La evolución del mantenimiento en base a la Tecnologia # 2 

Primera generación (Hasta la década de 1950) 

Se caracteriza por máquinas sencillas diseñadas para propósitos específicos. Fiables y fáciles de reparar. No necesitaban sistemas de Mantenimiento complicados.No necesitaban personal calificado. Reparación cuando se produce la rotura o falla. 

Segunda Generación (1950 a 1970) 

Se produce el auge de la mecanización suplantando mano de obra. Producciones máquina-dependiente. Reducciones de costos con revisiones a intervalos fijos. Aparece el Mantenimiento Preventivo. Sistemas de control, inspecciones y planificación del Mantenimiento. 

Tercera Generación (1970 a la fecha) 

Aparecen nuevas expectativas: condición de máquina vs. calidad del producto; se incorporan los conceptos de seguridad, salud y cuidado del medio ambiente. La competitividad obliga a enfocarse en los costos. Se desarrollan nuevas investigaciones: Seis modos diferentes de fallos. Se desarrollan nuevas Técnicas 

Mantenimiento Industrial I Pág. 4 de 4 Año 2004 

Se desarrolla el Mantenimiento predictivo. Monitoreo a condición, sistemas expertos, gestión de riesgo, modos de fallo, análisis de causa raíz y efectos. 

La actividad industrial actual 

La actividad industrial adopta formas y tamaños diversos dependiendo de factores tales como el mercado consumidor de sus productos; la disponibilidad de recursos financieros; las posibilidades de obtención y los costos de las materias primas y los recursos productivos: materiales, energía, transporte, recurso humano; los compromisos con la S. S y el MA. Por ello nos encontraremos frente a pequeñas, medianas y grandes empresas. Más aún empresas globalizadas. Dependiendo de todos y cada uno de estos factores, se establecen las políticas y estrategias empresarias. Dentro de ellas, las que regulan la actividad del Mantenimiento de los equipos e instalaciones productivos. 

2.1 EVOLUCION DE LA CONSERVACION INDUSTRIAL 

Desde el principio de la humanidad, hasta fines del siglo XVII, las funciones de preservación y mantenimiento que el hombre aplicaba a las máquinas que utilizaba en la elaboración del producto o servicio que vendía a sus clientes, no tuvieron un gran desarrollo debido a la menor importancia que tenía la máquina con respecto a la mano de obra que se empleaba, pues hasta 1880, se consideraba que el trabajo humano intervenía en un 90% para hacer un producto, y el escaso 10% restante era trabajo de la máquina. Por lo tanto, la conservación (preservación y mantenimiento) que se proporcionaba a los recursos de las empresas, hasta ese momento, era solamente una conservación correctiva, debido a que las máquinas sólo se reparaban en caso de paro o falla importante; es decir, únicamente se proporcionaban acciones correctivas teniendo en mente el arreglo de la máquina y no se pensaba en el servicio que ésta suministraba. Conforme la industria fue evolucionando, debido a la exigencia del público de mayores volúmenes, diversidad y calidad de productos, las máquinas fueron cada vez más numerosas y complejas, por lo que su importancia aumentó con respecto a la mano de obra. Con la Primera Guerra Mundial, en 1914, las máquinas trabajaron a toda su capacidad y sin interrupciones, no solamente las ocupadas en la industria común de los países beligerantes, sino también las que hacían armas, vehículos y artefactos bélicos, pues su funcionamiento era cuestión de vida o muerte; por este motivo, la

máquina tuvo cada vez mayor importancia y aumentaron en cuanto a número y cuidados. En esta forma nació el concepto de mantenimiento preventivo, el cual en la década de los veinte, se aceptó prácticamente como una labor que, aunque onerosa, resultaba necesaria. Este procedimiento seguía guardando un enfoque máquina y las reparaciones que se le hacían eran con el criterio de que si la máquina funcionaba bien, ésta daría el producto o servicio adecuado. Aproximadamente tres décadas más tarde, a partir de 1950 y por el desarrollo de los estudios de fiabilidad, la mente humana recapacitó y determinó, aunque no con una claridad diáfana, que a una máquina en servicio siempre la integraban dos factores: la máquina propiamente dicha y el servicio que ésta proporciona. ¡Por ejemplo, si analizamos un foco apagado, veremos que sólo está integrado por materiales tales como latón, vidrio o tungsteno, pero cuando se usa el foco aparece la luz, que ya no forma parte de éste, si-no que constituye el servicio que deseamos y para lo cual fue hecha esta máquina. Por lo tanto, las tareas que debemos emprender para el cuidado de ambos (foco y servicio) son de dos tipos: al primero debemos limpiarlo, protegerlo, no sobrecargarlo; en otras palabras, preservarlo para que nos dure en buenas condiciones el mayor tiempo posible. Por lo que respecta al servicio (luz) que el foco proporciona, debemos cuidar que esté dentro de los parámetros de calidad deseada, y si por cualquier concepto no obtenemos dicha calidad tendremos que reforzar o cambiar la máquina, o sea, el medio de obtener el servicio deseado. De esto se desprende el siguiente principio: “El servicio se mantiene y el recurso se preserva” La importancia de la máquina quedaba en segundo término, pues sola- mente era un medio para obtener un producto o servicio y que, en última instancia, la obtención del mencionado servicio era la razón de ser de todo centro fabril o empresa en general. Por esto sucedió que los proveedores de todo tipo de máquinas para conquistar el mercado, hicieron estudios cada vez más serios y profundos sobre fiabilidad y mantenibilidad, con objeto de que los usuarios de las máquinas tuvieran menos problemas en la preservación de éstas y que las labores de mantenimiento se minimizaran y fueran productivas (Productive Maintenance = PM) y no un gasto obligado, es decir, un mantenimiento preventivo (Maintenance Preventivo = MP). Esto dio lugar al nacimiento de grandes centros fabriles automatizados (industrias automovilísticas, de comunicaciones, de guerra, petroleras, etc.) y se desarrolló lo que podemos llamar una “ingeniería de conservación” (preservación y mantenimiento). La fecha 1950 puede tomarse como el parte aguas del pensamiento humano, en donde se relega a la máquina a ser un medio para conseguir un fin, el cual es el servido que ésta proporciona. 

Historia y Evolución del Mantenimiento: El concepto ha ido evolucionando desde la simple función de arreglar y reparar los equipos para asegurar la producción (ENTRETENIMIENTO) hasta la concepción actual del MANTENIMIENTO con funciones de prevenir, corregir y revisar los equipos a fin de optimizar el coste global. La historia de mantenimiento acompaña el desarrollo Técnico-Industrial de la humanidad. Al final del siglo XIX, con la mecanización de las industrias, surgió la necesidad de las primeras reparaciones. Desde la Revolución Industrial, podemos definir, a grandes rasgos, las siguientes etapas en la evolución del mantenimiento:- Hasta 1945• Reparación Averías.• Mantenimiento Correctivo.- 1945 a 1980• Relación entre Probabilidad de Fallo y Edad.• Mantenimiento Preventivo Programado.• Sistema de Planificación.- 1980 a 1990• Mantenimiento Preventivo Condicional.• Análisis Causa Efecto.• Participación de Producción (TPM).- 1990 +• Proceso de Mantenimiento.• Calidad Total.• Mantenimiento Fuente de Beneficio.• Compromiso de Todos los Departamentos.• Mantenimiento Basado en el Riesgo (RBM).

Organización del Mantenimiento

Los dos aspectos organizativos que afectan a la estructuración del mantenimiento son:

a) Dependencia Jerárquica.

- Departamentos dependientes de la dirección y al mismo nivel que fabricación.- Integrados en la producción para facilitar la comunicación, colaboración y combinación.

b) Centralización/Descentralización.

- Estructura piramidal, con dependencia de una sola cabeza para toda la organización.-  Existencia de diversos departamentos de mantenimiento establecidos por plantas productivas ó cualquier otro criterio geográfico.

Del análisis de las ventajas e inconvenientes de cada tipo de organización se deduce que la organización ideal es la "Centralización Jerárquica junto a una descentralización geográfica".

Evolución del Mantenimiento Industrial y etapas a lo largo de su historia

Desde el siglo XIX la función del Mantenimiento ha pasado distintas etapas.En los inicios de la revolución Industrial los propios operarios se encargaban de las reparaciones de los equipos. Posteriormente, con el aumento de la complejidad de las maquinas se crearon los primeros departamentos de Mantenimiento. Las tareas en estas dos épocas eran básicamente correctivas.

A partir de la Primera Guerra Mundial y sobre todo de la Segunda aparece el concepto de fiabilidad y los departamentos de Mantenimiento empiezan a buscar cómo prevenir las fallas. Aumentan los recursos destinados a Mantenimiento para incrementar la fiabilidad y la producción. Aparece el Mantenimiento Preventivo, el Mantenimiento Proactivo, la gestión de Mantenimiento asistida por ordenador y Mantenimiento basado en la fiabilidad (RCM). El RCM se basa en el estudio de los equipos, el análisis de los modos de fallo y en la aplicación de técnicas estadísticas y tecnología de detección, podríamos decir que el RCM es una filosofía de mantenimiento básicamente tecnológica. Paralelamente, sobre todo a partir de los años 80 se vuelve al modelo inicial, se piensa que puede ser rentable que los operarios de producción se ocupen del mantenimiento de los equipos. Se desarrolla el TPM, o Mantenimiento Productivo Total, en el que los operarios de producción realizan tareas hechas hasta entonces por el personal de Mantenimiento. Estas tareas son limpieza, lubricación, ajustes, reapriete de tornillos y pequeñas reparaciones. Con esto se pretende conseguir que el operario se involucre mas en el cuidado de la maquina siendo el objetivo último Cero Averías.TPM se basa en la formación, motivación e implicación del equipo humano, en lugar de la tecnología. En la actualidad se usan ambas formas de dirigir el Mantenimiento RCM y TPM. En algunas empresas RCM impulsa el mantenimiento y con esta técnica se determinan las tareas a efectuar en los equipos; después, algunas tareas son transferidas a producción, en el marco de una política de implantación de TPM.En otras plantas, en cambio, es la filosofía TPM la que se impone, siendo RCM una herramienta más para la determinación de tareas y frecuencias en determinados equipos. Por desgracia, en otras muchas empresas ninguna de las dos filosofías triunfa. El porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos a Mantenimiento Correctivo y que no se plantea si esa es la forma en la que se obtiene un máximo beneficio es muy alto. Son muchos los responsables de Mantenimiento, tanto de empresas grandes como pequeñas, que creen que estas técnicas están muy bien en el campo teórico, pero que en su planta no son aplicables: parten de la idea de que la urgencia de las reparaciones es la que marca y marcara siempre las pautas a seguir en el departamento de Mantenimiento. Esta es la eterna lucha, intentar convencer a los directivos de las empresas en la rentabilidad de una buena gestión del Mantenimiento.

EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

Desde hace mucho tiempo el hombre ha utilizado la idea del mantenimiento, tanto para ahorrar costos como para maximizar la vida útil de las herramientas y maquinarias, en el tiempo actual el hombre ha transitado por grandes cambios y avances en el ramo del mantenimiento, a continuación una cronología del como ha venido surgiendo estas evoluciones:

|120000 a. C Inicio del pensamiento y habilidades del hombre| Solo realizaban trabajos de Mantenimiento Correctivo (MC) en sus herramientas y utensilios.

|1780-1830| Durante la Primera Revolución Industrial los bienes se fabricaban en forma manual, por lo que eran necesarios hombres diestros y hábiles. Como resultado, los productos fueron pocos, caros y de calidad variable.

|Fábrica de papel 1780| El personal de producción, además de realizar sus labores, cuidaba también las maquinas solo con acciones de MC, ya que no las consideraban tan importantes para el desarrollo de su trabajo.

|1798| Surgió la necesidad de mejorar el MC, pues los trabajos eran muy tardados y frecuentemente exigían la atención de varios especialistas, ya aquellas piezas rotas tenían que volverse a hacer a la medida.

|Eli Whitney1765-1825| En 1798 el inventor norteamericano Eli Whitney desarrollo la idea de utilizar partes intercambiables en las armas de guerra, pues él ya lo hacía en sus máquinas algodoneras cinco años antes.

|1879| Debido a la proliferación de fábricas, en muchas se contrató personal sin preparación, lo cual implico fuertemente su adiestramiento y la administración de las mismas fabricas; además, ambos problemas presionaban mucho para ser resueltos.

|Frederick W. Taylor1856-1915| El trabajo de Taylor dio base a la Segunda Revolución Industrial al aumentar el interés por el cientificismo en el trabajo y en la administración, lo cual incremento de manera rápida la productividad; pero el Mtto. A las maquinas seguía siendo correctivo.

|1903| Los bienes que necesariamente tenían que ser de buena calidad eran muy caros y, por tanto, tenían poca demanda; solo los ricos podían aspirar a comprar, por ejemplo, un automóvil. La división del trabajo era difícil de mejorar, pues se trabajaba con grupos de especialistas.

|Henry Ford1879-1947| Estableció la producción industrial masiva de automóviles, su objetivo fue abaratar su producto a tal grado que pudiera ser comprado hasta por l agente del pueblo; lo cual obtuvo con la creación de un nuevo proceso de manufactura por medio de cintas transportadoras, que fue montado en 1914.

|1910| Se incrementó la cantidad de máquinas, y por razón natural, el trabajador dedicado a la producción invirtió cada vez más de su tiempo para hacer trabajos de arreglo a las mismas (MC).

|Albert Ramondy Asociados| Se formaron cuadrillas de MC con personal de baja calidad para liberar de este trabajo al personal de producción, el cual debía conocer y tener habilidad para producir lo que hacia la máquina.

|1914-1918| La industria de guerra tuvo la necesidad de trabajar en forma continua, debido a la demanda urgente de sus productos, pero la cantidad de máquinas con fallas era cada día mayor.

|Primera Guerra Mundial| Al personal de MC se le comenzaron a asignar labores de prevención para evitar que las maquinas más importantes fallaran. Nacieron los Departamentos de Mantenimiento Preventivo (PM).

|1916| Existían muchas maneras de aplicar la Administración Científica, cuando Fayol desarrollo su modelo de Administración Industrial y General. Dicho modelo fue integrado con cinco elementos: previsión, organización, dirección, coordinación y control.

|Henry Fayol1841-1925| Se desarrolló el actual Proceso Administrativo, con cinco elementos: planeación, organización, integración, ejecución y control, dando un concepto holístico a los departamentos de cada empresa, lo cual hizo notaria la rivalidad existente entre el personal de Producción y el de Mantenimiento.

|1927-1931| Debido al cientificismo y a los trabajos de Taylor en la aplicación de tiempos y movimientos, creció el interés por el uso de la estadística en el trabajo, pero su aplicación era muy lenta y poco confiable. Los triunfos comprobados por el uso de la estadística en el trabajo industrial norteamericano hicieron que dicha rama de la matemática fuera aceptada como de empleo regular a nivel mundial.

|Walter A. Shewhart 1891-1967| Shewhart desarrollo el Control Estadístico de Calidad (SQC) y Deming se le unió con su libro El Control Económico de la Calidad del Producto Manufacturado). Deming continuó trabajando con Shewhart, mejorando con el SQC la industria norteamericana, hasta 19339 que con la llegada de la Segunda Guerra Mundial se abandonó esta práctica.

|1937| El creciente número de trabajos que era necesario desarrollar en los activos físicos de una empresa obligo a analizar la importancia de cada uno y tomar acciones para priorizarlos.

| Joseph Juran1904 | Joseph Juran dio a conocer su regla del 80/20 a la cual llamo Principio de Paretto, y este permite establecer prioridades al determinar los ítems de influencia vital o importante a fin de atenderlos por orden de importancia con respecto al producto.

|1939-1945| La Según da Guerra Mundial obligo a los países beligerantes, sobre todo a EUA, a trabajar con sus industrias de acero las 24 horas y a tomar a los obreros como administradores de primer nivel a fin de mejorar la comunicación y la toma de decisiones en la línea de trabajo.

|Segunda Guerra Mundial| Se sistematizan los trabajos de MP, y en EUA se empezó a abandonar el Control Estadístico de Calidad, que habían establecido especialistas como Walter A. Shewhart y W. Edwards Deming, antes de la Segunda Guerra Mundial.

|1946| El MP continuo sin proporcionar buenos resultados, pues no aseguraba que las maquinas entregaran el producto con la calidad y cantidad deseada, aunque se aumentaron fuertemente los costos.

|American Society For Quality| Se creó la Sociedad Americana de Control de Calidad de la cual fue socio el Dr. W. Edwards Deming. Dicha sociedad ayudo al estudio estadístico del trabajo y mejoro, de manera posible, la calidad de los productos obtenidos.

|1950| Durante la Segunda Guerra Mundial Japón quedo destrozado en su industria y en su campo, y el Comando Supremo de las Fuerzas Aliadas SCAP, al mando del general estadounidense Douglas MacArthur, estableció un programa de desarrollo con especialistas, entre ellos el principal fue W. Edwards Deming.

|W. E. Deming1900-1993| Los trabajos de Deming dieron inicio a la Tercera Revolución Industrial, al establecer en la industria japonés a el Control Estadístico de Calidad. Aplico el criterio de que la empresa empieza en el proveedor y termina en el cliente, al que se le considera como la parte más importante. Aplico el Ciclo Shewhart´ PDCA o PHVA, que significa: planificar-hacer-verificar-actuar.

|1950| Debido al fuerte crecimiento de la productividad, la exigencia de los mercados por la mejora aumento la calidad del producto.

|Industriales de Estados Unidos de América| Se creó el concepto de Mantenimiento Productivo. Esto enfoco el trabajo de Mtto. A obtener tanto calidad como cantidad de producto, y no solo a dedicarse al cuidado de las maquinas.

|1951| Aunque el uso de la estadística en el trabajo era cada vez más frecuente, existían más problemas planteados por la seguridad del usuario, cuyo análisis exigía la intervención de especialistas y mucho tiempo.

|Wallodi Weibull(1887-1979)| Presento por escrito La Distribución Weibull de la que se deriva el Análisis de Weibull, técnica utilizada para estimar una probabilidad y basada en datos medidos o supuestos. Ducha distribución fue aplicada para solucionar problemas de seguridad y Mantenimiento, lo cual ha hecho posible la seguridad en naves aéreas.

|1960| En todo el mundo, a pesar del sobre mtto. Y los altos costos, las naves aéreas sufrían, por cada millón de despegues, más de 60 accidentes catastróficos al año. Se comprobó que las intervenciones periódicas y el cambio de piezas usadas por nuevas, no aseguraban la calidad del servicio ofrecido, por lo que existían otros defectos que producían las fallas.

|ATAAir Transport Association| Se especificaron las labores de Mtto. Necesarias para conservar el vuelo de una nave aérea. Se dio el concepto de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. Comienza la aplicación del Sistema Equipo/Satisfactorios, el cual debe cuidar su equilibrio con respecto a las expectativas del usuario.

|1960| En Japón la necesidad de mejorar la calidad de sus productos los llevo a visitar, a principio de 1960, la industria de EUA, en la que ya se trabajaba con la filosofía del Mantenimiento Productivo, y en su administración intervenían obreros y supervisores.

|Kaoru Ishikawa1915| Autor del Diagrama Ishikawa. Su experiencia en el estudio del PM estadounidense desarrollo los Círculos de Calidad (QC) y preparo cursos y materiales obteniendo magníficos resultados en la calidad y productividad. En la actualidad, estos círculos ya son muy conocidos en el ámbito mundial.

|1961| Los desastres catastróficos con pérdidas de vidas humanas representaban una alta tasa de errores humanos involuntarios, generalmente más en la operación de las maquinas que en el diseño. El operador no se daba cuenta de que la maquina presentaba defectos anunciándole la aproximación de la falla.

|Shigeo Shingo1909-1990| A partir de 1961 Shingo comenzó a desarrollar el sistema Poka-Yoke, que literalmente significa ³a prueba de errores´; este sistema es indispensable cuando lo que está en juego es la seguridad de la vida humana, además de cuidar la calidad del producto o servicio proporcionado por las máquinas.

|1965| Cada decisión tomada para solucionar los problemas del trabajo presentaba una forma de pensar desordenada y hasta absurda, por lo que la comunicación entre las personas tenía graves deficiencias.

|Kepner Tregoe|Presentación del libro El Directivo Racional, del cual se derivó el actual Análisis-Causa-Raíz (RCA), que facilita la investigación de las causas que producen un efecto para obtener un buen diagnóstico.

|1968| Durante más de 20 años la Aviación Civil Estadounidense investigo afondo los problemas de mtto., empleando toda clase de herramientas.

|StanleyNowlan yHoward Heap(Air Trasnport Association)| Publicaron su libro El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, del cual se derive el documento Evaluación del Mtto. Y Desarrollo del Programa revisado en 1988 y 1993.

|1970| Se comenzó a difundir el uso de las computadoras en oficinas y fabricasen forma indiscriminada y sin integración a la administración total de las respectivas instalaciones. En esta época las computadoras se empleaban en los Departamentos de Producción y Mtto. Solo para el inventario de los activos fijos y no para su administración. 

|Ordenadores 1970| Se crea el software Computarizado para la Administración del Mantenimiento (CMMS) enfocado en resolver la problemática administrativa del área de Mtto. El software ha evolucionado los sistemas de Administración de Activos de la Empresa (EAM) y Planeación delas Necesidades de la Empresa (ERB). 

|1971| Existían dos problemas perennes: la lucha intestina entre los Departamentos de Producción y Mtto. Y la pérdida de oportunidad por no aprovechar al personal de Producción para hacer con los activos, trabajos de Mtto. Autónomo.

|Seiichi Nakajima 1928| Creo el Mtto. Productivo Total (TPM basado en el Mtto. Productivo (PM) estadounidense, integrando a todo el personal de la empresa para ejecutar todo tipo de Mtto. Se apoya en los Círculos de Calidad.

|1978| Los fabricantes de naves aéreas tenían que conquistar y mantener en elámbito mundial sus mercados basados en la seguridad y calidad ofrecidas.

|Air Trasnport Association| Produjo la Guía MSG-3 dedicada a los fabricantes de naves aéreas para que hicieran sus programas de Mantenimiento.

|1980| En las plantas generadoras de electricidad que funcionan con energía nuclear se detectó la existencia de sobre Mantenimiento. Y se deseó abatir costos, más que mejorar la calidad del producto. Se empezó a aplicar el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM).

|Instituto para la Investigación de la Energía Eléctrica| El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad fue modificado en forma tan profunda que hadado lugar a la Optimización del Mantenimiento Planificado (PMO). De esta optimización obtenemos: Enfoque hacia la Confiabilidad=RCM Enfoque hacia los Costos=PMO

|1980| Los avances obtenidos en plantas aeronáuticas, eléctricas y de energía nuclear dieron la oportunidad de estudiar y probar su aplicación en el resto delas industrias.

|John M. Moubray1949-2004| John M. Moubray y Asociados aplicaron el RCM en toda clase de industrias, empezando en Sudáfrica e Inglaterra. Mejoraron el RCM sin perder su enfoque en la Confiabilidad y ofreciendo su versión RCM 2.

|1995| Los lugares de trabajo generalmente eran sucios y desordenados, lo que ocasionaba que los tiempos perdidos por accidentes de trabajo y búsqueda de herramientas y refacciones fueran muy elevados, de lo cual no existía conciencia.

|Hiroyuki Hirano 1946| Presento su libro 5 Pillars of Visual Workplace (5S) comúnmente llamado Las cinco eses. La aplicación de esta filosofía mejoro de manera notable el ambiente de trabajo, la limpieza de la fábrica, la definición y organización de herramientas y, sobre todo, la calidad y productividad.

|2005| Hasta la fecha existe un gran problema con la palabra Mtto., pues se usa para tratar de explicar dos sistemas de trabajo diferentes. El primero es el cuidado del equipo y el segundo es el cuidado del producto o servicio que proporciona la máquina. Esto se presenta como una dicotomía, aunque sus efectos se interrelacionan y han traído como consecuencia una gran confusión, ya que no existe una taxonomía al respecto que os permita hablar el mismo idioma.

|Oportunidad de Desarrollo| Desde hace más de 30 años flota en el ambiente mundial la existencia de una nueva filosofía, con características ecológicas: llamada Filosofía de la Conservación, la cual se basa en el principio ecológico: el equipo se preserva y el satisfactorio se mantiene, esto ha dado lugar a la presencia de entidades y personas interesadas en estudiar el desarrollo de la Conservación Industrial (IC).

 |El mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria, etc. Representa una inversión que a mediano y largo plazo acarreará ganancias no sólo para el empresario quien a quien esta inversión se le revertirá en mejorasen su producción, sino también el ahorro que representa tener un trabajadores sanos e índices de accidentalidad bajos. El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral, ya que un gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden ser prevenidos. También el mantener las áreas y ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminación, etc. es parte del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo. El mantenimiento no solo debe ser realizado por el departamento encargado de esto. El trabajador debe ser concientizado a mantener en buenas condiciones los equipos, herramienta, maquinarias, esto permitirá mayor responsabilidad del trabajador y prevención de accidentes.

LA EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO: Históricamente, el mantenimiento ha evolucionado a través de tres generaciones. A medida que progrese este curso, veremos como el RCM es la piedra angular de la Tercera Generación. Sin embargo, la Tercera Generación puede verse solamente en la perspectiva de la Primera y Segunda Generación.

La Primera Generación

La Primera Generación cubre el periodo hasta la II Guerra Mundial. En esos días la industria no estaba muy mecanizada, por lo que los periodos de paradas no importaban mucho. La maquinaria era sencilla y en la mayoría de los casos diseñada para un propósito determinado. Esto hacia que fuera fiable y fácil de reparar. Como resultado, no se necesitaban sistemas de mantenimiento. Complicados, y la necesidad de personal calificado era menor que ahora.

La Segunda Generación

Durante la Segunda Guerra Mundial las cosas cambiaron drásticamente. Los tiempos de la Guerra aumentaron la necesidad de productos de toda clase mientras que la mano de obra industrial bajó de forma considerable. Esto llevó a la necesidad de un aumento de mecanización. Hacia el año 1950 se habían construido máquinas de todo tipo y cada vez más complejas. La industria había comenzado a depender de ellas.Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de una máquina se hizo más patente. Esto llevó a la idea de que los fallos de la maquinaria se podían y debían de prevenir, lo que dio como resultado el nacimiento del concepto del mantenimiento preventivo. En el año 1960 esto se basaba primordialmente en la revisión completa del material a intervalos fijos.E1 costo del mantenimiento comenzó también a elevarse mucho en relación con los otros costes de funcionamiento. Como resultado se comenzaron a implantar sistemas de control y planificación del mantenimiento. Estos han ayudado a poner el mantenimiento bajo control, y se han establecido ahora como parte de la práctica del mismo.

La Tercera Generación.

Desde mediados de los años setenta, el proceso de cambio en la industria ha cobrado incluso velocidades más altas. Los cambios pueden clasificarse bajo los títulos de nuevas expectativas, nueva investigación y nuevas técnicas.

Nuevas Expectativas: El crecimiento continuo de la mecanización significa que los periodos improductivos tienen un efecto más importante en la producción, costo total y servicio al cliente. Esto se hace más patente con el movimiento mundial hacia los sistemas de producción “justo a tiempo”, en el que los reducidos niveles de stock en curso hacen que pequeñas averías puedan causar el paro de toda una planta. Esta consideración está creando fuertes demandas en la función del mantenimiento.Una automatización más extensa significa que hay una relación más estrecha entre la condición de la maquinaria y la calidad del producto. Al mismo tiempo, se están elevando continuamente los estándares de calidad. Esto crea mayores demandas en la función del mantenimiento.Otra característica en el aumento de la mecanización es que cada vez son más serias las consecuencias de los fallos de una planta para la seguridad y/o el medio ambiente. Al mismo tiempo los estándares en estos dos campos también están mejorando en respuesta a un mayor interés del personal gerente, los sindicatos, los medios de información y el gobierno. También esto ejerce influencia sobre el mantenimiento.Finalmente, el coste del mantenimiento todavía está en aumento, en términos absolutos y en proporción a los gastos totales. En algunas industrias, es ahora el segundo gasto operativo de coste más alto y en algunos casos incluso el primero. Como resultado de esto, en solo treinta años lo que antes no suponía casi ningún gasto se ha convertido en la prioridad de control de coste más importante.Nueva Investigación: Mucho más allá de las mejores expectativas, la nueva investigación está cambiando nuestras creencias más básicas acerca del mantenimiento. En particular, se hace aparente ahora que hay una menor conexión entre el tiempo que lleva una máquina funcionando y sus posibilidades de falla.

Nuevas Técnicas: Ha habido un aumento explosivo en los nuevos conceptos y técnicas del mantenimiento. Se cuentan ahora centenares de ellos, y surgen más cada vez. Estos incluyen:

- Técnicas De "Condition Monitoring”- Sistemas Expertos- Técnicas De Gestión De Riesgos- Modos De Fallos Y Análisis De Los Efectos- Fiabilidad Y Mantenibilidad

4ª   Generación : Aparece en los primeros años 90. El Mantenimiento se contemplacomo una  parte  del  concepto  de  Calidad  Total:  "Mediante  una  adecuada gestión  del mantenimiento es posible aumentar la disponibilidad al tiempo que sereducen los costos. Es el Mantenimiento Basado en el Riesgo (MBR): Se concibe elmantenimiento como un proceso de la empresa al que contribuyen también otrosdepartamentos. Se identifica elmantenimiento como fuente de beneficios, frente alantiguo concepto de mantenimiento como "mal necesario". La posibilidad deque una máquina  falle y  las consecuencias asociadas para la empresa es unriesgo que hay que gestionar, teniendo como objetivo la disponibilidad necesaria en cada caso al mínimo coste.

1.1 HISTORIA DEL MANTENIMIENTO.Para el Dr. Jack Roberts [1] el mantenimiento es una evolución de la Manufactura de Calidad Total, que es la integración de todas las funciones y procesos de una organización, con el fin de lograr un mejoramiento continuo de la calidad de los bienes y servicios que en ella se producen, se puede decir que se deriva de los conceptos de calidad con que el Dr. W. Edwards Deming's intervino positivamente en la industria Japonesa, poco antes de terminar la 2ª. Guerra Mundial. Deming's comenzó por mostrar a los japoneses cómo podían controlar la calidad de sus productos mediante análisis estadísticos, creando toda una cultura de calidad en la industria Japonesa dando surgimiento a una nueva forma de vivir. Pero algunos conceptos de la Dirección de Calidad Total [Total Quality Management] (TQM), no parecían encajar en algunos procesos. Para ello surge una nueva técnica llamada Mantenimiento Preventivo, [preventive maintenance] (PM) este nuevo método consistía en una coordinación de horarios especiales para mantener el equipo en perfecto funcionamiento. Esta forma de mantenimiento resultó costosa porque a menudo se daba a los equipos un mantenimiento excesivo en el intento de mejorar la producción. Para ello se aplicaba la idea errónea de que "si un poco de aceite es bueno, más aceite debe ser mejor". Se obedecía más al calendario de PM que a las necesidades reales del equipo, esta problemática se puso pronto de manifiesto entre aquellas empresas que tenían el programa de Calidad Total.

Para solucionar esta discrepancia y aún para mantener la congruencia con los conceptos de TQM, se le hicieron ciertas modificaciones a esta disciplina.José Molina[2] señala que a finales del siglo XVIII y comienzo del siglo XIX durante la revolución industrial, con las primeras máquinas se iniciaron los trabajos de reparación, el inicio de los conceptos de competitividad de costos, planteo en las grandes empresas, las primeras preocupaciones hacia las fallas o paro que se producían en la producción. Hacia los años 20 ya aparecen las primeras estadísticas sobre tasas de falla en motores y equipos de aviación. Durante la Segunda Guerra Mundial, el mantenimiento tiene un desarrollo importante debido a las aplicaciones militares. En esta evolución el mantenimiento preventivo consiste en la inspección de los aviones antes de cada vuelo y en el cambio de algunos componentes en función del número de horas de funcionamiento. Durante los años 60 se inician técnicas de verificación mecánica a través del análisis de vibraciones y ruidos mediante los primeros equipos analizadores de la FFT (Transformada Rápida de Fouries), esta técnica fue creada por Bruel Kjaer. En Japón, gracias a los esfuerzos del Instituto Japonés de Mantenimiento dePlanta [Japan Institute of Plant Maintenance] (JIPM) fue creado un sistema destinado a lograr la eliminación de las llamadas (seis grandes pérdidas) de los equipos, con el objetivo de facilitar la implantación de la forma de trabajo [Just in Time] o “justo a tiempo”. TPM le da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital dentro del negocio. Se hace a un lado el antiguo concepto de que éste es una actividad improductiva y se otorgan los tiempos requeridos para mantener el equipo que ahora se consideran como una parte del proceso de manufactura. No se considera ya una rutina a ser efectuada sólo cuando el tiempo o el flujo de material lo permitan.

1.2 LAS SEIS GRANDES PÉRDIDASDesde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada, con averías que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos defectuosos lleva a una situación intolerable que produce pérdidas a la empresa. La maquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. Para Santiago García Garrido [3] TPM identifica seis fuentes de pérdidas denominadas las (seis grandes pérdidas) que reducen la efectividad por interferir con la producción:

1. Fallos del equipo.- Que producen pérdidas de tiempo inesperadas.2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos).- Que producen pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz, o al hacer un ajuste.3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores).-Durante la operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad máxima).- Que produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseño del proceso.5. Defectos en el proceso.- Que producen pérdidas productivas al tener que rehacer partes de él, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas.6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo.-Marcha en vacío, periodo de prueba, etc.El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a encontrar las soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas últimas. Es fundamental que el análisis sea hecho en conjunto por el personal de producción y el de mantenimiento, porque los problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que tengan éxito.

1.4 TIPOS DE MANTENIMIENTOS.Las estrategias convencionales de "reparar cuando se produzca la avería" como dice Guillermo Díaz [5] ya no sirven. 1.4.1 Evolución del mantenimiento.Santiago García Garrido [3] plantea que tradicionalmente, se han distinguido 5 tipos de mantenimiento, que se diferencian entre sí por el carácter de las tareas que incluyen:

1.4.2 Mantenimiento Correctivo.El mantenimiento correctivo, es la forma menos eficaz de llevar un mantenimiento.Esperar que un equipo se averíe produce unos gastos a la empresa difíciles de soportar, es la forma de mantenimiento que aún prevalece en la mayoría de las empresas. Además en esta primera generación se incurría en costes de no calidad, al tenerse que reprocesar productos algunos cuando el cliente advertía el defecto) hasta que se vio que controlar la calidad costaba menos que las consecuencias de no hacerlo. Así nacieron los controles de calidad en los procesos (equivalente a la 2ª generación del mantenimiento).Más adelante se comprobó que el coste de estos controles era muy alto y se pasó al control de calidad por procesos y al control estadístico de calidad (corresponde a la 3ª generación del Mantenimiento).La evolución posterior ha sido la creación de círculos de calidad y grupos de mejora continua con objetivos de alcanzar la calidad total e integración del personal (equivalente a los modelos de organización tipo T.P.M., (cuarta generación del Mantenimiento).

1.4.3 Mantenimiento Preventivo.Mantenimiento Preventivo o Basado en el tiempo, consiste en reacondicionar o sustituir a intervalos regulares un equipo o sus componentes, independientemente de su estado en ese momento. El Mantenimiento Preventivo como el mantenimiento Predictivo está encaminado a aumentar la disponibilidad de las instalaciones reduciendo el número de averías y su duración. Actualmente, es consciente de que esperar a que se produzca la avería para intervenir, es incurrir en unos costes excesivamente elevados (pérdidas de producción, deficiencias en la calidad, etc.) y por ello las empresas industriales se plantearon implantar procesos de prevención de estas averías mediante un adecuado programa de Mantenimiento preventivo, encaminado a reemplazar aquellas piezas con duración finita y re engrases de los sistemas.

1.4.4 Mantenimiento Predictivo.Mantenimiento Predictivo o Basado en la Condición, consiste en inspeccionar los equipos a intervalos regulares de tiempo sin desmontarlos y tomar acción para prevenir las fallas o evitar las consecuencias de las mismas según su condición.Incluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) y subjetivas (con los sentidos), como la reparación del defecto (falla potencial). A veces se le llama Mantenimiento Detectivo o Búsqueda de Fallas, aunque la definición de este último podría ser la de aquella función que consiste en la inspección de las funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado y reacondicionarlas en caso de falla (falla funcional). Hay que describir aquí también otro tipo de mantenimiento que surge a partir de los anteriores el Mantenimiento Mejorativo o Rediseños, consiste en la modificación o cambio de las condiciones originales del equipo o instalación para mejorar su funcionamiento en pro de que no sufra averías repetitivas. Todos los integrantes de la compañía, a través de actividades de pequeños grupos tienen como meta final tener cero averías y los cero defectos, mejorándose así las tasas de operación de los equipos y minimizando los stocks y costes.

1.4.5 Mantenimiento Cero Horas (Overhaul).Según Santiago García Garrido [3] el mantenimiento cero horas es el conjunto de tareas cuyo objetivo es revisar los equipos a intervalos programados bien antes de que aparezca ningún fallo, bien cuando la fiabilidad del equipo ha disminuido apreciablemente de manera que resulta arriesgado hacer previsiones sobre su capacidad productiva. Dicha revisión consiste en dejar el equipo a Cero horas de funcionamiento, es decir, como si el equipo fuera nuevo. En estas revisiones se sustituyen o se reparan todos los elementos sometidos a desgaste. Se pretende asegurar, con gran probabilidad un tiempo de buen funcionamiento fijado de antemano.

1.4.6 Mantenimiento En Uso.Es el mantenimiento básico de un equipo realizado por los usuarios del mismo. Consiste en una serie de tareas elementales (tomas de datos, inspecciones visuales, limpieza, lubricación, reapriete de tornillos) para las que no es necesario una gran formación, sino tan solo un entrenamiento breve. Este tipo de mantenimiento es la base del TPM (Total Productive Maintenance). Ya que es un sistema de organización donde la responsabilidad no recae sólo en el departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa. Para D.Keith Denton, el buen funcionamiento de las máquinas o instalaciones depende y es responsabilidad de todos.

1.5 TIPO DE MANTENIMIENTO ACTUAL.

El Ing. Oliverio García [8] dice que toda empresa desea ser más eficiente y productiva cada día en cada uno de los departamentos, las actuales condiciones de competencia en el mercado obligan a la organización a buscar un mecanismo de mejora continua que permitan marcar la diferencia frente a sus competidores y faciliten mantenerse dentro del negocio con posibilidades de crecimiento y expansión. Para tener una ventaja competitiva las empresas ECUATORIANAS utilizan el tipo de mantenimiento TPM (Mantenimiento Productivo Total) que es filosofía japonesa que involucra la mejora de la productividad para ser más competitiva, otras empresas han implementado el desarrollado del indicador de ETE (Eficiencia Total del Equipo) para tener una mejor eficacia esta se puede medir mediante la determinación de la OEE (Efectividad Global del Equipo), esta comprende tres factores: disponibilidad, eficiencia de desempeño y porcentaje de productos de calidad. Las condiciones ideales a obtener deben ser del siguiente orden.Mínima disponibilidad del equipo 90%Eficiencia del desempeño 95%Porcentaje de productos de calidad 99%De donde, la eficiencia total mínima a lograr debe ser:Eficiencia total = 0.9 * 0.95* 0.99= 0.85Es decir igual o superior a un ochenta y cinco por ciento. El TPM eleva el nivel de la eficiencia del equipo. Con estos tipos de mantenimientos se logra que las industrias Ecuatorianas logren alcanzar estándares de calidad en sus productos basados en las normas establecidas en Ecuador que son “INEN’’ e internacionalmente “ISO’’ para poder ofertar su producción.

1.6 TENDENCIAS FUTURAS.Para Ing. Julio Carvajal Brenes [9] dice que El mundo está evolucionando de una manera veloz como nunca antes sucedió, afectando todos los ámbitos de nuestras realidades. Podemos decir que la gestión del mantenimiento no puede estar ajena a ese cambio acelerado y, por lo tanto, se ve influenciado y obligado a dinamizarse y a ser creativo para dar la respuesta que se espera. En la actualidad están sustituyendo el mantenimiento por viejos valores de paradigmas de excelencia de mayor nivel. Es así como han empezado a hablar y practicar la ingeniería de fiabilidad, el trabajo en equipo, la gestión de activos, la medición de la función que desempeñan y la gestión de la disponibilidad. Utilizando tecnología moderna y comenzando a entrar en las técnicas de análisis para atacar la raíz de los problemas. El personal de mantenimiento ha reexaminado las funciones tradicionales y ha descubierto que más que mantener equipos, lo que hacen es gestionar activos tangibles. Su misión es gestionar económicamente activos en forma de equipos.Este enfoque los ha conducido a tener claro el aspecto de rentabilidad en la gestión que realizan y a preocuparse realmente por reducir sus costes de mantenimiento.Hoy el uso de la computadora como herramienta en el ámbito del mantenimiento se empieza a apreciar considerablemente. Unos las usan para programar los Controladores Lógicos Programables (PLC), otros para llevar los controles y analizar tendencias y espectros de sus mantenimientos predictivos. Y cada vez más la están utilizando para la gestión de mantenimiento de su compañía. En el futuro los trabajadores utilizarán cotidianamente una computadora para cumplir con sus tareas laborales. Es viable pensar que las aplicaciones digitales llegarán a ser comunes para la mayoría de los trabajadores durante la mayor parte de la jornada. Las empresas dispondrán de un sistema nervioso digital con capacidad para funcionar de manera fluida y eficiente, para reaccionar con prontitud a las emergencias y oportunidades, para llevar con rapidez la información valiosa a los miembros de la organización que la necesitan, para tomar decisiones con tiempo.Las tareas repetitivas desaparecerán o serán cambiadas a puestos de mayor valor añadido que utilicen las aptitudes de un trabajador con preparación superior. Los datos en tiempo real de los sistemas de producción permitirán programar el mantenimiento antes de que nada se estropee. El personal de mantenimiento estará necesariamente inmerso en este medio, pues de lo contrario su contribución a la productividad de la compañía no será posible en la toma de decisiones.

Evolución del mantenimiento

Desde el inicio de la vida humana las herramientas fabricadas por el hombre se han perfeccionado día con día, debido a que éstas le permiten conseguir sus satisfactorios físicos y psíquicos. Durante la Primera Revolución Industrial, se consideró que para fabricar un producto cualquiera, era necesario emplear 90% de mano de obra y el resto lo proporcionaban las máquinas. Conforme el tiempo pasó y a través de los esfuerzos por mejorar su función haciendo las máquinas más rápidas y precisas, en la actualidad se consigue obtener un producto o servicio con máquinas que se encargan de elaborar más de 90% de éste, lo cual ha sido posible por la dedicación que la humanidad le ha puesto al desarrollo de las labores de cuidado a sus recursos físicos, materia a la que desde sus inicios se llamó mantenimiento. Muchas personas dedicadas al mantenimiento, aún consideran que para obtener un buen producto, es suficiente que las máquinas trabajen adecuadamente y se mantengan en perfectas condiciones. Esta idea es el motivo por el que nuestra industria continúa a la zaga. En nuestras escuelas técnicas y universidades aún se sigue enseñando y admitiendo que el 11 mantenimiento sólo tiene que ver con la mecánica, armar, desarmar y componer máquinas. Desde 1950 (Tercera Revolución Industrial) la máquina sólo constituye el medio para obtener un fin, que es el satisfactorio (producto más servicio), el cual es su razón de ser, por lo cual debemos considerar que una instalación industrial está constituida por el sistema equipo/satisfactorio. Así pues, nuestro gran problema es que no hemos captado el cambio que la historia nos marca y seguimos llamando equivocadamente mantenimiento a una labor que tiene dos facetas: la de preservar la maquinaria y la de mantener la calidad del producto que ésta proporciona. Analicemos en ese sentido nuestra historia enfocada al mantenimiento. Simplificación de la línea del tiempo

1780 Mantenimiento Correctivo (CM) 1798 Uso de partes intercambiables en las máquinas 1903 Producción Industrial Masiva 1910 Formación de cuadrillas de Mantenimiento Correctivo 1914 Mantenimiento Preventivo (MP) 1916 Inicio del Proceso Administrativo 1927 Uso de la estadística en producción 1931 Control Económico de la Calidad del producto Manufacturado 1937 Conocimiento del Principio de W. Pareto 1939 Se controlan los trabajos de Mantenimiento Preventivo con estadística. 121946 Se mejora el Control Estadístico de Calidad (SQC) 1950 En Japón se establece el Control Estadístico de Calidad 1950 En Estados Unidos de América se desarrolla el Mantenimiento Productivo (PM) 1951 Se da a conocer el “Análisis de Weibull” 1960 Se desarrolla el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) 1961 Se inicia el Poka-Yoke 1962 Se desarrollan los Círculos de Calidad (QC) 1965 Se desarrolla el análisis- Causa- Raíz (RCA) 1968 Se presenta la Guía MSG-1 conocida como el RCM mejorado. 1970 Difusión del uso de la computadora para la administración de Activos (CMMS) 1971 Se desarrolla el Mantenimiento Productivo Total (TPM) 1978 Se presenta la Guía MSG-3 para mejorar el mantenimiento en naves aéreas. 1980 Se desarrolla la Optimización del Mantenimiento Planificado (PMO) 1980 Se aplica el RCM-2 en toda clase de industrias 1995 Se desarrolla el proceso de los 5 Pilars of the Visual Workplace (5S’s) 2005 Se estudia la filosofía de la Conservación Industrial (IC)

Es claro, que a través del tiempo, se han dado muchos otros descubrimientos al respecto que también son muy importantes, pero sólo seleccionamos aquellos que brindan un sentido de integración al actual concepto de mantenimiento, que nos permite lograr la comprensión de la 13 conservación, según nuestros actuales conocimientos, y adquirir muchos otros en una forma más racional. Línea del tiempo simplificada

Esta línea del tiempo, proporciona un panorama desde el punto de vista del mantenimiento, que estamos considerando desde hace 120,000 a.c. hasta nuestros días. Las iniciales nos informan los nombres con los que se distinguen las acciones, que hicieron posibles los cambios relevantes, en los trabajos actualmente llamados de mantenimiento. Es de observarse que consideramos que esta labor empezó con el pensamiento del hombre y con la aplicación de un Mantenimiento Correctivo incipiente, que se desarrolló lentamente hasta principios de la Revolución Industrial (1780), durante la que se inició una evolución muy rápida y continua, la cual se trata, en las siguientes secciones: Descripción: Mantenimiento Correctivo (CM) Mantenimiento Preventivo (MP) Control Estadístico de Calidad (SQC) Mantenimiento Productivo (PM) Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) Sistema Computarizado para la Administración del Mantenimiento (CMMS) Mantenimiento Productivo Total (TPM) 145 Pillars of the Visual Workplace (Las cinco Eses) (5S’s) Conservación Industrial (IC)

FILOSOFÍA DE LAS "5S"

Cualquiera que haya iniciado un taller de maquinado recientemente, con seguridad ha tenido estos pensamientos: ¿Cómo puedo mejorar la eficiencia, organización en la operación, calidad, seguridad y limpieza del lugar al tiempo que protejo mi inversión? Todd Skaggs, presidente de Metaltek Mfg. Inc., decidió que el proceso de las 5S podía impactar efectivamente la manera en que su empresa estaba haciendo negocios.Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofía se enfoca en trabajo efectivo, organización del lugar, y procesos estandarizados de trabajo. 5S simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad.

Seiri (Ordenamiento o Acomodo)

La primera S se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello que no sea necesario. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a una área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Seiton (Todo en Su Lugar)

Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos.

1. ¿Qué necesito para hacer mi trabajo?2. ¿Dónde lo necesito tener?3. ¿Cuántas piezas de ello necesito?

Algunas estrategias para este proceso de "todo en Su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. ¡No nos imaginamos cómo se pierde tiempo buscando una escoba que no está en su lugar! Esa simple escoba debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

Seiso (¡Que Brille!)

Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y relocalizado lo que sí necesitamos, viene una super-limpieza del área. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se desarrollará en los trabajadores un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su área de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva vibración o temperatura, riesgos de contaminación, partes fatigadas, deformadas, rotas, desalineamiento. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a una falla del equipo y pérdidas de producción, factores que afectan las utilidades de la empresa.

Seiketsu (Estandarizar)

Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas en nuestra área de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta. Pensemos en lo que McDonalds, Pizza Hut, UPS, el Ejército de los EE.UU. serían si no tuvieran efectivas normas de trabajo o estándares.

Shitsuke (Sostener)

Esta será, con mucho, la "S" más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implementación de las "5S's". Existe la tendencia de volver a la tranquilidad del "Status Quo" y la "vieja" forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo" y una nueva serie de normas o estándares en la organización del área de trabajo.

Una vez bien implementado, el proceso de las 5S's eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia la organización. No solo se sienten los trabajadores mejor acerca del lugar donde trabajan, sino que el efecto de superación continua genera menores desperdicios, mejor calidad de productos y más rápida revolvencia, cualquiera de los cuales, hace a nuestra organización más remunerativa y competitiva en el mercado.