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TICs y selecciónAurora Campmany

Usamos las redes socia-les, principalmente a par-tir de perfiles cualificadosdonde redes profesiona-les como LinkedIn com-plementan en muchoscasos la información delos candidatos. Y no sóloen lo referente al recorri-do profesional por diver-sas empresas, sino tam-bién en lo académico, como es de cualificada su red decontactos profesionales, los temas o grupos de inte-rés, si participa en los debates o/y comparte informa-ción o artículos, etc. En función de la posición tambiénse pueden utilizar otras redes o websites del candidato(blogs, Twitter, su Klout...).

Francisco Javier Gómez , responsable de Talento y Desarrollo de Perso-nas en Hijos de Rivera, S.A. (Estrella Galicia)

Las redes sociales sonmuy importantes paranosotros como fuente dereclutamiento. Nos ayu-dan a hacer una búsque-da más orientada a losperfiles profesionalesque precisamos en cadamomento, y ampliamos yconfirmamos la informa-ción directamente con elcandidato. Nuestro proceso de selección se basa en laevaluación de valores, competencias y experienciascríticas de los candidatos, y esta evaluación la hace-mos a través de entrevistas en profundidad, siendo lospropios candidatos los que nos trasladan la informa-ción necesaria para el proceso.

Juan Carlos Zorita, jefe de procesos deDesarrollo de Personas del área de RelacionesHumanas de Calidad de Pascual

Utilizamos LinkedIn deforma sistemática paracontrastar la informaciónproporcionada en el CVque nos hace llegar elcandidato. LinkedIn, ade-más proporciona, si setrata de un candidato“digital” activo, informa-ción útil sobre su red decontactos y referenciasque ha obtenido a lo largo de su trayectoria profesio-nal. Puntualmente, si el candidato ofrece dudas, ysobre todo, si queremos comprobar su “estatus digi-tal” y su presencia en redes sociales, comprobamostambién si tiene actividad en Facebook y en Twitter.

Carmen Polo, directora de RRHH de AXA España

Sin embargo, para valorar en su justa medida laevolución que la incorporación de las TICs hasupuesto en el ámbito de los Recursos Humanosno se puede obviar la optimización de procesosy costes que han supuesto las aplicaciones dise-ñadas ex profeso para este ámbito. Como tam-poco deben dejar de valorarse los cambios quela movilidad de los dispositivos (teléfonos,tablets,…) han comportado en la gestión deltiempo y del trabajo, o cómo han evolucionadolas relaciones internas en una compañía graciasa la evolución de las intranets que hoy son, enmuchas ocasiones, auténticas redes socialesexclusivas para empleados.La implantación de las nuevas tecnologías

abarca hoy ya todas las áreas de una empresay su crecimiento es exponencial. Su progresiónmarca una pronunciada línea ascendente queapunta que su uso irá extendiéndose, másincluso, a medida que los cargos de decisiónsean ocupados por nuevas generaciones deprofesionales, usuarios a tiempo completo(tanto en su ámbito de trabajo como personal)de las múltiples herramientas que las TICsponen a su alcance.

Hoy, las organizaciones más avanzadas sevalen de las facilidades que aporta el uso de lasnuevas tecnologías para organizar sus compañí-as en base a principios más profesionales. Estasnuevas aplicaciones también inciden en unamayor profesionalización del ámbito de losRecursos Humanos, que se sirven de la evolu-ción tanto de las fuentes como de las herramien-tas para seleccionar los colaboradores que susprocesos de trabajo demandan a fin de garanti-zar el mejor crecimiento del negocio. La evolución de los conceptos empresariales

da por sentado que el área de Recursos Huma-nos y, específicamente, el área de Selección dePersonal, juega un rol protagónico en el queha-cer diario de una organización y ejerce unainfluencia directamente proporcional en la pro-ductividad de la misma porque, finalmente, es laresponsable de elegir al trabajador adecuadopara una determinada posición.Es innegable que actualmente las empresas

compiten en el seno de una economía globaliza-da en la que uno de los pocos factores diferen-ciales es el talento, el capital humano. De ahí sederiva la importancia de tomar consciencia y

valorar en su justamedida las nuevas tec-nologías de la informa-ción y la comunicaciónen tanto que herramien-tas que facilitan la localización,el desarrollo y la gestión dedicho capital. Es una certezaadmitida que el capitalhumano deriva en capitalintelectual, hoy en día práctica-mente la única opción que unaempresa tiene para lograr una venta-ja competitiva sobre sus competidores. En este reportaje vamos a centrarnos en el

uso de las TICs en la localización y selección detalento. En otras ocasiones, este mismo espacioha dado cabida a reportajes centrados en suaplicación en el campo del desarrollo y la for-mación mediante el elearning.

Ser o estar en las redes profesionalesEn este desembarco de la tecnología que hasupuesto un vuelco en nuestra sociedad (quealgunos ya califican como de “sociedad de lasobreinformación”), las redes sociales jueganun papel determinante, especialmente en la uti-lización que de ellas hacen los departamentos deRecursos Humanos más aventajados en el usodel 2.0.Y es que la información sobre candidatos o

posibles candidatos que ofrecen las redes socia-les es una fuente magnífica de conocimiento ypreselección para los responsables de la contra-

El desembarco de las nuevas tecnologías en el ámbito de la gestión de las perso-nas marca un antes y un después de una de las áreas de trabajo en las empresasque más ha evolucionado recientemente. Una evolución que es fruto del encuen-tro de dos factores: el creciente papel protagónico de los responsables de lagestión de personas, a raíz de la aceptación del importante rol del talento de losindividuos para un desarrollo positivo del negocio; y el cambio que la socializa-ción de la información profesional a través de las redes ha supuesto en la evolución del mercado de trabajo.

Las TICs, indispensablesen la selección del talento

¿Utilizan las redes sociales para buscar, contrastar y complementar la infor- m

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TICs y selección

En ING DIRECT aposta-mos desde hace años porel uso de las nuevas tec-nologías. Por eso, al igualque hacemos en la rela-ción con nuestros clien-tes, usando todos loscanales que la tecnologíanos proporciona (Inter-net, móvil, redes socia-les, etc.) para comunicar-nos con ellos, también nos gusta acercarnos a loscandidatos por todas las vías posibles. En este senti-do, utilizamos las redes sociales para publicar ofertasde empleo y para buscar candidatos como una vía dereclutamiento más.

Marta Aguirre, responsable de selección de ING Bank Spain & Portugal

No utilizamos las redessociales informales.Estas redes nacieron conun objetivo de networ-king no profesional, porlo tanto no las utilizamoscomo fuente de informa-ción. Sólo tenemos encuenta los perfiles enredes sociales profesio-nales como LinkedIn. Lohacemos así porque el candidato es el responsable, en su estrategia de empleabilidad, de definir y elegir laforma y el contenido de su aplicación a la compañía.Además, siempre hablamos de intereses personalesdurante la entrevista, así que ese ámbito lo cubrimosdirectamente en la entrevista.

Alessia Diamandidis,directora de Talent Acquisition de L'Oréal España

La numerosa informa-ción que generan lasredes sociales con res-pecto al potencial candi-dato y su entorno (perfilprofesional, intereses,referencias, enfoque per-sonal/profesional, etc.),supone un valor añadidoen la fase de reclutamien-to que optimiza la bús-queda de la persona adecuada. Partiendo de dichainformación, resulta más sencillo obtener referenciasprofesionales e incluso prever el probable alineamien-to de su perfil profesional con valores y cultura de laorganización.

Jorge Martín Martín,jefe de Selección y Atracción del Talento deGrupo Sacyr

tación de las personas. Contrastar datos, perotambién buscar talento, son algunas de las posi-bilidades más apreciadas por selectores y head-hunters, que encuentran, especialmente enredes profesionales como LinkedIn, informa-

ción de primera mano. Hemos hablado con Sarah Har-mon, responsable de LinkedInTalent Solutions, para España y Por-tugal, la más exitosa red profesional

hoy. “LinkedIn permite a los profesio-nales crear su identidad profesionalonline, conectarse con su red decontactos y acceder a ideas y cono-cimientos que les ayudan a ser mejo-

res en su trabajo, o conseguir el trabajoque desean”. Pero para ser visto como activoen esta red, no basta con publicar unos datos.

“Más allá de tener un perfil completo y actualizado, es importante que losmiembros se comprometan con su redmediante el intercambio de actualizacio-

nes y contenidos profesionales pertinentes dia-riamente, se unan y participen en grupos de Lin-kedIn, y se aseguren de que están conectadoscon sus contactos profesionales. La herramientaLinkedIn Pulse permite a los profesionales man-tenerse al día, de modo que siempre estén alcorriente de las últimas tendencias de su sector.

Todas las utilidades que LinkedIn pone al alcancede sus miembros contribuyen en la construccióny el intercambio de su marca profesional y ayu-dan a que los profesionales se hagan notar antefuturos posibles empleadores”. Le pedimos también si la empresa cuenta con

algún estudio que valore en qué medida los bus-

cadores de talento utilizan su portal como basede información. “Más de 24.000 empresas detodo el mundo actualmente utilizan LinkedInpara identificar y reclutar el mejor talento. Estoincluye un gran número de empleadores enEspaña, como el IE Business School, el GrupoCEPSA, Indra, Bankinter o Prosegur. A nivel mun-dial, utilizan LinkedIn empresas como Intel, L'Oreal, Unilever y Shell.”“LinkedIn ofrece una serie de productos que

pertenecen a nuestra línea de Negocio denomi-nada Talent Solutions diseñada específicamentepara ayudar a las empresas a detectar el mejortalento. El producto estrella es el LinkedInRecruiter, que da a los reclutadores acceso atoda la red de LinkedIn y a las herramientas quenecesitan para colaborar con sus equipos. Este yotros productos de reclutamiento de LinkedInhan cambiado la forma en que las empresas des-cubren nuevos talentos, construyen su marca detalento para atraer y retener a los mejores profe-sionales, y construyen una red de talento parafuturas necesidades de contratación”.En cuanto a la posible evolución de LinkedIn a

medio plazo, Sarah Harmon nos avanza que: “EnLinkedIn seguimos centrándonos en nuestrosmiembros como nuestra prioridad. LinkedIn haañadido nuevas herramientas y recursos en losúltimos dos años para, entre otras cosas, permi-

tir a sus miembros tener acceso a una nuevafuente de conocimientos profesionales para ayu-darles en su trabajo y su carrera, tanto a travésde sus ordenadores como vía móvil. Desde elpunto de vista del empleador, LinkedIn ha facili-tado a las empresas mantener y desarrollar sutalento existente, mostrando las oportunidades

Contrastar datos, pero también buscar talento, son algunas de lasposibilidades más apreciadas por selectores y headhunters, queencuentran en redes profesionales información de primera mano

mación que reciben de sus candidatos?

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de trabajos internos a los empleados existentes.Una de las principales causas que llevan a losempleados a dejar su empresa, es que ven mejoresoportunidades de progreso en otras compañías. Laherramienta de recomendaciones de trabajo inter-no de LinkedIn (Internal Job Recommendations)reduce las posibilidades de que las empresas pier-dan innecesariamente el gran talento del que yadisponen internamente”. Por último, “queremos saber si es posible trazar

un perfil de las empresas cuyos departamentos deRRHH se sirven de LinkedIn como una herramientadigital de trabajo más. Cada vez más empresas desectores tan diversos como la minería o la modaestán utilizando LinkedIn para reclutar”, añade. Almismo tiempo, cada vez más estudiantes y reciéngraduados se unen a la red de LinkedIn, lo que sig-nifica que hay una gran variedad de candidatos,

desde nivel junior a altos ejecutivos. “Entre nues-tros clientes, podemos encontrar desde grandescorporaciones con equipos internacionales apequeñas empresas con necesidades de contrata-ción muy exigentes o en busca de perfiles muyespecíficos. No importa lo diferentes que sean,todos confían en la tecnología de LinkedIn paratener acceso a la base de datos de candidatos, pasi-vos y activos, más grande y para encontrar lostalentos que mejor coincidan con sus necesida-des”, finaliza.Para completar estos datos, hemos captado tam-

bién el parecer de los clientes, empresas de áreasdiversas que se sirven de LinkedIn como herra-mienta en su búsqueda de personas. Juan CarlosZorita, jefe de procesos de Desarrollo de Personasdel área de Relaciones Humanas de Calidad Pas-cual, nos cuenta que: “Nuestra principal fuente de

reclutamiento es la promoción interna, aunquetambién contamos con los candidatos que nosreferencian nuestros empleados de sus propiasredes sociales, ya que consideramos que ellos sonlos mejores prescriptores de nuestra empresa.Además, también utilizamos fuentes externas dereclutamiento, siendo distintas en función de loscondicionantes y requisitos del puesto, de tal for-ma que cuando requerimos incorporar talentosmuy específicos podemos recurrir a empresasespecialistas”. Por otra parte, Alessia Diamandidis, directora de

Talent Acquisition de L'Oréal España, admite que“LinkedIn es la red profesional por excelencia eneste momento en el mercado europeo, y fuente pri-vilegiada para la búsqueda directa que se hace enlas compañías. Nuestra estrategia es de tener unconstante contacto con el talento del mercado, ten-gamos o no una vacante. Es decir, en el direct sour-cing, por supuesto, podemos enfocarnos en unavacante que tengamos en ese momento, pero tam-

bién realizamos un trabajo de prospección en ladetección del talento. El talento es talento y es fun-damental no perder el contacto, la accesibilidad yel pulso del mercado.” “Efectivamente –confirma Jorge Martín Martín,

jefe del departamento de Selección y Atracción delTalento del Grupo Sacyr– a día de hoy, las redessociales son una de nuestras principales herra-mientas de búsqueda y captación de talento. Larevolución que éstas han supuesto desde su crea-ción, así como las posibilidades que ofrecen, estánhaciendo de ellas el principal foro de comunicaciónpersonas-personas y personas-empresa. Su inme-diatez, el intercambio de información/conocimien-to que permiten o su enfoque global, por ejemplo,están permitiendo a las empresas eliminar fronte-ras y expandir su imagen de marca empleadora anivel global. En nuestro caso concreto, como gru-po internacional industrial, estamos constante-mente trabajando en la búsqueda de perfiles alta-mente cualificados que incorporar a proyectos denotable exigencia técnica. Las redes, hoy en día,nos posibilitan llegar a éstos, saber dónde estántrabajando actualmente, cuál ha sido su trayectoriae incluso, detectar sus posibles motivaciones alcambio con anterioridad incluso a la entrevista per-sonal habitual en estos casos”. “Principalmente nos servimos de LinkedIn para

hacer búsquedas de perfiles senior –explica Mar-ta Aguirre, responsable de selección de ING BankSpain & Portugal–; creemos que es una buenabase de datos de gente con experiencia. Tambiénhemos usado Twitter para anunciar vacantes depuestos tecnológicos, cuyo target es muy afín aeste medio. Asimismo, en nuestra página en Face-book también publicamos ofertas de empleo. Lasredes sociales no tienen fronteras, permiten bus-car perfiles interesantes independientemente del

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TICs y selección

Empresas de selección vs portales profesionales: ¿colaboración o competencia?

Se lo preguntamos en primera instancia a PabloUrquijo, director general de Experis, compañía deManpower Group, especializada en selección yexecutive search de directivos y profesionales. Asu parecer, la relación entre empresas de selec-ción y redes sociales profesionales no es en abso-luto de competencia, sino de colaboración total yabsoluta. Lo mismo afirma Nuria Rius, directorade Servicio de Adecco. Para ella, “la respuesta esclara: colaboración”. Rius añade que es importante“conocer que detrás de un portal siempre habráuna empresa (sea la consultora o el empleadordirectamente) que es quien va a realizar el procesode selección”. Cristina Mallol, directora generalProfessionals y HR Solutions de Randstad, se ase-meja a estas consideraciones. “Yo más bienhablaría de complemento. Los portales profesio-nales se han convertido en una herramienta muyútil en la selección de profesionales, en especialde aquellos de mayor nivel de cualificación yexperiencia”, puntualiza. Pablo Urquijo, de Experis, señala: “Somos uno

de los principales partners de LinkedIn en España.Nuestra relación es totalmente colaborativa y par-ticipativa, hasta el punto de que organizamoseventos conjuntamente que nos permiten desarro-llar el concepto social talent”. Urquijo destacatambién el papel de Twitter como red de difusióndel talento, en tanto que canal de comunicaciónmuy activo. “España ocupa la tercera posición ennúmero de usuarios de Twitter en proporción a supoblación. LinkedIn, por su parte, cuenta ya en nuestro país con 5’5 millones de usuarios, y enfebrero contaba con 277 millones de profesiona-les inscritos en todo el mundo. ¿Posibilidades decrear una red social de ámbito profesional propia?A día de hoy, es una opción que valoramos, comootras muchas”. De todas maneras, como recuerdaCristina Mallol, de Randstad, “el valor añadidosiempre lo va a ofrecer el expertise y el conoci-miento de un consultor especializado, que sabrácómo manejar y sacar el máximo partido de estosportales profesionales”. Para Joaquín Álvarez y Reygosa, director de

Selección, Desarrollo y Compensación Área Cor-porativa de RRHH de Grupo Eulen: “Las redessociales han ayudado a todas las empresas. Aho-ra, podemos encontrar profesionales que aunqueno estén en búsqueda activa de empleo, puedanen un momento dado escuchar tu oferta”. En cuan-to a la posibilidad de contar a corto plazo con unared propia, nos informa de que: “En realidad yacontamos con multitud de redes sociales específi-cas por áreas de negocio, por ejemplo tenemos:

un portal de producción, donde se comparte infor-mación, consultas y opiniones en el plano técnico;también un sitio dedicado a la formación interna-cional, donde se ofertan los cursos, se solicitan, secomentan las acciones formativas para todos lospaíses; además de un portal de gestores de servi-cios, dirigido a los alumnos del programa gesto-res de servicios, donde se realizan las convocato-rias, hablan con los tutores, la documentación delos cursos, etc.”.Desde Experis, Pablo Urquijo apunta que las

novedades tecnológicas, además de las que afec-tan directamente a las redes sociales, les propor-cionan herramientas que les permiten acceder altalento de un modo más rápido. Entre las incorpo-radas más recientemente por su firma destaca elcribaje a partir de habilidades y la opción de acce-der a vídeocurrículums y a entrevistas online. Sinembargo, admite: “Son herramientas que no esta-mos utilizando en todos los perfiles; por elmomento las aplicamos a nivel de especialistas;mandos intermedios y directivos deben superartodavía ciertas trabas, más culturales que tecnoló-gicas. Aunque son barreras que cada vez más vana irse rompiendo”. “Estas entrevistas en línea nos sirven como cri-

ba, pero son siempre un paso previo a la entrevis-ta personal que considero fundamental. Hay unaparte de “química” que sólo es factible en el faceto face. Está de acuerdo Joaquín Álvarez, de Gru-po Eulen: “En un primer momento de la seleccióntodas estas herramientas ayudan y facilitan el pro-ceso de selección, pero en la etapa final del proce-so la entrevista presencial sigue siendo indispen-sable para cerrar el proceso con éxito”. De estamisma opinión es Nuria Rius, de Adecco, quienremarca que “es esencial conocer personalmenteal candidato que opta a esa posición, manteneruna entrevista, contrastar opiniones, solucionardudas del proceso... El candidato necesita ver laparte humana dentro del proceso. El portal profe-sional es una puerta de entrada, un entorno en elque compartir y exponer tu experiencia; en defini-tiva, ser visible en el mercado”. “En el Grupo EULEN –añade Joaquín Álvarez–,

tenemos una plataforma de reclutamiento en laque se publican todas nuestras ofertas, se gestio-nan los candidatos y se les invita vía mail a realizarlas pruebas en el caso que sean necesarias. Estaplataforma está evolucionando constantemente,con nuevas pruebas, conectándose con otras pla-taformas o portales de empleo, e incluso con nue-vas funcionalidades que ayuden a que la búsque-da de candidatos sea más fácil y rápida”.

Las redes sociales no tienen fronteras, permiten buscar perfiles

independientemente del país donde vivan, con el mismo esfuerzo

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TICs y selección

país donde vivan, con el mismo esfuerzo. Dado elcarácter internacional de nuestra empresa, estaes una ventaja añadida.”“Estas redes permiten llegar a un enorme núme-

ro de profesionales y, además, de manera global,independientemente de dónde se encuentren –admite Francisco Javier Gómez Cordero, respon-sable de Talento y Desarrollo en Hijos de Rivera–. Lo que está claro es que toda esta información noes más que un avance que a priori puede identificartalento, pero son aspectos que hay que comprobarcon posterioridad. La tarea de un headhunter vamucho más allá de la información de las redes”.“Sí, utilizamos LinkedIn para comprobar la dis-

ponibilidad de perfiles interesantes para la posi-ción/zona (benchmark) y como complemento a losmétodos de atracción de candidatos que se utilizanhabitualmente (anuncios, base de datos y referen-cias)”–nos diceCarmen Polo, directora de RRHH deAxa España–“Aunque no se ejerce como headhun-ters, ya que sólo se contacta a los candidatos queabiertamente indican en su perfil que están abier-tos a valorar otras opciones profesionales”.

La tecnología, al servicio de la selecciónSin embargo, no son las redes sociales la únicaaportación de las nuevas tecnologías en el campode la selección de talento, aunque probablementepor su novedad sea la que más captan la atención. Desarrolladores, proveedores de software, solu-

ciones en cloud…, se esfuerzan por aportar utilida-des a un ámbito, que día a día, alcanza mayorpoder decisorio en las organizaciones. Descubrir,gestionar y retener el talento son, por fin, claves entodo negocio que quiera asegurarse la pervivencia.El resto es cortoplacismo.Así, los proveedores del sector se esfuerzan por

ofrecer herramientas renovadas. Es el caso de, porejemplo, T-Systems Iberia, que cuenta con un port-folio muy amplio para proporcionar servicios inno-vadores y proveer a las empresas de soluciones

necesarias para la gestión del área de RecursosHumanos. Se trata de soluciones que van desde lasaplicaciones más tradicionales de Human CapitalManagement (que dan soluciones a la gestiónadministrativa, las nóminas, etc.) a paquetes deservicios específicos para el Talent Management(gestión de talento), Electronic Personal File, Work-

force Management (gestión de la fuerza del traba-jo) y Travel Management, entre otros. Además, en línea con las más recientes noveda-

des en materia de aplicaciones, T-Systems proveede todo tipo de soluciones dirigidas a convertir lasempresas en organizaciones digitales, fomentan-do la movilidad, desde un entorno cloud en elque predomina la seguridad. Por otra parte, respondiendo a la tendencia en

alza, la tecnología que proporciona T-Systemspermite convertir las intranets en auténticos por-tales para empleados con herramientas de socialmedia que permitan la interacción entre ellosfomentando así la transferencia de conocimiento.

Las intranets, claves en el fomento delequipo y la pertenenciaEstas últimas aplicaciones dan respuesta a laevolución de las redes internas de las empresasque son, cada vez más, redes sociales que conec-tan a los empleados no sólo para tareas de ges-tión, sino como herramientas que fomentancompartir conocimiento, fomentar el trabajo enequipo y potenciar el espíritu de pertenencia.Precisamente, reforzar la colaboración entre

empleados, y no sólo en el ámbito laboral, paralograr que se sientan parte de una organizaciónes otra más de las claves del uso creciente de lasTICs en el marco de la gestión de las personas.Esta evolución es una constatación más de laevolución de la visión empresarial, que ha subs-tituido la importancia del cliente o del producto

como piezas clave del negocio, para dar priori-dad al empleado, auténtico elemento estratégicoen el éxito empresarial. Como afirma Jerry McA-dams, en Premiar el desempeño, “pasaron 80años aproximadamente desde el comienzo de larevolución industrial hasta que la dirección des-cubrió el cliente, y han sido necesarios cerca de90 para que descubriera al empleado”.De ahí que no baste con seleccionar a los mejo-

res, sino que deba tenerse en cuenta también laimportancia de fidelizarlos, tarea en la que lasTICs y su aplicación a favor de la socialización delas relaciones laborales resultan claves. Hoy, el ámbito del empleo ya transciende las

meras relaciones laborales para compartir espacioconstantemente con el ámbito formativo, el delaprendizaje continuo, así como con un espaciomás lúdico de relaciones sociales. Y es precisa-mente en este espacio en el que se subscribe eldesarrollo de las redes internas, intranets quecada día dan un paso más allá fomentando la sen-sación de pertenencia de las personas, auténticaclave para conseguir lo mejor de cada empleado �

redaccion@equiposytalento.com

No son las redes sociales la única aportación de las nuevas tecnologías en el campo de la selección de talento, aunque

probablemente por su novedad sea la que más captan la atención

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