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5/13/2018 Las Dimensiones en Schlemenson_cap_6 - slidepdf.com

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Schlemenson, A. La perspectiva ética en el análisis organizacional, cap. VI.



Capítulo 6

LA ORGANIZACIÓN COMO OBJETO: SIETE DIMENSIONES PARA SUANÁLISIS

Introducción

La organización constituye una realidad compleja, polifacética, queconfigura para el que se acerca a ella con el fin de analizarla una imagen a vecesconfuso, enigmática. Es válido plantearse por ello si es posible encontrar algunaguía que permita orientar su análisis.

En este capítulo se describirán algunas dimensiones relevantes para dichoanálisis, con la esperanza de realizar un aporte a la sistematización de las

observaciones que puedan orientar procesos de cambio. Es oportuno discriminar,dentro del conglomerado de lo observable, distintos conjuntos de variablessignificativas que presentan especificidad y diferenciación, aun cuando seencuentran en interdependencia con los demás.

Progresar en este tema significa adentrarse en la naturaleza del objeto"organización", descubrir cómo funciona, entenderlas múltiples relaciones entre loscomponentes. En la medida en que el análisis progrese se podrá ir fortaleciendouna teoría que esté al servicio de la práctica, que constituya un instrumento para laacción modificadora de aquellas situaciones de la vida real que se presentan como

insatisfactorias para quienes las viven.

Los propósitos recién enunciados permitirán seguir incursionando en elaspecto de la metodología que hace a la delimitación del objeto del AnálisisOrganizacional y a la determinación de su nivel de análisis específico.

Para el tratamiento de estos temas conviene partir de algunas definicionesprovistas por autores que responden a diversas corrientes. Todas describen unaspecto parcial del objeto, resaltando alguna dimensión o visión particular delmismo.

Muchas veces existe la tentación, tal vez por un particular dogmatismo quetambién existe en la ciencia, de establecer adscripciones rígidas y prematuras ateorías, a pesar de que es razonable suponer que ninguna agota en su totalidad ladescripción; de la realidad que nos ocupa, ni la explicación de los fenómenos quela caracterizan. Para revertir esta tendencia se asumirá aquí una posturaintegradora que, lejos de tomar una línea, teórica enfrentando a otras comobaluarte, recomponga a través de una visión unitaria y totalizadora lo que han



parcializado los tratamientos previos que llevaron a una visión fragmentaria delobjeto. Sería presuntuoso suponer que. la descripción que sigue es completa dadoque la totalidad es, por definición, inabarcable.

No todas las dimensiones en las que incursionaremos son de naturaleza

psicosocial: se tomarán en cuenta, sin embargo, en tanto constituyen condicioneslimitantes de la conducta social.

Como lo señala K. Lewin en su trabajo Ecología Psicológica, cualquier tipode vida grupal ocurre en un setting rodeado de ciertos límites que marcan lo quees y lo que no es posible para la conducta (Lewin, K., 1943). En un sentido ampliopodemos decir que dicho settinig es el equivalente al "encuadre" de una ficciónorganizacional determinada. Tenemos así qué factores no psicológicos tales comoel clima, la cultura, las leyes, la tecnología, la economía, el contexto externo, sonde interés para entender de qué manera afectan las condiciones de vida en las

organizaciones, al actuar como determinantes de la conducta global.

Definiciones

E. Schein sostiene que "una organización es la coordinación racional eleactividades de un cierto número de personas que intentan, conseguir una finalidadu objetivo común explícito mediante, la división de las funciones y del trabajo, através de una jerarquización de la autoridad y la responsabilidad" (Schein, 1972).

Los conceptos básicos de coordinación imperativa, conjunto de personas,finalidad, división del trabajo y jerarquización de la autoridad, se repiten

significativamente en otras definiciones.

Por ejemplo A. Etzioni señala que las organizaciones son "unidadessociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas para alcanzar fines específicos" (Etzioni, A., 1965).

Rescatamos de esta definición el concepto de “deliberadamenteconstruidas", que apunta a la intencionalidad consciente de la conducta de losmiembros. A su vez dicho concepto da la idea de fundación, de pacto .o contratosocial voluntario, donde lo que se consiente, se incorpora como hecho concreto a

la vida social y pasa a formar parto ele la comunidad de modo permanente yestable independizándose, de esta manera, de las intenciones individuales que ledieron origen. Si bien la organización se configura a través de la acciónintersubjetiva, constituye, como producto, una externalización de acuerdos queinstaura un orden concreto considerado como legítimo por aquellos que aceptanacatarlo. La confrontación de subjetividades permite arribara lo que en formasancionada se acepta como lo que rige, esto es, lo "consentido".



Al hablar de organización, Weber introduce la idea de "grupo corporativo",en el sentido de colectivo (Verband), y lo define como una relación social quepuede ser cerrada o que puede limitar la admisión de los de afuera por medio dereglas. El orden existente en ella se conforma por la acción de un individuoespecífico cuya función regular es la de jefe o "cabeza" (Leiter) y que

generalmente es secundado por un staff administrativo. Aquí se enfatiza laimportancia de que exista una persona en el ejercicio de la autoridad comocondición para que un grupo sea considerado corporativo.

Más adelante el mencionado autor define la "organización" (Betrieb) comoun sistema continuo de acción intencional o deliberada. Una "organizacióncorporativa" (Betriebs-Verband) es una relación social asociativa caracterizada por un staff dedicado a una actividad intencional continua (Weber, M., 1947).

Una "asociación voluntaria" (Verein) es un grupo corporativo originado en

un acuerdo voluntario, en el cual el orden establecido se instituye como autoridadpor encima de los miembros sólo en virtud de un acto personal de adhesión. Unaasociación * coercitiva es un grupo corporativo en el cual el orden establecido,referido a una esfera de actividad dada, se impone exitosamente a todo individuoque lo integra.

En las definiciones de Weber se destacan los conceptos de "poder","autoridad", y "control imperativo". Define como "poder" (Machí) la probabilidad doun actor, dentro de una relación social, de estar en la posición de realizar supropia voluntad a pesar de la resistencia, independientemente de Las bases,

supuestos o principios en que sustente esta probabilidad.

"Autoridad" es poder legitimado, es decir aquel que es consentido por aquellos que lo acatan, independientemente de tos motivos en que se sustentedicho acatamiento. "Control imperativo" es la probabilidad ele que una orden conun contenido específico sea obedecida por un grupo de personas.

Un grupo corporativo cuyos miembros en virtud de su pertenencia estánsujetos al ejercicio legítimo del control imperativo –esto es, de la autoridad- sellama "grupo imperativamente coordinado". Según el mismo autor, los distintos

motivos en que se fundamenta el control imperativo dan lugar a otras tantasformas de orden o de legalidad interna. Señala así tres tipos posibles de autoridadque producen "formas organizativas con características cualitativas diferentes: a)autoridad tradicional, b) racional,' legal o burocrática y c) carismática. : A los finesde clarificar el tipo de entidad social que es la organización, es útil establecer ladiferencia entre esta última v lo que se llama "grupo natural", "masa", o"movimiento social".



Recurriremos para ello a lo que dice Freud en Psicología de las masas y

análisis del yo donde señálala diferencia entre grupo natural y artificial. Paracaracterizar este último cita la descripción que McDugall hace de "gruposaltamente organizados"; que presentan las condiciones siguientes:

a) Continuidad en la vida del grupo

b) Existencia de individuos que se forman una determinada idea acerca dela capacidad y las aspiraciones del grupo, lo cual significa que cada uno aportaexpectativas e interpreta las funciones de aquel.

c) El grupo se encuentra en interacción con otras formas colectivasanálogas, con alguna de las cuales rivaliza.

d) El grupo posee tradiciones, usos., costumbres, instituciones propias queconfiguran a nuestro entender la "cultura".

e) La entidad posee una organización que se manifiesta en laespecialización y diferenciación de actividades entre los miembros.

A diferencia de los altamente organizados los grupos naturales, segúnFreud, se caracterizan por la emocionalidad, la impulsividad, la violencia, lainconsistencia, la tendencia a la acción, la incapacidad para el razonamiento.Estas características potencialmente desestructurantes, por lo tanto, seencuentran mejor controladas en los grupos altamente organizados que, de estaforma, permiten llevar la vida mental colectiva a un nivel superior (Freud, S., 1921-

1979).

Al hacer referencia a la Iglesia y al ejército como prototipos de gruposartificiales, Freud, en la obra ya citada, señala que en dichas instituciones actúauna coerción exterior encaminada a preservarlas de la disolución y evitar modificaciones de su estructura, así como una ilusión compartida, consistente ensuponer la presencia visible e invisible de un jefe que ama por igual a todos losmiembros de la colectividad, y ejerce sobre ellos j esa coerción que los mantieneunidos. No es sólo la fuerza de la acción del líder lo que produce el efectocohesivo puntualizado por Freud sino también la fuerza de la motivación de los

miembros, consistente en este caso en una ilusión que no es otra cosa que unadepositación, en la figura elegida, de aspectos ideales, de necesidades deprotección y dependencia.

Lo destacable de este aporte es la importancia asignada al rol del director,líder o jefe. En este aspecto, coincide con lo descripto por Weber, aun cuandollega a la puntualización desde otra perspectiva teórica y aludiendo a fenómenosdiferentes, Freud señala que aun en aquellos casos en los que no existe la



presencia visible de un jefe se puede inferir la presencia latente de un líder virtualque cumple la función de tal.

Este fenómeno de la "autoridad virtual" (organización sin jefe) puedeobservarse en los grupos de iguales, a los que hemos llamado Formas Asociativas

de Gestión. Si bien, de acuerdo con una política interna, no existe en ellos unafigura de mando unipersonal ni jerarquía alguna, se vislumbra un sistemaideológico compartido que tiene el carácter de un liderazgo virtual, y ejerce elmismo poder coercitivo o aun mayor que el de un jefe formal (Schlemenson, A.,1971-1982).

El otro hecho fundamental aportado por Freud; y que va aparejado con laimportancia del jefe, director o líder, es la vigencia de lazos emocionales a los queél llama libidinales, que se establecen entre tal figura y los seguidores. Paraexplicar este vínculo recurre a la descripción de mecanismos llamados de

identificación, que no se dan sólo con el líder sino también entre iguales. En lamedida en que los miembros comparten un mismo objeto libidinal aparece entreellos una relación signada por las identificaciones colaterales. El grupo configurade esta forma también una hermandad.

Al igual que en la relación con la autoridad, existen entre los miembrossentimientos ambivalentes que se revelan a través de actitudes tales .como larivalidad y la envidia, componentes universales de toda organización.

E. Jaques en el libro Las instituciones sociales como defensa contra la

ansiedad , presenta la siguiente definición: "Las instituciones son .estructurassociales con mecanismos culturales que gobiernan las relaciones en su seno. Lasestructuras sociales son sistemas de roles o posiciones que pueden ser asumidosu ocupados por personas. Los mecanismos culturales son convenciones,costumbres, tabúes, reglas que se utilizan en la regulación de las relaciones entrelos miembros".

Las instituciones, término que aquí es usado como sinónimo deorganización, son independientes de los individuos particulares, Hecho que lesotorga permanencia y estabilidad en el tiempo, permitiéndoles trascender o

perdurar y pasar a ser parte de la realidad social.Este autor agrega, además, para caracterizar las instituciones, la existencia

de funciones implícitas inconscientes dada por la presencia de personas eninteracción que proyectan en la vida social motivaciones, conflictos y ansiedadesinconscientes. Plantea la hipótesis de que "uno de los elementos cohesivosprimarios que reúne a los individuos en asociaciones humanas institucionalizadases el de la defensa contra la ansiedad psicótica y los mancomuna en la vida de las



instituciones sociales en las que se asocian". Este fenómeno es el que explica laresistencia al cambió (Jaques, E., 1953-1969).

Son los individuos los que movilizan la estructura y activan la cultura, demanera que la dimensión descripta otorga al fenómeno organizacional el carácter

dinámico determinado por los contenidos latentes de esta problemática.

Para retomar el tema de la estructura organizativa cuya característicabásica, en la mayor parte de las instituciones laborales, está dada por la existenciade una "jerarquía ejecutiva", nos serviremos de una definición que en su libro Elempresario innovador aporta Peter Drucker. Dice que "la gerencia de empresas esel conocimiento útil que capacita al hombre para hacer productivas a personas dedistinta capacidad y conocimiento, que trabajan juntas en una organización"(Drucker, 1986).

De la cita anterior, se extrae el concepto de "capacidad diferencial", datoclave de la realidad organizacional. que determina una estrategia particular deconducción.

Lo anterior guarda marcadas coincidencias con los postuladosdesarrollados por E. Jaques en A general theory of bureacracy donde, al tratar elconcepto de "capacidad de trabajo", alude a la distribución diferencial de la mismaentre los miembros de una población determinada. Con esto quiere decir que lasdiferencias en el modo en que la gente percibe, planifica, organiza, resuelve sustareas, responden a los distintos niveles de abstracción que es capaz de

desarrollar. Se trata de enfoques cualitativos ordenables jerárquicamente que vande lo más concreto y menos complejo a lo más abstracto y abarcativo y que secorrelacionan con las dificultades crecientes de los problemas que se plantean enlos distintos niveles de la empresa. Estos niveles han sido descriptos en el capítuloanterior.

Tales postulados se complementan con la idea de que dicha distribuciónestratificada y discontinua de la capacidad es la que determina que la organizaciónesté conformada por niveles ejecutivo-jerárquicos, que aparecen así como unaspecto reflejo, característico, de la realidad descripta.

. La capacidad individual se manifiesta en lo que Jaques llama "el horizontetemporal personal". Se trata de la dimensión prospectiva en la cual vive unindividuo y que por lo tanto forma parte de su "campo psicológico". Es el horizonteo límite al cual se dirigen las intenciones del sujeto. Cuanto más remoto es elfuturo intencional al que se apunta -en forma realista, organizada, coherente-mayor es la capacidad individual. Este hallazgo permitid al autor clasificar sistemáticamente las responsabilidades que se juegan en el trabajo ubicándolas



en distintos niveles ejecutivo-jerárquicos (Jaques, E., 1976/1982). (Véase, sobreeste punto, el capítulo anterior.)

Desde la perspectiva de la teoría de los sistemas se han hechocontribuciones muy significativas que apuntan a dimensiones y fenómenos no

aludidos hasta ahora. Estas pueden inferirse también de las definicionesexpuestas por los autores que conforman la mencionada corriente.

Chris Argyris señala que: "Una organización es una pluralidad de partes quese mantienen entre sí a través de su interrelación adaptándose al mismo tiempo almedio ambiente externo". En esta definición se destaca la idea de totalidaddinámica compuesta por partes en interrelación e interdependencia (Argyris, CH.1961).

Dentro del mismo enfoque, Katz y Khan dicen: "Las organizaciones son

sistemas abiertos, en los que el input de energía y la conversión del output en, elinput de energía posterior, llevan a transacciones entre la organización y su medioambiente. (Katz y.Khan, 1966.)

Por su parte los representantes de la línea teórica llamada de los "sistemassociotécnicos" formulada por primera vez por Trist y Bramforth (1951) -investigadores originalmente ambos del Tavistock Institute.of Human Relations-señalan que el concepto designa un campo de estudio general que se ocupa delas interrelaciones de la organización técnica y sociopsicológica de los sistemas deproducción industrial. Este concepto puntualiza que cualquier sistema de

producción requiere: a) una organización tecnológica -equipos, procesos- y b) unaorganización del trabajo, que relaciona entre sí a las personas que realizan lastareas necesarias. Las demandas tecnológicas ponen límites al tipo deorganización del trabajó posible pero ésta posee, a su vez propiedades sociales ypsicológicas independientes de la tecnología. Un sistema socio-técnico debetambién satisfacer condiciones económicas que son las que lo hacen viable. Lastres dimensiones enunciadas (sociales-tecnológicas-económicas) soninterdependientes pero tienen peso propio y autonomía. Emery y Trist, por suparte, señalan que el concepto sociotécnico requiere ser complementado con el de"sistemas abiertos" en contraposición a la idea de "sistemas cerrados".-Esto

significa poner el acento en la interrelación entre la organización y el ambientereferida a la forma, en que aquélla influye y recibe influencias de dicho ambiente(Emery y Trist, 1960).

Los sistemas organizativos - señala Ackoff- están orientadosteleológicamente. AI ser de naturaleza intencional buscan el logro de las metas ensu contexto externo, con el cual están indefectiblemente ligados y mantienen una



relación de permeabilidad (Ackoff, K., 1983). Pero la apertura no es total porque, siasí fuera, la organización dejaría de existir por la' indiferenciación a la que llevaríala desaparición progresiva de los límites.

Las situaciones de "contexto turbulento" —según el concepto de Emery y

Trist- son aquellas en las que el cambio y la extrema variabilidad externa seconvierten en una constante (Emery y Trist, 1965). En estas circunstancias, queson las que caracterizan nuestro medio ambiente actual (como lo expusimos en untrabajo anterior), y dadas las condiciones de apertura, permeabilidad yvulnerabilidad de los límites, las organizaciones se encuentran expuestas al riesgode la pérdida de su identidad. Sometidas a la presión del contexto, y paraadaptarse a él, se ven obligadas a cambiar abruptamente de enfoques, dado quelos existentes ya no se adecúan a la realidad vigente. Esta situación se viveinicialmente con confusión, desorientación y caos, y luego como amenaza pueslas concepciones vigentes dentro de una organización constituyen baluartes a los

que los individuos se aferran (Schlemenson, A., 1987).

En resumen: en la perspectiva sistémica se pone el énfasis en losproblemas de interrelación e interdependencia más que en las propiedadesconstantes de los elementos. De ahí el interés focalizado en una serie de temastales como: vulnerabilidad de los límites, variabilidad, multicausalidad, interacción,etc. La organización se ve así como una estructura de eventos interdependientesmás que como un objeto estático, cerrado y autosuficiente.

Una definición operativa integradora

Para sintetizar en forma integradora los aportes antes reseñados y a fin dededucir de ellos las dimensiones relevantes para el análisis, proponemos lasiguiente definición operativa:

La organización constituye un sistema socio-técnico interpersonaldeliberadamente creado para la realización de fines específicos configuradosalrededor de un proyecto concreto, tendiente a satisfacer necesidades manifiestasy latentes de sus miembros y de una audiencia externa. Mantiene su cohesión y

eficacia mediante un sistema de autoridad basado en la diferenciación deresponsabilidades y en la capacidad, igualmente diferencial, de sus miembros. Ensu seno se despliega un conflicto social originado en la existencia de grupossignificativos de poder en interacción dinámica que pugnan por realizar susintereses sectoriales. Finalmente, la organización se halla inserta en un medio ocontexto externo con el cual guarda una relación interdependiente significativa,



contexto poblado por entidades diversas con las que interactúa, colabora y/ocompite.

Dimensiones relevantes

Las dimensiones relevantes para el análisis que se extraen de estadefinición son:

1 - El proyecto.

2 - La tarea y la tecnología.

3 - La estructura organizativa.

4 - Las relaciones interpersonales o la integración psicosocial.

5 - Recursos humanos.

6 - Los grupos internos de poder.

7 - El contexto.

1-El Proyecto

En la génesis de una organización y desde el punto de vista lógico, el

proyecto siempre está primero. Tomemos el caso de una empresa unipersonal;para que ella exista se precisa de un empresario qué posea ideas y planesarraigados en su experiencia, a través de los cuales se proyecta un desarrollopersonal. Su proyecto constituye el soporte fundacional básico de la organización;es el impulso que determina el proceso y el devenir posterior; se trata de unproyecto creativo que contiene elementos de innovación y propuesta de cambio.En tal sentido no configura un componente rutinario, burocrático, estático, sino por el contrario forma parte de un aspecto dinámico que concentra las principalesintencionalidades del sistema, las metas referidas a un futuro deseable que no

existe en el presente cambiante y que se desea hacer surgir.Sólo a partir de un proyecto coherente se va generando una organización

en parte consistente en una serie de regularidades, tipificaciones, definiciones deconductas, que se van repitiendo en forma estable y que representancompromisos concertados con el afuera y con el adentro. Este elemento rutinariopermite que el proyecto vaya desplegándose en el mundo externo.



El proyecto se nutre, como lo hemos señalado, de ideas que representanintuiciones inconscientes de los promotores. Confluyen en él percepcionesinternas, referidas algunas a una evaluación de necesidades o carenciasexistentes en el grupo social o comunidad externa a los que va dirigido. En suconfiguración está implícito un balance de amenazas y oportunidades que se

presentan en el campo de las interacciones entre la organización y el ambiente.Incluye este último no sólo los grupos o clientes recién aludidos, sino también unaserie de limitaciones provenientes de los poderes centrales y de la situación decompetencia con otros entes organizacionales similares que se disputan la mismaclientela.

En el caso del empresario, el proyecto se moviliza merced a una o variaspersonalidades motivadas por el afán del logro, e incentivadas por el espíritu deriesgo calculado.

La concreción satisfactoria representa el éxito de las ideas e intuicionesoriginarias. La recepción favorable del proyecto en la audiencia externa significahaber dado en el blanco, y se espera que de este hecho se deriven gratificacionespersonales para el empresario, las cuales asumen la forma de gananciaeconómica, status, poder, reputación, prestigio, etc.

Como se puede deducir, la "audiencia externa" constituye un protagonistafundamental, y por ende ocupa un lugar central en la configuración del proyecto.Un entrepreneur genuino inicia con ella un diálogo virtual, sostenido,ininterrumpido -en parte anónimo- que supone etapas alas cuales se les adscriben

tiempos.

Dicho diálogo requiere sensibilidad para percibir y detectar necesidades,capacidad para contactar, criterio de realidad, juicio, creatividad, sagacidad paraaprovechar oportunidades, espíritu de aventura.

En "marketing", la audiencia externa se llama target o sea blanco de tiro.Esta analogía contiene la idea de que elaborar proyectos equivale a un ejerciciode desarrollo de la puntería, que se va afinando a través de la reiteración de losintentos. Dicha reiteración es asimilable a una experiencia correctiva de los

errores, capitalizadora de los aciertos. Tanto errores como aciertos vanconfigurando una tendencia que expresa un balance del cual, por otra parte, sedesprende el resultado que el entrepreneur es capaz de obtener.

El tiro al arco según Eugen Herrigel (1084) constituye un arte milenario enel Japón. El logro de la puntería, la consecución del objetivo y el derrotero surgencomo consecuencia de un proceso educativo largo, basado en la-relación con un



maestro, que fundamentalmente enseña la concentración necesaria para lograr una comunión o una consustanciación recíproca, entre arquero y blanco.

De allí que consideramos que la capacidad de conexión de un empresariocon su audiencia potencial y la sensibilidad para percibir, sus verdaderas

necesidades constituyen las aptitudes básicas para asegurar el éxito del proyecto.

Este último no puede formularse acabadamente desde el comienzo. Suexplicitación siempre representa una síntesis parcial, dado que la realidad "externaaporta constantemente problemas de respuesta abierta, convocantes del ingeniopara resolver los y que llevan a revisar las precisas en las que se basan lasacciones previamente emprendidas y los procesos desarrollados hasta elmomento. Esta elaboración lleva implícita la idea de futuro: involucra por lo tantouna actividad prospectiva basada en experiencias previas que aluden a unahistoricidad en la que arraiga el proyecto.

El desarrollo está conformado por etapas; todas ellas implican "trabajo", enel sentido más amplio del término: involucran una responsabilidad específica y unaactividad psicológica precisas. En gran parte esta última se ve signada por laelaboración de ansiedades que se movilizan frente a la actividad, dado que definir un proyecto promueve incertidumbre en la medida en que el resultado de la acciónemprendida y los riesgos por las inversiones realizadas no pueden conocerse concerteza en forma anticipada.

Además de la dimensión subjetiva, caracterizada por la elaboración y

maduración de intuiciones e ideas, existe una realidad objetiva externa que, comohemos dicho, le da sentido al proyecto. El grado de ajuste entre la dimensiónsubjetiva y las demandas de la realidad constituye un aspecto esencial para lacontinuidad de la iniciativa emprendida. Para ser realista y poder ensamblarseconvenientemente con las demandas externas, el proyecto debe ajustarse a unhorizonte de tiempo implícita o explícitamente concertado. La correcta previsión,definición y compromiso de cumplimiento de este marco temporal, hacen que elproyecto pueda integrarse en el mundo de los sucesos sociales.

La falta de cumplimiento de este timing requerido desencaja el proyecto de

la realidad, No hay innovación sin acomodación.La imposibilidad de emplazar el proyecto en un marco temporal, implícita o

explícitamente prefijado por la demanda y por las oportunidades, determina elfracaso del proyecto. En la obra ya citada, La forma del tiempo, Jaques se refiereextensamente al "horizonte personal temporal" y desarrolla la problemática reciénbosquejada.



Para caracterizar las etapas del proyecto hay que señalar que la primerainvolucra un trabajo fundamentalmente interno, de elaboración mental, demaduración de ideas. Esta actividad va conformando una propuesta.

En una segunda instancia comienza el trabajo de externalización, de

realización concreta. Esto implica la concreción de un plan de fijación de metas yetapas, de definición del "cómo", y de los controles pertinentes que permitirán ir corrigiendo el rumbo en los pasos sucesivos. Estos últimos coinciden con laemergencia en la realidad concreta de un producto, resultado, servicio. Finalmentese instaura "la prueba de realidad". Si esta última resulta satisfactoria,retroalimenta positivamente las ideas originarias y corrobora el rumbo emprendido.

Como se ha mencionado al pasar, para su operacionalización el planrequiere ser subdividido en objetivos y metas, administrados a través de unprograma. La subdivisión del proyecto total en etapas tiene que ver con la

complejidad del mismo. Esté aspecto requiere a su vez un sistema de delegaciónde responsabilidades, de integración y de control de resultados, todo lo cualconfigura un proceso de dirección.

Para referirse a distintos niveles de abstracción en la realización delproyecto, algunos autores hablan de estrategias, tácticas y, técnicas. Las,estrategias representan definiciones amplias respaldadas en orientacionesgenerales y políticas. Las tácticas responden a la puesta en práctica y a ladeterminación de alternativas o caminos concretos, y las técnicas obedecen a lacreación o adecuación de los instrumentos y del know how específico implícitos en

las tareas básicas derivadas del proyecto.

En todas las etapas descriptas.se pueden presentar dificultades, trabas,impedimentos, problemas. El análisis organizacional procura resolverlos parafacilitar la concreción del proyecto.

2- La tarbea y la tecnología

Del proyecto de la organización se desprende, como hemos visto, unobjetivo que representa los resultados esperados. Esto, a su vez, supone unatarea primaria, la actividad central de la organización: por ejemplo, la producción

de bienes o servicios. Desde este punto de vista, la totalidad del sistemaorganizativo puede concebirse como un aparato complejo que procesa en formaintegrada y con una determinada orientación y sentido, valiéndose de unatecnología específica, una variada gama de tareas.

La actividad central se desglosa, subdivide, discrimina, en tareas que luegose integran y compatibilizan en unidades incluyentes de sentido. Las tareas



involucran problemas que deben resolverse trabajar es resolver problemas através de un complejo sistema que permite solucionarlos en forma tal de alcanzar el output esperado. Los problemas presentan distinto grados de complejidad quedependen de las variables que intervienen para su resolución, que operan en lasituación incógnita. La principal fuente de dificultad de un problema radica en su

complejidad. La claridad, la precisión con la cual ella puede ser identificada, elconocimiento disponible.'yja tecnología para enfrentarla ayudan a reducir lasdificultades. Sólo cuando se1 logra reducir la complejidad es posible delegar tareas a los estratos más bajos. Los problemas pueden, entonces, ordenarse encategorías según su diverso grado de complejidad, y conformar una escala en laque las categorías superiores representan una complejidad cualitativamentemayor. Dicho de otro modo, los problemas que presenta la realidad se ordenansegún los distintos niveles de abstracción requeridos para resolverlos.

La complejidad del problema no reside pues en la complejidad de la meta

sino en la del camino para llegar a ella. Radica en las operaciones necesarias pararesolverlo. Jaques ha descripto diversos niveles de complejidad para la resoluciónde problemas; en coincidencia con los niveles ejecutivo-jerárquicos, de tal formaque la pertenencia de un rol n un determinado nivel habla de la complejidad queimplica la responsabilidad que debe asumir.

Tales niveles son:

Estrato 1 — Primer nivel de complejidad.

Tareas simples. Roles comprendidos: trabajo manual y empleados administrativos. El

individuo, en este roí, sigue una metodología lineal, proscripta para alcanzar sus objetivos,obteniendo una retroalimentación permanente para poder seguir adelante, empleando recursospreviamente aprendidos para sortear los obstáculos que se le presentan.

Estrato 2 — Segundo nivel de complejidad.

Acumulación diagnostica. Roles: primer nivel gerencial; trabajos especializados querealizan graduados.

En este nivel, los resultados esperados no pueden especificarse en forma completa. Laresolución de problemas requiere el empleo de datos y conceptos preexistentes y significativos quevan acumulándose, en el trayecto basta llegar a un punto en que se cuenta con la información

correcta y suficiente como para resolver el problema. El proceso está enmarcado por un sistema demetodologías lineales prescriptas. Se necesita acumular datos para diagnosticar emergentes einiciar acciones para solucionar los problemas identificados.

Estrato 3 — Tercer nivel da complejidad.

Caminos alternativos. Roles: gerente de unidades organizativas de mutuo reconocimientoque emplean 200 a 250 personas, ingenieros, jefes científicos, abogadas o médicos que trabajanindependientemente.



A partir del diagnóstico de la situación el problema supone trazar metodologías alternativaspara su resolución.

La persona debe hallar un camino que ofrezca posibilidades de ir resolviendo losrequerimientos inmediatos sin abandonar las etapas implícitas en un plan realista hacia metas delargo plazo, de un año o más.

La existencia de caminos alternativos supone la flexibilidad necesaria para cambiarloscuando uno de ellos conduce a un callejón sin salida.

Estrato 4 — Cuarto nivel de complejidad.

Procesamiento en paralelo. Aquí ocurre el pasaje de las gerencias especializadas: gerentegeneral de desarrollo ele productos, gerente general de producción, gerente general de ventas.

Para este nivel no basta con, seguir un camino sino que es preciso construir cierto númerode caminos alternativos de nivel 3, interconectados y de desarrollo simultáneo, manteniendo suintersincronía, asegurándoles recursos, previendo sus tiempos de realización y resolviendo losproblemas eventuales emergentes.

Estrato 5 — Quinto nivel de complejidad.

Sistemas totales unificados. Este nivel implica el diseño y la operación del sistema totalunificado de una unidad de negocios-que opera en un medio ambiente abierto. Se requiere trabajar

juzgando constantemente un caleidoscopio de hechos y consecuencias con, muchas, variablesque exigen graficarse en cartas complejas de PERT. Es preciso captar la interconexión entre lasvariables, tanto las referidas a la organización como al medio ambiente ajustándolaspermanentemente entre si y comprobándolo los efectos de segundo y tercer orden.

Jaques describe del mismo modo los niveles seis y siete correspondientes a una escalamundial de la organización de una corporación (E. Jaques, 198Í)).

En lo que hace a la tecnología» según Emery y Trist, el componentetecnológico utilizado para la conversión de la materia prima en producto terminado

juega un rol fundamental en la definición de las particularidades de unadeterminada organización. Este componente funciona como una de lascondiciones limitativas de lo que llaman el sistema social, y es un mediador fundamental para la realización de los fines contenidos en el proyecto (Emery yTrist, 1960).

El componente tecnológico está básicamente conformado por los mediosmateriales, .equipos y un ambiente territorial determinado. Esta dimensión:corresponde enteramente a la organización interna y, una vez incorporada, puedeser controlada desde adentro.

3- La estructura



Se refiero al conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte delsistema. Definir la estructura de roles, en forma explícita, permite que laorganización sea independiente de las personas que circunstancialmente laconforman. Las personas pasan o rotan, los roles permanecen.

En un sentido amplio, el término estructura supone:

a) El organigrama, que constituye la forma gráfica por medio de la cual sepresentan las áreas de actividad, los niveles jerárquicos y las relaciones entreéstos en su aspecto formal.

b) La definición de las funciones que se asignan a cada puesto de trabajo.

c) La descripción de las tareas a través de las cuales se cumplen lasfunciones de cada puesto.

d) El mecanismo de las comunicaciones formales, en los distintos tipos yniveles y autoridad.

f) Las relaciones entre departamentos o sectores, y de éstos condependencias externas.

g) Los objetivos de cada posición (Perel y otros. 1972).

Como se ha dicho anteriormente la estructura constituye el marco formal

que la organización necesita para operar como un sistema complejo de resoluciónde problemas.

Los niveles ejecutivo-jerárquicos que se manifiestan a través de laestructura se apoyan en los diversos nivélesele abstracción y complejidad de losproblemas involucrados en ellos: son su reflejo.

Por lo tanto, es muy importante la delimitación correcta de los nivelesejecutivo-jerárquicos, la definición explícita de las áreas de incumbencia de losroles, la aclaración de las decisiones que les competen, la fijación del grado dediscrecionalidad y/o autonomía, las líneas de dependencia, etc.

Es común oír decir: "en esta organización hay más caciques que indios".Muchas veces se utilizan las promociones a cargos de jefatura como un estímulopara regular incrementos salariales sin advertir que la estructura deremuneraciones y cargos es relativamente independiente de la de los niveles

jerárquicos. Se necesitan casi el triple de niveles de remuneración, escalafón o



carrera, que de niveles ejecutivo-jerárquicos o de jefatura. Una organizacióngrande puede ser manejada con cinco niveles reales.

Los autores y profesionales provenientes de las disciplinas psicosociales sehan mostrado renuentes a ocuparse de esta esfera de análisis. Asocian

frecuentemente la estructura, los roles, el sistema de autoridad, etc., con aspectosque limitan la libertad y la creatividad, y que son promotores de alienación. Enrealidad lo contrario es lo correcto, por cuanto ocupar un lugar claro, legítimo, sinambigüedades ni superposiciones, permite trabajar sin conflictos, desarrollar almáximo las potencialidades, sentirse respaldado por la organización en el ejerciciopleno de los derechos conferidos.

Desde el punto de vista metodológico y en relación con el tema de la.estructura organizativa, Jaques y Brown definen cuatro formas organizativas queimplícitamente existen en: una situación determinada. Estas pueden explicitarse a

través del análisis, y son:

a) La estructura formal u oficial, frecuentemente, escrita, graficada en elorganigrama y expuesta en el manual de funciones.

b) La, estructura presunta, que es la que los miembros perciben como real.

c) La estructura existente, que es la que efectivamente opera y puedeinferirse mediante el análisis sistemático.

d) La estructura requerida que es la que se conviene consensualmente. a.

partir de considerar todos los componentes de la ; situación (Brown, W., 1960).

La falta de claridad, discriminación y resolución satisfactoria de lascontradicciones entre estas cuatro formas organizativas da lugar a un sin númerode disfunciones que favorecen la ineficiencia v la aparición de tensiones y losconflictos.

En relación con la estructura, el tamaño de las unidades operativasconstituye una cuestión significativa que afecta en forma directa la integración, el

espíritu de cuerpo y, en última instancia, la eficacia. La posibilidad que tienentodos los miembros de conocerse entre sí determina una orientación socialespecífica que impide el anonimato y con ello la anomia,: el extrañamiento, laalienación, etc. El sentimiento de pertenencia también está directamentecondicionado por este factor, que forma parte de uno de los motivos primarios quedeterminan la integración. Como es obvio, estos sentimientos y motivaciones son



susceptibles de desplegarse en unidades relativamente reducidas que aseguran lainteracción necesaria entre individuos para que la cohesión pueda darse.

Como lo señala Schumacher, el pensamiento desarrollista de las últimasdécadas, que ha estado vinculado con el principio de economía de escala,

estimulante de crecimiento en tamaño, llevó a que tengamos organizaciones tangrandes como nunca las hubo anteriormente en la historia. Verificadas laslimitaciones y los inconvenientes a que da lugar el mencionado fenómeno,corresponde pensar en nuevas formas y tamaños organizativos teniendo encuenta la dimensión humana (Schumacher, E., 1974).

También Bateson en su último libro, Espíritu y naturaleza, alude a que elpensamiento occidental cuantitativo ha estado en la tesitura del "cuanto másgrande mejor", enfoque que considera antinatural. Existe por ello la necesidad depensar en los patterns de funcionamiento de la naturaleza que no concuerdan con

tales principios. Cualquier adición cuantitativa constituye un cambio que afecta alsistema total. Este autor señala que tal vez ninguna variable reactive tanto, para elanalista, el sentimiento de estar vivo como la que tiene que ver con el tamaño. Alelefante, dice, lo afligen los problemas derivados de lo grande; a la musaraña losde la pequeñez, pero para cada uno de ellos hay un tamaño óptimo. Dado que losproblemas vinculados con el tamaño no son exclusivos del campo de la física, sinoque comprometen la totalidad del mundo de la naturaleza," la mencionada variableafecta los sistemas grupales humanos y los organizacionales (Bateson, G., 1979).

Se hace necesario estudiar la incidencia de la variable "tamaño" en el

análisis de una organización para deducir, a partir de dichas observaciones,conclusiones de diseño.

Anteriormente se ha señalado que el cambio de una variable -por ejemplo,el número de personas- pone de manifiesto un aspecto crítico de otra u otras conlas cuales interactúa, por ejemplo el sentimiento de pertenencia o la integración.

Frecuentemente puede apreciarse un punto crítico, vinculado con elcrecimiento de una organización, que se produce cuando se trasciende lainstancia de mutuo reconocimiento (establecida en alrededor de doscientascincuenta personas y/o tres niveles ejecutivo-jerárquicos).

Respetando este límite, se hace posible subdividir una organizacióndemasiado grande en unidades descentralizadas autómatas de tres niveles,dotándolas de un jefe con buenas aptitudes para la conducción y el liderazgodirecto, con capacidad para abarcar una totalidad compleja y retenerlamentalmente, concibiéndola como una serie de partes concatenadas, y paradiagnosticar tendencias y extrapolar consecuencias en forma autónoma. Se



considera que a través de un diseño como el expuesto es posible preservar laeficiencia, la integración y cohesión psicosocial la pertenencia, aspectos todos losque (contribuyen a neutralizar la alienación y la entropía del sistema(Schlemenson, A., 1987).

4- La integración psicosocial

Esta dimensión alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema.La existencia de un ámbito formalizado compartido constituye una realidad socialque enmarca un proceso dinámico de experiencias intersubjetivas.

La dimensión interpersonal configura un sistema vincular, movilizador deuna particular dinámica interna. Los individuos constituyen entre sí "otrossignificativos" en situación de reciprocidad. Este aspecto-de la realidad:organizacional es determinante de la situación total y, a su vez, es determinado

por ella.Puesto que los individuos ven comprometida su personalidad en el ejercicio

de los roles institucionales, la interacción se ve teñida emocionalmente.

Como lo señaló Bleger, si bien "la institución tiene una existencia propia,externa e independiente de los seres humanos individualmente considerados, sufuncionamiento se halla reglado no sólo por las leyes objetivas de su propiarealidad social, sino también por lo que los seres humanos proyectan en ella, por las leyes de la dinámica de la personalidad" (Bleger, J., 1966).

La comprensión de esta dimensión se ha visto enriquecida por los aportesdel psicoanálisis. Como se ha observado anteriormente, en Psicología de lasmasas y análisis del yo, Freud señaló el papel central que en el sistema grupal derelaciones interpersonales ocupa la figura del jefe, rol a través del cual., secanaliza una compleja gama de motivaciones inconscientes. La relación con laautoridad está signada por lazos afectivos caracterizados por sentimientos yactitudes ambivalentes. A su vez, al interactuar con sus seguidores, el líder o jefedespliega estilos de comportamiento determinantes de respuestascomplementarias (Freud, S., 1979).

Siguiendo a Freud, podemos reconocer dos ejes ordenadores de lasrelaciones interpersonales:

a) un eje vertical caracterizado por las relaciones con la autoridad y que esde naturaleza asimétrica, y

b) un eje horizontal que es el de las relaciones entre pares, de naturalezasimétrica. El segundo proviene de la existencia del primero.



En el plano de las relaciones interpersonales se produce la confluenciaentre el mundo interno de los individuos involucrados y el mundo de la realidadconcreta.

La interrelación entre mundo interno y mundo externo ocurre merced a losmecanismos de la proyección y de la introyección, que buscan lograr el equilibriopsicológico entre ambas dimensiones (Laing, R., 1974).

Valiéndose de las relaciones interpersonales y de los mecanismosmencionados, cada sujeto pugna por encontrar un equilibrio, que logra atribuyendoa otros cualidades que representan aspectos de sí mismo. El otro actúa comodepositario o cómo complemento requerido para preservar una identidad que sesiente amenazada. El interjuego de proyecciones cruzadas compromete la

percepción interpersonal y la percepción de la realidad social.Cada sujeto es, a su vez, objeto para la proyección de aspectos

intrapersonales.

Distintos aspectos de la realidad organizacional se utilizan, asimismo, paradepositar en ellos fantasías y conflictos inconscientes. En las relacionespersonales los contenidos depositados pueden ser absorbidos o rechazados. Elfenómeno del "chivo emisario", representa una forma primitiva de resolución deconflictos: constituye un ejemplo de depositación y absorción de aspectosnegativos en un sujeto o un grupo que desempeña roles institucionales.

Por el mecanismo de la proyección, el mundo social adquiere asícualidades que responden a la realidad interna de los individuos involucrados.Jaques; siguiendo a M. Klein, ha destacado en particular el papel que juegan lasansiedades persecutorias y depresivas que impregnan la atmósfera socialdeterminando fenómenos de dinámica interna que alteran significativamente elrumbo de la organización, e impidiendo muchas veces la concreción de ciertasdecisiones.

La resistencia al cambio, que constituye un fenómeno ampliamente,

difundido, representa una forma de expresión de las mencionadas ansiedades. Ladesconfianza mutua entre grupos da lugar, por ejemplo, a actitudesestereotipadas, rígidas, tendientes a configurar baluartes defensivos, que limitan lainteracción genuina, impiden la comunicación y no permiten llegar a acuerdosconcertados (Jaques, E., 1953, 1969).

Cuando una problemática de esta naturaleza se instala en un grupo detrabajo determinado, requiere un proceso de elaboración que compromete un



período de tiempo relativamente prolongado para la consideración minuciosa delos conflictos en juego. A través del cotejo dé las percepciones interpersonales Icruzadas, se puede conseguir que las actitudes inicialmente rígidas se flexibilicenante la consideración franca de las opiniones de los otros.

Las conductas antes descriptas, que para Laing y Philipson suponensistemas de percepciones recíprocas, son siempre intencionales e involucran unconjunto de supuestos en virtud de los cuales se realizan interpretaciones. De estaforma la conducta del otro es percibida e interpretada de acuerdo con criterios queconfiguran un modelo particular de tipo personal. Las interpretaciones puedencoincidir o no con la intencionalidad del otro, dando lugar este hecho a unaeventual falta de entendimiento que conduce a la interrupción de la comunicación.Por ende, el cotejo de estas interpretaciones, a través de un ámbito adecuado,puede permitir deslindar errores, expectativas distintas o distorsiones perceptivas,producto de la fantasía. Cada individuo tiene, además de la perspectiva del otro,

una metaperspectiva, que es su percepción acerca de la percepción que el otrotiene del primero. Esta contribuye a configurar una metaidentidad que puede ser aceptada o rechazada por el individuo. Cuando ocurre esto último, las accionestienden a modificar la percepción del otro (Laing, Phillipson y Russell Lee, 1966).

Según la teoría de los juegos, cada individuo posee un repertoriorelativamente fijo de conductas que pertenecen a un pattern predeterminado por las personalidades involucradas. Se trata de conjuntos o secuencias particularesde interacciones aprendidas que se configuran a través de la socializaciónindividual.

En virtud de la reciprocidad existente, los individuos articulan sus juegosentre sí dando lugar a una variedad de dramas, conflictos típicos más o menosestereotipados. Los juegos pueden ser públicos o secretos y, a su vez,comprometen áreas más o menos íntimas de las personalidades involucradas(Berne E., 1964).

El Análisis Transaccional, en un afán por esquematizar los juegos posiblesque se presentan en los sistemas interpersonales, señala que la persona actúadesde tres centros de orientación discriminables: padre, adulto, niño, qué se

colisionan con elementos complementarios de las otras personas. Lastransacciones interpersonales equivalen en cierto sentido a modelos deprogramación complementarios o disyuntivos entre sí.

Como corolario de lo expuesto puede decirse que, para entender cómofunciona una organización determinada, es menester incluir la dimensión



interpersonal aquí desarrollada que supone dos o más personas o grupos eninteracción que comparten una situación común.

5- Aprovechamiento de recursos humanos

Tener en cuenta a la gente constituye una intención aparentemente muydifundida pero difícil de concretar.

Estar ubicado en un rol cuyo nivel de responsabilidades coherente con lacapacidad del individuo que lo ocupe forma parte de una condición positiva ynecesaria que hace que alguien pueda dar lo mejor de sí mismo. A la vez, debeconsiderarse que este equilibrio o equiparación ideal no son estáticos; puesto que,como lo señalamos anteriormente, la capacidad y, en consecuencia, el aporteindividual cambian con el tiempo al seguir un pattern de desarrollo, mientras que

las posiciones organizacionales son relativamente estáticas. Esto hace que seanecesario revisar en forma periódica la adecuación entre la responsabilidad que laorganización adjudica, el salario que provee y el estado actual del desarrolloindividual, a fin de producir los ajustes necesarios.

Sintéticamente, podemos aportar la siguiente propuesta: en su empleo, lagente busca oportunidades para trabajar en un í nivel que le permita el plenodesarrollo de su capacidad (véase capítulo 5, Niveles de capacidad). Además,busca que este equilibrio sea consistente con una paga equitativa a través de laexistencia de salarios diferenciales, acordes con los niveles de capacidad y de

tarea. El desafío de la conducción consiste en proveer un equilibrio continuo entreestas tres variables: capacidad, trabajo y retribución.

Para puntualizar con mayor precisión, señalamos que los siguientesfactores contribuyen a configurar la buena relación de los individuos con sutrabajo:

a) Salario: Aun cuando la gente está en condiciones de aceptar-cierto nivelde restricción en cuestiones salariales atendiendo; factores de limitacioneseconómicas globales, persiste la preocupación por lo que se percibe como justo.El sentimiento de lo que es equitativo en términos de salarios e estructura en-función de comparaciones,

Lo que se considera justo, dice Jaques, no es un valor absoluto-sino quesurge de cotejos que se realizan con los pares, los superiores y los que están enlos niveles inferiores de la escala laboral. Estas comparaciones incluyen



consideraciones tales como: cuál es el aporte que se está dando, cuál es el nivelde capacidad personal que se despliega en el trabajo, cuál es la responsabilidadespecífica de la tarea que la organización delega, etc. Esté análisis,1 muchasveces introspectivo, de expectativas, evaluaciones propias y dé los -demás,cuando es explicitado y cotejado con lo que realiza un número muy significativo de

individuos que ocupan roles organizacionales, permite estructurar una escaladiferencial de niveles de capacidad, tarea y pagos sentidos como justos, sobre laque nos hemos extendido en el capítulo 5.

Si estas escalas coinciden con el ordenamiento externo que provee laorganización, se produce en la población comprometida una sensación detranquilidad y el sentimiento de equidad. Obviamente, la actividad de evaluar -ymás aun la de autoevaluarse- está expuesta a distorsiones subjetivas. Pero aunen estos casos; él cotejo intersubjetivo realizado en un contexto social legitimadoviene en auxilio de las correcciones realistas pertinentes (Jaques, E., 1961, 1968).

En apoyo de lo anterior es menester puntualizar que un individuo maduro escapaz de reconocer su contribución y, en relación con ella, aceptar un nivel depago equitativo. Asimismo es capaz de tolerar la existencia de diferencias con losdemás en más o menos cuando éstas no son irracionales.

b) Carrera. El trabajo; como ya hemos señalado, permite el despliegue delas potencialidades de desarrollo. Realizando una abstracción, es posible suponer que cada individuo sigue un pattern propio de maduración, posee un carril decrecimiento individual que expresa la forma en que su capacidad se va

consolidando a través del tiempo. Las posibilidades de carrera que unaorganización provee deben estar en consonancia con este pattern de desarrollode: carrera elaborado por Jaques y G. Stamp (véase capítulo 5), que facilitan elplaneamiento ele carrera y también permiten hacer previsiones futuras referentesal conjunto de los empleados de una organización determinada. (Stamp, G.,1981/1983/1984).

c) Tarea. En sí misma ofrece potencialmente una motivación fundamentalCuando es monótona, repetitiva, rutinaria o cuando no existe la posibilidad de rotar en otras distintas, se incrementa la tendencia al aburrimiento como una

manifestación de alienación en el trabajo.

En psicología laboral se ha desarrollado una cantidad significativa deproyectos tendientes al enriquecimiento de las tareas, la rotación, la asignacióngrupal y flexible de responsabilidades, el desarrollo de la autonomía de decisión,etc. Todos estos proyectos tienden a incrementar las posibilidades de satisfacción



laboral haciendo que la tarea sea más rica, con una utilizacion más plena depotencialidades de los trabajadores.

d) El confort y la salubridad de los lugares de trabajo constituye un temasingularmente importante. En distintas investigaciones realizadas en salud mental,

se ha podido demostrar que ciertos aspectos del medio ambiente son causales dedeterioro de la personalidad y afectan en forma duradera el estado de ánimo, lainiciativa, el deseo de trabajar.

Los estímulos ambientales conforman un conjunto potenciador deldesarrollo o, en su defecto, del deterioro de la salud individual en un sentido muyamplio del término (Wingy Brown, 1978).

En síntesis todos los factores desarrollados en este apartado, y que hacen

a las condiciones de trabajo, son susceptible de ser investigados en forma puntualy evaluados en relación con una organización particular. La verificación dedesajustes permite elaborar planes adecuados para la reducción de lasincongruencias entre las expectativas y lo que la realidad concreta de cadaorganización ofrece. De esta forma pueden" surgir proyectos específicos,tendientes a lograr el equilibrio entre las variables puntualizadas.

En distintas partes, de esta obra hemos planteado no sólo políticas oestrategias para el análisis y corrección de dichas variables, sino instrumentosmuy concretos, como:

- sistemas de evaluación de desempeño,

- apreciación prospectiva del desarrollo individual en el trabajo,

- procedimientos para la evaluación de roles y delimitación de las tareas, elmétodo del time span y otros,

- encuestas salariales,

-planes para el desarrollo de carrera, etc.

Por todo ello, consideramos que el aprovechamiento de los recursoshumanos a través de un balance continuo y sistemático, basado en dispositivos deconducción establecidos, constituye una verdadera dimensión -muy relevante, por cierto- para el análisis de una organización. .



6- Los grupos internos de poder

Toda organización, por estar diferenciada en sectores, roles y niveles,conforma una variedad amplia de grupos significativos de poder que interactúanen una misma realidad social. Dichos grupos son proclives a entrar en conflicto.Esta realidad constituye una dimensión ligada a la problemática del poder.

Constituye, un error frecuente suponer que todo el poder se encuentra en lacúspide de. la pirámide organizativa. Los distintos sectores, niveles ejecutivo-

jerárquicos o grupos de individuos se organizan espontáneamente a través de uncomplejo sistema de redes de influencia para apoyar o ejercer resistencias a laspropuestas e innovaciones que emanan de la autoridad legítima. La interacciónentre estos dos sistemas configura una dinámica interna particular .susceptible de

analizarse como problemática específica. Las situaciones de cambio o laspropuestas tendientes a introducir un nuevo proyecto provenientes de laconducción afectan los intereses en juego de los distintos grupos significativos depoder, y en esta medida pueden promover un desequilibrio. En talesoportunidades se producen conflictos que expresan una oposición, a veceslatente, a los intentos de variación del statu quo. En situaciones críticas, lamencionada confrontación puede implicar la emergencia de movimientos defuerza.

Para enfocar constructivamente la problemática del poder se hace

necesario introducir la diferenciación conceptual entre "sistema ejecutivo" y"sistema representativo", que permite que los fenómenos emergentes seanubicados e interpretados dentro de la lógica correspondiente a cada uno de dichossistemas.

El "sistema ejecutivo" está compuesto por el conjunto de roles sancionadose institucionalizados que procesadla información^ las actividades tendientes a larealización de la tarea primaria de la organización, la implementación de unatecnología apropiada, la administración de un conjunto de normas y, con ellas, unsistema establecido de premios y castigos.

El "sistema representativo" está compuesto por un conjunto, implícito oexplícito, de grupos significativos de poder. Los .representantes de dichos grupostienen como misión interactuar con el sistema ejecutivo para ejercer presión enfavor de los intereses que le son propios. En la medida en que los grupos son muydiversos como también los intereses a ellos adscriptos, el sistema se vuelvecomplejo.



La delegación de responsabilidades en el sistema ejecutivo opera desde elcentro a la base. El ejecutivo principal delega en sus subordinados directos, ycada uno de los distintos niveles de jefatura lo hace con los miembros de susector.

En el sistema representativo, la delegación sigue el proceso inverso: lasbases delegan mandatos en su representante para que este actúe en su nombre(jaques, K., 1976, capítulo 13).

En el modelo tradicional de conducción no existe una concepción ciará ni unenfoque estratégico adecuado para esta dimensión. Estos problemas tienden adesconocerse, a ignorarse, se niegan las limitaciones que tiene la autoridad parael ejercicio del poder. Los límites al poder de la jefatura están dados por el poder de los conducidos.

Como lo hemos señalado en un trabajo anterior, el reconocimiento de laproblemática descripta conduce a la introducción de modelos de participación y deconducción innovadores (Schlemenson, A., 1987).

El conflicto social entre grupos significativos de poder es un hechoinsoslayable que, lejos de constituir una rémora o un fenómeno indeseable, bienconducido puede volverse un poderoso factor de cambio y de desarrollo de laorganización.

La creación de un sistema de participación que, a través de canalesinstitucionales, en forma oficial, permita dirimir los intereses y opiniones en juego,

constituye un corolario de lo anterior y una política deseable.

El tema del poder en las organizaciones ha sido fructíferamente acogido por una variedad de autores; entre ellas corresponde citar a Bertoni, E. (1981),Zaleznik, A. y Kets de Vries, M. (1985) entre otros.

7- El contexto

La problemática vinculada con el contexto ha ido convirtiéndose en los

últimos tiempos en un tema de interés central, razón por la cual se incorporó a losdesarrollos teóricos más recientes, dentro de los cuales se encuentra la teoría delos sistemas.

Schumacher pone de relieve la existencia de una crisis que se desarrolla apartir de la década del 60, y que comienza cuando los países exportadores depetróleo toman conciencia de que dicho recurso natural constituye un producto no



renovable y, en esta medida, susceptible de agotarse. La importancia estratégicadel mencionado recurso y la supuesta inevitabilidad de su agotamiento, de seguir la tendencia que se venía dando, determinó un incremento abrupto de los precioscomo forma de regular la demanda y, con ello, una inflación mundial sinprecedentes. Se puso así en evidencia que el desarrollo industrial exponencial de

este siglo estaba asentado sobre un tembladeral.

Esta convicción movió a revisar de modo fundamental las concepciones yenfoques vigentes en organización (Schumacher, E., 1974, 1980).

Los cambios que esta problemática movilizó en el pensamientocontemporáneo representan una reversión total de las perspectivas asumidashasta la fecha, razón por la cual equivalen a lo que Kuhn llama "cambioparadigmático". Ciertas creencias y procedimientos previamente aceptados fueronfuertemente cuestionados y modificados;(Kuhn, T., 1971). Esto ha tenido el

carácter de una revolución científica. Ahora, la organización comienza a ser vistadesde la perspectiva del contexto y en virtud de los efectos que el ámbito externo,abruptamente cambiante, ejerce sobre ella. Resultan por ende desactualizadas oinsuficientes las concepciones que conciben a la organización como un sistemaautocontenido, cerrado.

Aun cuando las ideas vinculadas con la teoría de los sistemas abiertos noson nuevas, ellas ejercen en este momento un impacto renovado, tanto en lainvestigación como en el entrenamiento gerencial. De allí por ejemplo laimportancia asignada a rubros tales como "planeamiento estratégico" que ocupan

un lugar central en las carteleras de los principales institutos de capacitación.

El concepto de Emery y Trist de "contextos turbulentos" conduce a laconsideración de las complejas interrelaciones que se establecen con el ambientey que son determinantes de restricciones o limitaciones nuevas para laorganización (Emery y Trist 1965). Tal concepto, que destaca la importancia delcontexto, es crítico para la comprensión de la dinámica interna. El contextomarcadamente inestable introduce una cuota de in-certidumbre que amenazadesbordar la capacidad de contención. La inestabilidad se transforma en unaconstante, que configura una amenaza en la medida en que la ruptura de .una •

regularidad cuestiona los sistemas de predicciones previos conformados alrededor de marcos referenciales fuertemente internalizados por la conducción. El cambioabrupto determina así una crisis que se expresa en un "shock" particular consistente en una repentina incapacidad para realizar planificaciones confiables amediano y largo plazo.



Constituye un error frecuente negar o subestimar la importancia delcontexto social cuando de rediseñar una organización o establecer sus políticas oestrategias se trata. En gran parte, las acciones organizacionales estánconstreñidas por factores contextúales, que es preciso justipreciar y,eventualmente, anticipar. Cuatro fallas habituales de apreciación, según Pfeffer y

Salancik (1978), cometidas por la conducción organizacional que debería evaluar los hechos de la realidad son:

a) La incorrecta percepción de los grupos externos de los que se depende,y la errada captación de su poder relativo.

b) Fallas -por una lectura selectiva equivocada- en la captación de lasdemandas de estos grupos, aunque se haya percibido acertadamente suexistencia y su poder. Parcialización en la lectura de los datos del contexto oincapacidad relativa para percibir los cambios que en él se producen: justamente,

las organizaciones se diferencian por su velocidad en detectar esos cambios.

c) Errores que surgen de compromisos con el pasado y que llevan a reiterar los gestos consabidos. Esta tendencia se vincula con el conocido fenómeno deresistencia al cambio, determinado por el apego a viejos modelos decomportamiento. La fidelidad a estilos desactualizados dificulta la adaptación a loscambios.

d) El cuarto tipo de error, arranca de la existencia de demandas conflictivasrealizadas por los distintos grupos de interés vinculados con la organización,

demandas que es preciso confrontar.

Por ello, confrontar significa articular intereses, lo cual requiere un esfuerzopara prever las consecuencias de las diversas alternativas de cambio propuestas.

La principal deficiencia que suele presentarse en la conducción de unacrisis organizacional consiste, según De Green, en esperar que alcance nivelesavanzados de desintegración antes de darle respuesta. Una actitud contraria serefleja en lo que este autor llama "anticipación de las potencialidades de la crisis y

su conducción preplanificada".

La organización con capacidad adaptativa y anticipatoria debe estar encondiciones de:

1) Integrar y medir el estado actual de las circunstancias de la organizacióny su progreso dinámico interno. Esto implica evaluar la estructura, los subsistemasy su interacción, que -en conjunto-forman el medio ambiente interno.



2) Proveer configuraciones alternativas futuras, basadas en la comprensiónde los procesos dinámicos, en el juicio experto y el pronóstico del futuro.

3) Interpretar y medir el estado presente y el proceso dinámico de losaspectos relevantes del medio externo.

4) Proveer configuraciones alternativas futuras para el medio externorelevante, basadas en las conclusiones indicadas en los puntos 1 y 2.

5) Ofrecer un modelo dinámico, fácil de modificar, integrado \ y adaptable,de organizaciones alternativas, referidas a las interrelaciones entre la empresa y elambiente.

6) Evaluar las metas actuales y futuras, los conflictos y la disparidadexistentes entre las metas deseables y las condiciones organizativo-ambientalespresentes.

7) Generar un repertorio flexible de planes, de los que se usarán aquellosque mejor se ajusten a los factores contingentes.

8) Poseer una reserva ágil de acciones contingentes, vinculadas con losfactores mencionados en los ítems del 1 al 7, a fin de minimizar la disparidad entrolas motas deseables y las condiciones actuales.

La conducción anticipatoria hace al mantenimiento preventivo y al cuidadode la salud del sistema. El programa requiere un equipamiento organizacionalflexible. La empresa asumirá una modalidad participativa, integrativa adaptable,que le permite afrontar ágilmente las condiciones cambiantes del ambiente yamoldarse a esos cambios.

Este estilo de conducción y las modalidades descriptas han sido asociadaspor el propio De Green con un mecanismo que él denomina feed foward, quepodría definirse como "retroalimentación basada en una evaluación prospectiva".Tal concepto está claramente vinculado con el "establecimiento de metasanticipadas", "control y planeamientos anticipados" (De Groen, K.B., 1982).

En la práctica, la actividad consiste en prevenir a partir de leer las

tendencias actuales y en realizar -en función de restricciones que se suponeocurrirán- ciertas correcciones en las, conductas y en las operaciones futuras.

Sobre un esquema para operar con las siete dimensiones



Volviendo a los objetivos expuestos al comienzo de este, capítulo y comocorolario de las siete dimensiones aquí descriptas, puede considerarse que ellasconstituyen una guía que permite esquematizar y conducir un proceso diagnósticorelativamente breve, o planificar el desarrollo de una organización determinada.Cada una de las dimensiones está expuesta de modo que permita el planteo para

el observador de preguntas pertinentes.

La experiencia que hemos recogido con la utilización de este esquemaautoriza a afirmar que la dispersión de los temas y problemáticas que abarcacubre ajustadamente lo qué puede encontrarse en la generalidad de lasintervenciones de análisis organizacional.

Para ampliar la información referida al diagnóstico organizacional convieneconsultar los trabajos de F. Suárez; R. Mazzuca, L. Karpf; M. Novick y otros en E.Muchinik y colaboradores (1982). También puede consultarse Altchul, C: Bertoni,

E. Karpf. L., Stuhlman, L. y Suárez, F. (1978). • '

La interdependencia de las relaciones

Según puedo apreciarse en el cuadro de la pág. 204 cada una de lasdimensiones antes descriptas, si bien puede estudiarse en sí misma, siempre sepresenta asociada, interrelacionada con los demás. La pretensión de estudiarlasen forma aislada constituye una abstracción, una esquematizarían de la realidad,que sólo se justifica por objetivos didácticos u operativos.

En este capítulo, se enuncia un orden secuencial, que lo es desde un puntode vista lógico. Decimos el proyecto siempre está primero, del proyecto sedesprenden las tareas primarias de la organización y una vez definido el procesode trabajo, corresponde diseñar la estructura de los roles, fijando susinterdependencias. A postoriori, habrá que ocupar esos roles con personas –procesos de selección y delegación-. Tan pronto entran en juego las personas, sesuscitan los fenómenos de dinámica interpersonal. Concomitantemente, seimpondrá la existencia de grupos significativos con los roles, con los nivelesejecutivos, y con los intereses derivados de ellos.

Por encima de todo, no puede dejarse de considerar el contexto.

Pero los problemas que plantean los hechos de la realidad no suelenrespetar este orden secuencial, con su sistema rígido de prioridades. En el trabajohabitual con organizaciones en crisis o con problemas, es habitual advertir queuna de las dimensiones, o tal vez algunas de ellas interrelacionadas, se presentancomo críticas, reclamando su consideración prioritaria. Para la .priorización' do una



'dimensión, nos valemos del criterio de "emergencia": es "emergente" la o lasdimensiones más directamente vinculadas con la problemática actual. Se trata,muchas veces, de aquellas que suscitan el interés o (pie provocan la atención delos protagonistas. Esto no significa, para el analista externo, negar la existencia delas demás dimensiones, que actuarán como telón de fondo para dará la

comprensión de lo (pie acontece un marco más amplio.

La dimensión dominante o "emergente" puede no ser un temadespreocupación consciente para los miembros. En este caso Me precisa delcomentario diagnóstico del analista para ayudar a destacar un aspecto de larealidad organizacional cuya verdadera .significación escapa a los miembros.

A veces, la priorización de una dimensión puede obedecer a criteriosprácticos. Por ejemplo, cuando se decide comenzar por el análisis de los roles dela estructura organizativa, aun en los casos en que las demandas provenientes del

sistema-cliente ¡tienden a hacer hincapié en los conflictos interpersonales queperturban la integración de los grupos de trabajo. Ocurre que el abordaje centradoen el análisis de roles resulta más práctico y accesible para la realidad de unacultura organizacional orientada racionalmente, que el análisis intersubjetivo de laexperiencia colectiva.

Por otra parte, de nada vale el análisis de lo interpersonal cuando elproyecto o la estructura no están suficientemente claros. Ambas dimensionesconstituyen factores de contención de los procesos interpersonales o, en sudefecto, pueden ser potenciadores de los conflictos. Suele observarse la remisión

espontánea de conflictos interpersonales cuando se clarifican los objetivos o elencuadre orgánico funcional de la-organización. Ambos aspectos dan cauce a lasexpectativas recíprocas aclarando malentendidos que surgen de las tendenciaspersonales. A su vez, la existencia de conflictos de nivel interpersonal siempre esun indicador de algo que anda mal en la estructura, en la definición de roles, en laexplicitación clara de los propósitos o del proyecto. Los cambios requeridos, por lotanto, no siempre pasan por el "insight" de los aspectos interpersonales en juegosino que muchas veces requieren modificaciones concretas en las otrasdimensiones de la organización, que pueden hacer que ésta no seasuficientemente continente de las ansiedades y conflictos universales aquídescriptos.

Refiriéndose a otro conjunto de interrelación Emery y Trist señalan que elcomponente tecnológico no ejerce sólo una función limitante o pasiva, comomuchas veces se asume, ya que crea demandas que se reflejan en la estructurainterna y en los resultados.



La tecnología está relacionada con la "tarea primaria"' de la empresa y conel sistema de organización del trabajo. Todo ello condiciona en gran medida elsistema social, el clima laboral y en última instancia, la satisfacción de los

miembros.

Según estos autores, la influencia recíproca entre el sistema tecnológico, elsistema social y la estructura de los roles ha demostrada en las investigaciones delas minas de carbón en Inglaterra, en las queso pudo apreciar romo el cambiotecnológico del sistema de organización y de los métodos ejerció un impacto,significativo en el sistema, socio-psicológico conformado por los individuos ensituación de trabajo. El sistema de "trabajo compuesto" que se introdujo constituyóun método alternativo al de la división del trabajo basado en el principio de laespecialización en una tarea única y desarrollado hasta el momento del

experimento. El nuevo sistema redundó en una organización grupal del trabajoque determinó la emergencia de una responsabilidad compartida y a su vezpermitió la rotación, o sea el pasaje de cada individuo por una variedad de tareasque demandaban distintos vínculos de cooperación.

En un proyecto de análisis de estructura en una organización que formaparte de la administración pública, pudimos constatar cambios sociales yresistencias individuales producidas por la introducción de un sistemacomputarizado que propendía a una particular centralización de la información delas decisiones, confía consecuente reducción de la discrecionalidad y de la

autoridad de las jefaturas intermedias. El cambio substancial que! introdujo lanueva tecnología, afectó así el contenido de la tarea produciendo: un desequilibrioentre el nivel de complejidad, de dicha tarea -sensiblemente, menor- y el nivel decapacidad de los ocupantes de los roles involucrados, que al continuar siendo losmismos, vieron subutilizadas sus potencialidades.

Planificarla introducción de Una nueva tecnología, sin prever losdesequilibrios psicosociales que tenderá a producir en los miembros, constituye unerror muy frecuente de diseño que en la práctica lleva al fracaso, de cambios asíorientados.

las dimensiones en schlemenson_cap_6

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