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LA NEGOCIACION COMO HERRAMIENTA IMPORTANTE EN LOS NEGOCIOS

La negociacin quizs sea la habilidad ms importante que deben tener los

ejecutivos en el mundo de hoy. Creo que existe una revolucin silenciosa que est

dndose en todo el mundo. Se trata de una cambio que acompaa a la revolucin

del conocimiento, y es un cambio en la forma en que tomamos decisiones.

Tradicionalmente, en las organizaciones, las decisiones se tomaban de un modo muy

jerrquico: las personas de la cpula daban rdenes y las personas de la base las cumplan.

Hoy, para poder realizar nuestra tarea, para poder lograr ganancias para las organizaciones,

dependemos de personas sobre las cuales no ejercemos un control directo. No podemos

sencillamente darles rdenes para obtener lo que necesitamos; estamos obligados a

negociar.

Y lo que me resulta interesante, es que mientras las organizaciones jerrquicas se

aplanan, la forma de la toma de decisiones cambia desde una forma ms

jerrquica y vertical a una forma ms horizontal. Para la toma de decisiones horizontal

precisamos de la herramienta de la negociacin. Y no es la negociacin como se la ejerca

tradicionalmente, como una negociacin de tipo confrontativa en donde cada parte intenta

ganar a expensas de la otra parte. Lo que pasa a ser cada vez ms necesario en este nuevo

milenio para competir es una forma cooperativa de negociacin.

La gerencia se ha dado cuenta de que en una economa globalizada, a menos que trabajen

conjuntamente con el personal, ninguno de los dos podr trabajar.

Hoy, las organizaciones encuentran que compiten y cooperan simultneamente.

La ventaja competitiva ms importante, la habilidad de competir, surge de cooperar.

Cooperar con personas con quienes tal vez tengamos intereses contrapuestos. Ese es el arte

de la negociacin.

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Si definimos la negociacin en trminos sencillos y amplios, como el acto de comunicacin en

ambas direcciones, tratar de llegar a un acuerdo con la otra parte, vern que ustedes

seguramente tienen intereses comunes con la otra parte, e intereses contrapuestos.

Si lo piensan en trminos de sus propias vidas, con quines negocian a lo largo del da?

Negociamos con clientes, con jefes, con empleados, con proveedores, socios, asociados.

En el sentido amplio de la palabra, negociamos desde el momento en que nos levantamos a

la maana, hasta el momento en que nos acostamos.

El xito de nuestra organizacin, la rentabilidad, depender en un sentido crtico de una serie

de negociaciones que conducen a lo largo del ao. Negociaciones con sus clientes, con sus

proveedores, con sus empleados, con los sindicatos, con nuevos socios en joint-ventures o

en fusiones. Piensen en las 10 decisiones ms importantes que han debido tomar, aquellas

que tuvieron el impacto ms crtico sobre el xito de vuestra empresa. Cuntas de estas

decisiones podran tomar unilateralmente, en que slo ustedes deciden que es as, y cuntas

de esas decisiones en realidad debieron haber sido tomadas en conjunto, en cooperacin,

como resultado de una consulta con otros, a travs de una negociacin? Cuntas de estas

decisiones debieron ser negociadas? La mayora de ellas? .

La negociacin ha pasado a ser preeminente en la toma de decisiones en nuestra

vida empresaria, y en nuestra vida personal.

Cuando negociamos en las situaciones que en general enfrentamos, lo hacemos en

situaciones corrientes, se trate de un problema de un negocio o de un contrato o de una

venta con un cliente. Habitualmente, si ustedes tuvieran que hacer una prediccin, si una

parte empieza con 15, la otra parte empieza con 30, en qu rango creeran ustedes que

entraran la mayora de los resultados? 22.5, justo en el medio, el punto intermedio, ah

diramos nosotros que estaran la mayora de los resultados, el 50% de los resultados.

Se puede tratar la negociacin de esta manera o podemos tratarla como una

oportunidad de cooperacin, donde no se trata solamente de negociar dos

posturas, sino de resolver un problema. Esta es la esencia de la negociacin

cooperativa (conocido tambin como Programa de Negociacin de Harvard).

Vamos a recordar cules son los principios subyacentes que hacen que algunas

negociaciones sean ms exitosas que otras, porque la negociacin es como la construccin

de puentes, entre personas y entre organizaciones.

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Vamos a ver cmo nos preparamos para la negociacin, que es esencial , porque

la mayora de las negociaciones se ganan o se pierden o se realizan bien o mal

an antes de llegar a la mesa de negociaciones, simplemente por la calidad de la

preparacin que tienen.

Vamos a hablar sobre cules son los principios que rigen la negociacin para una generar

una ganancia mutua.

Frente a una negociacin, hganse estas 4 preguntas:

Quines son las partes de la negociacin? Cul es el tema a negociar? Qu desean ellos? Y qu desea usted?

En la negociacin encontramos tres etapas o aspectos a considerar. En cierto sentido son

secuenciales pero en otro sentido son dimensiones de una negociacin que ocurre

simultneamente.

Hay tres cosas a considerar:

las personas, que tienen emociones, personalidades, egos y culturas el problema objetivo, el hecho de que ustedes quieran una cosa y ellos, otra la propuesta, que es la toma de decisin en la negociacin.

La negociacin es un proceso de toma de decisin conjunta para ver cmo

llegamos a una solucin, a travs de un acuerdo. Hay barreras para llegar al s en cada

una de estas tres dimensiones. En cuanto a las personas, una barrera comn es por qu la

otra parte no est de acuerdo con ustedes. Una podra ser que no tiene el nimo, la

disposicin de estar de acuerdo con ustedes. Sospechan, no estn seguros de que ustedes

tengan los mejores intereses presentes.

Luego, incluso si pueden sobrellevar el problema de las personas y hacer que todos tengan

la predisposicin, puede haber un obstculo real en la dimensin del problema. En otras

palabras, tal vez ellos no vean la manera de resolver este problema sin que ellos o ustedes

pierdan. En otras palabras, no hay manera objetiva de resolver esto de una manera que

resulte satisfactoria para las partes.

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Y luego, cuando se trata de tomar la decisin, para realizar propuestas, a menudo el motivo

por el cual los dems dicen que no, es porque no estn interesados en lo que ustedes les

ofrecen, no logran llegar al sentido, les parece que pueden llegar a una mejor solucin si no

aceptan su propuesta.

Debemos resolver los tres obstculos en la negociacin: el obstculo de las

personas, el del problema y el de la propuesta.

A menudo, al abordar una negociacin difcil, tratamos de presionar a la otra parte para que

ceda, para que haga una concesin. Y por supuesto, cuanto ms los presionamos, tanto ms

ellos se resisten. Debemos tomar un enfoque distinto. Tiene que ser una influencia

indirecta. Crear un entorno, en el cual la otra parte decida cambiar de opinin por

s sola. En vez de querer que el otro cambie de opinin, hay que tratar de crear un

entorno para esa parte, en la que ellos mismos, desde lo interno, decidan cambiar

sus propias opiniones. Esta es la distincin crtica que subyace en este mtodo.

La otra distincin crtica entre las personas, el problema y la propuesta, es la distincin entre

lo que ocurre en la negociacin y lo que ocurre fuera de la negociacin. El autor William Ury

utiliza la metfora del balcn: subirse a un balcn. Imagnense que estn negociando y

su mente sale a un balcn mental, por encima del lugar donde se encuentran,

donde ustedes pueden ver el panorama general.

Tan importante para el xito de la negociacin como lo que ocurre en la mesa, es lo que

ocurre fuera de la mesa, cuando ustedes se encuentran en ese balcn, tanto antes como

durante la negociacin y despus de la negociacin.

Esencialmente, si uno puede pensarlo como un modelo de negociacin, hay una secuencia

que comienza con las personas. Hay que comenzar con los seres humanos, hay que

desarrollar una atmsfera favorable para una buena relacin. Luego intentamos explorar y

resolver el problema y por ltimo intentamos tomar una decisin conjunta intercambiando

propuestas, para llegar a un acuerdo. Y lo hacemos tanto en la mesa como en el balcn.

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Pasos para la negociacin

Aqu hay tres pasos. Uno tiene que ver con las personas, otro con el problema y otro con la

propuesta. Este es un modelo simplificado de negociacin, que nos permite pensar en

algunos de los dilemas que tenemos y en algunos de los enfoques que tenemos para una

negociacin exitosa.

El obstculo ms importante en una negociacin somos nosotros. Y no podemos

tener una esperanza de influir en la otra parte, a menos que primero podamos influirnos a

nosotros mismos. Salir al balcn significa hacer tres cosas crticas: ganar cierta perspectiva,

poder mirar el panorama general, poder concentrarnos en lo que deseamos, en nuestro

propsito y esclarecer nuestro poder, qu poder aportar a la mesa.

Perspectiva: salga al balcn

Vamos a comenzar con la perspectiva, en cmo se sale al balcn.

Se sale al balcn tanto antes de la negociacin -durante la preparacin, lo cual es esencial-

como durante la negociacin, donde tambin tenemos oportunidades de salir al balcn.

Luego de la negociacin tenemos una nueva oportunidad de salir al balcn.

El problema: la clave es identificar los intereses e identificar opciones

Tenemos tres reacciones naturales en una situacin difcil: tendemos a responder

y a defendernos cuando nos atacan, interrumpimos la negociacin, o cedemos

cuando la otra parte nos ataca. Ninguna de estas tres reacciones nos sirven.

Pero tienen que ayudarnos de alguna manera. Cmo controlamos nuestra reaccin natural

para observar nuestros sentimientos y tomarlos como indicadores, como seales de que

estamos incmodos, pero tambin observar el comportamiento de la otra parte?

Consideremos un caso como ejemplo. Supongamos que un cliente lo invita a su oficina y lo

sienta en una mesa muy baja y muy incmoda. Entra el sol por la ventana y le pega en

medio de los ojos. Le ofrecen un caf y la secretaria le vuelca el caf encima. Es una

atmsfera de abuso psicolgico. Si ustedes pueden salir al balcn y reconocer qu est

pasando, no importa cun baja sea la silla, cunto les moleste el sol ni cun caliente est el

caf. Ustedes se van a decir en estas condiciones no tomo decisiones, no logro acuerdos,

porque estoy en una situacin de abuso psicolgico, reconociendo que podemos neutralizar

de esta manera. Y luego, lo clave en la negociacin, por supuesto, es suspender la accin y

ganar tiempo para pensar.

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Hay que tomar las decisiones importantes antes, cuando estamos en el balcn, en

vez de hacerlo en la mesa de negociacin porque a menudo en la mesa estamos

bajo presin psicolgica como para hacer una concesin que despus no sea

provechosa para nosotros. Si la otra parte, dice s, usted lo puede hacer en este plazo

porque precisamos esta fecha, tal vez es buen momento para que usted le diga me

permite tomar una pequea pausa, tomar un caf? Necesito hacer una llamada a la oficina

para ver si esto es posible.

La capacidad de salir al balcn antes de entrar a la negociacin, cuando se estn

preparando, durante la negociacin y despus de la negociacin, cuando estn

aprendiendo, es el primer principio y es la base de la negociacin. Ahora, qu

hacen cuando estn en ese balcn mental? Lo primero que hacen es preguntarse lo ms

importante: qu quiero de esta negociacin, cul es mi propsito?

Lo que es interesante de esto es que en la negociacin, cuando ustedes le preguntan a la

gente cul es su propsito, qu quieren, usualmente les dicen cul es su posicin. Dicen

quiero un cierto nmero, tanta cantidad de dinero para mi producto o por mis servicios o

quiero comprar este producto o servicio por esta cifra. Entonces nos dan una posicin. Es

decir, tienen un objetivo y la distincin ms crtica de la negociacin, es la distincin

entre cul es su posicin y cules son sus intereses.

Parece todo lo mismo: la posicin es lo que quiere, los intereses son lo que queremos, pero

sin embargo hay una diferencia crtica. La posicin es eso concreto y especfico que

decimos que queremos en una negociacin. Es la demanda concreta.

Los intereses son las motivaciones subyacentes, las necesidades, los deseos, los temores, las

preocupaciones, que nos motivan a tomar una decisin.

Al considerar la relacin no como una reaccin de adversarios sino para que ambas partes

obtengan ganancias, la negociacin empieza a funcionar.

A menudo vamos a la negociacin y sabemos exactamente cul es la posicin que

queremos, pero no conocemos nuestros intereses. Siempre hay que pensar cules son los

intereses para luego poder crear opciones creativas. Respecto de los intereses, en particular,

si uno lo piensa, todos tenemos necesidades universales. Todos tenemos ciertas

necesidades, que con cosas como seguridad, necesidades fsicas o econmicas, identidad.

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Todos tenemos la necesidad de pertenencia, de identificarnos con algn grupo, una familia,

una nacin, un grupo cultural. Necesidad de reconocimiento o respeto. Necesidad de cierto

control sobre nuestro futuro, nuestro destino, autonoma, poder. Una necesidad de sentido.

Todas estas son necesidades compartidas y esencialmente estas necesidades dan lugar a

intereses. Y estos intereses, a su vez, dan lugar a una posicin o tal vez a la invencin de

soluciones creativas.

Cada vez ms dependemos de las relaciones con las personas para poder negociar

en forma colaborativa. Cmo desarrollamos estas relaciones? En gran medida las

desarrollamos en relaciones con las personas, en negociaciones. Queremos entonces que el

proceso de negociacin sea suave con las personas, bueno para la relacin, adems de

llevarnos adonde queremos dentro de la negociacin.

Permtanme volver a lo que llamo un acuerdo ptimo.

En cada negociacin tenemos toda un rea de ganancias mutuas potenciales que

continuamente dejamos atrs porque a veces nos concentramos slo en nuestros

intereses, mientras el verdadero desafo de la negociacin es identificar el rea de

ganancias potenciales conjuntas.

Cuando pensamos en la negociacin, pensamos que nuestro trabajo es acortar la brecha

entre nuestra posicin y la posicin del otro lado para poder llegar a un punto de equilibrio.

Pero cuando inventamos nuevas opciones, no estamos pensando en achicar la brecha. La

mentalidad que necesitamos en la invencin no es achicar sino ampliar la cantidad de

opciones.

Entonces, lo que vemos que pasa en las negociaciones exitosas es que hay una ampliacin

de las opciones antes de achicar la brecha. El principio clave aqu es inventar antes de

evaluar. El principal obstculo a la inventiva exitosa es esa pequea voz que

tenemos y que permanente nos dice eso no va a funcionar.

Antes de entrar a la negociacin precisamos aclarar las alternativas. Por ejemplo,

pregntense qu va a pasar si no logramos un acuerdo con la otra parte. Cul es nuestro

mejor curso de accin para la satisfaccin de nuestros intereses si no podemos lograr el

acuerdo con la otra parte. Puede pasarles que como se trata de su mejor cliente, o de su

jefe, no tengan alternativa. Aunque suele haber resistencia a este pensamiento, siempre

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tenemos que pensar esta pregunta, que en la jerga de negociacin llamamos nuestra

alternativa, que es La Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado o MAAN.

Nosotros tambin buscamos poder en la negociacin: cmo podemos incrementar

el poder, que es la habilidad de satisfacer los intereses, de obtener lo que

queremos. Lo interesante es que cuando le pregunto a la gente cul es el propsito de la

negociacin, la respuesta es lograr un acuerdo. Sin embargo, yo sostendra que el

propsito de la negociacin no es necesariamente lograr un acuerdo sino

satisfacer sus intereses, asegurarse de que ustedes obtienen lo que necesitan.

Y el propsito de la negociacin es explorar con la otra parte para ver si hay una manera de

satisfacer sus intereses mejor que lo que podran hacerlo, recurriendo a la mejor alternativa

a un acuerdo negociado. Siempre precisamos saber qu vamos a hacer si la negociacin no

funciona, porque este va a ser el punto de referencia, para ustedes. A veces las compaas

tratan de lograr acuerdos con los clientes que son peores para ellos que las alternativas que

tienen a estos acuerdos porque hay una cultura en la compaa de nunca jams perder un

cliente. Y cuando ustedes mandan a los vendedores con ese mensaje, qu creen que hace

esto con el poder de los vendedores en la negociacin? Tienen que aceptar lo que diga el

cliente y a veces vuelven con un acuerdo que no es rentable para ustedes. Por supuesto no

querrn perder al cliente, pero siempre tiene que haber alguna posibilidad de que en ciertas

condiciones ustedes puedan retirarse del acuerdo y tal vez perder esa venta en vez de

aceptar esos trminos.

De la misma manera en que podemos inventar opciones para un acuerdo posible,

debemos utilizar la creatividad antes de ir a la negociacin para inventar

alternativas al acuerdo. No es que necesariamente queramos abordarlas pero

debemos tenerlas.

A menudo en la negociacin establecemos una ltima posicin: este es el ltimo acuerdo

posible, nuestra ltima posicin; pero a menudo la seleccionamos en forma arbitraria.

A veces es demasiado alta y deberamos haber aceptado algo que fuera tal vez un poco ms

bajo que nuestro ultima oferta pero que cumpliera nuestros intereses. La nica manera de

saber cul es la ltima posicin es conocer nuestra alternativa, porque la finalidad de la

negociacin es satisfacer nuestros intereses, al menos mejor de lo que podramos haberlo

hecho recurriendo al MAAN. Entonces debemos conocer cul es la alternativa antes de poder

descifrar cul debe ser el acuerdo de ltima posicin. Este es el punto de referencia, el

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bench mark contra el cual debemos medir todas las propuestas sobre la mesa, y por qu. Y

ese por qu es una parte esencial de una negociacin.

Hay distintos tipos de alternativas: las unilaterales, que ustedes pueden tomar solos (como

salir, irse, encontrar otro proveedor, otro cliente); las bilaterales(como por ejemplo la

construccin de una coalicin para ser en cierta forma ms fuerte en contextos laborales, a

travs de un paro -estas son las ms costosas-) y luego alternativas trilaterales, como

encontrar un mediador, alguien que pueda mediar formalmente o informalmente nuestro

diferendo dentro de la empresa.

Ahora estamos listos para ir a la mesa con la otra parte y quiero hablar de los

prximos tres pasos, que van en paralelo. Uno tiene que ver con las personas,

otro con el problema y el tercero con la propuesta. Lo que queremos hacer aqu en

esta mesa con estos tres pasos, lo primero en que debemos pensar es, una vez ms,

recordar la diferencia entre las personas, el problema y la propuesta. Dos de los errores ms

comunes que cometemos en la negociacin surgen de confundir las personas con el

problema.

Tenemos un cliente importante, y decimos Tengo que ser suave con este cliente, porque

necesito esta relacin. Y luego terminamos pensando Bien, ya que soy suave con la

persona, termino siendo suave en el manejo del problema; hago concesiones que realmente

no me convienen. Me siento mal por hacerlo pero lo hago por el bien de la relacin.

Entonces, al ser suave con la persona, termino siendo suave con el problema.

O a veces cometemos el error opuesto. Decimos Tenemos que resolver este problema,

tenemos que ser duros con el problema. Y en el proceso de ser duros con el problema

terminamos siendo muy duros con las personas con las cuales estamos trabajando y luego

ellos se enojan mucho .

La clave es separar mentalmente las personas del problema, para que de forma

simultnea podamos ser suaves con las personas y permanecer muy duros en el

manejo del problema.

Y luego, de la misma manera que hacemos esto, querremos separar el problema de la

propuesta. Querremos explorar el problema, ser abiertos, lograr muchas ideas creativas

antes de decidir conjuntamente una propuesta.

Cuando uno va a sentarse a la mesa de negociacin cmo negocia con la otra parte?

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El primer desafo que enfrenta es las personas. Tal vez ustedes quieran ser parte de una

negociacin cooperativa y los seres humanos tienen sentimientos, tienen emociones, pueden

estar enojados, pueden ser desconfiados. Entonces cmo generamos una atmsfera

agradable para la negociacin? Una sugerencia que yo hara es que uno de los mayores

poderes que tenemos en la negociacin es el poder de la sorpresa, el poder de

hacer lo contrario de lo que espera la otra parte.

En la negociacin, cuando la otra parte est enojada, en vez de responderle es mejor hacer

exactamente lo contrario: utilizar el poder de la sorpresa. En artes marciales uno se pone de

lado y despus dirige la energa contra el problema, no contra la persona. Es la capacidad de

ponerse del lado de la otra parte, un principio crtico cuando tratamos con seres humanos.

No quiere decir abandonar la propia postura, pero s ponerse del lado del otro. Porque si

piensan en esto, qu es la negociacin?.

La negociacin es un ejercicio de influencia: uno trata de influir sobre la otra parte.

Hay muchas habilidades que precisamos como negociadores; pero si me preguntaran cul

es la ms importante, dira que es esta. Es la capacidad de ponerse del lado de la

otra persona. Colocarse en el rol de la otra persona y ver el mundo a travs

de sus ojos.

Hay una realidad, una imagen de la realidad con la que abordamos el mundo pero al mismo

tiempo hay distintas personas que tienen distintas interpretaciones de la realidad. Estamos

en un mundo donde podemos tener percepciones opuestas igualmente vlidas.

Esta es la habilidad clave que precisamos en una negociacin. Y es la capacidad de pasar de

una posicin a la otra. Ver la situacin desde nuestro punto de vista y sin abandonar nuestro

punto de vista, ver la situacin del punto de vista de la otra parte. Y al mismo tiempo nos

colocamos en el lugar del otra parte y tratamos de ver cmo ven la situacin. Y van a darse

cuenta que se ve de manera muy diferente como la ven ustedes.

Estos son temas relativos a la cultura, al gnero, a la ocupacin. Filtros a travs de los cuales

vemos la realidad. Lo primero que tenemos que saber es que tenemos que comprender

nuestro propio filtro.

Tenemos que entender nuestras propias predisposiciones, las predisposiciones de la otra

parte y esto es clave en un proceso de negociacin. Y el comportamiento clave o la manera

de hacerlo es escuchar. Lo que es muy interesante, si ustedes observan el comportamiento

de los negociadores efectivos, aunque pensemos que la negociacin consiste en hablar.

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Los negociadores ms efectivos pasan mucho ms tiempo escuchando que

hablando. Porqu? Porque constantemente tratan de ponerse de la otra parte

para poder entender que piensa, para poder influirlo.

Cuando negociamos en equipo, a menudo se designa un vocero para ese equipo, que va a

hablar en nombre del grupo. Yo creo que tambin es importante designar un escuchador o

analista de comportamiento para el equipo. Alguien cuya tarea sea slo escuchar lo que est

diciendo la otra parte. A menudo es efectivo tener alguien que slo se centre en escuchar

porque va a poder captar oportunidades que se podran haber perdido de otra manera.

Escuchar es una mera forma de comprender a la otra parte. Pero tambin es empezar a

construir una relacin, un respeto, una confianza para poder enfrentar el problema. La

negociacin, aunque pensemos que se trata de hablar, es ms sobre escuchar. Y qu tipo

de cosas debemos escuchar? Por ejemplo las distintas percepciones. Cmo se ven a

ustedes mismo? Cmo ven a la otra parte? Cmo ven la situacin?

Si discrepan con el cliente, y usted dice no, yo lo veo de manera diferente, l puede pensar

que usted est desafiando la validez de su punto de vista, usted me est desafiando a m y

entonces se enoja. A veces es mejor reconocer que sealan un punto y decir entiendo que

usted lo ve de esta manera, y al mismo tiempo yo lo veo de otra forma y explicar porqu.

Reconocer el punto no quiere decir conceder. No quiere decir que reconocemos un

punto de vista vlido. No quiere decir que estn de acuerdo con ellos. Quiere decir que

reconocen que ellos tienen un punto de vista vlido. Y si ustedes estuvieran en su lugar

veran la situacin de manera diferente. Entonces cmo vemos la situacin dependiendo de

que lado estemos? En esta fase de la negociacin es importante reconocer primero a la

persona. Reconocer que sabe mucho sobre la situacin, que tiene autoridad, y hacer la

sugerencia despus de haber reconocido su punto de vista para que no mal interprete lo que

usted est diciendo como un desafo hacia ellos. Es construir respeto y confianza.

MALAS NOTICIAS

Una de las cosas que enfrentamos en una negociacin es que a menudo nos encontramos

en posicin de dar malas noticias. Les decimos a las personas cosas que no quieren

escuchar. Es desafortunado estar en esta posicin porque despus la gente dirige su enojo

hacia nosotros. Pero una cosa que creo que puede ayudar mucho en esta negociacin

cuando tenemos que dar una mala noticia,( por ejemplo a empleados que los tenemos que

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despedir o que no van a tener aumento este ao, o a los clientes o a proveedores), un punto

a considerar es que todo ser humano tiende a pasar por un ciclo de reacciones cuando

escucha malas noticias.

Hay una serie de etapas que atraviesa la gente cuando le decimos cosas que no quieren

escuchar, tal como sucede en una negociacin. La primera es evitar: hacer como que no

pasa nada. Despus lo llevamos al siguiente nivel, la negacin. La tercera etapa es la

ansiedad: porque son noticias perturbadoras que les estamos dando y se enojan. Y adnde

dirigen ese enojo? Hacia ustedes.

Ustedes reciben ese enojo del cliente o de los empleados. Ahora, lo que yo quiero sugerir en

este punto es que nosotros podemos ver cmo se desarrolla el ciclo o sube la curva. De

manera que psicolgicamente comenzamos a imaginar que esto est subiendo hasta la

guerra nuclear, hasta el Apocalipsis y que todos moriremos. Entonces, entramos en pnico y

a veces en ese punto necesitamos negociar, hacemos concesiones al cliente para que est

contento. En este punto tenemos una muy mala oportunidad de negociar. Debemos utilizar

todas nuestras habilidades para escuchar a la otra parte, continuar escuchando su ansiedad

y enojo. Reconociendo su sentimiento, pasando al lado de ellos. Ayudndolos a seguir hacia

la siguiente etapa, que es la depresin, hacia la aceptacin: hasta que aceptan que esa es la

realidad. Y luego, la aceptacin puede llevar a la resolucin del problema.

Si ustedes quieren ayudar a la persona a pasar por estas etapas lo ms efectiva y

fcilmente posible, deben poner en prctica las habilidades de escuchar,

reconocer, no haciendo concesiones sustanciales que slo nos llevarn a

problemas ms adelante.

En este momento podemos utilizar la frase permtanme ver si entiendo lo que me acaba de

decir. Esta es una manera de corroborar al escuchar. O nosotros vemos la situacin de

esta manera, usted cmo la ve? Usted se siente enojado, por qu, necesita algo? O bien

me doy cuenta de por qu se siente as. Por ltimo quisiera decir que no slo debemos

colocarnos en lugar de ellos; debemos encontrar la manera de defender nuestra posicin

tambin.

A menudo utilizamos la palabra pero. Las negociaciones estn llenas de peros. La otra

parte no escucha todo lo que sigue a la palabra pero. Porque para ellos es una seal, que

estn a punto de ser contradichos y cuando la gente los contradice o los vamos a

contradecir, cierran sus odos. De modo que probablemente sea mejor la transmisin del

mensaje si comienzan diciendo s. Colocarse de su lado, reconocer su punto y decirle s

seor cliente. Nuestros precios son algo elevados y luego agregar su declaracin.

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No contradicindolo, sino agregando. S, usted est en lo cierto. Los precios son altos y si

considera nuestro servicio, nuestra confiabilidad, nuestra calidad creo que finalmente los

hallar bastante razonables. Comiencen colocndose de su lado, agreguen su argumento.

Esto hace ms sencillo que lo acepten.

Hay un tema importante, que es la desconfianza: ustedes enfrentaron el desafo de tratar de

construir o generar confianza para poder compartir informacin con respecto a sus intereses,

por ejemplo, y para poder formular as una solucin. Entonces iniciamos una naegociacion y

a menudo nos apuramos a llegar a la fase de toma de decisiones, y perdemos la oportunidad

de explorar la posibilidad de ganancia conjunta. Y a veces la desconfianza no nos permite

explorar la ganancia conjunta.

Nuestra tendencia cuando alguien toma una posicin rgida, cuando hace una demanda

irrazonable, es a rechazarla, porque es irrazonable. Pero cuando rechazan la demanda de

alguien, la posicin de alguien, qu hacen? La mayora de la gente, cuando su posicin es

rechazada, se pone ms a la defensiva y no se mueve de la posicin. Entonces nuestra

reaccin natural, que es rechazar su posicin, de hecho los fortalece ms en su posicin.

Entonces cmo hacemos para que salgan de esa posicin para centrarse en intereses y

opciones? Lo que yo veo es que los negociadores exitosos hacen es no rechazar la posicin

de la otra parte sino en cierta manera es hacer lo contrario, que es aceptarlo y reformularlo.

Reformular quiere decir reinterpretar la posicin.

La manera en que hacen esto es haciendo muchas preguntas. Transfieran el foco a los

intereses, a las opciones, a los criterios objetivos para ver qu es justo y hacer muchas

preguntas. Esas preguntas son tales como porqu? Alguien declara una posicin, en vez de

rechazarla usted le pregunta por qu. Es una posicin interesante, a ver, aydeme a

entender por qu lo necesita, qu inters satisface esta posicin. Si le dan una respuesta a

esta pregunta que acaba de ocurrir, acaban de transferir el foco de posicin a inters.

Aydeme a entender sus necesidades, qu va a lograr esto para usted? Algunas personas

son reticentes a darles informacin sobre sus intereses. Y hay otra manera de abordar estas

personas y es no por qu sino por qu no. Pedimos crtica. En otras palabras, tomamos

una propuesta y decimos qu habra de malo hacerlo de esta manera? Y las mismas

personas que no quieren darle informacin sobre sus intereses a menudo son las que les

encanta criticar. Entonces dicen, enseguida le voy a decir lo que esta mal con su idea. No

hay utilidades, los jefes no lo van a avalar, va a sufrir la calidad.

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Entonces qu estn haciendo? En forma negativa, les estn dando a ustedes una

informacin muy valiosa respecto a sus preocupaciones y a sus intereses.

A veces la informacin ms valiosa que se puede obtener de la otra parte es

crtica, aunque sea desagradable de escuchar pero es informacin vlida respecto de cules

son las preocupaciones del cliente. Ustedes quieren escuchar, quieren recibir esta crtica.

O a veces la gente no quiere contarle sus intereses y una manera de escuchar esto es decir,

estaba escuchando durante bastante tiempo, bueno usted es mi cliente o mi socio, segn

entiendo, sus intereses son estos; el inters nmero uno y su preocupacin es esta, el

segundo es este. Entonces, en qu no lo entend bien? En qu me equivoque? Porque a

veces es ms fcil para la gente corregirnos que darnos esa informacin. Estos son otro tipo

de preguntas, por ejemplo, que ayudan a transferir el foco, no solamente a los problemas

sino a todas las opciones. Preguntas del tipo qu pasara si.... Y si el cliente dice no hay

dinero en el presupuesto para el proyecto, usted puede decir, bueno y si reformulramos

el proyecto y lo achicramos un poco, no sera factible?. Y si estirramos el proyecto a dos

aos para incluir el presupuesto del ao que viene? Es decir, algo que podamos llevar a la

persona a plantear otra opcin.

Al hacer una pregunta y si no le estamos pidiendo permiso para participar en un

brain storming pero s lo ponemos en posicin de dar tres o cuatro opciones y

conseguimos espontneamente esta sugerencia de ideas. Hay que pedir a la gente

consejos, a la gente les encanta dar consejos, es como un tema de respeto. Ustedes

conocen bien este negocio, cmo resolvera usted el problema?, cunteme. Y a veces

entonces ellos participan de esta manera.

Entonces, sin rechazar la posicin, se trata de persuadir que esa demanda no es razonable.

Es ms fcil para ellos llegar a esa conclusin que si les dicen de entrada que es irrazonable

y por supuesto ellos no lo van a aceptar.

Cmo intentar abrir una mente cerrada. (Cuando un lado slo tiene una posicin, no y uno

trata de hacer preguntas para abrir la conversacin y hacer que vaya en la direccin de la

resolucin del problema.) Tendemos a hacer preguntas cerradas, que se responden por s o

por no. Ahora, si estamos aguardando una persona con mentalidad negativa y le hacemos

preguntas que debe responder por s o no qu respuesta podemos esperar? Obviamente un

no. Entonces hagan lo que podramos llamar una pregunta explicativa, pregunta que no

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puede responderse por la negativa. Preguntas que comiencen con cmo. Por ejemplo,

aydeme a comprender cul es el objeto de esta poltica.

En algunos sentidos lo que estn intentando hacer es reformular un juego o un proceso de

negociacin como se define como ganar-perder. De ganar-perder pasamos a una

negociacin donde ambos lados se benefician de la negociacin. Esto significa en parte

reformular desde concentrarse en el pasado a concentrarse en el futuro, de lo que est mal

a lo que puede hacerse para corregirlo. De usted y yo al lenguaje de nosotros. De modo que

el lenguaje pasa a ser cmo podemos resolver este problema juntos ahora. No qu hice yo,

qu hizo usted, porque muchas veces gran parte del tiempo de la negociacin y

especialmente en las difciles, nos concentramos en el pasado. Est mal y somos usted y yo

echndonos culpa mutuamente. De manera que debemos reformular en ese sentido.

Cuando nos manejamos con tcticas, con personas que nos estn atacando,

amenazndonos, una cosa en que pensar es que uno siempre tiene el poder de la

percepcin positiva. En otras palabras, cualquier cosa que nos diga la otra parte, nosotros

podemos colocarle un marco positivo alrededor, un marco positivo en la interpretacin.

Siempre tenemos la oportunidad de colocar la interpretacin correcta a lo que diga la otra

parte, dar otra interpretacin si alguien los amenaza. Una gerente con la que hablaba dice

que a ella la amenazan algunas veces y entonces ella en voz muy bajita dice usted me est

amenazando? Y le dicen no, no, no, no la estoy amenazando, porque esa palabra no es

apropiada. De modo que ella pone de manifiesto esa tctica. Estas son otras formas de

reformular con preguntas: ignorndolos, reinterpretndolos. Todo esto es parte del arte de

la reformulacin.

Ahora por un momento, imaginemos que ustedes han puesto en prctica todas las

fases de la negociacin, aun as les dicen que no. Quiero ver cmo pueden superarse

los obstculos ms comunes, porque esencialmente lo que se tiene en esta etapa es que

existe una tendencia, cuando ya lo hemos hecho todo, de pensar que tenemos un buen

acuerdo o que hemos identificado intereses y hemos identificado opciones e intentamos

vender o comercializar nuestro acuerdo. Tratamos de presionar a la otra parte hacia el

acuerdo. Pero la mente humana funciona de la siguiente manera: cuanto ms se presiona a

una persona, ms presiona en el sentido contrario y no se llega a ningn lado.

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Lo que hacen los negociadores exitosos es lo contrario de empujar o presionar, que es

atraer a las personas en la direccin correcta, atraerlos hacia una buena solucin.

Es necesario comenzar la negociacin desde donde se encuentra la mente de

ellos, el pensamiento de ellos. Y luego construir un puente sobre ese abismo.

Construirles un puente dorado. Hacerlo lo ms atractivo posible para que ellos puedan tomar

la decisin que ustedes desearan que tomaran. Hay que hacerlo lo ms sencillo para ellos.

Que sea ms sencillo, que ellos tomen la decisin que ustedes deseen que tomen.

Hay que satisfacer las necesidades insatisfechas. Esta es una de las razones por las cuales

la gente no dice s, por necesidades insatisfechas. Tambin hay otra razn por la que la

gente no dice s y es por la percepcin de injusticia.

Creo que uno de los ejercicios ms tiles que ustedes pueden hacer cuando estn en una

negociacin es escribir el discurso de victoria de la otra parte. Piensen en ello; ante quin

quieren quedar bien, ante el jefe, ante el director, el presidente del sindicato. Imaginen que

la otra parte acepta su propuesta. Ahora, ellos tienen que ir o presentar o informar a la

gente que le importa a esa parte, porque presentaron esa propuesta. Imaginen que tienen

que hablar con esas personas.

Imaginen que esas personas no estn muy contentas con esa decisin. Pueden decir te

dijimos que lograras otra cosa, ah, terminaste cediendo, fuiste dbil. Cul es la mejor

respuesta que le pueden dar a esas preguntas? Cmo le pueden dar a ellos los argumentos

correctos y ms persuasivos que ellos pueden utilizar para persuadir a sus partes de que en

realidad esta fue una propuesta vlida? Si todo lo que le pueden decir al cliente por ejemplo,

el cliente puede decir, bueno, tuvimos que aceptar el precio porque eran lo mximo que

ofrecan, no es muy persuasivo. Pero si dicen, analizamos el costo del producto y vimos los

competidores, vimos la calidad, etc., y sobre la base de todo esto nos pareci bastante

razonable, es mucho ms fcil que los dems lo acepten. Por eso son tan importantes los

criterios objetivos.

Una ltima razn por la cual la otra parte dice no tiene que ver con el poder. Ellos pueden

percibir que son ms poderosos que ustedes, que tienen una mejor MAAN. Entonces por

qu acordar o ceder?

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An en las situaciones donde hay gran asimetra de poder, puede haber una

negociacin exitosa. Por qu? Porque la parte ms pequea puede presentar

una alternativa que a la parte poderosa le convenga.

Hay que hacer preguntas que sondeen la realidad de la otra parte. Qu va a pasar si no

logramos un acuerdo? Cules van a ser las consecuencias? Vamos a tener que acudir a los

tribunales? No va a ser bueno para nosotros pero para ustedes tampoco. No es que tienen

que amenazarlos, los negociadores exitosos en muy rara ocasin amenazan, pero s

los pueden educar sobre las circunstancias negativas de no lograr el acuerdo, lo cual lleva a

la otra parte a ver que de hecho ese puente es mucho ms atractivo. Ustedes quieren que

ese puente o acuerdo sea lo ms atractivo posible. Para esto tienen que darse cuenta de que

la alternativa que tienen no es muy efectiva y tienen que volver al puente. Al final de la

negociacin querremos pensar sobre cmo hacer que este acuerdo sea perdurable.

Y hay un par de reflexiones al respecto. Una es asegurarnos de haber llegado a un acuerdo,

porque a menudo la gente sale de la negociacin corriendo para tomarse un avin, para

pensar en el futuro. Logran acuerdos que ms adelante descubren que no eran acuerdos

completos y ah tienen que sentarse a trabajar los abogados y decir pero no, esto no era lo

que nosotros acordamos. Y realmente empieza toda una situacin que nos lleva a pensar

que hubiera sido mejor no haber llegado a ningn acuerdo. Entonces tienen que cerrar

las puertas y decir antes de salir de esta sala leamos el acuerdo, veamos clusula

por clusula, las escribimos y ah firmamos con las iniciales. Simplemente para

que quede claro que acordamos.

Y otra cosa es pensar por anticipado. El acuerdo es slo el punto intermedio de la

negociacin; despus viene la implementacin de este acuerdo. Hay que pensar cmo

construimos el acuerdo para que haya alta probabilidad de que se implemente de la manera

que nosotros pretendimos. Una de las mejores maneras es una relacin de trabajo basada

en la confianza. Si no se tiene una relacin de confianza vamos a tener problemas

en la negociacin. Una cosa para pensar es imaginar que pueden tener ciertas diferencias

o conflictos con respecto a la interpretacin del acuerdo. Es bueno incluir un procedimiento

de resolucin de conflictos, sabiendo por anticipado que si hay un conflicto se pasa a este

proceso de arbitraje o mediacin, pero sin recurrir a los tribunales, para poder sostener la

relacin. Y tambin, a veces, es til mantener la relacin siendo generoso al final y dejar un

buen sabor en la boca de la otra parte porque esto ayuda a una buena implementacin de lo

acordado.