la gestion por procesos - un enfoque de gestion eficiente

7/23/2019 La Gestion Por Procesos - Un Enfoque de Gestion Eficiente

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Visin de futuro

versinISSN 1668-8708

Vis. futuro vol.13 no.1 Miguel Lanus ene./jun. 2010

ARTCULOS ORIGINALES

La gestin por procesos: un enfoque de gestin eficiente

Mallar Miguel ngel

Universidad Nacional de Cuyo. Secretara de Gestin Administrativa, Econmica y de Servicios -Rectorado. Parque Gral. San Martn - Centro Universitario - Mendoza (5500). Laprida 1147 - LaPuntilla - Lujn de Cuyo Mendoza (5505). E-mail:[email protected]

RESUMEN

Cada vez ms se observan los esfuerzos orientados a adecuar las organizaciones al complejoescenario en que se mueven. Cambios de reglas de juego, incremento de la competencia, aperturaal mundo a travs de la tecnologa, hacen al cliente mucho ms exigente, modificando susdemandas y necesidades.La Gestin basada en los Procesos, surge como un enfoque que centra la atencin sobre lasactividades de la organizacin, para optimizarlas.En este trabajo se considerar a la organizacin como una red de procesos interrelacionados ointerconectados, donde la estructura organizativa vertical clsica, eficiente a nivel de funciones, seorienta hacia una concepcin horizontal, desplazndose el centro de inters desde las estructurashacia los procesos, como metodologa para mejorar el rendimiento, concentrndose en el diseodisciplinado y cuidadosa ejecucin de todos los procesos de una organizacin.Concluyendo, la metodologa de aplicacin de la Gestin basada en Procesos se trata de unaherramienta de gestin adecuada para el momento actual, constituyndose con fuerza como unaalternativa exitosa para la obtencin de resultados cada vez mejores.

PALABRAS CLAVE: Estructura; Proceso; Valor; Organizacin; Metodologa.

INTRODUCCIN
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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Los cambios en la forma de plantear los problemas de la organizacinDesde comienzos de los aos 2000, el escenario en que funcionan las empresasse ha vuelto cada vez ms complicado. Una serie de cambios polticos y socialestuvieron lugar modificando los estilos de vida, revolucionando las reaseconmicas y tecnolgicas, trayendo consigo la necesidad de reconversin a las

empresas, cuando no la quiebra y desaparicin de gran cantidad de ellas.

Los clientes se vuelven cada vez ms exigentes y la competencia se transformen feroz, creando un marco en que la necesidad de mejorar el rendimientooperativo y el logro de la eficiencia se transforman en un imperativo estratgico.

Surgen as distintas ideas y enfoques, tales como las del valor agregado obeneficio neto para los propietarios del capital o dueos de la empresa(Shareholder Value), tomando fuerza conceptos como la creacin de valoreconmico, con la aplicacin del anlisis del valor agregado o maximizado paralos propietarios (shareholder value analysis).

En este esquema por ejemplo, gestin de la cadena de valor de Porter (2006), setransforma en una concepcin aplicada para identificar y aprovechar al mximo lasreas de actividad en que la empresa espera maximizar sus beneficios (ValueDrivers).

Esta tendencia a la bsqueda del valor econmico (en el sentido mseconomicista del trmino), se inserta en la realidad de la globalizacin, y de lasfusiones y adquisiciones de empresas, manifestaciones de un esquemaeconmico adoptado por numerosos pases.

Se observa tambin un desplazamiento del centro de inters de los sectorescomerciales de las empresas, desde la promocin, al Marketing de atencin alcliente.

En esta lnea, el concepto de calidad por ejemplo, pas de ser una propiedadinherente al producto o servicio, a resultar un valor asociado a la satisfaccin denecesidades y expectativas del cliente.

Este cambio fue tan importante que provoc incluso la revisin de las normasI.S.O. (Organizacin Internacional para la Estandarizacin) dando lugar a susnuevas versiones ISO 9001:2000 y 2008 y al desarrollo de distintos Modelos deExcelencia en la Gestin como el Premio Nacional a la Calidad Argentina,instituido por la Ley 24127/92 y reglamentado por el Decreto 1513/93 para lapromocin, desarrollo y difusin de los procesos y sistemas destinados almejoramiento continuo de la calidad en los productos y en los servicios que seoriginan en el sector empresario con el fin de apoyar la modernizacin ycompetitividad de esas organizaciones, o los propuestos por la FundacinEuropea para la Gestin de la Calidad (E.F.Q.M.) que otorga el Premio Europeo ala Calidad, orientado por la visin de ayudar a crear organizaciones europeasfuertes que practiquen los principios de la calidad total en sus procesos de


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negocios y en sus relaciones con sus empleados, clientes, accionistas ycomunidades donde operan, o por el Malcolm Baldrige National Quality Award,premio ofrecido por el Departamento de Comercio de los EE.UU. para promover ydar relevancia a las mejores prcticas en las organizaciones, ayudando a ese pasa incrementar su competitividad y su efectividad que orientan la organizacin a la

satisfaccin de necesidades, equilibrando las expectativas de todos los grupos deinters o stakeholders (clientes, proveedores, accionistas, empleados, sociedad).

En dicho contexto se implementan programas que buscan lograr mejoras, sealienta la competencia entre los responsables de cada sector de la organizacinque defienden sus respectivos programas y que normalmente piden ms recursospara implementarlos, generndose finalmente confusin y situaciones en que losesfuerzos terminan diluyndose.

Por ello es conveniente aplicar una visin globalizadora, integrando todas estasacciones y propuestas de mejora como una forma de lograr que los esfuerzos secomplementen en lugar de competir entre s, pudiendo manejar las iniciativas enforma organizada.

Los cambios en las formas de comprender la actividad empresaria, generan a suvez otras consideraciones de la teora de la organizacin, donde se producetambin un desplazamiento del centro de inters, desde las estructuras hacia losprocesos, cobrando importancia la denominada Gestin por Procesos, mtodoestructurado para la mejora del rendimiento, que se concentra en el diseodisciplinado y la cuidadosa ejecucin de todos los procesos de una organizacin.

DESARROLLO

La gestin por procesosDurante muchos aos, el diseo estructural de las empresas, no habaevolucionado con relacin a los requerimientos del enfoque organizacional. Sedefine ahora un nuevo concepto de estructura organizativa que considera que todaorganizacin se puede concebir como una red de procesos interrelacionados ointerconectados, a la cual se puede aplicar un modelo de gestin denominadoGestin basada en los Procesos (GbP).

Bajo este enfoque, la estructura organizativa vertical clsica, eficiente a nivel deFunciones, se orienta hacia estructuras de tipo horizontal, tal cual lo define Ostroff(2000) quien sostiene que no hay contraposicin entre modelos, y que cadaempresa debe buscar su equilibrio en funcin de sus propias necesidades yposibilidades.

As el modelo de Gestin basada en los Procesos, se orienta a desarrollar lamisin de la organizacin, mediante la satisfaccin de las expectativas de susstakeholders -clientes, proveedores, accionistas, empleados, sociedad,.- y a quhace la empresa para satisfacerlos, en lugar de centrarse en aspectos


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estructurales como cul es su cadena de mandos y la funcin de cadadepartamento.

Pero este cambio de enfoque no es consecuencia de una mera idea, sino querefleja los resultados de la experiencia de las organizaciones que se han orientado

en esta direccin.Empresas lderes aplicaron el cambio organizativo, individualizando sus procesos,eligiendo los procesos relevantes, analizndolos y mejorndolos y finalmenteutilizando este enfoque para transformar sus organizaciones. Luego de los buenosresultados logrados, aplicaron la experiencia obtenida para optimizar el resto desus procesos en toda la organizacin.

El nuevo tipo de organizacin enfocada a los procesos, contiene no obstante, a laanterior forma de organizacin estructural, sumndole el concepto del agregadode valor para un destinatario (cliente interno o externo) y exige atender, no slo a

los factores internos del sistema (tcnicos, etc.), sino tambin los requerimientosde dicha produccin de valor. Esta finalidad es la misma que se considera en elmtodo del Anlisis del Valor como finalidad de satisfaccin de necesidades delcliente.

Mientras que el anterior esquema se orientaba a agrupar tareas segnnecesidades de tipo tcnico prescindiendo de la contribucin de tales tareas a lacreacin de valor, el nuevo enfoque orienta todas esas actividades a lasatisfaccin del cliente.

As se llega a la Reingeniera de Procesos (Business Process Reengineering) quese apoya en el cambio que va desde una consideracin esttica, orientada a lasestructuras, hacia una nueva orientada a la dinmica y a los flujos que crean valor.

El tema de los procesos se consideraba sobre todo en el contexto de laorganizacin industrial como Organizacin de procesos u Organizacin de flujosde operaciones (Operations Management), concentrndose en la divisin yarticulacin de tareas, el clculo y optimizacin de tiempos de operacin etc.,complementos de la Organizacin estructural (definicin de puestos, reas odepartamentos por ejemplo), aunque el tema de la organizacin de flujosoperativos presupona la organizacin en departamentos con aplicacin de estecriterio, dentro de las estructuras organizativas.

En este nuevo contexto de gestin de sistemas generadores de valor, laconcepcin de la organizacin por procesos no se apoya en una estructura previa,sino que presupone que la misma deber surgir de las exigencias de los procesos.Se conceptualiza entonces a la estructura como infraestructura que contiene osostiene a los procesos.

Por ello es necesario distinguir esta nueva manera de plantear el temaorganizacional, frente a las formas tradicionales, ya que en general, la estructura


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sigue siendo vista casi siempre como superior al proceso, y la estabilidad valoradacomo superior al flujo dinmico.

Los procesosLa palabra Proceso proviene del latn processus que significa: avance, progreso.

Un proceso es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas, que secaracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidosde otros proveedores) y actividades especficas que implican agregar valor, paraobtener ciertos resultados (outputs).

Se define al proceso como: "una unidad en s que cumple un objetivo completo, unciclo de actividades que se inicia y termina con un cliente o un usuario interno"[Carrasco, B., 2001, pg.11](1). La familia de normas ISO 9000 corresponde a unconjunto de ndices de referencia de las mejores prcticas de gestin con respectoa la calidad, que se encuentran definidos por la ISO (Organizacin Internacional

de Normalizacin). La versin 2008 de la norma ISO 9001, que es parte de lafamilia ISO 9000, se concentra principalmente en los procesos usados paraproducir un servicio o producto, con el propsito de agregar valor para un terceroen esta transformacin .

As, en procesos industriales, la idea anterior se concreta en la entrada demateriales (materia prima), que finaliza en un producto terminado de ms valor,utilizando mquinas, energa, recursos y mano de obra. En los procesos de tipoadministrativo, tambin existen actividades y se utilizan recursos (insumos), enparticular el tiempo de las personas, que se transforman, agregndoles valor ygenerando bsicamente un servicio.

Elementos del procesoLos elementos que conforman un proceso son:1. Inputs:recursos a transformar, materiales a procesar, personas a formar,informaciones a procesar, conocimientos a elaborar y sistematizar, etc.2. Recursos o factores que transforman:actan sobre los inputs a transformar.

Aqu se distinguen dos tipos bsicos:a) Factores dispositivos humanos:planifican, organizan, dirigen y controlan lasoperaciones.b) Factores de apoyo:infraestructura tecnolgica como hardware, programas desoftware, computadoras, etc.3. Flujo real de procesamiento o transformacin: La transformacin puede serfsica (mecanizado, montaje etc.), de lugar (el output del transportista, el delcorreo, etc.), pero tambin puede modificarse una estructura jurdica de propiedad(en una transaccin, escrituracin, etc.).Si el input es informacin, puede tratarse de reconfigurarla (como en serviciosfinancieros), o posibilitar su difusin (comunicaciones).Puede tambin tratarse de la transferencia de conocimientos como en lacapacitacin, o de almacenarlos (centros de documentacin, bases de datos,bibliotecas, etc.).
http://www.scielo.org.ar/scielo.php?pid=S1668-87082010000100004&script=sci_arttext#ref1http://www.scielo.org.ar/scielo.php?pid=S1668-87082010000100004&script=sci_arttext#ref1http://www.scielo.org.ar/scielo.php?pid=S1668-87082010000100004&script=sci_arttext#ref1http://www.scielo.org.ar/scielo.php?pid=S1668-87082010000100004&script=sci_arttext#ref1


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A su vez se puede actuar sobre el mismo cliente de forma fsica (spa, masajes,etc.), transportarlo (avin, mnibus, taxi), drsele alojamiento (hotel, hostel), oactuar sobre su cuerpo (medicina, odontologa), o en su psicologa y satisfaccin(conciertos, teatro, cine).

4. Outputs:son bsicamente de dos tipos:a. Bienes: tangibles, almacenables, transportables. La produccin se puedediferenciar de su consumo. Es posible adems una evaluacin de su grado decalidad de forma objetiva y referida al producto.b. Servicios:intangibles, accin sobre el cliente. La produccin y el consumo sonsimultneos. Su calidad depende bsicamente de la percepcin del cliente.Dadas las crecientes formas mixtas, ha comenzado a emplearse tambin eltrmino de serducto (servicio + producto) que indica la orientacin a la satisfaccinde necesidades del cliente a travs de una actividad u objeto portador de esevalor.

Figura 1 . Elementos del ProcesoFuente: Elaboracin Propia

No todas las actividades que se realizan en las organizaciones son procesos. Para

determinar si una actividad es un proceso tiene que cumplir con los siguientesaspectos:

La actividad debe tener una misin o propsito claro. Contiene entradas y salidas. Se pueden identificar los clientes, proveedores y el producto final. Debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.


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Puede ser estabilizada mediante la aplicacin de la metodologa de gestinpor procesos (tiempos, recursos, costos).

Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.

Un proceso comprende obviamente, una serie de actividades realizadas en

diferentes reas de la organizacin, que debern agregar valor, proporcionandoas un servicio a su cliente. Este cliente podr ser un cliente interno o un clienteexterno. As la gestin por procesos es una forma de organizacin, en la cual debeprevalecer la visin del cliente por sobre las actividades de la organizacin.

Se definen los procesos y se gestionan de modo estructurado, y sobre la mejorade cada uno de ellos se basa la mejora de toda la organizacin.

Considerar los procesos aporta una visin integral que permite entender laglobalidad de una actividad. As tendremos una idea de que se est construyendoun edificio con una visin mucho mayor que el solo hecho de considerar la

actividad de pegar ladrillos.

El enfoque hacia el proceso ofrece una visin horizontal de la organizacin y darespuesta a un ciclo completo, desde que se realiza el primer contacto con elcliente, hasta el momento en que ste recibe satisfactoriamente el producto oservicio, e incluso la atencin posterior.

Los procesos que se orientan directamente a satisfacer al cliente son los Procesosdel Negocio, por ejemplo un proceso de venta que incluye tomar el pedido,enviarlo a produccin, fabricar el producto, despacharlo y cobrar.

Adems se consideran los Procesos de Apoyo que son aquellos que dan serviciosa los procesos del negocio, por ejemplo, el pago de sueldos a los empleados oreparacin de una maquinaria. No obstante en estos tambin se debe tener encuenta la satisfaccin del cliente final.

Hay ciclos de procesos tan amplios (como la construccin de un edificio) que seconsideran macroprocesos e incluyen servicios internos y externos.

Arquitectura de ProcesosPara precisar el concepto de Proceso se debe distinguir como ya se hamencionado, entre dos distintos tipos bsicos:

1. Procesos del Negocio:

Atienden directamente la misin del negocio y satisfacen necesidades concretasde los clientes. Por ejemplo en una empresa de confeccin de indumentaria,algunos procesos del negocio seran:


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Satisfacer el pedido de un cliente: desde el contacto inicial hasta la entregadel producto, incluyendo compras de insumos, confeccin y cobranza.

Diseo del producto: creacin de modelos, preparacin de matrices, etc.

Adems, los Procesos del Negocio pueden clasificarse en:

a) Procesos Directivos o Estratgicos (de Management): son aquellos a travs delos cuales una empresa, o una direccin conjunta de una red, planifican,organizan, dirigen y controlan recursos. Proporcionan el direccionamiento a losdems procesos, es decir indican cmo estos se deben realizar para que seorienten a la misin y la visin de la empresa.b) Procesos Operativos o Clave (Core Processes): Son aquellos que impactandirectamente sobre la satisfaccin del cliente y cualquier otro aspecto de la misinde la organizacin. Normalmente constituyen la actividad primaria en la cadena deproduccin de valor (segn el esquema de Porter). Son procesos operativostpicos los procesos de: venta, produccin y servicio post- venta.Por ejemplo en las actividades destinadas a cumplir las exigencias de un pedidode fabricacin, son vitales los estndares de tiempo/ciclo de operaciones o eltiempo total de obra en curso.

2. Procesos de Apoyo:

Son aquellos servicios internos necesarios para realizar los procesos del negocio.Tambin se los llama procesos secundarios. En el ejemplo anterior se tendraentre otros:

Compra de artculos de oficina Pago de anticipos Pago de remuneraciones Pago de impuestos

Mantenimiento de equipos

Los Procesos de Apoyo son procesos que no estn ligados directamente a lamisin de la organizacin, pero resultan necesarios para que los procesosoperativos lleguen a buen fin. Se trata de actividades orientadas al cliente internoque sirven de infraestructura a los procesos clave de negocio. Muchas veces sonactividades de tipo administrativo (actividades secundarias en el esquema de lacadena de valor de Porter).

Como ejemplo podemos mencionar el proceso de capacitacin del personal, oel de mantenimiento especializado de equipos de produccin.


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Figura 2: Arquitectura de Procesos

Fuente: Elaboracin Propia

Mapa de ProcesosEl mapa de procesos une los procesos segmentados por cadena, jerarqua oversiones y los muestra en una visin de conjunto. Se incluyen las relaciones entretodos los procesos identificados en un cierto mbito.

Figura 3 Mapa de ProcesosFuente: Elaboracin Propia

Por lo general, las organizaciones pueden identificar entre 5 y 10procesos importantes.Ejecutar una orden de compra por ejemplo, involucra prcticamente a todas lasactividades de una empresa, desde el momento en que un cliente realiza elpedido, hasta que lo recibe y lo paga.Ese proceso va ms all de las fronteras funcionales e integra distintas reascomo servicio al cliente, logstica, finanzas y fabricacin, con el fin de satisfacer


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una meta comn. Otros procesos de nivel ms alto, son igualmente abarcativos.Si no se aplica el enfoque orientado a los procesos, una empresa organizada porfunciones llevar a cabo todas las actividades necesarias para convertir un pedidoen dinero, pero normalmente sin considerarla en forma conjunta o sea como unproceso.

Distintos departamentos que habitualmente persiguen objetivos de rendimientodiferentes, se encargan de realizar cada actividad, por lo que normalmente surgenconflictos, aumentan los costos fijos y el trabajo que no agrega valor.

Adems como nadie es responsable de las actividades desde el inicio hasta el fin,tampoco hay nadie que establezca y haga cumplir un diseo general preciso yrepetible. Las consecuencias obvias son la variacin y la improvisacin.La Gestin de Procesos asegura que las actividades se piensen, diseen yejecuten en el marco de un proceso. Cuando los empleados reconocen que susactividades individuales son parte de algo mayor, se encolumnan hacia metascomunes.Cuando un proceso tiene un diseo explcito del principio al fin, la gente puederealizarlo de manera coherente y los gerentes estn en condiciones de mejorarloen forma disciplinada se asegura que todos los procesos de una empresa estnbien diseados, que los diseos se respeten y se mantengan actualizados.

Propiedades de la Organizacin por Procesos1) Dominio del Proceso sobre la EstructuraLa estructura es vista como mera infraestructura. En lugar del dicho: "la estructurasigue a la estrategia (structure follows strategy)" [Chandler, A.,1962, p.16](2),sepuede afirmar ahora que: la estructura sigue al proceso y el proceso sigue a laestrategia (structure follows process and process follows strategy).2) Transversalidad de la organizacin y gestin por procesos

A diferencia de la organizacin tradicional, que con respecto a los procesos seorientaba al desempeo de tareas en flujos dentro de departamentos (en las reasfuncionales) y se apoyaba en la especializacin de puestos y personas endeterminadas tareas, la gestin de procesos tiene como finalidad la configuracinde un conjunto o sistema de procesos parciales y actividades que los conforman,para orientarlos a un objetivo final que posibilite la creacin de valor para el clienteo receptor.3) Predominio de la Informacin en la Organizacin por ProcesosLa organizacin es comprendida como actividad configuradora, a partir de lasinformaciones referentes a las distintas actividades, tal como ocurre con laLogstica donde el flujo de informacin decide sobre la configuracin del flujomaterial.4) Orientacin a la generacin de valor en la misma actividad organizativa deprocesosEn lugar de buscar la optimizacin en la combinacin de factores o de unaracionalizacin orientada a la mejora interna en el uso y consumo de recursos, laorganizacin por procesos se orienta al valor producido en un producto o servicio ya que dicha orientacin sea el criterio fundamental para la configuracin de losprocesos.
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Desarrollo de una metodologa para aplicar la gestin basada en procesosLa gestin basada en los procesos es una herramienta que, en su aplicacin, debegenerar un cambio en la filosofa y mentalidad del trabajo de las organizaciones.En la prctica, no es importante a qu rea, departamento o funcin pertenezcanlos implicados en un proceso, ya que todos son corresponsables de sus

resultados, independientemente de su asignacin funcional. Esto genera unavisin amplia de lo que se realiza en la organizacin.Adems, la gestin por procesos implica el control de los mismos, es decir, que sepuedan establecer mecanismos capaces de predecir el resultado de los procesosque se estn llevando a cabo, para asegurar la calidad de lo que hacemos anuestros clientes.

EtapasSe tratar entonces, de definir una metodologa para la aplicacin de la gestinbasada en procesos, la que comprender las siguientes fases o etapas:

Etapa 1 - Informacin, formacin y participacin

Cuando se trata de adoptar una nueva metodologa y cambiar la forma de pensary de trabajar de las personas, es esencial la informacin y tambin la formacinque se les brinde.Por ello, la implementacin de la gestin en base a los procesos debe realizarsede la forma ms participativa posible.En el caso de tener que disear nuevos procesos, o del rediseo de otros, sedeber dar participacin a las personas que los tendrn que ejecutar y que sonquienes mejor conocen las situaciones que se planteen. Se deben evitar lasimposiciones desde instancias superiores, que, en definitiva, terminan muchasveces complicando la implementacin.Se debe informar al personal sobre cules son los objetivos del proceso, susetapas, los resultados esperados, la colaboracin requerida, etc.Para esto, desde el punto de vista prctico, se realizarn Talleres de Trabajodonde se brindar la formacin adecuada, ensendose la metodologa necesariapara definir los procesos que se desarrollan en cada unidad.Deben analizarse qu factores estn influenciando el accionar de la organizacin,identificando resultados y efectos en la gestin diaria, y diferenciando losresultados que son producto de factores externos, de los que son producto defactores internos.Para este anlisis, se pueden aplicar tcnicas como la tormenta de ideas(brainstorming), realizada por cada rea funcional y a nivel de toda laorganizacin.

Etapa 2 - Identificacin de los procesos y definicin de las fronteras de cadaunoPara poder trabajar sobre los procesos es necesario identificarlos. Esto se llevara cabo elaborando una lista de todos los procesos y actividades que sedesarrollan en la organizacin, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:


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El nombre con que se identifique a cada proceso debe representarclaramente lo que se hace en l.

Todas las actividades que se llevan a cabo en la organizacin, deben estarincluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario no sonrelevantes o importantes por lo cual se pueden descartar.

Aunque el nmero de procesos depende del tipo de empresa, si seidentifican pocos procesos o por el contrario demasiados, se aumentan lasdificultades de gestin posterior.

Con los procesos identificados, cada grupo de trabajo definir el mapa deprocesos que le corresponde, tratando de verificar cules son los procesosimportantes que se realizan. Debe tenerse en cuenta que se considera comoimportante a todo aquello que tiene incidencia en la satisfaccin del cliente o en laoperatoria de la organizacin.Podemos entonces decir, que en esta etapa se inicia el anlisis hacia adentro delos procesos, permitiendo detallar los problemas de cada uno e identificando si losfactores que se deben mejorar tienen una relacin causal sobre los efectos oresultados de la gestin que se aplica.Se deber definir la primera y ltima actividad de cada proceso y quines son susproveedores y sus clientes externos o internos. De esta forma se delimita elalcance de cada proceso para hacerse una idea global de las actividades incluidasen el mismo.Se tendrn que analizar:

Los limites del proceso identificando las entradas y alidas, reconociendo alos proveedores y a los clientes del proceso, as como aquellos otrosprocesos con que tiene alguna relacin.

Dentro del proceso hay que reconocer y documentar las actividades ysubprocesos relacionados.

Se debe definir de qu manera se estn realizando hoy los procesos,analizando los documentos existentes con los procedimientos, losindicadores y los subprocesos.

Etapa 3 - Seleccin de los procesos claveUna vez establecido el listado de todos los procesos, deben diferenciarse losprocesos relevantes y los procesos clave.Definimos como proceso relevante a una secuencia de actividades orientadas agenerar valor agregado sobre una entrada, para conseguir un resultado quesatisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organizacin y losrequerimientos del cliente.Una de las caractersticas principales que normalmente tienen los procesosrelevantes es que son interfuncionales, pudiendo cruzar vertical y horizontalmentela organizacin.En tanto que procesos clave son aquellos procesos que forman parte de losprocesos relevantes y que inciden de manera significativa en los objetivosestratgicos, siendo crticos para el xito del negocio.


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Etapa 4 - Nombrar al responsable del procesoCuando han sido seleccionados los procesos relevantes y claves, se debenombrar un responsable o propietario, para cada uno de ellos (el dueo delproceso).

A partir de ese momento el responsable del proceso contar con autonoma de

actuacin y con la responsabilidad de dar respuesta a los objetivos estratgicos.Por esta razn es de suma importancia que cuenten con atribuciones adecuadasque deben ser puestas de manifiesto pblicamente.Como puede verse, la labor de designacin del responsable del proceso es unacuestin delicada ya que el xito del proyecto estar influido por esta decisin.

Etapa 5 - Revisin y anlisis de los procesos y deteccin de los problemasEn esta instancia hay que analizar cada proceso, partiendo de los msimportantes, de acuerdo a lo definido en elpunto 3.Elegido el proceso, hay que verificar de qu manera ste da respuesta a losobjetivos estratgicos, y si no es as, habr que abordar el diseo o rediseo delproceso.

Etapa 6 - Correccin de los problemasA partir de los resultados de la etapa anterior, donde han quedado definidos losproblemas que presenta el proceso y que tienen mayor incidencia sobre losobjetivos estratgicos de la organizacin y sobre los clientes internos y/o externosdel mismo, se considerarn las posibilidades reales de solucin a los problemasde forma viable para la organizacin, a corto plazo, analizndose las posiblesacciones a seguir para solucionar los que mayor efecto tienen sobre el desempeodel proceso, considerando su factibilidad de aplicacin y el impacto integral sobretodo el sistema.En esta fase y dependiendo del contenido y de la complejidad de los temasplanteados, se podr recurrir a las siguientes herramientas:

Mtodos de resolucin de problemas: se aplica a las actividadesseleccionadas, siempre y cuando la informacin sea lo suficientementeconcreta, como para describir el objeto o lugar donde se detecta y eldefecto concreto que se presenta. Cualquier herramienta relacionada con laresolucin de problemas es vlida.

Tcnica del valor agregado: se aplica a todas las actividades del proceso,cuestionndose sistemticamente todas ellas a travs de preguntas comolas siguientes:

Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente? El cliente esta dispuesto a pagar por ellas? Contribuye a conseguir alguno de los objetivos estratgicos?

Luego de los anlisis efectuados se est en condiciones de elaborar un plan demejoras, con el objeto de definir y validar las modificaciones y/o rediseos delproceso y cmo se deben implementar, considerando responsables y plazos.
http://www.scielo.org.ar/scielo.php?pid=S1668-87082010000100004&script=sci_arttext#punto3http://www.scielo.org.ar/scielo.php?pid=S1668-87082010000100004&script=sci_arttext#punto3http://www.scielo.org.ar/scielo.php?pid=S1668-87082010000100004&script=sci_arttext#punto3http://www.scielo.org.ar/scielo.php?pid=S1668-87082010000100004&script=sci_arttext#punto3


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Previamente a poner en marcha las mejoras o modificaciones, se introducirn enlos sistemas habituales de la organizacin (procedimientos, instrucciones, normas,etc.), los cambios relacionados con la implementacin de las mismas, con elobjeto de consolidar las modificaciones y evitar contradicciones internas.

A partir de ahora comienza la parte dinmica donde se tratar de pasar delproceso real, al que debera ser el ideal, y deber nuevamente capacitarse a laspersonas encargadas de la mejora mediante una formacin que consistirbsicamente, en ensearles a usar ndices que midan la eficiencia del proceso.

El responsable del proceso impulsar la implementacin, controlando sucumplimiento y evaluando la efectividad de las labores realizadas a travs delseguimiento de los resultados obtenidos.

Etapa 7 - Establecimiento de indicadoresLos procesos deben ser evaluados peridicamente ya que partiendo de las

evaluaciones que se realicen, se pueden determinar los puntos dbiles y de estaforma establecer una estrategia completa encaminada a mejorar sufuncionamiento.

Se debe conocer qu es lo que interesa medir y cundo, para controlar y mejorarlos procesos. Se efectuarn mediciones de fallas internas, externas, satisfaccindel cliente, tasa de errores, tiempos de respuesta, calidad, cuellos de botella, etc.

La evaluacin del nivel de funcionamiento de un proceso, se realiza tomandocomo referencia un patrn de comparacin denominado patrn de excelenciafuncional del proceso, formado con los estndares de evaluacin que se definan yque funcionarn como indicadores.

La utilizacin de indicadores es fundamental para poder interpretar lo que estocurriendo, y tomar medidas cuando las variables se salen de los lmitesestablecidos o mrgenes de tolerancia que permitan asegurar lo que hacemos, anuestros clientes. Cuando se est fuera de lmites, el cliente no estar satisfecho,quedando en evidencia que no se controla lo que se hace.

Servirn tambin para definir las necesidades de introducir cambios y poderevaluar sus consecuencias, como as para planificar actividades destinadas a darrespuesta a nuevas necesidades. Se plantea por lo tanto la necesidad de definirindicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

Qu debemos medir? Dnde es conveniente medir? Cundo hay que medir? En qu momento o con qu frecuencia? Quin debe medir? Cmo se debe medir? Cmo se van a difundir los resultados?


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Quin y con qu frecuencia va a revisar y/o auditar el sistema deobtencin de datos?

Luego deber evaluarse el conjunto de variables o indicadores definidos para elproceso, mediante la comparacin con el nivel deseado que ofrece el estndar,

identificando en trminos cuantitativos las brechas entre el nivel real de losindicadores y su tendencia deseada, lo que permite comprobar el desempeo entodas las dimensiones del proceso.

Beneficios de la Gestin por ProcesosAl establecer un riguroso diseo de cada proceso, el rendimiento aumenta porqueno se malgastan recursos ni tiempo en esfuerzos intiles. La gestin por procesostambin aporta beneficios mediante la alineacin para alcanzar un objetivo comnorientado al cliente, brindando un marco para el rediseo del trabajo (reingeniera).

As el xito de una empresa en definitiva, depender de la correcta ejecucin de

sus procesos bien diseados.

Los sistemas de gestin tradicionales, generalmente no priorizan a los procesos yfueron diseados y aplicados para estructuras organizadas por funciones, pero amedida que este esquema orientado a la gestin de procesos empieza aarraigarse, todos los sistemas de la organizacin se reenfocan para dar soporte alos procesos. Los empleados trabajan en equipos, no en departamentos, suremuneracin est vinculada a los resultados, no a las actividades que realizan nia su antigedad en la empresa, los gerentes en lugar de supervisar, brindanasistencia a sus subordinados, los sistemas informticos se integran para darapoyo a los procesos en todas sus etapas, no a departamentos especficos y lacultura de la organizacin alienta tanto la responsabilidad individual como lacolectiva.

Adems de contribuir a un mejor rendimiento, la gestin basada en procesosaporta un marco para integrar iniciativas de mejoras, con una orientacin muchoms estratgica.

CONCLUSIN

Para finalizar el presente trabajo, puede afirmarse que dentro de los mltiplesenfoques existentes para su aplicacin a la Administracin en el mbito de lasorganizaciones, la gestin basada en los procesos se presenta como unaadecuada herramienta, que puede considerarse como fundamental para orientar auna organizacin hacia el logro de sus objetivos.

Su aplicacin genera el anlisis detallado de los procesos en organizaciones detodo tipo, incluyndose aquellas prestadoras de servicios, las cuales puedenmodelar su forma de operacin, permitiendo mejorar la gestin de cada proceso ydel conjunto de procesos, para optimizar las prestaciones hacia los clientesinternos y externos.


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El esquema planteado permite adems, adoptar un sistema de Gestin deCalidad, fundamentado en los requisitos de las normas ISO 9000 o similares, quefacilite llevar a cabo el despliegue de las polticas que en tal sentido, se plantee laorganizacin, mediante la identificacin dentro de la estructura de procesosestablecida, de aquellos procesos clave que son esenciales para alcanzar los

objetivos.

Se ha podido comprobar en experiencias de aplicacin, que la metodologapropuesta, es realmente una herramienta adecuada para el perfeccionamiento delos procesos, lo que queda evidenciado en la mejora de los mismos, motivandoadems un alto compromiso de los recursos humanos participantesindependientemente de su nivel jerrquico, demostrando as su utilidad comoherramienta para una gestin eficiente.

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la gestion por procesos - un enfoque de gestion eficiente

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