la empresa emergente, la confianza y los desafíos de la ... · no puede ser resuelto con la misma...

DIRECTOR DE LA COLECCIÓN

Ernesto Gore

DISEÑO DE TAPA

MVZ Argentina

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RAFAEL ECHEVERRÍA

La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transfor ación

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Echeverria. Rafael

La empresa emergente

GRANICA

1

INTRODUCCIÓN

El DOB C R DE LA TRANSFORMACIÓN

Toda empresa reconoce, hoy en día, la importancia y la de la transformación. Toda empresa sabe que si

no se transforma compromete su supervivencia. La consigna pareciera ser "transformarse o morir". Este desafio suele generar gran tensión, angustia e incertidumbre en todo el personal de la empresa. Sin embargo, es en sus niveles directivos donde se siente con mayor fuerza esta presión, pues se tiene conciencia de que lo que está funcionando en el presente no será suficiente en el futuro.

parte, del hecho de que suelen no tener claro el

la transformación: cuál es el camino a tomar y adónde hay que llegar. Ello implica que muchas veces los directivos se ven comprometidos en proyectos de transformación sin una agenda clara, lo cual aumenta la incertídum~ bre. Internamente, sin embargo, ·esta misma incertidumbre debe ser ocultada pues se requiere dar la impresión de seguridad con respecto a los lineamientos de transformación entregados al resto de la empresa. En su fuero interno, sin embargo, el directivo sabe que está dando "palos de ciego".

¿Cómo orienta el directivo sus acciones de transforEn lo fundamental, siguiendo las modas, aplican-

que en uso, lo que están haciendo los demás y de cerca

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LA EMPRESA EMERGENTE

total al benchmarhirw. a o·

· tión de conocimiento. Se han efectuado importantes in-versiones en sofisticados y costosos paquetes de información. En vano. ·

Cada una de estas inter-vendones ha dejado secuela de frustraciones. C(lda nueva moda se mo el remedio frente a males que 1as1

capaces de resolver, para luego · cional y desplazar la mirada hada una te. El directivo comienza a sospechar bres resultados se deban al de su o de su propia gestión. No siempre se ta misma experiencia suele en partes. Ello genera una situación contradictoria: por un lado, está el imperativo ineludible de la transformación; por otro lado, sus resultados insatisfactorios. ¿Qué hacer? De ello es precisamente de lo que queremos preocuparnos. El propósito de este trabajo es iniciar una reflexión que nos permita dilucidar las coordenadas básicas que orientan las necesidades de transformación.

El doble carácter de la transformación

Creemos importante reconocer que el imperativo de la transformación surge de dos requerimientos diferentes. El primero de ellos apunta a la necesidad de toda empresa de adecuarse a los cambios de su entorno y de introducir los últimos avances en sistemas y procedimientos capa·· ces de incrementar su desempeño, competitividad y rentabilidad. Toda empresa debe observar constantemente lo que acontece fuera de sí, revisando su relación de ción con su entorno e incorporando todo nuevo

llHRODIJCCIÓN

corno un proceso lineal y acumulativo, como si ella no invo

se

un rnodo rnodo particular hacer empresa el

que registra transformaciones estructurales, sin que por ello se pierdan sus rasgos car.icterísticos fundamentales. Se trata de una transformación que se caracteriza por conservar el modo de hacer empresa.

Diferente es el caso cuando lo que se cuestiona y lo que busca transformarse es precisamente tal modo particular de "hacer" empresa. Allí surgen requerimientos de transformación muy diferentes. Ya no se trata de un proce- ' so lineal y acumulativo. Esta transformación conlleva rupturas. Si lo que se cuestiona es precisamente el modo de hacer empresa que caracteriza a una determinada organización, las transformaciones puntuales y acumulativas serán insuficientes. El carácter de la transformación requerido en tal caso es muy diferente e involucra una profundidad mayor. No puede ser resuelto con la misma medicina.

En ótras palabras, una empresa que requiere rediseñar su modo básico de organización no puede esperar tales resultados a través de la aplicación sucesiva de programas parciales de transformación, de acuerdo con las modas del mercado. La aplícación de tales programas será incapaz de resolver los problemas que con mayor intensidad aque:jan a la empresa. Tales programas no responderán a

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de nuevos

zación que presionan sustituir un modo ya obsoleto de hacer empresa.

De allí que sea necesario distinguir con claridad estas dos líneas transformación. Los desafíos de la transformación no son siempre los mismos y no pueden ser confundidos. Sostenemos que grtn parte de la frustración que resulta de la aplicación de muchos programas de transformación, es consecuencia de una confusión entre estos requerimientos diferentes. Ni los programas que se aplican logran veces tocar los problemas de fondo, ni los directivos que los contratan logran percatarse de que el tipo de transformación que hace falta es diferente al de los programas contratados. ·

CAP(TULO 1

NACIMIENTO Y CRIS DE LA EMPRESA TRADICIONAL

La empresa tradicional está en crisis

El modo tradicional de hacer empresa que prevaleció durante gran parte del siglo XX, ya no funciona. Luego de haber permitido el más espectacular desarrollo empresarial conocido en la historia, este modo de hacer empresa muestra signos inequívocos de agotamiento y exhibe su incapacidad para sustentar sostenidamente el desarrollo empresarial del futuro.

¿Qué ha pasado? Luego de haber servido a la expansión del quehacer empresarial en el mundo y haber expandido la capacidad productiva de las empresas, la estructura organizativa de la empresa tradicional se ha transformado en obstáculo su desarrollo. De factor impulsor que

el tipo de que caracteri-tradicional se ha convertido en factor limi

de sus posibilidades. L"-"'"'"'J~ a estas alturas un postulado

que consideramos central en nuestra argumentación:

Torlo modo de hacer empresa representa un tipo particular de organi:wción empresarial que se establ.ece con el objetivo de potenciar y expandir la capacidad productiva del trabajo .Y facilitar su capaci

dad d.e generación de valor.

tradicional surge de esa manera. Ella reun


ria] que contribuye a alcanzar un aprovechamiento máximo de la capacidad productiva del trabajo tras el objetivo de incrementar su capacidad para generar valor. Y si sostenemos que la empresa tradicional está en crisis, ello obedece al hecho de que, en vez de cumplir esta función po- • tenciadora que le diera nacimiento, ella se ha convertido en su opuesto: en una traba a la capacidad productiva del· trabajo. Ya quedará claro en el curso de este trab<0o por qué sostenemos esto. 1

Uno de los rasgos característicos que enfrentamos hoy en día frente a la crisis de la empresa tradicional es la ausencia de una alternativa organizativa coherente capaz de sustituirla. Al no existir una alternativa clara de sustitución de la empresa tradicional, es comprensible que confundamos las dos modalidades de transformación que hemos reseñado anteriormente. Pareciera que la única alternativa de transformación, y la única que puede resolver los profundos problemas que exhibe el modo tradicional de orga- , nización de la empresa, fueran los diversos programas de transformación que hoy encontramos en el mercado. No . es asL La crisis de la empresa tradicional requiere de alter·· . nativas de transformación que todavía no han sido siquie- · ra diseñadas.

Ello le confiere a esta particular coyuntura histórica · un rasgo muy especial, que nos recuerda lo que escribió Marguerite Yourcenar en sus cuadernos de notas mientras componía su libro Memorias de Adriano. A partir de la lec-tura de una nota de Flaubert, ella que al emperador · Adriano le correspondió vivir en una época caracterizada por un gran vacío, que exigía de los hombres, y muy particularmente de sus gobernantes, lo que otras épocas nunca habían exigido. Ello se debía, nos señala Marguerite· Yourcenar, al hecho de que en la Roma de la época de Adriano los dioses de la antigüedad se habían extinguido y. Cristo todavía no existía. Esta sittiación dejaba a los hombres con

NACIMIENTO Y CRISIS DE LA EMPRESA TRADICIONAL

grandes responsabilidades sobre s~s hom~ros, pues. debían ser capaces de un sentido vida y una dirección en sus acciones que en épocas pasadas eran provistas por los dioses.

Podemos que el debate empresarial de hoy confronta a los empresarios con un desafío similar al apuntado por Marguerite Yourcenar, creando un gTan vacío. La empresa tradicional ha muerto y todavía no ha nacido el tipo de empresa que la reemplazará.

El nacimiento de la empresa tradicional

Antes de examinar de la empresarial actual y sus eventuales salidas, creemos conveniente hacer un poco de historia y examinar la manera como se origina la empresa tradicional. Al hacerlo, buscamos cumplir con dos objetivos diferentes. En primer lugar, ello nos permitirá comprobar cómo la empresa tradici<.mal valida el postulado que hemos enunciado y que relaciona la estructura organizativa con la productividad del trabajo. Habiendo sostenido que todo modo hacer empresa es una forma de potenciar la productividad del trabajo y su capacidad de generar valor, resulta importante examinar de qué manera este problema se resolvió en el caso de la empresa tradicional.

En segundo lugar, este recorrido nos será de utilidad para buscar salidas a la crisis actual. Algunos desafíos que, desde un punto de vista formal, enfrentó en el pasado el nacimiento de la empresa tradicional se presentarán en un contexto distinto en el nacimiento de la nueva empresa emergente. Por lo tanto, comprobaremos que la historia de la empresa tradicional nos entrega lecciones de gran utilidad para el presente. Pero ello nos obliga a hacer un breve recorrido histórico antes de enfrentar nuevamente el terna de la crisis de la empresa tradicional.

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presaba hasta punto que veces, en la literatur~ económica de la época, se confundía el trabajo en general

con el trab::~jo manual. .. resolvió el problema de la productlVldad del

manual Frederíck W Taylor (1856-1915). nos reitera Taylor uno de los más sobrefo~jadores del siglo xx. Pocas personas tendrán la

influencia que durante el siglo alcanzara Taylor.

¿Qué hirn Taylor?

que no le Ahora disponía cos que se abrían tan to al diseño como a la intervención. Le era posible examinar el tipo de movimientos que realizaba el trabajador manual y examinar también el tiempo en el que los ejecutaba. Le era también posible esos movimientos y tiempos de manera de incrementos en producción para una misma unidad de tiempo. Taylor había resuelto cómo hacer productivo al trabajador manual. Su operación fue tan que ella misma oscurece carácter magistral de su contri-bución.

Esta desagregación de la destreza física en movimientos y tiempos, sin embargo, no la puede hacer el obrero, trabajador Debe el ingeniero. El obrero

de efectuar el diseño que el del

i.A EMPRESA EMERGENTE

mo

un rasgo

Nffe.CIMlENTO Y CRISIS DE LA EMPRESA TRADICIOMAI.

y tipo de empresa que la reemplazará.

Ei nací iento

.A.ntes de actual y sus un la

la empresa tradicional

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LA EMPllESA EMEllGENTE

Taylor bras:

no . Pensar es una

esta con sus

"En nuestro esquema, no les pedimos iniciativa a nuest1os hombres. No deseamos iniciativa Todo lo que quere-mos ele ellos que obedezcan órdenes que les mos, que lo que ies decimos y que lo rápido".

4

O dirigiéndose directamente a los trabajadores:

"A ustedes los tenemos por su foe1-za y habilidad mecánica, les pagamos otros para que

embargo, un aspecto quehacer

trabajo ductivo, comenzamos a del conocimiento.

uii se ro.

el

otros, no

Taylor es importante advertir, sin evolución del

en su revoser el conodel


Reacciones en contra de Taylor

promovía jo; que su propuesta garantizaba la superexplotacíón de los obreros en manos de empresarios inescrupulosos y rapaces, ávidos de expandir sus ganancias a costa de la productividad y bienestar de los trabajadores.

Otra que se planteaba a la propuesta de Taylor apuntaba a la desigual distribución de poder que establecía entre los empresarios y sus asesores, por un. lado, y los trabajadores, por otro. En en que el conoci-miento se concentraba en los ello dejaba en la

a los trabajadores, los que quedaban expues-tos a todo tipo de abusos. veces el postulado que el es poder había adquindo tanto sentido.

que, presio-los empresa-ª por

sobre la norma inicialmente evitar que los cuenta, se les prohibía llevar relojes

al trabajo. Sólo eran permitidos los relojes oficiales de emse contabilizaban las veces que cada

y se cronometraba tiempo que de-controlaban los tiempos que d trabaja-

El tiempo es oro, y éste pertenetrabajadores se encontraban en regimentado por sus jefes.

una ola de y en del Congreso de los


Unidos se creó una comisión especial para impugnar la : propuesta tayloriana. Taylor buscó afanosamente defenderse y consumió gran parte de su tiempo en ese intento. El desgaste que le provocó esta experiencia ha sido señala- ~. do como una de las causas de su muerte en 1915.

Pero escuchemos los argumentos que Taylor efectua- . ba en su defensa. Sin desconocer algunos abusos, Taylor ~ sost. 1ía que nadie más que él deseaba y estaba comprometido en asegurar el bienestar de Jos trabajadores. Recorde- · mos que Los principios de administralión científica (1911) se .: abrían señalando que:

"el objetivo principal de la administración debe ser el garantizar el máximo de prosperidad para el empleador, junto con la máxima prosperidad para cada empleado".

Taylor insistía en que él aspiraba a restringir el conflicto entre el empresario y el trabajador y a sustituir "la contienda y la lucha por una colaboración fraternal de corazón". Era cierto, reconocía, que su propuesta exigiría de los trabajadores ciertos sacrificios iniciales. Pero ellos se ' beneficiarían de esos mismos sacrificios en la· medida en que participarían de la generación de valor a la que estaban contribuyendo. De este modo, no sólo se limitarían a producir los bienes que contribuían a lanzar al mercado, sino que llegarían a poder comprarlos.

Taylor argumentaba que lo que resultaba inhumano era la condición presente de los trabajadores y la ausencia de mecanismos que les permitieran salir de ella para acce- · der a niveles superiores de bienestar y ofrecerle a sus hijos condiciones de vida diferentes. Sostenía que él consciente de que demandaba un parte de los trabajadores. reiteraba que, en da en que ese esfuerzo se en una mayor tivídad y ésta en una mayor capacidad de generación de

HACIMIENTO Y GRISiS DE lAEMPREH TRADICIONAL

queza, dicho esfuerzo conduciría un aumento significativo de sus salarios, permitiéndoles participar de esa misma riqueza que ellos contribuirían a generar. En el decir del propio Taylor:

"Los hombres no realizarán un día de trabajo exu·aordinario si reciben por ello una paga diaria ordinaria".

Tal era su convencimiento de su sistema no podía funcionar con salarios bajos.

Sef1alaba Taylor que él ofrecía a los trabajadores una alternatíva que ninguna otra medida o política había sido capaz de ofrecerles: superar las condiciones de miseria en las que vivían, elevar sustancialmente su nivel de vida, generar capacidad de ahorro y la posibilidad de que, si no ellos mismos, al menos sus hijos, pudieran tener un futuro diferente. Un futuro que a estos últimos podría convertirlos en ingenieros y, ¿por qué no?, quizás incluso en empresarios. El aumento de la productividad del trabajo se traduciría, según Taylor, en una gran movilidad social para los trabajadores.

El efecto de la propuesta tayloriana en el mundo industrializado

¿Qué sucedió en los hechos? Los anuncios de Taylor mostraron no ser sólo buenas intenciones. En la medida en que el nuevo método propuesto aumentaba la producción y disminuía los costes, las empresas comenzaban a ofrecer salarios más altos a quienes aceptaran el rigor de los nuevos principios. anos, es mu-chos trabajadores no se al nuevo y ello se tradujo en una tasa de en el trabajo nunca an-tes vista. Un alto número eran despedidos o renunciaban para menos exigentes.

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res no de la

NACIMIENTO Y CRISIS DE LA EMPRESA THADICIONAL

escasamente poaplicando los prin-

científica en dos o tres Unidos pudieron convertir a trabajadoen fundidores y constructores de barcos

nivel. Drucker señala que quien en rigor ganó fue Taylor.

Taylorismo y socialismo

nuevo enserrnnza del

sistemática".

. 34


Soviética. En 1921, ésta sumaba mostraban la de la

métodos del taylorismo eran aplicados incluso lejos de lo que Taylor hubiera podido imaginar y mucho más lejos que lo que él probablemente hubiera deseado. Como en la Unión Soviética la sociedad en su con- . junto es dirigida como una gran organización, con el poder concentrado en el Estado y el partido, estos aplicados en forma generalizada en todos los vida social. Ellos, por lo demás, tienden a reafirmar la concepción autocrática del partido y de l~ administración del poder, desarrollada autónomamente por los bolcheviques mucho antes de que Taylor apareciera en escena.

La sociedad soviética se organiza concentrando la capa-cidad diseño y reflexión en la cúspide, que en la hase la sociedad sólo cumplir con lo que se truye, con prontitud y sin .discusión". Los mismos principios rigen el funcionamiento del Partido Comunista. todas partes reina la separación entre el músculo y la mente. El paraíso prometido los trabajadores se cientemente en el los del partido. La Unión Soviética 1as experiencias socialistas en el organización de la sociedad se

Taylor to por otros Unión Soviética no es, obviamente, la fuente. En Italia, por ejemplo, el ideólogo y fundador del Partido Comunista, Antonio Gramsci, hace suyas las ideas de Taylor. Sus "consejos de fábrica" reiteran la importancia de la eficiencia, producción y la disciplina.

Las diversas sin problemas,

te

1

esperar su en la base social, incapaz

en el mundo cae de la única forma caer: de cabeza.

Ford y la línea de ensamblaje

Taylor había logrado resolver el de la pro~ ductividad del en la ejecución de su tarea individual. En 1914, poco antes de la muerte de Taylor, Henry Ford (1863-1947) resuelve cómo incrementar la productividad en actividades de coordinación de las ta-reas individuales a de la invención de la línea de en-samblaje. La combinación hace

productivos a Todo proceso de no de ta-

se concatenan entre el problema la productividad

al la producción

El "mando y control" como mecanismo de ulación del trabajo

LA EMPHESA LMHlGENT[

a

aumento

NACIMIENTO Y CRISIS OE LA EMPRESA TRAUICIUNllL

El ca como fí ra de autoridad

la manera que la solución al problema de la productividad conlleva el "mando y control" como me-canismo de regulación trabajo, hace del cajJataz la

de en la tradicional. El precisamente aquella figura que tiene como

el "mando y control" Ello implica su cumpli

haber


La estructura formal de la empresa trndicíonal

Lo que hemos considerado mando progresivamente el tipo de estructura que será característica de la empresa de una estru.ctwa piramidal y jerárqu:ica. cuanto el poder se por el nivel en el que alguien se sitúa en la estructura, disponiendo de mayor poder nes se encuentren en niveles tructura es la que determina el poder y centrarse en la cúspide. más, todo que no en la cúspide es siempre un poder que pertenece otro y se ejerce por delegación.

Se trata de una estructura piramidal por cuando el ta-maño de la base, constituida el conjunto la masa boral, por el número de obreros, determina su altura. Mientras más obreros trabajen en la se requerirá de más capataces y de más capataces de capataces, y así sucesivamente, aumentando con ello el mero de niveles de que las cor-

poraciones registren hasta veinte niveles de autoridad.

y

Todo ello, como podemos apreciar, no es arbitran?. Cada uno de los elementos es con-secuencia de la manera como se la productividad trabajo de acuerdo con nuestro el máximo rendimiento capacidad productiva asegurar las condiciones ción de valor.

Esta estructura

de

HACIMIENTO Y CRISIS DE LA EMPRESA TRAillC!ONAL

En la empresa calmente: se informa de abajo arriba para abajo. que se encuentra en Ja minada y otra otra división, ra hasta encontrar el punto

la información fluye arriba y se ordena de

ello se en una muy escasa entre divisiones funcionales' diferentes.

toma nos encontremos en b

menor es el poder de decisión de que se dispoprácticamente nulo en la base. Ello implica que,

problemas que' ·se niveles

propia estructura es el organigrama que toridad.

LA EMPRESA EMEHCENTE

Los pa metros de la em tradicional

En el procuramos hemos seúalado hasta ahora y caracterizar a la dicional.

NACIMIENTO Y CRISIS OE LA EMPRESA TRADICIONAL

coordinación Locus reflexivo Mecanismo de regulación Carácter de la regulación Ernocionalidad de base

autoridad organización

V

guía

sis de la empresa tradicional

y de ensamblaje

Localizado: el ing-eniero V

"Mando y control" "Techo" Miedo Capataz Piramidal y jerárquica Estandarización


cipan en su toma de decisiones y logran sacar importantes ventajas de ello.

Con las nuevas tecnologías de información, la estructura tradicional a su vez se ha vuelto obsoleta como red de f1lúos de información. Actualmente podemos intercambiar información de manera casi instantánea con cualquier punto de la estructura organizativa. Para co1:1unicarse con una persona de otra división no es necesario hacer el reconido que establecía la estructura tradicional. El efecto que en este sentido han tenido tecnologías c~mo, por ejemplo, el correo electrónico, los gro-upwares, las zntranets y la Internet ha sido profundo.

Al someter el funcionamiento de la empresa a su estructura piramidal del poder, la estructura de la empresa tradicional distorsiona los procesos de trabajo y negocio Estos procesos, que articulan espacios funcionales _:uuy diversos, son horizontales, no respetan los canales senalados por el organigrama y cruzan sus "espacios ~l~~~os", saltando de un departamento a otro, de una d1v151on a otra. Observar los procesos trabajo y negocio a del organigrama los distorsiona. Someterlos a los ~aminos que impone el organigrama los hace altamente ineficientes. Tecnológicamente, hoy es posible esas relaciones zigzagueantes innecesarias, propias de la estructura tradicional.

En resumen, la estructura de la empresa tradicional ha devenido lenta, poco eficaz, distorsionadora de sus procesos de trabajo y negocio, cara.y poco competitiva. La estructura de la empresa tradicional ya es obsoleta.

Las variables externas de la crisis

Cuando se examina .. la crisis de la empresa tradicional, el énfasis suele colocarse en los factores externos. Se

l


de .cómo ~os cambios en el entorno han precipitado su obsolescencia. Todos hemos escuchado las múltiples referencias a factores tales como

" la aceleración del cambio, • la globalización de los mercados, "' el incremento de la competitividad y • efecto de las nuevas tecnologías.

u

dice que empresa entorno diferente y que no cuadamente a las profundas

cer

tal como se su resolución. Un

no sólo debe

en un ade-

su entorno, que sin duda es importante. También debe res-ponder a sus propias condiciones internas. En otras pala-bras, no es posible instituir un nuevo modo hacer em-

si nos concentramos en a

los factores externos. Corno hemos dicho con anterioridad, el modo hacer empresa ser capaz, simultá

de potenciar la capacidad productiva del traba-jo de manera tal que se su capacidad máxima de generación de valor.

Las variables internas de la crisis

Durante las últimas décadas, no sólo se ha transformado el entorno empresarial. También se han registrado importantes cambios en el interior de la propia empresa. De entre ellos destacamos dos cambios, que están relacionados entre sí.


l. Cambios en el carácter del

numeroso pacidad de senta un cambio

bajo

tradicional se construye como una de productividad trabajo manual.

en trabajo

del trabajador.

mover la portante indicador de la

2. Crisis del mecanismo de regulación del trabajo

con mayor tradicional

que mejor


jo y cómo puede entonces dejarse en manos jefe que le ordene ,lo que que hacer y que Juego controle que lo cumpla. hacerse esto, simple-mente no se logran aprovechar rendimientos potencia-les de estos trabajadores. No sorprende el 20 por ciento de aprovechamiento de la productiva del trab~jador que informa Bennis.

CAPfTULO 2

EL PROBLEMA DE LA PRODUCTIVIDAD SEGÚN DRUCKER

, ' El desafio de Drucker

Observando este cuadro, Peter Drucker ha sostenido en forma reiterada que así como la empresa tradicional que predominó durante gran parte del siglo xx se levantó a partir de la resolución del problema de la productividad del trabajo manual, la empresa futuro, la empresa del siglo xxr, sólo se construirá cuar;do seamos capaces de resolver el problema de la productividad del trabajo no manual.

Mientras esto no suceda será inevitable que tengamos la sensación de estar dando "palos de ciego" en nuestros esfuerzos de transformación. Sin emba:rgo, una vez que re

este problema será también inevitable_ sentir que del Mar Rojo comienzan a abrirse y que podemos

ahora cruzar hacia la otra ribera donde construiremos la nueva empresa del futuro. Según Drucker, quien resuelva el problema de la productividad del trabajo no manual tendrá en sus manos las llaves para incursionar con éxito en ese futuro.

Al menos dos problemas

Resolver el problema de la productividad del trabajo no no es, según el tarea

1

LA EMPRESA EMERGCflTE

esas

mos

manera más

el no esta-ª reconocer que la necesidad de la tarea obvio. Drucker traza una interesante distin-

EL PROBLEMA DE LA rRODUCT!VIDAO SEGÚN DRUCKER

su en movimientos y tiempos, el trabajo no

nos dice Drucker, se sustenta en el conocimiento. El trabajador no manual es un trabajador de conocimiento y ello hace mucho más compleja la solución del problema de su productividad. sabemos cómo incrementar la productividad del trabajador de conocimiento y no sabemos tampoco cómo gestionar conocimiento.

son los términos del problema, tal como plan-tea Drucker. Consideramos que ha sido planteado simple, clara, . Como se más adelante, vamos a permitirnos cuestionar algunos de sus ro antes de hacerlo, es justo celebrar la lucidez del plantea-

Drucker. U no sus méritos principales ha sí-el debate sobre del impac-

como

miemos del siglo trab~jo.

A continuación tomaremos el problema sido presentado Drucker, y exploraremos dan conducirnos a su resolución.

los para


disponibles a la mano. manera, la solución se encuentra ante nuestros ojos. El punto en' saber reconocerla. Para ello, sin embargo, creemos necesario revisar los términos del problema, pues pensamos que ellos nos conducen a buscar en lugares equivocados.

CAP[TULO 3

REFLEXIONES SOBRE El TRABAJO Y El CONOCIMIENTO

Hemos dicho que uno de los grandes méritos de Drucker era haber colocado en el centro del debate el problema del trabajo y su productividad. En efecto, ésta será la clave para la construcción de la empresa emergente. Pero antes de explorar los factores que impulsarán la emergencia de un nuevo modo de hacer empresa, creemos necesario detenernos un tiempo a examinar el fenómeno del trabajo y revisar la manera como éste es tratado y traído a escena por el propio Drucker.

La heterogeneidad del trabajo

Drucker parte la distinción entre trabajo manual y no manual. Esta distinción encierra algo importante. Tras ella subyace el reconocimiento de que el trabajo, considerado globalmente, no es homogéneo; que no todos los trabajos forman parte de un continuo. La dístinción supone que hay trabajos que descansan en fundamentos distintos y que, por lo tanto, no son equiparables. Éste es un supuesto importante. No nos olvidemos de que Karl Marx, quien también hiciera del trabajo concepto clave de toda su teoría, suponía que todo trabajo, por muy complejo que fuese, podía ser convertido en varias unidades de trabajo simple y, por lo tanto, en unidades de trabajo obrero. Ello


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00

CAPfTULO 5

N NU O MODO R EMPRE A

Los nuevos mecanismos de regulación del trabajo

el contexto descrito, el "mando y control" no sólo ; en ámbitos del

resulta ser altamente nocivo e planteamos el "mando

control" le establece un "techo" al tanto, lo congela. Una vez

logre innovar. ,, "mando y

tiene problemas del

, como fuera ya argumentado, más serios. Por un lado, no logra

no su


desempeño. No sólo no lo· sino que subutiliza lo que sus competen cías presentes. saben menos que quienes éstos podrían hacer.

Por otro lado, no lo olvidemos, se trata de un mo de regulación sustentado en la emocionalidad del do, del temor a las consecuencias del incumplimiento. El miedo podrá ser o menos visible en las trabajo, pero estará siempre presente. El miedo es un mento del sustenta las de en la tradicional y mento de su ethos organizacional, del tipo de convivencia que se establece en ella.

El miedo es una emocionalidacl fuerte, que muchas veces nos lleva a someternos a las condiciones que se nos imponen y a la voluntad de otros. El miedo nos dobla, nos

nos inhibe, nos El miedo nos lleva a y a eludir el

dad contraindicada

tentarse lidad es la

HACIA UN HUEVO MODO OE HACER EMPRESA

damente por el permanentes referencias a ella. La confianza es la emocionalidad clave del nuevo modo de empresa. Con confianza el trabajador abre al aprendizaje, se atreve a innovar, acepta cometer errores y confrontar sus ignoran

desplazarse del miedo a la o cómo se la

nos haremos cargo más adelante. Por su portan cía.

Las nuevas modalidades de gestión

1


y en su tono mía, mente eficiencia y efectividad de procesos de los que forma parte. Y, sin embargo, la manera como realiza sus acciones ta determinantemente en la y efectividad de tales Una adecuada

resultados involucra,

misma idea ha Michael mer:

volver a idea la cual las personas no están enfocadas en una carea determinada o actividad cuo1du,L sino hacia un re<;ultado. ese resul-tado? Un proceso. No una individual sino un to ele

Pero

HACIA UN NUEVO MODO DE HACER EMPRESA

El nuevo 1 de d: el coach

mo término, quien su desempeño. del trabajador con su capataz estaban marcadas por esta fuerte asimetría de poder entre ambos.

Pues bien, esta figura está en retirada. Con el predomi-nio creciente del trabajo no la figura no funciona. En el propio trabajador y cómo debe hacerse. Su tan bien como él. Ello, por profunda asime-

previa de poder entre el jefe y el trab3:jador y,

zativa:

transforma no está allí

a dichos pa-


peles se invierten. La gente se convierte en responsable, y la labor de la dirección consiste en estar bien hacia ellos. Esto crea un ambiente muy diferente para la puesta en Si usted trabaja para su gente, su propósito como líder consiste en ayudarles a ;ilcanzar sus objetivos. La labor de la puesta en práctica de los líderes consiste en ayudar a la gente a triunfar apoyándoles y eliminando las barreras, de manera que puedan alcanzar los objetivos que harán que la visión se convierta en una realidad."

Desde una perspectiva convergdntc. Warren Bennis nos insiste que exige "un nuevo ti-po de líder" El líder de la nueva nos señala nis, "tendrá que ser líder líderes". Y luego añade:

"El u·ab<~jo del líder de líderes es ( ... ) potenciar otros líderes, lo que sígnifica, en lugar, crear las con-diciones que la habilidad de todos ios de t.omar decisiones y crear el cambio. Pero, más que eso, nifü.a que e: Fcler debe de activa a sus dores a alcanzar su máximo

Como puede apreciarse, estarnos trabajo muy que nos empresa tradicional. Michael

en un entorno acostumbrado la·

lo describe

"Es un en un entorno enfocado)' conducido hacía el cliente, en el cual equipos de profesionales, con autonomía v crean un producto final. Y lo hacen no b'ajo la mirada de águila de un severo, sino el benigno t.utelaje de un clirecüvo consejero."

Y luego ar'í.ade:

"En efecto, el directivo se conviene en un cuyo papel es aconsejar, apoyar, facilitar, para los miembros del equipo que cumplan con su ro no basándose en la de que los directivos

calificados para

HACIA UN NUEVO MODO DE HACER EMPRESA

tuviesen más calificados para hacerlo, seguramente Jo estarían haciendo ellos mismos, sino porque su aporte está en amplificar y mejorar el trabajo del equipo." (Traducción corregida.)

¿Qué es un coach?

Es importante desarrollar, aunque sea de forma breve y resumida, la noción de coach. El término proviene del ámbito de los deportes. En ellos, resulta una experiencia habitual el hecho de que un equipo que durante largo tiempo ha exhibido un desempef10 mediocre, alcance desempeños sobresalientes luego que se hace cargo de él un nuevo coach. A la de todos, el equipo es irreconocible. Pero también lo son sus miembros, pues comienzan a realizar acciones que previamente resultaban inimaginables.

Muchos jugadores perfectamente conscientes de que tanto su des1:mpeño como el desempeño del equi

se debe a la lab0r del coach. Michael Jordan, por ejem-plo, del equipo de íos de Chicago, el mejor ju-gador de básquctbol t1empos, se res1stra a ju-

bajo tutela je de alguien que no Phil Jackson, su coach. J ordan sabía había logrado alcanzar no se a su propio Sin duda, éste era

Pero nunca hubiera alcanzado el nivel de ex-celencia si no hubiese mano Jackson.

ei mundo empresarial obeste fenómeno con admiración, preg·untánclose

cómo hacer algo equivalente con los equipos de trabajo en el interior de empresas. ¿Qué hacían estos hombres y xmtjeres? ¿En qué consistía la "intervención" de un coach? ¿Era posible trasplantar esa cía del mundo de los deportes al mundo de la

Durante algún recto la experiencia

LA EMPRESA EMERGENTE HACIA UN NIJEVO MODO OE HACER EMPRESA

lo tanto, son facilitadores es su dominio de


ción encuentra límites en su capacidad de disolver un primer obstáculo y acción un individuo o

en que el que se La tarea del coach no se detiene.

La estructura formal de la empresa emergente

Cuando se ha venido abajo el meca'nismo de "mando y control" y el tipo de relación de autoridad blecía, y se ha comprometido severamente pataz, estructura piramidai y tradicional deja de tener de nuevas tecnologías de · te, a partir de la expansión para el manejo de procesos, esa estructura no innecesaria, sino que se convierte en un estorbo para adecuado desempeño de la empresa.

Las nuevas empresas de punta, especialmente campo de las nuevas tecnologías, asumen rr. l)'

versas y muy alejadas a la corporación

ción entre el tipo encarar y su estructura formal. mismo modelo de estructura grande, todas las do de ser el

Por el

HACIA UH NUEVO MODO DE HACER EMPRESA

Ello hace el problema algo más dificil de lo era de para construir

estas nuevas estructuras. de lo hemos in-sido proveer los criterios más ge-

que en función de su propia reali-dad, deberá utilizar para el diseño de su propia estructura. Por muy dificil pueda parecer esta tarea, no cabe du·· da nos todavía más y costoso si in-sistimos en encarar los nuevos desafíos con estructura

pasado. no ten

no se estructuren siguiendo tengan que estructuras

funcwnes. es-trabajo

que sez: el trabajo es más rutinano o si es más creativo, si el trabajo crea

contíngente innovador, ello va a regulación diferentes y estructuras corres-

que los sustenten. futuro ter.-

'· " EMrHGLNTF

estructura. aplican y con lo

Nos resistimos, por lo tanto, a ofrecet cómo será formalmente la empresa del futuro. Pensarnos que tendrá caras y cuerpos muy diferentes y que, tiempo también transformando. empresa tradic10nal, sabemos que menos niveles jerárquicos y es que asuma la quizás con un centro en el medio, como sucede con

Pero incluso la noci de mente necesaria desde un punto vista posible que empresas con las que la misma pregunta sultar absurda.

Los parámetros de la em eme

HACIA UN NUEVO MODO OE HACER EMPRESA

cómo se nos presentan, a la de nuestro análisis, la empresa tradicional y la empresa

emergente:

Criterios Empresa tradicional Empresa emergente

Trabajo preponderante Fundamento del traba10

Trabajo manual Destreza física

Clave de la productividad Movimientos y tiempos

Mecanismo de coordin2ción Línea de ensamblaje

Locus reflexivo

Mecanismo de Carácter de la regulación Emocionalidad de base Perfil de autoridad Tipo de Cnterio guía

Localizado: el ingeniero

"Mando y control" "Techo" Miedo

Piramidal y jerárquica Estandarización

vuelta a la transformación

Iniciamos este

Trabajo no manual La palabra Competencias conversacionales Resideño de procesos (workflow) Difuso: reflexivo

Autonomía responsable "Piso" Confianza Coach Horizontal y flexible Aprendizaje organizacional


ban del hecho de que les es dificil mirar a la transformación con un horizonte de largo plazo y, por lo tanto, cor;,o un proceso de radical reestructuración para, progresivamente, abandonar los moldes la y avanzar cialmente

un nuevo modo de sustan-del anterior, La transformación

enfrentarse con una mirada de corto o mediano plazo y, muchas veces, respondiendo a cambios en el entorno, co-mo aparición de nuevas propuestas o tecnologías o cambios que lleva a cabo la competencia.

El objetivo de este trabajo sido el argumentar P'Yn·t.,.n·,u1 tradicional ha muerto y que no quien

y que cauzar políticas La empresa cional respondió -y entonces lo hizo muy a r:ondi~ c10nes no Quienes sigan apegados a ella co-rrerán inevitablemente peligro de desaparecer. Profun- _ dos cambios, t2nto externos como internos, exigen un modo diferente de hacer empresa.

Es fundamental, lo tanto, ~ ~- bre esto y

la empresa emergente, la confianza y los desafíos de la ... · no puede ser resuelto con la misma...

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