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LAS ORGANIZACIONES DE COOPERACIÓN AL DESARROLLO: Diagnóstico y buenas prácticas de gestión

Con la financiación de:


Las organizaciones de cooperación al desarrollo: análisis y buenas prácticas de gestión 2

Índice

1. Introducción ......................................................................................................................................................................... 3 2. Metodología ......................................................................................................................................................................... 4 3. Las organizaciones de cooperación al desarrollo: perfil y singularidades ................................................... 5 3.1 Perfil de las organizaciones objeto de análisis ...................................................................................................... 5 3.2 Origen de las organizaciones del estudio ................................................................................................................. 7 3.3 Antigüedad en España ..................................................................................................................................................... 9 3.4 Personalidad jurídica ...................................................................................................................................................... 11 3.5 Sedes y delegaciones en España ............................................................................................................................... 12 3.6 Registro ................................................................................................................................................................................ 14 3.7 Valores de las organizaciones ..................................................................................................................................... 15 3.8 Misión de las organizaciones ...................................................................................................................................... 16 3.9 Base social .......................................................................................................................................................................... 27 3.10 Trabajo en red ................................................................................................................................................................... 29 3.11 Entidades vinculadas...................................................................................................................................................... 30 4. Las organizaciones del estudio frente a la crisis ................................................................................................. 31 4.1 Evolución de los ingresos en el periodo 2004-2011 ......................................................................................... 31 5. Diagnóstico de gestión y buenas prácticas de las 30 ONGD analizadas .................................................... 38 5.1 Funcionamiento y regulación del órgano de gobierno ...................................................................................... 38 5.2 Planificación y seguimiento de la actividad .......................................................................................................... 47 5.3 Comunicación .................................................................................................................................................................... 61 5.4 Financiación ....................................................................................................................................................................... 65 5.5 Control en la utilización de fondos ........................................................................................................................... 74 5.6 Voluntariado ...................................................................................................................................................................... 81 6. Anexo 1. Listado de entidades participantes en el programa ........................................................................ 87 7. Anexo 2. Grado de cumplimiento de los 9 Principios de Transparencia y Buenas Prácticas de la Fundación Lealtad ............................................................................................................................................................................. 88 8. Anexo 3. Acciones de fortalecimiento de las ONGD madrileñas con la colaboración de empresas e instituciones privadas ..................................................................................................................................................................... 93



1. Introducción

La Fundación Lealtad, en el marco del “Programa de fortalecimiento de las ONGD madrileñas con la participación de empresas privadas” con la colaboración de la Comunidad de Madrid, y en línea con su misión de fomentar la confianza de la sociedad española en las ONG, ha desarrollado una serie de acciones con el objetivo de fortalecer las colaboraciones de las organizaciones de cooperación al desarrollo con el sector privado.

En una primera fase del programa se ha realizado un estudio de 30 organizaciones de cooperación al desarrollo de la Comunidad de Madrid analizadas por la Fundación Lealtad. A través de este estudio se han identificado las características de estas entidades en función de su origen, forma jurídica, tipo de actividad, área geográfica de actuación, etc. y se ha elaborado un estudio diagnóstico con información relevante de diferentes aspectos relativos a la evolución de los ingresos de este grupo de ONGD así como de aspectos sobre su funcionamiento y gestión.

De esta forma, se detallan en el estudio las características principales de este grupo de ONGD frente a las organizaciones de acción social analizadas por la Fundación Lealtad y se describen 51 casos de buenas prácticas en áreas de gestión como funcionamiento y regulación del órgano de gobierno, planificación y seguimiento de la actividad, comunicación, financiación, control en la utilización de fondos y voluntariado.

Posteriormente, se han diseñado y desarrollado acciones de colaboración entre empresas y ONGD con el objetivo de potenciar la gestión de las organizaciones. Se han realizado 9 acciones a través de 13 sesiones en las que han participado representantes de 24 ONGD y 12 empresas y entidades privadas. En dichas acciones se han tratado aspectos como: gobierno corporativo en las ONGD, necesidades de información de las empresas e instituciones privadas a la hora de colaborar con las ONGD, gestión de convocatorias de ayudas privadas, pautas para la presentación de oportunidades de colaboración a las empresas, técnicas de negociación, presencia en Internet de las ONGD y sus implicaciones legales, normativa laboral vigente, novedades en el Plan General Contable para Entidades Sin Fines Lucrativos, así como el desarrollo de una nueva campaña de captación de fondos privados.

A continuación se presentan los resultados del estudio realizado por la Fundación Lealtad y de las acciones llevadas a cabo con las ONGD y las empresas participantes.



2. Metodología

El presente estudio se ha realizado mediante las siguientes herramientas para la obtención de información sobre las organizaciones analizadas:

Informes de Transparencia y Buenas Prácticas de la Fundación Lealtad:

La Fundación Lealtad analiza la transparencia y las buenas prácticas de gestión de las ONG, en función de 9 parámetros (Principios de Transparencia y Buenas Prácticas) definidos por la propia Fundación y que dan respuesta a las cuestiones que se plantean los donantes al donar. Los análisis se realizan a aquellas organizaciones que voluntariamente lo solicitan y los resultados de esta evaluación se publican en las páginas web www.fundacionlealtad.org y www.guiatransparenciaong.org. El análisis, gratuito para las entidades, se realiza a partir de la información solicitada por la Fundación Lealtad y facilitada por las propias organizaciones: escritura de constitución y estatutos, actas del órgano de gobierno, plan de actuación e informes de seguimiento de sus proyectos, memorias de actividades y cuentas anuales auditadas, material de comunicación, entre otros. Para la elaboración del presente informe se han utilizado los datos de los informes publicados de 30 entidades del ámbito de la cooperación al desarrollo analizadas por la Fundación Lealtad.

Encuesta de actualización de datos:

La Fundación Lealtad realiza los informes de transparencia anteriormente mencionados con una periodicidad de dos años, utilizando como referencia el último ejercicio económico cerrado y auditado a fecha de elaboración del informe. Por este motivo, se ha obtenido información de informes realizados sobre el ejercicio 2011 o el 2010. Con el objetivo de homogeneizar los datos temporales de las organizaciones analizadas, se ha enviado un cuestionario a las entidades analizadas a 2010 para que actualizaran sus datos. Para ello se ha solicitado:

- Presupuesto previsto para el año 2013. - Memoria económica auditada del ejercicio 2011. - Número de beneficiarios del último ejercicio cerrado. - Número de socios colaboradores, empleados y voluntarios.

Análisis del material comunicación actualizado de las organizaciones (páginas web, memorias de actividades, etc.)

De la misma manera que el punto anterior, se ha realizado un análisis de los materiales de comunicación para así precisar las campañas y proyectos más actuales, así como las formas de colaboración tanto con empresas como con particulares.



3. Las organizaciones de cooperación al desarrollo: perfil y singularidades

3.1 Perfil de las organizaciones objeto de análisis

La muestra objeto de este estudio la componen 30 organizaciones de cooperación al desarrollo analizadas por la Fundación Lealtad con presencia en la Comunidad de Madrid. Este grupo de ONGD maneja un presupuesto de gastos de funcionamiento agregado de más de 375 millones de euros, cuenta con un número agregado de socios que supera los 840 mil, 3.221 empleados y más de 14.000 voluntarios. Las actividades y programas de este grupo de entidades benefician a cerca de 60 millones de personas tanto en los países en vías de desarrollo como en España. Por otra parte, las organizaciones de este estudio tienen una antigüedad media de 22 años de funcionamiento en España y están constituidas mayoritariamente como fundaciones (73%).

Tabla 1: Organizaciones participantes en el estudio

ADRA – Agencia Adventista para el Desarrollo y Recursos Asistenciales Fundación Red Deporte y Cooperación

AMREF Flying Doctors Fundación World Vision International (World Vision España)

Ayuda en Acción FUNDESO – Fundación Desarrollo Sostenido

CESAL Oxfam Intermón

Cooperación Internacional ONG ISCOD

Energía Sin Fronteras Manos Unidas

Entreculturas Médicos del Mundo

Fundación ADSIS ONG RESCATE Internacional

Fundación Almenara ONGAWA – Ingeniería para el Desarrollo Humano

Fundación CODESPA Plan España

Fundación Española para la Cooperación Solidaridad Internacional PROYDE

Fundación Fabretto Pueblos Hermanos

Fundación In Movement SETEM MCM (Madrid y Castilla la Mancha/Muévete y Cambiaremos el Mundo)

Fundación Nantik Lum Tierra de hombres - España

Fundación Pablo Horstmann UNICEF Comité Español

Fuente: Fundación Lealtad



Tabla 2: Perfil de las ONGD

Principales Magnitudes

Personalidad jurídica

Fundaciones 22

Asociaciones 8

Base social

Número de socios 840.462

Número de voluntarios 14.093

Número de empleados 3.221

Número de beneficiarios (directos e indirectos) 59.417.924

Antigüedad media 22 años

Ingresos agregados 375.024.342 €

Origen de la financiación

Financiación Pública 54%

Financiación Privada 46%

Distribución de gastos

Media de gastos de misión 86,4%

Media de gastos de captación de fondos 6,2%

Media de gastos de Administración 7,4%




3.2 Origen de las organizaciones del estudio

Los orígenes de las organizaciones están relacionados con las motivaciones comunes a las personas que integran inicialmente la entidad. Estas características permiten clasificar a las organizaciones en los siguientes grupos:

Religiosas: son entidades vinculadas a una Iglesia y constituyen el grupo de organizaciones que cuentan con mayor antigüedad en el ámbito de la cooperación al desarrollo.

Grupos de ciudadanos: surgen a raíz de experiencias de grupos de personas en actividades de cooperación internacional o de solidaridad.

Profesionales: cuyas actuaciones están relacionadas con la profesión de sus miembros fundadores.

Político-sindicales: vinculadas directamente a un partido político o sindicato, nacen con el propósito de atraer y transmitir los valores vinculados al ideario del partido o del sindicato.

Familiar/personal: el origen de estas entidades está vinculado a una persona fundadora o a una familia, que es la principal promotora de sus actividades o de marcar la estrategia de la entidad.

Agencia de las Naciones Unidas: agencias que operan en España como entidades jurídicamente independientes, y cuya labor principal es la captación de fondos para proyectos ejecutados por Naciones Unidas, así como la sensibilización de la población española.

Tabla 3: Clasificación de las ONGD según su origen

Religioso

ADRA-Agencia Adventista para el Desarrollo Humano y Recursos Asistenciales, CESAL, Entreculturas, Fundación ADSIS, Fundación Fabretto, Fundación World Vision International (World Vision España), Oxfam Intermón, Manos Unidas, PROYDE y Pueblos Hermanos.

Grupos de ciudadanos

Ayuda en Acción, Cooperación Internacional ONG, Fundación CODESPA, Fundación Red Deporte y Cooperación, FUNDESO-Fundación Desarrollo Sostenido, ONG Rescate Internacional, Plan España, SETEM MCM y Tierra de hombres-España.

Profesionales AMREF Flying Doctors, Energía Sin Fronteras, Fundación Nantik Lum, Médicos del Mundo y ONGAWA-Ingeniería para el Desarrollo Humano.

Político/Sindical Fundación Española para la Cooperación Solidaridad Internacional e ISCOD.

Familiar/Personal Fundación Almenara, Fundación In Movement y Fundación Pablo Horstmann.

Agencia de UN UNICEF Comité Español.


El siguiente gráfico muestra la distribución de las organizaciones analizadas en la muestra según su origen, siendo el más generalizado el origen religioso y el de grupos de ciudadanos, representando cada uno de ellos el 33% de las organizaciones analizadas.



Gráfico 1: Origen de las organizaciones


Cabe destacar que 8 de las 30 organizaciones analizadas forman parte de una red internacional, lo cual implica que tienen parámetros estandarizados que determinan tanto la metodología como las prácticas de gestión y de planificación1. En el apartado 5 de este informe “Diagnóstico de gestión y buenas prácticas” se analiza el impacto de estas redes internacionales en cuanto a técnicas de captación de fondos, seguimiento y evaluación de los proyectos y otras prácticas de gestión. La experiencia de la Fundación Lealtad es que la pertenencia a redes internacionales se produce principalmente en las organizaciones de cooperación al desarrollo para utilizar la infraestructura de dicha red con el fin de diseminar su labor con base a una misma metodología o ideología.

1 ADRA, AMREF Flying Doctors, UNICEF Comité Español, World Vision España, Oxfam Intermón, Médicos del Mundo, Plan España y Tierra de hombres.

33%

33%

14%

10%

7% 3%

Grupos de ciudadanos

Religioso

Profesional

Familiar/Personal

Político/Sindical

Naciones Unidas



3.3 Antigüedad en España

A diferencia de lo que ocurre en otros países europeos, el impulso de la cooperación internacional y el desarrollo de ONGD son relativamente recientes en España. El aislamiento político internacional durante el periodo de la dictadura, y el hecho de que España fuese un país receptor de ayudas, impidieron que llegasen hasta España los movimientos sociales que a partir de las décadas de los cuarenta y cincuenta empezaron a generalizarse en otros países occidentales. A finales de los años 50, la creciente apertura al exterior (entrada española en la OCDE, el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional) facilita el desarrollo de algunas organizaciones vinculadas a instituciones internacionales, así como la creación de otras organizaciones religiosas con una dimensión humanitaria como la Campaña contra el Hambre, origen de Manos Unidas (1960). En los últimos años de la década de los 70 España estaba inmersa en la transición democrática, por lo que son pocas las ONGD creadas en esta época. Es a mediados de la década de los 80 y hasta mediados de los años 90 cuando se desarrollan las instituciones e instrumentos que forman en la actualidad la cooperación internacional al desarrollo2, y se produce el crecimiento en el número de organizaciones de cooperación al desarrollo en España, ligado a un incremento de la financiación pública. El Gráfico 2 indica que de las 30 organizaciones analizadas, más de la mitad (el 57%) se crearon entre 1980 y mediados de los años 90.

Gráfico 2: Antigüedad de las organizaciones


Las 30 organizaciones de la muestra tienen una antigüedad media de 22 años, si bien se pueden establecer grupos diferenciados en función de su origen:

Religioso: tienen una media de 26 años de funcionamiento, por encima de la media de la muestra. Además, de las 10 organizaciones de origen religioso, 8 (Manos Unidas, PROYDE, Pueblos Hermanos, Oxfam Intermón, Fundación ADSIS, ADRA, CESAL y Entreculturas) concentran una antigüedad media de 30 años, siendo el grupo de mayor antigüedad en España3.

Grupos de ciudadanos: cuentan con una media de antigüedad de 19 años. En este grupo se sitúa la organización Plan España que, si bien tiene su origen a nivel internacional en el año 1937 en Santander, fundada por un periodista inglés y con la colaboración de un grupo de personas que

2 En 1985 se crea la Secretaría de Estado para la Cooperación Internacional y para Iberoamérica y en 1988 la Agencia Española de Cooperación Internacional, así como la Coordinadora de ONG de Desarrollo de España en 1986. Además, se produce la entrada de España en la Comunidad Económica Europea (1986) y en el Comité de Ayuda al Desarrollo (1991). 3 En el caso de Oxfam Intermón, se ha tomado como referencia para calcular sus años de funcionamiento la constitución formal de Intermón en 1986, aunque la iniciativa se llevara a cabo desde el año 1956 con el nacimiento del Secretariado de Misiones y Propaganda de la Provincia Tarraconense de la Compañía de Jesús, que llevaba a cabo actividades en los países del Sur.

33%

57%

3%

7%

2-15 años

16-33 años

34-50 años

más de 50 años



tenía como objetivo proporcionar cobijo, alimentos y ropa a los niños huérfanos de la Guerra Civil Española, no es hasta el año 2001 cuando se funda Plan España, cuya misión es mejorar la situación de pobreza de la infancia en los países en desarrollo.

Profesionales: estas organizaciones son de creación más reciente, con una media de 14 años en funcionamiento.

Político-sindicales: las dos organizaciones que forman parte de este grupo tienen una media de 25 años de funcionamiento en España, también superior a la antigüedad media.

Familiar/personal: creadas recientemente por experiencias personales de sus fundadores, quienes siguen aún vinculados a sus respectivas fundaciones.

Agencia de las Naciones Unidas: UNICEF tiene presencia en España desde 1961, al celebrarse el acuerdo entre el Estado Español y UNICEF. En la primera etapa como miembro del Fondo de Naciones Unidas para la Infancia (1954-1968), España fue un país receptor de ayudas.



3.4 Personalidad jurídica Las ONG analizadas por la Fundación Lealtad deben, entre otros requisitos, estar constituidas como asociación o fundación. En caso de una asociación debe además haber sido declarada de Utilidad Pública. Una de las principales diferencias entre ambas formas jurídicas estriba en el carácter más democrático de las asociaciones ya que su máximo órgano de gobierno, la Asamblea General, conformado por todos los socios de la entidad elige democráticamente a los miembros de la Junta Directiva. La Asamblea de socios tiene también facultad de decisión sobre el funcionamiento de la entidad. Este hecho, que en principio puede ser positivo por la mayor implicación de los socios en las decisiones que afectan a la entidad, puede ocasionar dificultades a la hora de tomar decisiones por parte del órgano de gestión (la Junta Directiva) especialmente cuando las organizaciones cuentan con mayores recursos y su funcionamiento es más complejo. En el caso de las fundaciones el órgano de gobierno es el Patronato, que adopta las decisiones sin tener que rendir cuentas o solicitar autorización a ningún otro órgano directivo. Por ello, la toma de decisiones puede resultar en ocasiones más ágil que en el caso de las asociaciones, si bien, también se debe tener en cuenta que no existe ningún otro órgano directivo (con un funcionamiento similar al de la Asamblea General de las asociaciones) al que el Patronato deba rendir cuentas o solicitar autorización. Otra diferencia entre Asociación y Fundación es la forma de relacionarse con sus simpatizantes o base social. Mientras en el caso de las Asociaciones existe la figura de “socio numerario” que puede participar activamente en las Asambleas Generales no solo con voz sino con voto en las decisiones estratégicas más importantes de la organización, en las Fundaciones existen los socios-colaboradores, que no participan activamente en el órgano de gobierno de la organización, sino que su participación se limita habitualmente a la aportación económica o a la colaboración como voluntarios. El 73% de las organizaciones que forman parte del estudio están constituidas como fundación, situación que se repite en el conjunto de organizaciones analizadas por la Fundación Lealtad donde, aunque en menor medida, el número de entidades constituidas como fundación es también mayoritario (57%). Una tendencia creciente en el sector, es la transformación de asociaciones en fundaciones. Esta tendencia viene motivada por una mayor simplicidad de la gestión de sus órganos de gobierno, al no ser necesaria la autorización de la Asamblea de Socios para la toma de determinadas decisiones, tal y como se ha mencionado anteriormente. De hecho, 6 de las 30 entidades analizadas que surgieron como asociaciones (un 20%), iniciaron posteriormente el proceso de transformación en Fundaciones4.

Gráfico 3: Personalidad jurídica de las organizaciones


4 ADRA, UNICEF Comité Español, Ayuda en Acción, Entreculturas, Pueblos Hermanos y Fundación Red Deporte y Cooperación.

73%

27%

Fundación

Asociación



3.5 Sedes y delegaciones en España De las 30 organizaciones analizadas 29 tienen la sede en la Comunidad de Madrid, si bien cuentan con delegaciones en otras Comunidades Autónomas españolas:

Tabla 4: Presencia de las organizaciones en las Comunidades Autónomas Españolas


Cabe destacar que el 63% de las organizaciones analizadas cuenta con presencia en más de 6 Comunidades Autónomas. El motivo de esta dispersión geográfica en España es doble. Por un lado, el acceso a las subvenciones de algunas Comunidades Autónomas, las cuales establecen como requisito el tener presencia en dicha comunidad, bien a través de la sede o a través de delegaciones. Y por otra parte la realización de actividades de Educación para el Desarrollo y Sensibilización, que exige que las organizaciones cuenten con una infraestructura mínima, y un grupo de voluntarios para llevarlas a cabo. Estas actividades ayudan a dar a conocer el trabajo de la organización, a sensibilizar y fomentar la visión crítica de la opinión pública, y a recaudar fondos.

Comunidad Autónoma % de entidades que trabajan en ella

Comunidad Autónoma de Madrid 100%

Comunidad Valenciana 67%

Andalucía 57%

Castilla La Mancha 53%

Castilla y León 50%

Galicia 47%

Islas Canarias 47%

Aragón 43%

Cataluña 43%

País Vasco 43%

Comunidad Foral de Navarra 40%

Islas Baleares 37%

Extremadura 33%

Principado de Asturias 30%

La Rioja 27%

Región de Murcia 23%

Cantabria 20%

Ceuta y Melilla 10%



Tabla 5: Concentración geográfica en España de las organizaciones


1 Comunidad Autónoma 4

Entre 2 y 5 Comunidades Autónomas 7

Entre 6 y 10 Comunidades Autónomas 12

Más de 10 Comunidades Autónomas 7



3.6 Registro Tanto la ley 50 de 2002, que desarrolla el derecho de fundación, como la Ley 1 de ese mismo año, reguladora del derecho de asociación, establecen la obligación de registro de las entidades a efectos de publicidad. Así el 86% de las 22 Fundaciones objeto de este estudio, están inscritas en el Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad. En el caso de las Asociaciones, la mayor parte están inscritas en el Registro Nacional de Asociaciones del Ministerio del Interior, y solo una, al tener personalidad jurídica canónica y civil, se encuentra inscrita en el Registro de Entidades Religiosas del Ministerio de Justicia.

Tabla 6: Registros en los que están inscritas las organizaciones

Registro Número de entidades inscritas

Registro de Fundaciones - Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad 19

Registro Nacional de Asociaciones - Ministerio del Interior 7

Registro de Fundaciones - Ministerio de Educación 2

Registro de Entidades Religiosas - Ministerio de Justicia 1

Registro de Fundaciones – Generalitat de Catalunya 1




3.7 Valores de las organizaciones Toda organización sin ánimo de lucro tiene una serie de valores y principios que influyen en cómo la organización actúa y se relaciona. Hacer públicos los valores que guían el funcionamiento, de forma que los conozcan todos los miembros de la organización, colaboradores, y cualquier persona interesada, ayuda a entender la organización y por tanto a incrementar su base social. La importancia de este hecho se refleja en que, dichos valores, aparecen publicados en las páginas web de 25 de las 30 organizaciones analizadas. Cabe destacar que de las 30 organizaciones analizadas, 25 han suscrito el código ético de la Coordinadora de ONGD Española (CONGDE) y 12 tienen un código de conducta propio. El siguiente gráfico plasma los principales valores de las organizaciones. Destacar que un 52% de las organizaciones objeto de este estudio señalan en su material de comunicación la transparencia como un valor de su entidad y para un 40% la solidaridad es un valor institucional.

Gráfico 4: Valores de las organizaciones de la muestra


52%

40%

28% 28% 28%24% 24%

20%16% 16%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



3.8 Misión de las organizaciones Las organizaciones de cooperación al desarrollo aquí estudiadas realizan su trabajo tanto en países en vías de desarrollo como en España. Su gestión en los países en desarrollo se lleva a cabo principalmente a través de proyectos o programas que tienen como objetivo general fomentar el desarrollo social de las poblaciones de estos países e incidir sobre las causas de la pobreza. Su trabajo en España se realiza fundamentalmente, a través de actividades de Educación para el Desarrollo y actividades de sensibilización que buscan fomentar el conocimiento de la opinión pública sobre la desigualdad y la injusticia que sufren estas poblaciones, así como fomentar una ciudadanía más crítica y solidaria. A continuación se detallan las principales características de cada uno de los ámbitos de actuación, tanto en los países en vías de desarrollo como en España. Trabajo en los países en desarrollo El trabajo de las ONG objeto de este estudio en países en desarrollo está relacionado con la planificación, financiación y/o ejecución de proyectos o programas de desarrollo (tanto de cooperación al desarrollo como de acción humanitaria y de emergencia). Ámbito de actuación

Las 30 organizaciones del estudio trabajan en los países en desarrollo principalmente en las áreas de Educación y Formación (un 86,7% desarrolla proyectos en este ámbito), Desarrollo económico y social (el 76,7% de las organizaciones) y Salud (60% de las entidades).

Tabla 7: Ámbito de actuación en los países en desarrollo


Ámbito de actuación % de entidades

Educación y formación 86,7%

Desarrollo (económico, social, etc.) 76,7%

Salud 60,0%

Agua 50,0%

Acción Humanitaria / Emergencias 43,3%

Género 43,3%

Derechos Humanos 33,3%

Inclusión social/Integración laboral 33,3%

Comercio Justo 26,7%

Microcréditos/microfinanzas 26,7%

Investigación 13,3%

Medio ambiente 13,3%



Cabe destacar como ámbito diferenciado de las actividades de cooperación al desarrollo, las actuaciones de Acción Humanitaria y de Emergencia. Estas actividades proporcionan apoyo a poblaciones afectadas por catástrofes, conflictos o desastres. La acción humanitaria suele estar también enfocada hacia el desarrollo e incluye tanto la identificación y la alerta como la reacción y la respuesta, así como, especialmente en contextos de conflicto, protección de las víctimas y de sus derechos fundamentales. En el caso de las organizaciones del estudio, el 43,3% lleva a cabo proyectos en esta área. En el apartado 4 de este informe “Las organizaciones del estudio frente a la crisis” se analizará en detalle la incidencia de los ingresos de estas actuaciones en los ingresos totales de las entidades, especialmente tras el terremoto en Haití del año 2010.

Presencia Geográfica

Las organizaciones del estudio trabajan principalmente en África (27 organizaciones) y en América Latina (26 organizaciones). En cuanto a los países en los que más organizaciones trabajan según área geográfica destacan:

América del Sur: Perú (67% de las organizaciones analizadas), Bolivia (63%), Ecuador (53%) y Colombia (50%).

Centroamérica y Caribe: Nicaragua (63% de las organizaciones analizadas), Haití (53%), El Salvador (50%), Guatemala (50%) y Honduras (47%).

África Subsahariana: Etiopía (el 50% de las organizaciones analizadas trabajan en este país), Mozambique (37%), Kenia (33%), Senegal (33%) y Uganda (33%).

Norte de África: Marruecos (23%), Chad (17%) y Malí (17%).

Oriente Medio: Palestina (20% de las organizaciones) y Sudán (17%).

Asia: India (27%), Vietnam (23%), Camboya (20%) y Filipinas (20%).

Tabla 8: Número de organizaciones con presencia geográfica en cada continente

Fuente: Fundación Lealtad Las organizaciones definen su presencia geográfica en función de sus recursos, objetivos y experiencia. Así, se puede distinguir entre organizaciones que en su trabajo llevan a cabo una importante dispersión geográfica, ya que cuentan con suficientes recursos y experiencia, y otras organizaciones que enfocan su trabajo en una zona geográfica más reducida, para de esta forma poder mantener relaciones estables, adquirir un conocimiento profundo de su zona de trabajo y, dada la limitación de recursos, llevar a cabo su trabajo con la mayor eficiencia posible. Respecto a la concentración geográfica por países, se puede distinguir entre:

Organizaciones que llevan a cabo proyectos en más de 40 países: de las 30 organizaciones analizadas, 5 tienen presencia geográfica en más de 40 países.

Continentes Nº de ONGD % de entidades

África 27 90%

América Latina 26 87%

Asia 16 53%

Presencia en los 3 continentes 16 53%

Europa 4 13%



Tabla 9: Organizaciones con presencia en más de 40 países

ONGD Nº de países en los que está presente

UNICEF Comité Español5 150

Manos Unidas 72

Plan España 50

Entreculturas 42

Oxfam Intermón 41

Fuente: Fundación Lealtad Estas organizaciones se caracterizan porque, o bien forman parte de una red internacional a través de la cual se envían los fondos a los proyectos o dicha red cuenta con la infraestructura necesaria en estos países para coordinar los proyectos (Oxfam Intermón, Plan España y UNICEF Comité Español) o bien están vinculados a socios locales (caso de las entidades religiosas), que cuentan con los recursos y amplia experiencia en estos países (Entreculturas y Manos Unidas).

Organizaciones que realizan su trabajo en más de 10 países: son 11 organizaciones. Tabla 10: Organizaciones con presencia en más de 10 países y menos de 40


FUNDESO – Fundación Desarrollo Sostenido 25

Médicos del Mundo 25

Ayuda en Acción 22

PROYDE 22

Fundación Española para la Cooperación Solidaridad Internacional 18

Tierra de hombres 17

Cooperación Internacional ONG 15

Fundación CODESPA 15

CESAL 14

Energía Sin Fronteras 14

ADRA-Agencia Adventistas para el Desarrollo y Recursos Asistenciales 13


5 En el caso de UNICEF (Fondo de Naciones Unidas para la Infancia), trabaja en más de 150 países, con los que UNICEF Comité Español colabora con el envío de fondos a través de los Recursos Regulares que son recursos de libre designación que se envían directamente a UNICEF. Por su parte, UNICEF Comité Español financia proyectos en 33 países cuyo destino viene definido por el donante y cuyos proyectos selecciona UNICEF Comité Español.



Organizaciones con presencia en 10 países o menos: Tabla 11: Organizaciones con presencia en 10 países o menos


Cabe destacar el importante esfuerzo de concentración geográfica que están llevando a cabo algunas organizaciones, originado por la disminución de recursos económicos, la toma de conciencia de un mayor impacto de sus intervenciones a través de un mejor conocimiento de la zona y de sus necesidades, así como la voluntad de llevar a cabo con mayor eficiencia la gestión y seguimiento de los programas. Estos son algunos ejemplos de organizaciones que han llevado a cabo una estrategia de concentración de su actividad:

Energía Sin Fronteras: ha concentrado su trabajo en los países en los que tenía mayor experiencia, aunque incorporan nuevos países como Camerún en los que tienen oportunidades de desarrollar proyectos con financiadores externos, que se adaptan a las líneas de Energía Sin Fronteras. Resultado de ello es la concentración en América Latina y África y el abandono progresivo de la actividad en Asia.

Fundación World Vision International (World Vision España): deja de tener presencia en Asia para mejorar la gestión de los proyectos que lleva a cabo. De esta forma, ha transferido los programas que anteriormente realizaba en Mongolia a otras oficinas de World Vision Internacional, y el programa en Filipinas ha finalizado, por lo que se ha iniciado el proceso de transferencia a las comunidades.


ONG Rescate Internacional 10

ISCOD 9

Fundación World Vision International (World Vision España) 8

AMREF Flying Doctors 7

SETEM MCM 7

Pueblos Hermanos 6

Fundación ADSIS 5

Fundación Almenara 4

Fundación Red Deporte y Cooperación 4

ONGAWA - Ingeniería para el Desarrollo Humano 4

Fundación Nantik Lum 3

Fundación Pablo Horstmann 2

Fundación Fabretto 1

Fundación In Movement 1



ONGAWA – Ingeniería para el Desarrollo Humano: ha llevado a cabo un proceso de concentración geográfica y sectorial con el objetivo de aumentar el impacto de su intervención, en cuatro países: Mozambique, Nicaragua, Perú y Tanzania.

Pueblos Hermanos: también finaliza su trabajo en Asia, concentrándose en África y en América Latina con el objetivo de realizar una mejor gestión de los recursos, ante la previsión de caída de financiación para sus proyectos.

Beneficiarios

El trabajo de las organizaciones de cooperación internacional se dirige a las personas más vulnerables de los países en desarrollo, principalmente aquellos que viven en zonas rurales y que por lo tanto tienen más dificultades para acceder a los servicios básicos. Por grupos específicos de población, la mayor parte de las organizaciones (87%) trabaja para mejorar la situación de las comunidades locales, mientras el 67% realiza proyectos específicos dirigidos a la infancia y el 53% a los jóvenes. Además, el 40% realiza programas en los que las actuaciones se dirigen de manera específica a mujeres y a promover la igualdad de género.

Tabla 12: Principales grupos de beneficiarios en los países en desarrollo


Metodología de trabajo en los países en desarrollo

El trabajo de las ONGD en el terreno se lleva a cabo principalmente a través de socios locales que ejecutan los proyectos con el seguimiento y coordinación de la organización española y del personal cooperante. La colaboración con las contrapartes del Sur puede abarcar diferentes actividades como apoyo y asesoría técnica y organizativa, apoyo económico, seguimiento y evaluación de las acciones, etc. Respecto a la tipología de los socios locales con los que trabajan las organizaciones, se puede distinguir entre:

Contrapartes locales independientes: aquellas que la propia organización española selecciona de acuerdo a la identificación con su misión y valores o con el programa concreto que quieren llevar a cabo, pero no existe una vinculación más allá de dicho trabajo entre ambas entidades. En ocasiones las organizaciones españolas cuentan con personal expatriado o delegaciones, que se encargan de la identificación de necesidades, así como de la coordinación y evaluación de los proyectos.

Grupos de beneficiarios % de entidades

Comunidades locales 87%

Niños 67%

Jóvenes 53%

Mujeres 40%

Pueblos indígenas 27%

Familia 23%

Refugiados y asilados / Desplazados 17%

Personas con discapacidad 3%



De las 30 organizaciones objeto de este estudio, 15 realizan su trabajo en los países en desarrollo a través de socios locales independientes.

Tabla 13: Organizaciones que trabajan con socios locales independientes


Organizaciones que están federadas a nivel internacional: realizan todos sus proyectos a través de socios locales pertenecientes a dicha red. Las siguientes organizaciones de este estudio pertenecen a una red internacional y realizan su trabajo exclusivamente a través de los socios locales pertenecientes a dicha red. Tabla 14: Organizaciones que realizan su trabajo exclusivamente con socios pertenecientes a la red

internacional

ADRA

AMREF Flying Doctors

Plan España

World Vision España

ISCOD


CESAL

Cooperación Internacional ONG

Energía Sin Fronteras

Fundación ADSIS

Fundación Almenara

Fundación CODESPA

Fundación Española para la Cooperación Solidaridad Internacional

Fundación Nantik Lum

Fundación Pablo Horstmann

Fundación Red Deporte y Cooperación

FUNDESO - Fundación Desarrollo Sostenido

Manos Unidas

ONG Rescate Internacional

ONGAWA - Ingeniería para el Desarrollo Humano

SETEM MCM



En el caso concreto de AMREF Flying Doctors, esta organización trabaja únicamente a través de las oficinas operativas de la red internacional, pero lo hace en colaboración con las autoridades sanitarias regionales y los Ministerios de Sanidad y Educación de los países donde trabaja. Por otro lado, la entidad ISCOD, aunque no pertenece propiamente a una federación internacional, tiene como socios prioritarios en sus proyectos de cooperación al desarrollo a Confederaciones y Federaciones Sindicales Internacionales y sus afiliadas.

Organizaciones de origen religioso: realizan su trabajo en los países en desarrollo principalmente a través de socios locales pertenecientes a una organización religiosa concreta. Tabla 15: Organizaciones que trabajan con una Congregación Religiosa concreta

ONGD Española Organización religiosa

Entreculturas Organizaciones locales del entorno de la Compañía de Jesús tales como Fe y Alegría o el Servicio Jesuita de Refugiados.

Fundación Fabretto Proyectos de “la Familia Padre Fabretto” en Nicaragua y FUSANIC (Fundación San Agustín de Nicaragua).

PROYDE Hermanos de las Escuelas Cristianas - La Salle.

Pueblos Hermanos Congregación de las Misioneras de Cristo Jesús o contrapartes avaladas por dicha congregación.


Organizaciones españolas que trabajan, tanto con contrapartes locales independientes como con otras que pertenecen a su propia red: de las 30 organizaciones analizadas, 6 realizan un trabajo mixto, tanto con socios locales independientes como con socios pertenecientes a su propia red. Tabla 16: Organizaciones que trabajan tanto con socios locales de la red internacional como con

socios locales independientes

ONGD Española Socios locales

Ayuda en Acción

En Asia y África los proyectos se realizan a través de la red internacional ActionAid Internacional mientras en América Latina la organización trabaja tanto a través de equipos propios como de contrapartes locales independientes.

Fundación In Movement

Aunque la mayor parte de las actividades artísticas las realiza en su propia infraestructura de Kampala (Uganda) tanto con personal expatriado como local, entendemos como contrapartes a los orfanatos con los que trabaja, siendo estos independientes de la Fundación In Movement.

Oxfam Intermón Oxfam Internacional y socios locales.

Médicos del Mundo Red Internacional Médicos del Mundo y socios locales.

Tierra de hombres Federación Internacional Terre des hommes y socios locales.

UNICEF Comité Español UNICEF Comité Español envía los fondos a UNICEF (Fondo de Naciones Unidas para la Infancia). Los proyectos son ejecutados por las oficinas de terreno y por socios locales independientes en los países donde trabaja.




Además, y en cuanto a la estructura de las ONGD españolas en los países en los que trabajan, se puede distinguir entre:

Organizaciones que no cuentan con estructura de trabajo, no tienen oficinas ni cuentan con personal expatriado, sino que tratan de fortalecer las organizaciones y recursos humanos locales, siendo las contrapartes las que ejecutan los proyectos.

Organizaciones que cuentan con sedes institucionales en los países en los que trabajan, lo que no implica necesariamente la puesta en marcha de estructuras de trabajo paralelas, sino que dicha estructura tiene como objetivo favorecer relaciones más sólidas con los socios locales, a través del intercambio y el aprendizaje mutuo, realizando principalmente labores de seguimiento, control y evaluación.

En el caso de las 30 organizaciones del estudio, 9 de ellas6 tienen estructura propia en los países en los que trabajan, realizando un trabajo de coordinación o fortalecimiento de las organizaciones locales, ya que en ninguno de los casos el trabajo de dichas delegaciones sustituye la labor de las contrapartes locales. Trabajo en España Las organizaciones trabajan en España principalmente en el ámbito de la Educación para el Desarrollo y la sensibilización (el 93,3% de las organizaciones realizan actuaciones en esta área) y en la promoción del voluntariado (el 66,7% de las organizaciones), complementarias ambas áreas del trabajo realizado en el ámbito de la cooperación al desarrollo.

Tabla 17: Ámbito de actuación en España

Ámbito de actuación % de entidades

Educación para el Desarrollo y Sensibilización 93,3%

Voluntariado 66,7%

Inclusión social 26,7%

Educación 16,7%

Salud / Apoyo psicológico 16,7%

Ocio y tiempo libre 16,7%

Asistencia legal 16,7%

Integración laboral 13,3%

Investigación 13,3%

Formación/Capacitación 10,0%

Género 3,3%

Violencia doméstica 3,3%


6 Ayuda en Acción, CESAL, Fundación CODESPA, Oxfam Intermón, ISCOD, ONG Rescate Internacional, Fundación Española para la Cooperación Solidaridad Internacional, Fundación In Movement, ONGAWA-Ingeniería para el Desarrollo Humano.



Educación para el Desarrollo y sensibilización

Tiene como objetivo promover el sentido crítico e impulsar actitudes solidarias, informando sobre las causas de la pobreza. Esta actividad está ligada desde sus orígenes a la cooperación internacional, y por lo tanto ha ido también evolucionando con ella. En este sentido, no se limita a la recogida de fondos, sino que busca concienciar a la población del Norte y del Sur sobre las desigualdades existentes, realizando también una crítica al modelo de desarrollo del Norte y promoviendo valores como la solidaridad y la justicia social. Las entidades realizan también campañas de incidencia política con el objetivo de promover compromisos con la justicia y la cooperación con los países del Sur. Dentro de las actividades de la Educación para el Desarrollo, se pueden distinguir las siguientes áreas:

Actividades tanto de sensibilización sobre las experiencias en los países del Sur como de información a la opinión pública para que pueda influir en políticas y contribuir al desarrollo. Son aquellas dirigidas hacia colectivos de opinión amplios y se realizan de forma esporádica, o bien dentro de campañas divulgativas, como charlas, conferencias, debates, exposiciones, etc.

Ayuda en Acción: lleva a cabo actividades de sensibilización e incidencia en políticas públicas tanto en países del Sur como en España.

CESAL: lleva a cabo la campaña “Manos a la obra” en la que se realizan conferencias, cenas, conciertos y otras iniciativas con el objetivo de hacer llegar a la opinión pública información y testimonios de los países donde trabaja, además de ser un vehículo para recaudar fondos.

Oxfam Intermón: realiza numerosas campañas de sensibilización y denuncia como por ejemplo la campaña “CRECE”, que denuncia la injusticia del sistema alimentario mundial.

Manos Unidas: tiene una plataforma de formación y educación on-line abierta al público con acceso a materiales educativos. Además, realiza campañas de movilización ciudadana y de denuncia política.

Médicos del Mundo: realiza campañas de incidencia política, promoviendo principalmente el derecho al acceso a la salud tanto en España como en países en desarrollo.

Además, las organizaciones tienden cada vez más a coordinar entre sí los mensajes que lanzan a la opinión pública, realizando campañas conjuntas por colectivos de ONGD, como por ejemplo:

Objetivos del milenio “Pobreza cero”: participan 89 ONGD asociadas a la Coordinadora de ONG para el Desarrollo de España, entre ellas 29 de las 30 organizaciones que participan en este estudio.

Plataforma “Muévete por la igualdad. Es de justicia” promovida por Ayuda en Acción, Entreculturas e InteRed como un espacio de información, difusión y reflexión sobre género y desarrollo. Dos de estas tres entidades son objeto de este estudio.

“Derecho a la alimentación”: campaña de ONGAWA-Ingeniería para el Desarrollo Humano junto con Prosalus, Cáritas y Ayuda en Acción que trata de incidir en las instancias públicas para que el enfoque del derecho humano a la alimentación esté presente en la cooperación española.

Otro ámbito novedoso de trabajo en España es el de las actividades de formación para grupos

específicos como profesores o estudiantes.

Ayuda en Acción: realiza vínculos solidarios sectoriales, en los que profesionales de países en los que trabaja la ONGD comparten experiencias en España. Por ejemplo, se realizan visitas de docentes latinoamericanos a centros educativos en España, o se han celebrado encuentros entre mujeres pertenecientes a organizaciones de países del Sur.

Entreculturas: lleva a cabo actividades educativas tanto en el campo formal como no formal (realización de materiales educativos, formación de educadores, intercambio educativo Norte-



Sur) como por ejemplo el portal educativo REDEC que utiliza las redes virtuales para fortalecer lazos entre personas de distintas comunidades educativas de diferentes países.

ONGAWA – Ingeniería para el Desarrollo Humano: tiene una estrecha relación con las universidades con las que promueve diversas actividades académicas (proyectos de fin de carrera y tesis doctorales en las áreas de Agua, Energía, etc.), y colabora con grupos de investigación para el desarrollo de la Universidad Politécnica de Madrid. También organiza seminarios y jornadas con el objetivo de incrementar la sensibilización de alumnos, profesores y público en general.

Tierra de hombres-España: lleva a cabo un programa de formación a jóvenes voluntarios universitarios para capacitarles como Agentes de Derechos Humanos y Género.

UNICEF Comité Español: lleva a cabo el programa “Enrédate” cuyo objetivo es el fomento en la comunidad educativa de valores como la solidaridad, la paz, la tolerancia, la justicia y la conciencia social.

Dentro de la Educación para el Desarrollo, las organizaciones realizan investigaciones y

publicaciones para dar a conocer la realidad de los países en desarrollo y crear un pensamiento solidario en la población española. Para ello, algunas entidades cuentan con un departamento de investigación o de publicación de estudios.

Energía Sin Fronteras: tiene un área de estudios que es un observatorio sobre las publicaciones acerca de la “Energía y Pobreza”.

Fundación CODESPA: ha creado junto al Instituto de Estudios Europeos de la Universidad San Pablo CEU el Centro de Estudios de Cooperación al Desarrollo (CECOD), programa de investigación, formación y debate sobre temas relevantes de la cooperación al desarrollo.

Fundación Nantik Lum: esta organización, especializada en las microfinanzas, realiza entre otras actividades de sensibilización, estudio e investigación el Foro Nantik Lum de las Microfinanzas, así como diferentes mesas de trabajo y cuadernos monográficos.

Oxfam Intermón: la organización elabora estudios e informes sobre comercio internacional, conflictos y acción humanitaria, educación básica, el papel de las empresas en el desarrollo y la financiación para el desarrollo. Por ejemplo, anualmente publica el informe “La realidad de la ayuda” en el que hace una descripción de la situación de la ayuda al desarrollo y denuncia los actuales recortes.

Comercio Justo

Aunque el objetivo principal del comercio justo no es la educación para el desarrollo, sus principios tratan de crear una cultura para un intercambio comercial más justo. De las 30 organizaciones de este estudio, ocho7 realizan venta de productos de comercio justo, representando el 1,9% de los ingresos totales de la muestra y el 3% de sus ingresos privados. En este caso son destacables los casos de Oxfam Intermón y de SETEM MCM. En el caso de la primera, en el año 2012 contaba con 38 tiendas de comercio justo, además de gestionar una tienda online, generando el 84% de los ingresos totales de ventas de comercio justo de las 8 entidades analizadas. Por su parte, SETEM MCM tiene como una de sus actividades principales el comercio justo, tanto a través de la venta de productos de comercio justo como mediante actividades de sensibilización y denuncia. Acción Social

Las organizaciones de cooperación al desarrollo realizan también en ocasiones proyectos de Acción Social en España, no vinculados a sus programas de cooperación al desarrollo, aunque sí existe, en la mayoría de los casos, un vínculo con los beneficiarios, ya que la mayor parte de las actividades de acción social de las ONGD están destinadas a la población inmigrante en España. Así, de las 30 organizaciones objeto de este estudio un 30% (9 organizaciones) realizan actividades de acción social en España, en los siguientes ámbitos: 7 Fundación ADSIS, Fundación Nantik Lum, Pueblos Hermanos, SETEM MCM, Solidaridad Internacional, Oxfam Intermón, PROYDE y Ayuda en Acción.



Atención a personas inmigrantes: un 20%, es decir 6 organizaciones trabajan en este ámbito.

Tabla 18. Organizaciones que trabajan en España en el ámbito de la atención a personas

inmigrantes

ONGD Actividades

ADRA Aunque realiza pequeños proyectos de atención a otros colectivos en riesgo de exclusión, su trabajo principal en España se realiza con población inmigrante.

CESAL Gestión del CEPI Hispano-Dominicano en Madrid.

Cooperación Internacional ONG Gestión del CEPI Hispano-Ecuatoriano y oficinas de información para personas inmigrantes en Madrid.

Fundación Red Deporte y Cooperación Integración de la población inmigrante a través del deporte.

FUNDESO - Fundación Desarrollo Sostenido

Realiza actividades de capacitación a la población inmigrante en nuevas tecnologías.

ONG Rescate Internacional

Realiza actividades de información y atención para personas solicitantes de protección internacional o inmigrantes, como continuación a su trabajo en el área de cooperación internacional.


Organizaciones cuyo trabajo en España se centra en un área de intervención relacionada con su trabajo en el ámbito de la cooperación al desarrollo. Por ejemplo, Médicos del Mundo, fomentando el acceso a la salud de la población más vulnerable y Fundación Pablo Horstmann (acompañamiento a niños ingresados).

Fundación ADSIS: la actividad principal de esta organización es la acción social en España, a la que destina el 75,9% de sus gastos de misión. La cooperación internacional tiene como objetivo continuar esta labor en países de América Latina, con el objetivo de fomentar la promoción integral de personas y grupos excluidos.



3.9 Base social Una de las características esenciales de una ONG es poseer respaldo y presencia social, así como una presencia activa en la sociedad. La base social de las organizaciones la componen los socios colaboradores (aquellas personas que realizan aportaciones económicas periódicas) y los voluntarios. Socios y padrinos En el estudio hay que destacar la concentración del número de socios en sólo seis8 organizaciones, de tal forma que el 20% de las organizaciones concentran el 96% del número total de socios.

Gráfico 5: Concentración de los socios en las organizaciones


Además de la figura de socio colaborador, las organizaciones de cooperación al desarrollo tienen otra tipología de socio exclusiva de su sector, que es la figura del padrino. En el apartado 5 de este informe “Diagnóstico de gestión y buenas prácticas de las 30 ONGD analizadas”, se describen distintas formas de relacionarse con su base social de las organizaciones. Voluntarios Uno de los principales indicadores del impacto social de una ONG es el número de voluntarios con los que cuentan. Son personas que viven el día a día de la organización y son los mejor posicionados para garantizar que las aportaciones altruistas que se realizan, tanto de dinero como de tiempo, son invertidas en el fin social. Suponen, por ello, un control y una crítica positiva interna. La importancia que estas personas tienen en el trabajo de las organizaciones de cooperación al desarrollo, así como la importancia en la presencia de esa organización en la sociedad, se refleja en el hecho de que el 40% de las organizaciones analizadas cuenta con más de 250 voluntarios, que realizan principalmente tareas de administración, captación de fondos, seguimiento de proyectos, etc. En el apartado 5 de este informe se analizarán en detalle diferentes formas de voluntariado en las organizaciones analizadas.

8 UNICEF Comité Español, Ayuda en Acción, Oxfam Intermón, Plan España, Manos Unidas y Médicos del Mundo.

53%

30%

17%

Menos de 1.000

1.000 - 50.000

Más de 50.000



Gráfico 6: Concentración de los voluntarios en las organizaciones


17%

20%

23%

40%

Menos de 10

10 - 50

51 - 250

Más de 250



3.10 Trabajo en red Para alcanzar sus objetivos, las ONGD trabajan coordinadamente a través de redes que agrupan a distintas organizaciones. De esta forma, respetando la identidad propia de cada organización, tratan de favorecer el trabajo, el estudio y debate conjunto sobre los temas relacionados con el desarrollo y la cooperación, la defensa común de los intereses y reivindicaciones de la población del Sur, la realización de campañas de presión ante la opinión pública y organismos oficiales, etc. Para la consecución de estos objetivos, las ONGD se han dotado de estructuras de coordinación específicas, a nivel local, estatal e internacional, que favorecen el trabajo en red y se presentan como espacios de interlocución social.

Tabla 19: Pertenencia de las organizaciones a las distintas redes o coordinadoras de ONGD

Año de creación Nº total de

entidades Nª de entidades

del estudio

Coordinadora de ONGD de España (CONGDE) 1986

92 ONGD y 17 coordinadoras autonómicas 29

Federación de ONGD de la Comunidad de Madrid 1995 107 24

Coordinadora Valenciana de ONGD 1992 103 17

Federació Catalana d'ONGD 1989 85 7

Coordinadora de ONGD de Euskadi 1988 82 10

Coordinadora Castellano-Leonesa de ONGD 1991 68 9

Coordinadora Andaluza de ONGD 1993 61 11

Coordinadora de ONGD de Navarra 1998 60 10

Coordinadora Galega de ONGD 1991 46 9

Coordinadora Cántabra de ONGD 1995 44 5

Coordinadora de ONGD del Principado de Asturias 1997 41 9

Coordinadora Canaria de ONGD 2005 25 7

Coordinadora Estatal de Comercio Justo 1996 30 4

Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa 2004 17 4

Plataforma 2015 y más 2002 14 2


Además de las plataformas nacionales, algunas organizaciones están federadas también a nivel internacional y cuentan con estructuras de coordinación estables (ADRA, AMREF Flying Doctors, Oxfam Internacional, Médicos del Mundo, World Vision, Plan Internacional, Tierra de hombres y UNICEF Comité Español).



3.11 Entidades vinculadas A efectos de este estudio, se consideran entidades vinculadas a proveedores, sociedades participadas, entidades no lucrativas constituidas o fundadas por la ONG analizada o en la que la ONG tenga una influencia significativa (miembros comunes en el órgano de gobierno, dependencia o vinculación financiera o dependencia o vinculación de sus actividades) y entidades asociadas o federadas cuando la entidad analizada sea una federación o confederación. En la muestra objeto de este estudio, 5 organizaciones han fundado empresas u otras asociaciones/fundaciones que apoyan o amplían su trabajo.

Fundación ADSIS: junto con otra Asociación ha fundado una empresa para desarrollar proyectos socioeducativos para protección de la infancia y la juventud. Esta red es la adjudicataria de la gestión de los centros infantiles y juveniles de Gipuzkoa, algunos de los cuales se gestionaban anteriormente directamente por la Fundación ADSIS. El objetivo de esta empresa es poder gestionar dichos centros, optando a la financiación pública. Además, esta Fundación ha creado junto con otras 8 entidades de acción social, una red que fomenta la atención socioeducativa, la formación y la orientación laboral de la juventud. Esta red tiene como objetivo fomentar la realización de proyectos de manera conjunta entre organizaciones especializadas en la atención juvenil.

Fundación CODESPA: ha creado la Fundación CODESPA Catalunya, una entidad jurídicamente independiente con el objetivo de colaborar más estrechamente con la sociedad catalana realizando actividades de sensibilización y canalizando recursos humanos y financieros a los países en vías de desarrollo. En el último ejercicio económico, el 2,7% de los ingresos de la Fundación CODESPA fueron aportados por la Fundación CODESPA Catalunya. No obstante, la Fundación CODESPA Catalunya financia otros proyectos directamente con los socios locales.

Fundación Española para la Cooperación Solidaridad Internacional: la fundación ha participado en la creación de otras cinco asociaciones Solidaridad Internacional (Andalucía, Galicia, País Vasco, Canarias y Valencia) que, aunque jurídicamente independientes, firman un convenio marco con la Fundación en el que se establecen los derechos y las obligaciones de ambas partes. El objetivo principal de estas asociaciones es la búsqueda de financiación en los gobiernos autonómicos y otras administraciones locales de la Comunidad Autónoma donde están registradas. La Fundación solo presenta sus propios proyectos a subvenciones de financiadores de ámbito nacional e internacional y a gobiernos autonómicos y locales en aquellas Comunidades Autónomas en las que tiene delegación y por lo tanto no tienen presencia ninguna de las cinco asociaciones.

FUNDESO – Fundación Desarrollo Sostenido: ha creado una empresa de consultoría de la que FUNDESO es propietaria al 100%. La organización contrata a través de esta sociedad a los consultores encargados de la evaluación externa de proyectos, así como de consultoría técnica, asesoramiento y formación. En el año 2011 la sociedad facturó a FUNDESO el 44,6% de sus ingresos totales.

ONGAWA – Ingeniería para el Desarrollo Humano: ha creado una fundación junto con la Universidad Politécnica de Madrid, a la que posteriormente se han unido otras instituciones españolas y latinoamericanas. El objetivo es promover el uso apropiado de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación para mejorar la atención a la salud en las zonas rurales aisladas de países en desarrollo. En este caso, la creación de una entidad vinculada tiene como objetivo desarrollar proyectos en un área específica con otras instituciones, creando una red de trabajo que se gestiona a través de la nueva organización.



4. Las organizaciones del estudio frente a la crisis

En el año 2011 las organizaciones del estudio tuvieron un presupuesto acumulado de más de 375 millones de euros. Sin embargo, en cuanto a la concentración de dicho presupuesto, el 20% de las entidades tienen un presupuesto anual superior a los 20 millones de euros, concentrando el 74% de los ingresos totales de la muestra de este estudio. A continuación se realiza un análisis de la evolución de los ingresos de dichas organizaciones desde el año 2004, teniendo en cuenta diferentes variables como las campañas de captación de fondos a raíz del terremoto de Haití o la concesión de convenios de la Agencia Española de Cooperación Internacional al Desarrollo (AECID) a lo largo del periodo, así como el impacto de la crisis económica en los presupuestos del año 2013.

Gráfico 7: Presupuesto de las 30 organizaciones


4.1 Evolución de los ingresos en el periodo 2004-2011

Desde el año 2004 hasta el año 2011 los ingresos totales de las entidades del estudio han experimentado un crecimiento medio anual del 6%9. Sin embargo, desde 2004 hasta 2008 es donde se produce un incremento continuado, tanto de los ingresos públicos como privados, del 8% anual. En el año 2009 se produce un estancamiento, volviendo a crecer un 29% en el año 2010, principalmente motivado por los fondos recaudados para la emergencia tras el terremoto en Haití, así como por una nueva convocatoria de convenios de la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECID). En el año 2011, comienzan a reducirse tanto los ingresos públicos como privados de las organizaciones del estudio, tendencia que continúa apreciándose en la reducción de los presupuestos previstos para el año 2013, que caen una media del -21% en las 30 organizaciones del estudio, lo que se traduce en una reducción del -10% en el presupuesto global con el que trabajan estas organizaciones, como se puede apreciar en el siguiente gráfico.

9 Se calcula mediante la Tasa de Crecimiento Anual Compuesto sobre los ingresos agregados de las 30 organizaciones del estudio.

7%

23%

7%

43%

20%

< 250.000€

250.000 - 1 MM €

1 - 5 MM €

5 - 20 MM €

Más de 20 MM €



Gráfico 8: Evolución de los ingresos totales (en miles de euros) 2004-2013


A continuación se analiza la evolución de los ingresos reales de estas organizaciones en el periodo 2004-2011, diferenciando entre la evolución de los ingresos privados y públicos.

Gráfico 9: Evolución de los ingresos públicos y privados (en miles de euros) 2004-2011


Evolución de los ingresos públicos Los ingresos públicos en las 30 organizaciones del estudio han aumentado a una tasa media anual del 9% desde el año 2004 hasta el año 2011, si bien se pueden distinguir dos momentos: en el periodo 2004-2010 se produce un incremento sostenido, con un crecimiento medio anual del 12%. Sin embargo, en el año 2011 los ingresos procedentes de las Administraciones Públicas sufren una disminución del -11% respecto al año 2010.

251.248

300.210 328.455

355.118 370.747 365.528 401.816

375.025 336.358

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Ppto 2013

79.988 84.641 101.473 121.190 143.722 149.644 159.844 142.029

171.260 215.569

226.981 233.927

227.024 215.884 241.972

232.995

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Ingresos Públicos Ingresos Privados



Se analizan a continuación tres grupos de financiadores públicos: la Administración Central (principalmente a través de la AECID), las Administraciones Autonómicas y locales, y la Unión Europea y otros organismos internacionales. En base a dichos grupos la evolución de los ingresos públicos en el periodo 2004-2011 fue:

Administración Central: en el periodo 2004-2011 se produce una tasa media de crecimiento anual del 14%. Así, los ingresos de la Administración Central de estas organizaciones crecen hasta el año 2010 una media anual del 16%, siendo especialmente importante el salto que se produce en el año 2010 respecto a 2009, con un aumento del 16%. El principal motivo es que en 2010 se conceden nuevos convenios por parte de la AECID que, en el caso de las 30 organizaciones analizadas supusieron unos fondos de 165 millones de euros para proyectos a ejecutar en 4 años. En el año 2010 los ingresos totales procedentes de convenios (tanto los concedidos en 2010 como la parte ejecutada de los convenios concedidos en 2007) supusieron unos ingresos de aproximadamente 52 millones de euros en las 30 organizaciones del estudio. Esto se compara con el año 2009, en el que la anualidad correspondiente a los convenios firmados en 2006 y 2007 supuso un total aproximado de 39 millones de euros. Debido a que en el año 2010 fue la última convocatoria para la financiación de convenios plurianuales, que tienen un plazo de ejecución de 4 años, será a partir de 2013 y 2014 cuando desciendan de manera más significativa los ingresos procedentes de la AECID.

Administraciones Autonómicas y locales: la crisis económica se aprecia con anterioridad y de manera más brusca en los ingresos procedentes de las Administraciones Autonómicas y Locales. A diferencia de la AECID, el presupuesto de las Comunidades Autónomas para cooperación al desarrollo ya desciende en el año 2011. En las organizaciones del estudio la tasa de crecimiento media anual desde 2004 hasta 2009 fue del 18% en los ingresos provenientes de las Administraciones Autonómicas y Locales, mientras en el año 2010 se produce un decrecimiento del -3% respecto a 2009 y en el año 2011 del -24% respecto al año 2010.

Unión Europea y otros organismos internacionales: es difícil determinar una tendencia en la evolución de estos ingresos ya que, si bien han crecido una media anual del 4% desde 2004 hasta 2011, su comportamiento ha sido más variable a lo largo de dicho periodo.

Gráfico 10: Evolución de los ingresos públicos (en miles de euros) 2004-2011


27.434 24.915 32.599 43.301 53.621 58.032 67.588 68.81941.701 52.142

57.834

71.01576.773 79.835

77.35458.839

10.8537.584

11.040

6.874

13.32811.777

14.913

14.231

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Administración Central Administración Autonómica y Local Unión Europea



Diversificación de la financiación Resulta necesario que la ONG cuente con fuentes de financiación diversificadas, que aseguren la independencia de la organización en la toma de decisiones, sin estar sujeta a las directrices que pueda marcar su principal financiador. Una financiación diversificada asegura la estabilidad y la continuidad de la ONG en el caso de que alguna de estas fuentes de financiación desaparezca. También, es importante que la ONG cuente con un mínimo de financiación privada, que refleje el respaldo de la sociedad y le permita cubrir unos mínimos gastos de estructura para la gestión de la organización. En las organizaciones del estudio los ingresos públicos suponen una media del 54% de sus ingresos totales. No obstante, si se analizan los datos agregados de los ingresos públicos sobre los ingresos totales de las organizaciones del estudio, este supone el 38% de los ingresos totales de este grupo de entidades. Es necesario señalar que estos datos agregados incluyen los ingresos de 5 entidades que se pueden denominar como “grandes captadoras de fondos” (Ayuda en Acción, Oxfam Intermón, Manos Unidas, Plan España y UNICEF Comité Español). Se trata de organizaciones que realizan grandes campañas de captación de fondos privados y cuyos ingresos provenientes tanto de socios como de padrinos son significativamente mayores que el resto de las organizaciones. Los ingresos privados de estas ONG representaban en 2011 el 83% de los ingresos privados del total de las 30 organizaciones. Por lo tanto, el 17% de las entidades concentra el 83% de los ingresos. Si se excluyen estas 5 organizaciones, de las 25 restantes los ingresos públicos suponen un 69% de sus ingresos totales. En el siguiente gráfico en el que se refleja la evolución de los ingresos de estas 25 organizaciones desde el año 2004, se puede observar que el crecimiento de los ingresos va unido a un aumento de la financiación pública, aunque paralelamente las organizaciones han realizado un esfuerzo para aumentar o mantener sus ingresos privados.

Gráfico 11: Evolución de los ingresos públicos y privados (en miles de euros) 2004-2011 de 25 organizaciones, excluyendo a las “grandes captadoras” de ingresos privados


En cuanto a la diversificación de las fuentes de financiación, es destacable el hecho que la Administración Central es el máximo financiador en el 53% de las organizaciones del estudio (16 de las 30 organizaciones). Además, se aprecia una dependencia respecto a un único financiador. De las 30 entidades del estudio, 6 organizaciones (17% del total) dependen de un único financiador en un porcentaje superior al 50% de sus ingresos totales, lo que puede suponer un problema en el caso de que dicho financiador reduzca su presupuesto o incluso desaparezca, como se puede apreciar en el caso de los fondos públicos procedentes de la AECID o de distintas administraciones autonómicas.

48.535 52.495 63.054 72.450 85.198 92.732 96.354 86.587

20.204 26.511

30.449 33.201

35.730 34.159

39.896 39.280

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

TOTAL Ingresos Públicos TOTAL Ingresos Privados



En el caso de las entidades de Acción Social, este porcentaje alcanza el 36% de las 129 entidades analizadas por la Fundación Lealtad. En el siguiente gráfico se puede apreciar que desde el año 2005 el peso de un máximo financiador sobre los ingresos totales agregados de las organizaciones analizadas mantiene una tendencia creciente, aumentando una media anual del 5,4%.

Gráfico 12: evolución 2005-2010 del porcentaje de los ingresos totales agregados aportado por el máximo financiador en las 30 organizaciones


Evolución de los ingresos privados Los ingresos privados han tenido un crecimiento menos marcado que los ingresos públicos, aumentando a una tasa media anual del 4%. Estos incrementos son especialmente significativos en el año 2005, que suben un 26% respecto a 2004, y en el año 2010, con un incremento del 12% respecto a 2009. En el caso del año 2005, los incrementos se concentran en tres de las mayores organizaciones (UNICEF Comité Español, Oxfam Intermón y Manos Unidas) que aumentan sus ingresos en un 35% por la respuesta de la sociedad española tras el Tsunami del Océano Índico en diciembre de 2004. En el año 2010, se produce una nueva oleada de solidaridad entre los donantes particulares a raíz del terremoto en Haití. Los ingresos procedentes de las campañas realizadas para captar fondos para esta emergencia supusieron en 2010 más de 26 millones de euros en 18 de las 30 organizaciones del estudio (aquellas que llevaron a cabo actuaciones en dicho país), lo que representa el 11% de los ingresos privados del año 2010. Si se eliminasen estos ingresos en el año 2010, considerándolos como “extraordinarios” al estar asociados a una campaña muy concreta, los ingresos totales de las 30 organizaciones del estudio serían de aproximadamente 214 millones de euros, ligeramente inferiores a los ingresos del año 2009. A continuación se analiza la evolución de algunas de las variables que forman los ingresos privados de las ONGD.

Socios colaboradores y apadrinamientos: los ingresos de socios y padrinos de las 30 organizaciones analizadas representan el 31% de los ingresos totales y el 50% de los ingresos privados.

Sin embargo, la concentración de socios se produce en 5 organizaciones (Ayuda en Acción, Oxfam Intermón, Manos Unidas, Plan España y UNICEF Comité Español), 17% de las 30 entidades del estudio, cuyos ingresos provenientes de socios y padrinos son superiores a 10 millones de euros y suponen el 88% de los ingresos totales de socios de las 30 organizaciones analizadas. En las 25 organizaciones restantes, aunque el peso de los ingresos de socios solo representa el 10% de los ingresos totales agregados de dichas entidades, los ingresos de socios suponen el 32% de los ingresos privados. Es decir, aunque los socios no son la principal fuente de financiación de la mayor

11,7% 13,8% 15,1%17,9% 17,7%

19,9%

2005 2006 2007 2008 2009 2010



parte de las organizaciones, sí son una importante fuente de financiación privada, tal y como figura en el siguiente gráfico.

Gráfico 13: Porcentaje de los ingresos de socios respecto a los ingresos privados de de 25 organizaciones, excluyendo a las “grandes captadoras” de ingresos privados


Atendiendo a las cifras globales de ingresos en las 30 organizaciones del estudio, los ingresos de socios y padrinos es una de las partidas que menos se ha visto afectada por la crisis económica, ya que ha tenido un crecimiento medio anual del 6% desde el año 2004 hasta el año 2011. Como reflejan estas cifras, a pesar del incremento de las donaciones de particulares en el año 2010 a raíz de la emergencia en Haití, de manera global estas donaciones no se trasladaron a una vinculación más estable con las ONGD, ya que los ingresos provenientes de cuotas de socios descienden ligeramente. No obstante, ante la crisis económica y la reducción de subvenciones públicas, las organizaciones están haciendo un esfuerzo para mantener o ampliar su base social, como se aprecia en el ligero aumento de los ingresos de socios y padrinos en el año 2011 respecto al año 2010.

Gráfico 14: Evolución de los ingresos de socios respecto a los ingresos privados totales en el periodo 2004-2011(en miles de euros)


Ingresos públicos

69%

Ingresos privados

31% Ingresos de socios10%

171.260 215.569 226.981 233.927 227.024 215.884 241.972 232.995

78.120

89.525 94.834 104.149 106.715 117.588 114.116 117.893

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

TOTAL Ingresos Privados Socios



En este sentido, destaca la diferencia en cuanto a importancia de la base social entre las organizaciones de cooperación al desarrollo y de acción social en España. En el caso de las organizaciones analizadas por la Fundación Lealtad que trabajan principalmente en el área de la Acción Social en España, los ingresos de cuotas de socios y usuarios (figura esta última que no existe en las entidades de cooperación al desarrollo) representan el 15% de sus ingresos privados.

Venta de productos de Comercio Justo: la Coordinadora Estatal de Comercio Justo lo define como “un sistema comercial solidario y alternativo al convencional que persigue el desarrollo de los pueblos y la lucha contra la pobreza. Se basa en condiciones laborales y salarios adecuados para los productores del Sur, que les permitan vivir con dignidad; No explotación laboral infantil; Igualdad entre hombres y mujeres; Respeto al medioambiente, por lo que es considerado como una herramienta de cooperación”.

El 27% de las organizaciones del estudio tienen ingresos por venta de productos de Comercio Justo. No obstante, el peso de estas ventas sobre los ingresos totales es escaso (4,8%). Solo en el caso de SETEM MCM es superior al 10% (representando en este caso el 41% de los ingresos totales de la organización) en línea con su misión y su actividad, que mantiene un discurso crítico hacia el modelo comercial establecido y trabaja principalmente a favor de sensibilizar a la población sobre los principios del comercio justo entre el Sur y el Norte.

Por lo tanto, en la mayoría de los casos esta actividad, si bien es una fuente de ingresos alternativa, se utiliza principalmente para sensibilizar a la población sobre unas relaciones comerciales más justas.



5. Diagnóstico de gestión y buenas prácticas de las 30 ONGD analizadas

5.1 Funcionamiento y regulación del órgano de gobierno

El órgano de gobierno es el principal responsable de que la ONG cumpla con su misión, así como de la gestión eficiente de sus recursos. El buen funcionamiento del órgano de gobierno en una ONG, al igual que en una empresa, revierte en toda su actividad. Gobernar una organización implica asistir a las reuniones, participar activamente en la toma de decisiones que afectan a la estrategia y funcionamiento de la ONG e involucrarse en los procesos de planificación y seguimiento de la actividad. Por otro lado, conocer qué personas forman parte del órgano de gobierno de la ONG contribuye a generar la confianza de la sociedad en la organización.

Para garantizar un correcto funcionamiento del órgano de gobierno la Fundación Lealtad recomienda en sus Principios de Transparencia y Buenas Prácticas, que el órgano de gobierno esté formado por un mínimo de miembros, que estos se reúnan periódicamente, que se produzca una renovación periódica de sus cargos, o que la organización cuente con mecanismos para asegurar su independencia en la toma de decisiones y evitar posibles conflictos de interés en su seno. En base a estos principios, se analizan a continuación las principales características de las 30 organizaciones de cooperación del estudio, y se realiza una comparativa en sus aspectos más significativos con organizaciones analizadas por la Fundación Lealtad cuyo campo de actuación prioritario es la acción social en España para determinar las principales singularidades de estas entidades. Por último y para fomentar el conocimiento del sector y el aprendizaje de las organizaciones, se realiza una descripción de casos de funcionamiento y de diversas estructuras de los órganos de gobierno de las ONGD. Composición Los principios del buen gobierno corporativo, exigen una composición adecuada del órgano de gobierno con un número de miembros suficiente que evite situaciones en las que una persona o grupo reducido ostente el control mayoritario, y que posibilite la adecuada participación de los miembros del órgano de gobierno en la deliberación y discusión de los temas que afectan a la estrategia y la supervisión de la organización. La Fundación Lealtad recomienda un mínimo de 5 miembros y una estructura del órgano de gobierno que haga que estos sean eficientes operativamente. Las 30 organizaciones del estudio cuentan con más de 5 miembros en el Patronato o la Junta Directiva, siendo la composición media de 12,7 personas. No obstante, es necesario destacar que tres organizaciones (UNICEF Comité Español, Fundación CODESPA e ISCOD) tienen más de 25 miembros en sus órganos de gobierno. Si eliminamos del promedio estas organizaciones, el número medio de miembros es de 10,6 personas. Un órgano de gobierno formado por 10-11 personas es por definición más operativo en su funcionamiento. En cuanto a las organizaciones de Acción Social analizadas por la Fundación Lealtad (129 organizaciones), el número medio de miembros de sus órganos de gobierno es muy similar, siendo de 10,5, por lo que no se aprecian diferencias significativas. Respecto a las 3 organizaciones del estudio citadas anteriormente que cuentan con más de 25 miembros en sus órganos de gobierno, este elevado número de miembros se debe principalmente a la propia estructura de la organización. En el caso de UNICEF Comité Español los Estatutos establecen que deben formar parte del Patronato los Presidentes de los 17 Comités Autonómicos, además de hasta 23 Patronos de libre designación. Por su parte, ISCOD establece en su articulado estatutario que deben formar parte del órgano de gobierno un representante por cada Comunidad Autónoma (17), además de un representante por cada una de las federaciones de rama o industria UGT (lo que supone 10 representantes más). Por lo tanto, la composición del Patronato en estas ONGD está determinado por la propia naturaleza de la organización, por lo que no puede reducirse si se quiere mantener la representación de estos miembros natos en la organización.



Para facilitar la gestión y el seguimiento de la entidad, estas organizaciones crean un órgano delegado, la Comisión Ejecutiva o la Comisión Permanente, en la que participa un número más reducido de miembros del Patronato, ,que se reúne con mayor asiduidad y que en términos generales tiene delegadas todas las competencias excepto aquellas que la ley dictamina como propias del órgano de gobierno (aprobación de las Cuentas Anuales y del Plan Anual, Planificación Estratégica, modificación de Estatutos y elección de nuevos miembros). De las 30 organizaciones analizadas, un tercio tiene Comisiones Ejecutivas o Permanentes en las que participan un grupo de patronos delegados10. En el apartado de “Buenas Prácticas” se analiza con más detalle alguno de estos ejemplos. Por otro lado, es destacable el hecho de que algunas organizaciones creen Comisiones de Trabajo11 en las que participan algunos miembros del órgano de gobierno y, en ocasiones, miembros del equipo directivo, trabajadores o voluntarios de la organización. Estas comisiones permiten que los miembros del órgano de gobierno puedan realizar un mayor control en el quehacer diario de la organización, y al mismo tiempo se genera una mayor cercanía del Patronato o la Junta Directiva con la operativa de la entidad, logrando una mayor implicación de los miembros del órgano de gobierno en las áreas clave de la estrategia de las entidades. Participación El órgano de gobierno de una organización tiene la responsabilidad de dirigir y supervisar la actividad de la organización, para lo cual es absolutamente necesario que este se reúna regularmente y que sus miembros participen activamente en dichas reuniones. En este marco, la Fundación Lealtad recomienda que el órgano de gobierno se reúna un mínimo de 2 veces al año (una para la presentación del plan de trabajo del año siguiente y otra para la presentación de las cuentas anuales del ejercicio anterior) y que todos los miembros de los patronatos o juntas directivas asistan al menos a una reunión.

Respecto al cumplimiento del subprincipio 1-B12 del análisis de la Fundación Lealtad, relacionado con este punto, hay que subrayar que el 100% de las entidades de cooperación analizadas en este estudio lo cumplen, frente a un 93% de las entidades de acción social analizadas por la Fundación Lealtad, ya que en todos los casos se realizan dos o más reuniones anuales del órgano de gobierno. Dichas reuniones cuentan con una asistencia media del 82,6% de los miembros. No obstante, es necesario indicar que en el 10% de las entidades existen algunos miembros que no asisten a ninguna de las reuniones celebradas. El número medio de reuniones anuales de la muestra es de 4.

Algunas ONGD han creado la figura alternativa de “Patrono de Honor” para mantener vinculadas a aquellas personas que han servido como patronos en las organizaciones y cuya dedicación ha sido significativa, pero que en la actualidad no pueden dedicar el tiempo suficiente para ser parte activa del órgano de gobierno. Por ejemplo, el antiguo Presidente de ADRA es en la actualidad Presidente de Honor de la organización y Plan España cuenta con una Presidenta de Honor y tres Patronos de Honor.

Para impulsar el buen gobierno corporativo, algunas entidades incluyen en sus estatutos la obligatoriedad de asistir a las reuniones del órgano de gobierno e introducen sanciones en el caso de que se produzcan reiteradas ausencias.

Ayuda en Acción: tanto en sus Estatutos como en su Código de Buen Gobierno se indica como motivo de cese del órgano de gobierno la no asistencia a sus reuniones. Así, el Código de Buen Gobierno especifica que “no asistir a ninguna reunión del Patronato en el período de un año” puede ser motivo de cese.

Manos Unidas: sus estatutos determinan en su artículo 35 que, dada la importancia de la Comisión Permanente (equivalente a la Junta Directiva de otras asociaciones) para el funcionamiento de la Asociación, los miembros están obligados a asistir a todas sus reuniones

(se reúne una vez al mes), de tal forma que el absentismo reiterado e injustificado podrá ser sancionado con el cese como miembro de la Comisión Permanente.

10 Médicos del Mundo, Oxfam Intermón, Manos Unidas, Pueblos Hermanos, UNICEF Comité Español, AMREF Flying Doctors, Fundación Pablo Horstmann, ISCOD y ONG Rescate Internacional. 11 Fundación CODESPA, Oxfam Intermón, Pueblos Hermanos y Ayuda en Acción. 12 El órgano de gobierno se reunirá al menos 2 veces al año con la asistencia física o por videoconferencia de más del 50% de los miembros del órgano de gobierno.



Médicos del Mundo: en el artículo 24 de sus estatutos establece que el cese de las personas integrantes de la Junta Directiva se producirá por la falta de asistencia a cuatro reuniones durante un año natural, salvo causas justificadas.

UNICEF Comité Español: en el artículo 13 de los estatutos, considera causa de cese en el órgano de gobierno de la entidad “el desinterés mostrado en el ejercicio del cargo, al no asistir a las reuniones del Patronato durante dos reuniones seguidas o tres alternativas en un año, sin ofrecer a la Presidencia de la fundación el motivo o excusa fundada de su ausencia a las reuniones”.

Participación de mujeres en los órganos de gobierno y equipos directivos de las organizaciones La representatividad de las mujeres en los órganos de gobierno y de gestión de las ONG es mayor a la de otros sectores. En el sector privado, solo el 12% de los puestos en los Consejos de Administración de las empresas españolas cotizadas están ocupados por mujeres, cifra muy alejada del 40% propuesto por la comisaría europea Reding en su plan de cuotas para acelerar la presencia de las mujeres en los puestos de dirección de las empresas cotizadas. En cambio, el progreso que ha logrado el colectivo femenino en el Tercer Sector es mucho mayor, donde no han sido necesarias este tipo de medidas incentivadoras y el promedio de mujeres en los órganos de gobierno de las 181 asociaciones y fundaciones analizadas por la Fundación Lealtad se sitúa en el 38%, y en el 33% en el caso de las 30 organizaciones de cooperación al desarrollo del estudio. Las ONG son instituciones complejas que gestionan numerosos proyectos, elevados presupuestos y en muchos casos además en varios países por lo que las mujeres que ocupan puestos directivos se enfrentan a retos similares a los de los ejecutivos empresariales: la gestión y motivación de equipos multidisciplinares, el trabajo en entornos multiculturales, la captación de recursos, la optimización de procesos para lograr una mayor eficiencia, etc. El análisis realizado por la Fundación Lealtad refleja datos adicionales que ponen de manifiesto cómo el sector de las ONG ha potenciado la presencia de mujeres en puestos de responsabilidad, y cómo estos datos se trasladan también a las 30 organizaciones analizadas en este estudio:

En el caso de las 30 organizaciones analizadas, el número de mujeres en el órgano de gobierno iguala o supera al de los hombres en el 30% de las entidades. Este porcentaje es similar a las organizaciones de Acción Social, en las que en el 29% el número de mujeres en el órgano de gobierno es igual o superior al porcentaje de hombres.

En el 70% el cargo de presidenta, el de directora o ambos son ocupados por mujeres. En el caso de las 129 organizaciones de Acción Social analizadas por la Fundación Lealtad, este porcentaje supone el 57% de las entidades.

En el caso de organizaciones con un presupuesto superior a los 10 millones de euros, en el 78% de los casos el cargo de Presidenta o Directora está ocupado por una mujer. Este porcentaje es del 36% en las organizaciones cuyo ámbito principal de trabajo es la Acción Social en España.

Renovación Fundaciones y asociaciones son organizaciones que por su propia naturaleza no tienen dueños, aunque puede darse el riesgo de que determinadas personas o instituciones fundadoras se conviertan en los dueños de facto. Por ello, es importante que se realice una renovación efectiva en el seno de los órganos de gobierno, con nuevas incorporaciones que permitan dotar de una nueva perspectiva de trabajo a la entidad, limitando también el hecho de que determinadas personas o grupos de personas ostenten demasiado poder, perpetuándose en sus cargos, lo que puede impedir que se analice la situación de la entidad con la objetividad necesaria. Es importante señalar que, en algunas organizaciones, especialmente en las asociaciones, existe la dificultad de encontrar personas dispuestas a presentar su candidatura a la Junta Directiva por lo que, aunque existe la voluntad de renovación, no siempre existen candidatos para que se produzca esa regeneración de miembros.



El carácter no retribuido de los cargos unido a la responsabilidad de la función de sus miembros hace más difícil la renovación. En el caso de las organizaciones analizadas, el periodo de renovación medio determinado por los estatutos es de 4 años. Si bien en la mayoría de los casos este espacio temporal no significa necesariamente la renovación de los miembros, sino que se realizan nuevas elecciones en las que los mismos miembros vuelven a ser elegidos o únicamente cambian el cargo que ostentan en el órgano de gobierno. No obstante, en la muestra de este estudio el 100% de las organizaciones ha incorporado nuevos miembros en los últimos 5 años (una media de 6 miembros por organización), dato ligeramente superior al de las entidades de acción social, en las que el 94% de las organizaciones ha incorporado nuevos miembros en los últimos años. Remuneración La gratuidad de los miembros del órgano de gobierno es una característica esencial de los mismos, que facilita su independencia a la hora de tomar decisiones aunque por otra parte, puede suponer también una dificultad a la hora de exigir una dedicación más exigente en su puesto en dicho órgano. Los Principios de la Fundación Lealtad establecen entre sus requisitos que solo un número limitado de los miembros del órgano de gobierno podrá recibir ingresos de cualquier tipo procedentes tanto de la organización como de otras entidades vinculadas, y que este porcentaje será inferior al 40% de sus miembros. Con esta recomendación se trata de dotar al órgano de gobierno de una mayoría de miembros sin relación económica alguna con la organización, para evitar posibles injerencias de lo personal sobre el interés general. Existe, en el caso de las organizaciones de cooperación analizadas, un mayor cumplimiento de este subprincipio respecto a las organizaciones de acción social. Mientras en las primeras en ninguno de los casos más del 40% de los miembros recibe remuneración de ningún tipo, en el caso de las organizaciones de acción social el 9% de las entidades cuenta con más del 40% de los miembros remunerados. No obstante, aunque no superan el 40% de los miembros totales de cada Patronato o Junta Directiva, existen 10 organizaciones de las 30 ONGD analizadas (un tercio) en las que alguno de los miembros del órgano de gobierno recibe algún tipo de remuneración, por puestos técnicos en la organización o en entidades vinculadas. Mecanismos de conflicto de interés En línea con el apartado anterior, una práctica esencial del buen gobierno corporativo es la de contar con mecanismos que eviten los posibles conflictos de interés en el seno del órgano de gobierno, de forma que se eviten que los posibles intereses personales y/o empresariales de los miembros del órgano de gobierno interfieran con el normal desempeño de su labor en las organizaciones, asegurando que no se persigue un beneficio de ningún tipo (personal, profesional, político, etc.) en perjuicio de la entidad y asegurando que las decisiones se toman por el interés general de la organización. Las organizaciones deben, con el objetivo de evitar estas situaciones, establecer unos procedimientos claros que establezcan la forma de actuar en los casos en los que se pueda producir un conflicto de interés. Por ejemplo, la presentación previa de diferentes alternativas y que, en el momento de la deliberación, la persona interesada no esté presente en la reunión, o bien estando presente, inhibirse de participar y por supuesto de votar en las decisiones. Adicionalmente, estos mecanismos deben ser aprobados por todos los miembros del órgano de gobierno y puestos en conocimiento y ratificados también por los nuevos miembros que se incorporen en la organización. En el caso de las organizaciones analizadas, el 97% ha establecido estos procedimientos y han sido aprobados por todos los miembros del órgano de gobierno, por lo que todos conocen el procedimiento de actuación en el caso en que se dé esta situación de conflicto. Este porcentaje es similar a las entidades de acción social, en las que el 98% disponen de estos mecanismos aprobados por los miembros del órgano de gobierno. Subrayar que cuatro de las entidades del estudio (Fundación CODESPA, Ayuda en Acción, UNICEF Comité Español y Oxfam Intermón) cuentan también con un Código de Buen Gobierno o Código de Conducta en el



que se recogen otras cuestiones relativas al funcionamiento del Patronato o la Junta Directiva. En estos documentos se especifican en detalle las funciones de cada uno de los órganos de gobierno (tanto de la Junta Directiva o Patronato como de otros órganos delegados). A continuación se presentan algunos casos concretos de buenas prácticas relacionadas con el funcionamiento y regulación del órgano de gobierno en las 30 organizaciones del estudio.



Casos de Buenas Prácticas

Caso 1 - Ayuda en Acción En sus estatutos se indica que el Patronato puede delegar algunas de sus funciones en uno o más patronos, ya sea individualmente o conjuntamente en una Comisión Ejecutiva. Además, se indica la pertinencia de crear otras comisiones cuyo cometido, al igual que en el caso de la Fundación CODESPA, será fundamentalmente informativo y consultivo, de manera que le faciliten elementos de juicio para ejercitar su función de supervisión. Además de la Comisión Ejecutiva, Ayuda en Acción cuenta en la actualidad con otras cuatro comisiones de trabajo (Obtención y Aplicación de Fondos; Finanzas y Control Presupuestario; Organización y Recursos; Auditoría). Las funciones de estas comisiones se detallan en el Código de Buen Gobierno aprobado en junio de 2012. La Comisión Ejecutiva de Ayuda en Acción, tiene las siguientes características:

Es el único órgano delegado por el Patronato en las atribuciones de este, excepto aquellas que no sean delegables por la legislación o los estatutos.

Su misión principal es la integración de las propuestas de las comisiones de trabajo, bien para su decisión o para su elevación al Patronato, a excepción de la Comisión de Auditoría, que reporta directamente al Patronato.

Está formada por el Presidente, Vicepresidente y hasta un máximo de cuatro patronos adicionales, siendo recomendable que al menos un “Patrono Voluntario”13 forme parte de la misma. Según indica la propia organización “la limitación de seis miembros responde a la conveniencia de mantener un número de participantes más manejable y operativo”.

Sus funciones son, entre otras:

Desarrollo y propuesta de las cuestiones y criterios institucionales de gobernabilidad.

Involucración en la presentación y propuesta de candidaturas de nuevos patronos al órgano de gobierno.

Aprobación de la estructura organizativa y su acompañamiento.

Establecimiento del marco de relaciones internacionales y con otras ONG.

Además, el resto de comisiones de trabajo mantienen las siguientes características comunes:

- Las comisiones se reúnen cada dos meses salvo circunstancias excepcionales. La Comisión Ejecutiva, sin embargo, se reunirá idealmente con frecuencia mensual, tratando de mantener al menos ocho reuniones cada año.

- El Presidente y Vicepresidente del Patronato forman parte de todas las comisiones.

- La Directora General forma parte de todas las Comisiones y, además, contarán con la participación de profesionales del equipo de Ayuda en Acción con responsabilidades directas sobre los temas de cada comisión.

- Es deseable que al menos un representante del Voluntariado forme parte de cada comisión.

De manera específica, cada comisión tiene las siguientes funciones:

Comisión de Obtención y Aplicación de Fondos: su objetivo es supervisar la definición y aplicación de políticas institucionales orientadas a la recaudación y a su inversión en programas y proyectos concretos, asegurando la coherencia entre lo que se recauda y para qué se recauda. Entre otras, tiene como funciones la revisión y validación de las políticas de

13 Los Estatutos de Ayuda en Acción establecen que formarán parte del Patronato tres voluntarios de la Fundación pertenecientes al Consejo del Voluntariado. El Consejo del Voluntariado es un órgano de carácter consultivo que establece una relación sistemática y eficaz entre el voluntariado y el órgano de gobierno.



publicidad, marketing directo, atención al cliente, comercio justo y venta directa así como la supervisión y validación del plan de mejora de Vínculos Solidarios y de la política institucional de imagen.

Comisión de Finanzas y Control Presupuestario: su principal objetivo es definir y supervisar las políticas financieras y de control presupuestario, fijando y evaluando el cumplimiento de los planes anuales presupuestarios.

Comisión de Organización y Recursos: su objetivo es asegurar que la organización, sus procesos y recursos están orientados adecuadamente al cumplimiento de los objetivos institucionales de actuación. Entre otras funciones, se encarga de la supervisión y validación de la política retributiva en todos los ámbitos de la organización, así como de la supervisión y validación de las políticas de selección, formación, promoción interna, evaluación del desempeño, presencia y conciliación.

Comisión de Auditoría: se encarga de velar por la integridad y transparencia en la gestión de la organización, evaluando el sistema de verificación contable, los informes de auditoría y de control interno por programas y países, así como el cumplimiento de las obligaciones legales de la institución. A diferencia de las demás comisiones de trabajo, que reportan a la Comisión ejecutiva, la Comisión de Auditoría lo hace directamente al Presidente y al Patronato.



Caso 2 - Fundación CODESPA La Fundación CODESPA es otro ejemplo de organización con un elevado número de miembros en el Patronato (27) que ha adaptado su estructura para mantener esta característica, al mismo tiempo que la dota de mecanismos para facilitar el adecuado funcionamiento del órgano de gobierno y la supervisión de la actividad por parte de los miembros del órgano de gobierno.

Tanto en sus Estatutos como en su Código de Buen Gobierno la organización establece que se formará un Comité Ejecutivo de entre los miembros del Patronato. En dicho código se indica que, dado el tamaño del Patronato, “es aconsejable la existencia de un órgano más operativo, que pueda reunirse con la periodicidad adecuada y realizar una supervisión y seguimiento más continuados de la marcha de la Fundación”. Este Comité Ejecutivo tiene entre sus competencias “el gobierno, administración y representación de la Fundación bajo las directrices de la Junta del Patronato”.

Además, la Fundación prevé la constitución de comisiones, compuestas por un número de miembros del Patronato igual o superior a 3. Estas comisiones tienen carácter informativo y consultivo, por lo que su papel no es sustituir al Comité Ejecutivo o al propio Patronato, sino facilitar el trabajo de supervisión de dichos órganos de gobierno, confiándoles el seguimiento permanente de las áreas de especial relevancia para el buen gobierno de la Fundación. De esta forma, en la actualidad la Fundación CODESPA ha creado las siguientes Comisiones:

Auditoría, Control y Finanzas: su labor fundamental es “evaluar el sistema de verificación contable de la sociedad, velar por la independencia del auditor externo y revisar el sistema de control interno”.

Cumplimiento, Nombramiento y Retribuciones: sus competencias son “vigilar la observancia de las reglas que componen el sistema de gobierno de la Fundación, revisar periódicamente sus resultados y elevar al Comité las propuestas de reforma”, “cuidar la integridad del proceso de selección de los Patronos y altos directivos de la Fundación, procurando que las candidaturas recaigan sobre personas que se ajusten al perfil del cargo” y “auxiliar al Comité Ejecutivo en la determinación y supervisión de la política de personal y de remuneración de los principales directivos de la Fundación”.

Evaluación y Planificación.

Marketing, Comunicación y Empresas.



Caso 3 – UNICEF Comité Español Dada la complejidad de su estructura interna, en UNICEF Comité Español se han adoptado una serie de medidas para que, manteniendo dichas particularidades, se pueda llevar a cabo la función de supervisión de manera adecuada por parte de los miembros del órgano de gobierno.

Una de las principales características de esta organización es el elevado número de miembros pertenecientes al Patronato. Este número viene establecido por la propia organización de la entidad, siendo al mismo tiempo uno de sus valores: UNICEF tiene presencia en todas las autonomías del Estado a través de un Comité Autonómico (tanto para poder acceder a las distintas subvenciones de las Comunidades Autónomas como para llevar a cabo actividades de sensibilización y de protección a la infancia en España). Todos estos Comités Autonómicos cuentan con un Presidente como representante de UNICEF en esa Comunidad, y por lo tanto debe formar parte del Patronato y tomar parte activa de sus decisiones. Además de estos patronos natos, en los estatutos de la entidad se establece que existirán patronos de libre designación (hasta 23 personas pueden ser elegidas). En la actualidad forman parte del Patronato de UNICEF Comité Español 38 personas, lo que crea dificultades para realizar de manera eficiente la supervisión de la actividad, así como la participación en reuniones habituales.

Para mejorar esta estructura y facilitar el trabajo de los miembros del Patronato, se nombró una Comisión Permanente, la cual tiene delegadas todas las facultades del Patronato a excepción de aquellas indelegables como la aprobación de las cuentas anuales o del Plan Anual de Trabajo, la modificación de Estatutos u otros actos que requieran la autorización del Patronato. Esta Comisión Permanente tiene 10 miembros (Presidente, Vicepresidente, Tesorero, Secretario, un máximo de tres vocales y tres patronos de Comités Autonómicos que rotan cada año por orden alfabético de los nombres de las Autonomías), que se reúnen con una periodicidad de al menos 6 veces al año. Como norma de buen gobierno las actas de la Comisión Permanente son remitidas a todos los miembros del Patronato.



5.2 Planificación y seguimiento de la actividad

Una planificación de la actividad bien diseñada permite a la ONG anticipar posibles cambios en el entorno y adaptarse a nuevas situaciones. De igual forma, la existencia de sistemas internos de seguimiento y evaluación de la actividad, permiten la medición del impacto de los proyectos realizados. En ambos procesos resulta fundamental la implicación del órgano de gobierno de la ONG.

Además, la planificación permite definir una línea de trabajo específica relacionada con el ámbito de actuación y la zona geográfica en la que opera la entidad, evitando que puedan darse situaciones en las que se soliciten fondos para proyectos fuera del ámbito o de la zona de actuación de la ONG primando el “buenismo y el voluntarismo” sobre el uso eficiente de los recursos.

Planificación anual y estratégica Iniciar un proceso de reflexión estratégica implica determinar los fines y objetivos a largo plazo y tomar las decisiones que permitan alcanzarlos. También supone relacionar conceptualmente lo que la organización aspira a conseguir con lo que su entorno y sus recursos le permiten, y buscar alternativas que conduzcan a la institución a una situación satisfactoria. Para ello, es necesario reflexionar sobre la organización y sus aspiraciones, sobre los valores, la misión y la coherencia de las acciones. Cuando están bien definidas, las estrategias responden a las preguntas: ¿A qué colectivos nos dirigimos?; ¿qué servicios prestamos?; ¿cómo lo hacemos?; ¿qué valores nos mueven y sustentan?; ¿es coherente nuestra actuación con nuestros valores?; ¿en qué nos diferenciamos de otras organizaciones parecidas?; ¿qué deberíamos cambiar? En una coyuntura de crisis económica, y en un sector en el que el crecimiento acelerado en el número de entidades en las últimas décadas se contrapone a un descenso de las fuentes externas de financiación, ya sean privadas o públicas, se tiende a considerar a la reflexión como algo fuera del alcance de la organización. La planificación estratégica tiene un coste, el de la dedicación de tiempo de todas las personas de la organización que intervienen, sin embargo, se trata de un proceso necesario y conveniente, sobretodo en estos momentos de crisis. En términos generales la buena voluntad y las ganas de llegar a mucha gente, conlleva con frecuencia hacer muchas actividades, apoyar muchas causas, cuando las capacidades son más limitadas. Hay que ser coherentes, aceptar limitaciones estructurales, y tratar de superar las coyunturales, e incluso decir que no a socios potenciales, proyectos, personas o recursos que no estén alineados con la misión de la organización. El proceso de planificación estratégica supone un proceso de aprendizaje organizativo, que abre el camino al pensamiento y la reflexión sobre quiénes somos, lo que hacemos y hacia dónde vamos. Ayuda a planificar y superar etapas de cambio, mejora la comunicación interna y aporta claridad a la organización, ayudando a dirigir y a tomar decisiones. La gestión estratégica se caracteriza por ser una visión de largo plazo, orientada al entorno, proactiva, basada en información cualitativa y planteada desde una visión global de la organización. En cambio, la gestión operativa se caracteriza por ser una visión de corto plazo, orientada a la organización, reactiva, basada en información cuantitativa y planteada desde una visión más funcional de la organización. Si se cuenta con una buena gestión estratégica, la organización estará capacitada para relacionar varias veces al año los elementos internos de la organización con los cambios que se dan en el entorno, para así valorar opciones y decisiones y analizar cómo implementarlas. El beneficio fundamental es la coherencia con la misión, y el alineamiento de toda la organización. En un mundo en el que las tecnologías de la información facilitan la difusión de la información, esta coherencia es fundamental para generar credibilidad y legitimidad. En algunos casos, los planes estratégicos son elaborados por el equipo ejecutivo apoyado en ocasiones por consultores externos que coordinan y moderan la reflexión. Sin embargo, el órgano de gobierno debe participar activamente en este proceso, ya que su responsabilidad es fijar las líneas estratégicas de trabajo de la organización, aunque el trabajo de elaboración y concreción del Plan Estratégico se lleve a cabo



posteriormente por el equipo directivo o el personal técnico. El resultado de este trabajo debe ser presentado al órgano de gobierno para su análisis, discusión y aprobación ya que esta es una responsabilidad fundamental de los órganos de gobierno. Una vez aprobado, el órgano de gobierno debe de velar por su cumplimiento, siendo conveniente desarrollar planes operativos anuales, que concreten objetivos, metas, indicadores y resultados, asignando recursos económicos para su consecución. Es necesario destacar que, en el caso de las organizaciones analizadas, todas excepto dos cuentan con una planificación estratégica a largo plazo, además de un plan anual, en línea con dicha planificación. En todas las entidades, tanto en las que cuentan con plan estratégico como en aquellas que únicamente elaboran un plan anual, este es aprobado por el órgano de gobierno. Existe una diferencia en este aspecto con las entidades de acción social, que principalmente elaboran un Plan Anual vinculado a las actividades habituales que realizan, y solo en algunos casos realizan una planificación estratégica, con un horizonte temporal mayor. Esto se debe a que los proyectos de las organizaciones de cooperación al desarrollo deben adaptarse en mayor medida al entorno y a la financiación, mientras que en el caso de las entidades de acción social, las actividades están habitualmente muy definidas, no produciéndose cambios importantes en su actividad. Además, frente al 100% de las entidades analizadas en este estudio cuyo órgano de gobierno aprueba sus planes estratégicos o anuales, en el caso de las entidades de acción social este porcentaje desciende al 90%.



Buenas prácticas en la planificación A continuación se detallan algunos casos de buenas prácticas a la hora de elaborar la planificación estratégica en las organizaciones del estudio. En primer lugar se describen dos casos en los que la planificación viene definida por la pertenencia de las organizaciones a redes internacionales, por lo que las intervenciones de la organización española derivan de una planificación más amplia y global, que pretende mayores sinergias entre las organizaciones pertenecientes a la red. En un segundo punto se abordan algunos casos de organizaciones en las que el proceso de planificación destaca por haber sido participativo, involucrando tanto al personal directivo como a empleados y voluntarios de la entidad.

Redes internacionales: Oxfam Internacional y World Vision Internacional Caso 4 - Oxfam Internacional: está constituida por 17 organizaciones entra las que se

encuentra Oxfam Intermón. Su Secretariado se ubica en el Reino Unido y se ocupa del liderazgo y coordinación de las actividades conjuntas de los afiliados.

El Patronato de Oxfam Internacional se reúne al menos una vez al año para, entre otras funciones, la elaboración o supervisión de estrategias y políticas conjuntas. Está formado por dos representantes de cada uno de los afiliados, un miembro de su Patronato o Junta Directiva y su director ejecutivo (sin derecho a voto).

Oxfam Internacional está estructurada como confederación y, aunque sus afiliados mantienen su independencia y soberanía, reciben apoyo del Secretariado en las actividades conjuntas.

En marzo de 2013 se aprobó el Plan Estratégico de Oxfam 2013-2019 que por primera vez engloba las prioridades y objetivos alineados y definidos conjuntamente entre todos los afiliados.

Oxfam Intermón, como miembro activo de la Confederación, se alinea con dicho Plan como guía para alcanzar la visión de Oxfam.

El Plan Estratégico describe seis objetivos para reducir la pobreza e impulsar la justicia, que guiarán el trabajo de Oxfam Intermón durante los próximos 6 años. Asimismo, se han fijado una serie de objetivos internos que guiarán la forma en la que trabaja la organización de manera que se puedan alcanzar los objetivos externos y hacerlo de manera más eficaz.

Oxfam Intermón ha participado intensamente en todo el proceso de elaboración del Plan Estratégico de Oxfam 2013-2019 desde diferentes ámbitos y grupos de trabajo interafiliado.

Además, la planificación se concreta en la definición de planes bienales con los elementos más prioritarios de cada uno de los objetivos de cambio externo e interno del plan estratégico sobre los que la Confederación debe focalizarse, la actualización de la planificación económico-financiera, el presupuesto y la definición de un plan de inversiones anual.

Caso 5 - World Vision Internacional: la red internacional World Vision está compuesta por Oficinas de Apoyo (oficinas de la red en países desarrollados que se dedican principalmente a recaudar fondos y a monitorear proyectos) y Oficinas Nacionales (oficinas de países en desarrollo donde se implementan proyectos). Estas Oficinas de Apoyo y Oficinas Nacionales están coordinadas a su vez por oficinas regionales, que en total son cinco (América Latina y Caribe, África, Asía-Pacífico, Oriente Medio y Europa del Este).

Para llevar a cabo la planificación, cada 5 años representantes de las Oficinas Regionales se reúnen con representantes de las Oficinas Nacionales y de las Oficinas de Apoyo, entre las que se encuentra España, y elaboran un plan a 5 años en el que, partiendo de las necesidades existentes, se definen en términos generales las prioridades de trabajo en cuanto a países y sectores.

Con el objetivo de ajustar los planes anuales de trabajo, cada año se realizan al menos 2 reuniones en cada una de las Oficinas Nacionales con la participación de representantes de la correspondiente Oficina Regional y de las Oficinas de Apoyo.



El modelo de trabajo de World Vision consiste en Programas de Desarrollo de Área (PDA) que tienen como características el ser programas integrales (engloban proyectos complementarios en varios sectores clave para las comunidades beneficiarias como salud, educación, seguridad alimentaria, desarrollo económico, agua y saneamiento, etc.) y programas a largo plazo, de unos 15 años de duración, tiempo que la organización considera necesario para lograr cambios sostenibles y transformadores.

Localmente, la planificación de los PDA la hace cada una de las Oficinas Nacionales en su propio país siguiendo una metodología propia de World Vision llamada LEAP14, que basa el diseño en un diagnóstico y análisis de las necesidades detectadas y en las prioridades manifestadas por las comunidades beneficiarias.

La planificación de los PDA se hace a 15 años siguiendo esta metodología e incluyendo indicadores de bienestar de la infancia: de estos y de los indicadores propios de cada proyecto se hace un estudio de línea base para tener valores con los que comparar los progresos realizados.

La vida de una PDA se divide en 3 ciclos de 5 años cada uno. Al finalizar cada ciclo quinquenal se evalúan los avances y se rediseñan los programas para mejorar su eficacia. Anualmente los cambios suelen limitare a algunas actividades y los presupuestos.

En el caso de World Vision España, la Dirección y el Patronato de la organización son quienes deciden a qué países apoyar y en qué sectores, basándose en las mencionadas prioridades de la red internacional y en los planes de trabajo de cada país. A corto-medio plazo hay pocas variaciones en los proyectos a los que se apoya, pues las decisiones vienen marcadas por los compromisos a 15 años con los PDA y las revisiones que de estos se hacen tras cada ciclo de 5 años.

Para la planificación de las acciones de captación de fondos y de consolidación de la organización en España se elaboran planes estratégicos a 3 años con un procedimiento basado en las Herramientas de Desarrollo de Estrategia de la red World Vision Internacional. Anualmente se revisa la planificación anual y se ajustan detalles.

14 LEAP: Aprendizaje a través de la Evaluación con Responsabilidad y Planificación (por las siglas en inglés de Learning through Evaluation with Accountability and Planning)



Planificación participativa: Energía Sin Fronteras, FUNDESO, Manos Unidas, PROYDE y SETEM MCM. Caso 6 - Energía Sin Fronteras: la elaboración del Plan Estratégico 2011-2014 es fruto

de un proceso de reflexión estratégica en la que participaron los diferentes actores involucrados en la organización, muy especialmente de los miembros de la Junta Directiva (equivalente al equipo directivo en el caso de esta Fundación) y de todas las áreas lideradas por cada uno de los responsables.

En el proceso de elaboración del plan estratégico se recogieron opiniones de todos aquellos voluntarios que quisieron expresarla, para lo que se incluyeron una o dos entrevistas con cada uno de los responsables de área acompañados de algunos de los voluntarios más activos de las mismas, así como entrevistas a los demás miembros de la Junta Directiva y al gerente de proyectos.

Además de estas entrevistas, en la elaboración del Plan Estratégico la organización tuvo en cuenta el análisis de la misión y valores de Energía Sin Fronteras, el anterior Plan Estratégico 2006-2010 y los resultados de la jornada de debate celebrada en junio de 2009 en la que se reflexionó sobre puntos clave como los principios esenciales de la organización, la situación actual y el próximo futuro, relaciones con los Patronos, replanteamiento del Consejo Asesor, relaciones con otras ONG, voluntarios y cooperantes, financiación (relaciones con las instituciones de financiación), selección y desarrollo de proyectos (en el área de programas y de estudios) y plan de comunicación.

A raíz de estos antecedentes y de las entrevistas mantenidas, se elaboró un primer borrador del Plan Estratégico 2011-2014, que se presentó en una jornada específica, abierta a todos los voluntarios, en la que se realizaron diversos comentarios con los que se acometió la redacción del plan final para su aprobación por la Junta Directiva y su presentación al Patronato.

Caso 7 - FUNDESO – Fundación Desarrollo Sostenido: en la elaboración del Plan Estratégico 2009-2012 participaron los miembros del Patronato, la totalidad del personal de FUNDESO (contratado y voluntario), algunas entidades públicas y privadas, un número importante de beneficiarios y simpatizantes o colaboradores de la organización.

El proceso de elaboración de este Plan Estratégico consistió en un primer momento en un cuestionario dividido en dos partes: la primera buscaba medir el conocimiento que tenían de la organización los distintos actores que pertenecen a la misma y en la segunda se realizaba un análisis del contexto interno y externo a través de 10 preguntas (una de respuesta cerrada y nueve de respuesta abierta). A partir de las respuestas, que se entregaron a 65 personas relacionadas con FUNDESO, se presentan los resultados obtenidos y se realizó un análisis de la situación interna y externa, que posteriormente se categorizó en áreas estratégicas a partir de las cuales se determinaron los objetivos estratégicos de cada área y un plan de acción.

Caso 8 - Manos Unidas: la elaboración del Plan Estratégico 2012-2016 se abrió a todas las personas de la organización, indistintamente del cargo o función, de la condición de voluntario o contratado, de si esta se encontraba en una delegación o en otra, o de si procedía de los servicios centrales.

La organización ha indicado que el problema a resolver fue de logística al tener que acceder a tantas personas (más de 4.500 voluntarios y unos 140 contratados), que además se encontraban dispersas por toda España en sus 70 delegaciones, y la dificultad al tener luego que proceder al tratamiento de tanta información.

Se hizo un esfuerzo considerable para facilitar esa participación a todas esas personas, haciéndoles llegar unas encuestas muy sencillas, dándoles plazos razonables que fueron luego ampliados, y prestándoles todo el apoyo técnico que necesitaran desde el gabinete de estrategia y calidad para solventar cualquier duda durante el tiempo que duró la recepción de encuestas.



Además, la información que se recopiló de esa participación se sumaba a la información proveniente de analizar el entorno y la situación actual de Manos Unidas. Esta segunda información se encargó a expertos de dentro de la organización para que presentaran

informes respectivos sobre los siguientes temas: Internacional, Eclesial, ONG e Interno de Manos Unidas. Con esta información y la identificación de 11 prioridades estratégicas se procedió a la redacción del Plan Estratégico por un equipo compuesto por la Presidenta, el Secretario General, el Responsable del Área de Planificación, y el Coordinador de Estrategia y Calidad.

Por tanto, las fases de elaboración del Plan Estratégico y el modelo participativo en cada una de ellas fueron las siguientes:

Fase de Diagnóstico: se elaboró un cuestionario DAFO que contenía además preguntas sobre la evaluación del plan anterior y sobre propuestas de futuro. Se envió a las 70 Delegaciones y a todas las Áreas y Departamentos de Servicios Centrales, para que la cumplimentaran y la enviaran de vuelta. Se les pidió que sus respuestas estuvieran fundamentadas en la Identidad de Manos Unidas.

Fase de Elaboración del Primer Documento: con la información que se recopiló del “cuestionario DAFO”, y con el análisis del Entorno, la dirección elaboró un primer documento de plan estratégico. Es decir, el Equipo de Redacción presentó una propuesta a los Responsables de Área (Servicios Centrales), que a su vez presentaron sus aportaciones a esa propuesta. En ese documento ya se establecieron las 11 prioridades estratégicas. Era un primer borrador que no incluía objetivos.

Fase de Identificación de Objetivos Estratégicos: una vez establecidas las 11 prioridades, se envió ese documento a las 70 delegaciones y a todas las áreas de los Servicios Centrales para que, supervisados por la Presidenta de cada delegación o la responsable de cada Área, enviaran formalmente sus aportaciones. Para esta tarea se les pedía que, a raíz de las 11 prioridades estratégicas, definieran cuáles serían los Objetivos Estratégicos que se plantearían para los próximos 5 años, pidiéndoles que se fijaran a qué prioridad estratégica podrían contribuir desde su campo específico de trabajo, y aconsejándoles que se fijaran en un máximo de 6 prioridades por cada unidad (Delegación o Área), aunque se les dio la posibilidad de que identificaran 1 objetivo para cada uno de las 11 prioridades.

Entre las fases de “Diagnóstico” y la de “Identificación de Objetivos”, que fueron en las que se recopiló información de manera formal y estructurada, participaron un total de 49 Delegaciones y todas las Áreas de los Servicios Centrales. Y se recogieron y se analizaron, una por una, un total de 1.522 aportaciones (entre Análisis DAFO y Objetivos Estratégicos).

Posteriormente, con la información recopilada de objetivos estratégicos, el equipo de redacción realizó una síntesis que presentó a los responsables de área para que indicaran sus comentarios. Este primer borrador se aprobó por la Comisión Permanente y se presentó en la Asamblea General ante las 70 Presidentas de las Delegaciones (previamente se había enviado también a todas las áreas de los Servicios Centrales). Se realizaron nuevas aportaciones en abierto (sin formulario o encuesta) que se incorporaron al documento y se elaboró un segundo borrador.

Finalmente, se volvió a repetir el proceso de presentación de este segundo borrador, que dio lugar a la Propuesta Definitiva de Plan Estratégico (aprobada por la Asamblea Extraordinaria).

Caso 9 - PROYDE: la organización tiene voluntad de hacer más participativos los procesos de la entidad, de forma que, aunque el proceso sea más complejo, las personas sienten una mayor pertenencia a la organización. La Asociación cuenta con 650 voluntarios y 7 personas contratadas, por lo que es importante la participación de esta base social a la hora de definir la estrategia de la organización.

A raíz de este propósito, se han realizado dos procesos participativos:

Actualización de la Misión, Visión y Valores de la organización: cada 5 años se revisa su vigencia, siendo la última revisión en el año 2011.

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Nota

PROYDE



En la Junta Directiva de la organización están representadas 5 delegaciones territoriales que agrupan a 50 sedes locales y 1 Asociación de antiguos alumnos (que aglutina a 70 asociaciones). El proceso se realiza enviando un cuestionario a los representantes de estas delegaciones territoriales que a su vez se envían a sus delegaciones para que lo compartan con los voluntarios y los miembros de PROYDE Joven. Además, se envió a las contrapartes

en el terreno, a otras ONG afines en España y a otras personas no pertenecientes a PROYDE pero relevantes para la organización.

Por ejemplo, fruto de esta revisión se incorporó de manera más específica la incidencia política como uno de los pilares en los que se sustenta la misión de la organización.

Plan Estratégico: se realiza una evaluación intermedia y una evaluación final del Plan Estratégico anterior (2008-2014) que sirve de base para la elaboración del siguiente Plan Estratégico a 7 años. El proceso de recopilación de la información para su elaboración es similar al proceso seguido en la actualización de la Misión, Visión y Valores, enviando documentación a las delegaciones solicitando comentarios y aportaciones por parte de los voluntarios.

Caso 10 - SETEM MCM: la organización elaboró el Plan Estratégico 2009-2014 mediante una metodología participativa, lo que permitió diseñar un plan consensuado por toda la organización y con la participación de todas las personas vinculadas a ella. El trabajo, impulsado por la Junta Directiva, contó con la participación de los siguientes grupos: equipo técnico (coordinadores de todas las áreas de trabajo de SETEM MCM), trabajadores, voluntariado, socios, personas especialmente vinculadas con SETEM, Federación, otras entidades relacionadas con SETEM.

El proceso se dividió en 4 fases y una labor transversal de comunicación y difusión del trabajo que se iba realizando. Estas fases fueron:

Organización y lanzamiento: presentación del proyecto de creación del Plan Estratégico, así como la constitución del Comité de Planificación (formado por la Junta Directiva, el Equipo Técnico y 4 miembros de la organización). Durante esta fase se elaboró y comunicó el cronograma de trabajo.

Análisis y diagnóstico estratégico: se realizó un análisis de la situación interna y externa de SETEM MCM con el objetivo de obtener una visión completa y detallada, así como elaborar el diagnóstico estratégico como punto de partida para el posicionamiento de la organización de cara al futuro. Esta fase se realizó a través de: un cuestionario general, entrevistas personales, trabajo individual y trabajo en equipo (se formaron mesas de trabajo de distintas áreas como socios, voluntarios, comercio justo, campañas, educación para el desarrollo, Federación y campos de solidaridad). Como resultado de esta fase se obtuvo el análisis DAFO de la organización.

Formulación estratégica: se formularon la misión y los valores de la organización y también se definieron los puntos críticos (modelos de gestión, organización y calidad) así como las líneas estratégicas de actuación.

Plan estratégico (modelo estratégico de futuro): se elaboró el Plan Estratégico identificando y estableciendo las líneas de actuación para cada línea estratégica.

Seguimiento de la actividad y de los beneficiarios

El seguimiento de la actividad es el proceso necesario para verificar la correcta implementación de los proyectos y el correcto desarrollo de las actividades. Dicho proceso consistente en la medición de resultados respecto a los objetivos establecidos tiene como finalidad mostrar el grado de implementación y la eficacia de las acciones y los proyectos.



La evaluación y la medición son los instrumentos que permiten a los directivos de las ONG valorar la eficacia de los programas y de los equipos. El monitoreo y la posterior evaluación son las herramientas de gestión que hacen posibles los ajustes necesarios para optimizar la actividad. El proceso de planificación debe ir, por tanto, asociado a una dinámica de aprendizaje a través de etapas sucesivas de acción, seguimiento-evaluación, reflexión. Es necesario que las lecciones aprendidas se formalicen, de tal forma que toda la organización pueda beneficiarse de las mismas. En los últimos tiempos los actores que intervienen en la cooperación al desarrollo (agencias internacionales, ONG y otras entidades) están realizando esfuerzos para mejorar el impacto que generan los proyectos de desarrollo en las poblaciones beneficiarias. Sin embargo, si bien se ha avanzado en la realización de evaluaciones ex-post o de impacto, todavía pocas entidades lo practican de manera generalizada. En términos generales, una vez terminado el proyecto, se realizan principalmente dos tipos de evaluaciones:

Una evaluación consistente en un análisis de consecución de resultados y del objetivo específico de la intervención, que es conocida como evaluación de resultados, y que constituye el tipo de evaluación más utilizada por las ONGD, en línea con la Gestión del Ciclo del Proyecto y el Marco Lógico de Intervención.

La evaluación ex-post o de medición del impacto, que se realiza un tiempo después de que haya finalizado el proyecto y consiste en un análisis más profundo, valorando el alcance de los resultados y la viabilidad del proyecto, y analizando sus efectos. El estudio del impacto tiene en cuenta, no sólo los resultados del proyecto y los efectos a corto plazo, sino que pone el énfasis en los efectos sobre la población en el medio-largo plazo.

Algunas organizaciones, establecen en sus sistemas de seguimiento y evaluación este tipo de análisis, para lograr una mayor eficacia de la organización. Cabe destacar que están especialmente avanzadas en esta área las organizaciones que pertenecen a redes internacionales, ya que cuentan con mayores recursos en los países en los que trabajan, y el trabajo conjunto, aumenta las sinergias entre oficinas y países.



Caso 11 - Fundación CODESPA La ONGD cuenta con una Unidad de Evaluación Interna, la cual tiene como objetivos:

Maximizar el aprendizaje a partir de la ejecución de los proyectos.

Mejorar la gestión e impacto de proyectos.

Maximizar el aprovechamiento de evaluaciones externas.

Asegurar y generar información pertinente, rigurosa, continua, longitudinal y no manipulable como base para el desarrollo de evaluaciones puntuales externas.

Hacer posible la retroalimentación a tiempo real y la toma de decisiones.

Servir de generador de conocimiento fiable.

Llevar a cabo una evaluación de mayor valor añadido (más información y más aprendizaje).

Esta Unidad no realiza directamente evaluaciones de impacto de los proyectos de la Fundación CODESPA, pero sirve como apoyo tanto a los propios departamentos de proyectos como a los evaluadores externos de algunos de los proyectos, con quienes colaboran en las distintas fases de gestión de la evaluación externa.

Las actividades que realiza la Unidad de Evaluación sirven de apoyo interno a las actividades de la Fundación y a la mejora y aprendizaje. Estas actividades son:

Asesoría interna en evaluación al departamento de proyectos y a las delegaciones.

Realización de evaluaciones de proyectos de forma interna o mixta cuando el cofinanciador lo permita.

Encargo y seguimiento de las evaluaciones externas de proyectos.

Difusión de las evaluaciones realizadas (seminarios, jornadas de trabajo, web, publicaciones, reuniones con los financiadores, etc.).

Seguimiento y capitalización para CODESPA del Plan de Evaluación y la asesoría.

Sistematización de los procesos de evaluación.

Desarrollo de documentos de recomendaciones sectoriales a partir de la información de las evaluaciones realizadas.



Caso 12 - Oxfam Intermón La organización cuenta con un completo procedimiento para el seguimiento y la evaluación de programas en el que, además del seguimiento habitual durante el ciclo de vida del proyecto en coordinación con las contrapartes locales, lleva a cabo las siguientes actuaciones que significan un valor añadido en el seguimiento habitual de los programas:

Cada año, de forma paralela a la elaboración de los informes de seguimiento, la persona responsable de programa consolida la información recibida de cada proyecto y los agrupa a nivel de objetivos (cambios en la vida de las personas), resultados (cambios en políticas, prácticas, ideas y creencias) y actividades generales (líneas de acción) del programa. Se incluye también el análisis de las capacidades de las contrapartes así como cambios en los contextos que hayan podido influir en las actividades de los socios locales. Son los informes de programa que se consolidan en informes de país.

Bienalmente se elaboran también informes temáticos de cada uno de los ejes de actuación con el fin de rendir cuentas, extraer recomendaciones y aprendizajes.

De una forma más global, y también desde el Grupo de seguimiento, evaluación y aprendizaje de Oxfam, se están definiendo los términos de referencia de la evaluación del Plan Estratégico Oxfam 2013-2019. Se prevé centrar los esfuerzos en determinadas áreas y resultados.



Caso 13 - Plan España Para el seguimiento de los proyectos desarrollados en terreno, Plan cuenta a nivel internacional con un Marco Programático de Proyectos y con un sistema de evaluación de proyectos (Programme Effectiveness Framework), independiente de los requerimientos de los donantes que establece cómo y con qué criterios se evalúa la eficiencia de los proyectos desarrollados en terreno. Este documento establece diferentes niveles de evaluación a nivel internacional:

Unidad de Programa y Oficina de País (países que reciben fondos): evaluaciones de proyectos con énfasis en el proceso, la calidad y la contribución a los objetivos del programa, y evaluaciones de los planes a largo plazo de las Unidades de Programa.

Oficinas nacionales (países donantes): evaluaciones específicas de país con énfasis en los resultados y la contribución al impacto, evaluaciones multi-país con énfasis sobre la estrategia, y evaluaciones de programas domésticos en educación para el desarrollo y advocacy.

Regional: evaluación de la relevancia y la eficacia de la estrategia regional.

Global: evaluación de la relevancia y la eficacia de las políticas de Plan y de las estrategias del programa. Evaluación de objetivos y contribución del impacto de iniciativas de programa específicas a nivel global.

Además, el sistema PALS (Programme Accountability and Learning System) describe los procesos de planificación, monitorización, evaluación y aprendizaje que deben desarrollarse a nivel de cada oficina de país para asegurar que se aplican tanto el marco programático como el sistema de evaluación de proyectos.



Caso 14 - PROYDE Debido al importante número de proyectos que la organización lleva a cabo con contrapartes locales (243 proyectos de cooperación terminados en el periodo 2006-2010 en 41 países, aunque tres cuartas partes de los proyectos se concentran en 10 países), resulta complicado encontrar un método de evaluación de impacto a más largo plazo que sea eficaz y al mismo tiempo viable técnica y económicamente.

En los programas de cooperación al desarrollo PROYDE realiza una evaluación quinquenal de impacto mediante encuesta directa a las contrapartes locales. Además, la organización realiza evaluaciones intermedias y finales de los planes estratégicos.

En la última evaluación quinquenal 2006-2010 realizada por la organización se recibieron 155 respuestas a los cuestionarios. Una parte significativa de los proyectos que no contestaron al cuestionario son proyectos puntuales y de pequeña cuantía, procedentes de contrapartes con poca trayectoria de relación con PROYDE.

La encuesta incluía once preguntas: las dos primeras referidas a la situación actual del proyecto, para determinar si continuaba funcionando o si había dejado de funcionar y por qué. La tercera quería establecer el grado de autofinanciación y el modo en que se garantizaba la sostenibilidad económica del proyecto. La cuarta y la quinta eran relativas a una visión futura del proyecto a medio plazo y a eventuales problemas encontrados a lo largo de su ejecución y en perspectiva futura. La sexta, séptima y octava, preguntaban sobre el impacto del proyecto en función de sus beneficiarios, sus perjudicados y su entorno. La novena, incidía sobre este mismo aspecto de impacto del proyecto, pero a través de una valoración cualitativa sobre el grado de satisfacción del socio local. La décima solicitaba una valoración crítica sobre PROYDE y su funcionamiento. La undécima específicamente se refería a la colaboración de voluntarios de PROYDE, mediante estancias de corta duración en los proyectos.

A partir de las respuestas de las organizaciones se realiza un informe de evaluación. En dicho estudio se analiza de forma crítica la utilidad y el impacto de los proyectos realizados en el último periodo (2006-2010) y se realiza un estudio comparativo con los periodos anteriormente evaluados. PROYDE ha evaluado ya los periodos 1996-2000, 2001-2005 y 2006-2010.

Además, en PROYDE se realizan visitas anuales a los proyectos: cada año viajan 3 personas de la organización y, dependiendo del año, otras 2 ó 3 (personas con experiencia en una delegación, el responsable de voluntariado y el responsable de comercio justo). Esto supone la visita de entre 20 y 30 proyectos anuales, en alrededor de 10 países.

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Nota

PROYDE



Caso 15 – Fundación World Vision International (World Vision España) La mencionada metodología propia de World Vision, LEAP (Aprendizaje a través de la Evaluación con Responsabilidad y Planificación) define también el sistema de seguimiento y evaluación de los programas y proyectos.

Además de los resúmenes financieros mensuales y los informes semestrales de los avances de los programas y proyectos (informe narrativo, financiero y tabla de seguimiento de los indicadores) que recibe World Vision España, cada 5 años se lleva a cabo una evaluación de los programas. Esta evaluación, que mide los avances con respecto a los indicadores de resultados y metas (incluidos los Indicadores de bienestar de la infancia), la lleva a cabo personal experto de las Oficinas Nacionales de cada país, los técnicos que trabajan en cada Programa de Desarrollo y expertos independientes. Los beneficiarios, autoridades locales y otras instituciones presentes en la zona de actuación participan activamente en él. World Vision España participa en la revisión tanto de los términos de referencia de la evaluación como de los resultados del proceso, solicita información adicional si es necesario y aporta sugerencias de mejora.

A la evaluación le sigue una reflexión y rediseño, en la que también participan representantes de los beneficiarios e instituciones locales y que tiene como objetivo mejorar su eficacia.

Además del Diagnóstico, Diseño, Seguimiento y Evaluación, la metodología LEAP prevé también el componente de Transición, que tiene por objeto preparar a las organizaciones comunitarias de base locales para que den continuidad a los procesos de desarrollo cuando World Vision deje de trabajar en la zona. Aunque la transición se tiene presente y se prepara durante los 15 años de duración de los programas, se hace especial énfasis en ella en los últimos años, delegando cada vez más la planificación de acciones y las gestiones para la adquisición de recursos en los representantes de las comunidades y reforzando la buena disposición y el compromiso de estos para invertir esos recursos en un desarrollo sostenible.

Concentración geográfica o sectorial El informe sobre España del Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD) publicado en el año 201215 plantea como una de las recomendaciones principales la concentración de la Cooperación Española en un menor número de países, sectores y ejes horizontales. Además, dado que el 65% de su Ayuda Oficial al Desarrollo se emplea en países de ingresos medios, el CAD recomienda que España se focalice consistentemente en las poblaciones más pobres de estos países. De este modo, el Plan Director de la Cooperación Española 2013-2016 establece como una de las prioridades mejorar el impacto de la actuación a través, entre otras herramientas, de la concentración de su trabajo en aquellos países donde puede tener mayor incidencia, para lo cual es preciso realizar un esfuerzo de concentración geográfica en el medio y largo plazo, de forma que la cooperación española se concentre en tres áreas geográficas (Latinoamérica, Norte de África y Oriente Próximo, África Subsahariana) y un máximo de 23 países. Por su parte, de entre las 30 organizaciones del estudio, World Vision, Pueblos Hermanos, ONGAWA y Energía Sin Fronteras están también inmersas en este proceso de concentración geográfica (ver apartado de “Perfil de las organizaciones”). Además, algunas entidades destacan precisamente por esa concentración, ya que desde su inicio han centrado su misión en una zona geográfica concreta y en un área de actuación específica.

15 Peer Review 2011, Development Assistance Committee. OECD, Organisation for Economic Co-operation and Development.



Concentración geográfica definida en la misión: Fundación Fabretto y Fundación In Movement Caso 16 – Fundación Fabretto: el origen de la organización está vinculado a la “Familia

Padre Fabretto” que trabaja en zonas rurales de Nicaragua capacitando a los niños de las comunidades más pobres de este país y a sus familias. La Fundación en España realiza actividades de captación de recursos para proyectos ejecutados por sus contrapartes en Nicaragua, que se concentran en la Asociación Familia Padre Fabretto y FUSANIC (Fundación San Agustín de Nicaragua).

Caso 17 – Fundación In Movement: nace como iniciativa personal de la actual Presidenta, que en el año 2003 llevó a cabo un proyecto piloto en dos orfanatos de Kampala (Uganda) en los que trabajaron durante dos meses y medio con más de 150 niños y niñas. En ese momento vieron el potencial positivo de desarrollar un programa que utilizara la educación artística con artistas de Uganda, para ampliar las oportunidades y mejorar la educación de niños desfavorecidos de Kampala. Su línea de actividad se concreta en promover el cambio social a través de la educación artística y se lleva a cabo en Uganda, donde cuentan también con personal local para llevar a cabo las actividades y crean vínculos con distintos orfanatos o instituciones educativas, de forma que los programas artísticos que imparte la Fundación son un complemento a la educación general que reciben los alumnos de primaria y secundaria. Esta especialización permite a la organización realizar un programa de estudios completo de 3 años en diferentes disciplinas (danza, música, teatro, escritura creativa, artes plásticas y artes circenses) y contar con el apoyo de la comunidad.



5.3 Comunicación

Las ONG deben informar y explicar de forma continuada a todos sus públicos acerca de sus actividades. La comunicación recurrente de la ONG con la sociedad es fundamental para ampliar y fidelizar su base social (socios, voluntarios, etc.) e incrementar la confianza en la misma. El detalle de la información facilitada al público y el hecho de que el mensaje que se transmita a la sociedad sea veraz y no induzca a error reflejan el talante transparente de la ONG.

Ante el desarrollo de nuevas tecnologías es, además, imprescindible que la ONG cuente con una página web con información completa y actualizada. También su participación en las redes sociales debe estar guiada por el doble objetivo de dar a conocer su misión y actuar como altavoz de las situaciones de desigualdad en los contextos en los que trabajan y por otra parte transmitir de manera eficiente sus proyectos y sus campañas para ser capaces de conseguir los fondos necesarios para su continuidad.

Podemos distinguir entre las siguientes vías de comunicación de las ONGD:

Página web y redes sociales

Internet es un medio de información y de comunicación que permite a las ONG hacer llegar su información a todos sus públicos. No sólo sobre sus programas y actividades, sino también sobre el propio funcionamiento de cada entidad y el resultado de su trabajo. Además, gracias a su cualidad de interactiva, la red facilita el diálogo de la ONG con los usuarios de la información Una de las claves para atraer visitantes que permitan dar a conocer la organización, sensibilizar sobre su causa o incluso potenciar la donación online está en la calidad de los sitios web y en la dinamización de los internautas, para lo que resulta necesario contar con una página web bien diseñada, con contenidos claros y completos, y con aplicaciones que permitan a los ciudadanos potenciar el contacto con la ONG (más información a través de la suscripción a boletines, RSS, interacción a través de la participación en redes sociales, etc.). Las 30 organizaciones analizadas tienen página web propia con los requisitos mínimos de información al donante exigidos por la Fundación Lealtad en los Principios de Transparencia y Buenas Prácticas (composición del órgano de gobierno y del equipo directivo, información de los programas o actividades, memoria económica auditada y de actividades del último ejercicio). Además, todas tienen cuenta propia en Facebook y en otras redes sociales como Twitter o Youtube. Sin embargo, las entidades tienen ante sí el reto de trabajar para mejorar el posicionamiento de sus páginas web y dotarlas de contenido actualizado. Con el auge de las redes sociales las organizaciones se han volcado en la actualización de la información a través de este medio, pero las páginas web se encuentran a menudo desactualizadas. Además, tanto las redes sociales como la página web deberían convertirse en un medio para, además de transmitir la misión y la actividad de la organización, sensibilizando a la sociedad, para captar a personas interesadas en colaborar tanto económicamente como mediante el voluntariado. Relación con socios y colaboradores Asimismo, las organizaciones deben establecer mecanismos adecuados de “rendición de cuentas” ante la sociedad y para con sus socios y colaboradores. En este apartado nos centramos en la rendición de cuentas ante los donantes privados. La rendición de cuentas debe incluir información económica sobre cómo se han empleado los recursos de la entidad así como información sobre los resultados de su actividad y sobre el impacto de su trabajo.



Páginas web y uso de redes sociales: Manos Unidas, ONGAWA y UNICEF Comité Español Las ONGD incluidas en este estudio hacen uso de las posibilidades que brinda la tecnología 2.0 para llevar a cabo diversas campañas de sensibilización, incidencia, etc.

Caso 18 – Manos Unidas: Foodsharefilter es el primer filtro fotográfico para Instagram con fines solidarios, una nueva herramienta para combatir el hambre desde las redes sociales. Con el lema “Si quieres compartir tu comida, compártela de verdad” Manos Unidas quiere concienciar e implicar al público más joven en las causas de compromiso social, y más concretamente en la lucha contra el hambre.

A través de la misma se ha tratado de que un gesto habitual de muchos usuarios, compartir sus fotos de comida en Instagram, se convierta en un gesto solidario, a través de la descarga de FoodShareFilter mediante la cual pueden retocar y mejorar sus fotos.

De esta forma, la organización hace llegar su mensaje a través de las redes sociales: trabajo contra la pobreza y el hambre, y sus causas.

La aplicación funciona a través de tres pasos:

1. Descarga de la aplicación. Del coste total de la descarga (0,89€), Apple Store recibe 0,35€ y Google Play 0,26€. El resto del dinero recaudado se dirige a financiar parte de un proyecto de Manos Unidas en El Salvador.

2. Sacar la foto.

3. Aplicar #FoodShareFilter y compartir la comida en Instagram, indicando que es para usuarios de Instagram. Caso 19: ONGAWA – Ingeniería para el Desarrollo Humano: ha organizado una

caminata para llamar la atención sobre la situación de millones de personas que no tienen garantizado el acceso al agua y al mismo tiempo reclamar el cumplimiento de los compromisos para solucionar este problema. Esta actividad se enmarca dentro de una iniciativa global internacional (“The World Walks for Water and Sanitation”) a la que se ha adherido ONGAWA. La campaña global está coordinada por empleados de 10 organizaciones internacionales (End Water Poverty, Freshwater Action Network (FAN), Simavi, HELVETAS Swiss Intercooperation, WaterAid, The Water Supply and Sanitation Collaborative Council, The World Toilet Organisation, The Global Call to Action Against Poverty, Child Health Now y Care).

Es destacable en esta iniciativa, el hecho de que la organización utiliza las redes sociales e internet para acercarla a los ciudadanos que no pueden participar, así como para realizar acciones de incidencia política. Para ello utilizan las siguientes herramientas:

Red social Foursquare: es una aplicación gratuita que se utiliza para compartir lugares y dar recomendaciones personalizadas. En este caso, ONGAWA utiliza esta red para dejar mensajes a diferentes agentes de cooperación que se encuentran en el recorrido de la caminata. Para ello proporcionan ejemplos de mensajes como por ejemplo en el Ministerio de Asuntos Exteriores y Cooperación “#SinAguaNoHayNada Por el Derecho Humano al Agua y la erradicación de la pobreza #StopRecortesAOD”, en la Universidad Politécnica de Madrid “#SinAguaNoHayNada Más conocimientos, valores y aptitudes solidarios en la Universidad para contribuir a la lucha contra la pobreza” o en la CEOE “#SinAguaNoHayNada Reclamamos compromiso y responsabilidad de las empresas cuando trabajan en países del Sur”.

Caminata virtual: mediante esta aplicación la persona interesada se adscribe a la red internacional y selecciona el país para encontrar la caminata más cercana. A través de un avatar virtual las personas se pueden adherir a esta causa, promoviendo la participación y la sensibilización con el problema de la falta de acceso al agua que existe en numerosos países.



Caso 20: UNICEF Comité Español – Campaña Cumpledías: esta campaña, que ha contado con el actor Imanol Arias como embajador, ha conseguido la adhesión de cientos de miles de personas en sus cuatro meses de funcionamiento. Tiene como objetivo mostrar que, en muchos países, que los niños cumplan días ya es un motivo de alegría por la supervivencia en una situación tan precaria.

UNICEF Comité Español ha creado una página web propia, además de realizar una fuerte campaña de presencia en medios, a través de la cual ha conseguido que se donen 1.190.000 días a favor de la supervivencia infantil. En la página web de esta campaña se puede acceder a información sobre la desnutrición infantil, por lo que es una importante fuente de sensibilización. Además, utilizan también de manera conjunta las redes sociales a través de la aplicación “Dona tu influencia” que anima a compartir esta campaña, por lo que se multiplica la influencia y las adhesiones a la misma.



Rendición de cuentas ante donantes particulares: Energía Sin Fronteras y Oxfam Intermón Caso 21 - Energía Sin Fronteras: en el año 2010 la organización crea una nueva figura

de “Amigos de Energía Sin Fronteras”, personas que aportan fondos para financiar proyectos concretos y reciben información de las actividades de la organización. Principalmente son voluntarios de la organización (aunque también participan personas no voluntarias), con los que existe una vinculación previa, que deciden hacer aportaciones periódicas a la Fundación (en la actualidad cuenta con 165 Amigos).

Con el objetivo de informar a estas personas y a los voluntarios de la organización, se celebra una reunión anual de amigos y voluntarios, en la que se presentan los proyectos que se están llevando a cabo y las acciones futuras. La cercanía con los “Amigos de EsF” (que en muchos casos, son a su vez voluntarios) permite a la entidad realizar una comunicación directa con ellos, de forma que se establezcan relaciones más duraderas y estables con estas personas.

Además, la ONGD tiene una comunicación fluida con estos colaboradores a través de comunicaciones mensuales así como enlaces en la web a noticias de los proyectos que financian los “Amigos de Energía Sin Fronteras” y actividades para involucrar a los Amigos actuales en la captación de nuevos Amigos. También se realizan actividades para los Amigos de Energía Sin Fronteras, como la celebración de una función de Teatro al año en la Casa de Cantabria exclusiva para los Amigos de Energía Sin Fronteras. Caso 22 – Oxfam Intermón: Semana de la Transparencia: la organización celebra

durante una semana, tanto en sus 7 sedes como en sus 38 tiendas de comercio justo una jornada de puertas abiertas para dar a conocer los datos del último ejercicio y ofrecer información de las actividades realizadas. Esta semana permite un acercamiento a los socios y colaboradores de la entidad, así como a la población en general que puede conocer las actividades de esta organización al tiempo que se siente parte de la misma.

En las últimas jornadas el director general y otros trabajadores de Oxfam Intermón han dado a conocer en 5 ciudades los retos y los cambios del último año.



5.4 Financiación

Resulta necesario que la ONG cuente con fuentes de financiación diversificadas, que aseguren la independencia de la organización en la toma de decisiones, sin estar sujetas a las directrices que pueda marcar su principal financiador. Una financiación diversificada asegura la estabilidad y la continuidad de la ONG en el caso de que alguna de estas fuentes de financiación desaparezca. También, es importante que la ONG cuente con un mínimo de financiación privada, que refleje el respaldo de la sociedad y le permita cubrir unos mínimos gastos de estructura para la gestión de la organización.

Como se ha evidenciado en el apartado 4.2 de este estudio, un reducido número de organizaciones concentra la mayor parte de los fondos provenientes de fuentes privadas, por lo que la mayor parte de las ONGD dependen principalmente de la financiación pública, que se ha visto reducida con la crisis económica. Las organizaciones están realizando un esfuerzo para buscar nuevas vías de captación de fondos privados, de dar a conocer su trabajo a la ciudadanía y poder consolidar una base social que les permita desarrollar con garantías su trabajo. Campañas “Face to face”: El fundraising cara a cara, conocido por su denominación inglesa face to face, es un método por el cual se aborda a ciudadanos para persuadirles de que se asocien o donen regularmente a una ONG. Las solicitudes de donaciones personales en la calle representan una fuente creciente de recursos para las ONG. Es destacable que estas acciones en nuestro país están habitualmente unidas a las organizaciones de cooperación al desarrollo, siendo minoritarias en el caso de las entidades de acción social. Este hecho se produce fundamentalmente por la pertenencia de las ONGD a redes internacionales, con presencia en países anglosajones, donde esta práctica está mucho más extendida. Los principales costes de este método son los del personal involucrado, tanto del personal a pie de calle, como del encargado de organizar, formar y dar apoyo a los captadores. Lo más habitual es que los captadores sean empleados de empresas especializadas en esta técnica, aunque existen algunas entidades en las que el personal es voluntario o bien personal de la organización. En el caso de las entidades del estudio 7 organizaciones llevan a cabo estas técnicas y todas lo hacen a través de agencias externas. Las fórmulas para remunerar a las agencias especializadas son variadas y van desde un coste fijo por la campaña a una remuneración variable en función de los resultados, incluidas fórmulas mixtas. Independientemente de las condiciones pactadas, lo usual es que la empresa reciba su compensación económica en el corto plazo, mientras que la ONG obtendrá ingresos de una forma más lenta a través de pagos fraccionados mensuales y beneficios a partir de un año después, dado que es habitual que la empresa perciba el equivalente a la cuota de afiliación del primer año. A medida que pasa el tiempo y los donantes captados van realizando sus aportaciones, la ONG va recuperando la inversión hasta lograr el punto de equilibrio y, a partir de éste, las aportaciones superan el coste de adquisición y mantenimiento de los nuevos donantes. Teniendo en cuenta que los donantes suelen mantenerse vinculados a la organización durante varios años, el valor vitalicio de tales donantes será la cuantía de su aportación multiplicada por el tiempo de permanencia. Estas campañas face to face, permiten la comunicación efectiva con simpatizantes potenciales. Sin embargo, dado que requieren asumir un gasto importante en la contratación de la empresa que lo lleve a cabo en el corto plazo no son campañas accesibles a todas las organizaciones. De las 30 organizaciones, 6 de ellas realizan campañas “face to face”: Médicos del Mundo, Oxfam Intermón, Plan España, Solidaridad Internacional, UNICEF Comité Español y World Vision.



Crowdfunding - Microdonaciones Existe actualmente cierto desconocimiento entre los ciudadanos sobre la realidad y el trabajo de las ONG: el origen de estas organizaciones, quién está detrás de ellas, cómo se financian, como controlan el uso de sus fondos, etc. Las nuevas tecnologías pueden desempeñar un importante papel para reducir esta brecha: ofreciendo información actualizada, estableciendo nuevos canales de diálogo para responder más ágilmente a las consultas de los donantes, facilitando su implicación a través de la participación en campañas online, etc. Iniciativas dirigidas a promover las microdonaciones pueden contribuir a acercar el trabajo de las ONG a los ciudadanos a través de proyectos concretos, con el objetivo de avanzar en la captación de fondos privados. Además, permiten a los ciudadanos vincularse a una causa y compartir esta información facilitando que la labor de la ONG sea conocida por un mayor número de ciudadanos sin una alta inversión en publicidad. Si bien las ONG deben tener en cuenta que las microdonaciones son una herramienta más dentro de una estrategia completa de captación de fondos privados. Las microdonaciones por sí solas, salvo en el caso excepcional de campañas muy exitosas con un gran número de participantes, no lograrán aumentar significativamente el peso de los fondos privados en los presupuestos de las ONG. Sin embargo, son una buena herramienta para intentar fidelizar con acciones posteriores a aquellos colaboradores que por primera vez se han acercado a la ONG. Más allá del éxito que pueda tener cada iniciativa de microdonaciones dependiendo de su diseño, público al que se dirige, etc., desde el punto de vista de la Fundación Lealtad este tipo de acciones pueden presentar algunas limitaciones que deben tenerse en cuenta:

En primer lugar, las microdonaciones, como herramienta para visibilizar el trabajo de la ONG, no deberían dejar de lado la necesidad de promover que la donación sea una donación informada, y en definitiva, una donación responsable. No sólo es importante el proyecto con el que colaborar, sino también la ONG que está detrás.

En segundo lugar, los fondos captados a través de microdonaciones a proyectos concretos deben

considerarse fondos dirigidos, lo que implica que la ONG debe destinarlos al fin para el que han sido recaudados. Esto supone poner en marcha nuevos procesos para gestionar “muchas pequeñas aportaciones” que faciliten el seguimiento de estos fondos y el envío posterior de información al donante justificando el destino de su aportación. Para ello son necesarios nuevos recursos, que la ONG no debe subestimar.

En tercer lugar, las ONG deben tener en cuenta que parten de una mayor disposición de los usuarios

de Internet a colaborar participando en campañas de activismo o difundiendo la información sobre una ONG, frente a una minoría que opta por realizar aportaciones directas de dinero a través de la red. Ante el rechazo a facilitar los datos bancarios en Internet, las ONG

deben ofrecer a sus donantes un nivel de seguridad para sus donaciones online similar al del comercio electrónico. Además, las organizaciones deberán tener en cuenta las obligaciones que fija la ley de protección de datos personales para el tratamiento de los datos facilitados por sus donantes.

Crowdfunding y otras actividades de captación: CESAL, Fundación ADSIS, Fundación Red Deporte y Cooperación. Caso 23 – CESAL: anualmente, voluntarios de CESAL llevan a cabo la campaña “Manos a

la obra” poniendo en marcha diferentes iniciativas (cenas benéficas, presentaciones, conciertos, exposiciones, etc.) para dar a conocer el trabajo de CESAL y recabar apoyo para sus proyectos. La última campaña, celebrada en el año 2012 y que suponía ya la XIX edición de esta iniciativa, tuvo como lema “En la raíz del desarrollo: el factor humano”. En esta edición participaron 500 voluntarios y colaboradores que realizaron 30 actos públicos en 20 ciudades de toda España, consiguiendo recaudar cerca de 40.000



euros. Por ejemplo, se realizaron actos como el Día de la Solidaridad y la Familia en Santa Cruz de Tenerife, las Migas Solidarias de Villanueva de la Cañada y Parla, las Castañadas en Coslada y Móstoles, la Chocolatada en Fuenlabrada, el Desayuno Solidario en Valencia, la venta de trufas en Sevilla, etc. A través de esta campaña se invita a las personas a conocer las actividades de CESAL, conjugando la labor de sensibilización con la recaudación de fondos, así como la participación de los voluntarios en el sostenimiento de la organización.

Caso 24 – Fundación ADSIS: en colaboración con HazloPosible han presentado un proyecto en la plataforma de crowdfunding “Lánzanos”, para buscar financiación para el proyecto “Abriendo puertas” que persigue mejorar la educación de 180 niños y niñas de la ciudad de Esmeraldas en Ecuador. Este proyecto tenía como objetivo conseguir 3.000 euros para su financiación, un objetivo alcanzable a través de pequeñas donaciones (se podían realizar aportaciones desde 1 euro a 500 euros), lo que facilitaba el éxito del mismo. Actualmente, el proyecto está cerrado y ha alcanzado su objetivo, alcanzando los 3.030 euros a través del apoyo de 57 personas.

Caso 25 – Fundación Red Deporte y Cooperación: en 2010 la Fundación puso en

marcha una plataforma de microproyectos (www.conectandoafrica.org) relacionados con la educación, la salud y la integración a través del deporte, mediante la que se facilita la donación de particulares, colegios, club deportivos o empresas a un microproyecto de los que figuran en el mapa de la página web.

Relación con empresas Las empresas para potenciar su acción social, se han encontrado con la necesidad de buscar en el exterior a un “agente” que les ayude a lograr este objetivo. En este sentido las ONG se convierten en un socio que les puede asesorar en este camino del que las empresas en muchos casos no conocen sus claves, ni tienen experiencia en relacionarse. Si las empresas necesitan la ayuda de las ONG para avanzar en el proceso, las ONG por su parte, necesitan relacionarse con las empresas para dar a conocer sus proyectos y lograr el apoyo económico y social necesario que les permita cumplir con su misión. En definitiva, ambas partes se necesitan y de ahí la necesidad de un diálogo, que como tal, debe desarrollarse en un plano de igualdad y confianza entre las partes. En este sentido, las ONG y las empresas han pasado en los últimos diez años, de ser grandes desconocidos, incluso a veces enemigos declarados, a ser socios o aliados. Lógicamente, en esta nueva forma de relación de “asociados” se hace cada vez más necesario que las empresas y las ONG se conozcan en profundidad. Por un lado, es evidente que las ONG deben reconsiderar – con prudencia, pero también con rigor en el análisis - muchos de sus recelos sobre las intenciones de las empresas; pero, por otro las empresas – que también suelen ser prudentes en el rigor del análisis de los potenciales aliados – tienen que tener confianza en cómo se gasta el dinero y los recursos que suministran a las ONG. El problema para el avance en el diálogo radica en que el lenguaje de los indicadores, de los mecanismos de control y de los objetivos es muy dispar, necesitando una “traducción” para que se desarrolle. En este sentido, es muy conveniente que las ONG sean transparentes y rindan cuentas a la sociedad, en un formato reconocible para las empresas, con el fin de que puedan generar el clima de confianza necesario para promover un diálogo que favorezca la colaboración de las compañías. En el IV Encuentro de Alto Nivel sobre Eficacia de la Ayuda (Busán, 2011) se puso de manifiesto que el sector empresarial era un elemento central en la promoción del desarrollo y el fomento económico. Sin embargo, en dicho encuentro no se extrajeron compromisos concretos en la aplicación de los principios de eficacia de la ayuda para el sector empresarial ni se incluyó un marco para garantizar una financiación privada responsable efectiva16.

16 La realidad de la ayuda 2011, Oxfam Intermón



Por otra parte, el Plan Director de la Cooperación Española 2013-2016 fomenta la colaboración con fundaciones privadas o el sector empresarial, centrando como uno de los elementos de cambio la “incorporación del sector empresarial como aliado en la promoción del desarrollo humano”. La relación entre ambos sectores se establece a distintos niveles. Por ejemplo, algunas de las ONGD inician colaboraciones con empresas para trabajar conjuntamente en un proyecto o sector, más allá de la simple financiación. En este ámbito, a continuación se amplía el ejemplo del proyecto llevado a cabo entre AMREF Flying Doctors y la empresa Ferrovial, en el que han colaborado de manera voluntaria empleados de la compañía y se han realizado un sistema de abastecimiento de agua y saneamiento en Tanzania. También está el caso de la Fundación CODESPA, que en sus requisitos de colaboración con empresa establece como uno de los puntos que la Fundación tiene en cuenta a la hora de colaborar el de la idoneidad de la empresa y el proyecto. Es decir, Fundación CODESPA intenta seleccionar a las empresas que por su propia actividad empresarial, por su presencia en determinados países, por su política de RSC, tengan una mayor relación con los proyectos que desarrolla. Un tipo de relación completamente distinto es el que se establece entre las ONG y las empresas privadas cuando las ONG desarrollan campañas para pedir comportamientos social o medioambientalmente responsables por parte de las empresas. Entre las organizaciones analizadas en este estudio, una de las ONGD que muestra un discurso más crítico con las empresas es SETEM MCM a través de sus campañas de “Ropa Limpia” o “Finanzas éticas”. Además, la mayor implicación de las empresas en el ámbito de las ONG o de la acción social a través de la Responsabilidad Social Corporativa y de otras medidas como el voluntariado corporativo, el patrocinio, etc., genera nuevas relaciones entre ambas partes que se traduce también en campañas conjuntas o comunicaciones independientes de ambas partes. Esto exige también una responsabilidad tanto por parte de las empresas como de las ONG a la hora de establecer las relaciones y de decidir las alianzas, ya que puede impactar tanto negativa como positivamente en su reputación. Para ello, se establecen convenios de colaboración entre las entidades financiadoras y la propia ONG que garantizan la utilización responsable de la imagen de las partes implicadas, de forma que se establezca con claridad el papel de cada una de ellas. De esta forma, se pueden destacar los siguientes casos de organizaciones que han establecido un código de conducta detallado en su relación con las empresas y especificando sus implicaciones.

Buenas Prácticas – Uso de marca o imagen de la ONG

La marca es uno de los activos más valiosos de una ONGD y su gestión no puede depender únicamente de los departamentos de marketing, comunicación o branding. Los expertos recomiendan dar homogeneidad a la marca de una entidad para que todos sus públicos objetivos la perciban igual. Ello redundará en la implicación de los socios, empleados, voluntarios, miembros del órgano de gobierno, donantes particulares e institucionales, etc. En el caso concreto de la colaboración con empresas, resulta importante que si la ONGD cede el uso de su logotipo lo haga a través de un convenio por escrito, y que las clausulas de cesión sean públicas. De esta forma, además de dar a conocer las condiciones en las que cede su imagen, la ONGD cuenta con una mayor seguridad jurídica ante posibles usos incorrectos de su marca.

Uso de marca e imagen de la ONG: Médicos del Mundo, Tierra de hombres Caso 26 – Médicos del Mundo: anualmente, cuenta con un “Marco general de

colaboración con empresas”, que incluye a toda la Red Internacional Médicos del Mundo. Además de una serie de criterios excluyentes, como el caso de las empresas de fabricación de armas, tabaco, alcohol, industria del juego o industria del sexo, este documento establece que, en los sectores aceptados de colaboración, “habrá que tener especial cautela con aquellas empresas que, aunque se evalúen positivamente en el momento actual, en el pasado o en algún momento de su trayectoria hayan tenido problemas de imagen o hayan sido cuestionadas por su conducta escasamente ética. La colaboración con estas empresas podría poner en grave peligro los valores y la imagen de Médicos del Mundo”. Esta organización, por lo tanto, pone en valor su imagen ante la



sociedad y evalúa de manera adecuada el riesgo que para ella puede tener asociarse con algunas empresas. Caso 27 – Tierra de hombres-España: la ONG señala que se llevará a cabo la

colaboración con empresas e instituciones privadas siempre que se respeten las reglas del “Código deontológico para la recogida y utilización de fondos, marketing y comunicación”. No obstante, para hacer efectiva esta colaboración y con el objetivo de proteger el trabajo y la imagen de la Fundación, las empresas deben firmar un código de conducta de Tierra de hombres y deben aceptar los valores de la Fundación.



Alianzas con empresas: AMREF Flying Doctors, Entreculturas, Fundación Almenara, Oxfam Intermón, ONGAWA, Plan España y UNICEF Comité Español. Caso 28 – AMREF Flying Doctors: desde el año 2007, y a través del programa

“Infraestructuras Sociales” primero y “Juntos Sumamos” desde el año 2011, Ferrovial ha colaborado con AMREF Flying Doctors en el programa “Maji ni Uhai” (el agua es vida), al que ha aportado alrededor 1,8 millones de euros. Este proyecto tiene como objetivo la mejora del abastecimiento de agua y saneamiento en Tanzania, y se han construido 24 pozos, dos sistemas de gravedad, dos embalses, 26 tanques de almacenamiento de lluvia, abrevaderos para el ganado y protección para 18 fuentes de agua. En los cuatro años de ejecución del proyecto, 23 voluntarios de Ferrovial han trabajado en Tanzania realizando formaciones a técnicos locales, análisis de calidad del agua, evaluación del impacto ambiental y preparación de licitaciones.

Lo novedoso de este programa es que Ferrovial no ha participado solo como financiador del proyecto, sino que se ha convertido en parte del proyecto. La empresa ha enviado a sus ingenieros a Tanzania y ha participado también en su planificación y diseño, proporcionando también asistencia técnica y asesoramiento en infraestructuras. Caso 29 – Entreculturas: la campaña "Dona tu móvil" es una iniciativa conjunta de Cruz

Roja Española y la Fundación Entreculturas que se inicia en septiembre de 2004. Busca encontrar una nueva utilidad social a los teléfonos móviles que ya no se usan, incluso aquellos que no funcionan. Con estos teléfonos se generan ingresos que se destinan a proyectos de educación, integración y desarrollo entre los colectivos más desfavorecidos. Por lo tanto, esta campaña tiene un doble objetivo:

Cooperación al Desarrollo, ya que los ingresos generados se destinan a proyectos que llevan a cabo estas organizaciones a favor de colectivos y países desfavorecidos.

Cuidado medioambiental: al promover su reutilización y reciclado se favorece la conservación del medio ambiente.

Existen contenedores de "Dona tu móvil" ubicados en más de 4.000 puntos de recogida. Además, esta campaña ha ido evolucionando, y en la actualidad se ha ampliado a la venta de material electrónico que ya no se use, donando un porcentaje a Entreculturas.

Además de esta campaña, Entreculturas realiza otras destinadas a favorecer la colaboración y la implicación de las empresas como “Empresas por la educación” (iniciativa similar a la explicada anteriormente para UNICEF), que promueve la participación de PYMES a un proyecto concreto, para aunar esfuerzos y mejorar los resultados. Caso 30 – Fundación Almenara: a partir del año 2010 la organización realiza un

esfuerzo para aumentar los ingresos procedentes de entidades privadas, que en años anteriores habían sido prácticamente inexistentes. De esta forma, en el año 2010 obtienen 54.072€ y en el año 2011 les concedieron 96.065€. Para que esta vía de financiación esté de acuerdo con la misión y los valores de Almenara, el Patronato de la organización aprobó en el año 2009 una serie de criterios que marcan la relación de la Fundación con otras entidades. Algunos de estos criterios son:

Largo plazo: se procurará establecer relaciones en el largo plazo que permitan construir estrategias comunes en la lucha contra la pobreza.

Beneficio del proyecto: la relación de colaboración entre Almenara y otra organización se establecerá si y solo si es en beneficio de uno o varios proyectos, que puedan mejorarse ya sea en los contenidos como en la financiación gracias a dicha colaboración.

Participación: los acuerdos firmados por Almenara con otras entidades vendrán marcados por la participación solidaria en el mismo, donde cada parte aportará valor al acuerdo.

Independencia: la firma de acuerdos de colaboración por parte de Almenara no implica su pérdida de independencia en ningún sentido (político, económico ni religioso).



Además, establece que las empresas o entidades sin ánimo de lucro con las que Almenara puede firmar acuerdos de colaboración deberán cumplir los siguientes requisitos mínimos:

- Que compartan una misma visión de lo que es la pobreza, de las estrategias para erradicarla y la importancia de la educación en la construcción de un mundo más justo y equilibrado.

- Que vengan realizando actividades en pro del respeto a los derechos fundamentales o que deseen comenzar a realizarlas en el marco de una política de responsabilidad social corporativa.

- Que sean transparentes en sus procesos y actividades. Caso 31 – Oxfam Intermón: promueve diferentes formas de colaboración, entre las que

se destacan aquellas que fomentan una participación más activa por parte de los trabajadores de la empresa o suponen una iniciativa novedosa en la búsqueda de implicación de las empresas con el trabajo de la ONG, promoviendo no solo la consecución de financiación económica, sino una vía de transmitir los valores de la organización y la importancia de su trabajo. Así, se destacan las siguientes campañas:

Iniciativas solidarias: implica a los trabajadores de la empresa, de forma que se refuercen sus lazos de pertenencia. Son los propios empleados los que crean sus propias actividades (una barbacoa, un partido de fútbol, etc.) para conseguir dinero y contribuir a cumplir con los objetivos de Oxfam Intermón.

Patrocinio de una actividad: la empresa puede patrocinar las actividades que se realizan en España, asociándose a causas concretas y obteniendo un retorno a nivel de imagen. Por ejemplo, destaca el “Trailwalker”, un evento deportivo y solidario internacional en el que 300 equipos de cuatro personas recorren juntas 100 Km a pie. Las empresas pueden participar con equipos, patrocinio económico, producto para los participantes, voluntarios corporativos o difusión de la iniciativa, y supone un buen escaparate para su promoción.

Comercio Justo – Veraluna: la organización, dentro de la actividad de comercio justo, ha puesto a la venta una nueva línea de ropa “Veraluna” que busca dar una nueva imagen a los productos de comercio justo, con un diseño básico de calidad. El aumento de la demanda de productos a las organizaciones de Comercio Justo ha facilitado la creación de esta marca, fabricada bajo los estándares del comercio justo y que mejorará también las condiciones de las personas en la India que trabajan en el sector textil. En este proyecto Oxfam Intermón ha contado con la colaboración de la firma española de moda Hoss Intropia y de varias empresas y personas vinculadas a la marca, como Lambie Nairn, consultora especializada en branding, GFK, la ilustradora Marina Molares, la agencia de prensa Finally, y las indias Arkay Enterprises y SGS, que han aportado su expertise a todo el proceso de creación para que el resultado final sea lo más profesional posible.

Todas las piezas han sido creadas por la diseñadora Luna Hussein, y han sido producidas según los estándares de Comercio Justo por dos grupos productores de la India, Creative Handicrafts (Mumbai) y Rajlakshmi (Kolkata). Caso 32 – ONGAWA: El programa Compromiso y Desarrollo es una iniciativa de

ONGAWA, Ingeniería para el Desarrollo Humano, con el apoyo de la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), para explorar vías de contribución empresarial al desarrollo humano y la lucha contra la pobreza.

La primera línea de trabajo del programa consiste en la implicación empresarial en experiencias piloto de desarrollo en Nicaragua, Perú, Mozambique y Senegal. Una vez sistematizadas, proporcionarán lecciones útiles sobre las posibilidades de contribución empresarial en diferentes contextos y sectores.

En segundo lugar, el programa Compromiso y Desarrollo promueve espacios de concertación para facilitar el aprendizaje compartido y la búsqueda de sinergias. Se han puesto en marcha un espacio para trabajar sobre prácticas de responsabilidad en el ámbito de la ingeniería, otro



centrado en los impactos en desarrollo en el sector de Energías Renovables en Senegal y un laboratorio de trabajo sobre aplicaciones TICs para el Desarrollo Humano.

Por último, se llevan a cabo acciones para mejorar las capacidades de empresas y profesionales sobre responsabilidad social y desarrollo humano. Destacan la celebración en Madrid, Badajoz, Tenerife, Las Palmas, Sevilla y Dakar de jornadas sobre responsabilidad social, desarrollo e innovación y medición de impactos. El apoyo al emprendimiento social se traduce con un concurso de emprendimiento social centrado en la lucha contra la pobreza y el desarrollo humano. Se elaboran también distintos materiales sobre RSC, TIC y Desarrollo, Huella Social así como la realización de diversas acciones formativas tanto para universitarios como para profesionales.

A continuación se detallan algunas de las experiencias piloto de contribución empresarial al desarrollo llevadas a cabo por ONGAWA:

En Nicaragua se ha consolidado una alianza multiactor para analizar, proponer y desarrollar tecnologías mejoradas de saneamiento ecológico y capacitar microempresas para su instalación adecuada. En la alianza participan actores públicos, universidades, empresas, instituciones multilaterales y ONG. Por otro lado, se fortalece el sector cooperativo de Jinotega para ampliar su capacidad y su nivel de participación en los espacios de concertación para la gestión sostenible de los recursos naturales. También ha participado en la creación y el apoyo a una empresa de gestión de residuos hídricos en la Alcaldía de Bocay.

Mozambique: ONGAWA está realizando dos experiencias piloto en el marco del Programa Compromiso y Desarrollo, apoyado por la AECID y dirigido a fomentar la contribución empresarial al desarrollo humano y sostenible.

- En Cabo Delgado se trabaja para fortalecer el programa de apoyo a microemprendedores de la Agencia de Desarrollo Local (ADEL), basado en la constitución y capacitación de Microempresas Rurales Asociativas (MERA) dedicadas al sector de agua y saneamiento y de las obras civiles.

- En Manhiça, a unos ochenta kilómetros de Maputo, se está mejorando la gestión municipal del agua. Se trabaja sobre aspectos como el sistema de cobro y facturación o la gestión de averías, fortaleciendo las capacidades del equipo municipal. El objetivo final es de la acción es poner en marcha una empresa pública municipal de gestión de agua.

Perú: el trabajo se centra en las zonas de Cusco y Cajamarca con el objetivo de identificar empresas con potencial para poder pasar a ser proveedores de las administraciones públicas. A la vez se realiza un mapeo de necesidades en gestión y administración así como de aspectos técnicos por reforzar y consolidar. Todo ello ha culminado con el desarrollo de un plan de formación para asegurar la sostenibilidad de las redes de telecomunicación transferidas a las instituciones públicas.

Caso 33 – Plan España: En la campaña “Por ser niñas” las empresas han tenido un

importante papel, para lo cual la organización ha realizado iniciativas concretas y propias para cada empresa, dentro de la campaña global. Se destacan, entre otras:

Famosa: se fabrica una muñeca específica para esta campaña “Nancy por ser niña” en 2011 y en 2012 se realiza un nuevo lanzamiento de la muñeca acompañada de su hermana. Además, Famosa ha publicado un libro educativo “La Burbuja de Paula” para que los padres puedan contar de una forma positiva y cercana la desigualdad existente entre todos los niños del mundo.

Banco Popular: este grupo bancario ha mostrado su apoyo a Por Ser Niña difundiendo la campaña entre los grupos de interés, socios y empresas colaboradoras de Grupo Banco Popular. A través de una campaña interna, produjeron 30.000 pulseras Por ser Niña que regalaron a sus empleados para que se sumaran a la campaña y conocieran la importancia de la educación de niñas. Se consiguieron financiar más de 170 becas de educación secundaria para niñas de El Salvador.



Nivea: ha financiado 600 becas escolares para niñas y niños de ocho municipios de Camerún, con el objetivo de aumentar los índices de escolarización del país africano, reducir el porcentaje de abandono escolar, asegurar un acceso igualitario a la educación de niños y niñas y garantizar que ambos sexos mantienen una cuota similar de asistencia a clase. Además, esta empresa ha puesto en marcha una nueva iniciativa dentro del objetivo de Plan España de mejora de la educación básica en Guatemala. Para ello, además de donar 15 céntimos por cada lata vendida de Nivea Creme, se ha implementado una aplicación en Facebook a través de la cual se puede enviar una lata virtual con un mensaje, y por cada lata enviada Nivea dona 10 céntimos de euro al proyecto. Estas iniciativas buscan, además de recaudar fondos, la implicación de la sociedad con el proyecto, así como una vinculación más estrecha entre la ONG y la empresa.

Caso 34 – UNICEF Comité Español: cuenta con el apoyo de numerosas empresas que,

además de una fuente de financiación económica, son también aliadas en la promoción de los valores de la Fundación, adquiriendo un compromiso de protección de la infancia. La importancia de estas entidades para UNICEF se traduce en la promoción de su participación y en los sistemas para dar a conocer su trabajo. De esta forma, destaca el Encuentro de Aliados Corporativos, que UNICEF Comité Español celebra anualmente y que se convierte en un foro de intercambio con las empresas, estableciendo ejemplos de acciones innovadoras de aliados de UNICEF Comité Español.

Entre las campañas que lleva a cabo UNICEF Comité Español con empresas, destacan:

Hoteles amigos: UNICEF promueve que los establecimientos turísticos suscriban el Código ECPAT (Código de Conducta de la industria del turismo contra la explotación sexual comercial infantil) y promuevan su cumplimiento tanto entre sus empleados como entre sus clientes. Este Código ha sido suscrito por 1.030 compañías en 42 países diferentes. Requiere la participación activa de la empresa y un alto grado de compromiso en su cumplimiento, por lo que las compañías de turismo que adoptan este Código están de acuerdo en implementar una política corporativa ética en contra de la explotación sexual de los niños, formar al personal de sus empresas en los países de origen y en los destinos en los que operan, introducir una cláusula en los contratos con sus proveedores en la que declaren su rechazo común a la explotación sexual de niños, informar a los turistas mediante catálogos, trípticos, carteles, videos informativos a bordo, billetes, páginas ‘web’ o del modo que estimen oportuno, etc. Entre las empresas que han suscrito este código, la propia UNICEF resalta el trabajo de Meliá que, según palabras de la Fundación “ha liderado hitos como el impulso de la firma del Código ECPAT logrando una mayor involucración de diferentes empresas del sector a favor de la infancia y ha puesto en marcha iniciativas de sensibilización entre clientes y empleados consiguiendo involucrar al 90% de los hoteles Meliá y a miles de clientes y empleados en acciones a favor de programas de protección de la infancia en todo el mundo”.

Multiplica por la infancia: iniciativa especialmente diseñada para la pequeña y mediana empresa, las asociaciones profesionales y otros colectivos del sector privado. Su objetivo es movilizar recursos a favor de la educación de los niños en África. Las entidades que participan en esta iniciativa, suman sus esfuerzos para multiplicar el impacto de su acción. Las empresas que participan pueden elegir destinar su donación a recursos generales de UNICEF o a la iniciativa Escuelas para África. Si bien esta forma de colaboración, a diferencia de la anterior, es más pasiva, ya que no requiere ningún tipo de actuación adicional por parte de la empresa, se destaca en este estudio porque está dirigida a empresas pequeñas y medianas, dando una opción de participaciones más pequeñas pero con la que las empresas vean resultados visibles, gracias a la suma de aportaciones. Es, por lo tanto, una forma de hacer partícipe a las empresas de un proyecto concreto, lo que facilita la identificación y la promoción entre los empleados.



5.5 Control en la utilización de fondos

Para mejorar la confianza es importante conocer el destino de los fondos de la ONG, concretamente cuánto se destina a proyectos, cuánto se gasta en la dirección y gestión de la ONG y cuánto en actividades de captación de fondos. Contar con una política de aprobación de gastos y con criterios de selección de proveedores aprobados por el órgano de gobierno de la entidad contribuirá al control del uso de los fondos.

La ONG debe elaborar un presupuesto de ingresos y gastos, ya que ésta es una herramienta de gestión fundamental y ayuda a que la planificación de actividades sea coherente con los recursos existentes. La posterior liquidación del presupuesto es de gran ayuda para detectar posibles desviaciones y analizar sus motivos.

Las inversiones financieras deben ajustarse a la política de inversión aprobada por el órgano de gobierno, ser prudentes y evitar poner en peligro los ingresos de la ONG. En cuanto a la participación en sociedades no cotizadas, la organización deberá demostrar que dicha participación contribuye de forma directa a la consecución de su misión, como por ejemplo la integración laboral de personas con discapacidad en el caso de las organizaciones que atienden a este colectivo y que han creado centros especiales de empleo.

En el caso de solicitar fondos para un fin concreto (emergencias, proyectos, programas de apadrinamiento, etc.) la ONG debe asegurar que esos fondos se han destinado al fin para el que fueron solicitados.

Normas de inversión Las inversiones de las ONG, ya sean asociaciones o fundaciones, deben cumplir ciertos requisitos, la mayoría de ellos igualmente aplicables a instituciones con ánimo de lucro, y que se podrían agrupar en cuatro grandes apartados:

Las inversiones de una ONG deben ser coherentes con los criterios éticos, principios y valores de la institución, limitados únicamente por la legalidad vigente.

De esta forma, una ONG puede decidir que sólo comprará algún tipo de fondos éticos, o bien acciones de empresas que no estén en ciertos sectores, como por ejemplo juego, alcohol o tabaco; o puede decidir no alquilar los inmuebles en los que tiene inversiones a empresas que se dediquen a la venta de pornografía o al armamento. Cualquier institución es libre de crear su propio código de preferencias éticas para sus inversiones. Estas preferencias éticas pueden quedar explicitadas en su código de conducta, o como una parte de su misión, etc.

Las inversiones deben ser compatibles con la estructura jurídica de la ONG, con su presupuesto y con el flujo de caja previsto.

Las fundaciones, por naturaleza, tienen afectado de modo duradero su patrimonio a la realización de fines de interés general. Por definición, la dotación fundacional tiene un carácter permanente y cualquier enajenación o gravamen de los bienes o derechos que formen parte de la dotación requerirán previa autorización del Protectorado. Por su parte, las asociaciones son agrupaciones de personas que se unen para conseguir una finalidad, y no necesitan contar para ello con una dotación inicial. La Fundación Lealtad considera inversiones cualquier colocación de recursos económicos en cualquier tipo de activos que no sean una cuenta corriente, es decir: depósitos con un plazo superior a 3 meses y papel comercial a cualquier tipo de plazo, bonos, ya sean de empresas privadas, prestado, o de cualquier otro emisor, acciones, productos estructurados, fondos de inversión, materias primas, inmuebles, ya sean de rústica o urbana, etc. Sin embargo, tanto las fundaciones como las asociaciones de utilidad pública acogidas a la Ley 49/2002 de régimen fiscal de las entidades sin fines lucrativos y de los incentivos fiscales al



mecenazgo deben perseguir fines de interés general y destinar el 70% de sus rentas e ingresos a la realización de dichos fines (art. 3.2º). El cumplimiento de este requisito se fija para un plazo de cuatro años, debiendo destinar el 30% restante a incrementar la dotación patrimonial o las reservas. Este requisito tiene como objetivo evitar que estas entidades acumulen recursos excesivos a largo plazo, sin destinarlos al fin para el que fueron solicitados y asegurar de esta manera que la organización cumpla con la voluntad del donante. Por otro lado, para decidir con rigor sobre la cuantía de las inversiones y la composición de la cartera, se hace necesario elaborar un presupuesto detallado de gastos e ingresos para el año siguiente, así como una estimación mensual de los flujos de caja previstos. De esta forma, la organización podrá realizar un cálculo detallado de las cuantías “disponibles” para inversión y determinar el tipo de activos en los que invertir.

Las ONG deben seguir criterios de prudencia a la hora de invertir. Los criterios de prudencia se

basan, en este tipo de instituciones, en el conservadurismo y en la diversificación por clases de activos y por activos específicos dentro de cada clase.

Las ONG no deben tener como objetivo el obtener una elevada rentabilidad de sus inversiones, sino el de conservación del capital. En el caso de que se invierta en activos de más alto riesgo, es por tanto fundamental que se encuentren diversificados. No resulta razonable que una ONG tenga toda su inversión en un solo inmueble o en un solo fondo de inversión, o en una proporción muy alta de activos de riesgo. Sí parece más lógico, que las inversiones de estas instituciones estén depositadas en su mayoría en activos financieros de primera calidad a corto plazo, y en menor medida, en activos inmobiliarios y activos de renta fija a medio y largo plazo. Igualmente es razonable que tengan una pequeña cantidad de renta variable u otros productos de más riesgo, siempre según el código de conducta de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). Dado el carácter de estas instituciones las dos reglas a aplicar son la diversificación y el conservadurismo.

Las ONG deben ajustar sus inversiones al periodo de ejecución de sus proyectos.

A la hora de realizar una inversión determinada se debe tener en cuenta el plazo de ejecución de los proyectos a los que se van a destinar esos fondos. Por ejemplo, los fondos que se van a utilizar para pagar la instalación de un pozo dentro de un año, sólo pueden estar invertidos en activos monetarios. En el cálculo de los ingresos la Ley 49/2002 no incluye las aportaciones recibidas en concepto de dotación patrimonial en el momento de su constitución o en un momento posterior. En ningún caso pueden estar invertidos en inmuebles, en bonos a largo plazo o en títulos de renta variable, debido a que, por la volatilidad de estos activos no existe garantía de que dentro de un año haya que liquidarlos con pérdidas, y por lo tanto no se pueda pagar el pozo presupuestado. Cuando la institución vaya a emplear unos recursos determinados en una actividad a largo plazo, en ese caso sí que se podrá invertir en activos con cierta volatilidad, dado que a largo plazo esa volatilidad se promediará y existirán muchas más garantías de poder cumplir con los objetivos establecidos. En el caso de la dotación fundacional este apartado no es relevante porque por su propia definición la dotación fundacional tiene un carácter permanente, y es por tanto razonable que se pueda invertir en activos de mayor volatilidad, siempre teniendo en cuenta los puntos 1,2 y 3 anteriormente mencionados.

Las organizaciones del estudio que tienen inversiones financieras cuentan todas ellas con unas normas de inversión aprobadas por el órgano de gobierno. En la mayoría de los casos, estas normas están basadas en el código de conducta de la Comisión Nacional del Mercado de Valores que indica que, en el caso de la selección de las inversiones financieras, la entidad sin ánimo de lucro valorará en todos los casos la seguridad, liquidez y rentabilidad que ofrezcan las distintas posibilidades de inversión; diversificará los



riesgos y evitará la realización de operaciones que respondan a un uso meramente especulativo de sus recursos financieros. Además de aquellas organizaciones que suscriben dicho código, a continuación se destacan algunos ejemplos de organizaciones que han aprobado un detallado documento en cuanto a los criterios aplicables a la hora de seleccionar las inversiones.

Caso 35 – ONG: Ayuda en Acción En mayo del año 2000 la organización elaboró un manual de “Política de inversiones y reservas de Ayuda en Acción” cuya finalidad es trazar las líneas de trabajo para crear un marco adecuado en la toma de decisiones de carácter financiero de la organización tanto en España como en América Latina. Los criterios en cuanto a la selección de inversiones financieras se dividen entre:

Consideraciones éticas: tanto excluyentes (no inversión en los sectores armamentístico, de explotación infantil, etc.) como positivas (primando la inversión en empresas que incentiven los beneficios sociales, las relaciones laborales, etc.).

Consideraciones sobre el riesgo financiero: se tendrán en cuenta el riesgo crediticio (solo se considerarán los productos y entidades que tengan una máxima clasificación en agencias especializadas), de mercado (invertirá sus productos principalmente en productos del mercado monetario y, salvo excepciones debidamente justificadas, no invertirá en mercados de renta fija a largo plazo y renta variable debido a la elevada volatilidad); riesgo de liquidez (la mayoría de las inversiones se realizarán a corto plazo, buscando el adecuado equilibrio entre la necesidad de disponibilidad de sus pasivos y los plazos de vencimiento de los activos); riesgo de tipos de cambio de divisas (con el fin de garantizar el equilibrio financiero entre los ingresos obtenidos en España y los gastos de los distintos Programas Nacionales, se asegurarán los tipos de cambio y divisas).



Caso 36 – Oxfam Intermón Entre otros puntos, la Política de Inversiones Financieras e Inmobiliarias de la entidad distingue entre los siguientes posibles tipos de inversión financiera:

Depósitos bancarios remunerados a plazo.

Valores de renta fija, siempre y cuando se trate de títulos emitidos por un Estado miembro de la OCDE o bien bonos corporativos de una alta calidad crediticia contrastada por agencias de calificación independientes y de reconocido prestigio internacional (el rating mínimo será de AA+/Aa1).

Adicionalmente, para la selección de dichos bonos corporativos, se lleva a cabo una valoración de la empresa emisora en base a criterios negativos y/o positivos:

Criterios negativos: exclusión a partir de criterios éticos, no pudiendo comprar títulos de renta fija emitidos por empresas vinculadas a la producción de tabaco, alcohol, armamento, propietarias y operadoras de centrales de energía nuclear, empresas pertenecientes al sector extractivo o que violen los derechos humanos y las normas internacionales o bien empresas contra las que se esté llevando a cabo una campaña bien por Oxfam Intermón o cualquier otro miembro de la confederación.

Criterios positivos: se basa en adoptar una estrategia de selección en base a la búsqueda de empresas con estrategias de sostenibilidad, criterios sociales, medioambientales y éticos.

En Oxfam Intermón se diversifican los riesgos correspondientes a las inversiones en renta fija y, con el objetivo de preservar su liquidez, dichas inversiones se realizan en valores negociados en mercados secundarios.

Fondos de inversión éticos, sostenibles o responsables, para los cuales es necesario un estudio de las diferentes opciones en el mercado optando por aquellos productos y entidades que ofrezcan las opciones más satisfactorias en relación al rendimiento ofrecido y al atractivo social, ético y medioambiental.

La organización, evita la realización de operaciones que respondan a un uso meramente especulativo de los recursos financieros.



Seguimiento de fondos dirigidos:

Los Fondos dirigidos o afectados son fondos que no son de libre disposición y que por voluntad del donante están vinculados a una zona geográfica concreta, a unos beneficiarios determinados o a un proyecto concreto. En el caso de solicitar fondos para un fin concreto (emergencias, proyectos, programas de apadrinamiento, etc.) las ONGD deben asegurar que esos fondos se han destinado al fin para el que fueron solicitados, a través de procedimientos y mecanismos que garanticen que se cumple con la voluntad del donante.

Exponemos a continuación algunos ejemplos de cómo resuelven este tema las ONGD del estudio.

Caso 37 – ONG: Médicos del Mundo En octubre de 2011 el Pleno de la Junta Directiva de la Asociación aprobó el documento “Política Financiera” con el objetivo de dar más claridad a la asignación de fondos en función del mensaje transmitido en sus respectivas campañas de captación. Según este documento, los fondos finalistas serán aplicados directamente al proyecto decidido por el donante, descontando un 10% de la aportación que irá destinada a los gastos de funcionamiento de la unidad operativa que haya gestionado dicha captación. En el caso de superávit del proyecto, se consultará con el donante la redirección de la donación a otro proyecto, o en su caso al Fondo de Intervención.

El mismo documento también establece que el excedente de las campañas de captación para un proyecto concreto, pasará al fondo de intervención. Esta información está incluida en los materiales de captación de campañas finalistas, en los que figura la siguiente cláusula: "Una vez superado el importe necesario para este proyecto, los fondos restantes se suman al Fondo de Intervención de Proyectos de Médicos del Mundo España. Este principio garantiza el uso de los recursos en función de las necesidades de todas las poblaciones atendidas".



Caso 38 – ONG: Plan España La "Política de asignación de los fondos de apadrinamiento" tiene como finalidad la de definir cómo han de ser asignados los fondos de apadrinamiento presupuestados a los Programas País y a las otras unidades operativas de Plan Internacional desde el año fiscal 2010 en adelante.

Dicha política establece que “para preparar los presupuestos de Plan, las transferencias de los fondos de apadrinamientos desde las Oficinas Nacionales a Plan Internacional se distribuirán del siguiente modo:

Una parte se destina al fondo de emergencia hasta que éste alcance 1,5 millones de euros para cubrir la inmediata respuesta de Plan a desastres naturales y otras crisis imprevistas;

La parte presupuestada para gastos de administración se determina en el proceso de planificación y presupuesto normal, pero está sujeta a un máximo del 4% de los fondos de apadrinamientos transferidos. Para superar esta pauta es necesaria la aprobación de la Junta Directiva;

La parte presupuestada para su aplicación a cualquier programa en cualquier lugar (y no está sujeta a prorrateo de Programa País) se determina por la gestión y el proceso de planificación y presupuesto habitual, pero está sujeto a un máximo del 5,5% de las donaciones por apadrinamiento transferidas; y

El resto de las donaciones por apadrinamiento transferidas se consideran "Country-oriented Funds", se prorratean para apoyar el trabajo de Plan en el terreno bajo un procedimiento que asigna presupuestos para trabajo de Plan en cada país de programa de una manera que refleja directamente el número de los niños apadrinados y las variaciones relativas a las transferencias por apadrinamientos de las Oficinas Nacionales;(…)

Bajo estas directrices y con los niveles actuales de transferencias, esto significa que al menos el 90% de la parte transferida de la donación de un padrino se presupuesta para apoyar el trabajo de Plan en el Programa País del niño apadrinado.”

Además, el documento establece que si se produce un exceso de fondos recaudados por apadrinamiento para un determinado Programa País y este exceso de fondos no va a poder ser gastado en ese Programa a largo plazo, este hecho será comunicado a la Oficina Nacional (oficina recaudadora) para que, de forma voluntaria, si la oficina nacional lo desea, comunique al padrino esta situación y le pregunte si desea apadrinar a un niño en otra área. Así para la aplicación de este último punto de la política mencionado, el Patronato de Plan España aprobó en su reunión del 13 de julio de 2010 la siguiente propuesta de actuación: “En el caso de que en el país que trabaja Plan se produzcan circunstancias continuadas que generen que una parte significativa de los fondos de apadrinamiento asignado no se gasten:

Plan España informará a los padrinos que tienen niños apadrinados en el país sobre las circunstancias que han generado que los fondos de apadrinamiento no vayan a poder aplicarse.

Plan España preguntará si el padrino desea:

- Cambiar el apadrinamiento a otra zona geográfica, o

- mantener el apadrinamiento en ese país y que los fondos sean destinados a otras regiones del país y/o colectivos más vulnerables.”

Por otro lado, las cuotas de socios colaboradores y de subvenciones públicas también se gestionan desde la oficina Central, que asigna esos fondos a través del sistema interno GTS (Grant Tracking System). De esta forma la oficina de Plan que está desarrollando el proyecto conoce los fondos aportados por Plan España, junto con los aportados por otros países. Por su parte, el país que ejecuta el proyecto actualiza en el GTS los gastos imputados al proyecto, de forma que las oficinas nacionales de Plan conocen como se están invirtiendo los fondos asignados al proyecto.



Caso 39 – ONG: Fundación World Vision International (World Vision España) La entidad cuenta con una Política de seguimiento de fondos de Apadrinamiento que establece: "La Fundación World Vision International – España (WVESP) tiene un compromiso con sus donantes que garantiza que los fondos que aporta cada padrino/madrina quedan vinculados al área de desarrollo en que se encuentra el niño/la niña con quien ha establecido la relación de apadrinamiento.

Anualmente se calcula el compromiso de fondos que se destinará a cada país y, dentro de cada país, a cada área de desarrollo, en función de las necesidades de las comunidades beneficiarias y de su capacidad de gasto anual, en consenso con la Dirección de Proyectos de World Vision España.

Al final del año fiscal se revisan los ingresos de apadrinamiento vinculados a cada área de desarrollo (descontados los gastos de captación de fondos y administración) y se comparan con los fondos enviados para desarrollar proyectos en la misma. Si dichos ingresos son superiores a los fondos enviados, el excedente se aplicará en los años fiscales siguientes. Si dichos ingresos son inferiores a los fondos enviados, el déficit se deducirá de los posteriores compromisos.

De este modo se asegura que los fondos aportados por los padrinos y madrinas se destinan, a lo largo del período de duración del Programa de Desarrollo de Área (10-15 años) al país y la zona en que vive el niño / la niña apadrinado/a."



5.6 Voluntariado

Uno de los principales indicadores del impacto social de una ONG es el número de voluntarios que tiene. Son personas que viven el día a día de la organización y son los mejor posicionados para garantizar que las aportaciones altruistas que se realizan tanto de dinero como de tiempo, son invertidas en el fin social. Suponen, por ello, un control y una crítica positiva interna. Para que los voluntarios estén plenamente integrados en la organización es necesario que la ONG cuente con un plan concreto de actividades a desarrollar por los mismos, así como un plan de formación a disposición de los voluntarios para que éstos puedan llevar a cabo sus actividades con diligencia. También resulta fundamental contratar un seguro que cubra el riesgo de la participación de los voluntarios en las actividades de la ONG.

A continuación se detallan algunas prácticas llevadas a cabo por las organizaciones del estudio, tanto en la promoción de sus voluntarios en los diferentes ámbitos de actuación de la organización, como en el fomento de la participación de los voluntarios corporativos como forma de dar a conocer el trabajo de la organización y promover la participación de la empresa no solo a nivel económico.

Participación en la gestión: ADRA-Agencia Adventista de Desarrollo y Recursos Asistenciales, Ayuda en Acción, Cooperación Internacional ONG, Energía Sin Fronteras y Manos Unidas. Caso 40 – ADRA: los voluntarios participan activamente en todos los órganos de

decisión de la entidad a todos los niveles. La entidad se organiza de acuerdo a lo establecido en los Estatutos y Reglamento de régimen interno en: Patronato, Comisión ejecutiva, Consejo Autonómico, Secretaría autonómica y el Consejo Local de cada Delegación. En cada uno de estos órganos, la participación de voluntarios está regulada de la siguiente forma:

El Patronato se compone de nueve miembros de los cuales cuatro de sus miembros son voluntarios activos de ADRA en diferentes ciudades de España.

La Comisión Ejecutiva tiene un grupo destacada de miembros que son voluntarios de las Delegaciones de ADRA en España, en total cinco.

El Consejo Local de la Delegación está formado en su totalidad por voluntarios.

El Consejo Autonómico está constituido por los Coordinadores de ADRA (voluntarios) que existen en cada provincia además de por el representante autonómico, también voluntario.

Caso 41 – Ayuda en Acción: la organización cuenta, según establecen sus Estatutos, con

un Consejo de Voluntariado, formado por un representante de cada Comunidad Autónoma. El Consejo tiene como objetivos principales canalizar las principales propuestas del voluntariado a la organización y también participar en el Patronato a través de tres representantes. Cada representante autonómico del Consejo tiene la responsabilidad de recoger las propuestas del voluntariado de su Comunidad Autónoma y de informar sobre las diferentes iniciativas.

Caso 42 – Cooperación Internacional ONG: destaca la presencia de voluntarios dentro de los órganos de gobierno. Los Estatutos establecen que la Asamblea General está compuesta por los socios y por los representantes elegidos por los voluntarios (no socios).

Caso 43 – Energía Sin Fronteras: todos los miembros del equipo directivo son voluntarios. Además, esta participación con las actividades propias de la Fundación se fomentan con la existencia de voluntarios muy técnicos en el ámbito de actuación de la organización: cuenta por una parte con voluntarios sénior (profesionales en activo o ya jubilados con amplia experiencia en empresas del sector eléctrico y del agua) y



voluntarios junior (jóvenes trabajadores o estudiantes también relacionados con el sector eléctrico o del agua).

Caso 44 – Manos Unidas: como dicen sus Estatutos, es una organización de voluntarios, lo que a efectos prácticos supone que el 96% de las personas que trabajan en la organización son voluntarios. Además, los puestos de responsables de áreas y departamentos están ocupados por voluntarios.

Según nos ha informado la propia organización a los voluntarios se les pide únicamente se les pide respetar los principios y criterios de Manos Unidas, que son el Evangelio y la Doctrina Social de la Iglesia, además de conocer su misión y las actividades que se realizan en Manos Unidas para llevarla a cabo..

En cuanto al sistema de participación, a los voluntarios se les acoge en la organización como cualquier otro trabajador, siendo la única diferencia con el personal contratado que su disponibilidad horaria es variable según los casos. Es dicha disponibilidad horaria junto con el compromiso personal y su perfil técnico lo único que determina el grado de responsabilidad y participación que puede asumir dentro de la organización.

Manos Unidas, dado su carácter de organización DE voluntarios (y no organización CON voluntarios), les anima a conocer mejor la organización, a colaborar más personalmente y, de manera natural, a asumir más responsabilidades.

Para organizar esta área existe un Departamento de Voluntariado que se responsabiliza de la selección de voluntarios, tanto a demanda de los propios departamentos de servicios centrales como respondiendo a los que se presentan interesados en colaborar con Manos Unidas. En esta selección se realiza una entrevista personal, se analiza su CV y sus motivaciones para participar, y se rellena una ficha personal con toda esa información. En esta selección, el Departamento de Voluntariado se coordina estrechamente con el resto de Coordinadores de Departamento y de Responsables de Área.

El Departamento también se responsabiliza de la acogida y adaptación de los voluntarios, con entrevistas personales durante el primer año, y organización de una jornada anual de promoción, en la que se reúne a todas las personas del año en cuestión, indistintamente de si son voluntarias o contratadas. También cuentan con la posibilidad de movilidad interna y el Departamento les orienta en caso de que quieran cambiar de ocupación. Para ello se encarga de intermediar y de contactar con los departamentos implicados.

Por último, el Departamento solicita anualmente una valoración, mediante encuesta, sobre cada voluntario al superior correspondiente, con el fin de realizar un seguimiento sistemático de la marcha de cada voluntario.



Programas de voluntariado corporativo Entendemos por voluntariado corporativo el conjunto de actividades promovidas y apoyadas por una empresa en colaboración con una ONG que tiene como finalidad la involucración y participación de sus empleados en causas y proyectos solidarios. Realizada de manera adecuada, esta actividad tiene ventajas para todos los grupos participantes: la ONG o su colectivo beneficiario, las empresas y los voluntarios (empleados). En concreto, para la empresa tiene, entre otras, las siguientes ventajas: La actividad tiene un impacto muy positivo en la comunicación interna de la empresa, generando también orgullo de pertenencia.

Desarrolla habilidades de liderazgo y trabajo en equipo. Incrementa el compromiso del empleado con la empresa, etc.

Por su parte, las organizaciones consiguen beneficios como:

Dar a conocer la organización a un mayor número de personas a través de la difusión en medios internos y a través de los participantes.

Captar socios y voluntarios para colaborar a largo plazo. Sensibilizar a la sociedad de las distintas realidades sociales.

A continuación se detallan algunos ejemplos de casos de buenas prácticas en la gestión del voluntariado corporativo por parte de las organizaciones analizadas en este estudio.

Programas de voluntariado corporativo: Cooperación Internacional ONG y Fundación CODESPA. Caso 45 – Cooperación Internacional ONG: cuenta con varios programas de

voluntariado corporativo a través de los cuales realizan diferentes actividades puntuales en España como acompañamiento a mayores, rehabilitación de viviendas, actividades de ocio con personas con discapacidad intelectual, etc. en las que participan numerosas empresas como Fundación Repsol, Disney, Ernst&Young, Iberdrola, etc.

Además de estas acciones puntuales de voluntariado, cada año organiza el Día Solidario de las Empresas en diferentes ciudades españolas. Es una jornada que tiene el objetivo de promover y facilitar la participación social de las empresas a través del voluntariado corporativo, poniendo en contacto a las empresas y sus empleados con diferentes entidades benéficas. La jornada se divide en la realización de actividades de voluntariado y sensibilización durante la mañana a través de equipos formados por los empleados de las empresas y, al finalizar las actividades, los voluntarios y los representantes de las organizaciones sociales se reúnen en una comida para compartir experiencias. Para ello se organizan mesas mixtas formadas por voluntarios de distintas empresas y trabajadores de las entidades benéficas.

Los datos de la última jornada celebrada indican que participaron 1.000 voluntarios de 45 empresas y 27 entidades benéficas en 6 ciudades (Madrid, Valencia, Zaragoza, Barcelona, Bilbao y Sevilla).

Caso 46 – Fundación CODESPA: en el año 2001 crea el programa ‘Profesionales para el desarrollo’ con un doble objetivo: lograr la implicación de las empresas y los empleados en la lucha contra la pobreza y sensibilizar al resto de la organización y sociedad en general sobre la situación de los países en desarrollo y las posibles soluciones al alcance de la empresa.

Tal y como explica la propia organización en el libro “Voluntariado Corporativo para el Desarrollo. Una herramienta estratégica para integrar empresa y empleados en la lucha contra la pobreza” los ejes de impacto de este programa son:

Compromiso e intensidad de la experiencia de voluntariado: en la experiencia de Profesionales para el Desarrollo, la intensidad de la experiencia viene dada por dos



factores: en primer lugar, la posibilidad de conocer un contexto social diferente con una problemática social y, en segundo lugar, el alcance de lo que aporta el voluntario.

Posibilidad de aportar desde los conocimientos profesionales: la mayoría de los empleados que ha pasado por ‘Profesionales para el Desarrollo’ valora especialmente el haberse sentido de utilidad gracias a cosas que hace en el día a día de su trabajo. Desde sus orígenes, la Fundación CODESPA ha defendido la idea de que la mayor contribución que pueden hacer las empresas en la lucha contra la pobreza es dedicar sus recursos y conocimiento empresarial a esta causa.

Integración de la experiencia de voluntariado en la estrategia de Responsabilidad Social de la compañía: si el programa está alineado con su estrategia de Responsabilidad Social, con su actividad, si se permite que estos programas sean un espacio de innovación y un laboratorio de ideas para que las empresas descubran cómo trabajar de forma directa en la lucha contra la pobreza, las posibilidades de rentabilizar la inversión son enormes. Se deben diseñar los programas de Voluntariado Corporativo para el Desarrollo en temas en los que la empresa puede hacer una contribución sustancial, poniendo al servicio sus principales competencias de negocio. Esto implica que el programa debe estar alineado con la estrategia de acción social de la empresa y, a su vez, integrada dentro de su política de Responsabilidad Social Corporativa.

Estrechar la colaboración con las ONG: otro de los ejes de impacto es que tanto la empresa como los empleados aprovechen la relación con los actores sociales para comprender en profundidad las necesidades de un determinado contexto y las posibilidades reales que tienen los voluntarios y la empresa de realizar un cambio sustancial. Al mismo tiempo, la sensibilización y formación de los voluntarios (y de la empresa) es fundamental para el éxito de la iniciativa y las ONG juegan un papel determinante aquí. Fundación CODESPA recomienda a otras ONG que pongan especial esfuerzo y dedicación al proceso de preparación y formación de los voluntarios en la fase previa al viaje, puesto que contar con una persona motivada con la causa y consciente de la realidad que va a abordar potencia su contribución a los proyectos de desarrollo. Por parte de las empresas es necesario que se dediquen tiempos a promover estos espacios de trabajo entre la ONG, la empresa y los voluntarios.



Voluntariado en terreno Además de actividades en España relacionadas principalmente con labores de administración, captación de fondos y sensibilización, algunas organizaciones tienen programas de envío de voluntarios a terreno, principalmente en el periodo de verano, para dar a conocer los proyectos que realiza e involucrar en mayor medida tanto a los socios como a los voluntarios con la misión de la organización. De entre las 30 organizaciones analizadas, la mitad17 tienen programas en los que las personas interesadas pueden viajar a colaborar con alguno de los proyectos realizados por la organización.

Voluntariado en el terreno: Ayuda en Acción, Fundación Pablo Horstmann, SETEM MCM, Solidaridad Internacional y Pueblos Hermanos Caso 47 – Ayuda en Acción: la ONGD ha reorientado el programa de voluntariado a

terreno, diseñándolo para fomentar una ciudadanía crítica y activa, así como para servir de espacio de encuentro y conocer el trabajo de las organizaciones locales. Para ello, ofrece diferentes vías de participación, de forma que se puedan adaptar a las necesidades de cada voluntario y de los proyectos. En este caso, los voluntarios deben asumir los costes de viaje, seguro, alojamiento y manutención.

Voluntariado de inmersión: son proyectos de 10 a 12 días de convivencia con una familia en una comunidad donde trabaja Ayuda en Acción. Se colabora en las tareas cotidianas de la comunidad y se puede viajar dentro o fuera de los periodos vacacionales.

Voluntariado de equipo: son proyectos de 2 a 3 semanas, en grupos de 8 a 35 personas, especialmente diseñado para voluntariado corporativo y socios de Ayuda en Acción. Se colabora en tareas de construcción y reconstrucción, de instalación de escuelas ecológicas, de apoyo en centros de necesidades educativas especiales, etc. Se viaja a lo largo de los meses de verano y/o octubre.

Voluntariado técnico: son proyectos de 1 a 3 meses con tareas especializadas, como formación en tecnologías, reciclaje, apoyo a emprendimientos locales, turismo comunitario, fortalecimiento de centros de educación infantil y de educación especial, etc. Se requiere cumplir el perfil de especialización solicitado en la oferta publicada en el apartado de oportunidades.

Voluntariado corporativo: son convenios que se establecen con empresas en el marco de sus proyectos de RSC (Responsabilidad Social Corporativa) y que se insertan en el Voluntariado de Equipo y en el Voluntariado Técnico. Se establecen acciones para que los trabajadores y trabajadoras viajen a colaborar en los proyectos de Ayuda en Acción.

Además, a los voluntarios se les imparte un curso gratuito de 15 días de duración en el que se informa sobre el trabajo de Ayuda en Acción, así como la situación de desigualdad en el mundo y su trabajo en el viaje de voluntariado. También se fomenta que los voluntarios continúen implicados a su regreso, dando a conocer la experiencia vivida.

Caso 48 – Fundación Pablo Horstmann: los voluntarios colaboran estrechamente tanto con el Hospital Pediátrico de Lamu (Kenia) como en el Orfanato de Meki (Etiopía), enviando voluntarios profesionales sanitarios o profesores que participen en las actividades de estas instituciones y ayuden a aumentar la calidad asistencial de los centros y a formar al equipo local. Para ello, solicita la colaboración de personas con una fuerte vocación de servicio altruista y una disponibilidad mínima de dos meses (excepto en los voluntarios de profesores de cursos de apoyo escolar en verano, cuya duración es de cinco semanas). A estas personas la Fundación les paga el viaje, el alojamiento y la comida. En el caso de los profesores de cursos de verano la Fundación se hace cargo del alojamiento y comida.

17 Ayuda en Acción, CESAL, Cooperación Internacional ONG, Energía Sin Fronteras, Entreculturas, Fundación CODESPA, Fundación Fabretto, Fundación In Movement, Fundación Pablo Horstmann, Médicos del Mundo, ONGAWA – Ingeniería para el Desarrollo, PROYDE, Pueblos Hermanos, SETEM MCM y Solidaridad Internacional.



Caso 49 – SETEM MCM: los campos de solidaridad que organiza la organización son fundamentalmente una vía de sensibilizar a las personas del Norte de las realidades del Sur. Durante un periodo de entre 3 semanas y 2 meses, los participantes colaboran en proyectos gestionados por organizaciones locales de esos países y conviven con la comunidad, ya que se alojan en una de las familias o en un local comunitario. Estos campos de solidaridad son además una vía de financiación de la actividad de SETEM MCM.

Es destacable el hecho de que las personas que participan en estos campos de solidaridad deben asistir previamente al Ciclo de Educación para el Desarrollo organizado por SETEM MCM en el que, durante 4 fines de semana se realizan talleres sobre diferentes temáticas de la relación Norte-Sur como “Desigualdad Norte-Sur” (relaciones económicas, políticas y sociales), “Repercusiones globales” (Derechos Humanos, Migraciones, Medio Ambiente, Género, Soberanía alimentaria, etc.), “Un mundo más justo es posible” (Comercio justo, Finanzas éticas, Incidencia política, Participación ciudadana, Decrecimiento, etc.) y “Juegos cooperativos y dinámicas de cooperación para el desarrollo”. Es por lo tanto una vía de transmitir la misión por la que trabaja SETEM MCM.

Además, al finalizar el campo de solidaridad se organiza un encuentro durante otro fin de semana donde los participantes de los diferentes campos se reúnen para compartir las experiencias vividas y exponer iniciativas personales que pueden surgir después del viaje.

Caso 50 – Solidaridad Internacional: el programa “Vacaciones Solidarias” ofrece la oportunidad de conocer de primera mano durante tres o cuatro semanas un proyecto de cooperación al desarrollo en un país donde trabaja la ONGD. Los voluntarios colaboran durante su estancia en las actividades del proyecto con el propósito de conocer, trabajar e intercambiar con las comunidades. Los cooperantes de Solidaridad Internacional junto con el personal de las ONG locales con las que trabaja en cada país coordinan la estancia de los voluntarios. Además, antes del viaje, es obligatorio la realización de actividades de formación presencial y on-line.

También en este caso, una vez que las personas participantes vuelven a España, se les ofrece la oportunidad de implicarse en actividades de voluntariado que apoyan tareas de sensibilización relacionadas con el trabajo de Solidaridad Internacional.

En el año 2013 los voluntarios pudieron viajar a conocer proyectos de Bolivia, Ecuador, Haití, Nicaragua y la Zona Natural de La Casamance (Senegal, Gambia y Guinea Bissau).

Caso 51 – Pueblos Hermanos: la organización organiza los Campos de Solidaridad en países del Sur con una duración aproximada de un mes para aquellas personas que tienen interés en conocer en acercarse a la realidad de los países en desarrollo.

Para poder participar es obligatorio realizar el curso de formación en cooperación al desarrollo de Pueblos Hermanos en el que se realizan 6 sesiones informativas (una de ellas de fin de semana) con el objetivo de profundizar en aquellos temas clave del trabajo de Pueblos Hermanos y la experiencia de cooperación. Se realizan sesiones sobre globalización y voluntariado en los países del Sur y del Norte, taller de interculturalidad, Mujer, educación y desarrollo, Comercio Justo y banca ética, Decrecimiento y ecología, etc.



6. Anexo 1. Listado de entidades participantes en el programa

ADRA – Agencia Adventista para el Desarrollo y Recursos Asistenciales

AMREF Flying Doctors

Ayuda en Acción

CESAL

Cooperación Internacional ONG

Energía Sin Fronteras

Entreculturas

Fundación ADSIS

Fundación Almenara

Fundación CODESPA

Fundación Española para la Cooperación Solidaridad Internacional

Fundación Fabretto

Fundación In Movement

Fundación Pablo Horstmann

Fundación Red Deporte y Cooperación

Fundación World Vision International (World Vision España)

FUNDESO – Fundación Desarrollo Sostenido

Fundación Nantik Lum

Oxfam Intermón

ISCOD

Manos Unidas

Médicos del Mundo

ONG RESCATE Internacional

ONGAWA – Ingeniería para el Desarrollo Humano

Plan España

PROYDE

Pueblos Hermanos

SETEM MCM (Madrid y Castilla la Mancha/Muévete y Cambiaremos el Mundo)

Tierra de hombres - España

UNICEF Comité Español



7. Anexo 2. Grado de cumplimiento de los 9 Principios de Transparencia y Buenas Prácticas de la Fundación Lealtad

A continuación se detalla el grado de cumplimiento de cada uno de los 9 Principios de Transparencia y Buenas Prácticas y de los subprincipios asociados para las 30 entidades de cooperación al desarrollo analizadas, comparándolo con el grado de cumplimiento alcanzado por las organizaciones de acción social en España analizadas por la Fundación Lealtad.

Tabla 20: Grado de cumplimiento de los 9 Principios de Transparencia y Buenas Prácticas de las entidades analizadas por la Fundación Lealtad

ONGD estudio

ONG Acción Social

Total ONG

1. Principio de funcionamiento y regulación del órgano de gobierno 83% 69% 71%

2. Principio de claridad y publicidad del fin social 100% 97% 97%

3. Principio de planificación y seguimiento de la actividad 90% 81% 83%

4. Principio de comunicación e imagen fiel en la información 100% 95% 95%

5. Principio de transparencia en la financiación 93% 95% 95%

6. Principio de pluralidad en la financiación 83% 63% 67%

7. Principio de control en la utilización de fondos 87% 70% 75%

8. Principio de presentación de las cuentas anuales y cumplimiento de las obligaciones legales 97% 98% 97%

9. Principio de promoción del voluntariado 100% 98% 97%


Tabla 21: Grado de cumplimiento de los subprincipios asociados a cada uno de los 9 Principios de Transparencia y Buenas Prácticas de las entidades analizadas por la Fundación Lealtad

Principio 1. Funcionamiento y regulación del órgano de gobierno ONGD estudio

ONG Acción Social

Total ONG

1-A: El órgano de gobierno estará constituido por un mínimo de 5 miembros. 100% 96% 97%

1-B: El órgano de gobierno se reunirá al menos 2 veces al año con la asistencia física o por videoconferencia de más del 50% de los miembros del órgano de gobierno.

100% 93% 95%

1-C: Todos los miembros del órgano de gobierno asistirán en persona o por videoconferencia, al menos, a una reunión al año. 90% 88% 87%

1-D: Respecto a los miembros del órgano de gobierno, serán públicos los nombres, profesión, cargos públicos y relación de parentesco y afinidad con otros miembros del órgano de gobierno y con el equipo directivo de la organización. Será público el currículum vitae de los miembros del equipo directivo. La organización hará públicas las relaciones que existan entre miembros del órgano de gobierno y los proveedores y co-organizadores de la actividad.

100% 100% 99%



1-E: Sólo un número limitado de miembros del órgano de gobierno podrá recibir ingresos de cualquier tipo, procedentes tanto de la propia organización como de otras entidades vinculadas. Este porcentaje será inferior al 40% de los miembros.

100% 91% 93%

1-F: Los miembros del órgano de gobierno se renovarán con cierta regularidad. 100% 95% 96%

1-G: Existirán mecanismos aprobados por el órgano de gobierno que eviten situaciones de conflicto de interés en el seno del órgano de gobierno. Estos mecanismos serán públicos.

97% 96% 95%


Principio 2. Claridad y publicidad del fin social ONGD estudio

ONG Acción Social

Total ONG

2-A: El fin social estará bien definido. Deberá identificar u orientar sobre su campo de actividad y el público al que se dirige. 100% 100% 100%

2-B: Todas las actividades que realice la organización estarán encaminadas a la consecución del fin social, de modo que la organización no lleve a cabo actividades que no estén explícitamente contempladas en sus Estatutos.

100% 97% 97%

2-C: El fin social será conocido por todos los miembros de la organización, incluidos los voluntarios y será de fácil acceso para el público. 100% 100% 100%


Principio 3. Planificación y seguimiento de la actividad ONGD estudio

ONG Acción Social

Total ONG

3-A: Existirá un plan estratégico o un plan anual que englobe toda la organización con objetivos cuantificables, cronograma y responsables. Serán públicos los objetivos relacionados con el área de proyectos.

100% 94% 96%

3-B: La planificación tendrá que estar aprobada por el órgano de gobierno. 97% 88% 90%

3-C: Durante los últimos tres años, los programas habrán seguido una línea de trabajo específica. 100% 100% 99%

3-D: Contarán con sistemas formalmente definidos de control y de seguimiento interno de la actividad y de los beneficiarios. Estos serán aprobados por el órgano de gobierno.

93% 99% 97%

3-E: La organización elaborará informes de seguimiento y finales justificativos de los proyectos que estarán a disposición de los financiadores.

100% 100% 100%

3-F: La organización contará con criterios y procesos de selección de proyectos y contrapartes aprobados por el órgano de gobierno. 97% 99% 97%




Principio 4. Comunicación e imagen fiel en la información ONGD estudio

ONG Acción Social

Total ONG

4-A: Las campañas de publicidad, captación de fondos e información pública reflejarán de manera fiel los objetivos y la realidad de la organización y no inducirán a error.

100% 98% 98%

4-B: Al menos una vez al año se informará a los donantes y colaboradores sobre las actividades de la organización. 100% 100% 100%

4-C: Son requisitos para llevar a cabo la comunicación de forma eficiente contar con correo electrónico institucional y página web propia en funcionamiento, con información de todas las actividades de la organización y actualizada al menos una vez al año.

100% 100% 100%

4-D: La organización pondrá a disposición de quien lo solicite la memoria anual de actividades y la memoria económica anual. La memoria anual de actividades y las cuentas anuales con su correspondiente informe de auditoría serán accesibles a través de la web.

100% 97% 94%


Principio 5. Transparencia en la financiación ONGD estudio

ONG Acción Social

Total ONG

5-A: Las actividades de captación de fondos privados y públicos, su coste y su recaudación anual (donaciones, socios y otras colaboraciones) serán públicos.

100% 100% 100%

5-B: Serán públicos los fondos recaudados con detalle de los principales financiadores, tanto públicos como privados, y las cantidades aportadas por los mismos.

100% 100% 99%

5-C: Será conocida la imputación de los fondos recaudados a la actividad de cada año, debidamente documentada. 97% 100% 99%

5-D: En caso de solicitar datos personales, la organización incluirá en sus soportes de recogida de datos la información pertinente según la legislación vigente en materia de datos personales. La organización tendrá registrados sus archivos de socios y donantes particulares en la Agencia de Protección de Datos.

100% 100% 99%

5-E: Existirán criterios de selección de empresas y entidades colaboradoras aprobados por el órgano de gobierno. 97% 99% 97%

5-F: Los acuerdos de cesión del logotipo de la entidad a empresas e instituciones deberán estar formalizados por escrito. Las cláusulas de cesión del logotipo no serán confidenciales.

97% 96% 96%


Principio 6. Pluralidad en la financiación ONGD estudio

ONG Acción Social

Total ONG

6-A: La organización deberá diversificar su financiación con fondos públicos y privados. En ningún caso los ingresos privados serán inferiores al 10% de los ingresos totales.

97% 91% 91%

6-B: La organización contará con una variedad de financiadores externos que favorezca la continuidad de su actividad. Ninguno de ellos aportará más del 50% de los ingresos totales de la organización de forma continuada durante los dos últimos años.

83% 64% 69%




Principio 7. Control en la utilización de fondos ONGD estudio

ONG Acción Social

Total ONG

7-A: Será conocida la distribución de los gastos de funcionamiento agrupados en las categorías de Captación de Fondos, Programas-Actividad y Gestión-Administración. Será además conocido el destino de los fondos desglosados por cada proyecto y línea de actividad de la organización.

100% 100% 100%

7-B: Existirá un detalle de los principales proveedores y co-organizadores de la actividad. La organización contará con una Política de Aprobación de Gastos, así como criterios de selección de proveedores aprobados por el órgano de gobierno.

97% 99% 98%

7-C: La organización deberá preparar un presupuesto anual para el año siguiente con la correspondiente memoria explicativa y practicar la liquidación del presupuesto de ingresos y gastos del año anterior. El presupuesto y la liquidación estarán aprobados por el órgano de gobierno y serán públicos.

93% 85% 87%

7-D: La organización no contará con recursos disponibles excesivos en los dos últimos años. 100% 100% 99%

7-E: La organización no presentará una estructura financiera desequilibrada de forma continuada en los últimos tres años. 93% 94% 94%

7-F: Las inversiones deberán cumplir unos requisitos de prudencia razonable. 100% 91% 93%

7-G: en el caso de contar con inversiones financieras, la organización contará con normas de inversión aprobadas por el órgano de gobierno. 97% 100% 99%

7-H: Las inversiones en sociedades no cotizadas estarán relacionadas y ayudarán directamente a la consecución del fin social. 100% 99% 99%

7-I: La organización respetará la voluntad de los donantes y se establecerán sistemas de seguimiento de fondos dirigidos. Los fondos procedentes de apadrinamiento se considerarán fondos dirigidos.

100% 98% 98%


Principio 8. Presentación de las cuentas anuales y cumplimiento de las obligaciones legales

ONGD estudio

ONG Acción Social

Total ONG

8-A: La organización acreditará el cumplimiento de las obligaciones legales ante la Administración Tributaria, Seguridad Social y Protectorado o Registro correspondiente.

97% 100% 98%

8-B: La organización elaborará las cuentas anuales de acuerdo con el Plan General de Contabilidad de Entidades sin Fines Lucrativos que serán sometidas a auditoría externa y aprobadas por la Asamblea General o Patronato.

97% 98% 96%




Principio 9. Promoción del voluntariado ONGD estudio

ONG Acción Social

Total ONG

9-A: La organización promoverá la participación de voluntarios en sus actividades. 100% 98% 98%

9-B: Estarán definidas aquellas actividades que están abiertas a ser desarrolladas por voluntarios. El documento en el que se recojan dichas actividades será público.

100% 100% 100%

9-C: Se contará con un plan de formación acorde con las actividades designadas, a disposición de los voluntarios. 100% 99% 99%

9-D: Los voluntarios estarán asegurados de acuerdo al riesgo de la actividad que desarrollan. 100% 100% 100%




8. Anexo 3. Acciones de fortalecimiento de las ONGD madrileñas con la colaboración de empresas e instituciones privadas

La realización del diagnóstico de gestión y buenas prácticas de las 30 ONGD madrileñas analizadas ha permitido a la Fundación Lealtad disponer de información homogénea, real y actualizada sobre las ONGD de la Comunidad de Madrid. Las conclusiones del diagnóstico han reflejado las principales fortalezas de las organizaciones de la muestra a nivel de gobernanza y gestión, que se han concretado en más de 50 casos prácticos.

Tras la identificación de estas fortalezas, y en línea con el cumplimiento de su misión, la Fundación Lealtad ha diseñado un plan de acciones dirigidas a potenciar las capacidades de las organizaciones mediante la colaboración de empresas e instituciones privadas. Las acciones se han ajustado a las necesidades de las ONGD detectadas por la Fundación Lealtad en campos como: gobierno corporativo en las ONGD, necesidades de información de las empresas e instituciones privadas a la hora de colaborar con las ONGD, gestión de convocatorias de ayudas privadas, pautas para la presentación de oportunidades de colaboración a las empresas, técnicas de negociación, presencia en Internet de las ONGD y sus implicaciones legales, normativa laboral vigente, novedades en el Plan General Contable para Entidades Sin Fines de Lucro, así como el desarrollo de una nueva campaña de captación de fondos privados.

De esta forma, las empresas madrileñas socialmente responsables han contribuido a consolidar los logros ya alcanzados por las ONGD a través de acciones de fortalecimiento y/o acompañamiento en el que las compañías han apoyado a las entidades con su know-how. Las acciones ejecutadas han tratado de acercar a las entidades herramientas de gestión empresariales, así como los conocimientos y el apoyo necesarios para implantarlas. Las acciones se han llevado a cabo a través de la figura del probono y/o la prestación de servicios gratuitos. En ellas han participado de forma activa los empleados de las empresas colaboradoras aportando su conocimiento y experiencia. Se han ejecutado un total de 9 acciones que han consistido en la organización de 13 sesiones para ONGD con la colaboración de 12 empresas y entidades privadas. En ellas han participado 24 organizaciones del estudio y representativas de la realidad del sector madrileño de la cooperación al desarrollo dada su diversidad. Se trata de entidades de diferente tamaño, con distintos niveles de presupuesto, que atienden a diversos colectivos y que trabajan en diferentes sectores. Todas las acciones han contribuido a consolidar las fortalezas en la gestión de las ONGD madrileñas participantes y a desarrollar otras adicionales en el actual escenario socio-económico, especialmente complejo para las entidades sociales.

1. Convocatorias de infraestructuras y cooperación al desarrollo. 2. Taller de presentaciones eficaces. 3. Ciclo de talleres prácticos sobre presencia digital. 4. Buenas prácticas de gobierno corporativo. Herramienta de autoevaluación. 5. Principales aspectos legales relacionados con la presencia en Internet. 6. Taller de técnicas de negociación. 7. Sesión sobre legislación laboral vigente para ONGD. 8. Jornada sobre el nuevo plan general contable para entidades sin fines lucrativos. 9. Campaña de captación de fondos.



Acción 1: Convocatorias de Infraestructuras y Cooperación al Desarrollo Empresas y entidades privadas: Canal de Isabel II Gestión, Ferrovial, Fundación José Entrecanales Ibarra y Grupo Tragsa.

ONGD: Cooperación Internacional ONG, Energía Sin Fronteras, Entreculturas, Fundación ADSIS, Fundación CODESPA, Fundación Fabretto, Fundación Red Deporte y Cooperación, Fundación World Vision International (World Vision España), Oxfam Intermón, Manos Unidas, Médicos del Mundo, ONG Rescate Internacional, ONGAWA-Ingeniería para el Desarrollo Humano, Plan España y PROYDE.

Objetivo: Facilitar a las ONGD un conocimiento más detallado de las convocatorias de ayudas de empresas y entidades privadas específicamente dirigidas a proyectos de infraestructuras y cooperación al desarrollo, sus principales características, el tipo de proyectos susceptibles de ser financiados y los criterios de selección de los mismos, así como facilitar recomendaciones prácticas a la hora de formular, presentar, ejecutar y evaluar proyectos.

Descripción: La Fundación Lealtad organizó en el mes de junio una sesión en la que los representantes de cuatro empresas e instituciones colaboradoras presentaron sus convocatorias puestas en marcha en las áreas de infraestructuras y cooperación al desarrollo. Cada una de ellas había celebrado hasta ese momento tres o más ediciones

La Convocatoria de Ayudas a Proyectos de Agua y Saneamiento de Canal Isabel II Gestión ha destinado en sus tres últimas ediciones 1.350.000 euros a financiar 19 proyectos. En ellos participan los empleados de la empresa a través de su programa de voluntariado corporativo, integrado por casi un centenar de profesionales ampliamente cualificados en temas de abastecimiento de agua y saneamiento, y con formación suficiente para actuar en caso de emergencia. Ferrovial, a través de la convocatoria “Infraestructuras Sociales” ha invertido 838.000 euros en el desarrollo de infraestructuras de agua y saneamiento básico en América Latina y África. Tras la selección del proyecto la empresa y la ONG establecen un órgano de gestión compartida para la gestión, seguimiento y supervisión para la ejecución. Los profesionales de la empresa colaboran como voluntarios aportando su experiencia tanto en el terreno como en remoto. Por otra parte, la Fundación José Entrecanales Ibarra convoca cada tres años el “Premio de Cooperación al Desarrollo” para proyectos de ingeniería civil y dotado con 300.000 euros. A la última convocatoria en 2012 se presentaron 129 proyectos. La cuarta institución, el grupo Tragsa presentó el “Fondo Solidario del Grupo Tragsa”, que desde su constitución ha destinado en 9 ediciones más de 1.500.000 euros a 22 proyectos de 16 ONGD en 12 países.

Los ponentes detallaron para cada una de las convocatorias sus características: origen, contenidos, proyectos financiados en ediciones anteriores y los principales datos de impacto. Además de explicar los criterios de selección de los proyectos, los responsables de las distintas iniciativas hicieron algunas recomendaciones prácticas a las ONGD mediante la presentación de ejemplos de proyectos evaluados en el pasado. La Fundación José Entrecanales Ibarra aceptó ser el anfitrión de la sesión en la E.T.S.I. de Caminos Canales y Puertos. A la jornada asistieron 20 representantes de 15 ONGD, en su mayoría responsables de las áreas de programas, formulación y captación de fondos de las ONGD, que tuvieron la oportunidad de plantear sus preguntas a los representantes de las empresas. Entre las inquietudes de las ONGD destacó la posibilidad de recibir información sobre la valoración recibida por sus proyectos no seleccionados de cara a mejorar la presentación en futuras convocatorias.

Esta acción permitió a las ONGD, además de conocer en profundidad las características de cada iniciativa, entender mejor qué información es valorada por los financiadores privados y las diferencias con las solicitudes presentadas a convocatorias públicas. De esta forma, podrán introducir mejoras en la presentación de sus proyectos a futuras convocatorias con el objetivo de aumentar las colaboraciones del sector privado. Por su parte, las empresas pudieron conocer de primera mano las expectativas de las ONGD en este tipo de convocatorias.



Acción 2: Taller de Presentaciones Eficaces Empresa: MDT Change.

ONGD: Ayuda en Acción, Cooperación Internacional ONG, Energía Sin Fronteras, Fundación Española para la Cooperación Solidaridad Internacional y Plan España.

Objetivo: Proporcionar una visión de conjunto y entendimiento sobre la importancia de las presentaciones, así como tener la oportunidad de conocer los aspectos primordiales implicados en ellas. Los objetivos concretos del taller fueron: explorar la importancia de las presentaciones, identificar oportunidades de mejora, ampliar los resultados obtenidos de haber realizado presentaciones anteriormente, aplicar de forma inmediata de los conocimientos adquiridos y crear una imagen corporativa integral.

Descripción: La Fundación Lealtad organizó en el mes de junio el taller impartido por MDT Change, empresa consultora dedicada a proyectos de agilidad corporativa y gestión del cambio. La sesión estuvo dirigida a los departamentos de captación de fondos y a las áreas de comunicación y relaciones institucionales de las ONGD. Asistieron 7 representantes de 5 organizaciones. Para la celebración del taller se contó con la colaboración de la Fundación GMP que cedió sus instalaciones.

Los asistentes valoraron el enfoque práctico del taller y su utilidad para la estrategia de comunicación de las ONGD. Igualmente destacaron el apoyo de las empresas en la “profesionalización de las organizaciones sociales” a través de iniciativas como este taller.



Acción 3: Ciclo de Talleres Prácticos sobre Presencia Digital Empresa: The Cocktail.

ONGD: AMREF Flying Doctors, Ayuda en Acción, CESAL, Energía Sin Fronteras, Entreculturas, Fundación ADSIS, Fundación Nantik Lum, Fundación World Vision International (World Vision España), Manos Unidas, Médicos del Mundo, ONGAWA-Ingeniería para el Desarrollo Humano, Plan España, UNICEF Comité Español.

Objetivo: Facilitar a las ONGD herramientas y pautas para mejorar su presencia digital a través de cinco talleres sobre: experiencia de usuario, prototipado, soluciones móviles y analítica web, tecnologías web y visibilidad en buscadores y redes sociales.

Descripción: La Fundación Lealtad organizó durante los meses de junio y julio cinco talleres impartidos por los profesionales de The Cocktail en la sede de la empresa en Madrid. Los temas a tratar fueron propuestos por los propios consultores al considerarlos de mayor interés práctico para las ONGD. En todas las sesiones se presentaron herramientas que las entidades pudieran utilizar a posteriori para poner en práctica los aprendizajes adquiridos. A las distintas sesiones asistieron representantes de las áreas de comunicación de 13 ONGD, algunos de ellos asignados a proyectos concretos relacionados con las redes sociales y la comunicación online.

Taller de experiencia de usuario: la experiencia de usuario es una disciplina que pertenece al mundo del diseño de productos y que se puede resumir en “todo lo que el usuario hace y piensa en cada momento de utilización de un producto”. Por ello, la sesión se centró en conocer qué es la experiencia de usuario, la importancia que tiene para los objetivos de la ONGD respecto a su presencia efectiva en Internet y cómo plantear un proyecto digital que la tenga en cuenta. Se analizaron aspectos como el perfil del usuario y sus expectativas sobre el producto digital, la arquitectura de la información (priorización de funcionalidades, clasificación y jerarquía de contenidos, etc.), el diseño de interacción (flexibilidad y eficacia, la aplicación del color, el valor de la estética, etc.), entre otros. Participaron 12 representantes de 9 ONGD.

Taller práctico de prototipado: esta sesión se basó en el aprendizaje sobre cómo organizar y mostrar los contenidos en una página web. Para ello, se trabajó sobre la creación de un árbol de navegación y cómo prototipar un site a través de dos ejercicios prácticos (un card sorting y una sesión en grupo de design thinking). Asistieron 13 miembros de 9 organizaciones.

Taller de soluciones móviles y analítica web: la jornada tuvo como objetivo mostrar a los asistentes cómo enfocar soluciones multidispositivo, desde el teléfono móvil al ordenador de escritorio pasando por la tableta. Se analizaron los tipos de soluciones actuales, las tendencias y posibles ejemplos aplicados a las ONGD. En el apartado de analítica web, se abordó esta temática desde una perspectiva conceptual (¿qué es la analítica web?, ¿por qué medir? y ¿cómo hacerlo?), y se mostraron algunos casos de éxito conseguidos a través de este análisis y enfocados a la aplicación en las ONGD. Participaron 12 miembros de 10 organizaciones.

Taller de tecnologías web y posicionamiento en buscadores: la sesión se dividió en dos partes, la primera dedicada a identificar las piezas tecnológicas que conforman el proceso de creación de una página web, y la segunda centrada en el posicionamiento en buscadores que resulta crucial para que un sitio web consiga tráfico. Durante el taller se destacaron los aspectos que deben estar optimizados para buscadores en un sitio, cómo generar contenido para atraer visitas de buscadores, así como herramientas e indicadores para controlar la visibilidad de una web en buscadores y el tráfico que llega a través de ellos. La jornada contó con la asistencia de 13 personas de 12 entidades.

Taller de redes sociales: se presentaron las plataformas actuales para trabajar con redes sociales, y se ofrecieron pautas para organizar, plantear y medir un proyecto en



ellas. Además, se realizó un análisis de varios proyectos de ONGD en plataformas como Twitter y comunidades sociales, y se presentaron casos de éxito y sus posibles aplicaciones a las entidades sociales. Participaron 13 miembros de 9 organizaciones.



Acción 4: Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo. Herramienta de Autoevaluación Empresa: KPMG.

ONGD: Ayuda en Acción, AMREF Flying Doctors, Energía Sin Fronteras, Fundación ADSIS, Fundación CODESPA, Fundación Española para la Cooperación Solidaridad Internacional, Fundación Fabretto, Fundación Nantik Lum, Fundación World Vision International (World Vision España), FUNDESO – Fundación Desarrollo Sostenido, Manos Unidas, Médicos del Mundo y ONG Rescate Internacional.

Objetivo: Contribuir a la mejora de la efectividad de las prácticas de gobierno corporativo de las ONGD, optimizar su funcionamiento y poner de manifiesto el compromiso de las entidades no lucrativas con las prácticas avanzadas de buen gobierno.

Descripción: KPMG ha desarrollado una herramienta de autoevaluación de los Órganos de Gobierno que puso a disposición de las ONGD participantes en el programa. El proceso de evaluación, de carácter constructivo, se basó en las contestaciones a un cuestionario de los miembros del Órgano de Gobierno de cada entidad sobre diferentes aspectos de la composición, gestión, organización y funciones del Órgano de Gobierno. El cuestionario se basaba, entre otras, en las recomendaciones emitidas en la materia para las sociedades cotizadas y en los materiales específicamente preparados para organizaciones no lucrativas por el National Council of Nonprofits y en los aspectos relativos a los Órganos de Gobierno de los Principios de Transparencia y Buenas Prácticas de la Fundación Lealtad.

Previamente, y con el objetivo de presentar la herramienta y potenciar su uso por parte de las ONGD, KPMG y la Fundación Lealtad organizaron una sesión informativa el día 11 de septiembre, dirigida principalmente a directores y/o gerentes de las ONGD, y miembros de sus órganos de gobierno. Asistieron 16 representantes de 13 entidades, a los que posteriormente se envió la presentación utilizada en la sesión junto a un argumentario para difundir el proyecto entre los miembros de su órgano de gobierno. Finalmente, 13 entidades manifestaron su interés en participar y facilitaron los datos de los miembros de su órgano de gobierno a los que se remitió el cuestionario de autoevaluación. A partir de las respuestas de las entidades participantes, KPMG elaboró un informe con los resultados agregados y una serie de recomendaciones orientadas a mejorar el gobierno de las entidades.



Acción 5: Principales Aspectos Legales Relacionados con la Presencia en Internet Entidad: Fundación Fernando Pombo.

ONGD: ADRA – Agencia Adventista para el Desarrollo y Recursos Asistenciales, Entreculturas, Fundación CODESPA, Fundación Fabretto, Fundación World Vision International (World Vision España), Manos Unidas, ONG Rescate Internacional y UNICEF Comité Español.

Objetivo: Ofrecer una panorámica general de las implicaciones jurídicas de la presencia institucional en Internet para las ONGD y ofrecer recomendaciones prácticas.

Descripción: En un contexto de cambios normativos como los relativos al uso de cookies en las páginas web, con las facilidades que las nuevas herramientas ponen al alcance de las ONGD para acercar los contenidos al usuario y fomentar su interacción, y con una creciente presencia de las organizaciones en las redes sociales, las ONGD deben asegurar el cumplimiento de las normativas. Estas hacen referencia a aspectos como la protección de datos personales, la propiedad intelectual e industrial, así como al uso de contenidos e imágenes.

La Fundación Lealtad, con la colaboración de la Fundación Fernando Pombo, organizó una sesión formativa para ONGD el día 24 de septiembre. Para ello se contó como ponente con un abogado especializado en este tema que no sólo abordó las implicaciones que para las ONGD tiene su presencia en Internet, sino que además ofreció recomendaciones prácticas:

Protección de datos personales: Para asegurar el correcto uso de los datos personales de socios, colaboradores, empleados, beneficiarios, etc. y evitar sanciones se abordaron aspectos como: política de cookies, tratamiento de ficheros, deber de información, consentimiento, calidad de los datos, transferencia, medidas de seguridad, videovigilancia, comunicaciones comerciales, etc.

Contratación electrónica: Se dieron algunas pautas sobre aspectos aplicables al funcionamiento de tiendas electrónicas como las desarrolladas por algunas entidades para comercializar productos de comercio justo, artículos de regalo, etc.

Redes sociales: Se explicaron los potenciales riesgos asociados al uso de las redes sociales y se detallaron las garantías relacionadas con una gestión adecuada de las mismas.

A la sesión asistieron 12 representantes de 8 ONGD.



Acción 6: Taller de Técnicas de Negociación Empresa: MDT Change.

ONGD: AMREF Flying Doctors, Ayuda en Acción, Fundación Fabretto, Fundación Nantik Lum, FUNDESO – Fundación Desarrollo Sostenido, ONG Rescate Internacional, UNICEF Comité Español.

Objetivo: Estructurar el proceso de negociación, aportar las herramientas necesarias para conducir cada una de sus etapas, proporcionar metodología, y practicar y adquirir las técnicas y habilidades requeridas por un negociador eficaz.

Descripción: La Fundación Lealtad organizó los días 30 de septiembre y 1 de octubre el taller impartido por MDT Change, empresa consultora dedicada a proyectos de agilidad corporativa y gestión del cambio. A la sesión asistieron 9 representantes de 7 ONGD. En ella, además de ofrecer pautas concretas se simularon casos de negociación para que los asistentes pusieran en práctica los conocimientos adquiridos.



Acción 7: Sesión sobre Legislación Laboral Vigente para ONGD Empresa: Pérez-Llorca.

ONGD: Ayuda en Acción, CESAL, Entreculturas, Fundación CODESPA, Fundación Nantik Lum, Fundación Red Deporte y Cooperación, Fundación World Vision International (World Vision España), FUNDESO – Fundación Desarrollo Sostenido, Manos Unidas, Médicos del Mundo, ONGAWA - Ingeniería para el Desarrollo Humano, Plan España.

Objetivo: Abordar la legislación laboral vigente aplicable a las ONGD.

Descripción: El contexto actual plantea retos significativos en la gestión de las ONGD, que en algunos casos conlleva ajustes y cambios en la forma en la que se desarrolla la actividad de las organizaciones. Por ello, la Fundación Lealtad con la colaboración de Pérez Llorca organizó una sesión para ONGD que tuvo lugar el día 18 de octubre de 2013. La sesión impartida por un socio del despacho estuvo dirigida a gerentes y responsables del ámbito administrativo, jurídico y de Recursos Humanos de las ONGD. Asistieron 15 representantes de 12 organizaciones.

La sesión se centró en la normativa laboral vigente, con énfasis en la reciente reforma laboral y sus implicaciones prácticas, figuras legales aplicables, trámites necesarios y otras cuestiones de interés. Además se repasaron las diferencias con la anterior legislación y las novedades implantadas. Entre las medidas abordadas durante la sesión se encontraban aquellas dirigidas a: favorecer la empleabilidad de los trabajadores, fomentar la contratación indefinida, favorecer la creación de empleo, favorecer la flexibilidad interna como alternativa a la destrucción de empleo, favorecer la eficiencia del mercado de trabajo y reducir la dualidad laboral, y medidas en torno a la conciliación de la vida personal, familiar y laboral. A modo de ejemplo, entre las consultas planteadas por las organizaciones se encontraba la utilización de las medidas de flexibilidad y distribución irregular de la jornada en el desarrollo de campañas de sensibilización o captación de fondos.



Acción 8: Jornada sobre el Nuevo Plan General Contable para Entidades Sin Fines Lucrativos

Empresa: Grant Thornton

ONGD: Ayuda en Acción, CESAL, Cooperación Internacional ONG, Energía Sin Fronteras, Entreculturas, Fundación World Vision International (World Vision España), Fundación Española para la Cooperación Solidaridad Internacional, Fundación Red Deporte y Cooperación, FUNDESO – Fundación Desarrollo Sostenido, ONG Rescate Internacional, Plan España, Pueblos Hermanos.

Objetivo: Abordar las novedades introducidas en el Plan General Contable (PGC) para Entidades Sin Fines Lucrativos y resolver a las entidades las dudas referentes a la nueva normativa.

Descripción: La Fundación Lealtad organizó con la colaboración de Grant Thornton una sesión dirigida a gerentes y responsables del ámbito administrativo y financiero de las ONG, que tuvo lugar el día 29 de octubre. Participaron como ponentes un socio de la firma y una experta en auditoría de entidades sin fines lucrativos.

Entre los aspectos en los que se centró la sesión se encontraban: el perfil de entidades que deben aplicar la adaptación del Plan, las versiones y estructura del PGC, su aplicación en el caso de microentidades, los criterios de valoración específicos (para inmovilizado, gastos propios de la entidad, ingresos, etc.), elementos de las cuentas anuales, su formulación y auditoría y su estructura.

Asistieron 22 representantes de 12 ONGD, que plantearon a los profesionales de Grant Thornton dudas y cuestiones relacionadas sobre la aplicación del Plan a entidades pequeñas y medianas, qué actividades deben considerarse como de carácter mercantil en una ONGD, qué personas en la organización son los responsables de formular y firmar las cuentas anuales, la contabilización de ingresos por campañas y eventos de captación de fondos frente a los ingresos por cuotas de socios o afiliados, etc.



Acción 9: Campaña de Captación de Fondos Empresa: Hermanos Clever.

ONGD: AMREF Flying Doctors, CESAL, Fundación Nantik Lum y Fundación World Vision International (World Vision España).

Objetivo: Contribuir a captar fondos para las ONGD y difundir su labor en las redes sociales.

Descripción: Esta acción tuvo su origen en el ciclo de talleres de presencia digital impartido por The Cocktail. Hermanos Clever tenía la idea de desarrollar una campaña de captación de fondos a beneficio de una o varias ONGD, y mediante el contacto con los profesionales de The Cocktail con los que habitualmente trabajan, conocieron el proyecto de apoyo a las ONGD que estaban desarrollando con la Fundación Lealtad.

Tras una primera reunión con la Fundación Lealtad, tres representantes de Hermanos Clever presentaron su propuesta a las ONGD asistentes al taller de soluciones móviles y analítica web organizado el 11 de julio en la sede de The Cocktail. Se estableció un plazo para que las entidades indicaran su interés en participar en la campaña. Cuatro organizaciones decidieron participar y se convocó una reunión con representantes de la empresa y las entidades en la que se sentaron las bases en cuanto a los plazos de la campaña, mensajes, actores implicados, etc.

Hermanos Clever se encargó de diseñar y poner en marcha la campaña, implicando a otras empresas y profesionales en temas de diseño, pasarelas de pago, etc. La campaña que está previsto que se ponga en marcha antes de finalizar 2013, tiene entre sus objetivos lograr una amplia difusión en redes sociales.



9. Anexo 4. Los Principios de Transparencia y Buenas Prácticas 1.-PRINCIPIO DE FUNCIONAMIENTO Y REGULACIÓN DEL ÓRGANO DE GOBIERNO

A. El órgano de gobierno estará constituido por un mínimo de 5 miembros. B. El órgano de gobierno se reunirá al menos 2 veces al año con la asistencia física o por

videoconferencia de más del 50% de los miembros del órgano de gobierno. C. Todos los miembros del órgano de gobierno asistirán en persona o por videoconferencia, al menos,

a una reunión al año. D. Respecto a los miembros del órgano de gobierno, serán públicos los nombres, profesión, cargos

públicos y relación de parentesco y afinidad con otros miembros del órgano de gobierno y con el equipo directivo de la organización. Será público el currículo vitae de los miembros del equipo directivo. La organización hará públicas las relaciones que existan entre miembros del órgano de gobierno y los proveedores y co-organizadores de la actividad.

E. Sólo un número limitado de los miembros del órgano de gobierno podrá recibir ingresos de cualquier tipo, procedente tanto de la propia organización como de otras entidades vinculadas Este porcentaje será inferior al 40% de los miembros.

F. Los miembros del órgano de gobierno se renovarán con cierta regularidad. G. Existirán mecanismos aprobados por el órgano de gobierno que eviten situaciones de conflicto de

interés en el seno del órgano de gobierno. Estos mecanismos serán públicos. 2. PRINCIPIO DE CLARIDAD Y PUBLICIDAD DEL FIN SOCIAL

A. El fin social estará bien definido. Deberá identificar u orientar sobre su campo de actividad y el público al que se dirige.

B. Todas las actividades que realice la organización estarán encaminadas a la consecución del fin social, de modo que la organización no lleve a cabo actividades que no estén explícitamente contempladas en sus Estatutos.

C. El fin social será conocido por todos los miembros de la organización, incluidos los voluntarios y será de fácil acceso para el público.

3.-PRINCIPIO DE PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA ACTIVIDAD

A. Existirá un plan estratégico o un plan anual que englobe toda la organización con objetivos cuantificables, cronograma y responsables. Serán públicos los objetivos relacionados con el área de proyectos.

B. La planificación tendrá que estar aprobada por el órgano de gobierno. C. Durante los últimos tres años, los programas habrán seguido una línea de trabajo específica. D. Contarán con sistemas formalmente definidos de control y de seguimiento interno de la actividad y

de los beneficiarios. Estos estarán aprobados por el órgano de gobierno. E. La organización elaborará informes de seguimiento y finales justificativos de los proyectos que

estarán a disposición de los financiadores. F. La organización contará con criterios y procesos de selección de proyectos y contrapartes aprobados

por el órgano de gobierno. 4.- PRINCIPIO DE COMUNICACIÓN E IMAGEN FIEL EN LA INFORMACIÓN

A. Las campañas de publicidad, captación de fondos e información pública reflejarán de manera fiel los objetivos y la realidad de la organización y no inducirán a error.

B. Al menos una vez al año se informará a los donantes y colaboradores sobre las actividades de la organización.

C. Son requisitos para llevar a cabo la comunicación de forma eficiente contar con correo electrónico institucional y página web propia en funcionamiento, con información de todas las actividades de la organización y actualizada al menos una vez al año.

D. La organización pondrá a disposición de quien lo solicite la memoria anual de actividades y la memoria económica anual. La memoria anual de actividades y las cuentas anuales con su correspondiente informe de auditoría serán accesibles a través de la web.

5.- PRINCIPIO DE TRANSPARENCIA EN LA FINANCIACIÓN

A. Las actividades de captación de fondos privados y públicos, su coste y su recaudación anual (donaciones, socios y otras colaboraciones) serán públicos.



B. Serán públicos los fondos recaudados con detalle de los principales financiadores, tanto públicos como privados, y las cantidades aportadas por los mismos.

C. Será conocida la imputación de los fondos recaudados a la actividad de cada año, debidamente documentada.

D. En caso de solicitar datos personales, la organización incluirá en sus soportes de recogida de datos la información pertinente según la legislación vigente en materia de datos personales. La organización tendrá registrados sus archivos de socios y donantes particulares en la Agencia de Protección de Datos.

E. Existirán criterios de selección de empresas y entidades colaboradoras aprobados por el órgano de gobierno.

F. Los acuerdos de cesión del logotipo de la entidad a empresas e instituciones deberán estar formalizados por escrito. Las cláusulas de cesión del logotipo no serán confidenciales.

6.- PRINCIPIO DE PLURALIDAD EN LA FINANCIACIÓN

A. La organización deberá diversificar su financiación con fondos públicos y privados. En ningún caso los ingresos privados serán inferiores a 10% de los ingresos totales.

B. La organización contará con una variedad de financiadores externos que favorezca la continuidad de su actividad. Ninguno de ellos aportará más del 50% de los ingresos totales de la organización de forma continuada durante los dos últimos años.

7.- PRINCIPIO DE CONTROL EN LA UTILIZACION DE LOS FONDOS

A. Será conocida la distribución de los gastos de funcionamiento agrupados en las categorías de Captación de Fondos, Programas-Actividad y Gestión-Administración. Será además conocido el destino de los fondos desglosado por cada proyecto y línea de actividad de la organización.

B. Existirá un detalle de los principales proveedores y co-organizadores de la actividad. La organización contará con una Política de Aprobación de Gastos, así como criterios de selección de proveedores aprobados por el órgano de gobierno.

C. La organización deberá preparar un presupuesto anual para el año siguiente con la correspondiente memoria explicativa y practicar la liquidación del presupuesto de ingresos y gastos del año anterior. El presupuesto y la liquidación estarán aprobados por el órgano de gobierno y serán públicos.

D. La organización no contará con recursos disponibles excesivos en los dos últimos años. E. La organización no presentará una estructura financiera desequilibrada de forma continuada en los

últimos tres años. F. Las inversiones deberán cumplir unos requisitos de prudencia razonable. G. En el caso de contar con inversiones financieras, la organización contará con unas normas de

inversión aprobadas por el órgano de gobierno. H. Las inversiones en sociedades no cotizadas estarán relacionadas y ayudarán directamente a la

consecución del fin social. I. La organización respetará la voluntad de los donantes y se establecerán sistemas de seguimiento

de fondos dirigidos. Los fondos procedentes de apadrinamiento se considerarán fondos dirigidos. 8.- PRINCIPIO DE PRESENTACIÓN DE LAS CUENTAS ANUALES Y CUMPLIMIENTO DE LAS OBLIGACIONES LEGALES

A. La organización acreditará el cumplimiento de las obligaciones legales ante la Administración Tributaria, Seguridad Social y Protectorado o Registro correspondiente.

B. La organización elaborará las cuentas anuales de acuerdo con el Plan General de Contabilidad de Entidades sin Fines Lucrativos que serán sometidas a auditoría externa y aprobadas por la Asamblea General o el Patronato.

9.- PRINCIPIO DE PROMOCIÓN DEL VOLUNTARIADO.

A. La organización promoverá la participación de voluntarios en sus actividades. B. Estarán definidas aquellas actividades que están abiertas a ser desarrolladas por voluntarios. El

documento en el que se recojan dichas actividades será público. C. Se contará con un plan de formación acorde con las actividades designadas, a disposición de los

voluntarios. D. Los voluntarios estarán asegurados de acuerdo al riesgo de la actividad que desarrollan.

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