarmacéutico o cosmético, y la empresa Esdor Cosméticos, centrada en la pro-ducción de cosméticos naturales.

Todas las propiedades del vino Carlos Moro,

Presidente de Bodegas Familiares Matarromera Texto JUAN EMILIO BALLESTEROS @JEcambio16

P ara Luis Vidal (Barcelona, 1969) es fundamental que los edificios que construimos sean habitables, efi-cientes y sostenibles. En ocasiones, por ejemplo en un hospital, lo más importante puede ser un gesto sa-ludable, como abrir una ventana. En realidad, es el

uso al que está destinado el factor que determina la funciona-lidad de un diseño. El arquitecto es un solucionador de proble-mas que acepta el reto de aportar alternativas sencillas a desa-fíos complicados. El espacio, el color, la luz y el tiempo. Afronta la realidad como un todo distinto de la suma de las partes que la componen. Una visión en cierto modo holística que le lleva a formularse preguntas simples. ¿Para qué sirve un grifo?... Para suministrar agua. El resto se reduce a un ingenio innovador ga-lardonado por su originalidad: la Línea Grifería Noken Mood, el mejor producto de baño del año 2013.

Ese espíritu creativo, que se sitúa en la concepción de cual-quier proyecto, en su idea primigenia, lo aprendió de su padre, un ingeniero que se hizo arquitecto con el que diseñaba y apren-dió a dibujar y hasta a construir en maqueta. Comprendió en-tonces que la creatividad consiste en innovar, aportar algo nue-vo, aceptar el desafío y resolverlo de la mejor forma posible, de la manera más inclusiva e integradora para la sociedad. Un nivel de exigencia que aspira a la perfección, su mayor virtud y, en la misma medida, su gran debilidad.

Muy pronto asumió que uno de los centros neurálgicos de la ciudad de las personas, inteligente y conectada, es su puerta de enlace con el resto del mundo, de entrada y de salida: los aero-puertos, su gran pasión. Tuvo la certeza de que el resto de la me-trópoli tendría que parecerse a esta instalación, que intuía como un gran centro comercial donde de vez en cuando despega algún avión. Esa visión la plasmó en el proyecto de la T4 del Aeropuer-to de Barajas. Con los planos bajo el brazo se presentó en Lon-dres, donde se había licenciado en Arquitectura por la University of Greenwich, a la búsqueda de un socio internacional de pres-tigio. Tenía 26 años y convenció al mismísimo Richard Rogers, que vio en él a un gran profesional capaz de combinar el talento en el diseño y la capacidad de gestión. En realidad, Vidal lo des-cribe como el combinado perfecto entre la fuerza improvisado-ra de los españoles y la competencia para planificar de los an-glosajones: si eres capaz de combinar ambas actitudes, lo mejor de la improvisación y la planificación, estarás marcando un có-digo profesional y genético. “Es lo que me diferencia de otros ar-quitectos”, suele decir.

De este criterio surge su estudio como marca personal: luis vidal + arquitectos, que da forma a su filosofía y estrategia. Una arquitectura inclusiva, innovadora e inspiradora, en la que las necesidades de los usuarios se sitúan en el centro de todos sus proyectos y planes. Esta noción se visualiza en aeropuertos, como en la Terminal 2 de Heathrow (votado el Mejor Edificio Pú-blico de Arquitectura del mundo y recientemente galardonado como Mejor Terminal del mundo en los Premios Skytrax 2018),

donde se hizo un uso inteligente de la luz, el sonido y la circu-lación intuitiva. En hospitales, como Vigo (ganador en 2010 del Premio International de Diseño & Salud al Proyecto Hospital del Futuro) y el Hospital Infanta Leonor de Madrid, con el objetivo de calmar tanto a los pacientes como a sus familias a través del uso claro de rutas, señalítica y de conexiones visuales directas. En proyectos como el complejo de oficinas del Campus Palmas Al-tas en Sevilla, se buscaba espacios abiertos que además permi-tieran una mayor interacción y colaboración entre los emplea-dos. El edificio, diseñado junto a RSHP, les valió un premio RIBA.

Hoy, desde sus estudios en Madrid, Londres, Houston, Santo Domingo y Santiago de Chile, vislumbra nuevos proyectos pro-digiosos, ya sea esbozando en Tokio la casa del año 2050 sin tecnología, el rizo de la paradoja, o delineando en Denver (Colo-rado) una estación aeroespacial para vuelos suborbitales. Pasión y tenacidad para armar el futuro.

Lo mejor de la improvisación

y la planificaciónTexto JUAN EMILIO BALLESTEROS @JEcambio16

Luis Vidal,Arquitecto


J uan Ignacio Vidarte (Bilbao, 1956), licenciado en Ciencias Eco-nómicas y Empresariales por la Universidad de Deusto y con cursos de postgrado en el prestigioso MIT de Massachusetts, ha sido el timonel que ha marcado el rumbo del Museo Gu-ggenheim Bilbao desde que solo era un proyecto. Vinculado

a la Diputación de Bizkaia, dejó su cargo de director general de Po-lítica Fiscal y Financiera de la institución en 1992 para encabezar el consorcio del proyecto que haría posible la construcción del museo.

Cuando a principios de los 90 las instituciones vascas decidieron apostar por la cultura para lograr que Bilbao pasase de ser una urbe industrial en decadencia a una ciudad cosmopolita y moderna más de uno –y de dos– consideró que la aventura estaba condenada al fracaso. Pensar que un museo, de nombre difícilmente pronuncia-ble, podía terminar con niveles de paro del 25%, incluso del 40% en la Margen Izquierda, y ser el símbolo de la regeneración económica sonaba a quimera de dimensiones épicas.

El pasado año el Museo Guggenheim Bilbao celebró su XX Ani-versario batiendo su propio récord histórico de visitantes hasta los 1.322.611 contabilizados en 2017. Tres muestras del museo celebra-das en ese periodo han logrado ubicarse entre las diez exposiciones de más éxito en todo el mundo. El arte como motor económico, con cifras que no dejan lugar a dudas sobre el impulso del denominado efecto Guggenheim en las arcas públicas, con una aportación al PIB vasco de 433,7 millones en el último ejercicio y unos ingresos adicio-nales para las Haciendas Públicas vascas de 67,2 millones de euros.

A Vidarte le gusta hablar en los medios más del proyecto que de su figura como director de la institución cultural. Pero su acierto en la gestión del museo goza de un merecido reconocimiento. Desde octubre de 2008, además de ser la cabeza visible del Guggenheim Bilbao, es el director general de Estrategia Global de la Solomon R. Guggenheim Foundation. Al apoyo sostenido y decidido de las ins-tituciones vascas se suma el máximo aval de la fundación estadou-nidense, que recientemente ampliaba el acuerdo con el museo para proseguir la relación al menos hasta el año 2034.

Vidarte conoce a la perfección el efecto Guggenheim, pero na-die ha conseguido replicarlo del todo. Es un auténtico embajador del Guggenheim y de Bilbao por el mundo. Imparte frecuentemen-te conferencias para explicar el impacto económico del museo y su importancia decisiva como simbólica punta de lanza de la regene-ración urbanística de la villa. Ha llegado incluso a hablar en la Cá-mara de los Comunes británica de la transformación de la capital de Bizkaia ligada al museo.

Bajo su gestión, el museo ha recibido numerosos premios y ga-lardones desde su apertura en octubre de 1997, entre los que desta-can la Medalla de Oro al Mérito en las Bellas Artes, en 1999; el Museo Europeo del año 2000, galardón concedido por el European Mu-seum Forum; la Placa al Mérito Turístico, en 2005; Vasco Universal, en 2007; European Cultural Brand of the Year, en 2017, o Embajador de la Villa de Bilbao, también el pasado año.

Para este verano, el museo seguirá ofreciendo una oferta irresisti-ble a sus visitantes, con exposiciones como Chagall. Los años deci-sivos 1911–1919, una selección de dibujos y pinturas realizados en el inicio de su carrera; Arte y China después de 1989: El teatro del mun-do, la mayor exposición celebrada hasta la fecha de arte contempo-ráneo chino, y Joana Vasconcelos. Soy tu espejo, un recorrido por el trabajo de la artista portuguesa más internacional.

El Museo Guggenheim Bilbao es un éxito que además de su efecto económico ayudó también a Bilbao y a toda Euskadi a re-cuperar la autoestima en el futuro colectivo, como recuerda Vidar-te en algunas de sus entrevistas. Los efectos económicos son evi-dentes, pero los sentimentales perduran incluso más en el tiempo, aunque sean intangibles y no se reflejen con un guarismo en la cuenta de resultados.

El efecto Guggenheim

Juan Ignacio Vidarte, Director del Museo Guggenheim Bilbao

Texto MIGUEL ÁNGEL ARTOLA @EIGArtola

L a gestión de Ignacio Garralda (Madrid, 1951) al frente de Mu-tua Madrileña ha conseguido consolidar el liderazgo de una compañía que no solo ha logrado adaptarse a las nuevas exi-gencias del mercado, diversificando su oferta y potenciando su estrategia multicanal, sino que ha revolucionado el mo-

delo de relación entre el cliente y el asegurador, incrementando la efi-ciencia y la transparencia en todos sus productos y enfocando el obje-tivo hacia una integración simple, sencilla y digital. En 2008, el Grupo Mutua afrontó una profunda transformación mientras el sector se de-batía en una crisis económica y financiera que puso en solfa la rentabi-lidad de las aseguradoras. El secreto del éxito, además de la innovación y las soluciones multiacceso, se basa en la adopción de las decisiones correctas en el momento oportuno, pero sobre todo en haberse adelan-tado a sus competidores en la apuesta de modernización, hasta el pun-to de que sus planes de crecimiento han sido analizados como el para-digma del cambio en el modelo de negocio.

Una década después, el Grupo Mutua es el primer asegurador en Salud, el segundo en No Vida y el tercero en seguro total (Vida y No Vida) y en autos y multirriesgo. En este periodo, ha multipli-cado por seis el número de asegurados hasta superar los 12 millo-nes el pasado año, y triplicado los ingresos desde los 1.300 millones euros hasta superar los 5.000 millones en el último ejercicio. Si se mira hacia atrás, el despegue coincide con el comienzo del control ejecutivo de Garralda, un licenciado en Derecho por la Universidad Complutense y notario en excendencia con contrastada experien-cia en lanzar ideas disruptivas y proyectos emprendedores pione-ros. En los 80 fundó la primera empresa independiente de bancos y cajas (AB Asesores) dedicada al análisis y la intermediación finan-ciera en España, una sociedad cuyo atractivo cautivaría a Morgan Stanley en 1999, que acabó comprándola. Desde 2002 se sienta en el Consejo de Administración de Mutua Madrileña y en 2008 al-canzó la presidencia y la silla de pensar de la compañía, proporcio-nando al grupo un crecimiento estable y sostenido, tanto en ingre-

sos y resultados como en el valor de sus activos totales, por encima del mercado en sus principales ramos aseguradores.

La entrada de Garralda frena la caída de la cartera de asegurados, co-menzando una progresiva recuperación de la cuota de mercado y de la competitividad. En la expansión del Grupo Mutua se producen dos hitos importantes. Por un lado, la compra en 2012 del 50% de Segur-Caixa Adeslas, la mayor operación corporativa llevada a cabo en el sec-tor, que permitió tomar el control e integrar la empresa líder en segu-ros de salud (con más de un 29% de cuota de mercado en España) y, al mismo tiempo, entrar con fuerza en el canal bancaseguros gracias a la alianza con ”la Caixa” y su red de más de 5.000 oficinas de distribución. Por otro, la compra en 2015 del 40% de la chilena BCI Seguros, la com-pañía chilena número uno en primas en No Vida y en seguros de auto, una operación que supuso, además, una alianza estratégica para un po-sible desarrollo futuro del negocio en países de la Alianza del Pacífico.

De cara a 2020, el Grupo Mutua implementará su capacidad tecno-lógica para situarse a la vanguardia del sector, incentivando la capta-ción de talento porque la única forma de generar innovación es combi-nar la gestión técnica de las aseguradoras con la agilidad de las nuevas startups. La transformación digital pasa por las insurtech. En un con-texto económico que dejó atrás la crisis, marcado por los nuevos requi-sitos regulatorios y los bajos tipos de interés, la compañía apuesta por implementar una organización más transversal, digital y colaborativa, favorecer la venta cruzada y la cercanía del cliente; impulsar el creci-miento rentable en Hogar y Autos; diversificar apoyándose en el ámbi-to inorgánico y afianzar la sostenibilidad.

En la presentación de resultados de 2017, Ignacio Garralda anunció que el proyecto de asesoramiento financiero del Grupo Mutua va a ser el más importante de España, primando más el crecimiento que la ren-tabilidad. Mutuactivos es ahora la mayor gestora de fondos de inversión independiente, no bancaria (con un patrimonio de 4.958 millones de euros en fondos de inversión). El objetivo es erigirse en el player más relevante en el negocio financiero y la gestión de patrimonios.


Todas las necesidades aseguradoras, de ahorro y movilidad Ignacio Garralda,

presidente de Mutua Madrileña


Quien controla los datos, controla el mundo Francisco González,

presidente de BBVA


F rancisco González (Chantada, Lugo, 1944), que fue nombra-do presidente de la entidad pública Argentaria en 1996 y de BBVA en el año 2000, nunca se ha doblegado ante ningún poder fáctico, ya fuera económico o político, una actitud que ha podido incomodar a algunos, pero que ha contri-

buido a fortalecer el banco que gestiona, líder en el proceso de trans-formación digital de un sector que afronta el futuro con el objetivo de reinventarse para adaptarse a un nuevo modelo de negocio. Hay que redefinir los objetivos y orientarse hacia la creación de un impacto po-sitivo en la vida de las personas de una manera transformacional y masiva. “Estamos compitiendo por ser los Amazon, Google o Netflix de la banca”, suele decir, consciente de que cuando cumpla 75 años, en 2019, dirá adiós definitivamente y serán otros los que sigan su es-tela y culminen un proceso de cambio tecnológico que nunca le fue ajeno. Este corredor de comercio, que fue número uno de su promo-ción en 1980, y agente de cambio y bolsa de la Bolsa de Madrid, ini-ció su carrera profesional en 1964 como programador de una empre-sa informática.

Atrás quedan unos años convulsos marcados por la crisis financie-ra, que durante una década ha vapuleado el sector bancario. La mayo-ría de los operadores no logró sobrevivir (solo 12 de 56 entidades), pese a que hoy se ha recuperado la senda de la rentabilidad y el beneficio. No fue una tarea fácil. Mucho menos cuando inciden factores ajenos al negocio. Ciertas relaciones entre empresarios y políticos desembo-can en prácticas poco éticas. Adoptar decisiones comprometidas en una coyuntura salpicada de escándalos de corrupción, comisiones de investigación y mala praxis no contribuye a la cuenta de resultados. Francisco González nunca cedió ante los que quisieron tomar el banco al abordaje. Tampoco implicó a la entidad en asuntos demasiado com-plejos, como la privatización de Bankia, ni entró en el capital de Sareb, el banco malo creado en 2012 para ayudar al saneamiento del sector financiero español y a las entidades que arrastraban problemas debi-do a su excesiva exposición al sector inmobiliario, ni quiso participar en la resolución de urgencia de Banco Popular. Siempre asumió la res-ponsabilidad corporativa en primera persona. Su coherencia y firme-za han agrandado con el paso del tiempo su figura. Los resultados ava-lan su gestión.

Así, en los tres primeros meses de 2018, la fortaleza de los ingresos, la contención de los costes y unos saneamientos por debajo de lo es-perado certifican unas cuentas que superan ampliamente las expecta-tivas de mercado. El beneficio crece en todas las geografías, principal-mente en España y Estados Unidos, un mercado de calado en el que la entidad está dispuesta a jugar fuerte. Entre enero y marzo, el Gru-po BBVA obtuvo un resultado atribuido de 1.340 millones de euros, un 11,8% superior al beneficio del mismo periodo de 2017 (+22,3% en tér-minos constantes). Supone el mayor resultado trimestral de los últi-mos tres años.

Estos datos evidencian el éxito de la estrategia. BBVA quiere ser ca-talizador de los cambios que se avecinan, tanto desde el punto de vis-ta tecnológico como de sostenibilidad medioambiental. González hace suyas las palabras de Ban Ki-moon, el ex secretario general de Nacio-nes Unidas que dijo que “somos la primera generación que podemos erradicar la pobreza y la última que puede dar pasos decisivos para evitar los peores impactos del cambio climático”. Gran parte de la ri-queza que se va a crear se va a concentrar en muy pocas manos y eso es negativo para la sociedad. Según el presidente de BBVA, “vivimos una revolución sin precedentes que puede crear una era de bienestar sin igual si avanzamos en una nueva arquitectura legal. La regulación digital actual a menudo tiene enfoques divergentes entre sectores en temas críticos como ciberseguridad, infraestructuras en la nube, pri-vacidad de datos e inteligencia artificial: quien controla los datos con-trola el mundo”.

La mitad de los clientes totales de la entidad interactuará por cana-les digitales con el banco este año y la misma cifra se relacionará con BBVA a través del móvil en 2019. Los gigantes de Silicon Valley serán las empresas con las que BBVA se medirá en ese futuro digital. Para González, "no son competidores directos ahora mismo, pero lo serán. Por lo tanto, tenemos que ser tan eficientes como ellos".

A estas alturas del cambio tecnológico parece claro que el futuro pasa por la inteligencia artificial, el análisis predicti-vo, el machine learning, la supercomputación y el big data, un nuevo ecosistema digital que va a necesitar para con-solidar el modelo de negocio el desarrollo de aplicaciones

que faciliten a las empresas su crecimiento en el área del internet de las cosas (IoT). Para Iván Lozano (Madrid, 1970), máximo ejecutivo de Atos en España y Portugal, es prioritario garantizar la operatividad en un mercado que exige soluciones inmediatas y personalizadas y, por ello, desde la excelencia y la innovación, impulsa el desarrollo de re-cursos especializados en tecnología aplicada que implementan el pro-greso y ayudan a las organizaciones a crear hoy su estrategia del futuro.

Ingeniero Técnico Superior de Telecomunicaciones por la Univer-sidad Politécnica de Madrid y Postgrado en International Leadership Capability por la Glasgow Caledonian University (Reino Unido), asume que la supervivencia en este medio exige un nuevo paradigma. Para administrar con eficiencia equipos globales, las empresas van a preci-sar captar y retener el talento y, con ese fin, tendrán que transformar-se y ofrecer nuevas formas de comunicación y herramientas de cola-boración social que, además, mejoren la productividad y aseguren la sostenibilidad.

Con el objetivo de competir y erigirse en alternativa válida a los gigantes globales, la multinacional de servicios digitales, con con-trastada experiencia en tecnología y conocimiento sectorial, optó por la diversificación para ganar tamaño y penetración en el mer-cado. La firma confió en Iván Lozano, que se incorporó a la empre-sa en 1994, la tarea de coordinar el plan estratégico operativo para concentrar todas las actividades de integración de sistemas. Des-de 2008, incorporado ya al Comité Ejecutivo de Atos Iberia, dirigió el diseño, construcción y despegue de la nueva unidad de negocio.

En la actualidad, Atos es un líder global con una facturación anual cercana a los 12.000 millones de euros, que tiene 100.000 empleados y centros de trabajo en 72 países. Entre sus clientes cuenta con acto-res centrados en áreas de defensa, servicios financieros, salud, manu-facturing, media, utilities, retail, telecomunicaciones y transporte, tan-to en el sector público como en el privado.

A Iván Lozano le gusta repetir que la compañía ha predicado con el ejemplo, reforzándose con adquisiciones estratégicas, como es el caso

de Siemens, Bull o Xerox, para afrontar servicios de TI de consultoría e integración de sistemas, operaciones gestionadas y BPO, operacio-nes cloud, big data y ciberseguridad y servicios transaccionales a tra-vés de Worldline en medios de pago.

Así, la compañía es partner de tecnologías de la información para los Juegos Olímpicos y Paralímpicos y cotiza en el mercado NYSE Eu-ronext de París. Fruto de esta capacidad innovadora, Atos es punta de lanza tecnológica en sectores como la computación cuántica (Atos Quantum Learning Machine), que revolucionará el tratamiento de la información ofreciendo soporte a la explosión de información gene-rada con el big data, ya experimentada en el desarrollo de la simula-ción algorítmica.

Fruto de la alianza con Siemens surge el despliegue de la pla-taforma cloud Mindsphere, que utiliza estándares abiertos y abre muchas posibilidades para la conexión de dispositivos y la co-nectividad plug-and-play de sus usuarios. Se trata de un siste-ma operativo enfocado al sector industrial para almacenar, tratar y extraer valor de la información mediante la inteligencia artificial. Además de ofrecer una conectividad y análisis de datos versá-til, también proporciona herramientas para desarrolladores, apli-caciones y servicios. Esta plataforma facilita asimismo el camino para nuevos modelos de negocio, como la venta de horas de má-quina, o un sistema de fijación de precios de pago por uso, entre muchas otras opciones.

Las prioridades de la compañía se concentran en la construcción de la plataforma a partir de la cual prestar servicios, como la cloud híbrida orquestada, que integra la nube pública, privada y el legacy; la búsqueda de business acelerators, para conocer las herramien-tas que permiten a los clientes acelerar su negocio; Atos Codex, para desarrollar la gestión y analítica de datos y, por último, digital workplace, la tecnología en la que se erige en número uno en Eu-ropa, según el último cuadrante de Gartner. Sin dejar de lado las so-luciones de ciberseguridad.

La digitalización demanda soluciones personalizadas e inmediatas

Iván Lozano, Executive Vice President Iberia Atos



E l Ballet Nacional de España celebra su 40 aniversario en 2018. Nos encontramos ante una compañía de danza, única en su estilo, que viaja por el mundo representando un repertorio que agrupa las cuatro modalidades de la danza española: la escuela bolera, el flamenco, la danza

estilizada y el folclore español. Sin la existencia del Ballet Nacional de España, estas obras, joyas de la danza, desaparecerían, ya que no hay otras compañías de danza en nuestro país con una infraes-tructura lo suficientemente amplia como para poder recuperar es-tos grandes ballets de nuestro repertorio dancístico, cuenta su di-rector Antonio Najarro (Madrid, 1975).

Desde su llegada a la dirección de la compañía en 2011, tuvo cla-ra su complejidad y ha trabajado para mantener vivo el enorme re-pertorio cultivado y, también, para abrirse a nuevas producciones. El madrileño está luchando para darle visibilidad, hacerlo cercano y conseguir que todo el mundo conozca a esta compañía única en el mundo. Está haciendo del Ballet Nacional un representante de un arte totalmente accesible, capaz de hermanarse con otras expre-siones artísticas como la moda, el teatro, la gastronomía, el cine y la pintura, entre otras. Para ello, son muchos los artistas que están co-laborando con la institución y que no necesariamente están espe-cializados en el mundo de la danza española, como es el caso de es-cenógrafos, figurinistas, iluminadores y compositores.

Cuenta Najarro que la danza en España es muy peculiar porque tiene un estilo inexistente en otras partes del mundo. Es una destre-za que se estudia en todas partes, pero que cuenta con la máxima calidad en la interpretación de los cuatro estilos en España. El gran éxito de la danza española se debe a su originalidad y, sobre todo, a la gran personalidad que emana de ella. Para celebrar este 40 ani-versario, el Ballet Nacional de España está poniendo especial inte-rés en que se divulguen todas las actividades que llevan desarro-llando a lo largo de estos siete años de dirección de Najarro. Pronto se presentará el primer videojuego para niños. También editarán una publicación de lujo exclusivamente fotográfica en la que se re-cogerán maravillosas imágenes recopiladas por Bernardo Rivave-larde en un libro –BNE, 40 años en imágenes–.

La danza, según el punto de vista del director, confiere al bailarín cualidades y méritos fundamentales importantísimos para una co-rrecta evolución y desarrollo de la persona. Valores como la cons-tancia, la tenacidad, el respeto al maestro, el compañerismo, el sa-crificio y la necesidad de tomar decisiones muy importantes a una edad muy temprana. La vida del bailarín profesional de danza es-pañola es muy precoz, por lo que exige tener las ideas claras y una gran responsabilidad. Antonio Najarro anima a ir por primera vez a ver a cualquier espectáculo del Ballet Nacional de España, si no se ha hecho ya. Está convencido de que lo que se siente a nivel emo-cional durante el espectáculo hará que se repita la experiencia.

E l seguro está íntimamente vinculado al desarrollo eco-nómico. Supone un pilar fundamental para apalancar el crecimiento y hoy constituye uno de los termómetros más fiables sobre la estabilidad y la confianza que gene-ra cualquier país. MAPFRE, referente en los principales

mercados y también en el proceso de transformación digital, repre-senta fortaleza, protección y acceso a soluciones, valores que coti-zan al alza en un mundo condicionado por la incertidumbre. Como dice Antonio Huertas (Villanueva de la Serena, Badajoz, 1964), pre-sidente de la compañía, “hay que tener preparados un traje de in-vierno y otro de verano a la vez para afrontar la volatilidad y gestio-nar de forma eficaz en todos los entornos financieros. Hay que estar preparado en todo momento y ante cualquier situación. Si pudiese elegir, preferiría estar en el garaje, así denominado en el argot inter-no, donde investigadores disruptivos ensayan el futuro y plantean alternativas viables”. Pero sus obligaciones pasan por presidir, por citar el ejemplo más reciente, la inauguración de la nueva sede ofi-cial en la city de Londres, que alberga las nuevas unidades de nego-cio de la aseguradora global.

Licenciado en Derecho por la Universidad de Salamanca, a su paso por la mayoría de los departamentos de la compañía aprendió a distinguir las grandes oportunidades y comprendió que es preci-so estar muy cerca del cliente, acompañarlo en cada momento de su vida, adaptándose a sus necesidades y creando los productos que precisa en cada circunstancia. Sin esa flexibilidad, que consis-te exactamente en ponerse en su lugar, y capacidad de innovación, que surge de despejar la incógnita de la ecuación que representa la brecha de protección aseguradora –el resultado de calcular la di-ferencia entre el mercado real y el potencial–, MAPFRE no habría podido hacer frente a las provisiones y coberturas derivadas de las grandes catástrofes naturales vividas en Latinoamérica, uno de sus

mercados emergentes, durante el pasado año. Una tarea que no es sencilla, sobre todo si se tiene en cuenta que en España existe un consorcio de compensación de seguros y en el resto del mundo no. La compañía cuenta con el elemento humano, la capacidad opera-tiva y el músculo financiero para hacer frente a cualquier riesgo.

A lo largo de su recorrido profesional, Antonio Huertas ha par-ticipado en el desarrollo de proyectos tecnológicos de alto nivel, lo que le ha permitido conocer a fondo el mundo de la tecnología apli-cada a la empresa. Además, ha liderado la transformación de una de las redes comerciales más importantes del mundo en el sector financiero, como es la de MAPFRE, lo que, unido a su variada expe-riencia en puestos directivos de máxima responsabilidad, ha con-tribuido a proporcionarle una visión privilegiada de todas las fa-cetas que componen la gestión empresarial. Por eso, entiende que el mundo del seguro hoy debe involucrarse con las startups y sus aceleradoras, incentivar el talento y retenerlo, así como financiar todos aquellos proyectos emprendedores que plantean soluciones más ágiles que las que se encuentran en la empresa tradicional. Es el cambio digital.

El presidente de MAPFRE es un decidido impulsor de la impor-tancia de la innovación en el éxito empresarial y uno de los princi-pales abanderados del movimiento que defiende el establecimien-to de un sistema socioeconómico sostenible y más humano en el que los principios éticos y los valores vuelvan a dirigir la actuación de las empresas.

Respeto, tenacidad

y sacrificio

Antonio Najarro, director de Ballet Nacional

de España

Texto BENITO GUERRERO @benitojguerrero


Un gigante contra viento y marea

Antonio Huertas, presidente de MAPFRE


E l hombre que quiere un traje de Absolute Bespoke va buscando algo más que ponerse una pieza bien hecha. Persigue proyectar una imagen concreta, en muchos ca-sos ligada al éxito y el liderazgo. Esta firma, con base en Madrid, está gestionada por el diseñador Tomás La-

so-Argos (Madrid, 1983), que la fundó con el objetivo de crear un concepto distinto al de otras sastrerías. Cuenta con extensiones en Londres, Nueva York, Dubái, Bangkok, Miami, Ciudad de México o Moscú.

Con el objetivo de buscar la exquisitez y la diferencia, el equipo recibe al cliente en un chalé madrileño del que no se devela la ubi-cación, ya que no se trata de una tienda al uso. Para concertar una cita es preciso contactar por mail o redes sociales. Así es la exclu-sividad. La casa es un espacio fiel a la filosofía de la empresa, cuyos valores transmiten seguridad, diferenciación, masculinidad, con-fianza y, sobre todo, seriedad y profesionalidad. Esto hace que mu-chos de los clientes acaben siendo grandes amigos.

Tomás Laso-Argos es un empresario y, al mismo tiempo, un creador. A él llegan clientes que tienen pasión por el vestir y que entienden que el traje es algo más que la confección de un patrón. El taller cuenta con un equipo de 18 personas dispuestas a satisfa-cer las necesidades de clientes de todo tipo. Destacan, por ejemplo, los que llegan porque se casan y quieren vestir de la firma el día más importante de su vida. También atiende a empresarios que de-sean renovar su armario y deportistas que tienen un evento impor-tante y buscan en esta casa una guía para triunfar. Muchos de ellos dejarán en el vestuario las prendas de Absolute Bespoke para sal-tar al terreno de juego durante el Mundial de Rusia. Todos cuentan con un denominador común: vestir con estilo. También los distin-tos climas de los países en los que tienen mercado son los que po-nen el margen a las piezas. No es lo mismo vestir o asesorar a un cliente de Bangkok que a un neoyorquino en el mes de diciembre. A pesar de ello, su identidad perdura siempre. Todos los diseños se muestran entallados al cuerpo, con solapas pronunciadas y con una gama de color lejos de la paleta de la sastrería tradicional.

La producción de Absolute Bespoke tiene el sello español en su totalidad y el 70% de las creaciones se venden fuera de nuestras fronteras. Su modelo de negocio es bajo demanda, lo que disminu-ye los riesgos. Todo el proceso está en manos del equipo de la firma, algo que permite cuidar el producto al detalle durante todo el pro-ceso de fabricación. El alma de este proyecto es el equipo humano, capitaneado por Tomás Laso-Argos. La mayoría de ellos trabaja en la casa desde el principio. Por ello, se sienten muy identificados con la firma. Un sentimiento que saben transmitir al cliente.

Las redes sociales juegan un papel fundamental en el proceso de expansión. Aunque al principio el boca a boca fue decisivo, pero tras la llegada a Instagram la empresa, de la mano de su CEO, se in-ternacionalizó. Ahora cuentan con casi medio millón de seguidores de todo el mundo y sigue creciendo.

El diseño hace único

el estilo

Tomás Laso-Argos, CEO y fundador

de Absolute Bespoke

Texto BENITO GUERRERO @benitojguerrero

Entrar en el cuadro Evelio Acevedodirector gerente del Museo Nacional Thyssen-Bornemisza


U n museo no tiene por qué ser aburrido. Sus salas albergan obras de arte que enriquecen el patrimonio cultural de los pueblos. En cierto modo, un museo forma parte del alma de la historia y, en ocasiones, hasta de su conciencia. Cono-cemos nuestro pasado, comprendemos el presente y hasta

nos atrevemos a vaticinar el futuro a través de la producción de genios creadores que supieron plasmar en un instante mágico de inspiración ideas, costumbres y tradiciones, las señas de identidad de una civiliza-ción y su manera de pensar. La pintura es un lenguaje universal, un ve-hículo para la comunicación. Para Evelio Acevedo (Moral de Calatrava, Ciudad Real, 1953), director gerente del Museo Nacional Thyssen-Bor-nemisza, la pinacoteca que gestiona desde el año 2012, que abarca ocho siglos de arte occidental, supone una auténtica lección de historia.

Por ello, no concibe las exhibiciones y muestras en las que el pú-blico se apelotona en tres y cuatro filas y pugna, entre codazos y sel-fies, para contemplar un cuadro. Tampoco admite que se mida el éxito de un museo por el número de visitantes ni por el merchandising, por-que el público o los artículos de promoción publicitaria no son el único indicador a tener en cuenta. Con una dilatada experiencia como gestor financiero –fue responsable de inversiones en bancos como Barclays, Santander y Sabadell–, conoce el valor de una cuenta de resultados y, en consecuencia, su objetivo principal es que la institución sea cada vez más fuerte y sostenible, lo que no quiere decir rentable. Aquí se trata de aprovechar al máximo los recursos. El beneficio se mide en otros pa-rámetros. No obstante, con las exposiciones temporales la proyección del museo se dispara. Autores como Antonio López o Renoir –cuyas muestras se programaron en 2016– cosecharon un éxito abrumador.

El Museo Nacional Thyssen-Bornemisza se abrió en 1992 para al-bergar la colección del barón Thyssen, que el Estado adquirió al año si-guiente. Acaba de celebrar su 25 aniversario y goza de buena salud. Ha alcanzado casi el 80% de autofinanciación. Se percibe ya como un ente

público. Esta colección permanente (casi 900 piezas) es la joya de la corona. Para potenciarla, se han creado nuevos itinerarios y presenta-ciones. La misión fundamental de los museos públicos es dar el servi-cio por el que fueron creados. En el caso del Thyssen-Bornemisza, con-servar la colección, mantenerla, preservarla, pero también divulgar el conocimiento, transmitirlo como parte del proceso de formación de los individuos y de la sociedad.

En la ampliación del museo se expone la colección propiedad de la baronesa, Carmen Cervera (unas 200 obras), formada por los cuadros que el barón no vendió o ambos adquirieron. Esta muestra se regula por un convenio que se renueva periódicamente y, pese a la repercusión mediática de la negociación, el préstamo se prorroga sin contratiempos.

Evelio Acevedo impulsa asimismo la digitalización de la institución porque el museo del siglo XXI implica un equilibrio entre la realidad real y la realidad virtual, que es lo que representa ya el mundo digital. Un proyecto que consolidará y globalizará la vocación didáctica de la pinacoteca con iniciativas como “Entrar en el cuadro”, que se puso en marcha el año pasado junto a Endesa para permitir a los visitantes fo-tografiarse dentro de algunas obras de la colección. Así, es posible mo-verse libremente por el interior de los cuadros y explorar todo cuanto hay a su alrededor, produciendo una experiencia sensorial que traslada al usuario a esos lugares tan dispares.


P or primera vez, España ha adelantado a Estados Uni-dos como destino turístico global y se sitúa en segun-do lugar en las preferencias internacionales, detrás de Francia, un hito al que no es ajeno Gabriel Esca-rrer Jaume (Palma, 1971), que representa a la segunda

generación de una empresa familiar pionera en el sector, un re-ferente histórico que surgió en Mallorca en 1956 de la mano de Gabriel Escarrer Juliá, fundador del grupo que más tarde se lla-maría Sol Meliá, artífice del milagro turístico español y uno de los primeros inversores internacionales en apostar por el de-sarrollo sostenible en un mercado que crece de forma tan ex-ponencial como desordenada y cuya falta de regulación puede desembocar en un fracaso histórico. El rechazo social a la degra-dación de la oferta genera turismofobia. La competencia salva-je y la burbuja de los alquileres turísticos vacacionales acabarán pasando una abultada factura. Está en juego la primera industria del país. “Podemos morir de éxito por no haber sabido controlar esta oferta, que ha crecido de forma disparatada”.

Qué lejos está este modelo de la apuesta de los Escarrer por los resorts y hoteles de sol y playa en el Mediterráneo o en el Ca-ribe, donde se instalaron en Cuba cuando nadie se atrevía a in-vertir en la isla. Hoy, Meliá Hotels International es el primer gru-po hotelero de España, el tercero de Europa y el número 16 del mundo. Es una de las dos hoteleras españolas que cotizan en Bolsa y la única que forma parte del selectivo índice Ibex35. La cadena cuenta con 376 hoteles repartidos en 43 países y tie-ne previsto abrir 30 establecimientos más este año, la mitad de ellos en el sudeste asiático y en China, ocho de ellos en Cuba. A Gabriel Escarrer le gusta decir que su padre fue un visionario. Él ha heredado esta condición y la proyecta en la expansión de la marca en Asia. Bali, Tailandia y Vietnam deberían representar muy pronto lo que el Caribe en la década de los 60.

Graduado en Finanzas y Gestión Empresarial en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y con un grado cur-sado en ESADE, participó en la salida a Bolsa de la compañía en 1996 desde el Banco de Finanzas Salomon Brothers de Nueva York. A partir de entonces, desde su responsabilidad ejecutiva, que asumió por completo en 2016 de manos de su padre, impul-só la expansión internacional y el plan estratégico de crecimien-to, basado en una profunda transformación cultural, tecnológi-ca y organizativa, que dotó al grupo de capacidad financiera para hacer frente a los retos de un mercado en expansión.

Hoy, Meliá hace valer su liderazgo global en el segmento hote-lero vacacional con el objetivo de recuperar los beneficios histó-ricos a través de un modelo de gestión que persigue mejorar los márgenes y afianzar el desapalancamiento. Es posible que toda-vía no sean los más grandes, pero sin duda son los más fuertes del mercado.

El turismo representa el 14% del PIB en España, que se prepara para recibir a más de 100 millones de visitantes en esta campa-ña. Gabriel Escarrer sabe que una de las fortalezas de España es su alta capacidad competitiva y apuesta por factores como la se-guridad, las infraestructuras, el medio ambiente y el patrimonio cultural. Por eso, entiende desde su experiencia que debido a su transversalidad, el turismo debería contar con un departamen-to propio en la administración y ser considerado objetivo estra-tégico con una política de incentivos para la colaboración públi-co-privada. Asimismo, el sector se enfrenta a la transformación digital, que va a consagrar la experiencia del cliente, un área ya integrada y consolidada en la cadena. “El modelo actual de cre-cimiento no es sostenible y se tiene que corregir”, concluye.

M ondragon Corporación no es la única gran cooperati-va que podemos encontrar en los países desarrollados, pero sí es la más estudiada y admirada en las escuelas de negocios. No solo por su magnitud y competitividad –se trata del primer grupo industrial vasco y el décimo

de España, que desarrolla su actividad en el sector industrial, financiero y de distribución, además de otras iniciativas en el ámbito del conoci-miento y la educación–, sino también por haberse mantenido fiel a los valores de su fundador, el sacerdote vasco José María Arizmendiarrie-ta. Su espíritu emprendedor y su condición de dinamizador social abo-naron la idea de un modelo de gestión que situase a las personas, y la colaboración entre ellas, en el centro de la actividad corporativa y labo-ral. De aquella Escuela Profesional Politécnica que formaba en la déca-da de los 40 a técnicos cualificados y profesionales para las empresas de la zona, en una coyuntura económica de expansión e industrializa-ción, surge una filosofía empresarial basada en los valores de la coope-ración, participación, innovación y responsabilidad social.

Cinco jóvenes con formación muy especializada constituyeron en 1956 la empresa Talleres Ulgor, que más tarde sería la mítica Fagor Electrodomésticos, el germen de Mondragon Corporación. La idea en sí, además de original, se llevó a cabo de una forma innovadora y dis-ruptiva. Por primera vez, la participación de los trabajadores en la so-ciedad a través de la producción se iba a concretar en resultados ex-cepcionales, acelerando las reformas necesarias para consolidar un modelo que muy pronto se dimensionaría lo suficiente como para con-vertirse en motor económico. En 1959 surge Caja Laboral –hoy Laboral Kutxa–, entidad crediticia que asume un papel determinante en el de-sarrollo de todos los proyectos. Una década después nace Eroski, uno de los primeros grupos del sector de la distribución en España.

Mondragon Corporación es una apuesta clara por el conocimiento, la innovación y la cooperación que se concreta hoy en más de un cen-tenar de cooperativas, 140 plantas productivas en el exterior, implan-taciones comerciales y delegaciones multidisciplinares que permiten responder a la expectativa del cliente con inmediatez, flexibilidad y ser-vicio. Esta capacidad productiva resulta estratégica a la hora de generar sinergias para formular proyectos globales y sumar economías de es-cala a nivel mundial.

Como cualquier empresa, su objetivo es crecer y generar empleo y riqueza en su entorno. Interconexión cooperativa y ecosistema de innovación integrado por 15 centros tecnológicos propios, inversio-nes en las unidades de investigación y desarrollo de las propias em-presas, además de una universidad puntera –Universidad de Mondra-gon– cuya excelencia educativa está comprometida con la expansión industrial y empresarial. Un concepto, el de la interconexión, que posi-bilita anticipar necesidades, orientar la investigación y abordar una rá-pida transferencia tecnológica creando productos de mayor valor aña-dido. El impacto de proyectos diferenciadores tiene como resultado el incremento productivo, la calidad y un elevado nivel competitivo.

En las cooperativas los “dueños” son sus trabajadores. Liderar un grupo como Mondragon Corporación y entenderlo solo es posible si uno se ha forjado en alguna de las cooperativas que lo conforman. Su actual presidente desde agosto de 2016, Iñigo Ucín Azcue (Azkoitia, Guipúzcoa, 1960), cumple con creces ese requisito. Cuenta con más de 31 años de trabajo en el ámbito cooperativo en los que ha participado en los principales proyectos del Grupo Danobat, especializado en má-quina herramienta y soluciones a medida, entre otras líneas de negocio.

En la era de la digitalización y la innovación, no serán las máquinas, por muy modernas que parezcan con la llegada de la industria 4.0, las que establezcan la diferencia entre un grupo empresarial u otro. El fac-to diferencial lo seguirán marcando “las personas”. De ahí que la pro-puesta justa, equitativa y solidaria que expresa su eslogan –“Humanity at work”– siga siendo completamente válida. La receta es, en conse-cuencia, una simbiosis entre la tradición y la necesaria apuesta por la modernidad y la innovación.

¿Podrá seguir creciendo Mondragon Corporación sin renunciar a su modelo cooperativo o ese crecimiento tiene un tope que no podrá ser traspasado? El éxito es posible con gente comprometida, que trabaje en equipo, con responsabilidad y compromiso. “No aspiramos al desarro-llo económico como fin, sino como medio”, según reza una de las ci-tas de Arizmendiarrieta. Cuando la única certeza es que el cambio será constante, el talento de personas motivadas, la innovación, la interna-cionalización y la capacidad de intercooperar son las claves para seguir siendo competitivos.

Está en juego la primera industria del país

Gabriel Escarrer Jaume, vicepresidente ejecutivo y CEO

de Meliá Hotels International

Iñigo Ucín Azcue, presidente de Mondragon Corporación Texto MIGUEL ÁNGEL ARTOLA @EIGArtola


El desarrollo económico no es un fin; es un medio

lÍderes que hacen brillar a espaÑal... · ñas de identidad de los pueblos y de los individuos...

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