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LAS FABRICAS DEL CONOCIMIENTO
LA ADMINISTRACÍON DEL CAPITAL
INTELECTUAL EN TOSHIBA
W. MARK FRUIN OXFORD
Fábrica del conocimiento es un concepto cualitativo basado en una estructura teórica inductiva en el campo y en las fuentes históricas, industriales y de la compañía. Las fábricas del conocimiento es sincrética en cuanto a método, e interdisciplinaria, a la vez que multidisciplinaria, en su enfoque.
1.- Forma, creatividad y competitividad.
La competitividad industrial de Japón se basa en la fábrica, y para Toshiba, la fábrica del conocimiento constituye la fuente principal de su superioridad competitiva en la industria manufacturera.
Las fábricas del conocimiento se concentran, de forma flexible y versátil, en sitios de fabricación de tecnología avanzada, que destacan la administración integral de las personas, el capital y la tecnología, y personifican una amplia base de conocimiento, capacidad y ambición
Anuncios de campañas con grandes letras en la entrada principal de Yanagicho
Es el gijutsuto (literalmente, "torre de tecnología"), también denominada Torre del poder, que define cada vez más la naturaleza del trabajo industrial
La nueva cara de la producción industrial: diseño, desarrollo y fabricación asistidos por computadora
Orden, sistematicidad y organización a lo largo de la línea de producción de las fotocopiadoras.
Solución de problemas frente a frente fuera de la línea de producción
Sin embargo, un empleo estable y, es de esperarse, satisfactorio, no va de la mano con mantener funcionando líneas de producción antiguas.
En los mercados de demanda actuales, la innovación es la clave para un empleo estable porque los consumidores siempre quieren lo último, lo mejor y, especialmente, si pueden obtenerlo a precios constantes.
De este modo, la improvisación y la innovación son el trabajo real de los obreros en Yanagicho. Junto con los ingenieros y técnicos de la Torre del poder, los obreros de Yanagicho tienen la misión de hacer las cosas mejor, más rápido y más barato.
Sólo una tercera parte (36.4% ) de sus empleados regulares son obreros de la producción.
El resto tiene que ver con diseño, desarrollo, ingeniería, ventas, inventarios, calidad, así como contabilidad, sistemas de información, personal y otros.
Si las innovaciones crean más valor que costos en el país y ésta es la cuestión, las compañías no se irán en estampida al extranjero, con una perspectiva macabra de incluso mayor desempleo y subempleo nacional.
Las fábricas del conocimiento esgrime una estrategia de innovación y renovación constantes, en general, en el ámbito organizacional de la fábrica, que ha permitido a las compañías industriales más exitosas de Japón crear más valor que costos
La expresión fábricas del conocimiento (knowledge Works) implica varias cosas.
La primera sugiere organizaciones industriales en las que la producción del conocimiento y el know-how (la “inteligencia en el puesto de trabajo” o saber el conocimiento práctico) son más importantes que la fabricación de objetos.
Los bienes intangibles, más que los tangibles, salen victoriosos.
Fábricas del conocimiento en Japón, tienen ventajas extraordinarias.
Éstas pueden ponerse de relieve en cuatro formas: innovación de procesos y productos, velocidad y costos de desarrollo de productos, productividad y compromiso de los empleados. (Cada una de ellas justifica su examen posterior a lo largo de este estudio.)
En conjunto, ellas hacen pensar en la fábrica del conocimiento como una innovación social y organizacional de enorme significación material.
Globalmente, las fábricas del conocimiento -sitios de fabricación multifuncionales, multiproductos y multifocales- representan la mejor práctica para la generación y aplicación del conocimiento como producto.
Estas fábricas adquieren, crean, acumulan y transforman el conocimiento en productos nuevos y mejorados, en procesos de fabricación y ensamblaje que son más efectivos y más rápidos que en cualquier otro modelo de la producción industrial.
Las fábricas del conocimiento son especialmente aptas para la industria de los equipos electrónicos Y eléctricos, que se caracteriza por dos tipos de estrategias de fabricación: una que apunta al mejoramiento del rendimiento del producto y el abaratamiento de los modos de fabricación;
Y la otra, cuyo objetivo es diversificar y refinar las ofertas de productos.
Aunque la fábrica del conocimiento, como cualquier otra, ostenta una división del trabajo y una especialización de las tareas, éstas se guardan y colocan junto con funciones complementarias de investigación y desarrollo, diseño, ingeniería, administración y mercadotecnia.
Y del know how implícito la “inteligencia en el puesto de trabajo” esta altamente contextualizada. know how: es saber el conocimiento práctico.
“El espíritu busca la forma, la forma eleva el espíritu”
“El descubrimiento es 90% de transpiración y 10 % de inspiración”
Kaizen: Es el movimiento de productividad total (PT), de Toshiba.
El control de calidad y la administración de la calidad total se ejercen con el interés de promover la participación y la productividad del empleado y fomentar un cambio constante aunque en aumento, lo que se conoce como Kaizen.
Kaikaku puede ser considerado como puntuaciones especialmente intensas de la actividad de Kaizen.
Las fábricas son característicamente instalaciones de bajo valor agregado, donde las actividades de diseño y desarrollo que necesariamente preceden a la producción están disociadas de las actividades de venta de ingeniería de venta y de mercadotecnia que siguen.
Toshiba denomina ryosan kojo o fabricas de producción en volumen, y el kaihatsu kojo o fabricas de desarrollo.
Las fábricas del conocimiento son las fábricas de desarrollo de Toshiba.
Know how y kotsu (el termino japonés para knak, “destreza”).
Conocimiento, know how y destreza las tres K son específicos del sitio.
Las 3 K representan el conocimiento organizacional, algo muy diferente del conocimiento general.
El conocimiento organizacional se pega a la generación, la aplicación y la evolución.
Todo puede ajustarse dentro del modelo de las fábricas del conocimiento, desde la adquisición de conocimientos, la investigación de conceptos, la construcción y prueba de prototipos, hasta las operaciones piloto y de producción total.
2.- Arquitecturas para la innovación y la renovación.
La administración de la fábrica del conocimiento requiere los siguientes puntos:
2.- Arquitecturas para la innovación y la renovación.
La administración de la fábrica del conocimiento requiere los siguientes puntos:
La atracción de mercado:los flujos de producción varían por la frecuencia de los
cambios en los modelos y los ciclos de vida en los productos.
Hay una gran diferencia entre los productos maduros y los recién creados; si son productos intermedios o finales si sus características o costos son mas importantes.
La complejidad producto/ proceso: requisitos de ingeniería de sistemas varían enormemente de producto a producto a pesar de las similitudes en apariencia forma y función. La normalización del diseño, el suministro de piezas y el know how del proceso ayudan a minimizar tales diferencias y a encontrar y mantener un equilibrio en las operaciones (la complejidad puede ser medida en varias formas: por el numero de piezas por unidad final de ensamblaje; por el grado de intercambio de las piezas entre modelos de la misma familia de productos; por la clase y cantidad de producciones del valor agregado de los proveedores a los costos de fabricación, por los niveles y tipos de diseño y automatización de la fabricación; o por la importancia del know how de la ingeniería de sistemas).
La presión o empuje tecnológico:
Esta depende de una gran cantidad de factores: madurez de la industria, longitud de los ciclos de vida de los productos, frecuencia de la innovación y como se inducen las innovaciones, por ejemplo; existe una continuidad mucho mayor en estos factores en la industria de vehículos automotores que en la de la microelectrónica. Es así que la presión tecnológica en la industria automovilística resulta menor.
La expresión efectos de Tokio se refiere al impacto de los mercados de mega ciudades de Tokio sobre la organización de la industria manufacturera.
Toyota, Nissan y Honda barrieron a General Motors, Ford y Chrysler con cambios completos de modelo cada cuatro años, en comparación con los cambios de estas últimas, que se realizan cada cinco a siete años
Los productos que en Yanagicho han ganado ese nivel de inversión y que han demostrado ser un depósito de conocimientos y una fuente abundante de know how, para otros productos se denominan productos de la línea campeona.
Estos guían la línea organizacional y la técnica de Las fábricas del conocimiento.
Línea balanceada tiene el objetivo de diseminar los recursos de una fábrica a través de una variedad completa de productos.
De ahí que El modelo de línea campeona sea más estable en el tiempo.
La línea campeona y línea balanceada son inherentemente inestables a la larga, dados los efectos de Tokio y el mercado, las circunstancias técnicas rápidamente cambiantes.
Estos son dos modelos para la asignación de recursos para las capacidades disponibles, los modelos de la línea campeona y de la línea balanceada.
Compañías multidivisionales o en forma de m. este tipo de empresas son de productos relacionados de activos (experiencia, tecnología y conocimiento) sujetos a una capacidad excesiva.
Las compañías en forma de m separan las decisiones operativas de las estratégicas, dando la responsabilidad de las primeras a las divisiones de productos y de las segundas a las oficinas centrales.
La resistencia al cambio ha sido denominada la jaula de hierro de las organizaciones, lo que significa que a la larga se vuelven necesariamente mas burocráticas y subobtimizadas.
El control de calidad y la administración de la calidad total se ejercen con el interés de promover la participación y la productividad del empleado al fomentar un cambio constante aunque en aumento, lo que se conoce como kaizen.
Es posible convencer a los empleados de que la compañía es suya si se vincula el pago a los beneficios mediante los esquemas de pago por participar, que recompensa a los empleados por sus sugerencias y participación en cómo hacer las cosas mejor.
Una de las innovaciones clave de Yanagicho -que permite a Yanagicho la consecución de la competencia Y la cooperación en la organización y el manejo de sus proveedores- es el establecimiento, el fomento Y la dirección de un sistema de administración efectivo con los proveedores principales lo que se ha llevado a la práctica por medio de la creación de una asociación de proveedores.
Competencia y cooperación.
Al nutrir una red de suministradores concentrada en la fábrica, Yanagicho resuelve dos problemas de manera simultánea:
La adquisición de los mejores precios para productos y servicios.
Y la obtención de los productos y servicios adecuados.
Las tarjetas inteligentes
Las tarjetas inteligentes
Las fábricas del conocimiento son más importantes por su potencial, es decir, por la extensión de las posibles aplicaciones técnicas y organizacionales, más bien que por lo que realmente producen.
Las motivaciones de los empleados, el trabajo en equipo, el desarrollo profesional, el aprendizaje, el entrenamiento y la educación son todos ellos aspectos igualmente importantes del potencial de Yanagicho.
La internacionalización de las fábricas del conocimiento
El grado al cual los productos se fabrican en casa o se sub contratan externamente no está establecido, sino que depende de varios aspectos interrelacionados, tales como el no uso o la subutilización de las capacidades instaladas el costo del trabajo y los materiales los tiempos de entrega de los productos, las capacidades tecnológicas y los recursos administrativos o de manejo.
"La naturaleza del trabajo no está en los libros sino en nuestras mentes. Para comprender las reglas del trabajo, debemos trabajar en japonés con otros japoneses."
Las fábricas del conocimiento se encuentran de forma natural donde la transferencia tecnológica y el rápido desarrollo económico se sienten de manera más aguda, y esto es en los nodos de las mega ciudades de un mundo de tecnología avanzada cada vez más interconectado
Si los productos mejoran, vendrán más inversiones de Japón. Más inversiones de Japón permitirán localizar más productos y más del diseño y la producción de los productos.
Sin embargo, como las fábricas del conocimiento son sitios de innovación de productos y procesos que dependen de la calidad de las relaciones humanas y de la efectividad con la que se integran las funciones de investigación, diseño, desarrollo y fabricación, es difícil imaginar cómo esos sistemas implantados e incorporados pueden ser fácilmente desagregados y embarcados al extranjero
Estrategias de aprendizaje y fábricas de aprendizaje.
Los costos de adquisición, almacenaje, aplicación y reutilización del conocimiento organizacional son muchos y significativos. Es importante observar que tales costos se discuten en circunstancias en las que todos los pasos y las etapas del descubrimiento y la aplicación del descubrimiento ocurren en una proximidad física y organizacional: en las fábricas del conocimiento
Los directivos de Toshiba constantemente repiten el lema:
" entrada en el mercado, no salida de productos"
La estrategia de la compañía y la innovación basada en la fábrica
Toshiba hizo esto al poner énfasis en la investigación aplicada, la innovación producto/proceso, las relaciones con los suministradores y la oportunidad de respuesta al mercado: en efecto, el modelo de las fábricas del conocimiento
La velocidad de desarrollo de productos aumentó, los costos de desarrollo de productos se redujeron y, lo que es más importante, los flujos de información Y de conocimiento se ampliaron en toda la cadena de valor.
Toshiba
En 1987, lanzó su estrategia "I", que proviene de las palabras inteligencia, información e integración. La estrategia representó un giro completo de los recursos de la compañía hacia las tecnologías de las comunicaciones y la información donde se había imaginado que Toshiba podía distinguirse.
Fuera a la "I" y adelante con la "W" , el objetivo era globalizar a Toshiba en tres formas:
1. Crear alianzas más estratégicas y empresas mixtas con compañías extranjeras, indicando que el desastre de Toshiba Machine había enseñado el valor de tener aliados extranjeros. 2. Dar más transferencia e implantación de capacidades de producción en el extranjero, particularmente en el sudeste asiático y en China. 3. Hacer más importaciones y subcontrataciones del exterior, sobre todo para materiales, piezas y componentes electrónicos.
La historia de Yanagicho es una historia de innovación técnica y adaptación organizacional. Más aún, es la historia del afán humano y el esfuerzo ejercido en interés de acumular habilidades, profundidad o penetración y experiencia en la producción industrial.
La estrategia de Yanagicho de hacer sólo lo que se necesita, no más, está modelada al grado del sistema de producción de Toyota de fabricar justo a tiempo.
Cuando los mercados, las tecnologías, los productos y los procesos cambian rápidamente, casi siempre en forma impredecible, llegar primero al mercado supedita las estrategias de tipo el seguidor más rápido y el que pasa adelante más rápido