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Martha Alicia Alles, 1 Cuestiones ticas en Recursos Humanos.

La tica en los procesos de seleccin tica y empresa

copyright MARTHA ALLES S.A. Todos los derechos reservados

CUESTIONES TICAS EN RECURSOS HUMANOS

LA TICA EN LOS PROCESOS DE SELECCIN Martha Alicia Alles Doctoranda por la Universidad de Buenos Aires Julio 2004




Abstract Las cuestiones ticas en Recursos Humanos se relacionan con todas las cuestiones que pese a no estar especficamente reguladas por el marco legal integran lo que los especialistas denominamos los subsistemas de Recursos Humanos. En este trabajo nos referiremos a algunos aspectos de mayor relevancia en relacin con los Recursos Humanos. Las cuestiones ticas en relacin con los Recursos Humanos incluyen otros temas no mencionados, como la posibilidad de expresarse libremente, el medio ambiente, el respecto, el dilogo, el contrato psicolgico y muchos otros. Los temas ms importantes analizados se relacionan con la privacidad e igualdad de oportunidades, haciendo especial nfasis en la tica en el proceso de seleccin donde se analiza el comportamiento (ticos y no ticos) de sus distintos actores:

o Las consultoras o Los empleadores o Los postulantes




Introduccin Como inicio del tema quisiramos citar a Adela Cortina (pgina 24) cuando al enumerar lo necesario para disear una tica de las organizaciones dice: (paso 3) indagar qu hbitos han de ir adquiriendo la organizacin en su conjunto y los miembros que la componen para incorporar esos valores e ir forjndose un carcter que les permita deliberar y tomar decisiones acertadas en relacin con la meta. Adelantndonos a lo que sern las conclusiones, podemos mencionar que las cuestiones ticas en Recursos Humanos se relacionan con todas las cuestiones que pese a no estar especficamente reguladas por el marco legal integran lo que los especialistas denominamos los subsistemas de Recursos Humanos. Ms adelante y en la pgina 33 dice Cortina: una tica aplicada a las organizaciones tiene que tener en cuenta la moral cvica de la sociedad en la que se desarrolla, y que ya reconoce determinados valores y derechos como compartidos por ella. A continuacin nos referiremos a algunos aspectos de mayor relevancia en relacin con los Recursos Humanos. Las cuestiones ticas en relacin con los Recursos Humanos incluyen otros temas no mencionados, como la posibilidad de expresarse libremente, el medio ambiente, el respecto, el dilogo, el contrato psicolgico y muchos otros. La privacidad George G. Brenkert (pgina 196 y siguientes) dentro de la serie de artculos compilados por A. Pablo Iannone- bajo el ttulo Privacidad, polgrafos y trabajo, hace referencia a la utilizacin de los polgrafos o detectores de mentiras en la seleccin de personal. Brenkert argumenta algo que hoy, en pleno siglo XXI parece un poco fuera de contexto pero que gener amplios debates. La utilizacin de los polgrafos afecta la privacidad de las personas, ms an cuando los mismos iban acompaados de una serie de preguntas que con polgrafo o no, eran invasoras de la privacidad de las personas. Dice Patricia Werhane -Captulo 4 de la compilacin de Regan, pgina 124- que el polgrafo debe ser dejado de lado, su invasin de la privacidad y libertad no es compensada con la posible defensa de los intereses del empleador. Sherman (pgina 138y 139) en su 11 edicin traducida al espaol en 1998 dice que el polgrafo o detector de mentiras culmin en los Estados Unidos con la aprobacin de la Ley Federal de Proteccin al Polgrafo para Empleados de 1988. Sin embargo esta ley plantea excepciones tales como gobiernos federales, estatales y locales y en relacin con la seguridad nacional. En relacin con la actividad privada se permitira el uso de detector de mentiras en el caso de robos o fraude. Otra curiosa excepcin se relaciona con la industria farmacutica. Resulta interesante que el autor mencionado no emita juicio alguno al respecto, slo mencione que no est permitido. Igualdad de oportunidades




La tica en relacin con los Recursos Humanos nos lleva inevitablemente al tema de la discriminacin y a la igualdad de oportunidades en el trabajo. Sherman (pgina 154 y 155) dice que el tema de las preguntas precontratacin es complejo, que no hay una ley especfica que mencione preguntas prohibidas. Sin embargo, el Consejo de Igualdad de Oportunidades en el Empleo observa de manera desfavorable las preguntas directas o indirectas relativas a raza, color, edad, religin, sexo u origen nacional. Algunos estados norteamericanos tienen legislaciones ms restrictivas al respecto que la ley federal. Kador (pginas 185 y siguientes) presenta las preguntas personales aceptables y a continuacin (pginas 192 y siguientes) las preguntas personales inaceptables. (Ver Anexo II). El tema de las preguntas en la entrevista es un tema extensamente tratado por la bibliografa norteamericana y no abundaremos en su mencin. En una publicacin sobre Seleccin1 (Alles, 1999 y 2003) presentamos el tema de las preguntas inaceptables con un enfoque diferente, en el Captulo 15 de la obra Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias (pginas 87 a 89) se presentan 40 Preguntas personales reidas con el buen gusto. No hay una ley que prohba en Argentina ese tipo de preguntas, pero las buenas costumbres indican que su formulacin es inadecuada en el contexto de una entrevista laboral. Las preguntas, en nuestra opinin, reidas con el buen gusto incluyen temas religiosos, polticos, de planeamiento familiar, etc. Segn Laundreau (pgina 194 y siguientes), en Francia la consultora en Seleccin se conoce desde la posguerra y es en los aos 70 donde se crea la primera agrupacin sindical que le da reconocimiento a la actividad, la SYNTEC (Cmara sindical de las empresas de estudios y de consultores). Ellos han escrito un cdigo deontolgico (de tica) adaptado a su quehacer y exigencias particulares. Las condiciones de admisin son muy selectivas, conformando un club cerrado. En 1978, numerosos consultores no aceptados por la primera agrupacin han creado CSNCR (Cmara sindical nacional de consultores en reclutamiento). All se han reunido desde consultores de provincia hasta jvenes estructuras o de tamao ms pequeo. Esta agrupacin ha publicado tambin su cdigo de tica. El suceso fue inmediato. Aos despus en los 80- se crea una tercera asociacin, la APROCERD (Asociacin profesional de consultores de empresas para la bsqueda de ejecutivos). Las tres asociaciones tienen vida propia y renen regularmente a sus adherentes para informarlos, debatir e intercambiar. Ellas tienen tambin numerosos puntos de convergencia y tienen las mismas preocupaciones. El 8 de enero de 1991, la Confederacin francesa de consultores en reclutamiento ha publicado su estatuto del cul hemos extrado su cdigo de tica, bajo la denominacin de Carta Deontolgica2, imagino que en referencia a adherir a la tradicin Kantiana. La vocacin de este nuevo 1 La autora de este trabajo ha tratado tambin este tema en Empleo. Discriminacin, teletrabajo y otras temticas. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1999. 2 Se incluye al final de este trabajo como Anexo I.




instituto no es sustituir a las asociaciones existentes sino unir los esfuerzos, defender, promover y organizar la profesin del consultor en reclutamiento. Un dato interesante, en relacin con las costumbres de los diferentes pases, es la presentacin de los antecedentes en los Currculum Vitae. En los Estados Unidos3 no es usual consignar ningn dato personal, en cambio en Francia4, Espaa5 o nuestro pas, se estila consignar datos en relacin con edad y estado civil6. Si bien los cdigos de tica marcan la no intromisin en la vida privada, no hay pautas concretas sobre este aspecto y son permitidas preguntas, por ejemplo, sobre el estado civil de las personas, segn surge del articulo de Hubert L Hoste, pgina 93. El mayor nmero de casos, en materia de discriminacin, afecta a mujeres y minoras tnicas. Mary Cousey & Hilary Jackson (Pginas 185 y siguientes) presentan una serie de casos de discriminacin, llevados a juicio en el Reino Unido. Los mismos no slo se relacionan con seleccin de nuevos empleados sino que incluyen la discriminacin en el acceso a promociones y entrenamientos y que, eventualmente, puede finalizar en un despido. Cousey y Jackson citan los aspectos ms comunes de discriminacin por parte de empleadores, presentando casos legales para cada uno de ellos:

Aplicar criterios subjetivos, inconsistentes o desorganizados Asumir usuales estereotipos o prejuicios Aplicar o aceptar criterios de seleccin basados en la raza o sexo

Por ltimo y dentro de los problemas ticos en relacin con los Recursos Humanos se debe incluir el mobbing7. Ignorado en Francia hasta fines de los aos 90, Marie-France Hirigoyen lo define con las siguientes palabras (pgina 19) el acoso moral en el trabajo se define como toda conducta abusiva (gesto, palabra, comportamiento, actitud...) que atenta, por su repeticin y sistematizacin, contra la dignidad o la integridad fsica de una persona, poniendo en peligro su empleo o degradando el ambiente de trabajo. Es una violencia en pequeas dosis, que no se advierte y que, sin embargo, es muy destructiva. En los sectores de produccin la violencia es ms directa, verbal o fsica. Cuanto ms arriba, ms sofisticadas, perversas y difciles de advertir son las agresiones. Casi fuera de la temtica se puede mencionar el glass ceiling (techo de cristal).

3 The Adams Resume Almanac. Adams Publishing, Massachusets. 1994 4 Verms, Jean-Paul. Le guide du CV 1998. Les presses du management, Paris, 1998 5 Piccardo, Nicoletta. Estrategias para hacer carrera. Editorial De Vecchi, Barcelona, 1992 6 Alles, Martha Alicia. 200 modelos de currculum. Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997 7 Mobbing deriva del trmino mob, turba. Segn el diccionario mob es turba que puede transformarse en violenta o causar problemas. La idea se refuerza con un ejemplo dando la idea que mob se relaciona con un grupo que se rene alrededor del otro y lo ataca. (Oxford Advanced Learners Dictionary, Nueva York, 2000. Pgina 818)




A modo de sntesis de la Introduccin Las cuestiones ticas de Recursos Humanos deben ser consideradas ms all del encuadre legal de cada pas y an de las mismas polticas de la propia organizacin. Debemos asegurarnos el comportamiento tico de todos sus integrantes dada la naturaleza de los factores intervinientes: el management y los empleados.

Las leyes y la realidad

Ms all de que

existe un marco

legal, en las

temticas en

relacin con los

Recursos Humanos,

la prueba es muy

difcil y si no hay un

comportamiento de

tipo tico las leyes

no se cumplen.

Leyes y/o jurisprudencia

Comportamiento tico (o no tico)

Los hechos cotidianos

La tica en los procesos de seleccin Las cuestiones ticas mencionadas en la Introduccin se relacionan en una gran medida con temas discriminatorios y stos son los que ms estn presentes en los procesos de seleccin.




Privacidad

Igualdad de oportunidades

La tica y los Recursos Humanos

Discriminacin

Preguntas aceptables

Preguntas NO aceptables

Privacidad

Igualdad de oportunidades

Discriminacin

Preguntas aceptables

Preguntas NO aceptables

Las organizaciones, an las que han redactado sus cdigos de tica, no tienen muy en claro cmo debe ser la relacin con las personas que no pertenecen a la misma pero que al participar en un proceso de seleccin toman contacto directo con los procedimientos internos. Para abordar este tema desde todas sus aristas ser analizado en funcin de los distintos actores que intervienen en un proceso de seleccin, a saber: Empleador. Este tem eventualmente- se abre en varias partes actuantes:

o El cliente interno o El rea de Recursos Humanos

Consultor externo o agencia (segn el nivel de la bsqueda a realizar) Postulante En ocasiones pueden existir otros intervinientes: mdicos o asistentes sociales, que realicen diferentes evaluaciones sobre los candidatos generalmente- finalistas. A los psiclogos u otros evaluadores, como los de idiomas, los asimilamos al rubro de consultor externo A su vez los pasos son varios, en apretada sntesis:

1. Deteccin de la necesidad de un empleado, ya sea un nuevo puesto o reemplazo de un empleado por promocin o traslado o por que deja la organizacin, por el motivo que fuese, renuncia, retiro, jubilacin, etc.




2. Definicin del perfil. Este paso debe cubrirse anque exista una Descripcin del puesto.

3. Reclutamiento: eleccin de la o las fuentes de reclutamiento, comunicacin de la bsqueda, etc.

4. Recepcin de postulaciones 5. Seleccin de los candidatos. Entrevistas, evaluaciones diversas. 6. Eleccin de los finalistas. 7. Entrevista y decisin final por parte del rea demandante 8. Negociacin y oferta 9. Proceso de admisin

Como se puede apreciar los pasos pueden ser muchos ms, ya que cada tem puede ser, a su vez, abierto en otros, As sucede, en general, en un proceso de seleccin serio y profesional. Relacionando los actores intervinientes y los pasos, vamos a focalizar este trabajo en los principales puntos de quiebre de principios ticos por parte de todos los participantes mencionados ms arriba. Existe la creencia que los comportamientos no ticos son exclusivos de los empleadores y esto no es as. En materia de comportamientos ticos o no- todos los actores del proceso tienen una responsabilidad aunque la del empleador pueda juzgarse mayor. Cundo los requisitos se relacionan con el perfil y cundo no Para una mejor explicacin de este punto partiremos -y segn se muestra en el grfico siguiente- de lo que de acuerdo a las buenas prcticas sera el procedimiento para la definicin del perfil de una bsqueda: Primero, una organizacin tiene en funcionamiento los subsistemas de Recursos Humanos donde uno de ellos es Anlisis y descripcin de puestos. A partir de un documento que se denomina Descripcin del puesto se realiza un nuevo relevamiento o confirmacin de necesidades con el rea que requiere cubrir la posicin y a partir de all, se confecciona el perfil de la bsqueda a realizar. Como se desprende del grfico un perfil se abre en una serie de requisitos, en grandes rasgos, agrupados en dos: conocimientos y experiencia por un lado, es decir los requisitos duros y las competencias.




Capacitacin y

entrenamientoEvaluacin

de desempeo

Desarrolloy planes desucesin

Remuneracionesy

beneficios

Anlisis y descripcin de puestos

Atraccin,seleccin e

incorporacin

DIRECCINESTRATGICA DE RECURSOS

HUMANOS

DESCRIPCIN DEL PUESTO

Datos bsicosOrganigrama

Sntesis del puesto

Responsabilidades del puesto

Requisitos del puesto

COMPETENCIAS

Cardinales

Especficas

PERFIL

Requisitosexcluyentes:

Requisitosno excluyentes

Competencias dominantes

y su apertura en grados

Otras competenciasy su apertura en grados

ConocimientosExperiencia

En muchas ocasiones y bajo la excusa de requisito de un perfil se plantean conceptos de ndole discriminatoria. La mayora de stos se vinculan con la falta de igualdad de oportunidades. Los ms frecuentes en esta instancia se relacionan con las mujeres y la edad de los participantes. En alguna circunstancia puede existir algn motivo que justifique la inclusin de este requisito, pero en el mayor nmero de casos no es as. Aun en compaas de origen norteamericano, donde un documento como la Descripcin de Puestos puede ser auditado de algn modo desde sus casas matrices y, por lo tanto, no figura en los mismos ningn tipo de informacin que pueda ser considerada como una prctica discriminatoria, no es as a la hora de definir el perfil y de manera expresa o no, pueden sugerirse o fijarse ciertos requisitos adicionales que de un modo u otro limitan la igualdad de oportunidades. De este modo no se respetan las polticas de la organizacin que, adems, figuran en sus cdigos de tica. Dejando de lado la discriminacin, es posible encontrar en los perfiles requisitos que no son necesarios en funcin del puesto a cubrir, por ejemplo, idioma ingls si este no ser utilizado en la funcin. Son maneras encubiertas de discriminacin, en algunos casos, y en otros, reflejan la incapacidad de los funcionarios al solicitar requisitos que no son necesarios ni lo sern ms adelante- y conforman, en nuestra opinin, un comportamiento no tico. Comportamientos ticos y no ticos por parte de los diferentes actores en un proceso de seleccin




Las consultoras Si bien las consultoras y las agencias de personal temporario actan por orden y cuenta del empleador, suelen tener un comportamiento autnomo de stos y sern tratadas como un actor separado dentro del proceso de seleccin de personas. Las empresas consultoras en sus diferentes variantes: Consultoras de Recursos Humanos, Agencias de Personal Temporario o Head Hunters, con sus particularidades y diferencias, incurren en mayor o menor medida en similares comportamientos no ticos. Algunos ejemplos ms frecuentes: La calidad de atencin a los postulantes. Si stos son llamados para participar en una

bsqueda el trato es de una manera y si la persona se postula de manera espontnea, es de otra. Desde ya, menos amable en esta segunda variante.

El tipo de pruebas o entrevistas que realizan. La falta o deficiente- formacin profesional de los evaluadores. Presentar candidatos de relleno al armar una carpeta de finalistas sin comunicrselo al

interesado que cree estar participando con alguna chance en un proceso de seleccin. La falta -o deficiente- comunicacin al candidato participante en el proceso de seleccin

sobre el estado del proceso. En Argentina no est permitido cobrar al postulante por el servicio de seleccin, sin embargo existen algunas empresas que bajo el rtulo de consultoras ofrecen algunos servicios pagos a postulantes que limitan con lo no tico8. Las consultoras tambin incurren en algunas prcticas no ticas en relacin con el mercado y que repercute en otras personas: Aceptar lo que se denomina bsqueda compartida donde el consultor trabaja de manera simultnea y no coordinada con otros colegas y a riesgo, es decir slo cobra honorarios si ingresa un candidato. Esta mala prctica trae aparejado que un mismo candidato pueda ser presentado por ms de un consultor y adems- sea el propio candidato quin deba dilucidar quin lo present primero, en el caso que sea seleccionado, participando de manera involuntaria y muchas veces conciente- en la disputa de honorarios entre colegas, respecto de quin cubri la bsqueda.

8 No nos referimos a la prctica conocida como outplacement brindada seriamente por muchas Consultoras y profesionales de plaza, sino a algunos denominados servicios de envo de currculum a diferentes mailings donde se cobra un honorario, quiz pequeo para unos y que puede ser importante para un desempleado, para dar un mal servicio e improductivo.




Los empleadores Los empleadores y dentro de stos las oficinas de Recursos Humanos o Empleos incurren en un sin fin de actos no ticos a lo largo de todo el proceso de seleccin. Alguno de los ms frecuentes: La discriminacin en diferentes grados. En algunos casos de manera evidente como

cuando se dejan de lado postulaciones de personas que profesan algn tipo de religin o viven en un determinado lugar. Otros, como se coment en el punto anterior, bajo el paraguas de fijar requisitos discriminatorios en los perfiles: personas de hasta xx aos, no incorporar mujeres, o no incorporar mujeres casadas o cualquier otra variante.

El pedido de foto junto con la presentacin del currculum (en el momento de la

postulacin). Cuando sta solicitud se realiza de manera anticipada a conocer al postulante se puede inferir que se tomar algn tipo de decisin a favor o en contra- segn el aspecto de la persona.

Pero los comportamientos no ticos no terminan all. Se pueden observar

comportamientos no ticos en las oficinas de Personal en diferentes momentos: cmo se recibe a las personas que se acercan a dejar sus antecedentes, cmo se atiende el telfono, cmo se informa -o no se informa- acerca de un proceso de bsqueda, etc.

La eleccin de las fuentes de reclutamiento siempre transita por un delgado filo que

oscila entre elegir la fuente ms adecuada que brinde el mayor nmero de candidatos que respondan al perfil- o aquella que dar cierta clase de postulantes. Es tan sutil y delgada la lnea que an con 27 aos de experiencia en seleccin, a veces, me cuesta ver la diferencia.

El comportamiento no tico se verifica, adems, cuando en los departamentos de

Empleos se le asignan bsquedas a personas que no tienen la capacidad para llevarlas a cabo. A diferencia de lo que sucede con otras funciones de una organizacin, donde el perjuicio de designar un mal empleado slo afecta a la propia empresa, en este caso se afecta a otras personas ajenas a la empresa- en algo tan sensible como es la bsqueda de un nuevo empleo.

Dentro de este aspecto se puede sealar, adems, las prcticas inadecuadas en materia

de invasin de la privacidad de las personas. En nuestro pas no se utiliza el polgrafo, como se analiz al inicio de este trabajo, pero s son muy usuales las preguntas violatorias de la intimidad, desde sutiles a directamente groseras, estas ltimas, dirigidas en especial a mujeres jvenes.

Algunas organizaciones, bajo la forma de buenas prcticas, incurren en

procedimientos no ticos o que pueden implicar una cierta discriminacin, por ejemplo,




los Programas de referidos9 ya que su implementacin no permite la igualdad de oportunidades. Asimismo, podramos sealar el caso de empresas que definen como nicas fuentes de reclutamiento la seleccin de egresados de determinadas universidades bajo el lema, verbalizado o no, de seleccionar gente como uno.

Dentro de los empleadores, adems de las Oficinas de Personal o Recursos Humanos,

interviene en los procesos de seleccin el cliente interno o futuro jefe. El ms frecuente comportamiento no tico se presenta cuando stos -por su cuenta- piden referencias al mercado antes de haber realizado la oferta de empleo. Si la persona est trabajando esto le puede acarrear problemas con su actual empleador. En esta mala prctica tambin pueden incurrir los especialistas, pero es menos frecuente.

Los postulantes Si bien existe una tendencia a enumerar los comportamientos no ticos por parte de los empleadores no son los nicos que pueden tenerlos. Algunos clsicos comportamientos no ticos por parte de los postulantes tienen que ver con la asuncin de compromisos que luego no cumplen. En nuestro pas los procesos de seleccin estn basados en compromisos no escritos. Esto, como es obvio, puede traer consecuencias negativas a todos los participantes, pero en este punto me voy slo a referir a la relacin con el postulante, por representar la situacin ms frecuente. Personas que aceptan un nuevo empleo con todas sus clusulas luego de un proceso de negociacin- se fija da y hora de comienzo de la relacin y llegado el da no se presentan por razones diversas: han aceptado otra posicin, han renegociado con su actual empleador, han repensado la situacin por cualquier motivo sin reconocer que haban aceptado una propuesta y asumido un compromiso y lo que es ms grave an, no hay conciencia que esto est mal. Estas situaciones no slo revelan que la persona no posee buenos hbitos de comportamiento, sino que le acarrean a la empresa o futuro empleador concretos perjuicios econmicos derivados de la prdida de tiempo y de la necesidad de reabrir un proceso de seleccin que se consideraba finiquitado. El lector podr decir que esto tambin lo puede hacer un empleador. Es cierto, pero en 27 aos de profesin me pas una sola vez que un empleador no cumpliera un compromiso asumido y centenares de veces quizs ms- lo han hecho postulantes, todos ellos de nivel profesional. Situaciones anlogas se presentan cuando una persona habiendo iniciado la relacin laboral renuncia a los pocos das porque se concret otra bsqueda en la que estaba participando con anterioridad y que satisface en grado ms alto, por ejemplo, aspectos econmicos. A esta falta de seriedad se suman muchas otras inconductas, como personas que conciertan una entrevista, no se presentan y no avisan, que mienten en la informacin, que dicen saber lo que no saben y muchas otras cosas que en la cultura argentina se inscriben en el fenmeno viveza criolla, y que cuando las lleva a la prctica un postulante, no recibe

9 Procedimientos mediante los cuales se establecen premios, generalmente de tipo econmico, para aquellos empleados que recomienden personas que a posteriori hayan sido efectivamente seleccionadas y que permanezcan en la organizacin un tiempo determinado (por ejemplo un ao).




sancin de ningn tipo y, en muchas ocasiones, como la relatada en el prrafo anterior, genera admiracin entre pares. Conclusiones Ms all de las normativas vigentes los empresarios o directivos de organizaciones, tanto pblicas como privadas, deberan observar y hacer observar una serie de comportamientos en relacin con la interaccin de las personas que las integran, sin tener en cuenta solamente el hecho eventual de un posible juicio. Por qu decimos eventual? Porque muchas personas antes de verse sometidas a una situacin de reexaminacin, donde muchas veces se analiza a la vctima y no al victimario, ante la dificultad de la prueba o ante la falta de confianza en la Justicia, optan por no denunciar un caso de discriminacin o acoso de cualquier tipo que ste fuera. Por lo tanto y ms all de los Cdigos de tica que slo representa un discurso que muchas veces -y de antemano- se sabe que no se va a cumplir, se sugieren otras buenas prcticas para incorporar la tica en el funcionamiento mismo de las organizaciones, como un valor compartido por todos, no como una obligacin ms a cumplir. La implementacin de lo que se denomina las buenas prcticas de Recursos Humanos sera un antdoto para los comportamientos no ticos en las organizaciones. Cmo lograrlo? Incluyendo dentro de las competencias cardinales comportamientos ticos tanto para los directivos como para los restantes integrantes de la organizacin. Si dentro de sta desempea funciones personal contratado, stos tambin deberan ser incluidos en el esquema que representamos en el siguiente grfico.

Capacitacin y

entrenamiento

Evaluacinde desempeo

Desarrolloy planes desucesin

Remuneracionesy

beneficios

Anlisis y descripcin de puestos

Atraccin,seleccin e

incorporacin

DIRECCINESTRATGICA DE RECURSOS

HUMANOS

GESTININTEGRAL POR COMPETENCIAS

tica

Incorporar conceptos ticos a travsde la implementacin de Gestin porCompetencias.




De este modo las personas sern seleccionadas, evaluadas y desarrolladas tomando en consideracin los comportamientos ticos definidos como deseables para esa organizacin. En cuanto a las consultoras, sugiero seguir un comportamiento como el propuesto por la Confederacin francesa (ver Anexo I) donde se propone el cuidado de las personas que buscan empleo y se propone, adems, un comportamiento tico en relacin con sus clientes y colegas. Por ltimo, sobre los postulantes, y a riesgo de parecer ingenua, imagino que si desde las organizaciones, incluyendo entre stas escuelas, universidades, empresas, gobiernos, etc. y desde la sociedad en s se verificara un comportamiento tico, ste influenciara en los postulantes que en otros mbitos son empleados, estudiantes o profesores, pero, que en el momento que devienen postulantes creen disponer de libertad absoluta para asumir otros comportamientos.




ANEXO I CARTA DEONTOLGICA DE LA CONFEDERACIN FRANCESA DE CONSULTORES EN RECLUTAMIENTO Y SELECCIN10 Los consultores en reclutamiento buscan personas para futuras responsabilidades y pueden tambin aconsejar a stas en su desarrollo y a las empresas en cuanto a mejorar su eficacia.

1. Ejercer la profesin en el respeto de los derechos fundamentales de la persona humana. En particular respetar la vida privada y no practicar ninguna discriminacin tnica, social, sindical, sexual, poltica o religiosa.

2. Obligarse a transmitir el intercambio de informacin completa y sincera entre las partes implicadas. Esclarecer la reflexin de sus interlocutores y favorecer la expresin de una eleccin libre y responsable.

3. Comprometerse a las exigencias del secreto profesional y la prohibicin de utilizar las informaciones recibidas para otros fines que el xito de su misin.

4. No recibir ninguna retribucin de parte de los candidatos, actuales o potenciales. 5. No aceptar ms que trabajos de seleccin que estime, en conciencia, corresponden

a su formacin y aptitudes. 6. Intervenir solamente sobre la base de una proposicin escrita que defina con

precisin el contenido y las modalidades de la tarea a realizar, necesariamente exclusiva, que le es confiada.

7. Poner en accin los mtodos vlidos fundamentales y tener la inquietud constante de mejorar la calidad de sus tcnicas y la competencia profesional de sus consultores.

8. Formular apreciaciones limitadas a las perspectivas profesionales de la misin que se le ha encargado.

9. Tener regularmente informado a sus interlocutores, empresa y candidatos, de la evolucin de la tarea encargada. Aconsejar a estos ltimos, si ellos lo desean, sobre el desarrollo de sus carreras.

10. Observar las reglas de una competencia leal con respecto a sus colegas.

10 Landreau, Jacques. Les conseils en recruitement. Capitulo 9 de la obra 10 Outils cls du recruteur. GO Editions, Paris, 1998




ANEXO II LAS PREGUNTAS EN LA ENTREVITA DE SELECCIN. PRCITAS ANTIDISCRIMINATORIAS EN LOS ESTADOS UNIDOS11.

Los primeros conceptos sobre los que se legisl en esta materia fueron en relacin a que no se puede discriminar en el empleo en base a raza, color, religin, sexo o nacionalidad. En pases como EE.UU. las propias leyes y jurisprudencia hacen que las empresas hayan adoptado prcticas en relacin a esta temtica en los procesos de seleccin.

No es frecuente que en pases de habla hispana se tenga en cuenta qu se puede preguntar o no en una entrevista, los que trabajamos desde hace mucho en ello observamos las buenas prcticas al respecto, pero no un listado gua sobre qu preguntar y qu no12. Las compaas norteamericanas radicadas en nuestro pas s se manejan con estos principios pero como un reflejo de lo que sus casas matrices hacen en el pas de origen. Preguntas aceptables o inaceptables Una misma pregunta o temtica a indagar puede pasar de aceptable a inaceptable segn sea formulada la pregunta o frase. Ejemplos: Aceptable: Cul es su nombre? Inaceptable: Cul es su nombre de soltera? Aceptable: Cul es su direccin? Inaceptable: Alquila o es dueo de su casa? Aceptable: Tiene ms de 18 aos? Inaceptable: Tiene ms de 40 aos? Inaceptable: Qu edad tiene? Inaceptable: Cuntos aos hace que se gradu en la universidad? Inaceptable: Le molesta trabajar con un jefe ms joven que usted? Aceptable: Si le ofrecemos el puesto, puede presentar una verificacin de su derecho a trabajar en los Estados Unidos de Amrica? Inaceptable: Dnde naci? Inaceptable: Es usted ciudadano estadounidense?

11 Esta informacin fue publicada en el Apndice de la obra Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias. Pginas 243 a 248. Versin ampliada y modificada del ao 2003. 12 En la obra citada ibidem nos referimos a las preguntas reidas con el buen gusto. Muchas de ellas coinciden con algunas de las citadas como inaceptables, sin embargo en nuestros pases no representa un problema, por ejemplo, preguntar la edad o el nombre de un cnyuge.




Aceptable: Cuntos idiomas puede hablar o escribir? Inaceptable: Tiene un acento distinto De qu pas proviene? Inaceptable: Cul es su idioma materno? Aceptable: Describa la funcin de su familia en su carrera. Inaceptable: Qu piensa su cnyuge de su carrera? Inaceptable: Cul es su estado civil?, o Es casado (divorciado / separado / soltero? Aceptable: Alguna vez lo condenaron por un crimen? Inaceptable: Alguna vez lo arrestaron? Aceptable: Es capaz de desempear responsabilidades esenciales del puesto? Inaceptable: Tiene discapacidades fsicas? Inaceptable: Alguna vez recibi licencia por enfermedad? Inaceptable: Tiene problemas con el alcohol o las drogas? Inaceptable: Tiene HIV o SIDA? Aceptable: Cul es su remuneracin actual? Inaceptable: Cul es su situacin econmica? Inaceptable: Su religin le impide trabajar los fines de semana o los feriados? A continuacin incluimos un detalles de las preguntas aceptables y no aceptables en un proceso de seleccin en los Estados Unidos.

Las siguientes preguntas suelen ser aceptables.

1. Cunteme sobre usted.

2. Cul era su materia preferida en el colegio?

3. Tuvo un profesor favorito?

4. Cmo se lleva con las personas?

5. Con qu tipo de persona se lleva mejor?

6. Qu revistas lee regularmente?

7. Describa su carcter.

8. Cul es el ltimo libro que ley?

9. Cul es la ltima pelcula que vio?

10. Qu hace para mantenerse en forma?

11. Tiene algn problema de salud que puede limitar su habilidad para desempearse en este puesto?




12. Qu le gusta hacer cuando no trabaja?

13. Tiene algn hobby que lo pueda ayudar a desempearse en esta posicin?

14. Est satisfecho con su vida?

15. Qu lo hace enojar?

16. Cmo lo describiran sus compaeros de trabajo?

17. Cmo maneja los conflictos?

18. Cmo se comportara si tuviera problemas con un compaero de trabajo?

19. Describa a su mejor amigo y qu hace l o ella para vivir.

20. En qu se parece y se diferencia con su mejor amigo?

21. Le gusta viajar?

22. Cules son sus hobbies?

23. Es usted una persona que alcanza los objetivos? Explique.

24. Es usted introvertido o extrovertido?

25. Se establece objetivos para s mismo?

Preguntas Personales Inaceptables

Preguntas relacionadas con la edad 1. Cuntos aos tiene?

2. Cundo naci?

3. Cundo se cas?

4. Cuntos aos tienen sus hijos?

5. Cundo se gradu en la secundaria?

6. Cundo se gradu en la universidad?

Preguntas relacionadas con discapacidades 7. Qu problemas de salud tiene?

8. Tiene alguna discapacidad?

9. Es usted saludable y fuerte fsicamente?

10. Tiene buen odo?

11. Puede leer letras pequeas?

12. Tiene problemas de espalda?

13. Alguna le negaron el seguro mdico?

14. Cundo fue la ltima vez que lo hospitalizaron?




15. Algn miembro de su familia es discapacitado?

16. Tiene SIDA?

17. Alguna vez fue adicto a las drogas?

18. Alguna vez solicit licencia por enfermedad?

19. Visita al mdico con frecuencia?

20. Cundo fue su ltima revisin mdica?

21. Toma muchos medicamentos?

Preguntas relacionadas con el origen tnico 22. Cul es su nacionalidad? 23. Tiene problemas en trabajar con .................? Mencionando color / sexo / raza de otra

persona.

24. Su apellido es irlands (o lo que sea)? 25. Es un problema para usted trabajar con personas de otra raza?

26. De dnde son sus padres?

27. Cul es su idioma materno?

28. En qu idioma hablan sus padres?

29. Es usted bilinge?

30. Cul es el origen de su nombre?

31. En qu idioma habla en su casa?

Preguntas relacionadas con el estado civil 32. Es casado?

33. Es usted un hombre (o mujer) de familia?

34. Piensa casarse pronto?

35. Tiene hijos?

36. Es usted un padre (o madre) soltero/a?

37. Qu hace para el control de natalidad?

38. Cules son sus planes de familia?

39. Cuntas personas viven con usted?

40. Vive solo?

41. Tiene a alguien que puede ocuparse de sus hijos si se enferman?

Preguntas relacionadas con la religin




42. Esta es una compaa cristiana (o juda o musulmana). Considera que sera feliz trabajando aqu?

43. Su apellido es judo?

44. Hay algn da de la semana que no pueda trabajar?

45. Es miembro de alguna iglesia?

46. Canta en el coro de la iglesia?

47. Sus hijos asisten a catequesis?

48. Puede trabajar los viernes por la tarde?

49. Qu hace los domingos?

50. Asiste a la iglesia?

51. Es miembro de algn grupo religioso?

Preguntas relacionadas con la preferencia sexual 52. Cul es su orientacin sexual?

53. Es miembro de algn grupo de gays o lesbianas?

54. Es usted heterosexual?

55. Hace citas con miembros del sexo opuesto o del mismo sexo?

Preguntas relacionadas con las finanzas personales 56. Cul es su situacin econmica?

57. Qu tipo de auto maneja?

58. Quin pag para su educacin?

59. Tiene deudas?

60. Alquila o es dueo de su casa?

61. Tiene seguro?

62. Cunto vale su red (de contactos)?

Preguntas personales inaceptables miscelneas 63. Cunto pesa?

64. Qu lo ata a esta comunidad?

65. Pertenece a organizaciones sociales o polticas?

66. Cmo contribuye a la comunidad?

67. Vive con alguien?

68. Cunto mide?

69. Por quin vot en la ltima eleccin?




70. A qu obra de caridad apoya?

71. Estuvo en el servicio militar?

72. Cree que puede trabajar con una persona ms joven?

73. Alguna vez lo arrestaron?

74. Usted bebe? A modo de sntesis A continuacin transcribimos un documento utilizado por una compaa norteamericana en Argentina -para su resguardo en temas de discriminacin- a observar por todos los eventuales entrevistadores de la empresa.

GUAS LEGALES No debe preguntar a los postulantes sobre:

Raza

Lugar de nacimiento del cnyuge,

padres o amigos del postulante Religin Servicio militar y tipo de exoneracin

del servicio Lugar de nacimiento del postulante Sexo Nacionalidad de los padres del postulante Estirpe, raza o nacionalidad Estado civil Ciudadana Historia mdica o problemas de salud Lengua madre Si es miembro de pubs, sociedades o

clubes Edad

Nios: por ejemplo, cuidado durante horas laborales, etc.

Discapacidades Nombre y direccin de alguna persona

para notificar en caso de emergencia Antecedentes penales

Nombre del cnyuge, o cualquier otra informacin sobre el mismo

Apellido de soltera




BIBLIOGRAFA Cortina, Adela. tica en la empresa. Madrid. Editorial Trotta. 1994 Coussey, Mary & Jackson, Hilary. Making equal opportunities work. Pitman Publishing. Londres, 1991. Frederick, Robert E. La tica en los negocios. Mxico. Oxford Press. 2001. Hirigoyen, Marie-France. El acoso moral en el trabajo. Paids, Buenos Aires, 2001. Iannone, A.P. (ed). Contemporary moral controversies in business. New York. Oxford University Press. 1989. Kador, John, The managers books of questions, McGraw-Hill, EE.UU., 1997. Landreau, Jacques. Les conseils en recruitement. Captulo 9 de la obra 10 Outils cls du recruteur. GO Editions, Paris, 1998. L Hoste, Hubert. Lentretien de Slection. Captulo 4 de la obra 10 Outils cls du recruteur. GO Editions, Paris, 1998 Regan, Tom (ed.). Just business. New York. Random House. 1984. Sherman, Bohlander y Snell, Administracin de Recursos Humanos, Thomson Editores, Mxico, 1999 Sorell, Tom y Hendry, John. Business Ethics. Oxford. Butterworth Heinemann. 1996. Otra referencias Alles, Martha Alicia. 200 modelos de currculum. Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997 Piccardo, Nicoletta. Estrategias para hacer carrera. Editorial De Vecchi, Barcelona, 1992 The Adams Resume Almanac. Adams Publishing, Massachusets. 1994 Verms, Jean-Paul. Le guide du CV 1998. Les presses du management, Paris, 1998

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