las siete claves del Éxito de disney

7/21/2019 Las Siete Claves Del Éxito de Disney

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Las Siete claves del éxito de Disney

Lección 1 ¿Quien es la verdadera competencia?

Cualquier persona que trabaje de algún modo para obtener parte del dinero que las personasdisponen, podría considerarse un competidor.Poder derrotar a la competencia se basa en la calidad del producto. Diseñar métodos deproducción a prueba de tontos, instrumentarlos con cuidado, vigilar cada proceso en formaminuciosa, mejorar los métodos de manera continua.!a competencia es cualquier persona con la que el cliente lo compare a uno. !a competencia es

cualquier persona que eleve las e"pectativas de sus clientes, por que si alguna personasatisface a los clientes mejor que tu, sin importar el tipo de negocio en que se encuentre, a la#ora de la competencia tu sufres.!as personas ju$gan no solo la e"periencia global, sino asimismo lo que ocurre en cadatransacción. Comparan una llamada telefónica, una factura, un registro una entrega con

otras.!a competencia a no es el banco del otro e"tremo de la ciudad, o el distribuidor de

automóviles del otro lado de la calle, o en la población vecina. !iteralmente la competencia escualquiera con quien los clientes entren en contacto contra el cual lo comparen a uno. Como

constituen la gran diferencia las pequeñas cosas



Lección 2Prestar una exagerada atención a los detalles.

%na empresa que presta tal atención a los pequeños detalles #ar& lo propio con cualquier cosaque este en contacto con sus invitados 'clientes(, por que la atención a los detalles formaríaparte de la cultura de la empresa.)s m&s rentable, asignar prioridades o racionali$ar recursos. *adie posee recursos ilimitados.)s bueno asignar recursos a cualquier cosa que afecte la e"periencia global de los invitados enel corto o en el largo pla$o.

+Cómo deciden en que detalles enfocarseComien$a con un proceso llamada -maginería que reali$an personas llamadas imagineros.)stos comien$an el proceso de planeación con algo que llaman secciones de el cielo es él limite.!os imagineros comien$an diciendo el concepto global. eali$an una tormenta de ideas sobre elconcepto, generan todas las posibilidades que se les puedan ocurrir.

Pero e"iste una fan&tica atención al detalle, que comien$a desde los primeros momentos delproceso de planeación.

Michael Eisner pone el ejemplo:

/e debe ser din&micamente amistoso0 Por lo cual todos los integrantes del reparto tieneninstrucciones e"plicitas de interrumpir cualquier actividad que estén #aciendo cada ve$ que

observen a un invitado en apuros.

Lección 3 Todos predican con el ejemplo.



)l punto de esta lección se enfoca mas bien a la forma en que #aces tu trabajo.

Cada uno de los integrantes del reparto desea preservar la e"periencia m&gica. Cada uno deellos desea audara los invitados a disfrutar de su visita al m&"imo que sea posible. *o se limitan a #ablar de ello.)so seria #ablar. !o #acen eso es predicar con el ejemplo.!os integrantes del reparto buscan de manera activa la oportunidad de crear esos momentos

m&gicos. 1sí cuando surge la oportunidad, todos audan al invitado de manera proactiva. 1sí cuando la cultura dice auda al invitado, se aplica a todos. Cada persona predica con elejemplo. !os contadores lo #acen, los ingenieros mec&nicos lo #acen, los supervisores tambiénlo #acen.!a limpie$a también debe de ser parte de la cultura organi$acional. 1sí el compromiso de lalimpie$a se encuentra grabado en la mente de cada persona.!as personas deben de ser dueñas de su trabajo. 2 eso las #ace preocuparse tomar en serio el

bienestar de los invitados.!as diferentes tradiciones se apoan entre sí. *inguna funciona de manera aislada.)l compromiso de calidad debe de permanecer con las personas sin importar el lugar al que

vaan.

Lección 4 La importancia de las cosas que no se ven.

3odas las cosas predican con el ejemplo. *o solo todos tienen que predicar con el ejemplo, sinoque asimismo todas las cosas deben de #acerlo. /e debe de cuidar del equipo, las instalaciones

el terreno, en nombre de nuestros invitados, por que ellos son oro sólido, la ra$ón de ser de laempresa. /i no fuera por ellos, esta no e"istiría.Cada persona debe enfocarse en brindar lo que los clientes quieren0 incluso las personas quenunca tienen contacto directo con un cliente.)l personal de diseño tiene una palabra especifica para la gente que no predica con el ejemplo0lo llaman intrusión. Cuando desarrollan un tema comien$an el trabajo de diseño, buscanintrusiones potenciales0 cosas que no estén bien allí.)l uso de la palabra tradiciones en lugar de orientación es otra forma de predicar con elejemplo. !os participantes se sientan en mesas redondas, que se utili$an con un solo propósito0el desarrollo del concepto de equipos.)l #ec#o de que todo predique con el ejemplo influe en la e"periencia de los clientes, pero de

maneras en que no siempre este esta consciente. 2 así debería ser. !as cosas que predican conel ejemplo deberían ser invisibles para la maoría de los invitados.

Lección 5 Ponerse las orejas

4uc#as orejas escuc#an mejor a los clientes. )s crucial preguntar a los invitados, pero tiene lamisma importancia emplear otras #erramientas aprovec#ar otros recursos de informaciónacerca de la forma en que desempeña la empresa. 1lgunas #erramientas son formales 'como eluso de cuestionarios encuestas(, otras son informales.



)l objetivo de que la empresa tenga puestos de escuc#a, es que la empresa escuc#e a los

clientes, en lugar de escuc#arse así mismas.3ambién se deben de tomar en cuenta las opiniones de los empleados, si se ignora estaimportante fuente de información, es probable que se pase por alto la fuente m&s valiosa deinformación sobre los clientes que se posee.)"isten otros ejemplos. !as encuestas por teléfono son un tipo m&s formal del puesto de

escuc#a. )s posible descubrir cosas por teléfono que no se pueden detectar por escrito0 el tonode vo$ dice muc#as cosas es posible sondear en busca de mas información.5tro ejemplo supone a los integrantes de reparto que reali$an funciones de supervisión. %na delas funciones consiste en caminar por allí reunirse con lo invitados. 4ientras c#arlan #acenpreguntas para ver como van las cosas.Por si sola ninguna fuente puede darnos toda la información que requerimos. Con muc#ospuestos de escuc#ase obtiene una visión equilibrada de las distintas formas en que los clientes perciben a laempresa seobtienen aspectos específicos desde puntos de vista particulares.

Lección 6 Mantener la magia en movimiento

ecompensa, reconoce, celebra. )n la maoría de las empresas las personas toman mas tiempo

señalando errores que logros, aunque las personas #acen mas cosas bien que mal. %na relaciónde tres retroalimentaciones negativas por cada positiva, no auda en gran cosa a elevar lamoral.

Por otra parte. !a misma relación de tres a uno, pero a favor de las cosas positivas, auda amantener elevados la motivación el trabajo en equipo.!os psicólogos tienen una palabra para lo que ocurre cuando no e"iste retroalimentación. !ollaman e"tinción.)l refuer$o de una retroalimentación positiva6 el castigo es una negativa6 la e"tinción es unacarencia de retroalimentación.!a maoría de las personas no comprenden la terrible sensación que produce el no recibirretroalimentación.)l no recibir retroalimentación puede ser igual de devastador que recibirla de tipo negativo.!as personas tratan a los clientes del mismo modo en que son tratados.%na empresa que no mete la pata de ve$ en cuando, qui$& no este #aciendo nada nuevo. !aforma m&s segura de evitar errores es nunca intentar nada nuevo.

Lección 7



Detrás de las escenas

3odas las personas constituen la diferencia. /ilo0 lo empleamos para referirnos a las personasque trabajan en un departamento que solo piensan en las funciones de este.Para lograr un buen trabajo en equipo aumentar al m&"imo la lealtad de los clientes, espreciso derribar lossilos. 3odas las personas dentro de la organi$ación son importantes a que pueden audar aretroalimentar el trabajo de los dem&s./e debe de responder a la pregunta no e"presada, lo que la persona de verdad desea conocer0esa es una#abilidad de verdad especial.

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