COLABORACIONES

12 Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones JUNIO 2013

COLABORACIONES

Este artículo tiene como objetivoprincipal demostrar una afirma-ción: los valores se pueden ob-

servar y, por tanto, promover, impulsar eincluso medir.

Sabemos que los valores son la piedraangular de nuestras organizaciones. Elaceite que engrasa toda la maquinaria deque disponemos para cumplir nuestra mi-sión. El principal atractivo para el talento,nuestras señas de identidad y nuestro ele-mento distintivo. De ahí la relevancia dela pregunta: ¿cómo se pueden concretarlos valores en conductas? ¿podemos ali-near nuestros resultados con nuestros prin-cipios? ¿cómo se impulsan dentro de miorganización? ¿se pueden medir?

¿Qué son los valores?Para García y Dolan2, la palabra valortiene tres dimensiones: ético-estratégica,económica (valor de una cosa) y psico-lógica (valentía). Nos interesa la prime-ra, entendiendo valores como eleccionespreferenciales. Los valores consisten encreencias o convicciones relativamenteestables de que una manera de actuar espreferible a su modo opuesto de con-ducta. Por ejemplo: es preferible la paz ala guerra.

Por otro lado, según Rokeach3, losvalores son utilizados por el sujeto hu-

mano de dos maneras. Como medios,para la realización de determinadosfines: son los valores instrumentales.En este sentido actúan como criteriospara tomar decisiones. Y como metasen sí mismas, siendo así los valores fi-nales, que cumplen la función de orien-tar las voluntades y motivaciones haciala misión de la organización además dedefinir dicha misión.

Cuando hablamos de los valores denuestra organización, nos referimosprincipalmente a su perspectiva ético-es-tratégica, principalmente en su dimen-sión final: son el conjunto de creenciasque nos ayudan a tomar decisiones encada momento, actuando a modo de faroo brújula para orientar nuestra estrategiaorganizativa, realizar elecciones y guiarnuestras acciones para el cumplimientode la misión.

Ahora bien, ¿cómo se consigue queun valor se convierta en una acción de-terminada? ¿Cómo podemos concretaren lo cotidiano los valores con quecuentan las organizaciones, como in-novación, utopía, transparencia, cohe-rencia o colaboración4?

¿Cuál es el origen de nuestros valores?Básicamente, las personas funciona-mos en dos niveles, el de pensar y el de

actuar. La facultad de pensar nos per-mite un ahorro importante de energíaporque podemos anticipar, soñar, teo-rizar, decidir. Somos más eficientesporque tenemos la capacidad de crearcon el pensamiento: pensamos variascosas y sólo hacemos una de ellas5.Para la elección de una u otra acciónhoy sabemos que interviene la emo-ción que se deriva de nuestro pensa-miento y que es la que determina ver-daderamente nuestra decisión.

Además de la emoción, acabamosde ver que nos guiamos por determi-nados criterios que se relacionan connuestros valores. Decidimos que algoes bueno o malo, nos gusta o no (cre-encia u opinión) según nuestros valo-res, y eso nos lleva a adoptar una de-

La rosa en el viñedo:De valores a conductas

“Decidimos que algo es bueno o malo, nos gusta o no (creencia u opinión) según nuestros valores, yeso nos lleva a adoptar una determinada actitud (lo que llamamos en Recursos Humanos, competen-cias). Esas actitudes o competencias, se concretan en conductas o comportamientos observables. Coneso conseguimos resultados.

Basado en la ponencia realizada por el autor para una sesión presencial del curso de Gestión y administraciónde fundaciones de la UNED. 31 de enero de 2013, (disponible en el canal de Youtube de la AEF1)

1 www.youtube.com/watch?v=2BdPHDook. 2 García, S. y Dolan, S. (2000). La Dirección por Valores. Madrid, McGraw-Hill.3 Rokeach, M. (1976). Beliefs, Attitudes and Values: a Theory of organization and change. Washington, Josey-Bass Publication.4 Del Río, Eduardo. Ponencia para la apertura de la VIII Edición del curso de Gestión y administración de fundaciones de la UNED. 31 de enero de 2013.5 Fritz Perls,. El enfoque gestáltico. Ed. Cuatro Vientos, 2001.

VALORES

ACTITUDES

CONDUCTAS

ACCIONES

PensamientosEmociones

Competencias

Comportamientos observales

Resultados

Fuente propia

Del pensamiento a los resultadosCuadro 1

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Cuadernosde la Asociación Española de Fundaciones

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terminada actitud. Podría decirse, por lotanto, que de nuestros valores derivan de-terminadas actitudes (lo que llamamos,en el ámbito de Recursos Humanos, com-petencias). Y finalmente, estas actitudeso competencias, se concretan en conduc-tas o comportamientos observables,como luego veremos. Con eso consegui-mos resultados.

Esta secuencia viene explicada en elsiguiente cuadro: Del pensamiento a losresultados. (ver cuadro 1)

Veamos esta idea a través de un ejemplo.Hace ya unos años, leí un sencillo artí-culo que me llamó la atención. Bajo elpeculiar título de “Equipo y papel higié-nico” su autor afirmaba: “El conceptode equipo comienza cuando cada indi-viduo se implica en cuidar que al otrono le falte lo que uno puede aportar, quetodos ganemos.(…) Echar una manopor principios, porque es lo que hay quehacer para ser coherente con lo que unoaspira que hagan los de su entorno”.

En este ejemplo, el ‘trabajo en equi-po’ se sitúa como un valor instrumental,que conlleva una serie de actitudes(competencias), medibles a través deconductas concretas y observables comoreponer el papel o fregar los platos. Esposible que en nuestra organización sedefienda el trabajo en equipo como prin-cipio de actuación, pero la realidad semuestra contraria a ese principio. Tantoque es preciso recordarlo a través de car-teles no poco frecuentes…

Vamos a analizar este planteamientocon un supuesto práctico y real, téc-nicamente más elaboradoRecientemente, estoy llevando a cabo,en esta misma línea, un trabajo de aline-amiento de valores con una conocidafundación que trabaja con colectivos enriesgo de exclusión social. Entre sus va-lores cuentan con dos especialmente es-tratégicos, identitarios y, según la distin-ción de Rokeach, finales: utopía y fra-ternidad. ¿Cómo pueden saber si secumplen y estimular o promocionar suejecución?

Para ello, hemos diseñado una serie decompetencias propias de cada valor. Así,la organización considera que la utopía sepuede concretar en “Pensamiento positi-vo”. Y hemos seleccionado una serie deconductas concretas, observables, medi-bles, que entendemos recogen ese pensa-miento positivo: utilización de metáforaspositivas, frases como “siempre hay unasolución”, visión de oportunidad. (ver cua-dro 2. Pensamiento positivo, conductas).

Como segundo ejemplo, tambiénhemos tomado el valor “fraternidad”,concretado en una competencia quehemos llamado “Respeto por los demás”,a su vez aterrizada en comportamientosobservables, cuyo cumplimiento presu-pone que existe ese respeto, y de esa ma-nera, se actúa con ‘fraternidad’. Un ejem-plos de esas conductas es el siguiente:

Al final, este tipo de comportamien-tos va a conformar la cultura6 organizati-va. Eso es lo que desea esta fundación. Ymás allá, quiere promocionar los valoresy medir su cumplimiento, algo que sólopodrá conseguir si los concreta en con-ductas observables.

En conclusión, siguiendo este ejerci-cio de concreción de valores en conduc-tas observables, dispondremos de una po-derosa herramienta de estímulo y medi-ción de valores con múltiples aplicacio-nes prácticas: selección por valores, eva-luación, reconocimiento, acciones for-mativas… alineando perfectamente nues-tra políticas con las conductas que la or-ganización desea, promueve y entiendeque contribuyen a la misión.

Imagino que conoce el lector la razónpor la que se observan rosas en la cabe-cera de los viñedos. Efectivamente, seponen al principio de la larga hilera devides porque son especialmente sensiblesa las plagas. Velan como guardianas delas posibles plagas que puedan afectar ala uva. Además de eso, embellecen viva-mente el paisaje.

Vengo a proponer que seamos rosas.Que estemos a la cabeza de las organiza-ciones, vigilando con especial sensibili-dad para apreciar una conducta que no seadecúa y decirlo al compañero y compa-ñera, promoviendo así las conductas queestán alineadas con nuestros valores. Y deesta manera, sin duda, embellecer los vi-ñedos (nuestras organizaciones), siendoserenos guardianes de nuestros valores.

Si queremos cambiar el mundo, po-demos creer en la utopía, y en la fraterni-dad, y podemos creer por tanto que sepueden observar y medir. Como decía elmaestro en boca de su universal hidalgo:

“Cambiar el mundo,amigo Sancho, queno es locura ni uto-pía, sino justicia”.

6 La cultura en la organización, tal y como apunta Schein, hace referencia a un conjunto de creencias que ha funcionado suficientemente bien para ser juz-gada válida y, consiguientemente, para ser enseñada a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en la organización.Schein, E.H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Pensamiento positivo. Conductas.Cuadro 2PENSAMIENTO POSITIVO: Siempre tiene una actitud positiva encualquier situaciónNo solo ve las limitaciones, sino las nuevas opor-tunidades cuando aparecen las dificultades

Cuando se enfrenta a problemas, no cambia suestado de ánimo y sigue manteniendo una actitudpositiva aportando soluciones

Su lenguaje verbal y no verbal (sonrisa, miradaconfiada, postura erguida) siempre demuestranoptimismo y buen humor

Las situaciones adversas o de crisis las traduce,de manera natural, como oportunidad de “cambioy mejora”.

Acude a metáforas positivas que reinterpreten larealidad desde un aspecto más estimulante (“estepartido lo vamos a ganar”)

Alude a los hechos y comportamientospara proponer mejoras, no a las personas.

Mantiene la confidencialidad de la infor-mación de un usuario.

Carlos CortésSocio fundador de Sec-tor Cuatro Socialcarloscortesleon.com.

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