LAS TRES TENSIONESLAS TRES TENSIONES

ADNER CAPACHERO M.ECONOMISTA

UNIVERSIDAD LOS LIBERTADORES

LAS TRES TENSIONESLAS TRES TENSIONESDOMINIC DODD

KEN FAVARO

SINERGIA DESEMPEÑOINDIVIDUAL

RENTABILIDAD CRECIMIENTORENTABILIDAD CRECIMIENTO

CORTO PLAZO

LARGO PLAZO

EL CICLO CORPORATIVOEL CICLO CORPORATIVO

• PA Rentabilidad Vs Crecimiento•Proporción de años en que la compañía alcanza tanto un crecimiento

real de ingresos como un margen positivo de rentabilidad económica

• PA Hoy Vs Mañana•Proporción de años en que la compañía tiene un crecimiento positivo de

utilidades en un año y esta en camino de tener un crecimiento de utilidades en cinco años

PROMEDIO DE ACIERTOSPROMEDIO DE ACIERTOS

• PA Todo Vs Las partes•Proporción de años en que una compañía mejora el desempeño de cada

una de sus partes y también produce beneficios netos positivos como un todo a partir de la coordinación de las partes

RENTABILIDAD CRECIMIENTOEL BENEFICIO PARA EL CLIENTE

Aumentar el beneficio para

el cliente

Reducir los malos costos

Capitulo SegundoCapitulo Segundo

RENTABILIDAD CRECIMIENTOPARA EL CLIENTE

Premio o recompensa que los clientes reciben por la experiencia de escoger

o usar un producto o servicio

AUMENTAR EL BENEFICIO PARA EL

CLIENTE

• Aumentar el beneficio para el cliente en comparación con los competidores sin aumentar los malos

REDUCIR LOS M

ALOS COSTOS

• Reducir los malos costos en comparación con los competidores, al mismo tiempo que se

AUMENTAR EL BENEFICIO PARA EL

CLIENTE Y REDUCIR LOS M

ALOS COSTOS • Aumentar el

beneficio para el cliente y reducir los malos costos mas rápidamente que los

Tres caminos hacia un alto promedio de Tres caminos hacia un alto promedio de aciertos en el crecimiento frente a la aciertos en el crecimiento frente a la

rentabilidadrentabilidad

AUMENTAR EL BENEFICIO PARA EL

CLIENTE

los malos costos

REDUCIR LOS M

ALOS COSTOS

tiempo que se ofrece al menos un beneficio comparable para el cliente

AUMENTAR EL BENEFICIO PARA EL

CLIENTE Y REDUCIR LOS M

ALOS COSTOS

que los competidores

Hacer de aumentar el beneficio para el cliente su marca superada

Pregúntese como hacer crecer su mercado no solo su cuota de mercado

Pregúntese QUE aumentaría el beneficio para el cliente de su cliente

Defina las fronteras de su empresa según los beneficios para su cliente no según los productos

Prefiera la fortaleza del mercado al atractivo del mercadoPrefiera la fortaleza del mercado al atractivo del mercado

Aumente la productividad tanto en los buenos tiempos como en los malos

Adapte los costos a lo que el cliente este dispuesto a pagar

Segmentar un nivel por debajo de la competencia

Aplicar a los costos una perspectiva tanto estructural como operativa

CORTO PLAZO

LARGO PLAZO

LAS UTILIDADES SOSTENIBLES

Son utilidades no influenciadas por prestamos recibidos o proporcionadas

por intervalos temporalesREPETIBLES

Capitulo TerceroCapitulo Tercero

SOSTENIBLES

No son tomadas en préstamo del futuro disminuyendo la inversión a largo plazo

ni tomadas en préstamo del pasado apegándose a un negocio obsoleto

TRA 21% en 20 años. Compañías que aumentaron ganancias hoy y están en camino de hacer dinero

La tensión de hoy frente a la La tensión de hoy frente a la tensión del mañanatensión del mañana

de hacer dinero mañana

Esfuércese en que la empresa sea valorada correctamente, no por lo alto

Fije metas para lograr utilidades sostenibles

Gestione el largo plazo teniendo en cuenta como se produce el corto plazo

Haga una revisión post utilidades

Pague por el desempeño del mañana lo mismo que por el de hoyPague por el desempeño del mañana lo mismo que por el de hoy

Invierta con base en su “precio petrolero” de largo plazo, no en el actual

Asigne tiempo de gerencia con base en utilidades sostenibles en juego

Tenga entre 3 y 5 alternativas tanto para el destino como para la ruta

Agregue un marco temporal de mediano plazo

SINERGIA DESEMPEÑOINDIVIDUAL

LOS ACTIVOS DIAGONALES

Capitulo CuartoCapitulo Cuarto

Son recursos y capacidades, maneras de trabajar, normas culturales y otros

factores intangibles que permiten actuar a una compañía per se y como diferentes

negocios al mismo tiempo

La tensión del todo frente a las La tensión del todo frente a las partespartes

•Unidad de servicios compartida•Una marca corporativa•Escala de compras compartida•Servicios legales agrupados

•Posición especifica en el mercado•Una marca de unidad de negocios

Los 3 tipos de activos y Los 3 tipos de activos y capacidades organizacionalescapacidades organizacionales

unidad de negocios•Know How Local•Agenda empresarial bien priorizada

•Sentido de conectividad•Aspiración común•Taxonomía compartida•Lenguaje propio•Sentido común de “como hacer las cosas”

Establezca mas consecuencias por no usar “dos sombreros”

Esfuércese en armar la conectividad

Si no puede cambiar a la gente, cambie la gente

Cuente la historia de su beneficio para el cliente

Actué tanto de “arriba hacia abajo” como de “abajo hacia arriba”

Pregúntese si debe estandarizar en vez de centralizar

Use activos diagonales para orientar las adquisiciones y la diversificación del portafolio

Un mundo feliz: enfoque en el crecimiento, el mañana y las

partes

Trampas: enfoque en e cliente, valor

presente, autonomía

Arrinconada: Fracaso en el

crecimiento, el mañana y las

partes

PERDER DE VISTA•EL BENEFICIO DEL CLIENTE

•LAS UTILIDADES

Encallada: Fracaso en la

rentabilidad, el hoy y el todo

Vuelta a lo básico: Enfoque

en la rentabilidad, el hoy y el todo

Trampas: Atar los costos a las ganancias,

aumento anual del las ganancias,

centralización

•LAS UTILIDADES SOSTENIBLES•LOS ACTIVOS DIAGONALES

Qué mantienen a las compañías Qué mantienen a las compañías dentro del ciclo corporativo?dentro del ciclo corporativo?

• Hacer que importe el

• Fortalecer el vinculo

• Escoger una tensión que

COMO ROMPER EL CICLO

CORPORATIVO

Capitulo QuintoCapitulo Quinto

importe el promedio de aciertos

Lograr multiplesobjetivos al mismo tiempo, no todo el tiempo sino mas frecuentemente

vinculo común dentro de cada tensión

Emparejar y Yuxtaponer viejas herramientas de

gerencia

tensión que lidere el proceso

HERRAMIENTAS DE GERENCIA

Estándares Estrategias Estructura Procesos y Rutinas

Cultura y Personal

Objetivos y metas Visión y misión Responsabilidades y derecho a decidir

Planeación Remuneración, recompensas y reconocimientos

Medidas Clientes objetivo Definición de funciones y tareas

Presupuesto Criterios y políticas y procesos de selección de personal

Selección de pares, referenciarían

Segmentación Fronteras entre unidades de negocio

Proceso de gestión de inversión

Inducción, entrenamiento y desarrollo

Priorización Diferenciación Ámbito del centro Procesos ComunicaciónPriorización Diferenciación Ámbito del centro corporativo, personal y papel a desempeñar

Procesos empresariales

Comunicación

Preguntas que hace el líder

Política de precios Unidades compartidas de servicio

Monitorización del desempeño, información de rutina

Valores y normas

Operación y tecnología seleccionadas

Instrumentos para coordinar(pe equipos de trabajo)

Tiempo y agenda de gerencia

Creencias comunes

Fronteras y portafolios

Estructura de comités

Historias

Fusiones, alianzas, adquisiciones

Criterios de aprobación(alternativas)

LO QUE EL LIDER PUEDE HACER

Rentabilidad Vs Crecimiento

Hoy Vs Mañana El Todo Vs Las Partes

Aumentar el beneficio para el cliente y disminuir los malos costos

Aumentar las utilidades sostenibles y minimizar el exceso de inversión

Fomentar los activos diagonales y vitar los pasivos diagonales

Estándares Aumente la productividad en los buenosy malos tiempos

Esfuércese porque lo avalúen correctamente no por lo alto, fije metas para las utilidades sostenibles

Estrategia Aumente su mercado no solo su cuota de mercado, Pregúntese que aumentará el beneficio par el cliente, segmente su nivel por debajo de la competencia, prefiera la fortaleza del mercado al atractivo del mercado

Invierta en su “precio petrolero” de largo plazo, no en el precio actual

Use activos diagonales para orientar sus adquisiciones y la diversificación del portafolio

Estructura Defina las fronteras de la empresa por Gestione el LP manejando el CP, Centralice cuando

Capitulo SextoCapitulo Sexto

Estructura Defina las fronteras de la empresa por los beneficios para el cliente

Gestione el LP manejando el CP, Organice una revisión post utilidades, Asigne tiempo de gerencia con base en las utilidades sostenibles en juego, Tenga entre 3 y 5 alternativas para el destino y la ruta

Centralice cuando descentralice….y viceversa

Procesos y Rutinas

Adecue los costos a lo que el cliente esté dispuesto a pagar, Aplique los costos tanto en lo estructural como en lo operativo

Pague por el desempeño de mañana aligual que por el de hoy

Actúe de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba, Estandarizar en vez de centralizar

Cultura y personal

Haga de “aumentar el beneficio para el cliente” su marca superada

Crear mas consecuencias de “usar dos sombreros”, Esfuércese por armar la conectividad, Si no puede cambiar la gente…cambiela, Cuente la historia del beneficio para su cliente

MODELO EMPRESARIAL

ESTRATEGIA

MODELO GERENCIAL

PROCESOS Y RUTINAS

MODELO ORGANIZACIONAL

CULTURA Y ESTRUCTURA

Disyuntiva entre dos Disyuntiva entre dos opciones igualmente opciones igualmente

indeseablesindeseablesEvite tanto a Escila Evite tanto a Escila

como a Caribdiscomo a Caribdis

Capitulo SextoCapitulo Sexto

CONCLUSIONESCONCLUSIONES