labcapital: laboratorio de innovación para la gestión

Denice Carolina Navas Pineda

Juan Fernando Acosta Mirkow

Estudio de caso: LABcapital

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LABCAPITAL: Laboratorio de Innovación para la Gestión Pública Distrital

Introducción

La creación de laboratorios de innovación pública en los gobiernos de la región, se sustenta en

el nuevo paradigma de gobierno abierto, que incluye conceptos claves como el acceso a la

información pública, la participación ciudadana y la rendición de cuentas. Por una parte,

evidencian las debilidades de la gobernabilidad y la necesidad de los gobiernos de involucrar a

la ciudadanía en los procesos de toma de decisión; y por otra, demuestran que el diseño e

implementación de políticas públicas puede y debe realizarse a través de alternativas novedosas

que invitan a los actores involucrados en los problemas públicos, a co-crear y colaborar en su

solución.

Los avances en materia de Gobierno Abierto y Transparencia han acercado y mejorado la

relación de la ciudadanía con el Estado a través de plataformas digitales, del acceso a portales

de datos abiertos y del reconocimiento del derecho de acceso a la información pública. Estas

nuevas herramientas de relación Estado-ciudadano evidencian que existe una tendencia hacia

la innovación, como lo expresa Ramírez-Alujas (2011) esta creencia está presente en “el voz a

voz” de los gerentes públicos y de la ciudadanía porque, como un principio fundamental de

cualquier sistema que quiera hacerse sostenible y mantener la congruencia con su entorno.

Las investigaciones alrededor de este tema son significativas y variadas, y contribuyen a la

creación de un marco de referencia conceptual y teórico para su análisis desde diferentes

enfoques. El presente estudio de caso tiene por objetivo contribuir al debate sobre la innovación

pública, desde la descripción y el análisis del trabajo desarrollado por el Laboratorio de

Innovación para la Gestión Pública Distrital -LABcapital-, diseñado y puesto en marcha por la

Veeduría Distrital1, entidad de control preventivo de la administración de la ciudad.

De esta manera, en la primera parte se presentan (i) las principales definiciones de innovación

pública y sus conceptos asociados; (ii) la historia de creación y consolidación del Laboratorio

para la Gestión Pública Distrital focalizada en dos (2) retos de ciudad liderados e

1 Para mayor información sobre la Veeduría Distrital puede dirigirse a su página web:

https://www.veeduriadistrital.gov.co/







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implementados por LABcapital con la Alta Consejería para los Derechos de las Víctimas, la

Paz y la Reconciliación –ACDVPR- y con el Instituto Distrital de Patrimonio Cultural –IDPC;

y finalmente (iii) las lecciones aprendidas. En la segunda parte se desarrollan las notas de

docencia que acompañan el caso para futuras aplicaciones.

Pregunta de Análisis

¿Cómo LABcapital contribuye a transformar la gestión pública a través del fomento de la

innovación en la Alta Consejería para los Derechos de las Víctimas, la Paz y la Reconciliación

y en el Instituto Distrital de Patrimonio Cultural?

I. Narración del Caso

Innovar, experimentar y transformar

“La innovación es fundamental para permitir que las sociedades construyan los nuevos

modelos de gobierno y de gobernabilidad que necesitamos para abordar estos grandes retos

del siglo XXI. Queda claro que los gobiernos que sean capaces de enfrentar estos retos no lo

harán con métodos lentos y evolutivos, sino mediante niveles sin precedentes de innovación y

liderazgo” (Gowher Rizvi, 2009)

La innovación en la gestión pública es un concepto que para algunos resulta abstracto. Sin

embargo, es un principio permanente de la administración pública que se ha reactivado para

potencializar el rol de los gobiernos frente a los nuevos escenarios políticos y sociales que

enfrentan. Pollit (2008)2 reconoce que la innovación no es nada nuevo, ni un concepto que

pertenece exclusivamente al sector privado pero se debe encontrar la manera de ejecutarlo. Su

argumento se reafirma con ejemplos como la “llegada del Apolo 11 a la Luna” que se produjo

hace 50 años y que representa una innovación gestada en el sector público. Este hito trajo

consigo el desarrollo de otros descubrimientos que son claves para el avance de la ciencia y la

tecnología. No obstante, el concepto de innovación evolucionó hacia la creación de políticas,

procesos, productos o servicios del Estado, para generar valor público a la ciudadanía a través

de espacios de co-creación, los cuales consisten en “una forma diferente de realizar un proceso

creativo, una relación con las personas y un modo de generación de conocimiento, cumpliendo

2 Tomado de Ramírez Alujas (2011)




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con los objetivos de invitar a personas tanto por dentro o por fuera de la organización,

reconocer que todos pueden ser creativos, e involucrar a miembros de otras entidades públicas

o privadas, innovadores sociales, comunidades, familias y ciudadanos individuales” (Bason,

2010)

La OCDE define la innovación como la “aplicación de una nueva o significativa mejora en un

producto (bien /servicio) o proceso, un nuevo método de comercialización, o un nuevo método

de organización en las prácticas de negocio, lugar de trabajo o en las relaciones externas”,

sin duda, esta afirmación hace más compleja la puesta en marcha del concepto en el sector

público.

Por su parte, otros autores como Mulgan (2007) enfatizan en la innovación como un concepto

inherente a los gobiernos que debe cumplir ciertas características: (i) Deben ser ideas en parte

nuevas, no solo acciones de mejora; (ii) deben aplicarse, no pueden ser solo “buenas ideas” y

(iii) deben ser útiles. “Cuando las organizaciones públicas toman la innovación en serio y no

como una opción adherida, sino más bien como parte integrante del buen gobierno ello no sólo

las reactiva en sí mismo. También les devuelve motivaciones subyacentes del servicio público

- que en su mejor momento no sólo es hacer el bien (a la sociedad), sino también tratar de

hacerlo siempre mejor”3 (Ramírez-Alujas, 2011).

La innovación es también una forma creativa de .construir valor público, que de acuerdo con

Bason se genera a través de cuatro (4) dimensiones: (i) Productividad,(ii) Experiencia del

servicio, (iii) Resultados y (iv) Democracia y rompe las estructuras de la burocracia a través del

ejercicio de pensar con la ciudadanía y no para la ciudadanía es decir la capacidad de construir

valor compartido (Bason, 2010) . Lo anterior se conecta con lo postulado por Rizvi (2009), que

sugiere que los gobiernos deben avanzar para asegurar que la innovación sea una herramienta

prioritaria en la consolidación de nuevos modelos de gobierno basados en el trabajo

colaborativo para abordar los desafíos sociales con respuestas rápidas y eficientes. En esta tarea

los gobiernos han desarrollado unidades de experimentación, co-creación y colaboración para

incidir y transformar los procesos de toma de decisiones de la agenda pública.

Diversos laboratorios se han creado en los gobiernos nacionales y subnacionales alrededor del

mundo, con el fin de servir como espacios de experimentación para transformar la gestión

3 Citado por Ramírez- Alujas en Sobre la aplicación y desarrollo del concepto de innovación en el sector público:

Estado del arte, alcances y perspectivas. Pp.16.




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pública a través de la colaboración con la ciudadanía. Muchos de ellos nacen en organizaciones

gubernamentales autónomas que tienen por objetivo apoyar iniciativas de innovación en otras

entidades para resolver problemas sociales a través de metodologías creativas. De esta misma

manera, se han creado herramientas de innovación que intercambian conocimientos y buenas

prácticas para resolver los problemas sociales y constituyen una alternativa para mejorar la

relación estado-ciudadano; ejemplos de ellos son Novagob y la red de laboratorios

INNOLABS4.

Lo anterior pone de manifiesto que la innovación se encuentra en una fase de desarrollo y que

evoluciona hacia un modelo de servicio público en el que se premia la “creación colaborativa

de soluciones a problemas públicos (crowdsourcing)” (Criado et. al. 2017). Por medio de estos

escenarios las organizaciones públicas redescubren el capital social de la ciudadanía como una

fuente de legitimidad que favorece la creación de valor público e incrementan su eficiencia y

efectividad.

La ruta de la ciudad hacia la innovación pública

Según el Informe de Percepción Ciudadana 2015 de Bogotá cómo vamos, el 50% de los

bogotanos aseguró que no se sentía orgulloso de su ciudad y que la corrupción había aumentado.

Bajo este contexto, en enero de 2016 se posesiona una nueva administración en Bogotá, que

encaminaría sus acciones a partir del Plan Distrital de Desarrollo -PDD- “Bogotá Mejor para

Todos” bajo un marco de colaboración y responsabilidad social en escenarios participativos con

atributos de gobernabilidad e innovación a través de la estrategia “Bogotá Abierta” (PDD, 2016-

2020).

Uno de los ejes transversales se denominó “Gobierno Legítimo, fortalecimiento local y

eficiencia” que incorporó el programa “Transparencia, gestión pública y servicio a la

ciudadanía” y fué a través de este programa y de la meta de “diseñar y operar un (1) laboratorio

de innovación para la gestión pública distrital”, que la Veeduría Distrital, órgano de control

preventivo, elaboró, presentó y logró la aprobación del proyecto de inversión 1060 “Laboratorio

de Innovación para la Gestión Pública Distrital” que se creó como una herramienta de control

4 Para conocer más de estas herramientas de innovación puede consultar: Novagob: https://novagob.org/ Innolabs:

http://www.cyted.org/content/618rt0563-integrantes

https://novagob.org/

http://www.cyted.org/content/618rt0563-integrantes




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preventivo, mejoramiento de la gestión pública y mejoramiento de la confianza de la ciudadanía

cada vez más informada y exigente.

Aunque el Plan de Desarrollo, contempló también la innovación social, la innovación de

industrias creativas y la innovación en ciencia y tecnología, el laboratorio fue la principal

apuesta del gobierno distrital, liderado por la Veeduría Distrital, para posicionar el tema en las

organizaciones públicas del distrito, en los servidores públicos y en los bogotanos en general.

Su objetivo fue “aportar a la administración distrital ideas innovadoras, metodologías,

instrumentos y buenas prácticas, que inciden en el ejercicio de la gestión pública, en el ciclo de

las políticas públicas y en el control ciudadano” (Veeduría Distrital, 2016).

LABcapital, una herramienta de control preventivo

En 2016, la Veeduría inició un proceso de planeación estratégica liderado por el Veedor

Distrital, con el objetivo de convertir a la entidad en una organización técnica e incidente en

materia de transparencia, lucha contra la corrupción y control social. En este escenario la

discusión del Plan de Desarrollo Distrital constituyó una ventana de oportunidad para incluir

temas prioritarios en la agenda pública durante los siguientes cuatro años y potencializar el rol

de la Veeduría Distrital como órgano de control preventivo en la ciudad.

Para ello, la Veeduría Distrital conformó un equipo multidisciplinario que tenía el objetivo de

diseñar el proyecto de inversión de innovación pública, como herramienta que finaliza el ciclo

de control preventivo en la ciudad. Para su diseño el equipo realizó mesas de trabajo con

entidades del orden nacional que venían desarrollando iniciativas de innovación por medio de

grupos y equipos, como el Departamento Nacional de Planeación -DNP-, el Ministerio de

Tecnologías de la Información y las Comunicaciones -MINTIC- y la Universidad Nacional de

Colombia-UNAL-. Además consultó otras iniciativas de países como el Reino Unido, México,

Chile y Uruguay, a manera de benchmarking y recolección de buenas prácticas para estructurar

la primera versión del proyecto.

¿Por qué un Laboratorio y no un Observatorio?

“La innovación pública equivale a tirar una granada dentro de la burocracia”

Christian Bason exgerente de innovación MindLab, Dinamarca




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El contexto social de la ciudad le exigía a la administración distrital evolucionar en el proceso

de toma de decisiones, pasar de algunas situaciones problemáticas, hacia escenarios vinculantes

para modernizar la relación con la ciudadanía. Por consiguiente, diseñar y poner en marcha un

laboratorio constituía una herramienta clave para experimentar e invitar a diferentes actores a

colaborar para generar ideas innovadoras y resolver los retos de ciudad, que se conformarían a

partir de las alertas tempranas emitidas por la Veeduría Distrital.

A diferencia de un Observatorio, el Laboratorio es una unidad dinámica que permite probar y

tomar algunos riesgos que no podrían considerarse en grandes estructuras burocráticas

tradicionales, además los prototipos, que son resultado de los experimentos, permiten identificar

previamente los riesgos y evaluar su impacto antes de que se adopte y escale a toda la

administración distrital (BID, 2017). Por último, crea la posibilidad de ensayar y adecuar

metodologías pensadas en la ciudadanía y en sus necesidades y abre espacios de co-creación

para la generación de ideas.

Con estos argumentos, se creó el Laboratorio de Innovación para la Gestión Pública Distrital -

LABcapital- encaminado a fortalecer el proceso de control preventivo, la transparencia, el

control social y la lucha contra la corrupción a través de tres (3) componentes principales5:

i. Promoción de la innovación en la gestión pública: Contiene todas las actividades de

intercambio de conocimiento y apropiación de buenas prácticas, con otros actores de nivel

nacional e internacional, para incluir el concepto de innovación en la cultura organizacional de

las entidades distritales.

ii. Mesa de apoyo para retos de ciudad: Son los espacios de colaboración en los que coinciden

servidores públicos y ciudadanía que, en una relación más horizontal y dinámica con las

entidades distritales, promueven el diálogo en doble vía, identifican retos y desarrollan

soluciones que generen valor público.

iii. Análisis y evaluación de políticas públicas en el Distrito: Se desarrolla a través de

instrumentos innovadores (herramientas y metodologías) de evaluación cuya ventaja es que son

costo-eficientes y flexibles en comparación con las metodologías tradicionales. Ejemplos de

5 Veeduría Distrital (2016). Proyecto de Inversión 1060 “Laboratorio de Innovación para la Gestión Pública

Distrital”. Pp. 1-23. Recuperado de:

https://www.veeduriadistrital.gov.co/sites/default/files/files/Publicaciones2019/Documento_formulacion_proyec

to_transparencia_Doc4.PDF

https://www.veeduriadistrital.gov.co/sites/default/files/files/Publicaciones2019/Documento_formulacion_proyecto_transparencia_Doc4.PDF





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estas son la micro narrativa, el crowdsourcing y el community score card (Veeduría Distrital,

2018).

Mesa de apoyo para retos de ciudad

LABcapital tiene la meta de implementar 15 iniciativas de innovación para fortalecer el control

preventivo, una por cada sector. Para cumplirla, diseñó la Mesa de Apoyo, un espacio en el que

el Laboratorio sirve como “facilitador y detonador”6 de las ideas propuestas por los diferentes

actores para dar solución a las problemáticas ciudadanas. El proceso de diseño de los retos y de

los prototipos resultaba de las alertas tempranas emitidas por la Veeduría Distrital y de las

necesidades identificadas por las entidades distritales. Estos escenarios debían cumplir con ocho

(8) pasos7: (i) Socialización del proyecto; (ii) envío de los formatos a las cabezas de sector, (iii)

revisión y selección de los retos; (iv) información de los retos seleccionados; (v) convocatoria

a la ciudadanía y servidores para participar; (vi) trabajo colaborativo para la solución de los

retos; (vii) presentación de las soluciones a las entidades cabeza del sector y (viii) análisis para

la implementación de la solución por parte de la entidad que postuló el reto (Veeduría Distrital,

2017).

Para hacer efectivo el trabajo colaborativo, el equipo del Laboratorio desarrolló y puso en

marcha la “Metodología Empatía, Intuición y Acción para la Innovación Pública (en adelante

A+E+I”), que tiene la capacidad de completar el proceso de control preventivo a través de tres

(3) acciones específicas: la capacidad de anticiparse, la capacidad de identificar riesgos y la

capacidad de acompañar las acciones de la administración (Veeduría Distrital, 2018).

La metodología A+E+I puede ser aplicada por los servidores públicos y por la ciudadanía, y

está compuesta por tres (3) pasos que a su vez se dividen en dos (2) actividades.

● Empatía (Observar y Oír): Consiste en escenarios de pares en los que los servidores

públicos entienden las realidades de la ciudadanía, y la ciudadanía la realidad de los

funcionarios. El coLABorador “observa” y “oye” de manera permanente al ciudadano

y a las entidades dentro del ecosistema de innovación. Para ello utiliza herramientas que

le permiten definir un reto, caracterizar a la entidad y al equipo de trabajo, alinear las

6 Veeduría Distrital, 2017. 7 Veeduría Distrital (2017). Estrategia Desarrollo LABcapital. P.p. 1-22. Recuperado de:

http://veeduriadistrital.gov.co/sites/default/files/files/Estrategia%20Desarrollo%20LABcapital%202017%20(27

%20feb%2017)%20VF.pdf

http://veeduriadistrital.gov.co/sites/default/files/files/Estrategia%20Desarrollo%20LABcapital%202017%20(27%20feb%2017)%20VF.pdf





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expectativas del equipo de trabajo con las exigencias del reto; proponer ideas tempranas

sobre cómo enfrentar el reto, identificar el mapa de actores, identificar y contrastar

suposiciones y realidades, encontrar información que aporten a nuevos descubrimientos

que no se habían considerado y entrevistar actores (Veeduría Distrital, 2018).

● Intuición (Definir y Crear): Consiste en trabajar desde las emociones con los resultados

de la empatía para identificar las oportunidades que generan impacto y valor compartido

entre la ciudadanía. El coLABorador utiliza la información recolectada, la procesa y

define un “Mapa de Empatía” a través de una serie de preguntas que los actores deben

responder, con el objetivo de conducirlos a nuevos descubrimientos. Además, define la

“pirámide de necesidades”; compuesta por las necesidades observables que son las que

el ciudadano identifica, y las necesidades profundas que son las que se encuentran en el

subconsciente. Una vez finalizada esta etapa, se inicia la co-creación de propuestas

viables, a través de ejercicios que despiertan la creatividad, la lluvia de ideas y el juego

de roles para pensar en cómo implementar las soluciones ideadas (Veeduría Distrital,

2018).

● Acción (Presentar y Empacar): Consiste en hacer que las cosas pasen y se conviertan en

historias reales con impacto. Se realiza a través de la elaboración de un modelo inicial

o prototipo que se presenta y valida con la ciudadanía y las entidades, con el fin de ser

retroalimentado para un mejor resultado final. Luego, si la propuesta cumple con

factores de viabilidad, factibilidad y deseabilidad, se “empaca” para ser entregada y

adoptada por la entidad (Veeduría Distrital, 2018).

Retos de Ciudad

La Veeduría Distrital por medio del Laboratorio se planteó en conjunto con las entidades retos

en los distintos sectores de la administración distrital. A continuación se presentan en detalle

dos de ellos.

(i) Reto Estrategia de Participación para la Reconciliación- Alta Consejería para los

Derechos de las Víctimas, la Paz y la Reconciliación -ACDVPR-

La Alta Consejería para los Derechos de las Víctimas, la Paz y la Reconciliación -ACDVPR-

es la oficina asesora del despacho del Alcalde Mayor de Bogotá que se encarga de dos líneas

de trabajo estratégicas; la primera relacionada con el apoyo a las víctimas del conflicto armado

y la segunda con la garantía de la memoria, la paz y la reconciliación.




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Dos (2) de los problemas institucionales que enfrentó la Alta Dirección de la ACDVPR, al

momento de iniciar sus actividades fueron la robusta y exagerada reglamentación en materia de

víctimas que limitaba su intervención, y la escasa, y aún indefinida, normatividad en materia

de reconciliación. El Estado no tiene la capacidad de reconciliar a la sociedad, pero sí de generar

espacios y herramientas que inviten a esa reconciliación. Sin embargo, existe dificultad para

analizar las condiciones en que la población objetivo de los programas puede participar, debido

a que Bogotá alberga el 60% de las víctimas del conflicto y de los excombatientes con

características y vulnerabilidades diferentes (Quintero, 2019).

En este contexto, en el año 2017 la Veeduría Distrital propuso, junto con el equipo de la Alta

Consejería, un reto de ciudad para diseñar estrategias de participación que invitaran a la

reconciliación, la integración social y el fortalecimiento del territorio como zona de paz. El

primer ejercicio colaborativo consistió en identificar a los actores (las víctimas y las entidades

que tienen y pueden tener alguna relación en el proceso), explorar los servicios que les presta

el Estado y la ACDVPR, y diseñar una pregunta para guiar el reto: ¿Cómo lograr propiciar la

participación para la reconciliación, involucrando víctimas, excombatientes y ciudadanía?

Con la pregunta del reto definida, la Alta Dirección de la ACDVPR conformó un equipo de

trabajo para iniciar el proceso de investigación en campo, la consulta académica y las

entrevistas, todo con apoyo de LABcapital. El objetivo era obtener la información suficiente

para entender el contexto que vivía la ciudad luego de la firma del Acuerdo de Paz. Con los

conceptos claros se realizó un ejercicio de benchmarking para identificar otras experiencias

nacionales e internacionales donde la participación de las víctimas hubiera sido clave para

reparar el tejido social. Las iniciativas identificadas ahondaron en la realidad de los actores y

facilitaron el reconocimiento de prácticas propuestas de abajo hacia arriba “bottom-up”, en las

cuales los escenarios de participación fueron claves para la reconciliación.

Producto de esta etapa la ACDVPR culminó la fase de diseño de la estrategia, que planteó tres

(3) líneas estratégicas orientadas a fortalecer modelos de gobernanza entre actores públicos,

privados, la academia y la ciudadanía: (i) Paz local, para identificar las realidades, experiencias

y necesidades de las víctimas; (ii) Participación para la paz para proyectar espacios y

plataformas de encuentro que posibilitaron el acercamiento de la ciudadanía con los actores

distritales y (iii) Gestión interinstitucional para la paz que coordinó y dinamizó los esfuerzos de

la administración desde una dimensión simbólica, cultural, pedagógica, poblacional y




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estructural (Veeduría Distrital, 2018). Las entrevistas se realizaron para identificar de manera

precisa las necesidades de las personas aprovechando las mesas distritales de víctimas, el equipo

del reto hizo presencia en 13 de ellas para observar y escuchar las formas de relacionamiento

entre los actores y como resultado permitieron evidenciar que los actores usualmente son

víctimas que tienen estabilidad socio-económica y que las necesidades inmediatas requieren

cambios en las políticas de mediano y largo plazo.

Una vez finalizada esta etapa, inició el proceso de identificación de los descubrimientos a través

de ideas concretas para organizar la información recogida en la etapa de investigación y de las

entrevistas, y así obtener una nueva perspectiva del reto. Algunos de los descubrimientos fueron

los siguientes, (i) las mesas distritales de víctimas son espacios privilegiados para acceder a la

oferta de servicios de la administración, (ii) las víctimas prefieren la participación no formal

que la formal, (iii) es frecuente que las personas que no han tenido contacto con el conflicto

sean menos receptivas a la reconciliación y (iv) las víctimas están cansadas de participar en

espacios netamente deliberativos (Veeduría Distrital, 2018).

A partir de estos descubrimientos, se iniciaron las sesiones de co-creación con todos los actores

para generar áreas de oportunidad como propiciar espacios de llegada y de participación de las

víctimas que ingresan a la ciudad, y que deben integrarse en el escenario social como sujetos

de derecho.

Así mismo, con el liderazgo de LABcapital, se realizaron sesiones de ideación con los equipos

de trabajo para generar diálogos en doble vía, en los cuales se diseñaron y probaron seis

elementos para generar impacto positivo en las víctimas, en la ciudad y en la Alta Consejería,

(espacio público, cultura ciudadana, ciudadanía, esparcimiento, escucha activa y encuentro).

Estos elementos articulados debían permitir que los espacios entre las víctimas y los demás

actores se enfocaran en tres puntos claves; (i) el trabajo hacia la reconciliación social como

integración y reconocimiento, (ii) hacia la integración política como la garantía de derechos y

restauración de libertades civiles e individuales y (iii) hacia la reconciliación interpersonal,

emocional y moral entre víctimas, victimarios y demás actores, En consecuencia, se realizaron

cinco (5) encuentros diseñados en una experiencia por capas que incluía un espacio para

“romper el hielo”, donde las víctimas podían ser escuchadas, aprendían de habilidades blandas

y duras e interactuaban con los habitantes de la ciudad (Veeduría Distrital, 2018).




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La estrategia fue producto de la intervención del Laboratorio, pero el equipo de la Alta

Consejería entendió la dinámica del territorio, de las poblaciones y de la política, y decidió

fortalecer este producto y consolidarlo a través de “Diálogos PRISMA”, una estrategia que

“surge como iniciativa de trabajo colaborativo bajo la línea de participación para la paz, y

busca construir conocimiento e identificar soluciones y desafíos frente al objetivo de propiciar

una Bogotá en paz, que ofrezca oportunidades más amplias para el logro de la felicidad

individual y colectiva de los y las ciudadanas que residen en el territorio distrital, desde los

enfoques diferencial y de equidad de género” (ACDVPR, 2019). La intervención se realiza con

apoyo de organizaciones sociales con experiencia técnica en el manejo de estos escenarios de

reconciliación y con apoyo de la Secretaría Distrital de Gobierno. A la fecha las iniciativas

continúan y son lideradas también por la comunidad.

(ii) Reto Matriz Ciudadana Patrimonial: Herramienta para la Participación e Incidencia

de los Ciudadanos con el Territorio en el Centro Histórico de Bogotá- Instituto Distrital

de Patrimonio Cultural -IDPC-

El Instituto Distrital de Patrimonio Cultural es un establecimiento público con autonomía

administrativa y financiera, encargado de implementar programas y proyectos que garanticen

la protección, sostenibilidad y divulgación del patrimonio cultural material e inmaterial de los

bogotanos. Dentro de sus proyectos se encontraba la estructuración y aprobación del Plan

Especial de Manejo y Protección del Centro Histórico de Bogotá –PEMP, instrumento de

planeación, gestión y financiación que se formula y adopta con el objetivo de conservar la

memoria histórica y el patrimonio cultural de los bogotanos.

Para el diseño del Plan, y su posterior adopción, fue necesario poner de acuerdo a todos los

actores relacionados con el centro histórico y que realizaban diferentes proyectos novedosos

pero desarticulados con una marcada disputa por el uso del territorio. Para ponerlo en marcha,

el IDPC tenía un equipo de profesionales encargados de consultar las prioridades de la

comunidad, escuchar sus preocupaciones e intentar conciliar las diferencias, pero los métodos

no eran suficientes y era indispensable encontrar respuestas a las preguntas sobre ¿Cómo

articularlos? ¿Cómo vincularlos al proyecto? y ¿Cómo hacerlos partícipes de la recuperación

del patrimonio? Esto suponía proponer escenarios de gobernanza colaborativa e innovar en la

manera de acercarse a la comunidad a través de la puesta en marcha de un reto para resolver,




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planteado desde el interrogante de ¿Cómo articular la participación de la ciudadanía y de

agentes privados para la gestión corresponsable y sostenible del patrimonio de Bogotá?

En enero de 2018, el equipo del IDPC tuvo el primer acercamiento con LABcapital para

presentar la metodología e iniciar el proceso de investigación para identificar elementos claves

en el modelo de gestión urbana, la multiplicidad de actores y su relación con el patrimonio

cultural ubicado en el centro histórico de Bogotá, con el objetivo de entender la profundidad

tanto de la ciudadanía como de la entidad en las temáticas del reto (Veeduría Distrital, 2018) .

El trabajo de esta primera fase incluyó, a su vez, el análisis de casos nacionales e internacionales

donde se discutieron y pusieron en marcha teorías sobre la gestión urbana enfocada en ciudades

inteligentes.

El Instituto había realizado un trabajo previo en el cual identificaron 18 tipos de actores

diferentes que fueron agrupados en cinco (5) categorías: residentes (organizados y no

organizados), población flotante (trabajadores, estudiantes, turistas y visitantes), agentes

públicos (nacional, distrital y local), agentes privados (comercio, salud, turismo, gastronomía,

transporte, promotores, sector financiero, medios de comunicación) y agentes mixtos (sector

sin ánimo de lucro, organizaciones sociales y fundaciones) (Veeduría Distrital, 2018). El

trabajo investigativo tuvo como objetivo definir los elementos claves hacia un modelo de

gestión urbana que tuviera en cuenta la heterogeneidad y multiplicidad de actores (Veeduría

Distrital, 2018)

La zona de intervención fue definida por los profesionales técnicos del equipo del PEMP,

quienes organizaron el centro histórico en cuatro (4) zonas: (i) Candelaria, (ii) Las Cruces, (iii)

Mártires y (iv) Las Nieves- San Diego. Cada sector tenía problemáticas diferentes que fueron

descubiertas en el ejercicio como la proliferación de hostales, la inseguridad, presencia de

habitantes de calle, consumo de sustancias psicoactivas y falta de sentido de permanencia y

arraigo de los habitantes del sector.

El equipo del LABcapital cruzó las variables identificadas y diseñó tres tipos de dinámicas para

observar y escuchar, promover el diálogo y rastrear los puntos críticos del problema. Estos

escenarios fueron “Un Café por el Centro”, “Encuentros Ciudadanos” y “Exposiciones”

(Veeduría Distrital, 2018). “Un Café por el Centro” contó con la participación de gremios,

académicos y líderes comunitarios, los “encuentros” se realizaron para retomar el diálogo con




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los actores, priorizar e identificar posibles compromisos para desarrollarse en escenarios

colaborativos y las “exposiciones” tuvieron como fin que las personas votaran y se

comprometieran con el centro, por ejemplo desde la recuperación integral del espacio público,

la permanencia de los residentes tradicionales, la movilidad entre otros (Veeduría Distrital,

2018)

Los descubrimientos más importantes se obtuvieron a partir de la reconstrucción de los puntos

claves de la participación de la ciudadanía en el PEMP, que se realizó en conjunto entre los

equipos del Laboratorio y del Instituto. En esta etapa de reconocimiento de actores y de

territorios, el equipo de LABcapital acompañó los encuentros y reuniones que se organizaron

con el fin de escuchar opiniones y reconocer sus necesidades (Veeduría Distrital, 2018). Como

resultado se descubrió que la falta de confianza de la ciudadanía en las entidades del Distrito,

la falta de escenarios que les permitiera apropiarse y participar en los proyectos, la falta de

resultados visibles en el corto o mediano plazo, la falta de visibilidad de las acciones que

realizan las entidades por la centralización de las mismas y la participación entendida como un

fin y no como un medio, eran incentivos negativos suficientes para que los actores no quisieran

hacer parte del proceso.

Estas ideas fueron utilizadas por el equipo de LABcapital y del IDPC para seleccionar las

herramientas de innovación más apropiadas para cambiar la percepción de los actores sobre su

participación en los asuntos públicos. Para esto utilizaron la herramienta “lluvia de ideas” que

se realizó con base en preguntas que incentivaron su creatividad y los invitaron a pensar en

soluciones a partir del reconocimiento de la posición del “otro”, incluso de la posición del IDPC

como constructor de valor público. Esto a su vez, facilitó el reconocimiento del área de

oportunidad que se construyó a partir de la relación de confianza que el Instituto fortaleció con

los actores privados, los actores públicos y la ciudadanía; en otras palabras, el área de

intersección en la que convergen las necesidades compartidas y se co-crean sus soluciones.

Con estos resultados obtenidos el equipo del PEMP diseñó la Matriz de Ciudadanía Patrimonial

como producto del reto. La Matriz fue empacada y entregada al IDPC como la primera

herramienta de innovación para promover la participación incidente de la ciudadanía y de otros

actores, a partir de la escala en la que se encuentren. La incidencia de la ciudadanía puede

presentarse a través de tres niveles: intervención, participación y divulgación. Cada uno de estos




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niveles es liderado por un profesional del IDPC que se encarga de promover el uso de estas

herramientas con los actores identificados.

La metodología ha continuado al interior del Instituto como el piloto de un prototipo que se

utiliza en espacios de participación interna para potencializar el capital social de la organización

y de su equipo. Las herramientas de innovación propuestas por LABcapital hacen parte del

Modelo de Participación Ciudadana del IDPC y de su plan de acción como estrategia para que

la ciudadanía haga parte de escenarios colaborativos e incida de manera directa en la gestión y

ejecución de los programas y proyectos que desarrolla al Instituto relacionados con la

sostenibilidad, divulgación y conservación del patrimonio cultural de los bogotanos.

Innovación Pública un compromiso de la administración distrital

A través de estos dos retos se aprecia cómo la estrategia de LABcapital logró cambios en la

gestión pública de las entidades distritales. Estos ejemplos, sumados a las demás actividades

relacionadas con la promoción de la innovación en la gestión pública, el apoyo a otros retos de

ciudad y el análisis y evaluación de las políticas públicas distritales, reflejan la manera como el

Laboratorio se convirtió en un referente de innovación pública distrital, y posicionó una “cultura

de la innovación” que posteriormente fue replicada por otras entidades.

Adicionalmente, se obtuvo un cambio favorable, tanto para las entidades del Distrito como

para los servidores públicos y la ciudadanía, encontrando en la innovación una nueva manera

de resolver problemas públicos a través de la aplicación de herramientas de Empatía, Intuición

y Acción . La innovación pública ya está presente en el discurso y en la gestión pública en

Bogotá. El reto hacia el futuro es lograr la consolidación de la apuesta de la Veeduría Distrital

para insertarla de manera definitiva como herramienta de la gestión pública en el distrito

capital.

Lecciones Aprendidas

El trabajo realizado por la Veeduría Distrital a través de LABcapital en general, y con los retos

de ciudad en particular, demuestran que se puede integrar la lógica de la administración pública

a las buenas ideas para transformar e incidir en nuevas formas de diseñar e implementar las

políticas públicas. Nutrirse de conceptos como “el pensamiento de diseño”, “el diseño de

servicios” y “la economía del comportamiento” permitió consolidar en la administración la

metodología del A+E+I de la innovación que cambia la manera de crear y prestar servicios a la




15

ciudadanía. Aunque estas prácticas pueden resultar disruptivas con el modelo burocrático de

gobierno, fueron exitosas gracias al acompañamiento permanente de los equipos de trabajo. Las

organizaciones públicas coinciden en afirmar que estas metodologías coadyuvan a responder a

las problemáticas presentadas y a despertar el interés por el uso de herramientas de innovación

al interior de las organizaciones públicas.

Por lo anterior, los impactos son positivos en cuanto a la generación de capacidades..

LABcapital es un ejemplo de éxito en el que es evidente que la administración de la gestión

pública requiere de la apertura de canales que le permitan a la ciudadanía proponer, controlar y

monitorear el ejercicio de la función pública. Además, se logró incluir en la agenda

gubernamental y social la importancia de pensar y actuar en clave de innovación, y de

incorporar en todos los proyectos actividades relacionadas con la aplicación de herramientas

que inviten a observar, oír, definir, crear, presentar y empacar soluciones novedosas y factibles.

La voluntad política es un factor clave para garantizar la sostenibilidad de este proyecto, el rol

de los servidores públicos y el compromiso de las organizaciones fueron claves para su

implementación, y constituye una de las herramientas de control preventivo más importantes

para entender y atender de “abajo hacia arriba” los problemas de los habitantes de la ciudad. El

desarrollo de espacios de capacitación como el curso virtual de innovación pública y la

plataforma web para Retos de ciudad, han sido claves para que los funcionarios y ciudadanos

se formen de manera técnica en este concepto de la administración pública, que es indispensable

para el desarrollo de los gobiernos y para mejorar la capacidad de colaborar y lograr mejores

resultados sociales.

El enfoque de co-creación y colaboración es lo que se requiere para que la multiplicidad de

actores que convergen en torno a la agenda distrital colabore hacia la construcción de valor

público. El Laboratorio debe continuar como un proyecto liderado por la ciudad para enfrentar

desafíos sociales y promover la generación de ideas sobre situaciones problemáticas complejas,

avanzar hacia nuevos experimentos y formas de crear soluciones, diseñar prototipos y tomar el

riesgo de probarlos para luego escalarlos al ámbito distrital. Los avances en materia de

innovación son notorios con los resultados del Índice de Innovación Pública Distrital y deben

continuar fortaleciéndose a través de la inversión en capacidades, para que los diferentes niveles

de la administración distrital también apliquen las metodologías de co-creación y diseño.




16

II. Notas de Docencia

Sección 1. Naturaleza del caso, resumen, y temas clave

El caso de estudio LABcapital está basado en la experiencia de la Veeduría Distrital de Bogotá,

entidad de control preventivo que promueve el control social, fortalece la transparencia y la

lucha contra la corrupción para el mejoramiento de la gestión pública en Bogotá, (Veeduría

Distrital, 2019) al diseñar un laboratorio de innovación para la gestión pública distrital

compuesto por tres ejes de trabajo: (i) Promoción de la innovación en la Gestión Pública. (ii)

Mesa de apoyo para retos de ciudad y (iii). Análisis y evaluación de Políticas Públicas del

Distrito. A través del Laboratorio se busca promover la innovación en la gestión pública,

mediante la co-creación, la experimentación y la colaboración entre entidades, servidores

públicos y ciudadanía, para generar valor en los habitantes de Bogotá y en las entidades

públicas de Bogotá. (Veeduría Distrital, 2019)

Con este caso se espera que los estudiantes analicen si LABcapital ha contribuido a transformar

la Gestión Pública en Bogotá teniendo en cuenta:

i) El concepto de innovación pública

ii).El propósito de LABcapital como herramienta de innovación pública.

iii).El papel de la mesa de apoyo a retos de ciudad.

iv).Los retos analizados: ACDVPR - IDPC

v). El papel del servidor público y la ciudadanía en un proceso de innovación

vi). El impacto de la metodología A+E+I en la gestión pública.

Temas Claves. Innovación pública, Gestión pública, co-creación, experimentación,

metodología A+E+I, ciudadanía, Laboratorio de innovación.

Sector. El caso se desarrolla en Bogotá D.C durante la administración de Enrique Peñalosa

(2016-2019), teniendo como actor principal a la Veeduría Distrital, entidad que mediante

proyecto de inversión 1060 de 2016, diseña y pone en marcha el Laboratorio De Innovación

Pública Distrital LABcapital

Espacio cronológico de recolección de información. Se realizó entre el 5 de agosto de 2019

y el 25 de octubre de 2019.

Fuentes primarias. La recolección de información se realizó principalmente a través de

investigación cualitativa, por medio de entrevistas semiestructuradas llevadas a cabo a los

actores que se listan a continuación:

* Jaime Torres Melo. Veedor Distrital 2016-2019




17

* Juan Felipe Yepes. Coordinador LABcapital

* Juan Sebastián Rojas. Integrante Equipo LABcapital.

* Gustavo Quintero. Alto Consejero Distrital para los Derechos de las Víctimas, la Paz y la

Reconciliación.

* Laura Zimmerman. Coordinadora de participación en el Instituto Distrital de Patrimonio

* Ángela Castro. Ex-integrante del equipo LABcapital

Cultural que actuó como enlace para el desarrollo y la puesta en marcha del reto.

Fuentes Secundarias

* Técnica de observación: Asistencia al taller de evaluación del reto IDPC

* Recursos web:

http://labcapital.veeduriadistrital.gov.co/quienes-somos

http://www.veeduriadistrital.gov.co/sites/default/files/files/FormulacionProyecto1060.pdf

http://www.bogotacomovamos.org/documentos/informe-de-calidad-de-vida-2015/

http://veeduriadistrital.gov.co/content/Informes-2018

https://www.veeduriadistrital.gov.co/sites/default/files/files/Publicaciones2019/Documento_f

ormulacion_proyecto_transparencia_Doc4.PDF

http://veeduriadistrital.gov.co/sites/default/files/files/Estrategia%20Desarrollo%20LABcapital

%202017%20(27%20feb%2017)%20VF.pdf

http://veeduriadistrital.gov.co/sites/default/files/files/Publicaciones%202018/Estrategia%20de

%20participacion%20para%20la%20reconcialicion%20Reto%20ACDVPR%20VF%20(26%

20nov%2018).pdf

http://veeduriadistrital.gov.co/sites/default/files/files/Publicaciones%202018/Matriz%20ciuda

dana%20patrimonial%20Reto%20IDPC%20VF%20(26%20nov%2018).pdf.

http://www.veeduriadistrital.gov.co/sites/default/files/files/4.pdf

http://veeduriadistrital.gov.co/sites/default/files/files/Publicaciones%202018/Portafolio%20de

%20instrumentos%20innovadores%20para%20la%20evaluacion%20de%20politicas%20publ

icas%20VF%20(25%20jul%2018).pdf

http://www.bogotacomovamos.org/documentos/encuesta-de-percepcion-ciudadana-2015/

Resumen del caso

El caso inicia con varias definiciones de innovación propuestas por autores como Mulgan,

Bason, Rizvi, Ramírez-Alujas y la OCDE, que permiten al estudiante ampliar el concepto de

innovación, partiendo de la premisa que no es nuevo, pues desde la llegada del hombre a la

luna, la innovación pasó a ser un referente principalmente en ciencia y tecnología hasta el día

de hoy en donde se considera una herramienta que permite generar valor público a la ciudadanía

a través del diseño de soluciones innovadoras en espacios de co-creación.

Posteriormente se hace alusión al momento por el que pasaba la ciudad, tomando como

referencia la encuesta de percepción ciudadana 2015 realizada por Bogotá cómo vamos. Un

momento propicio para proponer cambios y nuevas ideas que sustentadas en el Plan Distrital

de Desarrollo serían la base para la formulación del Proyecto de inversión 1060 que daría

http://labcapital.veeduriadistrital.gov.co/quienes-somos

http://www.veeduriadistrital.gov.co/sites/default/files/files/FormulacionProyecto1060.pdf

http://www.bogotacomovamos.org/documentos/informe-de-calidad-de-vida-2015/

http://veeduriadistrital.gov.co/content/Informes-2018





http://veeduriadistrital.gov.co/sites/default/files/files/Publicaciones%202018/Estrategia%20de%20participacion%20para%20la%20reconcialicion%20Reto%20ACDVPR%20VF%20(26%20nov%2018).pdf



http://veeduriadistrital.gov.co/sites/default/files/files/Publicaciones%202018/Matriz%20ciudadana%20patrimonial%20Reto%20IDPC%20VF%20(26%20nov%2018).pdf



http://veeduriadistrital.gov.co/sites/default/files/files/Publicaciones%202018/Portafolio%20de%20instrumentos%20innovadores%20para%20la%20evaluacion%20de%20politicas%20publicas%20VF%20(25%20jul%2018).pdf







18

respuesta a la meta propuesta dentro del programa “Transparencia, gestión pública y servicio a

la ciudadanía8”de diseñar y crear un laboratorio de innovación para la gestión pública distrital.

Una vez aprobado por el Concejo de Bogotá, el proyecto de inversión toma forma,

convirtiéndose en LABcapital, un Laboratorio de Innovación para la gestión pública distrital,

bajo la administración de la Veeduría Distrital que se constituye como una herramienta que

aporta a la administración distrital ideas innovadoras, metodologías, instrumentos y buenas

prácticas que incidan en el ejercicio de la gestión pública, en el ciclo de las políticas públicas y

en el control ciudadano (Veeduría Distrital, 2019), a través de tres ejes de trabajo: i) Promoción

de la innovación en la Gestión Pública, ii). Mesas de apoyo para retos de ciudad y iii). Análisis

y evaluación de políticas públicas en el Distrito.

Finalmente, y tomando como referencia el segundo eje “Mesa de apoyo para retos de ciudad”,

se ejemplifica mediante dos retos (ACDVPR - IDPC) cómo a través de la mesa de apoyo, los

coLABoradores apoyan y acompañan a las entidades públicas en la solución de retos de ciudad,

utilizando como herramienta la metodología A+E+I (Acción, Empatía, Intuición) que tiene

como objetivo completar el proceso de control preventivo a través de tres acciones específicas:

la capacidad de anticiparse, de identificar riesgos y de acompañar las acciones de la

administración.

Reto ACDVPR. Estrategia de participación para la reconciliación: Herramienta

para el dialogo y construcción de paz, reconciliación y convivencia en Bogotá.

El caso comienza con los antecedentes que llevaron a la Alta Consejería a considerar una

solución diferente que les permitiera abordar el tema de reconciliación con los actores

involucrados en el conflicto armado (desmovilizados, desplazados) que viven en la ciudad de

Bogotá D.C.

Una vez tomada la decisión de participar en el reto que acompañaría LABcapital, se plantearon

una pregunta que ayudaría a resolver el mismo: ¿Cómo propiciar la participación para la

reconciliación involucrando víctimas, excombatientes y ciudadanía?, esta pregunta exigió por

parte de la Alta Consejería realizar un diagnóstico de la situación que permitiera encontrar

estrategias de participación que invitaran a la reconciliación, la integración social y el

fortalecimiento del territorio como zona de paz, para posteriormente implementar la

metodología A+E+I, obteniendo como resultado la estrategia de participación para la

reconciliación y dejando como legado los encuentros PRISMA en los cuales confluyen los

8 Este programa pertenece al eje transversal del PDD “Gobierno legítimo, fortalecimiento local y eficiencia”.




19

diferentes actores, incluyendo esta vez a las organizaciones sociales, quienes son las encargadas

de volver más visible y perdurable a través del tiempo los encuentros con los cuales se da un

nuevo sentido a la palabra reconciliación.

Reto IDPC. Matriz ciudadana patrimonial: Herramienta para la participación e

incidencia de los ciudadanos con el territorio en Bogotá.

El segundo caso, hace referencia al reto que decidió asumir el IDPC, bajo el acompañamiento

de LABcapital con el cual se pretendía encontrar una forma de establecer una relación más

directa con los actores (residentes, población flotante, agentes públicos, privados y mixtos) que

de una u otra manera estaban vinculados al centro histórico de la ciudad y que realizaban

proyectos sin articulación y con una marcada disputa por el territorio. Para ello, y posterior a

varias sesiones entre el IDPC y LABcapital, se concluye la siguiente pregunta: ¿Cómo articular

la participación de la ciudadanía y de agentes privados para la gestión corresponsable y

sostenible del patrimonio de Bogotá?

Una vez identificada la pregunta, el equipo del IDPC en conjunto con los coLABoradores inicia

el desarrollo de la metodología A+E+I , encontrando una oportunidad para cambiar los

hallazgos evidenciados durante el proceso, mediante la creación de la Matriz de Ciudadanía

Patrimonial, como herramienta de mapeo de todos los actores relacionados con el territorio

patrimonial de Bogotá, la cual serviría como respuesta al reto propuesto y como insumo del

PEMP, convirtiéndose así en una herramienta de intervención para el territorio que aún sigue

siendo utilizada en los proyectos del PEMP.

Sección 2. Objetivos de enseñanza, grupo objetivo y usuarios finales

Público objetivo. LABcapital es un caso diseñado para estudiantes de postgrado de áreas de

administración pública, gobierno, ciencia política y afines, con conocimientos en gestión

pública, innovación y administración pública

Tipo de caso. Es un caso descriptivo que narra la manera cómo la Veeduría Distrital logró

insertar en la cultura organizacional de la administración distrital el tema de la innovación

pública como herramienta de control preventivo para generar nuevas maneras de resolver

problemas públicos por medio de un laboratorio de innovación pública denominado LABcapital

Objetivos de aprendizaje primarios.

1. Entender la innovación como una nueva tendencia de administración y gestión pública.




20

2. Analizar cómo los retos de innovación propuestos por LABCapital contribuyen a

generar valor público y a co-crear soluciones novedosas a problemas públicos.

3. Determinar la incidencia de la ciudadanía y de los servidores públicos en los espacios

de colaboración propuestos por la mesa de apoyo a retos de ciudad.

4. Identificar cómo se implementó la metodología A+E+I en cada uno de los retos, los

actores que intervinieron y la generación de capacidades de innovación.

Objetivos de aprendizaje secundarios.

a. Analizar la importancia de la alta dirección en las entidades públicas, respecto de la

utilización de herramientas de innovación como alternativa de solución a problemas

públicos.

b. Entender los antecedentes que llevaron a la Veeduría a realizar el proyecto de inversión

LABcapital.

c. Identificar la incidencia de LABcapital en la Gestión Pública Distrital.

d. Aprender a identificar los espacios de co-creación en la gestión pública.

Sección 3. Estrategia para la enseñanza de caso

La estrategia metodológica sugerida a continuación está contemplada para 60 minutos de

discusión y análisis del caso, y se diseñó especialmente para estudiantes de postgrado

(especialización o maestría), quienes deben armar grupos de trabajo y discutir en primera

instancia los pasos 1 a 4 de la siguiente tabla, para luego exponer sus ideas consensuadas en la

plenaria grupal. El docente apoyará la discusión y concluirá el caso (paso 5), de tal manera que

se cumplan con los objetivos planteados de aprendizaje.

Paso Actividad de clase Objetivo Tiempo

1.Definir el

problema Determinar los antecedentes del caso:

i) Motivos para proponer el proyecto de Inversión

1060

ii) Contexto de ciudad.

b 10’

2.Preparar el

escenario para el

reto

Conocer los retos:

i) Problema, actores, pregunta reto, solución.

ii) Cómo se aplicó la metodología A+E+I

iii) Espacios de co-creación

2,4,d 10’




21

3.Polarizar el caso Determinar quiénes están a favor o en contra

de las siguientes opciones:

i) ¿Los retos contribuyen a entregar soluciones

novedosas en la gestión pública que generarán

valor público?

ii) ¿Fue positivo el papel de la alta dirección en la

implementación de cada reto

iii) ¿Fue determinante el papel de la ciudadanía y

los servidores públicos para solucionar los retos?

2,3,a,d 20’

4.Tomar

decisiones Determinar alternativas de solución para los

problemas de gestión pública

i) Decidir si LABcapital como laboratorio

de Innovación para la gestión pública contribuye

a resolver problemas públicos de forma novedosa,

en caso contrario

ii) Que otras alternativas hubiera tomado para

resolver los problemas planteados en los retos

diferentes al laboratorio.

c 10’

5. Cierre del caso Conclusiones – Aprendizajes del caso. 1,2,3,a,c 10’

Sección 4. Análisis del caso

1. Definir el problema.

Tener claros los antecedentes que dieron origen a LABcapital: i) situación real de la

administración en el año 2016 y el descontento que tenía la ciudadanía con sus gobernantes

debido a los constantes actos de corrupción y ii) Los motivos por los cuales la

Veeduría Distrital decide presentar al Concejo de Bogotá el proyecto de LABcapital como

respuesta a la ausencia de herramientas que le permitieran a la administración generar

soluciones novedosas a los problemas públicos.

2. Preparar el escenario.

En este punto, los estudiantes deben identificar y tener claros los elementos que componen cada

reto:

● Reto ACDVPR.

a. Problema: Tenían que encontrar una manera para contribuir positivamente a mejorar la

relación de las víctimas con el Distrito, para así mejorar y ampliar la contribución de la sociedad

civil en el desarrollo de la gestión pública.

b. Pregunta reto: ¿Cómo propiciar la participación para la reconciliación involucrando víctimas,

excombatientes y ciudadanía?




22

c. Solución: Estrategia de Participación para la Reconciliación. Esta Estrategia tiene como

objetivo “generar encuentros dinámicos entre víctimas y ciudadanía, para establecer diálogos

alrededor de la construcción de la paz, la reconciliación y la convivencia.”

d. Actores: Desmovilizados, víctimas del conflicto, organizaciones sociales, ACDVPR,

ciudadanía en general, Secretaría Distrital de Gobierno.

e. Metodología A+E+I:

Empatía: Las acciones realizadas fueron. (i) Proceso de investigación conformada por dos

partes. La primera un marco conceptual que facilitó la definición de algunos términos utilizados

en el contexto del post acuerdo; la segunda, benchmarking de experiencias en las cuales la

reintegración social de las personas víctimas de algún conflicto armado fue exitoso. (ii) Trabajo

de campo en donde el equipo LABcapital hace presencia en los encuentros de mesas locales y

distritales y (iii) Talleres colaborativos entre ACDVPR y los coLABoradores.

Intuición: Como resultado de la empatía, el equipo de LABcapital y del ACDVPR realizaron

algunos descubrimientos9 entre los que se destacan: (i) la mesa de víctimas se percibe como un

canal privilegiado, (ii) las víctimas reconocen más la participación informal, (iii) la ciudadanía

que ha sido ajena al conflicto es menos receptiva a la reconciliación, (iv) No existe articulación

entre actores, ni articulación de las organizaciones públicas y (v) Las víctimas están cansadas

de participar en estos escenarios sin resultados concretos.

Una vez hechos los descubrimientos, los equipos convocaron a la comunidad, las víctimas,

servidores públicos y expertos en mesas de co-creación, en las que se abordaron las

problemáticas descubiertas, se identificaron otras demandas y se definió el área de oportunidad

a partir de la interacción de los actores, que tendría como resultado “la estrategia de

participación para la reconciliación” que tiene como objetivo “generar encuentros dinámicos

entre víctimas y ciudadanía, para establecer diálogos alrededor de la construcción de la paz, la

reconciliación y la convivencia” (Veeduría, 2018)

Acción: El reto concluye con la presentación del mismo ante el Alto Consejero de la

ACDVPR, no sin antes haber sembrado las bases para los encuentros PRISMA, los cuales son

considerados la extensión del reto al integrar en los encuentros a organizaciones sociales que

en adelante serán las encargadas en las localidades de mantener los diálogos alrededor de la

construcción de paz, reconciliación y convivencia.

Reto IDPC

9 Los descubrimientos “son ideas concretas que permiten organizar todos los datos encontrados durante la

investigación” (VD, 2018).




23

a. Problema: Cómo establecer una relación de confianza con los actores que se encontraban

vinculados al centro histórico y que estaban realizando proyectos sin articulación con la

administración distrital, de tal manera que pudieran ser vinculados al PEMP

b. Pregunta reto: ¿Cómo articular la participación de la ciudadanía y de agentes privados para

la gestión corresponsable y sostenible del patrimonio de Bogotá?

c. Solución: Matriz de ciudadanía patrimonial

d. Actores: Grupos presentes en el centro histórico de Bogotá (Residentes, Población flotante,

agentes públicos, privados, mixtos) y equipo PEMP IDPC-

e. Metodología A+E+I:

Empatía: Se desarrolló a través de: (i) Trabajo investigativo acerca de conceptos y

temas que inciden en el post acuerdo, así como también referenciación con casos nacionales e

internacionales (ii) Trabajo de campo en cuatro sectores: La Candelaria, Las Cruces, Los

Mártires y Las Nieves- San Diego, que facilitarían la observación y análisis de las dinámicas

que se desarrollaban en el Centro Histórico con las cinco (5) categorías de actores (residentes,

población flotante, agentes públicos, agentes privados y agentes mixtos) mediante reuniones

que fueron tituladas: Café por el Centro, Encuentros y Exposiciones. Estos escenarios de trabajo

colaborativo se realizaron con el fin de observar y escuchar a los actores involucrados, entender

su percepción sobre el reto e identificar las oportunidades para generar impacto.

Intuición: Como resultado de la empatía, se realizaron algunos descubrimientos10 entre

los que sobresalen: (i) la falta de confianza de la ciudadanía en las entidades del Distrito, (ii)

La inexistencia de escenarios que les permitieran apropiarse y participar en los proyectos, (iii)

la falta de resultados visibles en el corto o mediano plazo, (iv) la participación entendida como

un fin y no como un medio y (v) la falta de visibilidad de las acciones que realizan las entidades

por la centralización de las mismas (Veeduría Distrital, 2018) que propiciaron una lluvia de

ideas y concluyeron con la elaboración de la “Matriz de Ciudadanía Patrimonial” la cual

identifica el grado de interacción que los actores pueden tener con el territorio y la forma de

promover herramientas que fomenten su participación

Acción: Este proceso culmina con la presentación del reto-solución al director del IDP

y con la participación de la matriz, como herramienta de planeación en el PEMP.

3. Identificar y evaluar opciones.

10 Los descubrimientos “son ideas concretas que permiten organizar todos los datos encontrados durante la

investigación” (VD, 2018).




24

Una vez se tiene el panorama completo del caso, se sugiere plantear las siguientes preguntas

con las cuales se pretende abrir la discusión de los grupos, para validar la pregunta de

investigación del caso: ¿Cómo LABcapital contribuye a transformar la gestión pública a

través del fomento de la innovación en la Alta Consejería para los Derechos de las Víctimas,

la Paz y la Reconciliación y en el Instituto Distrital de Patrimonio Cultural?

1. ¿Los retos contribuyeron a entregar soluciones novedosas en la gestión pública y generar

valor público en sus entidades y la ciudadanía?

2. ¿Se puede considerar a LABcapital, como una herramienta de control preventivo, que mejore

la gestión pública de las entidades?

3. ¿Cuál es el papel de la alta dirección en la implementación de soluciones creativas para

resolver problemas públicos?

4. ¿Qué impacto tiene para Bogotá un laboratorio de innovación pública como LABcapital?

5. ¿Existe Innovación sin colaboración ciudadana?

4. Tomar decisiones:

Con base en la discusión anterior, se pretende que cada grupo evalúe el impacto de LABcapital

en la gestión pública distrital y se sitúe en algunas de las siguientes posturas:

i). Si LABcapital se puede considerar como herramienta de control preventivo y contribuye a

transformar la Gestión Pública, a través de sus ejes de trabajo.

ii). En caso de no estar de acuerdo con el papel de LABcapital, proponer una opción diferente

para resolver el problemas públicos. Puede ser a sea a través de otra herramienta de innovación

o con alguna teoría de gestión pública.

5. Cerrar el caso- Conclusiones.

✔ Los estudiantes tienen deben decidir si LABcapital es un proyecto que contribuye a

transformar la gestión pública a través de la solución de retos, que pretenden resolver

una problemática pública de manera novedosa utilizando la metodología de

pensamiento de diseño o “Design Thinking”. Para tal efecto, los estudiantes, deben

analizar los dos retos propuestos: ACDVPR y IDPC, primero identificando la

metodología Acción, Empatía, Intuición A+E+I, y luego decidiendo si el desarrollo del

reto contribuyó de manera novedosa a solucionar el problema de gestión pública

planteado en cada entidad.

✔ Es importante el desarrollo de la plenaria y discusión del caso, pues se pretende que a

través de ella los estudiantes decidan si LABcapital contribuye a transformar la gestión

pública a través de soluciones innovadoras, tomando como base el desarrollo de los dos




25

retos planteados, es posible que así estén de acuerdo, encuentren opciones de mejora

para LABcapital, las cuales pueden ser discutidas en la sesión. En caso contrario, si no

están de acuerdo con el proyecto LABcapital, los estudiantes deben proponer

alternativas de solución para los problemas presentados en cada reto.

✔ Los aprendizajes del caso son:

* Se pueden resolver problemas públicos a través de herramientas novedosas.

* La metodología de pensamiento de diseño A+E+I es útil para resolver problemas de gestión

pública.

* La innovación es una práctica de la nueva gestión pública.

* La importancia de la colaboración ciudadana en la solución de problemas de gestión pública.

* La importancia de la co-creación y la corresponsabilidad para responder de manera integral a

las necesidades de la ciudadanía.

* Apoyarse en los laboratorios de innovación, para la solución de problemas públicos.

* Ser conscientes del compromiso de la alta dirección para desarrollar soluciones novedosas a

problemas de gestión pública.

Sección 5. Link con otros casos y uso preliminar en el aula de clase

Este caso aún no ha sido utilizado como material de estudio, se recomienda usarlo de la

siguiente manera:

i. Realizar grupos para leer y analizar el caso de estudio LABcapital

ii. Realizar plenaria para discutir los pasos propuestos en la sección 3 y que desarrollan a

profundidad en la sección 4 de las notas de docencia.

iii. El docente cerrará la sesión de clase, con las conclusiones de la actividad.




26

ANEXOS

1. Bibliografía

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PRISMA. Observatorio Distrital de Víctimas. Recuperado de:

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Christian Bason (2010), Leading Public Sector Innovation, Co-creating for a better society.

"The value of public sector innovation". "Measuring the value of innovation", Págs 44-47 y

Págs 221-232.

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del caso NOVAGOB.LAB. Revista de Gestión Pública. Volumen VI. Número 1. P.p. 19-42.

Recuperado de: https://novagob.org/wp-content/uploads/2018/03/Criadoetal-1.pdf

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Recuperado de: http://www.sdp.gov.co/sites/default/files/20160429_proyecto_pdd.pdf

Paonessa, L. (2017). ¿Què son los laboratorios de innovaciòn pública?. Banco Interamericano

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Rizvi, Gowher (2009). Innovar, un requisito esencial para el buen gobierno. Recuperado de:

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Ramírez- Alujas, A. (2010). Innovación en la Gestión Pública y Open Government (Gobierno

Abierto): Una vieja nueva idea…En revista Buen Gobierno. Año 2010 – Nº9 semestral. Pp. 2-

35. Recuperado de: https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/4934207/ssrn-

id1820326.pdf?response-content-

disposition=inline%3B%20filename%3DInnovacion_en_la_Gestion_Publica_y_Open.pdf&X

https://publications.iadb.org/publications/spanish/document/Innovando-para-una-mejor-gesti%C3%B3n-La-contribuci%C3%B3n-de-los-laboratorios-de-innovaci%C3%B3n-p%C3%BAblica.pdf





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https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/4934207/ssrn-id1820326.pdf?response-content-disposition=inline%3B%20filename%3DInnovacion_en_la_Gestion_Publica_y_Open.pdf&X-Amz-Algorithm=AWS4-HMAC-SHA256&X-Amz-Credential=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A%2F20191119%2Fus-east-1%2Fs3%2Faws4_request&X-Amz-Date=20191119T001603Z&X-Amz-Expires=3600&X-Amz-SignedHeaders=host&X-Amz-Signature=7977c162dcd5b53fc6acc55b2403103ce5d03c1a560e28b5a85f1bae1c413f8a







27

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28

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Veeduría Distrital. (2019). www.veeduriadistristal.gov.co. Recuperado el 28 de octubre de

2019, de http://labcapital.veeduriadistrital.gov.co/quienes-somos

2. Método de recolección

La recolección de información cualitativa se realizó a través de entrevistas semiestructuradas a

las siguientes personas.

Castro, A. (4 de Septiembre de 2019). Ex integrante equipo LABcapital. (D. C. Navas Pineda,

& J. F. Acosta Mirkow, Entrevistadores)

Quintero, G. (09 de Octubre de 2019). Alto Consejero para los derechos de las víctimas, la

paz y la reconciliación. (D. C. Navas Pineda, & J. F. Acosta Mirkow, Entrevistadores)

Rojas, J. S. (22 de Octubre de 2019). Integrante Equipo LaBcapital. (D. C. Navas Pineda, & J.

F. Acosta Mirkow, Entrevistadores)

Yepes, J. F. (26 de Agosto de 2019). Coordinador LABcapital. (D. C. Navas Pineda, & J. F.

Acosta, Entrevistadores)

Zimmerman, L. (03 de Octubre de 2019). Coordinadora de Participación IDPC. (D. C. Navas

Pineda, & J. F. Acosta Mirkow, Entrevistadores)











29

3. Nodos de codificación NVIVO (entrevistas)

En la presente sección se detallan los comentarios de los entrevistados acerca de los temas clave

que se desarrollan en el presente caso. Estos comentarios fueron recolectados durante el proceso

de investigación cualitativa llevada a cabo para la elaboración del caso de estudio.

La información se presenta bajo la codificación del programa de codificación NVIVO:

Innovación pública

Name: Nodes\\Ideas sobre innovación pública

Description: Todos los conceptos o definiciones que se asocian a la idea de innovación en el

sector público

<Files\\entrevista Gustavo> - § 5 references coded [3,58% Coverage]

Reference 1 - 0,85% Coverage

en Cali se hacia otra cosa con murales y para ellos eso era un ejercicio de reconciliación

entonces (.) qué significaba la reconciliación más allá de actividades bonitas y muy bien

intencionadas pero que en términos de (.) no de volver a los distintos actores no pues ni idea

entonces eso fue digamos de ahí surge la idea de los retos


cómo nosotros podemos ir hasta las localidades digamos era otra idea que nosotros teníamos


al final del reto dijimos vamos hacer cinco encuentros en las localidades eeehh va a tener

victima población excombatiente y vamos eh a tratar como de siempre incluir un saber o a

través de alguna actividad


una intervención y si bien que busque la reconciliación también apunte hacia la prevención pues

de posibles escenarios de de riesgo ahí nosotros eh empezamos a buscar diferentes

metodologías para esto trabajamos con acriboca empezamos a buscar diferentes cajas de

herramientas y (.) empezamos a decir bueno listo no pueden ser solamente unos encuentros que

vayamos una vez a la localidades porque si no realmente no estaríamos haciendo prevención

con que vayamos una vez pues no hacemos prevención entonces primero vamos hacemos un

encuentro con la comunidad





30

nosotros estamos haciendo un cierre lo más transparente públicamente dado dejando todo de la

manera más clara posible sobre todo en este tema es muy importante que uno no se devuelva

sino que siga en marcha lo que viene

<Files\\entrevista Laura> - § 1 reference coded [2,93% Coverage]


eh nosotros queríamos poner en contacto esos actores que nunca se hablan entre sí entonces a

raíz de botar mil ideas en una de esas sesiones (.) con ellos decidimos citar unos cafés por el

centro en simultáneo en cuatro cafés tradicionales donde en cada mesita de cada café estuviera

sentado un universitario eh un residente un comercia- ósea seis personas que (.) jamás en la

vida ha- tienen oportunidad como de tomar un café y hablar y ver qué pasaba

<Files\\entrevista reto> - § 1 reference coded [1,18% Coverage]


en la sede del instituto en la candelaria (.) en el palomar del príncipe (.) entonces hay un lugar

físico permite de diálogo:: donde se tiene una agenda (.) donde se pueden vincular otras cosas

que hacen otras áreas en el centro histórico y es una cara digamos (.) hacia la ciudadanía (.) y::

e ese se quiere dejar algo consolidado de un espacio:: que coge <fuerza> que la ciudadana se

apropie de el.

Valor público

Name: Nodes\\Valor público

Description: El valor generado por el Estado a la ciudadanía a través de la prestación de bienes

y servicios de calidad y acorde a sus necesidades.

<Files\\ENTREVISTA ANGELA> - § 2 references coded [0,77% Coverage]


yo siempre he pensado que la ciudadanía es el (.) fin último en la acción pública ósea realmente

las organizaciones públicas la administración pública trabajan por la ciudadanía para generar

valor público





31

Creo que evidenciar el valor público que se genera a través del laboratorio de innovación es

muy difícil

<Files\\ENTREVISTA JUAN> - § 4 references coded [1,46% Coverage]


valor público también es que nosotros como administradores de lo público tenemos que saber

que para mejorar la calidad de vida de esas personas tenemos que tener recursos que son

recursos (.) de los votantes de los contribuyentes


valor público es poder hacer una buena balanza entre el mejoramiento de la calidad de vida y

la administración de recurso públicos ¿por qué? porque también tenemos que ayudarle a esta

máquina y todo el sector público a operar mejor y que pueda usar los recurso de la mejor forma

(.) pero también mejorar la calidad vida del ciudadano


innovar para mí (.) en la gestión pública si debe buscar la generación de ese valor público


para innovación es que genera valor público que tenga un proceso (.) que pueda que resulte en

una implementación satisfactoria o puede que no (.) eso es clave puede que la entidad tome la

voluntad en el proceso

Laboratorio de innovación

Name: Nodes\\Laboratorio de innovación

Description: Experiencias o escenarios donde interactúan diferentes actores para co-crear o

proponer ideas novedosas para resolver un reto o problema social.



con lo primero que nos encontramos era que laboratorios de innovación pública

ya existían (0.2) el primer laboratorio se creó en 1998 se llaman NESTA es el laboratorio hace

parte- no ese hace parte de el Reino Unido y es un laboratorio de gobierno que pertenece a unos

ministerios de allá del gobierno de Reino Unido




32


MiniLab que es de Dinamarca y ese también se creó como en 2001 muy seguido y son los

laboratorio que más han tenido como sostenibilidad a lo largo del tiempo y que han sido como

(.) el gurú de la innovación pública para muchos países sobre todo para los latinoamericanos

(0.2) después de eso entonces el siguiente laboratorio que nos encontramos fue el laboratorio

de la ciudad de México


en ese momento bueno se pensaron varias acciones en la promoción de la innovación pero creo

que la más clave (.) era poder hacer benchmarking con otros laboratorio de innovación y pues

nosotros estábamos de verdad en en nada


Los laboratorios que se están construyendo en América latina o constituyendo o operando en

América latina (.) son laboratorio que están muy centrado en el tema de gobierno abierto (.) son

laboratorio que prueben la innovación no son laboratorio como los de Europa que son

laboratorios que si hace experimento


MidLab o por ejemplo en NESTA son laboratorios que están haciendo experimentos y que están

haciendo como hagamos el experimento no importa si la embarramos corremos el riesgo (.)

vemos si sí sirve o si no sirve y seguimos


acá no los laboratorios sobre todo los laboratorios de América latina estoy hablando de chile de

Uruguay de argentina de México de Colombia son laboratorios que están diseñados para (.)

promover la innovación en el sector público con <metodologías> con buenas prácticas como el

banco de buenas prácticas que tiene la veeduría (.) con formación de los funcionarios en los

temas de innovación y con pequeños retos de ciudades (.) no con grandes experimentos

Lecciones Aprendidas

Name: Nodes\\Lecciones aprendidas

Description: Aprendizajes que quedan después de un proceso

<Files\\entrevista Gustavo> - § 8 references coded [3,65% Coverage]




33


a veces nos pasaba como observatorio y era que casi nuestras intervenciones eran en el centro

de memoria y paz y reconciliación y nuestro objetivo también era salir y llegar hasta las

localidades sino que siempre ir hasta las víctimas y no que ellos tuvieran que que llegar hasta

nosotros


es mucho tiempo de trabajo eso también es un reto para la entidad


creo que una lección aprendida puede ser como volver un poquito más ejecutivo la (.) la acción

con el laboratorio para que no sea tan intensa digamos o tan extensa y pueda ser un poquito más

intensa creo que son oportunidades <ahí> que nosotros igual hablamos en su momento con

Juan Felipe y con toda la gente sin ningún problema


es un reto que trasciende y se le deja el legado a las comunidades para que ellos lo siga::n

trabajando


hubo muchas cosas que se mezclaron para que funcionara de alguna manera


la principal modificación es el tema del tiempo eh para nosotros estar un año eh cada ocho días

pues con un equipo además por que participamos como siete personas (.) si se vuelve un poco

extenuante


creo que para que realmente sea algo replicable que las entidades no abandonen un poco es que

sea mucho más táctico no se si condensado o bueno cuál sería la metodología ideal pero si más

corto (.) creo que esa sería mi principal recomendación


los resultados salen cuando el programa ya cambió (.) por que se demoran dos años en hacerse

entonces que acá no nos pase los mismo

<Files\\entrevista Laura> - § 3 references coded [4,42% Coverage]





34

yo creo que en la misma definición del reto (.) es clave que se alinee con lo que la entidad debe

cumplir en el corto plazo para que de verdad (.) sea muy productivo para ambas partes y pues

no genere como por un lado carga para la entidad y para LABcapital como (.) como frustración

de sentir que esto patina y no llega al nivel que se tenía pensado


si yo me hubiera ido del instituto a hoy ya nadie podría contra nada (.) ósea y eso yo creo que

es un indicador de que (.) ¿sí? de que algo ahí no estuvo bien


otra cosa por ejemplo es que ellos tiene una metodología basada en tres momentos (.) a mí

nunca me quedó claro en qué momento íbamos por que en total fueron como tres meses

<Files\\entrevista reto> - § 3 references coded [1,73% Coverage]


el reto era muy pensado hacia afuera (.) ¿sí? pero el reto no contempla muy bien que las

instituciones y eso que esta no es una institución pues muy grande


en la medida en que uno ya empieza a generar las prioridades (.) ¿sí? e::h empieza a- y por eso

te decía que (.) el el reto en este momento lo podría enriquecer muchísimo (.) por que el reto

ya:: tiene:: esa dimensión un poco de la experiencia que se consolidó dentro, pero también la

experiencia que se había consolidado afuera


si tú me preguntas francamente si esto está:: si esto está debidamente posicionado yo diría que

no



ahora que lo pienso e::h en ese momento dijo (.) para qué vamos hacer un observatorio (.) si

vamos a terminar como el observatorio anti corrupción de la secretaría de transparencia que

es básicamente <un> un una plataforma web donde se suben investigaciones pero no pasa

nada más





35

me acuerdo mucho una vez eh Juan Felipe me llamó y hablamos de la importancia de las guías

de innovación social en el proceso


desde que empezó también como la idea de Jaime del laboratorio él siempre dijo osea si vamos

hacer un laboratorio el laboratorio tiene que estar en el plan de desarrollo porque si no no

existimos literal no teníamos plata no nada (.) pero además tiene que ser una meta de plan de

desarrollo ósea no una cosita por ahí no tiene que ser una meta


el mejor aprendizaje fue pensar en innovación pública ¿no? pensar que las cosas se pueden

hacer diferente y empezar a (.) a mezclar en mi como en mi actuar


LABcapital si tienen que ya que como materializarse en el hechos mucho más concretos (.) en

que la gente ya empiece hablar de innovación y que la innovación sea para su día a día.

<Files\\ENTREVISTA JUAN> - § 15 references coded [6,36% Coverage]


¿qué pasa cuando a una entidad le llega una alerta? (.) suele pasar lo que podría pasar (.) es que

al ver que no hay una sanción la entidad puede decir muchas gracias por la información y eso

pasa mucho en las administraciones públicas que se mueven es por (.) o lo que eso creo

que también puede pasar es que la entidad dice está bien que me digas que hay una alerta (.)

pero en realidad qué hago si llevo haciendo esto hace mucho tiempo//


cómo generamos herramientas para generar mayor confianza en el ciudadano y el

servidor público


el diseño de las soluciones no está siendo el mejor (.) porque está basado especialmente

en en digamos que en trabajo académico muy fuerte en técnicos muy buenos pero se deja abajo

se deja atrás especialmente (.) el usuario del producto servicio


¿cuál es la productividad de innovación en el sector público? (.) y es que podamos ser como

sector público mucho más productivos ¿um? (.) eso quiere decir ahorrarle al contribuyente

plata (.) o con la plata que dan mejorar muchísimo los servicios (




36


es decir ese proyecto innovador no tiene que preguntar si es bueno ¿le ahorró plata a la entidad

tiempo? con más plata o con misma plata ¿se amplió la cobertura si?


uno de los grandes problemas (.) que tienen los laboratorios son los resultados (.) pero también

pienso que uno de los grandes problemas que tiene la administración pública la generación de

resultados


algunos que hemos diseñado no se han implementado (.) especialmente por cambio de personas

(.) cambian los secretarios (.) pero la reflexión va a que nosotros tuvimos que haber diseñado

esta metodología que es muy buena (.) con un tercer componente de monitoreo y seguimiento

(.) y es como después de que entregamos eso nos volvemos reunir con la misma gente


tenemos que empezar a medirnos (.) no podemos caer en la misma trampa y no podemos cerrar

una administración no siendo responsables con los ciudadanos ni con los servidores públicos ni

con la propia entidad


otro gran tema digamos de de la permanencia en los laboratorios entonces (.) yo creo que lo

primero que debe de hacer un laboratorio es decir como (.) se necesita la permanencia ¿sí? por

qué? y deme datos


los laboratorios cuando empiezan a trabajar (.) excluyen a los servidores públicos porque no los

sienten parte de un proceso creativo (.) y esa tendencia tiene que acabarse si? y es como vamos

hacer innovación pública trayendo expertos de afuera (.) trabajando con los usuarios gente que

llega y se va y se acaba


documentar absolutamente todo (.) la documentación permite que cualquier persona el día de

mañana diga oiga //

D: esto que

J: oiga venga repliquemos esto sigámoslo etc y puede que vuelva y surja





37

evaluación seguimiento y evaluación de todo lo que hacíamos (.) y es contratar a un un par de

personas (.) acá esta todo lo que hacemos estos son los objetivos creen indicadores creen

seguimiento y hágale y pidamos información generemos los formatos pero todo ese que ha

permeado de innovación porque si uno le mete demasiado técnico como es la evaluación a la

innovación (.) se pierde (.) es un poco adaptar la innovación la evaluación a la innovación


yo creo que para ganarnos mucho más ha al equipo creo que cometimos un error al al principio

fue que (.) nos dejamos llevar por una tendencia internacional y es que los laboratorios de

innovación normalmente tienen un espacio cerrado separado


romper mitos con este ejercicio vamos hacer otro romper mitos a que me refiero será que

abriendo las herramientas participativas la gente en Bogotá está preparada para dar ideas o

también las entidades públicas están generando un ecosistema para que la gente de idea


si tuviera que hacerlo otra vez yo le metería mucha más plata para crear específicamente un

curso de innovación para ciudadanos

labcapital: laboratorio de innovación para la gestión

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