la matriz de posicionamiento de productos / negocios
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LA MATRIZ DE POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS / NEGOCIO S: Una herramienta eficiente para el manejo de la rent abilidad empresaria.
Héctor Alberto Faga Mariano Ramos Mejía (1)
Los autores del presente trabajo están convencidos de que no existe una receta única para la dirección efecti va de la empresa. Y decimos esto en momentos como los actuales donde abundan las técnicas novedosas y una amplia oferta de modelos de gestión de empresa con el riesgo de que los eventuales usuarios de los mismos puedan creer que existen soluciones casi mágicas para los problemas de la conducción de la empresa. Con esa perspectiva es que vamos a proporcionarle una herramienta práctica que le ayudará a adquirir una nueva visión de su negocio; un método eficiente de análisis que le ayudará en la toma de sus decisiones empresarias. Para ello desarrollaremos de inmediato un ejemplo basado en la siguiente información correspondiente a una empresa industrial. Los datos básicos son el precio de venta, el costo variable y la contribución marginal, tanto absoluta como porcentual, de cada producto. Suponemos la existencia de siete productos distintos a los que hemos denominado producto “M”, producto “N” y así sucesivamente. Veamos entonces la tabla siguiente. Productos “M” “N” “O” “P” “Q” “R” “S” Precio de venta unitario
10
8
5
1000
50
25
50
Costo variable unitario
8
4
2
900
45
5
40
Contrib. marginal unitaria
2
4
3
100
5
20
10
Contrib. marg. %
20 %
50 %
60 %
10 %
10 %
80 %
20 %
Como puede observarse, todos los productos tienen distinto precio de venta, distinto costo y, por ende, distinta contribución marginal: desde el producto “O” con un precio bajo ($ 5) y una contribución marginal porcentual elevada (60 %), hasta el producto “P” con un precio alto ($ 1.000) pero con una contribución marginal porcentual de tan sólo 10 %. En función de estos datos es posible observar las diferencias entre cada uno de los productos y sacar algunas conclusiones preliminares. Si miramos el último renglón de la tabla, veremos que el producto de mayor contribución marginal porcentual es el “R” (80 %), seguido por el “O” (60 %), luego el “N” (50 %), los productos “M” y “S” (ambos con el 20 %) y finalmente los productos “P” y “Q” (10 %). Una conclusión apresurada nos llevaría a considerar que ése es el orden de importancia relativa de los productos. Desde esta perspectiva, el producto “R” sería el más conveniente para la empresa porque presenta una contribución marginal del 80 %, contra el 60 % del producto “O” que es el que le sigue. Podríamos también suponer que los productos “P” y “Q” son los menos convenientes, dado que tienen un margen de contribución de sólo 10 %, que parece insuficiente ante las contribuciones marginales de los demás, especialmente el de los recién mencionados productos “R” y “O”. Si levantamos un poco la vista, y en lugar de fijarnos en el último renglón de la tabla nos detenemos en el anterior (el de la contribución marginal absoluta), las conclusiones podrían ser distintas. Bajo esta óptica, no sería ilógico pensar que debiera interesarnos vender más el producto “P”, porque por cada unidad vendida obtenemos $ 100 sobre su costo variable, contra cualesquiera de los otros productos, que dejan mucho menos dinero. Y decimos que éstas serían conclusiones apresuradas, porque si bien la contribución marginal unitaria (tanto absoluta como porcentual) es un primer indicador válido de las diferencias entre los distintos productos, nos falta un segundo dato adicional para completar el análisis: el volumen de ventas. Este es el concepto de rotación : es decir, cuántas veces “rota” el producto, cuántas veces obtenemos esa contribución marginal unitaria en la operación global. Es necesario considerar qué cantidad se vende de cada producto, ya que ese volumen necesariamente determinará las contribuciones marginales totales que cada uno de esos productos aportará al resultado global. Entonces, agregando a los datos anteriores las cantidades vendidas de cada uno de los productos, tendremos el cuadro siguiente:
Productos
“M”
“N”
“O”
“P”
“Q”
“R”
“S”
Total % sobre ventas
Precio de venta unitario
10
8
5
1000
50
25
50
Costo variable unitario
8
4
2
900
45
5
40
Contribución marginal unitaria
2
4
3
100
5
20
10
Contribución marginal %
20 %
50 %
60 %
10 %
10 %
80 %
20 %
Cantidad
1.000
500
1.600
10
1.500
500
700
Venta total
10.000
4.000
8.000
10.000
75.000
12.500
35.000
154.500
100 %
Participación porcentual
6,5 %
2,6 %
5,2 %
6,5 %
48,5 %
8,1 %
22,7 %
100 %
Puede ahora observarse que el producto “Q” que prácticamente se desechaba si se consideraba solamente su contribución marginal porcentual (10 %), tiene la mayor venta en pesos, que representa el 48,5 % del total. En segundo lugar figura la facturación del producto “S”, cuya contribución marginal porcentual es del 20 %, que representa en este caso el 22,7 % del total, y en tercer lugar el producto “R” (contribución marginal 80 %) con el 8,1 % de la venta total. Es decir que casi el 80 % de la venta está representado por dos de los productos de menor margen porcentual (el “Q” y el “S”), a los que se les agrega justamente el de mayor contribución marginal (el producto “R”, que deja el 80 %). Otro producto como el “O”, que ostenta una alta contribución marginal porcentual (60 %), representa solamente el 5,2 % de la venta. En cuanto al producto “N”, con un margen porcentual del 50 %, aporta solamente el 2,6 % de la venta total. Vemos entonces que el volumen de ventas juega un papel importante en la determinación de la rentabilidad global. Sin embargo, si consideráramos sólo esta particularidad de clasificar a los productos en base a su participación porcentual en el monto de ventas para calificar a los más convenientes, estaríamos incurriendo en un nuevo error, ya que no ponderaríamos ese volumen por los márgenes de contribución (aunque es habitual escuchar explicaciones acerca de la necesidad de vender más de cualquier cosa -sobre todo de gente del sector de ventas- basadas en este error). ¿Dónde está, pues, la verdad? Antes de contestar esta pregunta hagamos un breve paréntesis en nuestro ejemplo para recordar algunos conceptos teóricos que nos ayuden a reflexionar en conjunto, y luego volveremos sobre nuestros números. Cada unidad vendida concurre a la conformación del resultado global con su precio de venta y su costo variable. Es decir que cada unidad agrega contribución marginal (diferencia entre ambos conceptos). Y esa contribución marginal será la que permita absorber los costos fijos y eventualmente generar un excedente de utilidad para la empresa. Es decir que el análisis de los valores absolutos no debe detenerse sólo en los volúmenes de venta, sino que debe llegar a considerar los márgenes de contribución globales que esa venta determina para cada producto. De este modo, volviendo al ejemplo, podemos completar el cuadro que venimos desarrollando con la contribución marginal absoluta aportada por cada producto, como se ve a continuación:
Productos
“M”
“N”
“O”
“P”
“Q”
“R”
“S”
Total
% sobre ventas
Precio de venta unitario
10
8
5
1000
50
25
50
Costo variable unitario
8
4
2
900
45
5
40
Contribución marginal unitaria
2
4
3
100
5
20
10
Contribución marginal %
20 %
50 %
60 %
10 %
10 %
80 %
20 %
Cantidad
1.000
500
1.600
10
1.500
500
700
Venta total
10.000
4.000
8.000
10.000
75.000
12.500
35.000
154.500
100 %
Participación porcentual
6,5 %
2,6 %
5,2 %
6,5 %
48,5 %
8,1 %
22,7 %
100 %
Costo variable total
8.000
2.000
3.200
9.000
67.500
2.500
28.000
120.200
77,8 %
Contribibución marginal
2.000
2.000
4.800
1.000
7.500
10.000
7.000
34.300
22,2 %
Participación porcentual
5,8 %
5,8 %
14 %
2,9 %
21,9 %
29,2 %
20,4 %
100 %
Contribución marginal %
20 %
50 %
60 %
10 %
10 %
80 %
20 %
22,2 %
Podemos imaginar ahora otro ordenamiento, basado en el monto de contribución marginal absoluta total que aporta cada uno de los productos. En este caso el producto que contribuye con el monto mas elevado es el “R” con $ 10.000 (29,2 % de la contribución marginal absoluta total), seguido por el “Q” con $ 7.500 (21,9 %) y el “S” con $ 7.000 (20,4 %). Esta nuevas cifras nos muestran que los tres productos mencionados reúnen entre sí el 71,4 % de la contribución marginal total ($ 10.000 + $ 7.500 + $ 7.000 = $ 24.500). Y si agregamos el producto “O”, cuya contribución marginal absoluta es de $ 4.800, llegamos al 85,4 % del margen ($ 29.300 / $ 34.300), dejando el restante 14,6 % a los productos “M” (5,8 %), “N” (5,8 %) y “P (2,9”%). Por su parte, si miramos este último producto, que es el que deja la mayor contribución marginal absoluta unitaria, al multiplicarla por la cantidad vendida vemos que tiene la menor de las contribuciones absolutas ($ 1.000). A la vista de este cúmulo de datos (que sería mucho más frondoso en el caso de una empresa real, con mayor cantidad de productos, a la vez agrupados en familias o grupos, subgrupos, etc.), se nos ocurre la siguiente pregunta: ¿Existe algún método que nos permita transformar es tos datos en un sistema que provea información para la toma de decisiones, y que a la vez indique cuáles s on los posibles caminos a seguir, ponderando las posibilidades reales de cada uno de ellos? Nosotros decimos que sí, y pasamos a explicárselo. En primer término debemos recordar una vez más que los dos parámetros más importantes a considerar a la hora de analizar los datos de cualquier empresa, son: - La contribución marginal absoluta. - La contribución marginal porcentual. La contribución marginal absoluta nos permite establecer un ranking de productos basado en el aporte que cada uno de ellos realiza para pagar los costos fijos y eventualmente obtener utilidades. La contribución marginal porcentual, en cambio, nos muestra el rendimiento que cada producto obtiene sobre sus propios valores de venta. Esto nos permite clasificarlos en función de la rentabilidad propia de cada uno de ellos. Si combinamos ambas clasificaciones lograremos establecer un ranking general cuyo análisis nos permitirá visualizar la categoría de cada producto (de acuerdo a la clásica matriz del Boston Consulting Group las categorías son “estrella”, “vaca lechera”, “perro” e “incógnita”.), identificar eventuales problemas y, por supuesto, generar posibles alternativas de solución de los mismos. Si hacemos un extracto de los datos más significativos del cuadro anterior podemos obtener un nuevo cuadro simplificado, ordenado por producto , como el siguiente:
Producto
Cantidades Venta en
pesos Contribución
marginal Contribución marginal %
1
“M”
1.000
10.000
2.000
20 %
2
“N”
500
4.000
2.000
50 %
3
“O”
1.600
8.000
4.800
60 %
4
“P”
10
10.000
1.000
10 %
5
“Q”
1.500
75.000
7.500
10 %
6
“R”
500
12.500
10.000
80 %
7
“S”
700
35.000
7.000
20 %
154.500
34.300
22,2 %
Ya tenemos la contribución marginal porcentual promedio (22,2 %), que es la que vemos en el último renglón del cuadro y que muestra el porcentaje de margen que arroja la t otalidad de la operación . Ahora estamos en condiciones de establecer la contribución marginal absoluta promedio . Para ello tomamos la contribución marginal total ($ 34.300) y la dividimos por el número de productos considerados (en nuestro caso, 7). Así tenemos: $ 34.300 / 7 = $ 4.900 Hecho esto, nuestra siguiente tarea será clasificar a todos los productos en dos grupos: - Primer grupo: sobre la base de la contribución marginal absoluta, y - Segundo grupo: en función de la contribución marginal porcentual de cada uno de ellos, según sean mayores o menores a la respectiva contri bución marginal promedio . Respecto del promedio porcentual , vemos que los productos “N” (50 %), “O” (60 %) y “R” (80 %) superan el 22,2 % del promedio, mientras que los productos “M” y “S” (ambos con el 20 %) y “P” y “Q” (ambos con el 10 %) están por debajo del mismo. De la misma manera podemos clasificar todos los productos según superen o no la contribución marginal absoluta promedio . Si $ 4.900 es la contribución marginal absoluta promedio, los productos que superan esa cantidad son el “Q” ($ 7.500), el “R” ($ 10.000) y el “S” ($ 7.000). Los restantes productos no superan ese valor. Reuniendo todos los datos anteriores obtenemos una matriz compuesta que gráficamente podemos visualizar como sigue:
Contribución marginal absoluta
Contribución marginal porcentual
A
Producto “R” $ 10.000 Producto “Q” $ 7.500 Producto “S” $ 7.000
B Producto “R” 80,0 % Producto “O” 60,0 % Producto “N” 50,0 %
$ 4.900
Promedio
22,2 %
C Producto “O” $ 4.800 Producto “M” $ 2.000 Producto “N” $ 2.000 Producto “P” $ 1.000
D Producto “M” 20,0 % Producto “S” 20,0 % Producto “P” 10,0 % Producto “Q” 10,0 %
Llamando A al cuadrante de la contribución marginal absoluta que supera el promedio, C al de la que está por debajo del mismo, B al de la que supera el promedio porcentual y D al de la que no lo hace, podemos establecer la siguiente tabla de relaciones: Productos AB: productos con contribución marginal absoluta superior al promedio (A) y que a su vez tienen una contribución marginal porcentual superior al promed io (B). Productos AD: con contribución marginal absoluta superior al promedio (A) y contribución marginal porcentual inferior al promedio (D). Productos CB: los mismos muestran una contribución marginal absoluta inferior al promedio (C) y una contribución marginal porcentual superior al promed io (B). Productos CD: con contribución marginal absoluta inferior al promedio (C) y con contribución marginal porcentual inferior al promedio (D). Esta nueva clasificación se observa en la siguiente matriz:
Contribución marginal absoluta
ALTA
BAJA
Contribución
ALTA
AB
Producto “R”
CB
Producto “N” Producto “O”
marginal
porcentual
BAJA
AD
Producto “Q” Producto “S”
CD
Producto “M” Producto “P”
¿ Que conclusiones pueden obtenerse del análisis realizado?
¿Que hay que hacer con los...?
Conclusiones Productos AB: con contribución marginal absoluta superior al promedio y contribución marginal porcentual superior al promedio.
Estos productos están dejando dinero, dado que se venden en cantidades satisfactorias y además presentan un porcentaje superior al promedio. Pese a que en muchos seminarios nos contestaban "vender más", resulta claro que estos productos son los que "se venden solos" e inclusive un esfuerzo adicional de ventas poco agregaría o podría producir resultados adversos. Son los productos que sus vendedores quieren vender, por supuesto, ya que son los que no requieren esfuerzos de venta. Nuestra recomendación es: "Déjelos tranquilos y dedique su tiempo a los que necesitan más atención " .
Productos CB: con contribución marginal absoluta inferior al promedio y contribución marginal porcentual superior al promedio.
Este grupo de productos esta constituido por aquellos que a pesar de dejar un buen porcentaje de contribución marginal, se venden poco, por lo que proporcionan menos dinero que el promedio. Nuestra recomendación es: "Trabajar con las cantidades, aumentar el esfuerzo de ventas". Nos lleva a considerar el tema del marketing y la venta (Mirar hacia afuera ).
Productos AD: con contribución marginal absoluta superior al promedio y contribución marginal porcentual inferior al promedio.
Productos que están dejando dinero, porque se venden en cantidades razonables, pero con márgenes de contribución inferiores al promedio. Nuestra recomendación es: "Trabajar para mejorar el margen porcentual, ya sea a través de aumentos de precios o de disminución de costos". Nos lleva al tema de la productividad y la eficiencia (Mirar hacia adentro ).
Productos CD: con contribución marginal absoluta inferior al promedio y contribución marginal porcentual inferior al promedio.
Productos que no dejan dinero, porque se venden poco, pero que además tampoco tienen un porcentaje razonable con respecto al promedio. En este grupo se encuentran los productos de los que el empresario piensa que debe desprenderse, pero no lo hace por cuestiones del tipo de "antes me daban tantas satisfacciones" o "los fabricaba el abuelo". Nuestra recomendación es: “Liquidarlos rápidamente antes de que los productos lo liquiden a uno”.
Tenemos ahora en nuestras manos una real herramienta de gestión que nos brinda valiosas "pistas" sobre las cuestiones a las que debemos dedicar el escaso tiempo con el que contamos. Resumiendo lo visto hasta aquí, podemos concluir que: 1) Hay que despreocuparse de los productos AB , "que se venden solos". 2) Hay que “tirar a la basura” los productos CD, porque son un lastre que se va "comiendo" la rentabilidad de la empresa. El tiempo hay que dedicarlo ahora a las otras dos categorías de productos: 1) A los productos BC, con preguntas como - ¿Pueden venderse más? - ¿Qué esfuerzos de marketing y de ventas es necesario realizar? - ¿Cuál es la competencia? - ¿Que están haciendo los vendedores con estos productos? - ¿Se requiere de campañas de publicidad o promociones? 2) A los productos AD, preguntándose: - ¿Puede aumentarse el precio de venta? ¿Cuánto? - ¿Soporta o admite el cliente un aumento de precios? - ¿Pueden reducirse los costos ? - ¿Cuáles son las productividades y las ineficiencias de la fábrica? - ¿Pueden reducirse costos sin necesidad de inversión adicional? - ¿Se requiere inversión adicional? - ¿Que monto de inversión sería necesaria? - ¿Para lograr qué reducciones de costos (cuantificarlas)? Como vemos, del fárrago de datos desordenados pasamos a la información sistematizada y a la posibilidad de analizar y realizar planes y cursos de acción. Volviendo a nuestros números, ahora la información puede presentarse de la siguiente manera:
Ordenado por contribución marginal porcentual
Producto Cantidad Venta en pesos
Contribución marginal
Contribución marginal %
Tipo Acción a considerar
1 “R” 500 12.500 10.000 80 % AB OK 2 “O” 1.600 8.000 4.800 60 % CB Aumentar venta 3 “N” 500 4.000 2.000 50 % CB Aumentar venta 4 “S” 700 35.000 7.000 20 % AD Aumentar margen 5 “M” 1.000 10.000 2.000 20 % CD Abandonar 6 “Q” 1.500 75.000 7.500 10 % AD Aumentar margen 7 “P” 10 10.000 1.000 10 % CD Abandonar
154.500
34.300
22,2 %
El análisis precedente ordena los productos de mayor a menor en función de su contribución marginal porcentual , brindando una vista panorámica de aquellos cuyo porcentaje de contribución resulta más interesante, de los potenciales problemas a resolver y de las eventuales medidas correctivas que deberán tomarse en cada caso. Sin embargo, creemos que un ordenamiento en base a la contribución marginal absoluta resulta más relevante, puesto que muestra ordenadamente cuáles son los productos que más contribuyen a la absorción de costos fijos y a la generación de resultados. Así tendríamos:
Ordenado por contribución marginal absoluta
Producto
Cantidad
Venta en pesos
Contribución
marginal
Contribución marginal %
Tipo
Acción a considerar
Contrib. marginal
acumulada
%
sobre total
1 “R” 500 12.500 10.000 80 % AB OK 10.000 29.2 % 2 “Q” 1.500 75.000 7.500 10 % AD Aumentar Margen 17.500 51.0 % 3 “S” 700 35.000 7.000 20 % AD Aumentar Margen 24.500 71.4 % 4 “O” 1.600 8.000 4.800 60 % CB Aumentar Venta 29.300 85.4 % 5 “N” 500 4.000 2.000 50 % CB Aumentar Venta 31.300 91.3 % 6 “M” 1.000 10.000 2.000 20 % CD Abandonar 33.300 97.1 % 7 “P” 10 10.000 1.000 10 % CD Abandonar 34.300 100 % 154.500 34.300 22,2 %
Como vemos, los productos se han ordenado de mayor a menor en base a su contribución marginal absoluta. Hemos agregado también una columna con la contribución marginal absoluta acumulada y otra con el porcentaje que la misma representa sobre la contribución marginal absoluta total. Puede observarse que el 85 % de la contribución marginal absoluta se logra con los cuatro primeros productos: “R”, “Q”, “S” y “O”, como se había adelantado más arriba. Este análisis sirve para identificar los productos con los que, de acuerdo con la regla de Pareto (el 80 % de los efectos se logra con el 20 % de las causas), se consigue el dinero con el que se pagarán los costos fijos y de cuyo eventual excedente se obtendrá la utilidad de la empresa. Asimismo, cada producto está acompañado de su calificación (sobre la base del trabajo realizado) y de las medidas que dicha calificación indica que deben tomarse para mejorar el posicionamiento de cada uno de ellos. A partir de este cuadro sería posible formular los planes de acción que se consideren más convenientes para el cumplimiento de los objetivos propuestos de mejorar la posición relativa de cada producto y del conjunto. Pero todavía no hemos terminado, ya que podemos mejorar aún más nuestro análisis. Si a cada una de las alternativas propuestas para cada producto le calculamos el “cuánto”, podemos obtener una ponderación que nos indique “de qué estamos hablando”. Es decir que si tomamos por ejemplo la alternativa "aumentar la venta", y la cuantificamos en base a las preguntas: ¿cuánto debe aumentarse esa venta? y ¿es ello factible en la medida necesaria?, podemos evaluar los esfuerzos requeridos para lograr nuestro propósito. Algo similar sucede con la alternativa “aumentar el margen”. Aquí los caminos pueden ser "aumentar el precio" o "disminuir el costo", medidas que también pueden -y deben- cuantificarse para ver su factibilidad, en función de las limitaciones propias del mercado en el primer caso, o de la eficiencia de fábrica en el segundo. Aun en los casos de los productos que deberíamos "abandonar", la medición del esfuerzo que deberíamos hacer para “recuperarlos” nos indicará la eficacia que podemos pretender de las medidas de auxilio que habilitemos. El espectro a considerar es entonces más amplio, ya que debemos evaluar y cuantificar alternativas de "aumento de precios", "disminución de costos", "aumento de ventas" e incluso el efecto combinado de estas medidas. Veamos algunos cálculos que hemos efectuado para el ejemplo desarrollado:
Producto Tipo Acción a cosiderar Aumento
Precio Disminución
costo Aumento
venta Aumento
combinado 1 “R” AB OK 2 “S” AD Aumentar margen 2.8 % 2.8 % 3 “Q” AD Aumentar margen 15.7 % 13.8 % 4 “O” CB Aumentar venta 2.1 % 5 “N” CB Aumentar venta 145.0 % 6 “M” CD Abandonar 2.8 % 2.8 % 145.0 % 127.0 % 7 “P” CD Abandonar 15.7 % 13.8 % 390.0 % 155.3 %
Como hemos visto el producto “R”, ha sido calificado como AB , es decir que debemos "dejarlo tranquilo". Los productos “S” y “Q” son del tipo AD, lo que significa que requieren ajustes a la contribución marginal porcentual, ya sea mediante el aumento en los precios de venta o la disminución de los costos variables. Efectuado el cálculo para equiparar el margen de contribución de cada uno de estos productos con el margen promedio, se observa que el producto “S” requiere aumentos de precios o disminuciones de costos del orden de sólo el 2,8 %. Es decir, que está muy cerca de transformarse con poco esfuerzo en un producto de mejor calificación (AB ). El producto “Q”, en cambio, exige un esfuerzo mayor, ya que requiere o bien un aumento del precio de venta del 15,7 % o una disminución de su costo variable en un 13,8 %. Independientemente de analizar la realidad de cada uno de los productos en función de su ciclo de vida actual, sus perspectivas de futuro, su sinergia con algún otro producto de la empresa, etc., en la cuantificación de las medidas requeridas por cada uno de ellos, el producto “S” aparece como de resolución más fácil que el “Q”. Los productos “O” y “N”, por su parte, son del tipo CB; es decir que tienen una contribución marginal porcentual satisfactoria, en tanto es superior al promedio de la empresa, pero requieren ciertos esfuerzos de comercialización, dado que no se venden en las cantidades necesarias para tener un buen desempeño. Para llegar al margen de contribución absoluto promedio, el producto “O” requiere aumentar su venta en un 2,1 %, en tanto que el producto “N” necesita un gran aumento, cuantificado en el 145 %. De ello se deduce muy rápidamente que es más factible el cumplimiento del aumento de ventas en el caso del producto “O” que en el del “N”. Los productos “M” y “P”, finalmente, son del tipo CD; es decir que se recomienda abandonar su producción y venta debido a que tanto en la contribución marginal absoluta como en la porcentual no se alcanza el promedio de la empresa. Al observar los aumentos de precios y las disminuciones de costos que estos productos necesitan para alcanzar los respectivos márgenes de contribución porcentuales promedio, vemos que los porcentajes son los mismos que se señalaron para los productos “S” y “Q”, respectivamente. Esto es así debido a que estos productos tienen la misma contribución marginal porcentual (“M” igual a “S” y “P” igual a “Q”). Sin embargo, además de estos mejoramientos en el margen porcentual de los productos, que los llevaría a alcanzar el margen porcentual promedio, cada uno de ellos requiere adicionalmente un esfuerzo comercial para mejorar las cantidades vendidas y llegar a obtener márgenes absolutos de mayor magnitud. Así, el producto “M” requiere un aumento del volumen de ventas del 145 % y el producto “P” uno del 390 %. Si damos un paso más adelante y combinamos ambos incrementos requeridos (sobre el margen porcentual y sobre el margen absoluto), resultan unos aumentos combinados del 127 % y del 155,3 %, respectivamente, lo que demuestra que es mejor abandonarlos, dado los enormes (por no decir imposibles) esfuerzos que los mismos requieren para conseguir una mejora . Es decir, que con algunas simples cuentas podemos hacer una evaluación bastante precisa de los esfuerzos necesarios a realizar en cada caso para mejorar el desempeño individual de cada producto y del conjunto. Llegado a este punto debemos hacer una aclaración. El modelo presentado es un esquema cerrado, donde se han categorizado todos los productos de la empresa en base a los respectivos promedios de la contribución marginal absoluta y porcentual. Es decir, que es una suerte de “ benchmarking interno” , en el que nos estamos comparando contra nosotros mismos, ya que el promedio determinado por el método surge de nuestro propio desempeño. Suele suceder -y de hecho sucede- que luego de implementar las medidas recomendadas, cambian los datos relativos y también los promedios, con lo que suele haber desplazamientos de productos de una calificación a otra. Es decir que al cambiar esos datos, con el consiguiente abandono de los productos CD, y las correcciones efectuadas en los CB y los AD, que motivarán variaciones de cantidades y resultados, de realizarse otro análisis similar tendremos nuevas contribuciones marginales promedio y también nuevas categorizaciones. O sea, que aparecerán nuevos productos CD que debieran abandonarse (productos que en el primer análisis eran CB o AD) y nuevas propuestas de aumentar cantidades y precios o de disminuir costos. En otras palabras, ¡empezamos de nuevo! Pero todo esto significa que las respectivas contribuciones marginales (absoluta y porcentual), si hemos hecho bien los deberes, han aumentado, porque hemos abandonado productos que vendíamos a pérdida o con baja rentabilidad y los hemos reemplazado con otros de mayores márgenes de contribución. Se han incrementado tanto el monto como el porcentaje de las ganancias sobre los costos variables, necesarios para pagar los costos fijos y obtener rentabilidad. Es decir, se ha producido un aumento de la contribución marginal global y el crecimiento de la empresa, porque hemos mejorado la mezcla de nuestros productos. ¿Y los costos fijos? No hemos hablado en ningún momento de los costos fijos. Los costos fijos han permanecido en el mismo nivel a lo largo de todo nuestro análisis, porque no hemos trabajado sobre ellos, sino en todo caso sobre los costos variables (a menos que hubieran aumentado por inversiones, pero en ese caso estaríamos hablando de una estructura nueva y diferente que no puede compararse con la anterior). Y si los costos fijos han permanecido en el mismo nivel y la contribución marginal absoluta ha aumentado, quiere decir que todo el aumento de esa contribución es ganancia pura, aumento neto de la rentabilidad.
Con lo que debemos decir que si bien hay que mirar los costos fijos para tenerlos bajo control en un nivel adecuado, el trabajo más productivo que podemos encarar será el de análisis y mejoramiento de los costos variables y la contribución marginal. Claro que esta obviedad dependerá en gran parte del tipo de empresa que tengamos, ya que, con el aporte de la tecnología, los costos variables son cada vez más bajos, si los comparamos con los que obteníamos en años anteriores. De todos modos, este análisis marginal originará cambios importantes en la estructura de rentabilidad de la empresa y mejorará sus resultados. Sin embargo, aún no hemos concluido nuestro análisis matricial. Existe un elemento adicional muy importante a considerar, que es el tema de los inventarios . Si llegados a este punto efectuáramos un análisis de los stocks, veríamos con sorpresa (o no tanta) que los mayores inventarios corresponden a los productos de más baja venta (CB y CD), mientras que estaríamos escasos de stocks de nuestros productos “estrella” (AB ) Y es lógico que así sea, ya que por lo general, cada vez que fabricamos algún producto tendemos a hacer “tiradas económicas”, lo que en otras palabras significa producir más que lo que necesitamos para la venta, pero que encuentran un autojustificativo cuando las miramos con la óptica de la fábrica, ya que si no produjéramos esas cantidades, la que resultaría “antieconómica” sería la producción. Así que si hablamos de los productos CD, por ejemplo, “liquidarlos” significa también deshacernos de los inventarios de estos artículos lo más rápidamente posible, sin esperar a que se vendan solos. Lo cual resulta muy difícil, por la propia naturaleza de los productos en stock, y a veces totalmente imposible. Sin embargo, suele ser muy conveniente desprenderse de inmediato de los inventarios de productos CD, puesto que los costos de mantenimiento de stocks de baja rotación (intereses por endeudamiento, ocupación de espacio de almacenaje, manipulado, etc.) suelen ser sensiblemente superiores a los posibles beneficios derivados de una venta eventual. De todas maneras, este análisis de los inventarios suele tambien tener sus particularidades. Si nos estamos refiriendo a los productos terminados, a pesar de que es necesario considerar los volúmenes físicos involucrados, los valores de los inventarios, el costo de la financiación, los tiempos y las tiradas económicas de fabricación, etc., tal vez resulte no tan complicado, ya que un estudio relativamente simple de la rotación de los productos nos puede acercar a una decisión apropiada. Pero en cuanto nos introducimos en el tema de la materia prima, los materiales, componentes, subconjuntos, conjuntos, matrices y repuestos (estos últimos ya tocan los bienes de uso), etc., el análisis tiende a complicarse de un modo exponencial. Ni que hablar cuando, además, estos componentes pueden ser aplicados a más de un artículo, los que, a su vez, tienen distintas calificaciones, que nos llevan a “dejar tranquilos” a algunos productos y a “abandonar” a otros, por ejemplo. ¿Qué hacer en estos casos? Vamos a tratar de dar algunas respuestas a todas estas inquietudes sobre la base del ejemplo ya planteado. Supongamos en primer lugar la siguiente situación de inventarios de productos terminados para cada uno de los artículos definidos anteriormente.
Producto Tipo Acción a cosiderar Costo de
ventas Stock al costo
Rotación Tiempo de disposición
1 “R” AB OK 2.500 1.250 2,00 6 meses 2 “S” AD Aumentar margen 60.000 40.000 1,00 8 meses 3 “Q” AD Aumentar margen 31.500 31.500 1,00 12 meses 4 “O” CB Aumentar venta 3.200 4.000 0,80 15 meses 5 “N” CB Aumentar venta 2.000 1.000 2,00 6 meses 6 “M” CD Abandonar 8.000 16.000 0,50 24 meses 7 “P” CD Abandonar 9.000 45.000 0,20 60 meses Total 116.200 138.750 0,84 14 meses
Sin entrar, como decíamos antes, en la consideración de ningún otro factor tal como el tiempo necesario para reponer el stock de cada producto, por ejemplo, surge de todos modos a la vista que la comparación de las rotaciones individuales con la promedio nos da una primera idea acerca de la “bondad” del balanceo de nuestros inventarios. En la práctica, podríamos decir que todos aquellos productos cuya rotación es menor al promedio (0,84), requieren un ajuste de inventarios.En este caso, nos es tamos refiriendo a los productos “O“, “M” y “P”. Respecto del producto “N”, si bien la acción a tomar es “aumentar la venta”, la cantidad en stock parece ser adecuada, o incluso podría requerir un cierto incremento para poder responder apropiadamente a dicha acción comercial de incrementar el volumen. El resto de los productos parecería tener una rotación razonable, si bien esta consideración no excluye la conveniencia de un análisis más profundo para lograr una eficiencia aún mayor que la presente. Supongamos ahora que hacemos algo parecido con los componentes de los artículos sobre la base de la información siguiente:
Costo de ventas a valor de componentes Producto Tipo Costo de
componente Componente
“V” Componente
“X” Componente
“Y” Componente
“Z” Total
componentes 1 “R” AB 1.250 750 500 1.250 2 “S” AD 30.000 12.000 18.000 30.000 3 “Q” AD 15.750 5.750 10.000 15.750 4 “O” CB 1.600 800 800 1.600 5 “N” CB 1.000 800 200 1.000 6 “M” CD 4.000 2.500 1.500 4.000 7 “P” CD 4.500 4.500 4.500 Total 58.100 13.550 9.550 29.000 6.000 58.100
Stock 25.000 7.000 36.000 4.000 72.000 Rotación 0,54 1,36 0,81 1,50 0,81
Nuevamente, recordemos que no estamos teniendo en cuenta otras cuestiones tales como los plazos de aprovisionamiento, la consideración de material estratégico que pudiera revestir algún componente, los costos financieros, etc., y que nos estamos ciñendo a un simple análisis matricial en función de nuestros propios datos. Hemos supuesto, para facilitar la consideración de la información, que el costo de los componentes representa en todos los casos el 50 % del costo de ventas, más allá de cuáles sean los componentes incluídos en cada producto. Algunos resultados surgen de inmediato a nuestra vista. El componente “Z”, por ejemplo, es utilizado exclusivamente por los productos “M” y “P”, que son dos que debemos abandonar. Por lo tanto, sin más, debemos deshacernos de este componente, aun sin que importe que la rotación debido al poco stock, aparece como mejor que el promedio global, e incluso, como la mejor de toda la serie. El componente “X”, por su parte, también presenta una excelente rotación. Sin embargo, puesto que es parte de un artículo que vamos a discontinuar, si queremos mantener ese índice de rotación, deberemos bajar el stock en forma consistente con la eliminación del producto “M”. El resto de los componentes tiene una rotación baja, y debemos por lo tanto mejorar el manejo de estos inventarios. Pero observemos que, al mismo tiempo, se corresponden con productos que no sólo nos interesa mantener, sino que además quisiéramos impulsar. De un modo similar al descripto podemos seguir el análisis lógico de los inventarios, para determinar qué hacer con cada tipo de producto, en función de las decisiones tomadas sobre los productos terminados. En resumen, el análisis matricial sirve también para dirigir la producción hacia aquellos productos de mayor salida y mejor margen, dándoles prioridad de fabricación respecto de los demás. Sirve también, por lo tanto, para lograr una más eficiente administración de los stocks, tanto de los productos terminados como de la materia prima, materiales y semielaborados, y un mejor aprovechamiento de los espacios de almacenaje. También podríamos utilizar esta técnica -y de hecho lo hacemos en nuestros análisis profesionales- para considerar otras variables clave, tales como los créditos otorgados a los clientes que llevan determinados productos, la calificación de éstos, el análisis de antigüedad de la deuda, el análisis de las compras y las condiciones de pagos a proveedores. Lo fundamental es conocer la herramienta que hemos presentado y reconocer que la misma da una dirección lógica a nuestro análisis, permitiendo aprovechar mejor el escaso tiempo de que disponemos para tomar mejores y más equilibradas decisiones. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- (1) Hector Alberto Faga es Contador Público Nacional (Universidad de Buenos Aires) Profesor titular de Costos y Presupuestos de cursos de posgrado en la Universidad del Salvador, Profesor de Costos y Toma de decisiones en el posgrado en la Universidad Tecnológica Nacional (Regional Haedo y de diversos cursos de posgrado en el Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA). Primer premio Instituto Argentino de Ejecutivos en Finanzas 1988. Primer premio Price Waterhouse 1988. Mariano Ramos Mejía es Contador Público (Universidad de Buenos Aires). Profesor Asociado a cargo de la cátedra de Planeamiento y Control Presupuestario de la Facultad de Ciencias Económicas (U.B.A.) Profesor de Costos y Toma de decisiones en el posgrado en la Universidad Tecnológica Nacional (Regional Haedo y de diversos cursos de posgrado en el Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA). Ha sido docente de las Universidades de Morón, Nacional del Comahue (Neuquén), y de Palermo, y del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital Federal. Ambos son autores del libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables", (Ediciones Granica, 1997) y Directores de Orientar el desarrollo empresario – Consultoría y Capacitación.