gerenciaapi.ning.com/files/b1aapxbxzpzyebomudfszrjvjurls0g7detho... · web view3.14 ¿qué es el...
TRANSCRIPT
HERRAMIENTAS GERENCIALES
VISIÓN GLOBALIZADA DE LA COMERCIALIZACIÓN
Jorge Enrique Maldonado Pinto
Colección: Textos modulares universitarios de aprendizajeÁrea: Investigación y Gerencia
Primera reimpresión: Cúcuta, 2007Edición especial
© Jorge Enrique Maldonado Pintoe-mail: [email protected]
© Editorial Rojo y Negro.
Autoedición.Portada: Watson Jaimes.Fotolito: Imágenes y texto.Impreso en Colombia 2007
2
DEDICADO:
A los verdaderos amigos… Aquellos que confían en mí, que me valoran… Que me brindan oportunidades, y siempre están conmigo.
3
4
CONTENIDO
PRESENTACIÓN …………………………………………………………………………….
PARTE 1. LA GERENCIA EN UN MERCADO GLOBALIZADO ………………………
1.1 La globalización ………………………………………………………………………..
1.2 ¿Qué es la Innovación Planificada? ………………………………………………….
1.3 ¿Qué es el Brainstorming? ……………………………………………………………
1.4 Algunas reglas de la Innovación Planificada ………………………………………..
1.5 Las gerencias del mundo actual ……………………………………………………...
1.6 La gerencia por dentro …………………………………………………………………
1.7 La gerencia hacia fuera ……………………………………………………………….
1.8 La gerencia con otros ………………………………………………………………….
1.9 La Nueva Gerencia …………………………………………………………………….
PARTE 2. ENTRE LA TEORÍA Y LA TÉCNICA …………………………………………
2.1 Herramientas gerenciales ……………………………………………………………..
2.1.1 Benchmarking …………………………………………………………………………
2.1.2 Reingenería …………………………………………………………………………….
2.1.3 Trabajo en equipo ……………………………………………………………………..
2.1.4 Empowerment ………………………………………………………………………….
2.1.5 La Calidad Total ……………………………………………………………………….
2.1.6 Outsourcing …………………………………………………………………………….
2.1.7 Downsizing ……………………………………………………………………………..
2.1.8 Upsizing ………………………………………………………………………………...
2.1.9 Kaisen o Mejoramiento Continúo …………………………………………………….
2.1.10 Buscar alianzas (Joint Ventures) ……………………………………………..
2.1.11 Just in time ………………………………………………………………………
2.1.12 El Balanced Scorecard …………………………………………………………
2.1.13 Servicio al Cliente ………………………………………………………………
5
9
11
11
13
13
14
15
16
17
17
18
19
19
20
23
25
27
29
31
32
33
33
33
33
35
37
PARTE 3. LA GESTIÓN GERENCIAL Y LAS ESTRATEGIAS …………………..
3.1 No haga presupuestos, haga planes de gestión ………………………………
3.2 La estrategia del negocio …………………………………………………………
3.2.1 Monitoreo del entorno …………………………………………………………………
3.3 Tipos de estrategia del negocio ………………………………………………………
3.4 Estrategias de crecimiento para mejorar mercados actuales ……………………..
3.5 Estrategias de crecimiento para mercados nuevos ………………………………...
3.6 Estrategia de Consolidación …………………………………………………………..
3.7 Estrategia de Mezcla de Productos …………………………………………………..
3.8 Estrategia de Mercadeo ……………………………………………………………….
3.9 Estrategia de Demanda Primaria ……………………………………………………..
3.10 Estrategia para incrementar el número de usuarios ……………………………….
3.10.1 Incremento en la disposición de compra …………………………………………..
3.10.2 Incremento en la capacidad de compra …………………………………………...
3.11 Estrategias para incrementar las tasas de compra ………………………………..
3.12 Estrategias de demanda selectiva ……………………………………………………
3.13 Estrategias de captación ………………………………………………………………
3.14 ¿Qué es el posicionamiento? …………………………………………………………
3.14.1 Posicionamiento de confrontación directa ………………………………………..
3.14.2 Posicionamiento diferenciado ………………………………………………………
3.15 Estrategias de conservación de clientes actuales …………………………………
3.15.1 Mantener un alto nivel de satisfacción de los clientes …………………………..
3.15.2 Alcanzar la competencia …………………………………………………………….
3.15.3 Mercadeo de relaciones ……………………………………………………………..
3.16 Estrategias de Mercadeo para la línea de productos ……………………………...
3.17 Estrategias para bienes y/o servicios sustitutos ……………………………...........
3.18 Estrategias para bienes y/o servicios complementarios …………………………...
3.19 Estrategias para productos maduros ………………………………………………...
3.20 Estrategias de precios ………………………………………………………………..
3.21 Coherencia de una estrategia de precios …………………………………………..
3.22 Estrategias de mezcla de mercadeo ……………………………………………
3.23 Estrategias de precios más utilizadas ………………………………………….
3.24 Estrategias de Servicio al Cliente ………………………………………………...
6
41
41
42
42
46
46
47
48
48
49
50
50
50
50
50
50
51
51
52
53
53
53
53
53
54
54
54
54
55
57
58
59
60
PARTE 4. EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL COMO TÉCNICA PARA PRIORIZAR ESTRATEGIAS ………………………………………………………….
4.1 Prospectiva …………………………………………………………………………….
4.2 Objetivos de la Prospectiva ………………………………………………………….
4.3 Características de la prospectiva apropiada para contribuir a un proceso
más efectivo de planificación concertada …………………………………………
4.4 Las organizaciones frente a los cambios …………………………………………..
4.5 Etapas de crecimiento de las organizaciones ……………………………………..
4.6 Competitividad …………………………………………………………………………
4.7 Ventaja comparativa ………………………………………………………………….
4.8 Direccionamiento estratégico ………………………………………………………..
4.9 Ámbito Interno …………………………………………………………………………
4.10 Ámbito Externo ………………………………………………………………………
4.11 Análisis de vulnerabilidad …………………………………………………………...
4.12 El Método del Análisis Estructural …………………………………………………..
4.12.1 Influencia real e influencia potencial ………………………………………………
4.12.2 Codificación de estrategias …………………………………………………………
4.12.3 Análisis, Ejercicio 1 ………………………………………………………………….
4.12.4 Priorización de estategias …………………………………………………………..
4.12.5 Estrategias Funcionales …………………………………………………………….
4.12.6 Estrategias Autónomas ……………………………………………………………...
4.12.7 Plan de Acción ………………………………………………………………………..
4.13 Ejercicio 2 ……………………………………………………………………………….
4.14 Análisis de la situación, Ejercicio 2 ……………………………………….........
Referencias Bibliográficas …………………………………………………………………..
7
61
61
64
65
65
67
70
70
71
72
73
73
74
77
78
79
86
87
87
87
87
90
94
96
8
PRESENTACIÓN
En los albores del siglo XXI muchos sectores de nuestra economía no se han
preparado para afrontar los cambios tecnológicos en los negocios y mucho menos sobre
la forma de comercializar los productos. Hoy en día algunas grandes corporaciones
fabrican sus productos en grandes buques cisternas que viajan por todo el mundo
produciendo inumerables y variados artículos para ofrecerlos en las costas de sus clientes
programados, en las diferentes naciones a quienes abastecen; ahorrándose de esta forma
costos de instalación de fábrica, transporte e impuestos. Es así, como pueden ofrecer
precios muy competitivos con relación a otras factorías de tierra firme. La oferta de
artículos con especificaciones muy individuales al gusto del cliente; en contraposición a la
masificación de productos, el teletrabajo a través de la red; horarios flexibles en las
labores de las organizaciones y la empresa virtual, es un fiel reflejo de las prediciones
futuristas de Alvin Toffler, el nuevo visionario del presente.
El primer fenómeno que tiene que afrontar la gerencia de la actualidad es la
globalización. Esta realidad de nuestros tiempos, llama la atención al observar la
concentración del dinero en unas pocas organizaciones reflejándose una hegemonía del
capital financiero. En Japón, la fusión del Mitsubishi Bank con el Bank of Tokyo permitió
construir el mayor banco del mundo (al menos por esta época), con unos depósitos
mayores de los 700.000 millones de dólares. También podemos recordar en el continente
europeo la adquisición de la Thyssen por parte de la Corporación Krupp, convirtiendo a
este último grupo en el quinto productor de acero en el mundo. En el año 2000 se firmó un
mega-acuerdo entre el grupo Fiat (italiano) con la mayor industria automovilística del
mundo, la “General Motor”, de Detroit.
Como se observa son innumerables las alianzas estratégicas que las compañías
transnacionales están dispuestas a realizar con el objeto de abastecer grandes mercados;
de un mundo cada día más globalizado y con distancias relativamente más cortas,
producto de una velocidad de negociación que nos proporciona las multiredes.
La capacidad de negociación proporciona al administrador las herramientas
gerenciales tales como el benchmarking, al tomar lo mejor de nuestros competidores y
ponerlo en práctica; la reingenería que aporta un cambio radical en los procesos; el
trabajo en equipo que permite tomar decisiones concertadas, consensuadas y coherentes.
El Empowerment facilita la atención al cliente al ofrecer soluciones de poder y autoridad
9
en los mandos medios y bajos ahorrando tiempo, energía, costos y prestando un efectivo
servicio al cliente. El Outsourcing como alternativa de fabricación con menos
compromisos laborales, costos más bajos y menos inversiones en instalaciones. El
Downsizing es una estrategia empresarial para redimensionar la empresa reduciendo
costos. El Upsizing con base a cero emisiones de contaminación; representa más empleo
y mayores ingresos a la organización. El Kaisen o mejoramiento continuo es una política
que se fundamenta en el cambio siempre y éste sea para mejorar. Otras como el Just in
time y el Balance Scorecard son herramientas fundamentales para trabajar con calidad en
el menor tiempo posible y a través de una política de control muy bien establecida. El
Servicio al cliente debe ser toda una filosofía encaminada a conservar e incrementar los
clientes. De la oportuna atención al cliente, como de la calidad y la diversidad de
productos, precios competitivos y la distribución a tiempo son factores claves de éxito en
cualquier tipo de organización.
Las estrategias son acciones que permiten lograr los objetivos y las metas que se
han definido con anticipación; el conocer innumerables estrategias le proporciona a la
gerencia unas posibilidades infinitas de solución a los problemas que se presentan en su
organización. La prospectiva, la cual permite construir el futuro partiendo del presente, nos
ofrece una visión holística esencial en la toma de decisiones gerenciales. Priorizar
estrategias debe ser un propósito fundamental de la gerencia; por esta razón presentamos
el Análisis Estructural como método para lograrlo.
Jorge Enrique Maldonado Pinto
10
“La universidad es la luz de un pueblo y el pueblo es la voz de Dios”Tomás Wilches Bonilla (2000)
PARTE 1. LA GERENCIA EN UN MERCADO GLOBALIZADO
1.1 La globalización Muchos hablan del fenómeno de la globalización como algo nuevo, sin embargo los
fenicios, los egipcios, los babilónicos y los etruscos comercializaban sus productos en sus
embarcaciones a través de los océanos conocidos.
En la actualidad la globalización se presenta como la hegemonía del capital
financiero, debido a un proceso de fusiones, adquisiciones, alianzas estratégicas de
empresas y por consiguiente la capacidad de éstas de generar flujos de liquidez financiera
a un ritmo exponencial y sin descuidar el fenómeno del narcotráfico con una potencialidad
inimaginable de generar riqueza a través del lavado de dineros a través de la creación de
empresas la mayor parte de tipo ilegal, como los almacenes de productos de contrabando
y la piratería que tanto viene afectando a la comercialización tradicional.
En el plano teórico económico, esta estructura de la oferta caracteriza a los sectores,
punta de la economía, como oligopolística, es decir, conformada por unos pocos
protagonistas que establecen los precios basándose en el cálculo de probabilidades y en
los principios teóricos de los juegos de mercado, y lo que es peor en la recuperación de
un capital de oscura procedencia. Ante este panorama tan aterrador se enfrenta el
gerente de hoy, con esos mercados tan difíciles de controlar, manejar, o abordar.
A principios del siglo se pensaba que la gerencia era una ciencia y que la clave,
además de la normatividad y principios, se encontraba en las tareas y en los incentivos a
los trabajadores. Hoy pensamos que está en los procesos y en el reemplantamiento de
las acciones, es decir evolucionó el concepto de tareas hacia el concepto de reingeniería
y éste al de la innovación planificada.
En los años cuarenta se llegó a la conclusión de que la gerencia era un arte y que el
éxito dependía de la capacidad del líder para dirigir a sus subordinados. “No hay malos
negocios, sino pésimos gerentes”, era el refrán de moda, para ser un buen lider, habia
que saber motivar a sus subordinados.
Hoy en día se piensa que no solo debe motivar, sino comprometer, armar un
verdadero equipo de trabajo, capacitar a su gente y dar poder para la toma de decisiones
en beneficio del servicio al cliente.
11
A finales del siglo veinte, se pensó en que ni las reglas, ni el liderazgo determinaban
el éxito gerencial exclusivamente, y que más bien era el producto de la forma inteligente
como se mercadeaban los productos, el tipo de productos, los beneficios, el valor
agregado que proporcionaba y que comúnmente dependía del excelente servicio al cliente
y que algunos expertos denominaban el Marketing Mix o mezcla de mercadeo; la
capacidad para manejar el mercado, el posicionamiento de los productos y de la empresa,
la diferenciación, la planeación estratégica, la guerra planificada de mercadotecnía para
sacar o disminuir la competencia del mercado, fueron la técnicas utilizadas de esa época.
Al comienzo del siglo XXI se piensa, en que no solo importa los estándares de
calidad y estrategias, sino como estamos en comparación con la competencia, en que
posición de la escala competitiva nos encontramos, que sector del mercado es nuestro
fuerte, con quién nos podemos aliar para sacar más provecho de la comercialización y
que debemos aprender de la gestión de otros gerentes, naciendo así el concepto de
Benchmarking.
De hacer la guerra pasamos a hacer alianzas estratégicas dentro de de un concepto
de “gana gana”. En algunos países se produce unas cosas y en otros, otras. Movilizamos
constantemente los factores claves de éxito con tal solo el propósito de mantenerse en el
mercado y sobrevivir ante los embates cada vez más fuertes de la globalización. Gerencia
compartida, gerencia sectorial y subcontratación, se traducen en los conceptos de
Macrogerencia y Outsourcing.
Esto no quiere decir, que las herramientas y técnicas utilizadas anteriormente habría
que votarlas al cesto de la basura; la gerencia de hoy es una evolución constante de lo
anterior, ajustándose a las exigencias de estos tiempos tan turbulentos, fundamentándose
en un nuevo concepto de anticipación del futuro. Para poder adaptarse a estos cambios,
es importante pensar y actuar a través del concepto de innovación planificada. La
innovación viene del vocablo novo, innovo, que significa renovar, hacer de nuevo,
cambiar. Una innovación representa una novedad, algo nuevo, original, diferente de lo
dado. Una innovación compromete una internalización del cambio, transformación o
remoción de lo existente mediante la acción deliberada del hombre. Definitivamente la
innovación es cambiar ya sea en sistemas, en productos, en procesos, en dirección, etc.
12
Según John Adair (1992): “innovar es la clave para ganar y mantener el liderazgo en los
mercados del
mundo”. (P.IX). Innovar es también. generar nuevas ideas y nuevas maneras de hacer las
cosas. La innovación no debe tomarse como una moda, es decir, innovar por innovar.
Para que sea efectiva la innovación, hay que planificarla de acuerdo a las tendencias del
mercado, al manejo de los negocios, a las técnicas utilizadas, a las exigencias y
expectativas de los clientes, etc. De esta forma, nace así el concepto de innovación
planificada.
1.2 ¿Qué es la innovación planificada? Es una generacion constante de ideas para cambiar, mejorar, reformar, de un equipo
de trabajo gerencial teniendo en cuenta la técnica del brainstrorming.
1.3 ¿Qué es el Brainstorming? Esta técnica la desarrolló Alex Osborn (1984) y es una de las más utilizadas
actualmente por su facilidad de aplicación, en especial en el campo gerencial. Según
Osborn, la mente está dividida en dos partes una razonadora que analiza, compara y
eleige y otra creativa, que visuliza el futuro, prevee y genera ideas, es decir, algo similarar
a la teoría de los hemiferios cerebrales.
La técnica del brainstorming (tormenta cerebral) conocida popularmente como “lluvia
de ideas”, busca disminuir esa autocensura que muchas veces la mente razonadora
impone a la productividad. Consiste en que un equipo de trabajo en una reunión traten de
encontrar soluciones a un problema específico ya sea una mejora, innovación, cambio, de
un proceso o dificultad; luego se listan todas las ideas aportadas de manera espontánea
por los miembros, se separa las ideas de la evaluación y se priorizan categorizándolas por
su orden de importancia. Esta técnica es la modalidad más utilizada en especial en la
búsqueda de ideas para nuevos productos, mejoras en los procesos o para afrontar los
cambios o dificultades que se presentan en el futuro. Pero ahí no queda; se analizan
también las tendencias del mundo en cuanto al área que se está tratando, se pronostican
las posibles consecuencias en la toma de decisiones como sus probables ventajas y se
planifica en el tiempo. Este trabajo, no debe considerarse como una moda, sino que se
debe repetirse las veces que sean necesarias, como mínimo cada tres (3) meses, con el
objeto de hacer los ajustes de acuerdo a los resultados. Como puede observarse utiliza el
trabajo de equipo, el brainstorming o lluvia de ideas y la planificación permanente y
controlada.
13
1.4 Algunas reglas de la Innovación Planificada: No están permitidas las críticas, los juicios ni la imposición durante la exposición
de la lluvia de ideas.
Es bienvenida la libre manifestación de ideas, se acepta cualquier sugerencia e
incluso en cuanto más atrevida y disparatada, mejor.
La cantidad es importante, cuantas más ideas halla, más probable será encontrar
algunas de utilidad.
Se estimula la participación de todos los miembros del equipo de trabajo, sin
restricciones de ninguna naturaleza, los miembros del equipo pueden combinar y
afinar ideas de los demás para articular otras.
Debe llevarse un registro minucioso de todas las actuaciones de sus miembros,
(preferiblemente grabaciones) porque a veces, es necesario volver atrás, para
encontrar o revivir una expresión que permita formalizar una idea importante.
Debe tenerse en cuenta las tendencias del mercado, de la tecnología o de la
ciencia.
Debe elaborarse y desarrollarse un cronograma de actividades que conviertan las
ideas en acción.
Planificar mediante los instrumentos necesarios (por ejemplo: presupuestos,
proyecciones etc.) los resultados que se esperan.
Reunirse constantemente el equipo de trabajo cada vez que sea necesario para
controlar la aplicación de las ideas y ajustar el cronograma de acuerdo con el
cumplimiento o no de los resultados esperados y efectuar los cambios de rumbo.
Con la globalización, aparecen nuevas estrategias gerenciales para afrontar este
fenómeno, las empresas grandes se fusionan con otras, se presentan uniones
estratégicas, se establecen franquicias, se dedican a surtir de partes industriales a los
grandes consorcios, se especializan en determinado sector de mercado, se agrupan en
cooperativas o se reducen a grandes grupos empresariales, utilizan el joint-ventures, la
gerencia virtual y el outsourcing.
¿Por qué la globalización debe ser considerada como un agente de problematización de
las ciencias administrativas en Latinoamérica?
14
Latinoamérica la conforman una serie de países relativamente pobres y con
problemas sociales angustiosos cuya globalización ha ocasionado una serie de impactos
como los siguientes:
Desaparición o disminución de las industrias como consecuencia de la apertura
económica, al no ser competitivas.
Posibilidad de aumento de violencia por aumento de la tasa de desempleo y el
reclamo de reivindicaciones sociales.
Desaparición acelerada de los negocios nativos.
Aumento del conflicto entre la economía formal y la informal.
El conflicto entre el desempleo y las prestaciones sociales.
Desaparición de los líderes tradicionales.
Continuación de la privatización de la educación y de los servicios públicos.
Desaparición de los recursos de la capitalización.
Aumenta la deserción en los partidos políticos tradicionales.
Rechazo en el desarrollo económico, fruto de los problemas de la naturaleza.
Aumento hasta un punto crítico de los niños de la calle.
Desaparición acelerada de la clase media, aumento significativo entre ricos y
pobres.
Algunas cifras:
El 20% más rico de la población mundial se apropia del 80% del Producto Interno
Bruto mundial.
Ese mismo 20% consume el 80% de los recursos mundiales. (UNDP, Informe
1999, sobre “El desarrollo humano”.
1.5 Las gerencias del mundo actual ¿Cómo queda la evolución gerencial ante el mundo globalizado? En tres gerencias,
a saber: la gerencia por dentro: la de las tareas, los procesos, la motivación, los niveles
planos de organización, el compromiso de todos los miembros y el empowerment. La gerencia hacia afuera; que tiene que ver con la del mercado, la sectorial, la virtual, la
innovación planificada y el benchmarking. La gerencia con otros; la de las uniones
estratégicas, las franquicias, los joint ventures, la gerencia sectorial, la de los grupos
empresariales, las de las cooperativas de productores y distribuidores, la de la
macrogerencia y el outsorcing.
15
FUENTE: Enrique Morales Nieto.
Gráfica 1. La gerencia por dentroFUENTE: Enrique Morales Nieto.
16
La de las TareasTiempos y movimientosPlaneación por ObjetivosJust in timeGerencia de procesos
Reingeniería
La de Participación y ReconocimientoDesarrollo OrganizacionalEquipos de calidad y participaciónGerencia de Libro abiertoPoder de Decisión
Empowerment
Producto Psicología del Consumidor Plaza Segmentación de mercados Promoción Precio Servicio al Cliente El Posicionamiento
Gráfica 2. La gerencia hacia fueraFUENTE: Enrique Morales Nieto.
Gráfica 3. La Gerencia con otros
FUENTE: Enrique Morales Nieto
17
Marketing Mix
LA GERENCIA HACIA AFUERA
DiferenciaciónLa Gerencia Estratégica La Posición Competitiva La Planeación Estratégica La Inteligencia Comercial
Grados Estratégicos de Libertad.
La Gerencia con Otros
Uniones EstratégicasTecnologías e InnovaciónFranquicias
Grupos Empresariales
OutsourcingMacrogerencia Empresarial
La Gerencia como parte de un Sector Económico
Gerenciar los Factores Claves de Éxito
Reingeniería - Empowerment Benchmarking Macrogerencia
Pensamiento Empresarial Moderno
Globalización – Innovación
GERENCIA DEL FUTURO
Gráfica 4. La nueva gerencia FUENTE: Enrique Morales Nieto.
“Nuestra educación conformista y represiva parece concebida para que los ñiños
18
GERENCIA HACIA ADENTRO GERENCIA HACIA AFUERA GERENCIA CON OTROS
TAREAS Y PROCESOS
PARTICIPACIÓN MARKETING ESTRATEGIAS UNIONES INTERNALIZACIÓN
y adolescentes se adapten por la fuerza a un país que no fue concebido para ellos; en lugar de poner el país al alcance de ellos para que lo transformen y lo engrandezcan.
Semejante despropósito restringe la creatividad y la intuición congénita y contraría la imaginación, la clarividencia precoz y la sabiduría del corazón,
hasta que la juventud olvide lo que sin duda saben de nacimiento: que la realidad no termina donde dicen los textos,
que la concepción del mundo es más acorde con la naturalezay que la vida sería más larga y feliz,
si cada quién pudiese trabajar en lo que le gusta”Gabriel García Marquez (1999)
PARTE 2. ENTRE LA TEORÍA Y LA TÉCNICA2.1 Herramientas gerenciales Algunos las llaman teorías, otros simplemente herramientas gerenciales, son
consideraciones conceptuales o semánticas. Si la gerencia es una ciencia o un arte, otra
discusión bizantina, que lleva más de 200 años, tanto así hace unos 103 años, Taylor,
Fayol entre otros, se atribuían haber creado la administración científica, y como tal
formulaban métodos, normas y procedimientos con ecuaciones de éxito que debían
seguirse al pie de la letra para ser un buen administrador.
Hoy se plantean una serie de teorías o herramientas, que más que eso, es la
sagacidad, la inteligencia y el liderazgo que imprime el gerente a la organización para
conseguir los resultados esperados. Sin embargo es interesante conocer algunas de ellas
para no pecar por ignorancia y saberlas aplicar de acuerdo a las circunstancias, la época
y el ámbito que rodea al administrador de negocios.
Hace unos años los ejecutivos del mundo conocido se quebraban la cabeza por ir al
Japón a ver las maravillas de los asiáticos en calidad, servicio y eficiencia, pensando que
la gerencia occidental se había acabado. Todos se engolosinaban con los nuevos
conceptos de calidad total, factores claves de éxito, mejoramiento continuo, gerencia del
servicio y la innovación, o con enseñanzas como los conceptos de grandes grupos
empresariales, proteccionismo e internacionalización.
Pero aún con todas estas enseñanzas de Sol Naciente, el mundo empresarial ha
vuelto a mirar hacia el Occidente y de nuevos hay muchos viajeros pagando por asistir a
las nuevas mecas gerenciales como Jacksonville en la Florida, las montañas de Ozart y
Memphis al sur de Missouri, Estados Unidos.
Estos viajes de visitas empresariales, se volvieron un negocio altamente rentable,
puesto que, algunas grandes organizaciones cobran entre US $300 a US $500 por un
tour a sus instalaciones para mostrarles los logros obtenidos y alcances de la aplicación
de nuevas técnicas de benchmarking, outsourcing, empowerment y reigenería o la de
19
alguna que otra teoría. Algunas empresas como Springfield que ensambla motores Diesel
en los Estados Unidos han recaudado más de dos millones de dólares por concepto de
visitas, libros y vídeos de su teoría de “gerencia de libro abierto”. Algunos gurús
occidentales de la administración a estas fórmulas o recetas para alcanzar el éxito
empresarial las han denominado “literatura chatarra”, pués los que recomiendan estas
técnicas o herramientas gerenciales, siempren solicitan un plazo bastante amplio para
empezar a conocerse los resultados sin garantizar que en realidad funcionen. Los
gerentes tenemos, entonces, la obligación de conocerlas para extraer lo mejor de cada
concepto y poderlas aplicar de acuerdo a los recursos, las circunstancias, el entorno
empresarial y el tipo de trabajadores con que se cuenta.
2.1.1 Benchmarking El término Berchmarking, lo inventó la Xerox, para comparar las diferencias entre el
desempeño de la empresa y el de sus competidores, en áreas como producción, costos,
tiempos, ciclos, precios de ventas y demás caracterísiticas de los productos. Esta
clasificación de desempeño, la comparó con los de empresas exitosas o con estándares
de calidad, de producción o ventas que se consideran de mayor eficiencia con el objeto de
determinar la posición competitiva.
El Benchmarking es la actividad de comparar los procesos, productos y estándares
de calidad y parámetros de eficiencia con los competidores más exitosos dentro
(similares) o fuera de la organización. Dentro de la organización se denomina inteligencia
corporativa y fuera de la empresa inteligencia industrial o comercial.
El aporte del Benchmarking, y por esto lo podemos clasificar dentro de la tendencia
moderna de la gerencia compartida y gerencia con otros, está en que dichas evaluaciones
no se hacen de una manera aislada a manera de la inteligencia comercial, que para
muchos es un simple espionaje industrial, sino que se hace de forma compartida entre
socios o aliados que estén dispuestos a intercambiar información estratégica sobre
productos, técnicas y sobre todo, procesos.
Bien orientados, los grupos de benchmarking entre las empresas, pueden dar
excelentes resultados ya que permiten visualizar oportunidades y hacer alianzas
estratégicas para realizar proyectos conjuntos que de otra forma serían casi imposibles
realizarlos. Sin embargo, hay que tener mucho cuidado con la información sobre
productos, tecnologías y procesos que normalmente están resguardados por la legislación
sobre patentes y protección a los derechos de autor.
20
Los conceptos de círculos de calidad, trabajo en equipo, planeación estratégica e
inteligencia comercial han sido reencauchados por el término de benchmarking.
El Benchmarking también se puede conceptuar como un proceso continuo de
investigación para aprender de lo mejor que hacen los otros; es un trabajo intenso que
requiere disciplina y tiempo que proporciona informacion útil para mejorar cualquier
actividad empresarial.
¿Qué cosas se deben someter al proceso de Benchmarking?
Los productos y servicios.
Los procesos.
Las funciones de apoyo.
Las estrategias.
Los parámetros y estándares.
El desempeño organizacional.
Gráfica 5. Proceso de Benchmarkin
El proceso de Benchmarking implica una serie de pasos a ejecutarse, los cuales
pueden modificarse de acuerdo a la necesidad y conveniencia de las empresas que se
21
1. Determinar a que sele va hacer benchmarking
2. Identificar los socios del benchmarking y comprometerlos
3. Formar un equipo de trabajo de benchmarking
4. Recopilar y analizar la información de benchmarking
5. Diseñar estrategias y actuar
asocian temporalmente con el objeto de mejorar su eficiencia. Se proponen cinco (5)
pasos así:
1. Determinar a qué se le va hacer benchmarking.
2. Identificar los socios del benchmarking.
3. Formar el equipo de trabajo de benchmarking.
4. Recopilar y analizar la información de benchmarking.
5. Diseñar estrategias y actuar.
En la primera fase se determina entre los gerentes a que se le va hacer
benchmarking: si a los productos o servicios, o a los procesos, etc. Se identifican las
organizaciones o empresas participantes y se firman convenios o alianzas estratégicas.
Con los jefes de áreas o departamentos de las organizaciones participantes se forma un
equipo de trabajo. A continuación el equipo de trabajo empieza a trabajar y recauda la
información necesaria y se analiza en conjunto. Con base a esta información se analizan
las situaciones dadas, se diseñan estrategias y se actúa.
Funciones del equipo de Benchmarking
1. El gerente del proyecto planifica, organiza, dirige y controla el trabajo.
2. El recopilador, desarrolla y emplea técnicas para analizar y presentar datos.
3. Los facilitadores apoyan al equipo de trabajo con equipos de sistematización,
tabulación, elaboración de gráficos y capacitación.
Identificación de los socios del Benchmarking
Los socios del benchmarking pueden ser:
Organizaciones similares y de mejores prácticas industriales o comerciales.
Gobierno.
Universidades.
Grupos de investigación.
Asociaciones gremiales.
Redes formales de benchmarking.
Clientes, proveedores y hasta empleados de las empresas participantes.
Fuentes extranjeras.
Especialistas en la materia.
¿Cómo se recopila la información?
22
A través de entrevistas personales o visitas de campo, encuestas, publicaciones o
medios de comunicación e investigación de documentación y archivos.
Se analiza en equipo la información recaudada, todos participan y todos aportan
hasta llegar a producir estrategias.
Diseñar estrategias y actuar
El trabajo se resume de la siguiente forma:
Se debe producir un informe de benchmarking.
Presentar soluciones a participantes.
Comunicar hallazgos.
Buscar oportunidades.
Reiniciar el ciclo.
2.1.2 Reingeniería Revisión y rediseño de procesos para mejorar el rendimiento en costos, calidad,
servicios y entrega oportuna.
Es empezar de nuevo, cambios radicales, reinventar el negocio, es dar saltos
espectaculares en la organización. Es hacer un replanteamiento fundamental y rediseño
radical de procesos empresariales para alcanzar mejoras sustanciales en costos, calidad,
servicio, tiempo etc.
Reconstrucción de procesos caraterísticos.
Varios oficios se pueden combinar en uno.
Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen múltiples versiones.
El trabajo se realiza en un sitio razonable.
Reducen verificaciones y controles.
La conciliación se minimiza.
Prevalecen operaciones hibridas centralizadas y descentralizadas.
Principios de reingeniería
Organizar productos.
Que el producto se oferte de acuerdo a las expectativas del cliente.
Integre el trabajo.
Se manejen los recursos adecuadamente.
Integre actividades.
23
Capture información.
La reingenería compite con las viejas reglas sobre organizar y conducir un negocio.
La esencia es la calidad, innovación y servicio excelente. La reingeniería busca
modernizar la empresa, beneficiar al consumidor, reducir tiempos de entrega, motivar y
capacitar a los trabajadores. La reingeniería es utilizada en empresas que dan grandes
cambios y evolucionan rápidamente. Ejemplo como las de las telecomunicaciones o
sistemas electrónicos.
Claves para un diseño exitoso de reingeniería:
Fijar metas muy concretas.
Dedicarle tiempo y recursos suficientes al proyecto.
Revisar las expectativas de los clientes y tendencias del mercado.
Asignar un buen ejecutivo que asuma rápidamente el liderazgo.
Realizar el programa de rediseño.
Pasos para hacer reingeniería:
1. Crear el equipo de reingeniería.
2. Estudios de alternativas para escoger el personal.
3. Identificar y fijar metas alcanzables.
4. Sugerencias de modificaciones.
5. Diseño y análisis de alternativas.
6. Diseñar el proceso de reingeniería.
7. Implementación del proceso.
8. Evaluación de los resultados.
2.1.3 Trabajo en equipo Los cambios tan vertiginosos que se están dando en el mundo, requieren nuevas
formas de trabajar y de relacionarse. Para obtener resultados hoy en este mundo
24
cambiante, competitivo y globalizado, es necesario ser efectivo y aprender a trabajar en
equipo.
La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas como Calidad
Total, Reingenierías, Benchmarking, procesos de cambio, programas de integración
regional entre otras, que requieren de la participación e interrelación de diversos sectores
de la empresa y de la unión con otras organizaciones.
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologías que utiliza un grupo humano para alcanzar los objetivos y las metas
propuestas. El trabajo en equipo implica a un grupo de personas trabajando de manera
coordinada en la ejecución de un proyecto.
Según Según Bartol (1991) “Un equipo de trabajo es un grupo temporal a cuyos
miembros se le encarga trabajar juntos para identificar problemas, formar un consenso
acerca de lo que se puede hacer, e implementar las acciones necesarias en relación a
una tarea particular o área organizacional”. (p. 137)
Katzenbach (1998) afirma que “el trabajo en equipo representa un grupo de valores
que fomentan el arte de escuchar y responder constructivamente a puntos de vista
expresados por otros, otorgando el beneficio de la duda, proporcionando apoyo y
reconociendo el esfuerzo y logros de los demás”. (p. 83)
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales, un
grupo de personas trabajando juntas en la misma área, pero sin ninguna coordinación
entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el
trabajo del resto de compañeros, no forman un equipo. Para que se constituya un
verdadero equipo de trabajo hay que estar consciente que el trabajo que una unidad
ejecuta, perjudica el trabajo de las demás si no se hace correctamente. Los equipos son
coordinados, coherentes e interdependientes.
Si no hay trabajo en equipo, no hay desempeño común, nadie se hace responsable
de las tareas ni mucho menos se dan resultados óptimos. Según Robbins (1998) “un
equipo de trabajo genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus
esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma de
los insumos individuales” (p. 348). Un ejemplo de lo anterior, lo constituye un equipo de
fútbol, todos trabajan en determinada área y realizando diversas labores ya sea de
defensa, retención y ataque desde diferentes posiciones, los cuales buscan resultados
25
positivos, al obtener el triunfo cuando marcan más goles que el equipo contrario. La
coordinación es necesaria, del esfuerzo de todos se producen los resultados.
Las características más importantes de los equipos son (Maddux, 1991).
Los miembros reconocen su interdependencia y entienden que tanto las metas
personales como las del equipo son más fáciles de alcanzar con el apoyo mutuo.
Los miembros tienen un sentimiento de propiedad con respecto a sus trabajos y su
unidad, porque están comprometidos con las metas que antes ayudaron a
establecer.
Los miembros contribuyen al éxito de la organización aplicando su especial talento
y conocimiento para alcanzar los objetivos del equipo.
Los miembros trabajan rodeados de un clima de confianza y estan motivados a
expresar abiertamente sus ideas, opiniones, desacuerdos y sentimientos. Las
preguntas son bienvenidas.
Los miembros practican una comunicación abierta y honesta. Hacen un esfuerzo
por entender el punto de vista de cada uno de los otros.
Los miembros estan motivados a desarrollar sus habilidades y a aplicar en su
trabajo todo lo que aprendan. Reciben el apoyo del equipo.
Los miembros reconocen que los conflictos son un aspecto normal de las
interacciones humanas y ven en estas situaciones la oportunidad de obtener
nuevas ideas y de ejercer su creatividad. Tratan de resolver los conflictos rápida y
constructivamente.
Los miembros participan en las decisiones que afectan al equipo pero comprenden
que su líder debe dar el fallo final cuando el equipo no pueda decidir o cuando
haya alguna emergencia. Los resultados positivos son la meta, no la conformidad.
El equipo efectivo Es fundamental que los miembros del equipo entiendan y acepten (compromiso) la
misión de la organización, el papel del proyecto que se pone a consideración, los objetivos
del proyecto y los roles de cada uno. Un equipo efectivo tiene las siguientes
características:
Una clara comprensión del objetivo del proyecto.
Expectativas claras del papel y las responsabilidades de cada persona.
Una orientación hacia los resultados.
26
Un alto grado de cooperación y colaboración.
Un alto grado de confianza entre todos sus miembros.
2.1.4 Empowerment Es una forma fundamental distinta para trabajar en conjunto, las organizaciones
actuales necesitan empleados que puedan tomar decisiones, que puedan encontrar
soluciones a los problemas que se les presente o tengan iniciativa y reconocimiento por
los resultados alcanzados.
Una organización que trabaja con empowerment se caracteriza por:
Mejorar constantemente la calidad del trabajo.
Se amplian las habilidades y tareas.
Promueven la innovación y la creatividad.
Se tiene más control sobre las decisiones acerca del trabajo.
Ejecuta tareas enteras en vez de lleva a cabo únicamente parte de ellas.
Satiface al cliente.
Tiene orientación al mercado.
Los empresas que utilizan empowerment se caracterizan también por una búsqueda
de una nueva relación entre empleados y personas, nueva relación entre gerente y la
organización.
Sentimientos de empleados con empowermet
Sienten que constituyen la diferencia.
Son responsables de sus propios resultados.
Parten de un equipo.
Pueden decir completamente sus talentos y habilidades.
Tiene control de su propio trabajo.
Si bien la mayoría de los líderes aceptan ahora que les ha llegado su momento, sólo
unos pocos ponen en práctica el empowerment en toda la organización. El concepto de
que la gente es importante es aceptado universalmente; pero el de darle poder, no.
Puede no ser “gerencialmente correcto” estar en contra del empowerment; aún el
concepto resulta tan aterrador para algunos gerentes. “¿Dar poder a mis empleados en la
toma de decisiones de la empresa’, ni de vainas?”. Con frecuencia estas expresiones son
más escuchadas en algunos gerentes; sobre todo en las empresas de tipo familiar, esto
se debe a que los lideres perciben una pérdida de su propio poder; pues ellos ejercen un
liderazgo impuesto, producto de la propiedad, el capital, o el concurso familiar y no del
27
concenso de sus seguidores y del concurso de sus capacidades obtenido por la
preparación gerencial, por la experiencia, el manejo o direccionamiento estratégico y del
know-how o conociento del negocio.
¿Cómo se puede controlar y dirigir a la gente de una organización que tenga
empowerment?
La respuesta es un alejamiento conceptual de ese viejo entorno jerárquico, con sus
políticas, normas, procedimientos y planes estrictos que solo guarda una apariencia de
orden, sin presentar soluciones a los problemas de control y eficiencia del servicio al
cliente. Por el contrario el modelo de liderazgo con empowerment ofrece instrumentos
altamente efectivos. Una organización plana, un trabajo de equipo efectivo, un poder de la
visión y misión de conjunto y un tablero de control o Balanced Scorecard bien manejado.
En alguna ocasión escuche una frase en un vídeo de la compañía Baxter, que decía:
“lo que no se evalúa, no se mejora”; expresión muy sabia en todo su concepto. La
evaluación como los ajustes deben ser constantes y el producto del concenso de las
personas que participan en el proceso. El empowerment, definitivamente, es el
compromiso, el conocimiento compartido y la participación creciente de todos los
miembros de la organización. En la medida que las decisiones sean bien tomadas y se
perciba una continua mejoría en los procesos, el
líder se convierte simplemente en un “Director de orquesta filarmónica” donde todos sus
miembros tocan al unísono una melodía armoniosa, equilibrada y llena de matices
creativos producto de su orientación y liderazgo.
¿El Empowerment producto de una cultura? Los círculos de calidad fueron un esfuerzo para conformar equipos de trabajo, para
darles un rol de liderazgo y para hacer que cultivaran ideas innovadoras sobre el
mejoramiento de la calidad. Sin embargo después de los entrenamientos los trabajadores
regresaban a sus puestos de trabajo y no ponían en práctica lo aprendido ni podían poner
efectivamnte en ejecución sus ideas. La innovación no se da hasta tanto la cultura no la
provea.
La cultura tampoco se impone, se forma de los comportamientos de sus integrantes.
Es una actitud generalizada de los miembros de una organización producto del
compromiso, del sentido de pertenencia y del amor. En una cultura organizacional
saludable que se tenga un liderazgo con empowerment, la gente sentirá que no solo se
escuchan sus ideas, sino lo más importante, que se ponen en práctica. La cultura
28
organizacional es aprendida, en este sentido, también al igual que en la cultura de una
sociedad, el proceso de aprendizaje se logra mediante la socialización en los individuos
que forman parte de la organización. En este proceso de aprendizaje juegan papel
preponderante la comunicación, la sensibilización, además de la formalización por
acciones orientadas por la gerencia como la capacitación. Organización que no capacita a
sus miembros se le dificulta lograr sus objetivos. La cultura organizacional es dinámica. Si
bien tiene una permanencia en el tiempo, es relativa. El individuo no solo la aprende, la
internaliza y reafirma con su conducta, sino que además la puede transformar. La cultura
organizacional está constituida por elementos que se interrelacionan y se hacen
manifiestos. Estas dimensiones son:
El concepto que tiene el líder de acuerdo a sus valores sobre el ser humano.
La estructura misma de la organización.
Las conductas manifiestas de cultura. (mitos, ritos, creencias, ideologías, etc)
El clima organizacional.
En una cultura con empowerment los líderes respetan a cada uno y a cada una de
las opiniones que se traen a la mesa de discusiones, lo que automáticamente aseguran la
diversidad. Compartir el poder con sus trabajadores es también compartir el riesgo. El
empowerment es “compartir el poder”, pero también la responsabilidad; es decir, invitar a
urgir y orientar el liderazgo en todos y en cada uno de nosotros, inspira a alcanzar la
grandeza, libera la energía creadora y permite ser todo lo que somos capaces de ser.
2.1.5 La Calidad Total La calidad tiene que ver con el hecho de que los clientes queden satisfechos con los
productos o servicios. Sabemos que es de mala calidad, si a los pocos meses de uso de
un producto se descompone, deja de funcionar o se deteriora fácilmente. Todo esto quiere
decir que la calidad de un objeto no consiste solamente en su presentación o apariencia
externa, sino en el hecho de que no responda a las expectativas del cliente o usuario del
servicio. Por lo tanto un producto tiene calidad en la medida en que su uso corresponda a
la satisfacción o expectativas del cliente, usuario o consumidor. Por esta razón la calidad
se define como: una caracterísitica intrínsica de un producto o servicio que logra la total
aceptación de un cliente, usuario o consumidor.
En cuanto a la calidad total es un camino hacia la excelencia en el servicio y en los
productos. La calidad total es excelencia en la satisfacción del cliente, en los procesos, en
29
el direccionamiento, en la mejoramiento continuo, en la participación del cliente interno y
externo en la organización y en el manejo del desperdicio.
Cuadro 1. Comparación entre la Gerencia Tradicional y la Calidad Total
Tradicional Calidad Total Individualista:
especializada con áreas y
departamentos independientes.
Mide resultados a corto plazo.
Toma de decisiones: de arriba
para abajo. Poca participación, la
gente obedece simplemente.
Trabajo en equipo:
metas comunes, satisfacción del cliente,
consumidor o usuario.
Seguimiento de procesos. No se evalúa
el producto sino la forma de hacer las
cosas.
Solución a problemas de manera
ordenada y conjunta.
30
CALIDAD TOTAL
LIDERAZGO MEJORAMIENTO CONTINUOTRABAJO EN EQUIPO
CAPACITACIÓN
COMPROMISOEFICIENCIA
TRANSPARENCIA
Gráfica 6. Elementos de la calidad total
2.1.6 Outsourcing Es la contratación externa de recursos complementarios con el propósito de que la
organización se dedique a la razón de ser de su negocio.
Hace referencia a la fuente externa de suministro de servicios, es decir, la
subcontratación de operaciones de una compañía a contratistas externos; con frecuencia
se recurre al outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos
alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratación ofrece servicios modernos y especializados,
sin que la empresa tenga que descapitalizarse para invertir en infraestructura. Mas allá de
parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la oportunidad de dejar en
manos de compañías expertas la administración y el manejo eficiente y efectivo de los
procesos que no están ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el
contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera
significativa en su nivel de competitividad.
Razones tácticas para adoptar Outsourcing
1. Reduce gastos de operación.
2. Concentra inversiones en funciones clave.
3. Uso de activos propios como fuente de ingreso.
4. Dispone de infraestructura interna.
5. Da mejor manejo a funciones difíciles o fuera de control.
Razones estraégicas para adoptar Outsourcing
1. Dedicación a actividades generales y propias del negocio.
2. Aprovechamiento del talento humano.
3. Acelerar beneficios de reingeniería.
4. Compartir riesgos en inversiones y obtener mayor flexibilidad.
31
JUST IN TIME
CRECIMIENTOSATISFACCIÓN DEL CLIENTE
PRODUCTIVIDAD
MOTIVACIÓN
5. Reasignar recursos a procesos esenciales de la empresa.
2.1.7 Downsizing Estrategia empresarial para redimensionar la empresa (reducir costos).
Las redimensiones se pueden hacer en:
Tamaño (volúmenes)
Gastos e inversiones.
Planta de personal.
Oferta y demanda.
Perfil de aplicación.
Baja productividad por empleado.
Baja rentabilidad (época de crisis).
Baja rentabilidad.
El Downsinzing genera:
Polifuncionalidad.
Eficacia y eficiencia.
Cero burocracia.
Cero desperdicio.
Cero jerarquías.
Alta flexibilidad.
Rediseño de procesos y capacitación.
Creatividad e innovación.
2.1.8 Upsizing Fundamentada en cero emisiones de contaminación. Representa más empleo y
mayores ingresos a la organización.
Consiste en agrupar actividades industriales en que productos sin valor para alguna,
se convierten en entradas de valor agregado para otra, permitiendo así una mayor
32
productividad de la transformación general del capital, mano de obra y materias primas,
generando empleo y eventualmente la eliminación gradual de defectos adversos sobre la
gente y el ambiente.
El Upsinzing tiene lugar inmediatemente que una industria ha decidido encaminarse
hacia la política de cero emisiones de contaminación. Cero emisiones es el objetivo final,
Upsinzing es el resultado directo. La política de cero emisiones establece de manera
innovadora el manejo de la pobreza, del desempleo, salud y el medio ambiente.
2.1.9 Kaisen o Mejoramiento continuo Significa “mejoramiento continuo” que involucra a todo el personal de la
organización. Con el mejoramiento continuo todo es posible, no existen obstáculos, todo
se puede cambiar, nada es díficil de alcanzar.
Cuando estaba niño, encontré un letrero en un taller que me causó mucha
curiosidad, decía: “Lo díficil lo hacemos enseguida, lo imposible nos demoramos tan solo
un poquito”. Después de muchos años, encuentro el mensaje fiolosófico que quería dejar
a sus clientes los propietarios de la empresa. Nada es imposible para las personas que se
encuentran en mejoramiento continuo.
La filosofía del Kaizen (vocablo japonés) consiste en que todo se puede cambiar
siempre y cuando sea para mejorar. Ya sea en procesos, en comunicaciones, en actitud,
en productos, en servicios y satisfacción del cliente, etc.
2.1.10 Buscar Alianzas. (Joint-ventures)
Establecer alianzas estratégicas en los países de destino con empresas que conozcan su
mercado, la economía, la política y las normas.
2.1.11 Just in time (Jit) Del Just in time la han aclamado algunos comentaristas como uno de los milagros
de la revolución económica japonesa.
Just in time significa traer el número exacto de unidades requeridas para cada
etapa sucesiva de producción en el tiempo requerido. Su filosofia está idealizado en la
reduccion maxima de inventarios en el cual la eliminacion del desperdicio o pérdida es la
meta central.
Desperdicios en que se incurren durante el proceso de produccion más usuales en las
empresas:
• Superproducción.
• Tiempo de espera y centro de trabajo.
33
• Transporte.
• Procesos de manufactura.
• Mantenimiento innecesarios de artículos defectuosos.
Caracteristicas mas usuales del Jit
• Estrategia de alto riesgo.
• Sirve de amortiguador a las fallas.
• Oculta problemas (se minimizan).
• Efecto positivo.
• Planeación a corto plazo.
• La calidad del producto es un factor clave con Jit.
Estrategias de proveedores en relacion con JIT
• Da cierta seguridad en caso de huelga o catastrofes.
• Da alguna flexibilidad para atender cambios en la demanda de suministros.
• Reduce los inventarios.
• Protege contra una situacion de monopolio.
• Facilita la competencia.
• Minimiza el riesgo.
• Tiene razones relacionadas con el precio (a un proveedor se le puede poner a
pelear con otro).
¿Qué es el Kaban?
Vocablo japonés que significa literalmente: flujo simple de materiales. Representa
un tablero de señales o rótulos que se utiliza en el sistema Jit como una herramienta de
control y produccIón y comunicaciones. Lo que se busca es la entrega oportuna de
materiales a producción para evitar los famosos cuellos de botella. Una planeación
oportuna del suministro de materiales a la producción.
La filosofía del Just in time involucra:.
1. Comprender la naturaleza del proceso y la importancia de la utilización.
Es la condición necesaria, dado que sin ella el proyecto necería muerto o
fracasaría. Con la utilización del tablero de señales o kaban no pasa por la
reducción de costos sino por la estrategia competitiva que encierra a partir de
34
eleminar desperdicios y acelerar todos los tiempos de entrega hasta llegar a la
satisfacción del cliente final.
2. Ambiente propicio.
Debe asumir la empresa un clima organizacional propicio como un valor
compartido que impulse la producción con calidad.
3. Diseño metodológico cuidadoso.
Este requiere precisión y eficacia que debe alcanzarse con un manejo cuidadoso y
delicado que implica eliminar actividades y procesos que no agreguen valor, ni
mejoren tiempos ni movimientos.
4. Coordinación precisa. El diseño del proceso no es suficiente, necesita la
implementación con la coordinación de los eslabones que unen perfectamente
todas las operaciones.
5. Conectarse con todos los clientes. El Jit pierde validez y sentido sino se encuentra
permanentemente adecuado a las necesidades y expectativas de los clientes.
6. Flexibilidad laboral. Es la capacidad para reasignar personal de un sector menos
requerido a otros más solicitado, pero es indispensable que el personal tiene que
estar bien capacitado o entrenado.
7. Reducción de proveedores para mejorar la calidad y reducir el desperdicio. Es
recomendable mantener con los proveedores una relación estrecha y
mancomunada acerca del mejoramiento continuo de la calidad, escogiendo
aquellos solamente que cumplan con esta condición.
8. Sistema de medición y recompensas. Si hay medición y mejoras es indispensable
un sistema de recompensas e incentivos que aliente el mejoramiento continuo.
9. Actitud constante de mejoramiento continuo. Discontinuar el mejoramiento es
comenzar a morir poco a poco pero acelerando el proceso.
2.1.12 El Balanced Scorecard Al inicio se desarrolló como un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo ha
venido evolucionado hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de
gestión estratégico de cualquier organización.
El Balanced Scorecard se ha convertido en el gran aliado de los presidentes y
directivos de las más importantes compañías del mundo. Por una sencilla razón, el BSC
les garantiza el cumplimiento de la visión de sus compañías, y esta es la actividad más
importante que deberían ejecutar para lograr sus objetivos y metas.
35
El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar a
todos los trabajadores de la organización la visión de la compañía.
Pero conocer la visión no lo es todo. Se ha visto también que la mayoría de empresas al
tratar de llevar a la acción la visión no consiguen hacerlo. Cuantos fracasos al
implementar herramientas gerenciales como Planeación Estratégica, Calidad Total,
Reingeniería, y muchas más. La visión se convierte en algo común, que en ocasiones
todo el mundo repite de memoria, pero que es etérea, no logramos hacerla realidad en
nuestras empresas. No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y
mucho menos entre la estrategia y el presupuesto.
El Balanced Scorecard además de comunicar la visión en la organización, logra que
todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas,
las cuáles se deben ir mejorando a través del tiempo.
Monitorear la estrategia es el segundo peldaño en este proceso.
El Balanced Scorecard se convierte en una poderosa herramienta de simulación para
realizar el monitoreo de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las que se
basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto
entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los
guía o impulsores del resultado.
La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan
por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una
compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los
casos, su desempeño corporativo se refleja en los reportes financieros, los cuales se
basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados en el corto plazo.
El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores
financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la
compañía puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro, de
esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su visión, será una empresa donde
todos quisiéramos trabajar. Una vez que empecemos a utilizar el enfoque del Balanced
Scorecard, nos vamos a dar cuenta de los resultados que podemos conseguir y la
interacción de este enfoque con cualquiera de otras herramientas gerenciales, llámese
calidad total, reingeniería o cualquier otra, se convertirá en un poderoso rayo láser con el
cual la empresa podrá alcanzar lo que desee, su sueño anhelado, no habrá nada que no
pueda vencer a través de esta combinación poderosa.
36
El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el
progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir
la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en
cuatro perspectivas importantes de gestión. Porque utiliza las cuatro perspectivas
indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos
investigaciones de un año de duración: una en USA, en 1990 y la otra en Europa en 1996,
se ha podido establecer que son estas las cuatro perspectivas básicas con las cuales es
posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente. Las cuatro
perspectivas son; la del accionista, del cliente, de los procesos de la compañía y del
aprendizaje e innovación. El Balanced Scorecard es una herramienta que orienta la
estrategia del negocio, une dicha estrategia con el sistema de administración, mediante
un mecanismo de medición. La integración de un conjunto de medidas de desempeño es
la herramienta que asegura que no se pierda el enfoque de creación de valor dentro de la
empresa. El BCS permite a la organización alinear recursos y energías a la estrategia.
Para medir el desempeño, no solamente se hace a corto plazo (un año), sino que es
esencial medirlo a mediano y largo plazo. La visión describe el propósito de ser el mejor.
Las estrategias son las acciones que nos debe indicar de cómo se alcanzará la meta. El
BCS orienta la visión y la estrategia al método que motiva al seguimiento de las metas
establecidas a largo plazo.
¿Qué debe mostrar el Tablero de control?
Dónde esta siendo creado o destruido el valor.
Dónde se requieren decisiones y acciones correctivas o de mejoramiento.
Si se están implementando exitosamente estrategias del negocio.
El aporte más importante del BSC tiene que ver con su potencial como instrumento de
formación, de gestión participativa, de mejora continua y de revisión de las estrategias.
2.1.13 Servicio al Cliente No se encuentra una definición exacta de servicio al cliente, permítame conceptuar:
que el servicio al cliente es la forma cómo quisiéramos que fuésemos tratados. Es así
que, como nosotros queremos ser tratados, así deberíamos tratar a nuestros clientes. El
cliente es la razón de ser del negocio. Por esta razón, para tratar con clientes requiere de
unas técnicas y unas características personales determinadas.
Los atributos básicos de la Calidad del Servicio son:
37
Gráfica 7. Atributos de la calidad del servicio
Enfocando la empresa al servicio del cliente Enfocar la empresa para la satisfacción del cliente significa entender la calidad del
producto desde el punto de vista del cliente.
La calidad del producto es lo que el cliente obtiene de: La presentación del producto. (empaque, envase etc.)
Planta física disponible.
Equipos, maquinaria y materiales de excelente calidad utilizados.
Durabilidad.
Facilidad de manejo e instrucciones fácil de entender.
Precio competitivo.
Entrega oportuna.
Disponibilidad de suministros, repuestos y mantenimiento.
Precio justo.
Condiciones de pago y entrega.
La calidad en la atención al cliente (o servicio) es la forma como el clientela obtiene
de la evaluación de los siguientes indicadores cualitativos:
Prestancia: deseo de ayudar a obtener un buen servicio.
Oportunidad:: justo a tiempo en el servicio y respuestas.
Cortesía: respeto al cliente, cordialidad y excelente atención.
Competencia: capacitación y tecnología disponible del personal.
Confiabilidad: capacidad de cumplir con lo prometido.
38
AMABILIDAD
PRONTITUD ASESORÍA
Credibilidad: confianza y honestidad en el trato con el cliente.
Seguridad: confiabilidad en lo que se ofrece, en la seguridad personal y
seguridad con respecto al patrimonio del cliente.
Comunicación: Mantener al cliente informado usando lenguaje
comprensible, proporcionando instrucciones, catálogos, manuales etc
Adaptabilidad: capacidad de responder oportunamente a situaciones no
previstas.
Imagen institucional: visión favorable de un concepto positivo de la
empresa.
Satisfacción al cliente: La organización en general, los procesos, procedimientos y toda la capacitación del
talento humano debe estar basado en la satisfacción integral del cliente. Los puntos de
contacto en forma directa o indirecta del cliente con la organización es lo que se conoce
como MOMENTOS DE LA VERDAD. Un momento de la verdad es cada instante en que
el cliente se pone en contacto con la empresa y de ahí deduce su opinión acerca de la
calidad del servicio y la calidad del producto. Para orientar la empresa al cliente, se hace
necesario redefinir los procesos de activación del servicio, de modo que el cliente tenga
los contactos necesarios y sean atendidos por personas capacitadas que pueden resolver
oportunamente la mayor cantidad de problemas, situaciones y requerimientos.
En este sentido las personas más importantes en la organización son aquellas que
tienen un contacto más directo con el cliente. Para obtener éxito en las empresas
orientadas al servicio del cliente es importante que éstas tengan una clara visión de lo que
el servicio significa para el cliente. No es la empresa la que diseña sus procesos
pensando en el cliente, sino descubrir que el lo que el cliente quiere y siente del servicio.
Del servicio eficiente, oportuno y satisfactorio depende el éxito de su negocio.
Los siete pecados capitales en el Servicio al Cliente. (lo que no debe hacerse).1. Apatía. (Desatención). No le importa nada el cliente. Al empleado le preocupan
más sus propias necesidades y problemas.
39
2. El desaire. En algunas oficinas públicas, dejar callado al cliente con la aplicación
de una norma, reglamento o procedimiento rutinario.
3. Frialdad. Hostilidad, antipatía, laconismo, no le da importancia.
4. Aire de superioridad. “El doctor no está, y es el único que le puede resolver su
caso”.
5. Robotismo. “Gracias, que tenga un buen día, el siguiente”.
6. Reglamento estrecho. Colocar las reglas por encima de la satisfacción del
cliente. “Lo siento no lo puedo atender, no hay línea”.
7. Evasivas constantes. El Doctor está viajando; se en encuentra en una reunión
importante; lo siento no lo puede atender; venga otro día.
La capacidad de amar es propia de las personalidades productivas
Erich From (1970)
PARTE 3. LA GESTIÓN GERENCIAL Y LAS ESTRATEGIAS
40
3.1 No haga presupuestos, haga planes de gestión No se trata de aplicar una técnica, sino de saberla ubicar dentro de un contexto
organizacional. Tampoco se trata de hacer una combinación de técnicas, sino entender
que cada una es buena para cierto nivel de la organización y que el todo y el compromiso
de todos es lo que realmente conduce al éxito.
El saber aplicar adecuadamente las diferentes ténicas gerenciales es lo que se
denomina Gestión Gerencial. La gestión gerencial debe hacerse entonces, a los tres
niveles gerenciales, iniciando con la gerencia con otros: ésta se hace con la participación
plena de la junta directiva y la alta gerencia, y es en donde además de determinar los
niveles de utilidades, de crecimiento y de planear políticas de supervivencia, se planean
las estrategias de penetración y de dominio, por lo que es en este nivel en donde se
deben planear el desarrollo tecnológico y las uniones estratégicas.
Gráfica 8. Gestión Gerencial
En la Junta Directiva y la Presidencia deben tener la responsabilidad de hacer
simulaciones y escenarios diferentes, en donde se determine el nivel óptimo de utilidad,
crecimiento, de desarrollo tecnológico y de expansión de la organización.
En la Dirección o Gerencia General y los Gerentes de División se deben determinar
las metas de utilidad y crecimiento, mejorar la eficacia y la eficiencia, preservar y
actualizar la tecnología del negocio.
41
Presidencia y Junta
Directiva
Dirección y Gerentes de
División
Dirección yJefes de
Departamentos
Gerencia con otros
Gerencia hacia afuera
Gerencia por dentro
PLANES DESIMULACIÓN
PLANES DE MERCADEO
PRESUPUESTOS FINANCIERO Y OPERATIVO
ObjetivosDeterminar:Nivel de utilidad.Nivel de crecimiento.Políticas de supervivencia.Acciones de dominio y penetración.Desarrollo Tecnológico.Uniones y Globalización.
Metas de utilidad y crecimiento.Mejorar eficienciaPreservar la filosofía y la Tecnología del negocio.
Asegurar liquidez y solvencia para el negocio.Minimizar el riesgo financ.Proteger a accionistas, proveedores y empleados.Asegurar la calidad y el cumplimiento.
En el nivel de Departamentos la Dirección y los Jefes de departamentos deben
asegurar la liquidez y solvencia para el negocio, minimizar el riesgo financiero, proteger a
los accionistas, a los empleados y a los buenos proveedores. Además de asegurar la
calidad, el cumplimiento eficaz de todas las operaciones.
3.2 La estrategia del negocio En la estrategia del negocio, la empresa define los negocios en los cuales se
involucrará en el futuro, determinando los siguientes aspectos:
El tamaño de los mercados a los cuales llevará la oferta de sus productos y
servicios.
Los tipos de productos o servicios que integrarán la oferta.
La estrategia del negocio se puede considerar como un plan de largo plazo que sirve
para seleccionar los diversos negocios en los cuales la empresa podría estar. Su papel es
identificar los mercados más atractivos y los productos o servicios que se deben ofrecer
con base en un monitoreo del entorno, de la visión, de la misión y de los objetivos.
3.2.1 Monitoreo del entorno Es obligación de todas las empresas registrar lo que ocurre, o lo que está por
suceder en sus entornos. El cambio es una constante en el mundo, su dinámica es cada
vez más acelerada, por lo tanto las organizaciones que no se anticipan o no intenten
menejar estos crecientes y rápidos cambios, pueden afrontar graves problemas en el
futuro. Solo mediante el monitoreo del entorno de una organización, se podrán identificar y
comprender estos cambios.
Es importante hacer énfasis en la necesidad de definir claramente que tipo de
información se requiere y como se debe utilizar, este aspecto es clave para tener una
visión clara de la realidad. En general se pueden observar y examinar con regularidad
cuatro (4) tipos de entornos:
El macro entorno.
El entorno industrial.
El entorno competitivo.
El entorno interno.
El Macroentorno: Las organizaciones desarrollan sus actividades en un entorno dinámico, que puede
generar una gran cantidad de problemas u oportunidades en los mercados actuales o
42
potenciales de la empresa. Se puede mencionar seis (6) fuerzas del macroentorno que
pueden generar un impacto importante sobre los mercados con mayor atractivo.
Características socio-demográficas: corresponde a la composición por edades de la
poblacion, las tasas de natalidad, crecimiento de centros urbanos y rurales, población
económicamente activa, tamaño de los núcleos familiares, crecimiento de los ingresos
familiares, entre otros.
Valores sociales y culturales: cambios en las actitudes hacia la salud, la nutrición, el
medio ambiente y la necesidad de autoexpresarse.
Aspectos económicos: se puede considerar la evolución actual de los negocios, los
cambios en las tasas de interés, las condiciones generales de los negocios, las tasas de
inflación y el desempleo, el comportamiento de las tasas de cambio y las tendencias del
comercio internacional.
Aspectos tecnológicos: el impacto de los cambios en los aspectos del macroentorno es
igualmente profunda e importante. Entre las tendencias tecnológicas se podrían
considerar el creciente uso del microcomputador, el desarrollo de la robótica, la utilización
de compuestos susutitutos de los metales básicos y la transmisión electrónica de
información.
Aspectos políticos: es indudable el efecto que tienen las circunstancias políticas de un
país, generan impactos significativos en el clima general de los negocios y las
posibilidades de inversion extranjera.
Acciones legales regulatorias: normas de protección para el consumidor, normas de
seguridad social, normas del medio ambiente, regulaciones sobre el tipo de publicidad,
regulación con relación a la composición de los productos y las normas arancelarias.
El entorno industrial Con relación a los factores que forman parte del entorno industrial se pueden
considerar la estructura de la industria, formas de financiación, grado de presencia de
empresas extranjeras, nivel tecnológico y el tipo de estrategias comunes de mercadeo. Es
importante vigilar las tendencias relacionadas con la habilidad para identificar, las
necesidades para identificar, satisfacer y recibir un pago por cumplir las exigencias del
cliente con más rapidez que cualquier otro competidor, debido a que estos son
parámetros que cambia la actividad competitiva en una industria.
El entorno competitivo
43
Incluye la consideración de los cambios en los perfiles del competidor, en los
patrones de segmentación del mercado y en la dinámica de la investigación y desarrollo.
Es importante observar de que no sólo son competidores aquellas empresas que
suministran los mismos productos o servicios, es necesario también incluir aquellos
servicios que los clientes consideran como alternativas razonables para satisfacer las
necesidades o deseos, así como las condiciones que puedan imponer tanto proveedores
como clientes finales.
El entorno interno La observación del marco-entorno industrial y del entorno industrial y competitivo,
genera oportunidades y amenazas cambiantes que tienen gran importancia en la
definición de las estrategias de un negocio. Es importante resaltar, que no todas las
empresas tienen la misma capacidad para aprovechar una oportunidad o para responder
a una situación amenzante. Igualmente, es relevante resaltar que la definición de la
estrategia del negocio depende si la empresa posee los recursos y las capacidades
necesarias para hacerlas realidad.
La definición de una estrategia de negocio requiere un análisis de las habilidades
gerenciales y del grupo humano, de los recursos financieros, de la capacidad de
producción y de investigación y desarrollo, el control sobre las materias primas claves y la
experiencia relacionada con el diseño de la implementación y desarrollo de las actividades
de mercadeo.
Misión y objetivos de la organización En toda organización las principales decisiones estratégicas deben estar guiadas por
la misión, visión y objetivos de la organización.
La Visión Es la declaración amplia y suficiente de dónde quiere que su empresa o área esté
dentro de 3 ó 5 años. No debe expresarse en números, debe ser comprometedora y
motivante de tal manera que estimule y promueva la pertenencia de todos los miembros
de la organización. La visión señalar el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que
une en las empresas el presente con el futuro. La visión de una organización sirve de guía
en la formulación de las estrategias, a la vez que le proporciona un propósito en la
organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la
organización y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas específicas,
44
cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de índices de gestión bien
definido.
Por ello, el ejercicio de definir la visión es una tarea gerencial de mucha importancia,
de allí que sea parte fundamental del proceso estratégico de una empresa.
Ejemplo de Visión:
“El departamento Administrativo de Seguridad Social en Salud de San José de
Cúcuta, DASSSACU asumirá el liderazgo en el año 2010 en la aplicación de los principios
y normas que rigen el Sistema General de Seguridad Social en Salud mediante la
promulgación y puesta en marcha de programas y acciones que beneficien a toda la
comunidad del municipio, modernizando e implementando sus sistemas de información y
comunicaciones como también la actualización de sus procedimientos institucionales.”
La Misión Se refiere a los amplios propósitos que la organización cumple y proporciona pautas
generales para evaluar la efectividad del largo plazo.
En términos generales la misión de una organización responde a las siguientes
preguntas: ¿para qué sirve la organización?, ¿cuál es su negocio?, ¿cuáles son sus
objetivos?, ¿cuáles son sus clientes?, ¿cuáles son sus productos y mercados?, ¿cuáles
son sus prioridades?, ¿cuáles son sus valores?, ¿cuál es su responsabilidad frente a sus
colaboradores y cuál es su responsabilidad social?
Ejemplo de Misión
“Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañías vendedoras,
concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores a través de nuestros
productos y de la gestión de nuestro negocios, garantizando los más alto estándares de
calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relación precio/valor, alta rentabilidad y
crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la
comunidad y el desarrollo del país.” (Industrias Polar de Venezuela)
Los objetivos Definen expectativas específicas de la gerencia en relación al desempeño de la
organización. Los tipos de objetivos más comunes en una organización se refieren a la
rentabilidad, volumen, estabilidad y los no financieros. Una empresa puede tener varios
objetivos, sin embargo debe establecerse un principal, el cual guiará la estrategia del
negocio.
3.3 Tipos de estrategias del negocio
45
En general, todas las empresas tienen dos direcciones básicas para seleccionar sus
estrategias de negocio: crecimiento o consolidación. Una estrategia de crecimiento es
aquella en donde el propósito fundamental es el incremento de ventas para lograr
mantener o aumentar las utilidades. Por el contrario una estrategia de consolidación
busca alcanzar las metas de rentabilidad más bien consolidando los negocios actuales.
3.4 Estrategias de crecimiento para mercados actuales Esta estrategia es apropiada cuando en los mercados actuales se encuentran
muchas oportunidades y pocas amenazas. Los tres tipos de estrategias principales son:
Penetración del mercado.
Desarrollo de productos.
Integración vertical.
Penetración del mercado: el resultado final es el incremento de las ventas de los
productos tradicionales de la empresa en los mercados actuales. La manera de lograrlo
es incrementando el nivel de esfuerzo de mercadeo (actividades de comunicación o
apoyo al sistema de distribución) o bajando precios.
Desarrollo de productos: cuando en el análisis del mercado se detectan cambios en los
deseos o expectativas de los clientes, nuevas ofertas de la competencia, adelantos
tecnológicos que permitan mejorar el desempeño de los productos o servicios
tradicionalmente ofrecidos o la satisfacción de segmentos específicos del mercado. Esta
estrategia es la apropiada pues al ofrecer nuevos productos para los mercados actuales,
permite dar una respuesta adecuada a las nuevas condiciones del mercado. Esta
estrategia implica reemplazar o reformular los productos existentes o ampliar la línea de
productos.
Integración vertical: ésta estrategia se da cuando una empresa logra ser su propio
proveedor (integración hacia atrás) o intermediario (integración hacia delante). Su
resultado final es lograr mejorar la eficacia y la eficiencia de la organización. Es
indispensable que los mercados finales tengan un alto potencial de crecimiento, además
que requiere el empleo de una gran cantidad de recursos.
3.5 Estrategias de crecimiento para mercados nuevos La búsqueda de nuevos mercados es la respuesta más común cuando al examinar el
macroentorno se detectan problemas relacionados con el crecimiento o mantenimiento de
46
las ventas actuales o una baja significativa en el logro de una rentabilidad atractiva. Se
pueden emplear cuatro (4) tipos de estrategias:
1) Desarrollo del mercado: esta estrategia se apoya en la búsqueda de nuevos
mercados para los productos actuales. Las razones fundamentales para esta
decisión tiene que ver con el estancamiento o deterioro de las ventas en los
mercados actuales, bajo el crecimiento en la demanda potencial, dificultades para
incrementar la participación en el mercado o una gran actividad competitiva. Para
hacer realidad esta estrategia es necesario la identificación de nuevos usos o
nuevos usuarios para los productos actuales.
2) Expansión del mercado: esta estrategia es típica de un proceso de crecimiento,
generalmente las empresas inician con una cobertura de mercado local y
posteriormente ofrecen sus productos o servicios en una nueva zona geográfica
de mercado.
Gráfica 9. Expansión del mercado
Teniendo en cuenta la dinámica de los mercados, es muy posible que una empresa
dirigida a ampliar su cobertura local hacia un mercado nacional. Igualmente algunas
expandirán sus mercados hacia el comercio internacional como una forma de lograr un
mayor aumento en las ventas y utilidades.
3) Diversificación: esta estrategia es una respuesta cuando se encuentra que son
pocas las posibilidades de crecimiento con los productos actuales o en los
mercados tradicionales, se presenta gran inestabilidad en la industria o
simplemente quiere explotar intensivamente una ventaja competitiva alcanzada.
Incluye el ofrecimiento de nuevos productos en mercados diferentes a los actuales.
47
MERCADO LOCAL
MERCADOC
MERCADO BMERCADO
D
4) Alianzas estratégicas: esta estrategia ha sido especialmente importante para
aquellas que han logrado incursionar en nuevos mercados mediante el intercambio
de algunos recursos claves con otras empresas, permitiendo asegurar niveles de
rentabilidad atractivos para ambas partes. Los recursos claves para el proceso de
intercambio pueden ser la capacidad de innovación tecnológica y de producción,
avances significativos en el desempeño de los productos y la posibilidad de utilizar
redes de distribución y ventas ya establecidas.
3.6 Estrategias de Consolidación Estas estrategias están orientadas al fortalecimiento de la empresa con el fin de
lograr niveles de rentabilidad atractivos. Pueden ser:
1) Atricheramiento: consiste en retirar los servicios actuales de aquellos mercados
que muestren poca dinámica, bajo potencialidad o una débil rentabilidad.
2) Contracción de productos: es lo opuesto al desarrollo de productos, al reducir el
número de productos que se ofrecen en un mercado, especialmente por ser
pequeño el mercado o por los altos costos asociados a la comercialización.
3) Contracción de negocios: el desarrollo de esta estrategia implica que la empresa
elimina una línea de productos o sale de un mercado específico. En muchas
ocasiones esta decisión está asociada a la venta de una parte de la empresa.
Esta estrategia ha tenido importancia para muchas empresas que han comprendido
que uno de sus negocios no está permitiendo alcanzar los objetivos de la organización o
supera las capacidades relacionadas con recursos o las habilidades gerenciales
requeridas para tener éxito en el mercado o simplemente una estrategia de diversificación
ha fracasado. En otros casos, las organizaciones contraen sus negocios para fortalecer su
actividad principal.
3.7 Estrategia de Mezcla de Productos Una vez la empresa ha definido los mercados más atractivos y los productos que va
a ofrecer, es necesario establecer prioridades con relación a la asignación de recursos y
los objetivos que se establecerán para cada producto o negocio con el propósito de
cumplir los objetivos como organización.
Teniendo ya seleccionada la estrategia del negocio, la gerencia debe desarrollar una
estrategia de mezcla de productos, con el fin de identificar el rol que se espera de cada
producto en la construcción del valor de la empresa. En forma más específica, la
estrategia de la mezcla de productos determinará:
48
¿Cuáles son los recursos que se asignarán a cada producto o línea de productos?
¿Cuál es el margen de contribución que se espera genere cada producto o línea
de producto y su participación en el crecimiento de la empresa?
3.8 Estrategias de Mercadeo Los gerentes de mercadeo son responsables del diseño e implementación de
actividades de mercadeo relacionadas con el desarrollo de nuevos productos, la fijación
de precios, la distribución y la comunicación. Estas acciones se denominan programas de
mercadeo.
Normalmente, una empresa empleará uno o más programas de mercadeo en forma
simultánea, cada uno de ellos tendrá un efecto diferente para estimular la demanda. Sin
embargo, es necesario que la implementación de estos programas tengan un mecanismo
de coordinación llamado estrategias de mercadeo, las cuales aseguran que operen en
forma integral y no en oposición.
Las estrategias de mercadeo son planes que especifican el impacto que una
empresa logra sobre la demanda de un producto o una línea de productos en un mercado
meta. De otra parte, los programas de mercadeo buscan implementar las estrategias de
mercadeo.
Las estrategias de mercadeo pueden dividirse en tres (3) tipos básicos
1. Estimulación de la demanda primaria.
2. Estimulación de la demanda selectiva.
3. Estrategias de mercadeo para líneas de productos.
En téminos generales, una estrategia de mercadeo es de una parte el puente entre la
estrategia del negocio y los análisis situacional y estructural, permitiendo ser además la
guía de los programas de mercadeo orientados hacia la acción. Los programas de
mercadeo deberían nacer de la estrategia de mercadeo y ser consistente con ésta. A su
vez, la elección de una estrategia de mercadeo debe basarse en los resultados de las
etapas previas del proceso de planeación.
3.9 Estrategias de Demanda Primaria Las estrategias de demanda primaria se diseñan para incrementar el nivel de
demanda de una forma o clase de producto por parte de los usuarios o no usuarios
49
actuales. Para incrementar la demanda primaria puede utilizarse dos métodos
estratégicos:
3.10 Estrategias para incrementar el número de usuarios. Para incrementar el número
de usuarios , la empresa debe aumentar la disposición o la capacidad de compra de los
clientes hacia el producto o servicio, o ambas.
3.10.1 Incremento en la disposición de compra. Se puede lograr mediante tres formas:
Demostrando los beneficios ofrecidos por una forma de producto.
Desarrollando nuevos productos con beneficios que serán más atractivos para
ciertos segmentos.
Demostrando o promoviendo nuevos beneficios de productos existentes.
3.10.2 Incremento en la capacidad de compra. Se alcanzan de las siguientes formas:
Ofreciendo precios bajos.
Créditos con plazos y tasas de interés atractivas.
Mayor disponibilidad de distribuidores y mejoramientos en la logística.
3.11 Estrategias para incrementar las tasas de compra. Cuando se quiere un
crecimiento más rápido en un mercadeo lento pero maduro, la estrategia de mercadeo se
puede orientar hacia el incremento de la disposición de comprar una mayor frecuencia o
en mayor volumen, utilizando uno de los siguientes enfoques:
Ampliación del uso: los compradores pueden ampliar el uso, si puede
incrementarse la variedad de usos o las ocasiones de uso.
Incremento de los niveles de consumo del producto: los precios más bajos o el
empaque especial por volumen pueden llevar a volúmenes promedios más altos.
Etimulación del reemplazo: el rediseño de productos puede considerarse una
estrategia de demanda selectiva. Sin embargo, en gran parte es una estrategia de
demanda primaria en la industria de la moda y en otras industrias de bienes
durables.
3.12 Estrategias de demanda selectiva Las estrategias de demanda selectiva se orientan a mejorar la posición competitiva
de un producto, servicio o negocio. El punto central de estas estrategias es la
participación de mercado, puesto que se espera obtener ganancias en ventas a expensas
de los competidores de la forma o clase de producto. Las estrategias de demanda
selectiva pueden lograrse conservando los clientes existentes o captando nuevos clientes.
50
Si las ventas de la industria crecen lentamente y se aproximan al potencial de
mercado, los gerentes que quieran incrementar las ventas solo pueden hacerlo si logran
captar clientes de sus competidores. Por el contrario, cuando la tasa de crecimiento de la
industria es alta, también pueden incrementarse las ventas y la participación del mercado,
mediante la captación de clientes que tengan la capacidad y la disposición de compra,
pero que hasta ahora están entrando al mercado.
Por otra parte, las estrategias de conservación son típicas de empresas que tienen
una participación dominante en el mercado y por empresas que cuentan con baja
participación de mercado y posiciones sólidas en determinados segmentos.
3.13 Estrategias de captación: una empresa no puede captar clientes de los
competidores, ni nuevos clientes a menos que los compradores la consideren más
efectiva en cuanto a la satisfacción de sus necesidades. Teniendo en cuenta que los
compradores seleccionan una marca valorando las características determinantes, las
estrategias de captación están basadas esencialmente en el llamado posicionamiento del
producto en el mercado. La posición de un producto en un mercado está referida a cómo
se percibe un producto con relación a la competencia en los atributos determinantes
deseados para cada segmento. Desde una perspectiva estratégica, una empresa tiene
dos alternativas: posicionamiento de confrontación directa o posicionamiento diferenciado.
Ejemplo de este tipo de estrategia la utiliza la Compañía de teléfonos celulares Nokia.
3.14 ¿Qué es el posicionamiento? El posicionamiento consiste en la forma como el consumidor ubica en su pensamiento
la posición de nombre o calidad del producto con respecto a otros similares. Por ejemplo
las personas cuando van al supermercado a comprar una crema dental nunca dicen ¿Por
favor véndeme una crema dental?, sino dicen: ¿Por favor un Colgate? La mente es como
un panal de abejas con multitud de celdas que en ocasiones se encuentran llenas y en
otras vacías. Las celdas que se encuentran llenas tienen un orden en la mente del
consumidor semejante a los peldaños de una escalera, unos están de primeros, otros de
últimos. Si queremos ser los primeros, y no podemos lograrlo porque otro se encuentra
ubicado en un escaño superior al nuestro, hay que hacer todo lo posible por desplazarlo y
reposicionarlo. El posicionamiento como tal no se refiere al producto: es diferente al
concepto de diferenciación que tienen los productos. Cuando se habla de posicionamiento
en realidad no se le hace nada nuevo a éstos; los cambios que se efectún en nombre,
precios, embalajes, marcas, presentación, no constituyen en sí posicionamiento; lo que
51
logra el mismo, no es asignarle adjetivos o categorías al producto sino ubicarlo en celdas
distintas en la mente del consumidor.
¿Cuál es el enfoque primordial del posicionamiento? Su enfoque principal no es crear
algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya se encuentra en la mente; revincular las
posiciones que ya existen en la misma. A la gente no gusta que se le diga que Coca Cola
no es la líder, que no es la mejor, cuando piensa que sí lo es; prefiere que se le diga que
existen otras marcas igualmente buenas. La gente está dispuesta a reconocer a los
ganadores, pero también puede ser motivada por la compasión, si así lo queremos, al
pensar en los segundos, en los que se posicionan detrás del líder. Cambiar de opinión nos
lleva a veces al desastre publicitario, ya que las personas tenemos distintos sesgos con
los cuales nos formamos la opinión de los productos. Esta opinión es muy personal, muy
íntima, por lo cual debemos ser muy cuidadosos en el manejo de los recursos y las
estrategias que utilizamos en el posicionamiento.
3.14.1 Posicionamiento de confrontación directa. Cuando una empresa adopta esta
estrategia está dispuesta a:
Ofrecer los mismos beneficios que sus competidores, pero los trata de superar, ya
sea mediante calidad superior o mediante liderazgo de precios-costos.
Superar a la competencia en las actividades de comunicación. (Publicidad
agresiva).
Asegurar una mayor disponibilidad del producto o servicio o una entrega más
rápida.
Ofrecer productos de excelente calidad pero a bajos precios.
Es importante advertir que cuando se presenta similitud entre estrategias de
mercadeo de los competidores, se pueden presentar los siguientes problemas:
Si varias marcas tienen ofertas similares en el mercado, son más susceptibles de
ser atacadas por una nueva entrante que ofrezca mayores beneficios pero al
mismo valor.
Cuando hay varias marcas posicionadas, las empresas deben invertir más para
obtener apoyo de los minoristas u otros distribuidores, que para productos únicos o
de nicho.
Pueden ser que los compradores no encuentren diferencias importantes entre
diversas marcas, por lo tanto el incremento del nivel de gastos publicitarios pueden
no generar un aumento importante en ventas.
52
3.14.2 Posicionamiento diferenciado. En esta estrategia la empresa trata de
diferenciarse ofreciendo atributos (beneficios) específicos para complacer a un tipo de
cliente en particular:
Posicionamiento en beneficios/atributos. Las empresas hacen énfasis en los
atributos únicos o combinación única de atributos.
Posicionamiento orientado al cliente. Es llamada también estrategia de nicho,
las empresas tratan de aislarse de los principales competidores sirviendo a un
número limitado de segmentos especiales en un mercado. Con frecuencia, los
nichos se definen en términos de las características particulares del comprador.
3.15 Estrategias de conservación de clientes actuales. Debido al incremento de los
gastos de mercadeo, las empresas han entendido que puede ser más rentable conservar
los clientes actuales que buscan nuevos clientes. Se dice, que cautivar un cliente nuevo
cuesta cinco veces más que dar servicio a uno ya existente.
Existen tres opciones básicos para conservar clientes:
3.15.1 Mantener un alto nivel de satisfacción de los clientes. Las empresas que tienen
posiciones dominantes en mercados, centran sus programas en el mantenimiento de las
persuasiones del cliente con respecto a la calidad superior de los productos. La lealtad de
marca se logra a partir de productos posicionados con base en el valor, ésta es una de las
barreras competitivas más reconocidas.
3.15.2 Alcanzar la competencia: se trata de alcanzar la competencia en términos del
número de opciones de la línea de productos ofrecida.
3.15.3 Mercadeo de relaciones: esta estrategia está orientada a incrementar las
posibilidades de repetir negocios, desarrollando vínculos interpersonales con el
consumidor.
3.16 Estrategia de Mercadeo para la línea de productos Casi todas las empresas ofrecen unas líneas de productos estrechamente
relacionadas porque sirven a necesidades similares, se utilizan o se compran juntos. Los
productos que sirven la misma necesidad básica son bienes sustitutos funcionales entre
sí. Los productos que se utilizan o se compran juntos y sirven a necesidades relacionadas
son bienes complementarios.
3.17 Estrategias para bienes y/o servicios sustitutos
53
Tres tipos de estrategias de marcas se pueden adoptar: extensiones de línea, marcas
laterales y marcas de combinación.
3.18 Estrategias para bienes y/o servicios complementarios Las tres estrategias básicas, líderes grupos y servicios.
3.19 Estrategias para productos maduros Es esencial abordar el tema de las empresas enfrentadas al problema de crecimiento;
han incrementado su productividad, gran participación en el mercado, pero no producen
utilidades. Por el contrario, cada vez ven más disminuidas sus utilidades o sus márgenes
de utilidad decaen peligrosamente; no verían una señal que les indique un alto riesgo para
supervivencia. El problema se da cuando ya han copado la totalidad de su capacidad de
producción y se enfrentan a la situación de aumentar o adquirir activos permanentes como
maquinaria y equipo de fábrica o nuevas instalaciones, asumiendo por lo tanto altos
costos de financiación al no tener suficiente liquidez al recurrir al sector financiero. Al
participar en grandes mercados los precios los imponen la competencia, la cual al
atravezar por una situación similar, se enfrasca en una guerra por el mercado y para no
perder participación reduce permanentemente los precios hasta niveles de alto riesgo
disminuyendo sustancialmente las utilidades.
El profesor Hanan (1998) en su libro Estrategias Recompetitivas, trata muy bien esta
situación y nos ofrece importantes orientaciones al respecto, para Hanan “muchas de las
empresas que tienen productos en un grado de madurez diseñan estructuras basadas en
el ordeño del mercado”, lo inconveniente es que dependen de productos desactualizados
y de las mismas estrategias. Hanan sugiere (3) estrategias para recuperar competitividad:
Concentrar el mercado: Los productos maduros que engordan y ganan participación a costa de sacrificar utilidades, se deben adelgazar, para incorporar únicamente aquellos que verdaderamente nos permitan mejorar las utilidades de nuestros clientes, o sea los clientes cuyos valores de operación podemos reducir lo suficiente para aumentar en forma significativa sus ganancias. Se deben escoger los clientes susceptibles de crecer. Contracción de la Base de Activos: Es necesario reducir el tamaño en las líneas de producción. Sólo deben mantenerse las líneas que ofrezcan márgenes aceptables de utilidad y que ayuden a crecer a nuestros clientes. Redefinición del Producto: En lugar de fortalecer el producto debemos desplazarlo por una nueva oferta, como por ejemplo agregarle beneficios. Ofrecer ganancias en lugar de productos.
Es importante también tener en cuenta el adecuado manejo que se le debe dar
a los factores claves de éxito. Si nuestro factor clave de éxito es la calidad de
54
nuestros productos, por mucho que sea necesario reducir los precios ante los
envates de la competencia, la calidad no debe desmejorarse.
A continuación se dan algunas estrategias gerenciales que pueden ayudar a
este problema del manejo de los productos maduros:
Contraer la base de activos. Reducir a su vez el tamaño de las líneas de
producción que no ofrezcan suficientes utilidades.
Escoger los clientes con los cuales podamos crecer.
Crear un nuevo producto, sumándole valor agregado con nuevos beneficios
o expectativas al cual se le pueda fijar un nuevo precio, comúnmente un
poco más bajo que el de la competencia.
Invertir en innovación y desarrollo del producto.
Subcontratar el proceso o parte de él, pero controlando la calidad del
producto terminado.
Manejar directamente los factores claves de éxito.
Mejorar el portafolio de productos ofreciendo nuevas líneas que reporten
rentabilidad.
3.20 Estrategias de precios Las estrategias de precios suponen un proceso de planificación de los cambios a
realizar en las políticas de precios y que generan los planes de acción u operativos a
establecer en el mercado.
Las estrategias de precios deben responder al logro de los objetivos de la empresa.
A continuación incluimos un cuadro que relaciona los objetivos de una empresa con
el papel desempeñado por los precios para conseguirlos.
Cuadro 2. Objetivos vs. preciosOBJETIVOS
DIRIGIDOS A:PAPEL DEL
PRECIORAZONES
1. VENTAS.
Mantenerse en el
mercado.
Asegurar una
igualdad entre
precios propios y de
los competidores.
Muchas empresas
son empresas
número uno y
quieren mantener su
liderazgo.
Ajustar precios para La empresa puede
55
incentivar las ventas
en los clientes.
necesitar de una
gran cantidad de
clientes para
protegerse de
pérdidas
ocasionadas por el
cese de compras de
algunos.
2. COMPETENCIA.
Evitar la
competencia.
Fijar precios
Que puedan evitar
la competencia
Una empresa con
un monopolio local
podría optar por
mantener precios
bajos para evitar la
entrada de nuevos
competidores.
Socavar a la
competencia.
Fijar precios mas
bajos que la
competencia
La empresa tratará
de frenar la
competencia dando
una imagen de
"GANGA" atrayendo
a los clientes de los
competidores.
3. INCREMENTAR EL FLUJO DE CAJA.
Ajustar precios y
descuentos para
animar a la compra
de productos y su
rápido crecimiento.
La empresa puede
tener problemas de
iliquidez para el
cumplimiento de sus
obligaciones.
4. POTENCIALIZAR LOS BENEFICIOS.
Constatar costos y
ajustar precios para
lograr el punto
máximo de
beneficio.
Con alguna
producción pueden
las empresas
acercarse al
máximo beneficio.
5. LOGRAR UN ROI Fijar un nivel de
precios que asegure
la recuperación de
la inversión.
Con los productos,
la empresa podrá
recuperar inversión
y abandonar los
productos que no
permitan tal
operación.
56
Pueden existir otros objetivos como los de aspectos sociales y que la empresa fije
precios a un nivel bajo con el objeto de mantener la producción y el empleo.
3.21 Coherencia de una estrategia de precios Ningún empresario puede fijar precios con éxito sin conocimiento profundo de:
sus costos,
precios de mercado,
la demanda,
comportamiento de la competencia,
valor percibido por el cliente.
Contemplando lo anterior la política de precios se presenta como un instrumento de
posicionamiento del producto coherente con las demás variables de posicionamiento,
además de la distribución o la forma de comunicarse con el cliente y los consumidores.
Gráfica 10. Coherencias en las estrategias de precios
3.22 Estrategias de la mezcla de mercadeo
57
COHERENCIA INTERNAFijación del precio con relación a restricciones en:Costos.Rentabilidad
COHERENCIA EXTERNAFijación del precio teniendo en cuenta:Capacidad de compra.Valor de compra.Precios competitivos.
CON POSICIONAMIENTO Y ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN
La gerencia desarrolla una nueva estrategia de la mezcla de mercadeo (producto,
precio, plaza, promoción y servicio al cliente) que le ayude a alcanzar sus objetivos
organizacionales.
Si la empresa Lucastoto de manufactura de cuero para adolescentes adopta un
objetivo de liderazgo en productos de calidad, esto exigirá: calidad alta en el producto, un
alto precio, y una alta promoción y publicidad, además de unos canales de distribución
que estén posicionados como tiendas de productos de prestigio para jóvenes entre los 12
a los 17 años.
Los productos deben ser exclusivos de producción limitada por referencia, deben
estar renovándose y de acuerdo al último grito, es decir, ir a la vanguardia de la moda;
sus diseños deben gustar a los jóvenes comprendidos entre las edades anteriormente
mencionadas y estar promocionados por los deportistas últimamente destacados, por los
artistas del momento y con figuras y diseños de los héroes de televisión de la actualidad.
Sin embargo son muchas las variables que se pueden presentar y tener en cuenta.
No más con la simple combinación de calidad y precio aparecen gran cantidad de
estrategias que pueden considerarse.
Cuadro 3. Estrategias de Precios con calidad y precio
CALIDAD PRECIO ALTO PRECIO MEDIO PRECIO BAJO
ALTAEstrategia de
prima
Estrategia de
penetración.
Estrategia de
superganga
MEDIAEstrategia de
Sobreprecio
Estrategia de
calidad promedia
Estrategia de
ganga
BAJAEstrategia de
golpear y
salir
Estrategia de
productos
aparentes
Estrategia de
productos
baratos
58
3.23 Estrategias de precios más utilizados Descremar el mercado.
Precios reventados.
Precios bajo de introducción.
Precios promocionales.
Para lograr liderazgo en el mercado
Descremar el mercado. Las empresas desean sacar ventajas de aquellos consumidores
que por adquirir productos con nueva tecnología y por darse el gusto de ser los primeros
en adquirirlos, a los cuales el autor denomina gomosos, están dispuestos a pagar un
precio mucho más alto que otro debido a que el producto para ellos tiene un valor
presente muy alto. El precio alto inicial producirá un alto margen de utilidad aunque esto
signifique pocas unidades vendidas. Descremar; quiere decir; sacar la nata; es decir
buscar un nicho de mercado que nos proporcione jugosas utilidades inicialmente. Existen
cuatro condiciones para descremar un mercado:
Un número suficiente de compradores con una alta demanda actual.
Los costos unitarios de producción y distribución (operativos) de fabricar un
volumen más pequeño no son mucho más altos como para que ellos, perjudiquen
la ventaja de cobrar un precio alto que el nicho de mercado pueda soportar.
El alto precio inicial no atraerá más competidores.
El precio alto creará una impresión de un producto de muy buena calidad.
A medida que el tiempo pasa y la competencia adquiere la nueva tecnología, la
empresa empezará a bajar sus precios para conquistar nuevos nichos de mercado.
Ejemplo: Los celulares en Colombia.
Precios reventados. Reventar precios, quiere decir, dejar tan bajo el precio del producto,
muchas veces por debajo del costo a fin de sacar a la competencia del mercado. Esta
estrategia es muy utilizada por las grandes empresas que teniendo una gran capacidad
instalada de producción, pueden invadir el mercado con muchos productos a bajo precio
para sacar del mercado a pequeñas empresas que le puedan estar haciendo mella a ésta
por la prestación de un servicio Just in time y más individualizado.
Precio bajo de introducción. Utilizan la estrategia de superganga muchas empresas
para introducir un producto nuevo en el mercado; caso detergentes DEJA en Colombia,
59
ofrecen un producto de calidad alta a un precio bajo, con el fin de que el consumidor se
vaya acostumbrando al producto; le dé la sensación de conseguir un producto de calidad
a bajo precio y se vaya posicionado en un nicho de mercado popular, consumidores de
estratos 2 y 3; más adelante le ofrecen otras variedades del producto y poco a poco van
subiendo disfrazadamente el precio cuando éste ya esté posicionado como de buena
calidad.
Precios promocionales. Cuando el producto se encuentre en la etapa de madurez y
empieza a declinar, la fábrica comenzará a promocionarlo con otros productos ya
posicionados o nuevos. Ejemplo: oferta de 2 por el valor de uno; oferta de dos jabones de
baño más una crema dental por el valor de los dos jabones de baño.
3.24 Estrategias de Servicio al Cliente Las estrategias de Servicio al Cliente se fundamentan en:
Priorizar al cliente, es decir, el cliente está por encima de cualquier problema o
actividad de la organización.
Siempre decirle la verdad.
Oportunidad en el servicio.
Atención eficiente.
Resolverles sus problemas, y
Mantenerlo constantemente informado.La prospectiva es una reflexión científica
sobre el porvenir del hombre y de las organizaciones, porvenir considerado como proceso evolutivo
que se convierte en un esfuerzo de imaginación creativaOswaldo Hevia Araujo (2004)
PARTE 4. EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL COMO TÉCNICA PARA PRIORIZAR ESTRATEGIAS GERENCIALES 4.1 Prospectiva Antes de introducirnos en el fabuloso e interesante técnica del Análisis Estructural
para priorizar estrategias de tipo gerencial, debemos conocer algunos aspectos de la
Prospectiva, disciplina que nos permite comprender el futuro y rediseñarlo. La prospectiva
es una expresión por Gastón Berger (1964) para designar el “estudio del futuro lejano”.
Según Hevia (2004) cuando se habla de futuro, se está significando el hablar de algo que
aún no existe. Cuantas veces expresamos las siguientes ideas “el futuro de nuestros
hijos”, “el futuro de nuestro partido político”, el futuro de nuestras organizaciones”, “hay
que prepararnos para el futuro”. Hevia conceptúa:
60
La Prospectiva busca alternativas futuras más que responder a interrogantes tales como ¿Qué sucederá? ¿Qué ocurrirá irremediablemente? Ella produce imágenes futuras diseñadas que no son valoradas según prescisión o cumplimiento irrestricto de los acontecimientos señalados, sino como el producto de la participación, de la creatividad y visión integradora que encierran, y que permiten a través de su diseño futurístico una mejor comprensión del presente y del activo rol que tenemos de él. (p. 57).
La prospectiva significa concentrar la atención sobre el porvenir, teniendo en cuenta
las tendencias, imaginándolo a partir del futuro y no del presente. Para Miklos y M. E.
Tello (1998), “la trayectoria de la prospectiva viene del porvenir hacia el presente,
rebazando la proyección exclusiva de tendencias, para diseñar y construir alternativas que
permitan un acercamiento progresivo al futuro deseado”. (p. 56).
La prospectiva no es una utopía, es una realidad como disciplina para visulaizar el
futuro, el gerente de la tercera ola, según Toffler (1999) debe predecir el futuro, es decir,
observar las tendencias y prepararse, aún mas debe ir más allá, adelantarse a los
cambios. La prospectiva hace uso de los recursos de la utopía en lo que se refiere a hacer
volar la imaginación en su proceso creativo, articula esfuerzos para transformar la
realidad. Decouflé (1980) considera tres concepciones diferentes de representación del
futuro: el destino, el porvenir y el devenir.
Cuadro 4. Futuro: Representación y modos de expresión
Representación del futuro Modos de expresión
Destino Adivinación, Profecía
Porvenir Utopía, Ciencia ficción
Devenir Futurología, ProspectivaFUENTE: Decouflé, A. La Prospective, Paris (1980). Citado por Miklos T. y M. E. Tello (1998).
Del cuadro anterior se desprende el siguiente análisis:
Destino. Se desea el futuro por vía de descubrimiento. En el aspecto individual la
adivinación y en el contexto comunitario la profecía.
Porvenir. Suceso o tiempo futuro basado en la agrupación de posibles situaciones
de la realidad en un plazo más o menos lejano, situándose en un contexto de lo
utópico o de la ciencia ficción.
61
Devenir. La realidad entendida como proceso de cambio. Es el proceso mediante
el cual se llega a ser. Bajo un contexto histórico, el futuro se convierte en objeto
del discurso de la acción. En este caso estaríamos en el contexto de la Futurología
y la Prospectiva. Hay que aclarar que la Futurología tiene que ver con la predicción
mientras que la Prospectiva es más científica, hace uso de las conjeturas o
hipótesis.
Toffler A., (1998) es un claro ejemplo de la futurología:
Al nivel de una política social a largo plazo deberíamos movernos también rápidamente hacia la telecomunidad. Quienes deseen la restauración de la comunidad de concentrar la atención en el impacto socialmente fragmentador de los desplazamientos cotidianos y de la elevada movilidad. Como ya escrito largamente sobre ello, en el Shock del futuro, no insistiré sobre el particular. Pero uno de los pasos claves que pueden darse a fin de crear un sentido de comunidad en la tercera ola es la sustitución selectiva del transporte por la comunicación. (p. 471).
Hevia (2004) afirma que la Prospectiva transciende la realidad, esto le da la
naturaleza de “realidad futura concreta” plasmada en futuros alternativos, luego es
flexible en cuento se interesa en eventos o situaciones con amplio horizonte temporal. (p.
59).
La prospectiva es traer el futuro hacia el presente y construirlo, como pueden
observar, esta es una herramienta científica que el gerente siglo XXI debe utilizar para
disminuir los riesgos en los negocios y en la supervivencia de la organización. Edgar
Morín (1981) conceptúa en sus libros que el futuro no es porvenir, no es proyección, el
futuro es incertidumbre.
FUTURO PRESENTE PASADOPRONÓSTICO
Se refiere al desarrollo de eventos
futuros generalmente probables;
representa juicios razonados sobre
algún resultado particular que se
cree el adecuado para servir como
base a un programa de acción.
PREDICCIÓNSe basa en teorías
predeterminísticas y presenta PROFERENCIA
62
Cuadro 5. Vias de aproximación al futuro
PROSPECTIVAConsiste en atraer y
concentrar la atención sobre el
futuro, imaginándolo a partir
de éste y no del presente.
enunciados que intentan ser
exactos respecto a lo que
sucederá.
PREVISIÓNPretende dar una idea de los
sucesos probables a los cuales
será preciso adaptarse,
conduciendo a decisiones
inmediatamente ejecutables.
PROYECCIÓNBrinda información sobre la
trayectoria de un evento,
asumiendo la continuidad del
patrón histórico.
Serie de técnicas con base en la
experiencia. Se fundamenta en el
pasado para construir el futuro.
4.2 Objetivos de la Prospectiva Evaluar de manera precisa el presente con el fin de comprender las relaciones
causales que informan sobre el futuro y así generar visiones alternativas de futuros
deseados.
Establecer valores y reglas de decisión, para alcanzar el mejor futuro posible.
Construir escenarios o imágenes que consideren la visión del futuro.
Aportar elementos estratégicos a los procesos de planeación, de apoyo a la toma
de decisiones, definición de prioridades y asignación de recursos.
Impulsar la planeación abierta y creativa fundamentada en una visión compartida
del futuro.
Proporcionar una guía conceptual que permita enfrentar con creatividad e
innovación la complejidad del contexto actual tendiente a la economía del mundo o
globalización.
Estudiar nuevas necesidades, nuevas demandas, nuevas oportunidades y nuevas
ideas para hoy y para el futuro.
63
Aporta un equilibrio entre actitudes negativas y positivas hacia el futuro, e intenta
preveer oportunidades y amenazas.
Modelar en torno a sus propios objetivos y promover una red de relaciones entre
actores claves.
El énfasis sobre los intereses a largo plazo ayuda al proceso de construcción de
visiones de futuro, ya que las cuestiones a largo plazo se comparten más
fácilmente porque están desconectadas de los conflictos que tienen lugar en el
presente.
Orientar la acción presente, es decir, el plan a la luz de los fututros posibles y
deseados, buscando el máximo de flexibilidad frente a la incertidumbre.
Identificar los futuros posibles con puntos de referencia, que ayuden a distinguir
aquellos que son portadores de futuro.
Lograr la intervención de la predicción para evitar o aprovechar acontecimientos.
Calibrar una hipótesis o una idea, para justificar una decisión y evitar posibles
críticas.
Construir una imagen emprendedora y dinámica.
Cuestionar los estereotipos y comportamientos nefastos. (Creencias ciegas,
escepticismo, visión a corto plazo).
4.3 Características de la prospectiva apropiadas para contribuir a un proceso más efectivo de planificación concertada
Enfoque a largo plazo.
Enfoque multidisciplinar.
Atención mayor al proceso que al resultado.
Convergencia hacia uno o más objetivos y/o posibles escenarios alternativos.
La prospectiva no se da a corto plazo. Cuando se trabaja por escenarios entre más
heterogeneo sea el grupo de personas que contribuyen con sus ideas, es mucho mejor.
La prospectiva es el pronóstico de la gerencia. El pronóstico es matemático, es
probabilístico. El pronóstico lo hace una sola persona, mientras que la prospectiva la hace
un grupo. La prospectiva es la construcción del futuro por un grupo de personas. La
prospectiva es producto de la investigación. Cuando se quiere hacer prospectiva a través
de la técnica de escenarios, un grupo connotado de personas se reunen, de diferentes
ideologías, labores e intereses, estudian el futuro posible y tratan de construirlo a partir de
varios escenarios, mínimo tres. El trabajo empieza a partir de la tormenta de ideas, la
64
construcción de situaciones futuras predecibles, la concertación de los escenarios de
acuerdo a las diferentes tendencias. Para entender un poco la Prospectiva debemos
conocer los siguientes conceptos utilizados en ella:
Consenso: acuerdo entre partes. Se utiliza la técnica de la negociación.
Describir: Establecer las características más emblemáticas.
Escenarios: Descripción o representación imaginaria de una situación social, política,
económica futura.
Estrategias: Acciones definidas que permiten lograr algo.
Expertos: Personas actualizadas y doctas en temas, generalmente son productoras de
intelecto, con gran experiencia y con criterios muy definidos.
Heurística: Es el arte de sostener una discusión.
Hipótesis: Suposición suceptible de ser comprobada.
Incertidumbre: Lo que no se tiene certeza, duda.
Intuición: Percepción íntima, instantánea de una idea o de una verdad, tal como si se
tuviese a la vista.
Método: Camino a seguir. El método es riguroso, el proceso es flexible.
Metodología: La aplicación de un determinado método.
Objetivo: Resultado que se espera.
Oráculos: pensar en el futuro a través de las divinidades.
Predicción: Se basa en teorías determinísticas y presenta enunciados no sujetos a
controversias que intentan ser exactos respecto a lo que sucedería en el futuro. La
predicción implica únicamente desentrañar el porvenir (futuro) partiendo del presente.
Previsión: Esta aproximación pretende dar una idea de los sucesos probables a los
cuales será preciso adaptarse, conduciendo a decisiones inmediatamente ejecutables.
Intenta descubrir un futuro probable o factible, mientras que la prospectiva trata de lo
posible y deseable. El método privilegiado por la previsión son las técnicas exploratorias,
donde se incluye la extrapolación de tendencias partiendo del presente. (Godet, M., 1993).
Procedimiento: Conjunto de pasos coherentes para obtener conocimientos. Es la forma
secuencial para hacer algo.
Proferencia: antecedentes de lo que fusteis y ha sido. Antecedentes sociales,
económicos, políticos, educativos, culturales etc.
Pronóstico: Se refiere a un enunciado condicionado, esto es, al desarrollo de eventos
futuros generalmente probables. El pronóstico representa juicios razonados sobre algún
65
resultado particular, que se cree el más adecuado para servir como base de un programa
de acción. Se pueden encontrar pronósticos de carácter normativo o exploratorio.
Proyección: Las proyecciones brindan información sobre la trayectoria de un evento
ofreciendo una serie de alternativas a considerar, sean ésts deseables o indeseables. Dan
una imagen del futuro asumiendo la continuación del patrón histórico de las tendencias
actuales y pasadas.
Tácticas: Es la aplicación de la estrategia.
Técnica: Conjunto de procedimientos para lograr algo.
Técnica Dephi: Otener información por vía de réplica. Información enviada a expertos,
me la devuelven, vuelvo y escribo y me replican.
Tendencia: Inclinación hacia algo.
Utopía: Plan deseado pero irrealizable.
Las tendencias son una realidad, y podrían convertirse en una gran ayuda de la
gerencia de los actuales tiempos, para la toma de decisiones en cuanto a la planeación
estratégica.
De acuerdo a la futurología de Alvin Toffler (1999) en su libro “La tercera Ola”,
comenta sobre las condiciones socio económicas del mañana: industrias consumidoras de
muy escasa energía o el reemplazo del petroleo como recurso energético por otras
alternativas como los combustibles producto del alcohol, de la higuerrilla y de la yuca.
Laboratorios espaciales aprovechando la falta de la gravedad, industrias genéticas
aprovechando la tecnología de los nanorobots; microbios hambrientos de metal o de
petroleo que limpiarían los océanos, órganos humanos de repuestos, la genética será
utilizada en la agricultura para aumentar la producción de alimentos en espacios
reducidos, medios de comunicación desmasificados donde el interesado puede acceder a
programas individuales, edificaciones inteligentes, familias sin hijos, clonación de seres
humanos, teletrabajo, donde las personas pueden trabajar a través de la red sin salir de
su casa, empresas totalmente compuestas por familias, grandes corporaciones sociales y
ecológicas, horarios flexibles de trabajo, multiredes y cada vez más diminutos
ordenadores, utilización de las profundidades del mar en la producción de alimentos, el
poder de las regiones cada vez más pequeñas y la empresa virtual. El nuevo gerente del
futuro se tendrá que enfrentar a estos nuevos retos y prepararse cada día con más y
novedosas estrategias para afrontar esta realidad.
4.4 Las Organizaciones frente a los cambios
66
La resistencia al cambio es un fenómeno muy conocido, y puede dar buena cuenta
de las razones por las cuales es difícil implantar una práctica de trabajo que permita
planificar prospectivamente el futuro.
Factores que explican la resistencia a la construcción de futuro; entre otros:
Lo urgente priva sobre lo importante impidiendo la decisión transformadora.
Ausencia de liderazgo y de proyecto trascendente ¿Hacia dónde cambiar?
Dilema entre cambiar infraestructuras para cambiar procesos o viceversa. ¿Por
dónde se comienza?
El costo de no cambiar no es incorporado en la decisión estratégica del dirigente.
El cambio está en función a la propensión al liderazgo y de la calidad del dirigente.
La Gerencia aparece como respuesta a las nuevas preguntas de la Administración.
A pesar de las reglas, las leyes y los principios administrativos como la planeación,
organización, ejecución y el control, las normas, manuales de funciones, procesos y
procedimientos el manejo de las organizaciones se hace cada vez más difícil, y es así
como a partir de la década del sesenta Peter Drucker (1989), incorpora los conceptos de
eficacia y eficiencia a las organizaciones sociales y opina: “Estamos en presencia de un
nuevo campo, el de la Gerencia”. Y con esto surge la teoría organizacional. La cual
estudia la organización como unidades sociales, en paralelismo con el desarrollo de la
organización. Por esta razón la estructura organizacional no es el organigrama en sí sino
el conjunto de relaciones de las personas que pertenecen a la organización y el
comportamiento de estos individuos que dan una impronta o sello que identifica a la
organización como única e irrepetible, la cual la han dado por llamar Cultura Corporativa o
Cultura Organizacional y de la cual depende el éxito de la misma. Es importante aclarar
algunos conceptos:
Conectividad: Es la capacidad para contactarnos oportunamente con cualquier persona
u organización en el mundo conocido.
Competitividad: Acción de competir. Capacidad de la organización para competir con
otras.
Efectividad: Se entiende como el resultado de las acciones sobre los objetivos. Cuando
se combinan la eficacia con la eficiencia hay efectividad.
Eficacia: La determinan los resultados, es el logro de los objetivos y las metas.
Eficiencia: Se refiere a los procesos. Es el logro de los objetivos y las metas pero
optimizando los recursos. Relación costo-beneficio.
67
Estrategia: Es el arte de coordinar las acciones y maniobras para lograr los objetivos.
Gerencia estratégica: Más que un mecanismo para elaborar planes, es todo un proceso
de direccionamiento que permite conducir a una manera de pensar estratégicamente, a la
creación de un sistema gerencial inspirado en una cultura estratégica con visión
prospectiva de la realidad.
Organizaciones inteligentes: Senge (1990) define learning organization como “un grupo
de las personas que continuamente refuerzan su capacidad de crear lo que ellos quieren
crear”. (p. 12). Es una filosofía inculcada para anticiparse, reaccionar y responder en
estos tiempos caracterizados por el cambio, la complejidad y la incertidumbre. Senge
(1990) defiende que el papel del líder en la Organización es el de diseñador, maestro, y
mayordomo que puede construir la visión y es responsable para construir organizaciones
donde las personas están en capacidad para formar su futuro. Es decir, líderes
responsables del aprendizaje. Son organizaciones de aprendizaje.
Planeación estratégica: Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en
una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa,
con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de
competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
institución hacia el futuro.
Ventaja competitiva: Es lo que marca la diferencia con las demás organizaciones, así
sea en productos, precios, procesos o servicios que me dan una ventaja comparativa.
Conocidos los anteriores conceptos básicos es importante estudiar las tendencias:
¿hacia donde va la economía mundial?
Para entender este fenómeno hay que estudiarlo dentro de un modelo racional
referencial…
Cuadro 6. Modelo Racional de Tendencias
CAUSAS EFECTOS CONSECUENCIAS TENDENCIASAvances
Tecnológicos.
Revoluciones en las
telecomunicaciones.
Conectividad
organizacional.
Una nueva cultura
organizacional.
El Genoma
Humano.
Clonación de seres
humanos.
Curación de
enfermedades a
Crisis o colapso de las
religiones tradicionales.
Crisis en la producción
farmacéutica.
Humanización de las
doctrinas.
Nuevos tipos de
organizaciones políticas
68
través de
manipulación
genética.
y sociales.
Política Neoliberal Globalización. Apertura de mercados.
Calidad.
Competitividad.
Efectividad.
Normatización de la
eficiencia.
Salida del mercado
de organizaciones
ineficientes.
Libre comercio.
Eliminación de barreras
geográficas.
Riqueza en manos de
grandes empresas
Estándares mundiales
de calidad. (Isso)
Alianzas estratégicas.
Organizaciones
inteligentes.FUENTE: Maldonado J. (2000)
4.5 Etapas del crecimiento de las organizaciones: Se diferencia de las etapas del ciclo de vida de los productos y servicios porque
considera dos variables importantes basadas en el tamaño y en la madurez. Estas sufren
transformaciones continuamente por los avances científicos y tecnológicos y de acuerdo
al estilo de liderazgo de la gerencia.
En un gráfico esquematizaremos el ciclo de vida de las organizaciones, por etapas,
en el cual también hay que tener en cuenta:
Emprendedora. Inicio de la empresa.
Colectividad. Se desarrollan objetivos y direcciones claras.
Formalización. Uso de reglas y procedimientos.
Elaboración. Renovación de 10 a 20 años de los cargos superiores.
Transcendencia IMPACTA Etapa Ciega
Falta de Acción
Acción Defectuosa
Etapa de Crisis
EMPRENDEDORA COLECTIVIDAD FORMALIZACIÓN ELABORACIÓN MADUREZ
69
TAM
AÑ
O
CRISISDE
LIDERAZGO
DELEGACIÓN
BUROCRACIA
Gráfica 11. Etapas del crecimiento de las organizaciones
Cuando se llega a la etapa de Declinación, ésta tiene las siguientes etapas:
Etapa Ciega. Cambios externos e internos que amenazan la supervisión.
Falta de Acción. Los líderes no creen en la organización.
Acción Defectuosa. Enfrenta problemas serios.
Etapa de Crisis. Experimenta un caos. Solución: Reorganización.
Disolución. Pierde todo.
¿Qué se entiende por Competitividad?
4.6 Competitividad Entiéndase por competitividad a la capacidad de una organización de mantener
sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
posición en el entorno socioeconómico.
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y
socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de
nuestros agentes económicos que han pasado de una solicitud auto protectora a un
planteamiento más expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de
empresa y empresario.
4.7 Ventaja comparativa La ventaja comparativa de una empresa estaría en sus habilidades, recursos,
conocimientos, talento humano, atributos, precios, calidad de los productos, logística de
distribución, proveedores, productos exclusivos, etc., de los que dispone dicha empresa,
los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida
que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a las demas
organizaciones.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una
actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de
reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por
otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea de “excelencia” o
sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
70
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente, se
crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos
colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los
accionistas, empleados, proveedores, clientes, por la competencia y el mercado y por
último el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un
nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrarlos en el marco del proceso
de ”planificación estratégica”. La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar
todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a
maximizar la eficiencia global.
Las estrategias son los acciones que nos pueden conducir a desarrollar programas
que nos facilitarían la labor de la gerencia. Las estrategias nos permiten orientar nuestras
acciones en la consecusión de los objetivos y las metas propuestas.
Para descubrir las estrategias más apropiadas dentro del campo de la Planeación
Estratégica debemos hacer análisis del ámbito interno y externo de las organizaciones.
A través de un ejemplo de una investigación descriptiva intitulada “Estrategias
Gerenciales para mejorar el funcionamiento de las salas de informática en los procesos
de enseñanza aprendizaje de los colegios del Cadel Uno de la Ciudad de San José de
Cúcuta” mostraremos el camino para priorizar estrategias.
Comenzaremos con el Direccionamiento estratégico, el cual contiene la Visión, la
Misión y los Objetivos Organizacionales; de ahí se continúa con el análisis de los ámbitos
interno y externo de la organización, la matriz DOFA, el análisis de vulnerabilidad y el
análisis DOFA de las estrategias para poder llegar a la priorización de las estrategias a
través del Método del Análisis Estructural.
4.8 Direccionamiento estratégicoVisión de las Salas de Informática
Llegar a la excelencia en la prestación de los servicios informáticos para el año 2010
con equipos y software de última generación y profesores altamente calificados y
actualizados.
Misión de las Salas de Informática
Prestar un servicio eficiente con aprendizaje individualizado, con equipos y tecnología
avanzados en búsqueda de la competitividad y la eficiencia.
71
Objetivos Organizacionales
Lograr eficiencia en la prestación del servicio en las salas de informática.
Desarrollar habilidades y destrezas en los estudiantes en el manejo de los equipos
de computación, creando competencias laborales.
Despertar en los estudiantes el sentido de pertenencia hacia el buen uso de los
equipos.
Motivar a los estudiantes en el campo de la investigación científica con la
utilización de las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación.
Utilización de los equipos de informática por parte de los estudiantes en otras
áreas del conocimiento.
4.9 Ámbito Interno: Fortalezas: puntos fuertes de la institución. Ejemplo: profesorado con nivel alto en
informática.
Debilidades: Factores limitantes del crecimiento, desarrollo y éxito de las salas de
informática. Ejemplo: obsolescencia de los equipos de computación.
4.10 Ambiente Externo: Las oportunidades representadas por aquellas tendencias que deben ser
aprovechadas para el fortalecimiento del uso de las salas de informática.
Las amenazas son las tendencias del entorno que de no ser enfrentadas
exitosamente, pueden socavar la posición ventajosa de la institución, disminuir su
capacidad de adaptación y respuesta. Ejemplo: Las políticas del gobierno en cuanto al
aumento de la cobertura en desmedro de la calidad educativa.
Cuadro 7. Matriz DOFA del caso de las salas de informática(Sacada de las encuestas a estudiantes y profesores y entrevistas a los Rectores).
ÁMBITO FORTALEZAS DEBILIDADES
72
INTERNO
ÁMBITOEXTERNO
-Formación de calidad en informática.-Las prácticas en informática contribuyen al buen desarrollo de los contenidos teóricos en proceso de enseñanza-aprendizaje.-Profesorado con nivel alto en informática.
-Insuficiente el tiempo para el desarrollo de los contenidos de informática.-Los colegios no cuentan con una buena dotación de equipos.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
-Capacitación en el área de informática le da oportunidades para desempeñarse en cargos de oficina.-Los conocimientos en informática les ayudan a los estudiantes en sus actividades escolares.
-Diseño del análisis del cargo para determinar el perfil de los profesores de informática.-Diseño de un programa de capacitación para actualizar a los docentes en informática.- Programar un curso en prácticas pedagógicas a los profesores de informática.
-Aumentar el número de horas clase en las asignaturas de informática.-Gestión para allegar recursos para la adquisición de nuevos equipos de informática.-Elaboración de nuevos contenidos programáticos teniendo en cuenta las competencias a alcanzar y el contexto regional.
AMENAZAS ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
-Políticas del gobierno ampliando cobertura en detrimento de la calidad.-La falta de presupuesto asignado por el Gobierno debido a los recortes de recursos y de personal.-Cambio rápido de tecnología.-Asignación de profesores por parte del Municipio por contrato.
-Elaborar el reglamento del uso adecuado de las salas de informática. -Delimitar a 30 estudiantes por curso para que el profesor pueda evaluarlos de manera eficaz.-Gestión directiva del Rector con las entidades del sector productivo para la obtención de recursos a través de presentación de proyectos.-Mejorar las relaciones políticas con los entes gubernamentales.
-Mejorar los contenidos programáticos para elevar el nivel académico. -Adquisición de nuevos equipos con alta tecnología de los recursos conseguidos por la gestión del Rector con la comunidad educativa, especialmente con el sector productivo.-Capacitación y actualización en informática de todos los docentes .
FUENTE: A. Dugarte y J. Maldonado (2006)
4.11 Análisis de vulnerabilidad Las técnicas de análisis estratégico hacen énfasis en las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de una institución, como base de la formulación de
estrategias. Tal análisis puede a veces sesgarse en una u otra dirección, dependiendo de
la situación de la organización, lo cual podría afectar el proceso de formulación de
73
estrategias. Por esta razón, es importante forzar a los directivos de la institución a tener
una visión crítica del diagnóstico. Es ponerlos a desempeñar el papel de “abogados del
diablo” con relación con el plan de acción o estrategias propuestas. El análisis de
vulnerabilidad es una herramienta que desarrolla el directivo para complementar el
diagnóstico estratégico.
Allan J. Rowe (1989) en su libro “Strategic Management & Busines Policy” citado por
Serna (2000), describe el análisis de vulnerabilidad como un proceso integrado por las
siguientes fases:
1. Identificación de puntual o fortaleza que sirve de soporte del cual depende
la institución para sobrevivir.
2. Convertir los puntuales en amenazas.
3. Evaluación de las consecuencias.
4. Valorizar el impacto.
5. Probabilidades de ocurrencia de la amenaza.
6. Capacidad de reacción.
Identificación de las fortalezasLas fortalezas o puntuales serían:
-Formación en informática de calidad.
-Profesorado con nivel alto en informática.
Cuadro 8. Análisis de Vulnerabilidad de las instituciones educativas del Cadel Uno de la ciudad de san José de Cúcuta
PUNTUAL AMENAZACONSECUENCI
A
0-10IMPAC
TO
0-1PROBABILI
DAD DEOCURREN
CIA
0-10CAPA-CIDAD REACCIÓN
GRADO VULNE-
RABILIDAD
Formación de calidad.
Pérdida de calidad por falta de actualización.
Resultados negativos en pruebas del Estado por parte de los estudiantes.
9 0,8 6 IIEn peligro
Profesorado con nivel alto.
Contratación sin un perfil adecuado
Pérdida de la credibilidad de la institución
9 0,9 4 IIndefensa
74
educativa. Fuente: Autor del proyecto.
A continuación representaremos estos valores en la gráfica de vulnerabilidad.
GRÁFICA DE VULNERABILIDAD
INDEFENSA
I
EN PELIGRO
II
VULNERABLE
III
PREPARADA
III
Gráfica 12. De Vulnerabilidad
La calificación que resulta en el cuadrante I, indica que la institución educativa se
encuentra indefensa y por lo tanto hay que tomar acciones inmediatas para contrarrestar.
En el cuadrante II indica que está en peligro, pero que tiene capacidad de reacción, por lo
tanto hay que emprender acciones que mejoren su capacidad de reacción. Para este caso
hay que emprender planes de acción inmediatos.
Cuadro 9 . Análisis de la matriz DOFA
AMBITO
INTERNO
AMBITOEXTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Formación de calidad en informática.-Las prácticas en informática contribuyen al buen desarrollo de los contenidos teóricos en proceso de enseñanza-aprendizaje.-Profesorado con nivelalto en informática.
-Insuficiente el tiempo para el desarrollo de los contenidos de informática.-Los colegios no cuentan con una buena dotación de equipos.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS(DO)
-Capacitación en el área de informática le da oportunidades para desempeñarse en cargos de
75
10
0 10
oficina.- Los conocimientos en informática les ayudan a los estudiantes en sus actividades escolares.
Acciones de adaptación Acciones ofensivas
AMENAZAS ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS(DA)
-Políticas del gobierno ampliando cobertura en detrimento de la calidad.-La falta de presupuesto asignado por el Gobierno debido a los recortes de recursos y de personal.-Cambio rápido de tecnología.-Asignación de profesores por parte del Municipio por contrato.
Acciones de supervivencia Acciones defensivas
Fuente: David Fred (2000)
4.12 El Método del Analisis Estructural Según Mojica S. (1991) se hace un comentario sobre el método del Análisis
Estructural. Fiel a su nombre, el análisis estructural es una técnica nacida directamente
del estructural funcionalismo. Partamos entonces de la definición de estructura propuesta
por Claude Levi- Straus: Estructura es una realidad que es estudiada como un sistema,
cuyos elementos guardan relaciones de interdependencia.
Pues bien , ni más ni menos esto es lo que sucede con la técnica del análisis
estructural: Los elementos (variables) que constituyen el caso que se está estudiando no
son analizados independientemente uno de otros sino conformando un sistema .
Por lo tanto cada elemento es percibido según las relaciones que tienen con los otros,
vale decir que el método nos permite visualizar la manera como un elemento influye sobre
los otros, dentro de esa maraña intrincada que es la realidad.
El análisis estructural es, pues, una técnica que permite interpretar claramente la
realidad concebida como un reloj, cuyas piezas no están sueltas, sino en intima
comunicación unas con otras, de modo que el movimiento que le impartamos a una de
sus ruedas o engranajes repercute en las restantes directa o indirectamente.
Lo anterior quiere decir que por medio de estas herramientas lograremos observar
todas las relaciones que pueden tener entre sí, las variables que conforman la
76
problemática de un tema determinado. Y lo más importante detectar cuales son las
variable claves es decir aquellas que ejercen la mayor influencia sobre las restantes.
Para llegar a ese punto deben cumplirse tres etapas previas:
En primer lugar identificar las variables que conforman el problema.
Luego detectar la influencia que ejercen una sobre la otra.
Y finalmente, determinar cuales son las más sobresalientes.
Tanto lo uno como lo otro se hace utilizando el juicio de expertos. La tormenta de
ideas es una de las técnicas más ricas y fructíferas para detectar las disfunciones de un
sector como en el caso que hemos analizado. Sin embargo, para que sea una actividad
exitosa, es necesario no caer en escollos como los siguientes:
Aceptar problemas demasiado agregados; Debemos tender a obtener ideas en su
máximo grado de individualidad y de desglose. La razón es que los conceptos
demasiados amplios se sitúan mal dentro de las matrices.
Nombrar un problema pero referirse a otro.
Incurrir en el vicio de la tautología. Consiste en definir el fenómeno empleando las
mismas palabras o palabras similares a las utilizadas para denominarlo.
Empleo de término impropios. El sentido propio de cada vocablo es el que está
indicado en el diccionario y el que generalmente emplea la gente culta.
Profundización de conceptos. Esta es una técnica cualitativa y como tal facilita la
obtención de variables que no siempre son cuantificanbles.
La influencia de una variable sobre la otra pueden ser:
Directa. La variable A influye sobre la B, cuando cualquier cambio de A modifica
también a B .
Indirecta. Si la variable A influye sobre la variable B y si B influye sobre la variable C,
podemos decir que A influye indirectamente sobre la variable C.
4.12. 1 Influencia real e influencia potencial. Cuando una variable influye sobre otra, directa o indirectamente es una contrastación
de lo que está sucediendo actualmente. Estamos frente a influencias reales de las
variables. Pero si eso no es lo que está aconteciendo en el momento presente, sino que
pensamos que cierta variable debiera influir sobre la otra, es decir, si nos situamos ya no
a nivel del ser si no del deber ser, entonces podemos denominar a esta relación influencia
potencial.
Para esto seguimos los siguientes pasos:
77
Ordenamos las diferentes variables tanto por filas como por columnas en un
cuadro de doble entrada.
Solicitamos a los expertos que nos indicaran si cada una de las variables que
estaban ordenadas en columnas influía sobre cada una de las que estaban
ordenadas en fila.
Establecimos el tipo de influencia mediante un sistema binario de oposición:
Influencia real (1) vs, Influencia nula y potencial (0).
El número de variables sobre las cuales influye cada una, o el porcentaje de
influencia de cada variable se denomina indice de motricidad, por que indica la fuerza que
tiene cada una sobre las demás. Las sumatorias de los 1, por columna podemos
representan las veces en que cada variable es influida por las restantes, es decir, las
veces en que cada una depende de las restantes.
Se relaciona el índice de motricidad de cada variable con su correspondiente indice
de dependencia, en un plano cartesiano cuyo eje (y) es la motricidad y cuyo eje (x) es la
dependencia. En la zona de poder se encuentran las variables que tienen más alta
motricidad y la más baja dependencia. Observamos que en esta zona se ubican variables
cuya motricidad es mayor del 8% y cuya dependencia oscila entre 0% y el 8%. Estas
variables son, en consecuencia las más importantes de la problemática por que influyen
sobre la mayoría y dependen poco de ellas. Son muy fuertes y poco vulnerables.
Cualquier modificación que ocurra en ellas irán a tener repercusión en todo el sistema.
En la zona de conflicto (también llamada de trabajo), se hallan las variables de alta
motricidad (más del 8%) y alta dependencia (más del 8%). Estas variables muy
influyentes, son también altamente vulnerables. Influyen sobre las restantes pero son, así
mismo, influidas por ellas. Por esta razón está en conflicto. Son importantes por que
cualquier variación que suceda en ella tendrá efectos en la zona de salida y en ellas
mismas.
En la zona de salida están todas aquellas que son producto de las anteriores, lo cual
se evidencia si tenemos en cuenta que esta zona se caracteriza por tener baja motricidad
(menos de 8%), pero alta dependencia (más de 8%).
Si nos preguntan que disfunciones deberíamos solucionar prioritariamente, diríamos
que las de la zona de poder, porque su efecto se sentirá en todas las restantes. En
segundo lugar, las de la zona de conflicto, por que cumplen una función de enlace entre
las zonas de poder y las retantes y por que sus consecuencias se irán a sentir en la zona
78
de salida y sobre ellas mismas. Pero sería un error comenzar por soluciona las
disfunciones de la zona de salida por que éstas son consecuencias de las anteriores.
La zona de problemas autónomos se llama así por que las variables que allí
aparecen son ruedas sueltas con respecto a las demás del sistema, ni influyen
significativamente sobre las otras ni son influidas por ellas. Por esta razón, tienen poca
modicidad (menos del 8%) y poca dependencia (menos del 8%).
El valor del 8% es un promedio (m) que varía en cada ejercicio y que se obtiene de la
siguiente manera: m = 100 / n. De donde n = número de variables. En nuestro caso n
= 13 luego m = 100 / 13 = 7.69%≈ 8%.
4.12.2 Codificación de estrategias:Estrategias FO: Acciones de adaptación.
Estrategias DO: Acciones Ofensivas.
Estrategias FA: Acciones de Supervivencia.
Estrategias DA: Acciones Defensivas.
Las estrategias se codificaron con tres (3) caracteres así:
Dependencia (Cadel #1) = C Ubicación en el cuadrante de las acciones A: Adaptaciones O: Ofensivas D: Defensivas S: Supervivencia
Números consecutivos
Continuamos con el ejercicio práctico y real que ilustra la aplicación del Método del
Análisis Estructural a la priorización de las estrategias. Este es un trabajo de investigación
que se realizó en la ciudad de Cúcuta, Colombia a los colegios de educación media con
respecto al uso eficiente de las salas de informática.
Ejercicio 1: Trabajo de investigación, Título: Estrategias gerenciales para mejorar el
funcionamiento de las salas de informática en los procesos de enseñanza aprendizaje de
los colegios del Cadel 1 de la ciudad de San José de Cúcuta.
Cuadro 10. Codificación de estrategias
79
1 2 3
Código ESTRATEGIAS
CA1 Diseño del análisis del cargo para determinar el perfil de los profesores de informática.
CA2 Diseño de un programa de capacitación para los docentes en
informática.
CA3 Programar un curso en prácticas pedagógicas a los profesores de informática.
CO1 Aumentar el número de horas clase en las asignaturas de informática.
CO2 Gestión para allegar recuros para la adquisición de nuevos equipos de informática.
CO3 Elaboración de nuevos contenidos progrmáticos teniendo en cuenta las competencias a alcanzar y el contexto regional.
CS1 Elaboración del reglamento del uso adecuado de las salas de informática.
CS2 Delimitar a 30 estudiantes por curso para que el profesor pueda evaluarlos de manera eficaz.
CS3 Gestión directiva del Rector con las entidades del sector productivo para la obtención de recursos a través de presentación de proyectos.
CS4 Mejorar las relaciones políticas con los entes gubernamentales.
CD1 Mejorar los contenidos programáticos de informática para elevar el nivel académico.
CD2 Adquisición de nuevos equipos con alta tecnología de los recursos conseguidos por la gestión del Rector con la comunidad educativa, especialmente con el sector productivo.
CD3 Capacitación y actualización en informática de todos los docentes.FUENTE: Dugarte Alfredo y Maldonado Jorge.
80
Cuadro 11. Matriz de análisis estructural
Códigos CA1 CA2 CA3 CO1 CO2 CO3 CS1 CS2 CS3 CS4 CD1 CD2 CD3 MOTRICIDADTOTAL
CA1 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 6
CA2 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 4
CA3 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 3
CO1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 0 5
CO2 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 0 4
CO3 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 4
CS1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 3
CS2 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 3
CS3 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 3
CS4 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 2
CD1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 7
CD2 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 0 0 6
CD3 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 5
DEPENDENCIATOTAL
2 3 3 6 4 6 4 3 3 3 7 6 5 55
FUENTE: Dugarte Alfredo y Maldonado Jorge.
81
Código ESTRATEGIAS MOTRI
CIDAD
% DEPEN
DENCIA
% CLASIFICACIÓN
Priorita
ria
Funcio
nal
Autó
noma
CA1 Diseño del análisis del cargo para determinar el perfil de los profesores de informática.
6 10,90 2 3,64 X
CA2 Diseño de un programa de capacitación para los docentes en informática.
4 7,27 3 5,45 X
CA3 Programar un curso en prácticas pedagógicas a los profesores de informática.
3 5.45 3 5,45 X
CO1 Aumentar el número de horas clase en las asignaturas de informática.
5 9,09 6 10,91 X
CO2 Gestión para allegar recuros para la adquisición de nuevos equipos de informática.
4 7,27 4 7,27 X
CO3 Elaboración de nuevos contenidos programáticos teniendo en cuenta las competencias a alcanzar y el contexto regional.
4 7,27 6 10,91 NO
CS1 Elaboración del reglamento del uso adecuado de las salas de informática.
3 5,45 4 7,27 X
CS2 Delimitar a 30 estudiantes por curso para que el profesor pueda evaluarlos de manera eficaz.
3 5,45 3 5,45 X
CS3 Gestión directiva del Rector con las entidades del sector productivo para la obtención de recursos a través de presentación de proyectos.
3 5,45 3 5,45 X
CS4 Mejorar las relaciones políticas con los entes gubernamentales. 2 3,63 3 5,45 X
CD1 Mejorar los contenidos programáticos de informática para elevar el nivel académico.
7 12,73 7 12,73 X
CD2 Adquisición de nuevos equipos con alta tecnología de los recursos conseguidos por la gestión del Rector con la comunidad educativa, especialmente con el sector productivo.
6 10,91 6 10,91 X
CD3 Capacitación y actualización en informática de todos los docentes. 5 9,09 5 9,09 X
Cuadro 12. Motricidad y dependencia de las estrategias
82
Cuadro 13. Acciones que involucran las estrategias seleccionadas
FRECUENCIA O MOTRICIDAD DEPENDENCIA O INFLUENCIA
ACCIONES DE ADAPTACIÓN
ACCIONES OFENSIVAS ACCIONES DE ADAPTACIÓN
ACCIONES OFENSIVAS
CA1 CD1-CD2-CD3-CO1 CO3 CO1-CD1-CD2-CD3
ACCIONES DE SUPERVIVENCIA
ACCIONES DEFENSIVAS ACCIONES DESUPERVIVENCIA
ACCIONES DEFENSIVAS
CA3-CA2-CS1-CS2-CS3-CS4-CO2
CO3 CA2-CA3-CS1-CS2-CS3-CS4-C02
CA1
FUENTE: Dugarte Alfredo y Maldonado Jorge
83
∙
•
• ZONA DE CONFLICTO
ZONA DE PODER
• •
• • ∙
• •
ZONA DE PROBLEMAS
AUTÓNOMOS
• ZONA DE SALIDA
8%
3
MOTRICIDAD
13%
84
0
Gráfica 13. Motricidad y dependencia de las estrategias
8% DEPENDENCIA
FUENTE: Dugarte Alfredo y Maldonado Jorge
85
4.12.3 Análisis, ejercicio 1 En consecuencia la de mayor motricidad es la de “Mejorar los contenidos
programáticos de informática para elevar el nivel académico de los estudiantes” con un
porcentaje del 12,73% y la de menor motricidad es “Mejorar las relaciones políticas con
los entes gubernamentales”. La más subordinada de todas es “Mejorar los contenidos
programáticos de informática para elevar el nivel académico de los estudiantes” porque
depende de siete, es decir, del 12,73%.
En la zona de poder se encuentra ubicada la estrategia “Diseño del análisis del cargo
para determinar el perfil de los profesores de informática” ya que cualquier modificación
que ocurra en ella irá a tener repercuciones en todas las salas de informática del Cadel
Nº1 de la ciudad de San José de Cúcuta. Las estrategias: “Mejorar los contenidos
programáticos de informática para elevar el nivel académico”, “Adquisición de nuevos
equipos con alta tecnología de los recursos conseguidos por la gestión del Rector con la
comunidad educativa, especialmente con el sector productivo”. “Capacitación y
actualización en informática de todos los docentes” y “Aumentar el número de horas de
clase en las asignaturas de informática” se encuentran en la zona de trabajo o conflicto,
son de alta motricidad y de alta dependencia por esta razón importantes, porque cualquier
variación tendrá efectos en la zona de salida, debemos considerarlas en orden de
prioridad como las segundas en importancia. La estrategia “Elaboración de nuevos
contenidos programáticos teniendo en cuenta las competencias a alcanzar y el contexto
regional” se encuentra en la zona de salida, lo cual evidencia que tiene una baja
motricidad pero una alta dependencia. Las estrategias: “Diseño de un programa de
capacitación para los docentes en informática”, “Programa de un curso en prácticas
pedagógicas a los profesores de informática”, “Gestión para allegar recursos para
adquisición de nuevos equipos de informática”, “Elaboración del reglamento del uso
adecudo de las slas de informática”, “Delimitar a 30 estudiantes por curso, para que el
profesor pueda evaluarlos de manera eficaz”, “Gestión directiva del Rector con las
entidades del sector productivo para obtención de recursos a través de presentación de
proyectos” y “Mejorar las relaciones políticas con los entes gubernamentales”, no influyen
significativamente sobre las otras ni son influidas por ellas, por esta razón se encuentran
en la zona de problemas autónomos, ya que tienen poca motricidad y poca dependencia.
86
En la zona de salida encontramos la estrategia “Elaboración de nuevos contenidos
programáticos teniendo en cuenta las competencias a alcanzar y el contexto regional”, la
cual se caracteriza por tener baja motricidad y una alta dependencia.
4.12.4 Priorización de estrategiasPropósito final:
Mejorar las competencias en informática de los estudiantes.
La más importante de las estrategias priorizadas es: “Diseño del anális del cargo
para determinar el perfil de los profesores de informática”, por esta razón, en este estudio
se pone en ejecución inmediatamente.
4.12.5 Estrategias funcionales: -“Mejorar los contenidos programáticos de informática para elevar el nivel
académico”,
-“Adquisición de nuevos equipos con alta tecnología de los recursos conseguidos por
la gestión del Rector con la comunidad educativa, especialmente con el sector
productivo”.
-“Capacitación y actualización en informática de todos los docentes” y
-“Aumentar el número de horas de clase en las asignaturas de informática”.
4.12.6 Estrategias autónomas: -“Diseño de un programa de capacitación para los docentes en informática”,
-“Programar un curso en prácticas pedagógicas a los profesores de informática”,
-“Gestión para allegar recursos para adquisición de nuevos equipos de informática”
-“Elaboración del reglamento del uso adecudo de las salas de informática”,
-“Delimitar a 30 estudiantes por curso, para que el profesor pueda evaluarlos de
manera eficaz”,
-“Gestión directiva del Rector con las entidades del sector productivo para obtención
de recursos a través de presentación de proyectos” y
-“Mejorar las relaciones políticas con los entes gubernamentales”.
4.12.7 Plan de AcciónSegún Serna (2000), la formulación estratégica tiene como complemento el llevar las
estrategias a un plan de acción. Este integra al final el plan de negocios. (pag. 350).
Continúa Serna diciendo (2000), “la ejecución de la formulación estratégica debe
concretarse en un presupuesto en el cual se calculen los ingresos y se asignen los
87
recursos para su cabal ejecución. Un plan estratégico sin presupuesto es un esfuerzo
inútil y vacío”. (pag. 351). Para que los planes de acción sean efectivos deben elaborarse
mediante la técnica del marco lógico, el cual convierte los planes en hechos realizables,
coherentes, continuos y realizables.
Pues en el se plantea un propósito u objetivo final, los objetivos específicos se tratan
como productos u objetivos estratégicos, la meta como un subproducto, hay un indicador
e índice que mide el cumplimiento de las metas, unas acciones a realizar que apoyan las
metas, un responsable de cada acción u actividad, unos recursos asignados que
conforman el presupuesto y una fecha de inicio y terminación que compromete a la
realización de las acciones.
Como se puede observar se establece un compromiso por parte de los directivos-
docentes para que el plan de acción sea realizable y no se quede tan solo en el papel.
Elaboremos el Plan de Acción Estratégico fundamentado en el Análisis Estructural
que nos arrojó: que la estrategia prioritaria es la del “Diseño del análisis del cargo para
determinar el perfil de los profesores de informática”. Por esta razón se elaboró dentro del
estudio el perfil correspondiente. Según Mojica S. (1991): las estrategias autónomas son
“ruedas sueltas” con respecto a las demás, ni influyen significativamente sobre las otras,
ni son influidas por ellas. (p. 50). La estrategia de la zona de salida “Elaboración de
nuevos contenidos programáticos teniendo en cuenta las competencias a alcanzar y el
contexto regional”, porque son el producto de las anteriores. Debemos tener en cuenta en
el Plan de Acción Estratégico aquellas que están en la zona de conflicto, puesto que
cumplen una función de enlace entre las prioritarias y las restantes. Y porque sus
consecuencias se irán a sentir en la zona de salida y sobre ellas mismas. A estas
estrategias las denominé funcionales.
A continuación se presenta el Plan de Acción Estratégico para mejorar el
funcionamiento de las salas de informática en los procesos de enseñanza aprendizaje de
los Colegios del Cadel 1 de la ciudad de San José de Cúcuta.
88
Cuadro 14. Plan de acción estratégico
Objetivo estratégico: Mejorar las competencias en informática de los estudiantes del Cadel Nº 1.Líder: Rector Indicador: Eficiencia.
Estrategias Acciones Metas Tiempo Recursos Responsa
ble
-“Mejorar los contenidos programáticos de informática para elevar el nivel académico”.
-Reunión para establecer un cronograma de trabajo.-Trabajo en equipo para la actualización del PEI.-Socialización del nuevo PEI a la comunidad educativa.
Actualizar los contenidos programáticos durante los enero y febrero del 2006.
45 días Personal Docente y Directivo.Fotocopias, programas, textos sobre currículo.
Directivos y docentes.
-“Adquisición de nuevos equipos con alta tecnología de los recursos conseguidos por la gestión del Rector con la comunidad educativa, especialmente con el sector productivo”.
-Consecusión de recursos económicos para la adquisición de nuevos equipos.-Apertura de la licitación de acuerdo a la normatividad.-Compra de los nuevos equipos de computación.
Incremento del 20% del Harware y el Software de las salas de informatica para el año 2006.
180 dias Presupuesto, aportes de la comunidad educativa.
Rector.
-“Capacitación y actualización en informática de todos los docentes”.
-Diseño de un curso de capacitación y actualización en informática.-Realización del curso.-Evaluación del curso.
Capacitar a todo el personal docente en informática durante el primer semestre del 2006.
180 días Talento humano: Profesores de Informática.Salas de Informática.Software actualizado.Equipos de computación .
Rector y coordinadores.
-“Aumentar el número de horas de clase en las asignaturas de informática”.
-Reunión con el Comité de Calidad compuesto por Directivos y Profesores para hacer modificaciones en el currículo.
Actualización del currículo con respecto a las asignaturas de
45 días Talento humano: Directivos y docentes de informática.Salas de informática.Fotocopias e útiles de oficinas.
Rector y profesores de informática.
89
informática para febreo del 2006.
FUENTE: Dugarte Alfredo y Maldonado Jorge
4.13 Ejercicio 2. Trabajo de investigación. “Caracterización de una Universidad Pública
en el Occidente Colombiano”.
Por respeto a la Institución de Educación Superior, objeto de estudio, no se
menciona su nombre.
Cuadro 15. Codificación de características principales
Código CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
C1 Inadecuada cultura organizacional.
C2 Divorcio con el entorno.
C3 Falta de motivación, comunicación, liderazgo y trabajo en equipo.
C4 Politiquería interna.
C5 Autonomía mal manejada.
C6 Deficiencia en Gerencia de Recursos Humanos.
C7 Falta de Innovación y Organización curricular.
C8 Insuficiencia presupuestal.
C9 Obsolescencia tecnológica.
C10 Masificación y deficiencia de espacio físico.FUENTE: Autor del proyecto.
90
Cuadro 16. Matriz de análisis estructural
FUENTE: Autor del proyecto.
Códigos C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 MOTRICIDADTOTAL
C1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 7
C2 0 1 0 0 0 1 0 1 0 3
C3 1 1 0 1 0 1 0 1 0 5
C4 1 1 1 1 1 0 0 0 0 5
C5 0 1 1 0 0 1 1 1 1 6
C6 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2
C7 0 1 1 0 0 0 0 1 1 4
C8 0 0 0 0 0 1 0 0 1 3
C9 1 1 0 0 0 1 1 1 1 6
C10 0 0 1 0 0 1 0 1 1 3
DEPENDENCIA TOTAL
3 6 7 2 3 5 5 3 6 4 44
91
Cuadro 17. Motricidad y dependencia de las características
FUENTE: Autor del proyecto.
Código CARÁCTER{ISTICAS MOTRI
CIDAD
% DEPENDEN
CIA
%
C1 Inadecuada cultura organizacional. 7 15,90 3 6,82
C2 Divorcio con el entorno. 3 6,82 6 13,64
C3 Falta de motivación, comunicación, liderazgo y trabajo en equipo. 5 11,36 7 15,90
C4 Politequería interna. 5 11,36 2 4,55
C5 Autonomía mal manejada. 6 13,64 3 6,82
C6 Deficiencia en Gerencia de Recursos Humanos. 2 4,55 5 11,36
C7 Falta de innovación y organización curricular. 4 9,09 5 11,36
C8 Insuficiencia presupuestal. 3 6,82 3 6,82
C9 Obsolescencia tecnológica. 6 13,64 6 13,64
C10 Masificación y deficiencia de espacio físico. 3 6,82 4 9,09
DEPENDENCIA TOTAL … 44 100 44 100
92
1
5
ZONA DE CONFLICTO 9
ZONA DE PODER
4 3
7
2
8 10
ZONA DE PROBLEMAS
AUTÓNOMOS
ZONA DE 6SALIDA
MOTRICIDAD
8%
16%
93
0%
Gráfica 14. Motricidad y dependencia de las características
DEPENDENCIA
94
4.14 Análisis de la situación, ejercicio 2 En la Zona de Conflicto con alta motricidad y alta dependencia cayeron la falta de
motivación, comunicación, liderazgo y trabajo en equipo y obsolescencia tecnológica. Hay
que diseñar estrategias que puedan atacar estas grandes deficiencias que están
perjudicando notoriamente la institución universitaria. La falta de motivación, de
comunicación eficaz, de liderazgo y de un trabajo en equipo efectivo como la
obsolescencia tenológica estan generando conflictos, pués de continuar así puede llevar
al colapso académico e institucional, perdiendo credibilidad y desmejorando notoriamente
la calidad de la educación en esta organización. Diseñando las estrategias adecuadas, se
hace necesario evaluarlas a través de este método, con el objeto de priorizarlas.
En la Zona de Poder, con alta motricidad y baja dependencia, se encuentran:
inadecuada cultura organizacional, autonomía mal manejada y política interna. Aunque
son las segundas en orden de importancia hay que tener cuidado al diseñar las políticas
de la institución reglamentándolas de tal manera que favorescan a la totalidad de las
fuerzas vivas de la institución sin discriminación ni exclusión. Se nota la necesidad de
diseñar estrategias que mejoren el clima organizacional y que fomenten una cultura
organizacional de mayor de compromiso a todos los niveles.
En la Zona de problemas autónomos encontramos factores como la insuficiencia
presupuestal y la masificación y deficiencia del espacio físico. La Política gubernamental
de aumentar cobertura trajo como problemas los anteriormente mencionados. Se hace
necesario internamente encontrar soluciones a través del establecimiento de estrategias
que redistribuyan mejor el espacio físico y que aumenten los ingresos de la universidad.
Al aumentar los ingresos de la institución educativa se pueden construir nuevas
instalaciones físicas y aumentar la planta docente.
En la Zona de salida con baja motricidad y alta dependencia tenemos: falta de
innovación y organización curricular, deficiencia en gerencia de recursos humanos y
divorcio con el entorno. Estas son producto de las anteriores, si diseñamos estrategias
adecuadas para resolver los problemas de las anteriores zonas, éstos factores tienden a
mejorarse.
95
Formulación de estrategias:Zona de Conflicto
1. Organizar un sistema eficaz de comunicaciones.2. Contratar y preparar académicamente al personal docente en maestrías y
doctorados.
3. Capacitar a todo el personal en trabajo en equipo.
4. Mejorar la escala salarial de todos los trabajadores, comparándolas con
otras universidades del mismo nivel.
5. Actualizar la tecnología en equipos y software.
Zona de Poder
6. Diseño de políticas justas y equitativas.
7. Cambiar la estructura académica de departamentos por escuelas de
conocimiento.
Zona de Problemas autónomos
8. Obtención de recursos a través de donaciones con organismos
internacionales, venta de servicios de laboratorios, proyectos de
investigación, asesorías, contratos gubernamentales, convenios o alianzas
con otras universidades entre otros.
9. Organizar contablemente la universidad por centros de costos, donde cada
dependencia productiva debe obtener ingresos y asumir sus propios
costos.
10. Redistribuir técnicamente los salones de clase.
11. Construir edificaciones adecuadas para suplir deficiencias de espacio
físico.
Zona de salida
12. Actualizar los programas académicos con contenidos actualizados y
acordes al mundo del futuro.
13. Vincular a profesionales del sector productivo como docentes de la
universidad.
14. Diseñar programas y eventos que permitan la vinculación del sector
productivo a la universidad.
Estas estrategias se prioririzan a través del mismo método utilizado anteriormente, es
decir, el del Análisis Estructural.
96
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Albrecht, Karl-Zeke, R. La Gerencia del Servicio, Editorial Mc. Graw Hill. Bogotá
D.C. Colombia.
Ander-Egg, E. (1987) Técnicas de Investigación. Edit. Humanista. Buenos Aires.
Argentina.
Arias, F. G. (1977). El proyecto investigación. Guía para su elaboración. Editorial
Episteme. Caracas, Venezuela.
Bas, E. (1999). Prospectiva. Herramientas para la gestión estratégica del cambio. Ariel Praticum, Barcelona, España.
Blake, R., y otros. (1990). Cómo trabajar en equipo. Editorial Norma. Bogotá D.C.
Colombia.
Boyett Joseph y Jimmie. (1999). Lo mejor de los Gúrus. Editorial Gestión 2000.
Barcelona, España.
Buchholz, S., y otros. (1992). Cómo crear un equipo de alto rendimiento en su empresa. Intermedio Editores, Atlántida. Bogotá D.C. Colombia.
Bunge, M. (1981). La Ciencia, su método y su filosofía. Ediciones Siglo Veinte,
Buenos Aires, Argentina.
Cerda, Hugo. (2002). Los elementos de la investigación. Editorial El Búho.
Bogotá D.C. Colombia.
Chiavenato, Idalberto. (1994). Administración de recursos humanos. Editorial
MC. Graw Hill. Bogotá D.C. Colombia.
_________________. (2000). Introducción a la Teoría General de la Administración. Editorial Mc. Graw Hill, México D.F.
Decouflé, A (1980). La Prospective (Presses Universitaries de France, París).
Devia, J. (1995). Equipos y trabajo en equipo: una aproximación para trabajar
juntos. Revista Universidad Eafit, No. 100. Medellín, Colombia.
Dugarte Alfredo (2006). Estrategias gerenciales para mejorar el funcionamiento de las salas de informática en los procesos de enseñanza aprendizaje de los colegios del Cadel Uno de la Ciudad de San José de Cúcuta. Trabajo
de grado de maestría no publicado. Universidad Pedagógica Experimental
Libertador, Instituto Pedagógio Rural Gervacio Rubio, Rubio Venezuela.
(Consulta: 2006, marzo 15)
97
Drucker, Peter (1989). La Gerencia Efectiva. Editorial Suramericana, Buenos Aires,
Argentina.
Dyer, W. (1981). Formación de Equipos. Fondo Educativo Interamericano S.A.
Bogotá. D.C. Colombia.
Flores, C. (1996). Motivar a otros. Una experiencia fascinante. Memorias
EVEMO, 6. Mérida: Funda EVEMO.
Foucault, M. (1984). La Arqueología del Saber. Editorial Siglo XXI. México.
Gastón Berger (1964). Phomenologie du temps et prospectiva. PÚF, París. Francia.
Goodstein, L. y Otros. (1985). Prospectivivas y Planificación. CPE. Economía. Paris.
Francia.
__________________(1998). Planeación Estratégica Aplicada. Editorial Mc. Graw Hill,
Bogotá, Colombia.
Hellriegel, D. Slocum J y Woodman R. (1999). Comportamiento Organizacional. Soluciones Empresariales. International Thomson Editores.México.
Hernández, R. Fernández, C y Baptista, P. (1991) Metodología de la Investigación.
México: McGraw Hill.
Hevia Araujo, Oswaldo R. (2004) Reflexiones metodológicas y epistemológicas sobre las ciencias sociales. Fondo Editorial Trópykos. Caracas, Venezuela.
Hodgetts, R. y Altman, S. (1990). Comportamiento en las organizaciones. México.
Katzenbach, Jon R. (1998) Equipos de alta gerencia. Editorial Norma. Bogotá.
________________., y Smith D. K. (1995). La sabiduría de los equipos. Compañía
Editorial Continental, S.A. de C. V. México.
_____________________________________. Clase empresarial, Legis Editores, No.
20, Bogotá, febrero de 1995.
Kees Van der Heijden. (1998). Escenarios. El arte de prevenir el futuro. Editorial
Panorama, México.
Koontz H., Weihrich H., Elementos de Administración. Quinta edición. Editorial MC.
Graw Hill. Madrid, España.
Kunt. T. (1978). La Estructura de las Revoluciones Científicas. FCE. México.
Luthans, Fred. (1980). Introducción a la Administración. Editorial Mc. Graw Hill, México.
Maddux, R. B. ( 1991). Formación de equipos de trabajo. Editorial Trillas. México.
Maldonado P., J. (2001). La cultura organizacional una respuesta eficaz al trabajo en equipo. Revista Ciencia y Tecnología. No. 1. UFPS. Cúcuta, Colombia.
98
_____________ (2002). Precios, Valiosa estrategia de Marketing. Impreso por la
UFPS, de Cúcuta, Colombia.
_____________ y otros. (2001). Mercadeo de Oportunidades, una propuesta eficaz…
Editorial San Carlos, Cúcuta, Colombia.
Margerison Ch., McCann D. (1993). Administración en equipo. T. M. Editores, Bogotá.
D.C. Colombia.
Martínez M., Miguel (1997). El Paradigma Emergente. Editorial Trillas, México.
________________ (1989). Comportamiento Humano. Editorial Trillas, México.
MiKlos, T. y M. E. Tello. (1998). Planeación Prospectiva: Una Estrategia para el diseño del futuro. Limusa, México, 1998.
Mojica, S. Francisco (1991) La Prospectiva, Técnica para visualizar el futuro. Ed.
Legis, Bogotá D.C. Colombia.
Montebello, A. (2000). Equipos de trabajo extraordinarios: habilidades para dirigir
una organización. Editorial Pax México.
Morin, Edgar. (1994). El pensamiento Complejo. Paris: Ed. Fayard, Col. Essais.
Morin, Edgar. (1980). La méthode II. La vie de la vie. Paris: Ed. Du Seuil.
Morin, Edgar. (1994). Sociologie. Paris: Ed. Fayard, Paris. Francia.
Nicholson, T. (1998). Cómo mejorar su equipo de trabajo. T. M. Editores. Bogotá
D.C. Colombia.
Parson, Talcote (1969). Sugerencias para la investigación sociológica en la Teoría de las Organizaciones. Editorial Kapelusz, Buenos Aires, Argentina.
Rees F. (1998). Equipos de Trabajo. 10 pasos para obtener resultados. Editorial
Prentic Hall. México.
Reyes Ponce, A. (1993) Administración de personal. Relaciones Humanas.
México.
Robbins, S., (1994). Comportamiento Organizacional. Editorial MC. Graw. Hill.
Bogotá, Colombia.
Stanton, Etzel, W. Fundamentos de Marketing, 11º Edición. Editorial Mc. Graw Hill.
Mexico. 2002.
Senge P: (1992). La quinta disciplina. Impreso en Talleres Gráficos Soler S.A.
Editorial Granica. Espulgues de Llobregat, Barcelona, España.
Serna Gómez, Humberto. (2000). Gerencia Estratégica. 3 R Editores, Bogotá D.C.
Colombia.
99
_______ (2001). Índices de Gestión. 3 R Editores, Bogotá D.C. Colombia.
Sierra B., R. (1994). Tesis Doctorales y trabajos de Investigación Científica.
Editorial Paraninfo, Madrid, España.
Schnarch K. Alejandro. Nuevo Producto, Creatividad, innovación y marketing.
Editorial Mc. Graw Hill, Bogotá D.C. Colombia.
Tamayo y Tamayo M. (2002). El proceso de la investigación científica. Limusa
Noriega Editores, México.
Tapscott, Don. (2000) La economía digital. Las nuevas oportunidades y peligros
en un mundo empresarial y personal interconectado en red. McGraw Hill
Bogotá D.C. Colombia.
Toffler A. (1998). El Cambio del Poder. Plaza & Janes Editores. Barecelona,
España.
Toffler A. (1980). La Tercera Ola. Editorial Suramericana. Barcelona, España.
Toffler, Alvin y Heidi. (1996). Las guerras del futuro. Plaza & Janes Editores S. A.
2a edición. Barcelona España.
Tuckman B. W. (1999). “Development sequence in small groups”, in Human
Relations.
_____________ M.A.C. Jensen. (1977). Group & Organization Studies. USA.
100
Este libro se terminó de imprimir en septiembre del 2006
en los talleres litográficos de
Encuadernación Chepina
Teléfono: 5752890
101