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SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL UNIDAD U. P. N. 099, D. F. PONIENTE
LA ACTUALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN PROFESIONAL PARA DIRECTORES Y SUPERVISORES DE EDUCACIÓN PRIMARIA DEL ESTADO DE MÉXICO SOBRE LA FUNCIÓN SUPERVISORA.
T E S I S QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: MAESTRA EN
EDUCACIÓN CON CAMPO E N P L A N E A C I Ó N E D U C A T I V A
P R E S E N T A :
HERLINDA GUADALUPE HOUSE MOLINA
MÉXICO D. F. NOVIEMBRE 2002
ÍNDICE INTRODUCCIÓN 1 CAPITULO 1. UBICACIÓN GENERAL DE LA PROBLEMÁTICA
1.1. PROBLEMÁTICA EDUCATIVA 5
1.2. ESTADO DEL ARTE 8
1.3. PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMÁTICA 12
1.4. HIPÓTESIS DEL TRABAJO 25
1.5. OBJETIVOS DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN 26
CAPITULO 2. ELEMENTOS CONTEXTUALES DE ANÁLISIS
2.1. MARCO HISTÓRICO DEL CONTEXTO 28
2.2. CONTEXTO GEOGRÁFICO EN EL CUAL SE UBICA LA PROBLEMÁTICA 44
2.3. ANÁLISIS POBLACIONAL EN EL CONTEXTO DE LA
PROBLEMÁTICA 46 2.4. MARCO INSTITUCIONAL DE ACTUALIZACIÓN DEL
MAGISTERIO DENTRO DEL ÁREA GEOGRÁFICA DE LA PROBLEMATICA 49
2.5. PERFILES PROFESIONALES DE DESEMPEÑO DEL
MAGISTERIO EN SERVICIO DENTRO DEL ÁREA GEOGRAFICA QUE PRESENTA LA PROBLEMÁTICA 54
CAPITULO 3. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO INVESTIGATIVO
3.1. CARACTERÍSTICAS TIPO DE ESTUDIO SELECCIONADO.61
3.2. POBLACIÓN QUE PRESENTA LA PROBLEMÁTICA 63
3.3. SELECCIÓN DE LA MUESTRA 63
3.4. DISEÑO DEL INSTRUMENTO 65
3.5. APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO 67
3.6. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS 68 ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA E INFERENCIAL DE LOS DATOS
QUE ARROJA EL INSTRUMENTO APLICADO (ANÁLISIS DE VARIANZA) 71
CAPITULO 4. DIAGNÓSTICO 4.1. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN E INFORME
DIAGNÓSTICO 178
CAPITULO 5. PROPUESTA ALTERNATIVA DE LA RESOLUCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA
5.1. MARCO JURÍDICO INHERENTE A LA PROPUESTA ALTERNATIVA 197
5.2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA PROPUESTA 200
5.3. PROPÓSITOS DEL DIPLOMADO. 208
5.4. DISEÑO GENERAL DEL MAPA CURRICULAR DEL DIPLOMADO 208 5.5. PROGRAMAS SINTÉTICOS DE ESTUDIO CONFORME AL MAPA CURRICULAR 210 5.6. PERFIL DE INGRESO 220
5.7. CRITERIOS DE SELECCIÓN DE ASPIRANTES 221
5.8. PERFIL DE EGRESO 221
5.9. REQUISITOS DE PERMANENCIA Y OBTENCIÓN DE CERTIFICACIÓN 222
5.10. CRITERIOS DE EVALUACIÓN 222
5.11. DURACIÓN DE LOS ESTUDIOS 223 BIBLIOGRAFÍA 224
DEDICATORIAS A mi Madre y Abuelas
Quienes partieron sin ver coronados sus esfuerzos, pero has a donde ellas estén han de llegar mi agradecimiento, mi fe y mi pensamiento
t
A mi Padre Por su voz cargada de experiencia, por el tiempo que me obsequió, por su incondicional ayuda que por siempre me ha brindado, por todo el amor que me ha dado y que ha sido la fuerza que me motiva
A mi Esposo Fuente de amor y ternura, que me brindó su ayuda sin condiciones para el logro del presente trabajo por compartir mis sueños y los desvelos hacerlos realidad.
Al Creador
Por darme la vida, por ser la luz que guía mi existencia.
AGRADECIMIENTOS A la Mtra. Guadalupe Quintanilla C.
Por ser ejemplo del magisterio al brindar oportunidades de crecimiento profesional y personal
A la Unidad U. P. N. 099 Poniente
Fuente creadora de sueños pedagógicos
A los directores y supervisores educativos del Estado de México, por ser la musa inspiradora de este trabajo de investigación.
A todos los asesores que colaboraron conmigo enriqueciendo mi formación profesional y creyeron en mi.
A todas las personas que de algún modo contribuyeron en realización de este trabajo de investigación profesional.
A todos ... MIL GRACIAS
1
INTRODUCCIÓN
Como parte medular del Sistema Educativo Nacional en el plano de la
práctica docente resulta preocupante el destino de la educación y el futuro de la
sociedad, por eso la modernización de la supervisión educativa, ha llevado consigo el
hecho de asumir una nueva cultura organizacional, la cual ha vislumbrado un nuevo
horizonte sintetizado en la siguiente expresión: Supervisión educativa basada en
competencias, el modelo del nuevo milenio. Considerando lo anterior como el eje
rector de este proyecto, se hablará de la supervisión educativa, su ser y hacer. Su
naturaleza será de intervención en cuanto a hacer un diagnóstico de lo que ha
sucedido hasta ahora en el desempeño de la función supervisora, en directores y
supervisores.
El cambio organizacional que se delinea en el Programa para la
Modernización educativa, presupone una nueva cultura de la supervisión, basada en
el ejercicio de un liderazgo transformacional y orientada por los criterios de eficacia,
eficiencia, efectividad y relevancia cultural, es decir, un modelo con calidad de la
supervisión educativa, que ofrezca organizaciones escolares exitosas. Por lo que a
través de esta investigación, se propiciará el análisis y discusión de: ¿Qué es la
supervisión educativa? ¿Cuáles son sus funciones actuales? ¿Con qué herramientas
se ha ofrecido una supervisión de calidad? Esta investigación dará respuestas a
éstas y otras preguntas del mundo práctico – docente del supervisor educativo.
En el capítulo 1, se presenta la problemática detectada, como para mejorar la
calidad educativa depende de la actualización y capacitación a directores y
supervisores, en el desempeño de su función de supervisión y su relación con el
2
estado del arte. A partir de la problemática, se plantean la hipotesis de trabajo y los
objetivos.
Enseguida en el capítulo 2, se revisa la supervisión educativa desde su
contexto socio-histórico y cultural para entender su presente. Asimismo, se exponen
otros elementos contextuales de análisis como la ubicación geográfica, vías de
comunicación y transporte, aspectos socio-económicos de la población del Municipio
de Atizapán de Zaragoza en el Estado de México, el marco institucional y los perfiles
profesionales de los directores y supervisores del Sector Educativo No. V vinculados
a este contexto educativo.
A continuación en el capítulo 3, se presenta la metodología del estudio
investigativo, siendo éste de carácter descriptivo, se contempla la población que
presenta la problemática, la selección de la muestra, el diseño y explicación del
instrumento, en este caso encuesta para el análisis e interpretación de los datos
recabados con base a la escala likert, utilizando la estadística descriptiva e
inferencial con el objeto de obtener una información verídica.
Posteriormente en el capítulo 4, se expone un diagnóstico sobre el nivel de
competencia que tienen actualmente los directores y supervisores de educación
primaria en el Estado de México, frente al nuevo modelo de gestión escolar, que va
desde un cambio estructural y funcional hasta el psicológico y personal que busca se
vea reflejado en calidad educativa a través de un buen ejercicio de la supervisión
escolar.
3
Sin embargo, si bien es cierto que se ha contado con una teoría expuesta
también es cierto que en la práctica los usos y costumbres representan otra teoría en
uso.
Finalmente en el capítulo 5, se da a conocer la propuesta alternativa de
solución a la problemática, en la que se analiza el origen de la acción supervisora
desde la terminología en uso, su evolución de acuerdo con las teorías
organizacionales y los modelos que la subyacen. Asimismo, se presentan los
propósitos, mapa curricular y programas de estudio del diplomado en Supervisión
Educativa Basado en Competencias, se contempla el perfil del ingreso, los criterios
de selección de los aspirantes, el perfil de egreso, los requisitos de permanencia y
obtención de certificación, los criterios de evaluación y acreditación, así como la
duración de los estudios.
Este documento sintetiza, la experiencia de una investigación realizada sobre
la supervisión educativa, motivada por la preocupación de ver a los supervisores
educativos transformarse de la noche a la mañana, como tales y carecer de una
formación específica, que les permita el desempeño exitoso de su tarea.
4
CAPÍTULO 1
UBICACIÓN
GEOGRÁFICA DE LA
PROBLEMÁTICA
5
1.1. PROBLEMÁTICA EDUCATIVA.
Los cambios socio-económicos que convulsionan al mundo, impactan en la
organización educativa de cualquier sistema educativo del planeta, y un aspecto
importante del mismo, es la gestión escolar realizada en dichas organizaciones.
Por décadas, la gestión escolar se ha realizado con criterios orientados hacia
la eficacia, la eficiencia y la efectividad, pero es en esta década, que se busca a
través del ejercicio de la supervisión escolar, los criterios antes mencionados,
anexando uno más, el de la relevancia cultural.
La diversidad del aspecto teórico de la supervisión y su vinculación con la
tarea pedagógica, han generado imprecisiones en el desempeño de la misma,
puesto que se ha ido enriqueciendo por rituales empiricistas, que a través de
generaciones han sido el soporte de la acción supervisora.
Aunque parezca que todo está reglamentado; es falso tratar de comprender
las prácticas profesionales del supervisor a partir de las definiciones vertidas en
documentos oficiales, tal como son los instructivos, la práctica sólo puede ser
explicada como el encuentro de dimensiones estructurales y las capacidades de los
sujetos participantes, considerando a la competencia "...como un estado de comportamiento
conocimiento y sentimiento en armonía".1
La existencia de diversas investigaciones en gestión escolar realizadas por
el Departamento de Investigación Educativa (DIE) y por el Centro de Investigación de
1 Kast, Leat. “Competencia, enseñanza, pensamiento y sentimiento”. Oxford Review of education 1993. Pág. 19
6
Estudios Avanzados del Instituto Politécnico Nacional (CINVESTAV), se sabe que los
supervisores educativos han aprendido la práctica de la supervisión a través de otras
prácticas más veteranas, es decir, se inician con costumbres, métodos y estándares
de trabajo que consideran una tradición. El conocimiento en la práctica se ejercita en
la escuela, considerado como el ámbito institucional propio para el ejercicio de la
acción supervisora; el cual se organiza en función de actividades especificas como el
control administrativo, la fiscalización de tareas, el enlace entre las autoridades,
superiores y los propios docentes, las cuales son mediadas por la formación
profesional y el sistema de valores de cada supervisor escolar. Sin embargo, "...la
competencia profesional consiste en la aplicación de teorías y técnicas de la investigación sistemática,
preferiblemente científica a la solución de los problemas instrumentales de la práctica".2
Hablar de una supervisión basada en competencias, implica un cambio en
las organizaciones, significa la adopción de una nueva cultura que deje atrás el
síndrome de una inspección tradicionalista, para adoptar una transformación radical
en la acción gestora, de modo que se permita la creación de una cultura alternativa
para dar como resultado un supervisor escolar, inserto en un modelo de cambio e
innovación, que sea capaz de ejercer un liderazgo transformacional.
2 Dinn, Shon. “La formación de profesionales reflexivos”. Ed. Piadós Barcelona, España 1983. Pág. 42
7
CUADRO No. 1 SUPERVISIÓN EDUCATIVA
Criterios Modelo actual Nuevo modelo
Concepto de supervisión Proceso integral que facilita el control del funcionamiento de los servicios educativos, conforme a normas y lineamientos
Agentes de cambio claves para la transformación escolar a través de la excelencia
Funciones del supervisor Fiscalizar, vigilar, inspeccionar, controlar priorizando la tarea administrativa
Ejercer liderazgo transformacional, asesorar, guiar, retroalimentar a través del trabajo colegiado.
Sistema de trabajo Individual, prácticas administrativas empíricistas por tradición
Equipo de trabajo (colegiado), planeación estratégica y participativa, administración estratégica.
Comunicación y relaciones humanas
Vertical, rígida, “cotos de poder”, organigrama vertical.
Horizontal a través de diversas instancias, (colegios, academias, círculos de calidad, trabajo colegiado) trabajo de equipo, cultura de servicio, confianza.
Vinculación supervisión – comunidad
Limitada, aislada. Agentes de cambio social, colaboración servicio, armonía, resolución de conflictos, participativa.
El supervisor educativo vive una brecha entre los enfoques teóricos del
desarrollo de su función, Slaugther, citando a Shon en su obra: "La formación de
profesionales reflexivos", lo explica de la siguiente manera "...los sistemas viejos se
8
desbaratan antes de que lo nuevo se establezca. Sin embargo, los que están en el proceso de la
transición se angustian y sufren incertidumbre, porque el viejo sistema les daba seguridad y confianza".3
Refiriéndose al tema en cuestión, Etelvina Sandoval señala que "...el supervisor
escolar se ofrece como el referente obligado para el desempeño laboral de maestros. Él es quien
coordina el trabajo de las escuelas y quien mantiene un trato permanente con todos los miembros de la
zona escolar".4
Por otra parte el supervisor escolar, es un profesor con cierta antigüedad en
el servicio, que por méritos en la actual cultura llega al puesto, sin un soporte teórico-
académico acerca de la teoría organizacional, calidad educativa, desarrollo humano
y sobre todo carente de elementos para ejercer un liderazgo transformacional.
Para lo cual, el nuevo supervisor escolar necesita contar con una cultura de
calidad, que le posibilite para desarrollar sus funciones basadas en el desarrollo de
competencias y habilidades.
1.2. ESTADO DEL ARTE.
Los estudios relacionados con la supervisión educativa recientemente han
sido llamados "tema emergente"5 Desde la década de los ochenta en los países
latinoamericanos, incluyendo a México, este tema ha cobrado vital importancia. Ésta
radica en la necesidad de una nueva cultura de la organización educativa, en la cual
3 Ibíd. Pág. 136 4 Etelvina, Sandoval. “Los maestros y su sindicato: relaciones y procesos cotidianos”. Cuadernos de Investigación Educativa CINVESTAV, 1985, México DIE - IPN. Pág. 88 5 Alfredo, Furlán y Azucena Rodríguez. “Gestión y Desarrollo Institucional”. Ponencia, 2° Congreso Nacional de Investigación Educativa, México, 1993. Pág. 15
9
se oriente la función supervisora hacia modelos participativos basados en el ejercicio
de un liderazgo transformacional, como lo señala Pascual: "ser un líder que establezca
metas y objetivos con el intento de hacer a sus seguidores líderes también".6
Las autoridades educativas en los estados, han ubicado a la supervisión
educativa como tema emergente y han destinado esfuerzos para hacer de la
supervisión una experiencia organizativa adecuada, mediante diversas estrategias,
como las que a continuación se enuncian.
Derivadas del Acuerdo Nacional de Modernización de la Educación Básica y
apoyadas en las acciones del federalismo educativo, surge en el contexto nacional
una profunda preocupación por atender el rubro relacionado con la actualización y
capacitación fundamentalmente a directores, supervisores y jefes de sector.
Se cuenta con la experiencia de entidades como Jalisco, que desde 1992
realiza acciones institucionales a través del Consejo Estatal Técnico de la Educación,
encaminadas a apoyar la sistematización de la tarea del supervisor mediante
reuniones colegiadas, en las cuales se trabajan temas que inciden en las acciones
sustantivas del ejercicio de la supervisión educativa.
En el Estado de Aguascalientes en 1994, el Instituto de Educación de esa
entidad desarrolla el Programa de Modernización de la función supervisora, en la que
participaron supervisores de educación preescolar, primaria y secundaria, auxiliares
6 Roberto, Pascual. “La gestión educativa ante la innovación y el cambio”. Ed. Narcea, Madrid España, 1988. Pág. 37.
10
técnicos e integrantes de los cuerpos técnicos de los diferentes niveles de educación
básica.
El objetivo general de esta acción es la de formar a los supervisores en
nuevas tareas de gestión y planeación; considerando tres ejes temáticos: calidad de
educación en las escuelas, análisis de decisiones de política educativa y el diseño
del proyecto escolar.7
Un espacio de aprendizaje significativo fue el denominado foro, en el cual los
supervisores presentaron públicamente los proyectos escolares de zona.
En el Estado de Tamaulipas desde 1995, la Secretaría de Educación, Cultura
y Deporte, (SECUDE), realizó un estudio diagnóstico con la finalidad de describir la
tarea supervisora en los niveles de educación preescolar y primaria, dando como
resultado la necesidad de reconceptualizar la tarea del supervisor escolar, por lo que
en el ciclo escolar 1995-1996 se inició el trabajo de talleres encaminados a aumentar
la eficiencia de las funciones de la supervisión escolar bajo el enfoque de la
planeación participativa.
En el documento "El apoyo institucional al trabajo directivo en la escuela primaria"8 se
tiene como objetivo contribuir a la reflexión sobre el trabajo del director de escuela,
es parte de una investigación etnográfica, que centra su atención en la apropiación
de propuestas de innovación en la escuela primaria. Se inscribe dentro de la
corriente que focaliza el análisis de procesos escolares y del trabajo docente en su
dimensión cotidiana, pues en este nivel se constituyen históricamente las prácticas y
7 Justa, Ezpeleta, et al. “Investigación educativa, gestión y participación social”. DIE, COMIE CINVESTAV. México, 1997. Pág. 80-116. 8 Ibíd. Pág. 56-79.
11
relaciones a través de las cuales se conforma, asimismo, la existencia institucional.
"Tanto prácticas como relaciones se orientan por lógicas de acción que tienen sentido en función de los
contextos locales que no son aprehensibles desde una escala estructural del quehacer educativo".9
En el Distrito Federal, se han creado espacios para la actualización de
directores, supervisores y jefes de sector interesados en la gestión escolar;
aprovechando esta opción, con el fin de enriquecer las actividades de actualización
así como avanzar en un entrenamiento teórico-metodológico de la investigación, se
propician momentos para conversar en torno al trabajo de los directivos. Las charlas
se transforman en entrevistas relativamente dirigidas que producen un cúmulo de
información en el que reiteradamente destaca como preocupación principal de los
directores, el apoyo institucional con el que cuentan. En síntesis, a lo largo de las
conversaciones emergen lo que en el análisis etnográfico se denomina un enfoque
social, esto es, el conocimiento de quienes habitan las localidades estudiadas y que
les permite establecer ordenamientos y distinciones entre cosas del mundo en que
viven. Las categorías sociales orientan la mirada del investigador hacia aspectos
indistinguibles desde la teoría existente y son datos para él y puede favorecer el
desarrollo y construcción de categorías teóricas para el estudio de la realidad.10
En el documento se muestra la presencia de una constante tensión en el
trabajo directivo como resultado de la existencia de dos poderes paralelos que lo
orientan. Por un lado, uno sustentado en la normatividad, y por otro, un poder
político-sindical que limita y modifica al primero, a la verticalidad burocrática del
Sistema Educativo, que de por sí, limita la autonomía de las escuelas y la capacidad
9 Elsie, Rockwell y Justa Ezpeleta. “La escuela relato de un proceso de construcción inconcluso”. Documento
DIE No. 1. México, CINVESTAV. 1992. Pág. 56 10 Elsie, Rockwel. “Reflexiones sobre el proceso etnográfico”. 1982-1985. México, DIE, CINVESTAV. 1987. Pág. 30
12
de decisión de los directores y se suman prácticas político-burocráticas que violentan
la misma normatividad.
Los aspectos que están presentes en las acciones relacionadas con la
actualización y capacitación de la función supervisora, realizadas en los diversos
escenarios aquí expuestos son: reconceptualización de la función supervisora,
necesidad de adopción de prácticas de liderazgo transformacional en la tarea del
supervisor escolar, rescate de la tarea técnico-pedagógica como área sustantiva de
la función de la supervisión escolar, y la necesidad de aplicar los enfoques de la
administración estratégica en las prácticas actuales de la supervisión educativa.
Así pues, es innegable la importancia que reviste la actualización y
capacitación de los supervisores educativos, ya que en ellos recae la responsabilidad
de la organización de la escuela o zona escolar, por lo que es prioritario el
desarrollo de competencias relacionadas con las habilidades personales, y
profesionales para la innovación y el cambio de los propios supervisores.
1.3. PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMÁTICA.
En nuestro país, así como en casi todos los países del orbe, la educación es
un ámbito decisivo para el futuro de la Nación; es por ello, que ésta, adquiere un
papel muy importante y significativo dentro de la sociedad, porque por medio de ella,
se pretende el mejoramiento de la calidad de vida.
La problemática planteada en esta investigación es la forma de cómo para
mejorar la calidad educativa en una escuela o zona escolar depende de la
actualización y capacitación a directores y supervisores en el desempeño de la
función supervisora; y como consecuencia en el desempeño laboral del docente,
13
para que en grupo colegiado se logren propiciar ambientes óptimos para el desarrollo
armónico e integral del individuo, considerando y tomando en cuenta que una de las
principales preocupaciones del Estado Mexicano es la de proporcionar educación
básica a los habitantes del país, a fin de dar un desenvolvimiento armónico. Es por
ello, que en la Carta Magna de nuestro país y en específico en el Artículo 3°
Constitucional se establece, que todo individuo tiene derecho a recibir educación. "La
educación que imparta el estado tenderá a desarrollar armónicamente todas las facultades del ser
humano y fomentará en él, a la vez, amor a la Patria y la conciencia de la solidaridad internacional, en la
independencia y en la justicia".11
Todo lo anterior conduce ha analizar y reflexionar sobre si existe o no,
congruencia en lo establecido en la práctica real de la supervisión educativa, pues
constantemente la actividad escolar, involucrando todo lo que ésta implica, se basa
tan sólo en educar para permanecer en la escuela, de allí la importancia de ejercer
una gestión escolar bien entendida, tomando en cuenta el rol de desempeño de cada
individuo implicado en esta labor.
Por otra parte, es importante mencionar que para que el logro de propósitos,
en la escuela se den, en este caso para mejorar la calidad educativa a partir de una
gestión escolar bien ejercida, es necesario retomar el proyecto educativo mexicano,
el cual ha propuesto múltiples metas, muchas de las cuales se han conseguido, otras
no. Desde su conformación el Sistema Educativo Mexicano se ha abocado a ofrecer
un servicio preferentemente cuantitativo a los requerimientos educativos del país, es
decir, que su política educativa se ha caracterizado por tener aspectos cuantitativos
de la educación, y la consolidación de la primaria universal, como sus principales
objetivos de política. La enorme expansión educativa llevada a cabo por el gobierno
11 Secretaría de Educación Pública. “Artículo 3° Constitucional y Ley General de Educación”. México, 1993. Pág. 27
14
mexicano a principios del sexenio del presidente Adolfo López Mateos, da inicio a la
etapa más importante de la oferta de educación básica en el México
Posrevolucionario. Aunque pronto presentó problemas asociados a la calidad de la
educación, que tuvieron su manifestación más inmediata en los resultados
terminales, altas tasas de reprobación y un índice creciente de deserción. En los
avances indiscutibles del pasado, como resultado del desarrollo nacional de la misma
dinámica educativa, el sistema muestra rigidez, insuficiencias y tendencias que
tendrán que cambiar.
La supervisión educativa como organización, es una muestra de esa
necesidad de cambio apremiante, que encuentra en el Programa de Modernización
Educativa, el espacio, para recrear una nueva cultura, la supervisión educativa es
área clave estratégica que reclama atención, puesto que gran parte de las
responsabilidades del Sistema Educativo Nacional descansan en la función
supervisora.
Es importante señalar que el proceso modernizador en el campo educativo
se inició bajo el gobierno del Lic. Carlos Salinas de Gortari el 16 de enero de 1989
con la Consulta Nacional para la Modernización de la Educación, con base en las
respuestas captadas en esta consulta, se integró el Programa para la Modernización
Educativa 1989-1994, que se presentó el 9 de octubre de 1989 en Monterrey Nuevo
León,12 dicho programa considera a la educación básica como el componente
medular del Sistema Educativo Mexicano. Por su parte los gobiernos de los Estados
en coordinación con la Secretaría de Educación Pública, elaboraron los programas
estatales cuyos contenidos tenían elementos de modernización educativa.
12 Poder Ejecutivo Federal. “Programa para la Modernización Educativa”. 1989-1994. México 1989. Pág. 16
15
Una de las acciones concretas de la modernización educativa, es recuperar
el ejercicio de la función técnico-pedagógica de los directivos escolares básicamente
directores de escuela, supervisores y jefes de sector, a través de propuestas de
actualización y capacitación sobre supervisión y evaluación.
Para hacer más congruente lo expuesto en planes y programas, se desarrolló
una estrategia denominada Prueba Operativa.
En 1990 se elaboraron propuestas pedagógicas para dar atención a las
necesidades manifestadas por los directivos escolares, para ello, se implementó la
prueba operativa en todo el país con la selección de dos escuelas por cada nivel
educativo, en la cual se dieron cambios importantes en lo relacionado con; el cambio
de planes, programas y libros de texto, revisión y análisis de la normatividad
relacionada con la organización y el control escolar, el funcionamiento de los
consejos técnicos escolares, la reestructuración de funciones y responsabilidades de
directivos y docentes, así como, la creación o renovación de mecanismos de
participación social.
A través de un ejercicio participativo, se sistematizaron las experiencias
pedagógicas de directivos, profesores, alumnos y padres de familia, en el cual se
hicieron aportaciones importantes sobre; "la organización y administración escolar que más
tarde fueron plasmadas en un nuevo Modelo Pedagógico y en los Planes y Programas de Estudio de la
Educación Básica"13
13 Consejo Nacional Técnico de la Educación. “Hacia un nuevo mo delo educativo”. Modernización Educativa SEP. USEDEM. Toluca, Estado de México 1991. Pág. 43
16
En estos documentos, se considera a la organización y administración de los
centros escolares como el eje rector para el buen logro de la tarea modernizadora.
Señalan que la administración y organización educativa, han de caracterizarse por
una mayor autonomía y por una vinculación con la comunidad, cada vez más
estrecha. Para ello, la supervisión educativa demanda un sistema diversificado,
flexible, descentralizado, dinámico apoyado en métodos, técnicas y modalidades
variadas, adaptadas y pertinentes al contexto y los participantes.
La forma de gestión escolar según el nuevo modelo, tiende a favorecer el
logro de los perfiles de desempeño del alumno, apoya la transformación permanente
del docente y da apertura hacia una vinculación escuela-comunidad.
Para ello, desde el centro escolar se propiciarán la formación de estructuras
administrativas menos rígidas, que fundamenten el trabajo escolar en la
experimentación permanente que establezcan un puente entre los ciclos y los
diversos niveles educativos, que fomenten, la articulación entre el trabajo escolar y el
extraescolar, así como el trabajo en equipo con participantes internos y externos del
plantel escolar.
Se considera a la escuela como "el espacio privilegiado para la vida cultural de la
comunidad, donde la corresponsabilidad en la gestión escolar se haga realidad a través del trabajo
colegiado, con proyectos de beneficio común que demanden la participación de todos los integrantes de
la comunidad".14
14 Juan José Sánchez de Horcajo. “Poder y Gestión en la escuela”. En Escuela, sistema y sociedad. Invitación a la sociología de la educación. Ed. Libertarias, Madrid, 1991. Pág. 505
17
Para dar cumplimiento a este nuevo modelo se definen perfiles de
desempeño, entendiéndose éstos, como "los instrumentos socio-educativos que tienen
alcances no solamente para definir límites entre niveles educativos o los contenidos curriculares, sino
también permear la organización y la práctica educativa cotidiana".15
En el documento de Perfiles de Desempeño, se delinean los perfiles que
deben tener los mexicanos que cursan la educación básica, en relación directa con
las condiciones y necesidades de cada plantel escolar y de la propia comunidad en
primera instancia, para confrontarse, en un segundo momento, con los perfiles
generales que definen a una nación. Bajo esta metodología se considera un
equilibrio e integración entre lo nacional y lo local; en este sentido, el perfil nacional
tiene una expresión local de desempeño que guía el proceso educativo de cada
escuela.
Se ofrecen criterios y lineamientos para estructurar curricularmente los
aprendizajes que requieren los estudiantes, adoptando el criterio de desempeño que
responda a sus necesidades. Se conserva la dimensión social transformadora de la
educación y se vincula con las capacidades de formar, es decir de aprender a
aprender.
Así, al definir desempeños locales vinculados con los generales, se
determinan contenidos propios para cada escuela, los cuales se incorporan como
contenidos locales dentro del plan de estudios básicos y están referidos a las
necesidades prioritarias que han sido planteadas en el proyecto escolar. Esta acción
sirve de parámetro para evaluar el impacto de la educación en la calidad de vida de
los educandos y en la transformación de la comunidad. En los procesos de
15 Ibid. Pág. 33
18
planeación estratégica y participativa se consideran el plan de estudios general y los
contenidos locales.
En lo que se refiere a la actividad gestora, los perfiles le ayudan al directivo a
identificar situaciones problemáticas y necesidades de los usuarios (alumnos, padres
de familia, docentes y comunidad en general) para incorporarlas en el proyecto
escolar.16
En el nuevo modelo educativo se plantea claramente las dimensiones de la
organización y administración escolar, bajo tres aspectos, corresponsabilizarse con
la administración y organización escolar, conociendo, interpretando y aplicando
flexiblemente las directrices que rigen la vida escolar, orientadas a mejorar las
condiciones de aprendizaje, además a través de los Consejos Técnicos Escolares se
identifiquen, analicen y propongan soluciones a los problemas académicos,
administrativos y organizacionales de cada plantel escolar.
Que el proyecto escolar sea la razón de ser de la escuela, en una tarea
común de los actores vinculados a ella, que dicho proyecto sirva para explicar la
concepción pedagógica vigente en los planes y programas de estudio actuales, así
como para enunciar y difundir las grandes orientaciones institucionales, visión y
misión a fin de compatibilizar metas, objetivos y estrategias. Haciendo de la escuela
un centro de capacitación y perfeccionamiento docente permanente, en el cua l se
practiquen estrategias de evaluación compatibles con la filosofía del modelo
educativo actual, la cual emerge de la Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos y se condensa en el Artículo Tercero que plantea como fines de la
educación primordialmente la convivencia humana, el desarrollo armónico del
individuo; así como el de la sociedad, la identidad nacional y en ellos el amor a la
16 Secretaría de Educación Pública. “Programa emergente ¿Qué es un proyecto escolar?”. 1992. Pág. 15
19
patria, la solidaridad internacional, en la independencia y en la justicia. Estos fines no
señalan escuetamente logros por conseguir, sino que expresan al mismo tiempo una
filosofía, es decir, una manera de ver a la sociedad y a la historia, una interpretación
de la experiencia social, señalan también el perfil de un producto por obtener, pero
sobre todo definen e l sentido y el carácter del proceso educativo total.
Para contribuir a conformar una comunidad escolar activa, donde se
favorezca la concertación en torno a objetivos comunes, a través de la planeación
participativa, ya que con ella se promueve la inclusión de todos los integrantes del
hecho educativo, que compartan responsabilidades relacionadas con las tareas
comunes, asumiendo modelos de organización horizontal.
En el Acuerdo Nacional para la Modernización de la Educación Básica,
suscrito en Palacio Nacional, el 18 de mayo de 1992 entre el gobierno federal, los
gobiernos estatales y el Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación, se cita
como un reto actual de la educación, a la gestión escolar. "El Sistema Educativo en su
conjunto, muestra signos inequívocos de centralización y cargas burocráticas excesivas, se ha
distanciado crecientemente la autoridad de la escuela con el deterioro de la gestión escolar y se ha
hecho más densa la red de procedimientos y trámites".17
La Secretaría de Educación Pública, ha evolucionado respecto a los
enfoques sobre la supervisión educativa, al menos en la teoría que sustentan los
documentos que aquí se mencionan, la realidad es que en la práctica cotidiana de la
supervisión educativa, se da un marco combinatorio de acciones inspectoras con
énfasis en el control administrativo; por lo que estas contradicciones se podrían
17 Consejo Nacional Técnico de la Educación. “Acuerdo Nacional para la Modernización de Educación Básica”. México 1992. Pág. 21.
20
resolver a través de estrategias participativas de actualización y capacitación a
supervisores educativos.
Por ello durante el ciclo escolar 1992-1993, la SEP. ofreció un curso- taller,
para directivos, con el fin de motivar a éstos, en el ejercicio de su tarea organizativa.
Se partió del análisis de la problemática propia de la actuación supervisora, a través
de prácticas de reflexión y discusión, para posteriormente, realizar de manera grupal,
propuestas de trabajo, proyectos escolares y documentos de reformulación de
funciones del supervisor, haciendo énfasis en el liderazgo participativo 18 y en elevar
la calidad educativa.
Durante el gobierno del Dr. Ernesto Zedillo Ponce de León, se plasman las
políticas de acción en materia educativa en el Programa de Desarrollo Educativo,
bajo tres propósitos: Equidad, Pertinencia y Calidad; al referirse a la calidad de la
organización y el funcionamiento escolar señala:
El gran potencial de las funciones de supervisión y dirección escolares
para el mejoramiento educativo no ha sido explorado a fondo todavía.
El esquema vigente obedece a la lógica del control administrativo
centralizado, que caracterizó el quehacer educativo durante la época
de gran expansión de la matrícula. En la actualidad resulta en muchos
aspectos inoperante, por lo que se requiere que tanto supervisores de
zona como directores de escuela, recuperen el lugar que les
corresponde. 19
18 Secretaría de Educación Pública. “Guía para el Director, Educación Primaria”. México, 1992. Pág. 221. 19 Poder Ejecutivo Federal. “Programa de Desarrollo educativo 1995 – 2000” . México, 1995. Pág. 29
21
Se hace necesario, para elevar la calidad de la educación, que en cada
centro escolar exista un ejercicio de la gestión dentro de los límites de equilibrio,
autonomía, participación de la comunidad, apoyo institucional y normatividad, para
ello, se señala al Proyecto Escolar como la herramienta organizativo-formativa que
permitirá definir los objetivos, metas y generar estrategias participativas. También
señala la necesidad de dar impulso a las funciones directivas y de supervisión como
una posibilidad para fortalecer el trabajo docente, la capacidad para tomar decisiones
en forma colegiada y el respeto al educando y al contexto que lo rodea.
Esta nueva cultura de la supervisión escolar encuentra sustento en el
Programa de Desarrollo Educativo 1995–2000, el cual hace énfasis en la necesidad
de renovación que requiere el supervisor escolar en servicio, contar con un proceso
de actualización y capacitación, que lo posibilite para construir una cultura
organizacional de excelencia basada en el desarrollo de competencias y habilidades:
personales, profesionales, para el cambio y la innovación; además para ajustar el
ejercicio de la función supervisora a un proceso de simplificación administrativa, que
ha acabado con trámites innecesarios, para dar paso al desarrollo de funciones de
asesoría, coordinación y evaluación dentro de un liderazgo transformacional.
22
CUADRO No. 2 COMPETECIAS Y HABILIDADES DEL SUPERVISOR ESCOLAR.
Personales Profesionales Para el cambio y la innovación
Para hacer crecer a las personas
Capacidad para transformar los conocimientos teóricos o prácticos
Trabajar en equipo
Para comunicarse Educado en el desarrollo humano
Adoptar una cultura de calidad total
Para estimular y motivar a las personas
Ser líder de excelencia Asumir una nueva tarea supervisora con visión, misión y valores.
Capacidad para aprender de los demás
Conocer y practicar los modelos más convenientes de supervisión educativa.
Propugnar por una simplificación administrativa.
Una cultura basada en el desarrollo de competencias exige un marco
conceptual, un establecimiento de estándares, una evaluación de habilidades y un
proceso de certificación.
White, publicó que el Scottish Office Education Departament señala que:
“...las competencias adecuadas para los docentes tienen que ver con el conocimiento, el
entendimiento, el pensamiento crítico y las actitudes positivas”20
20 George, White. “Asociaciones, mentores y competencias en la educación de los profesores”. Scottish Educational Review, 1994. No. de Revista, 26. Pág. 25
23
Murray, a su vez menciona que los criterios que deben reunir las
competencias de los educadores y el personal relacionado con la tarea educativa:
“...deben ser multidimensionales, integrativas y evaluativas de la percepción de la personalidad.”21
Firth y Pajak, citando a Anderson Snyder señalan que las funciones del
supervisor en una cultura de calidad son: (a) Visión de líder para anticiparse a los
cambios en la dirección de las escuelas. (b) Utilizar la planeación estratégica como
herramienta metodológica, en la cual se incluya la participación de todos los agentes
involucrados en el proceso educativo. (c) Trabajo en equipo, mediante la formación
de redes y asociaciones. (d) Sistemas de información que propicien la toma de
decisiones. (e) Perfeccionamiento continuo como una norma cultural. (f) Recursos
Humanos que estimulen la creación de programas de aprendizaje continuo, el trabajo
en equipo y la escuela comunitaria.22
Es importante agregar al ejercicio de la supervisión educativa una
combinación de flexibilidad, pensamiento estratégico y globalizador, dirección
colegiada y autodidactismo.
El objeto de estudio lo constituye, la práctica de la acción supervisora en
directores y supervisores de educación primaria para alcanzar calidad en la
educación.
21 Lois, Murray. “Tres Criterios para las competencias básicas estimadas de las habilidades de la comunicación en educación vocacional y entretenimiento”. Australian and New Zealand Journal of Vocational Education Research. 1994. Pág. 22 22 Geoff, Firth y Edward Pajak. “Handbook of research on school supervision”. Manual de Investigación sobre supervisión escolar. USA: Mcmillan Library. 1998. Pág. 370
24
El enfoque del estudio se centra en la actualización y capacitación de
directivos y supervisores para alcanzar la calidad de la educación básica, porque
desde este enfoque, se detectarán las fortalezas y debilidades que están presentes
en la situación actual de la supervisión educativa en el Estado de México.
La educación constituye una de las bases fundamentales para el desarrollo
de los pueblos. En el Estado de México, el Proyecto Educativo está fundamentado en
la normatividad vigente para el modelo nacional, con propósitos fundamentales,
como elevar el nivel de calidad, ofertar diversas opciones de educación básica media
superior, y ofrecer una educación de calidad que responda a las necesidades de los
estudiantes y su entorno.
A partir de 1992, el Gobierno del Estado de México, ha desarrollado
estrategias educativas, para apoyar los procesos de modernización en la época
actual, las acciones realizadas a través de los Servicios Educativos Integrados al
Estado de México, SEIEM, tienden apoyar las acciones previstas en sus diferentes
niveles; básico, medio superior y superior.
El desarrollo de la presente investigación en torno a la problemática
planteada se llevará a cabo en el Sector Educativo No. V de educación primaria, el
cual se encuentra ubicado en el municipio de Atizapán de Zaragoza en el Estado de
México. Asimismo, está constituido por siete zonas escolares la No. 29, 31, 55, 57,
58, 70, y 71 con cuarenta y dos escuelas primarias oficiales, de las cuales
veinticuatro son matutinas y dieciocho vespertinas, con un total de cuarenta y dos
directores, 7 supervisores y un Jefe de Sector.
25
El estudio se realizará durante el ciclo escolar 2001 – 2002. Debido a que es
en este período, en el cual, se ubica a la problemática.
La problemática que se deriva es la siguiente:
¿La calidad de la educación que se requiere en el Sector Educativo No.
V, ubicado en el Municipio de Atizapán de Zaragoza en el Estado de México,
durante el ciclo escolar 2001 – 2002 depende de la actualización a directores y
supervisores en el desempeño de la función supervisora?
VD = Calidad educativa
VI = Actualización a directores y supervisores del sector educativo No. V.
1.4. HIPÓTESIS DE TRABAJO.
La hipótesis que resulta de la problemática planteada como eje para la
investigación en planeación es la siguiente:
La calidad de la educación que se requiere en el Sector Educativo No.
V, ubicado en el municipio de Atizapán de Zaragoza en el Estado de México,
durante el ciclo escolar 2001 – 2002 depende de la actualización a directores y
supervisores en el desempeño de la función supervisora.
26
1.5. OBJETIVOS DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN.
OBJETIVO GENERAL
Se diseñará una propuesta de actualización y capacitación profesional para
directores y supervisores, para impulsar las tareas de la supervisión educativa
como una acción tendiente al logro de la calidad.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Brindar elementos que permitan la reconceptualización de la función del
Supervisor Escolar.
Fomentar y desarrollar en los directores y supervisores escolares una cultura
de participación y liderazgo transformacional que responda a las necesidades
académicas y administrativas propias de su función.
27
CAPÍTULO 2
ELEMENTOS
CONTEXTUALES DE
ANÁLISIS
28
2.1. MARCO HISTÓRICO DEL CONTEXTO.
La historicidad es un factor que ayuda a dar precisión a los términos
que dan significado a las acciones, por eso en este apartado se revisa la supervisión
educativa desde su contexto socio-histórico y cultural para entender su presente.
ETAPA INDÍGENA
En México la preocupación por la educación data desde las grandes
civilizaciones prehispánicas, de las cuales se tomará como ejemplo el modelo
tradicionalista de la cultura mexica entendiéndose a la tradición como el proceso
mediante el cual se transmiten los bienes culturales de una generación a otra; es
decir, el ideal educativo consistente en mantener los usos y costumbres del pasado.
La educación desempeñaba un papel importante en la sociedad mexica, ya
que la familia y la escuela, los dos lugares donde el niño crece y se forma, fueron las
encargadas de brindar educación a los indígenas.
La educación indígena doméstica se iniciaba desde el momento del
nacimiento de la persona (hombre o mujer), hasta los 14 años de edad, y los temas
básicos eran: temor a los dioses, amor a los padres, reverencia a los ancianos,
misericordia a los pobres y desvalidos; además se les educaba en normas para el
cumplimiento del deber, a través de valores como la verdad, la justicia y el rechazo a
la mentira y el libertinaje.
Una vez concluida la educación doméstica, se iniciaba la educación pública.
29
En el Calmécac, la educación iba dirigida a los oficios de sacerdote, en
cambio en el Telpochcalli se enseñaban diversas artesanías y el arte de la guerra; la
enseñanza en ambas instituciones era muy rigurosa, pues preparaba al individuo
para un buen desempeño de la vida en sociedad.
El Calmécac formaba a los indígenas que más tarde desempeñarían cargos
de dirección, en las actividades sacerdotales, guerreras o civiles, por lo que se puede
señalar a esta institución como la primera instancia formadora de cuadros directivos.
Mientras que en el Telpochcalli, la enseñanza estaba relacionada con el desempeño
de tareas comunes y de beneficio general, barrer la casa común, cortar leña para el
colegio, reparación de zanjas y canales, cultivo de tierras de propiedad comunal,
entre otras.
Por lo que se refiere al ejercicio de la supervisión educativa, no se hace
mención específica acerca de los procesos, métodos o fines de la misma, sin
embargo, se puede inferir un modelo meramente doméstico y familiar, con criterios
rígidos y disciplinas férreas, priorizando valores religiosos, éticos y guerreros.
EN LA COLONIA
Al momento de la Conquista, el modelo de educación vigente en el pueblo
indígena, cede para dar paso a una educación que responda a los intereses de la
iglesia católica que bajo la bandera de la evangelización y por medio de misioneros
franciscanos, se adopta el régimen misional, en cuya legislación educativa se
contaba con preceptos generales nobles y generosos para resolver problemáticas de
cada región del suelo mexicano.
30
Si bien es cierto que el dominio español dictó algunas medidas
reglamentarias relacionadas con la educación en la Nueva España, las funciones de
organización y control fueron determinadas y en muchos casos obviadas por los
peninsulares según su conveniencia.
LA INDEPENDENCIA
La guerra de independencia en México, trajo como consecuencia una notable
desorganización política y social, movimientos que influyeron grandemente en la
estructura docente del país. Las instituciones creadas por el clero decayeron, lo que
dio oportunidad a la iniciativa privada para participar en la atención a las necesidades
educativas del pueblo mexicano.
Sin embargo, se debe mencionar que desde 1812, los liberales, hicieron
promulgar la constitución de Cádiz, en la cual se ordenaron nuevas condiciones a la
instrucción. Con ello se crea la Dirección General de Estudios, encargada de la tarea
inspectora de la enseñanza pública.
A pesar de los esfuerzos destinados a la educación nacional, la inestabilidad
social propia de la época, provoca que la educación se fragmente y ante la
incapacidad del gobierno por atender esta necesidad, hace su aparición la iniciativa
privada en la educación del pueblo mexicano, se funda la compañía lancasteriana en
1822 para promover la enseñanza mutua.
El sistema lancasteriano o de enseñanza mutua, fue creado por los ingleses
Bell y Lancaster, para solucionar la falta de maestros, situación grave que vivía
31
México en esa época. Su organización consistía en que un maestro aleccionaba a
los alumnos más aventajados, los cuales denominaban monitores, quienes impartían
las enseñanzas a otros discípulos; además existía otra figura importante dentro del
aula, el inspector, quien se encargaba de vigilar a los monitores, de entregar y
recoger los útiles de enseñanza y de indicar al maestro los alumnos que debían ser
premiados y los que debían ser sancionados. Es precisamente esta figura la que más
presenta semejanzas con el actual desempeño de los supervisores, en cuanto al
concepto, perfil, funciones y procesos de la supervisión educativa .
LA ETAPA LIBERAL
La Constitución Política del Estado Mexicano, expedida en 1824, señalaba
promover la ilustración asegurando por tiempo limitado derechos exclusivos a los
autores por sus respectivas obras; estableciendo colegios de marina, artillería e
ingenieros; eligiendo uno o más establecimientos en que se enseñen las ciencias
naturales y exactas, políticas y morales, nobles artes y lengua, sin perjudicar la
libertad que tienen las legislaturas para el arreglo de la educación pública en los
respectivos Estados.
Con ello, se da forma a la necesidad de regionalización y descentralización
del proceso educativo, atendiendo a necesidades pluriculturales del pueblo
mexicano.
En la reforma liberal se plasman las ideas fundamentales en materia
educativa, del grupo ideológico encabezado por Valentín Gómez Farías, cuya tesis
principal es la integración nacional y en sus aspectos básicos, donde el Estado debe
tener el control sobre la educación, mismo que puede ejercerse a través de la
Dirección General de Instrucción Pública en el Distrito y en los Estados, que la
32
enseñanza debe ser libre, que el principio científico debe ser el eje rector de la
formación ciudadana, asimismo, que la instrucción elemental debía ofrecerse a
hombres, mujeres, niños y adultos; además debían fundarse las escuelas normales.
Sin embargo, los grupos de conservadores apoyados por Santa Ana,
suprimen la política liberal y dejan la educación en manos de escuelas lancasterianas
y del clero en general.
En 1843 en la fundamentación expresada en el documento denominado
Bases Orgánicas, se expide un plan general de enseñanza y se crean la Dirección
General de Instrucción Primaria y la Junta Directiva de Instrucción Superior, lo que
permitió el control de la educación por parte del Estado.
Es importante señalar que las acciones de control no estaban supeditadas a
situaciones de carácter administrativo solamente, ya que se incluían lineamientos
sobre la organización de escuelas y métodos para la enseñanza.
A pesar de la situación tan difícil que imperaba en México ya que el grupo de
liberales se enfrentaba con el de conservadores, el 15 de abril de 1861, Benito
Juárez expidió una ley que permitió un nuevo intento por explicitar la organización y
control de la educación, dejando bajo la responsabilidad del gobierno, el atender las
necesidades educativas del pueblo mexicano.
El gobierno francés impuso a Maximiliano de Austria para gobernar a México.
Éste retomó en gran parte el proyecto liberal y así el 27 de diciembre de 1865, se
33
reglamenta lo concerniente a la educación en un documento llamado la Ley de
Instrucción Pública, en la cual se especifica el control del Estado sobre la educación,
concediendo autoridad a los prefectos para que como representantes de los
ayuntamientos y del gobierno estatal, realizaran el control y vigilancia de las escuelas
primarias. Estas nuevas figuras recuperan la tarea supervisora de la educación.
RESTAURACIÓN DE LA REPÚBLICA
A partir de la restauración de la república, es cuando se organiza un modelo
de educación nacional tendiente a formar ciudadanos con pensamiento científico y
crítico. El 2 de diciembre de 1867, siendo presidente de la República el Lic. Benito
Juárez, se formula la ley orgánica de instrucción pública para el Distrito Federal y
territorios que junto con la ley que se dió a conocer en 1869 son los documentos
jurídicos que organizan la educación en México y mediante los cuales se establece,
que las escuelas estarían sujetas al reglamento e instrucciones que emitiera el
Ministerio de Instrucción Pública. En dichos documentos se consideraron todos los
aspectos educativos como son lo relacionado con los planes de estudio de los
diversos niveles, los calendarios escolares a los cuales se ajustaría el ejercicio
laboral de las escuelas, así como los instrumentos para realizar la evaluación del
proceso educativo.
En los últimos años del período Juarista los esfuerzos realizados en el campo
educativo se hacen notar de manera significativa. Propuso la creación de escuelas
normales y planteó por primera vez la necesidad de normatizar la inspección
educativa “Sin una adecuada inspección escolar, jamás se lograría la uniformidad en los estudios”23,
nombrándose para ello los puestos de Prefectos de Distrito, Jueces y Agentes
Municipales. Nótese cómo, en este período, la función de supervisión educativa se
23 Francisco, Larroyo. “Historia comparada de la educación en México”. Ed. Porrúa, México, D.F. 1986. Pág. 293 y 294.
34
equipara con el término de inspección. Igualmente estas funciones están carentes de
una identidad profesional, un cuerpo de conocimientos o una práctica sistemática,
por lo que se tiene que valer de autoridad constituida.
EL PORFIRIATO
Por lo que se refiere al período de la Historia de México denominado
Porfiriato, se puede decir que en materia educativa fue sumamente rico e innovador.
En 1879 Protasio P. de Tagle, ordenó que se formulara el reglamento de la Ley
Orgánica de Instrucción Pública, en el cual se especifica que las escuelas atendidas
por sociedades de beneficencia pasan a depender directamente del Estado.
Al celebrarse el primer Congreso Nacional de Instrucción Pública (1869 –
1890) se hicieron planteamientos muy importantes en relación con la inspección y
supervisión de las escuelas.
La Ley Reglamentaria de Instrucción Obligatoria en el Distrito y Territorios
contiene elementos básicos para el desarrollo de la función inspectora.
... Para asegurar la obligatoriedad de la enseñanza organiza unos Consejos de Vigilancia, los
cuales establecidos en los municipios y formados por el comisario de policía y dos vecinos del
lugar, tienen por objeto cuidar el cumplimiento de la ley en lo relativo al deber de los padres,
tutores o encargados de niños en edad escolar, de mandar a éstos a la escuela. Para
coadyuvar por adecuada manera a la uniformidad de la enseñanza, la propia ley estatuye la
creación de dos cuerpos colegiados: El Consejo Superior de Instrucción y la Inspección
Escolar.24
24 Ibid. Pág. 346.
35
Entendida ésta, como la encargada de ejercer las funciones de control y
coordinación de las tareas docentes en las escuelas primarias.
El 3 de junio de 1896 fue promulgado un decreto en el cual se reglamentó la
instrucción oficial primaria elemental en el Distrito Federal y Territorios y aquí se trata
de manera explícita el ejercicio de la función de los inspectores escolares.
Cuidar de que se cumplan los reglamentos y disposiciones en materia de
enseñanza y ver la manera de mejorar por medio de orientaciones y consejos
pedagógicos, la educación primaria en todos sus aspectos. Con la mira de atender
también la higiene en las escuelas se funda acertadamente la inspección médica.25
Es indudable que durante el Porfiriato la educación pública recibió especial
atención por parte del gobierno federal, a través de la Secretaría de Instrucción
Pública y Bellas Artes, conviene especificar que faltaba mucho por hacer, que era
preciso terminar con muchos vicios que el sistema de instrucción presentaba, así
como con presión de organismos diversos, incluso algunos dentro del mismo
gobierno, que se oponían a la intervención del Estado para promover una educación
al servicio de la mayoría de la población del país. Fundamentalmente se trataba del
pensamiento y acción de un puñado de hombres revolucionarios que desde el siglo
pasado diseña un modelo educativo modernizador, impregnado de valores como la
calidad, la equidad y pertinencia que fueron el basamento del modelo de Estado
Americano, libre y autónomo.
25 Ibid. Pág. 351.
36
ETAPA REVOLUCIONARIA
Al triunfo de la revolución, los postulados basados en una educación popular
cobraron vigencia, por lo cual las clases más desprotegidas y la gente de campo
encontraron una oportunidad de acceso a la educación, tarea que fue ampliamente
apoyada por los constituyentes, pues al otorgar al municipio la libertad económica y
política concede el derecho de organizar y controlar la educación elemental.
Bajo este acuerdo las escuelas elementales quedan bajo la inspección y
control del municipio y las instituciones de enseñanza media dependían de los
gobiernos estatales.
Sin embargo, al poco tiempo de que los municipios toman el control de la
educación elemental, se detectan problemáticas específicas de una administración
carente de carácter científico y pedagógico, así como insuficiencia en la
infraestructura y los recursos económicos.
El 8 de julio de 1921 nace la Secretaría de Educación Pública, con ello se
desecha el término de instrucción para adoptar el de educación, esto conlleva un
viraje que va desde la corriente positivista, hasta un modernismo incipiente
impregnado de un fuerte sentido nacionalista y popular con gran proyección social.
Al crearse la Secretaría de Educación Pública existen en México 25,312
profesores de educación primaria, mismos que demandan la asesoría y apoyo de un
cuerpo de inspectores que conformen una estructura organizativa para el desarrollo
educativo. Así se “crea un cuerpo de agentes viajeros que recorren el país, para
37
estudiar y dar a conocer las necesidades de las distintas regiones del territorio
nacional y organizar, de acuerdo con ellas, los servicios educativos”26
De esta manera, con la participación del pueblo, surgen los Consejos de
Educación, organismos encargados de vigilar la aplicación del presupuesto
asignado a los diferentes centros escolares, así como el desarrollo pleno de la
tarea pedagógica.
Más tarde aparecen las Misiones Culturales, instituciones educativas que
canalizan las problemáticas de las comunidades para tratar de dar solución, a través
de procesos participativos el profesor misionero, es un guía social, que enseña,
inspecciona, administra e investiga, llevando al pueblo una revolución cultural.
Con la finalidad de coadyuvar a la tarea moral y material que la educación
rural tuvo en esta época, el Departamento de Escuelas Rurales creó a finales de
1926 los Comités de Educación para procurar que cada escuela cumpliera
debidamente su cometido y que los alumnos concurrentes obtuvieran el mayor
provecho posible, adquiriendo la cultura y aptitudes manuales necesarios; conseguir
para los establecimientos educativos: útiles, mobiliario, terreno; mejorar los edificios
escolares para que reunieran las condiciones de higiene y comodidad necesarias y
en su caso necesario realizar la construcción de otros mejor acondicionados. Es
decir, el Comité de Educación, auxiliaría al inspector escolar en las tareas de control
y vigilancia de las instituciones educativas.
26 Secretaría Educación Pública. “Historia de la educación pública en México”. Fondo de cultura económica. México 1982. Pág. 199
38
En julio de 1926 el General Plutarco Elías Calles expide el Reglamento para
la inspección y vigilancia de las escue las primarias particulares del Distrito y
Territorios Federales, que aparte de ejercer una función fiscalizadora, contempla
temas de didáctica, de organización y de higiene escolar.
Al llegar a la presidencia de la república, el General Lázaro Cárdenas, la
educación en México asume un modelo socialista, lo cual queda enmarcado en la
reforma al Artículo 3º Constitucional realizada en julio de 1934; mediante el cual se
considera a la educación como un servicio social prioritario supeditado a la autoridad
del estado, para ello, se crea el Instituto de Educación Socialista, quien en
coordinación con los gobiernos de estados y municipios tendrían a su cargo la
coordinación técnico-administrativa del trabajo educativo.
Fue hasta 1940 cuando Luis Sánchez Pontón reestructuró la Secretaría de
Educación Pública con la finalidad de unificar los sistemas de enseñanza, precisar
normas pedagógicas, organizar funciones de directivos y a la vez propiciar la
creación de un órgano que ejerciera las tareas de organización, coordinación,
dirección y control de las funciones técnico-administrativas de la tarea escolar.
ETAPA DEL MÉXICO POR LA UNIDAD NACIONAL
El 12 de julio de 1957, siendo presidente de la República Adolfo Ruiz
Cortines, se crea el Consejo Nacional Técnico de la Educación, organismo
encargado de proponer medidas para la unificación de la enseñanza, la revisión de
planes y programas y libros de texto, reglamentar las organizaciones escolares y
proponer reformas y adecuaciones a las instituciones educativas.
39
Durante el periodo del Lic. Adolfo López Mateos y fungiendo como Secretario
de Educación Pública, Jaime Torres Bodet, se estructura el plan para el
Mejoramiento y la Expansión de la Educación Primaria en México (Plan de 11 años),
el cual exigía la construcción de más escuelas, suficientes docentes y directivos,
múltiples apoyos didácticos, una coordinación administrativa de los servicios
escolares y el ejercicio de la investigación educativa.
Dicho plan, ofreció al pueblo mexicano innumerables beneficios, destacando:
una educación de calidad basada en la acción a fin de promover el desarrollo
nacional.
De esta manera al asumir la presidencia de la república el Lic. Luis
Echeverría siendo Secretario de Educación Pública, Víctor Bravo Ahuja, se pone en
marcha el proyecto de Reforma Educativa, fundamentado en un cambio
administrativo que permitiera el inicio de la tarea descentralizadora. La reforma es
integral, porque permite la vinculación de diversos elementos que conforman el
sistema, fortalece la formación y actualización de docentes y directivos e incluye la
revisión permanente de los lineamientos organizativos del quehacer educativo .
La obra fundamentada en la Reforma Educativa del sexenio del Lic. Luis
Echeverría, al término del mismo se vio impactada por una grave crisis económica, lo
que llevó al próximo mandatario, Lic. José López Portillo, 1976-1982, a realizar una
consulta con los organismos participantes de la tarea educativa, para formular el Plan
Nacional de Educación (10 de enero de 1977), el cual apegado al Artículo 3º
Constitucional, precisa la filosofía que anima a la educación, a su organización, a su
estructura y a sus funciones.
40
Y una vez más aparece como función prioritaria del quehacer educativo, la
calidad, valor que estaba plasmado en el modelo educacional desde la época del
Porfiriato, como eje orientador de una planeación democrática, de una distribución
equitativa de oportunidades y de la vinculación de los servicios con la fuente
generadora del desarrollo del país. En la inspección educativa aparece con mayor
énfasis un modelo basado en los criterios de la eficacia y de la eficiencia, mediante
los cuales se hicieron prioritarios los modelos cuantitativos, que ven a la
administración como una entidad lógica, cuyas acciones pueden expresarse en
términos matemáticos, relaciones y datos capaces de ser medidos.
Inspirado en un nacionalismo revolucionario, el Lic. Miguel de la Madrid
Hurtado, convocó a la ciudadanía a participar en la formulación del Plan Nacional de
Desarrollo 1983–1988; y en el aspecto relacionado con la educación se vuelve a
resaltar el criterio de la calidad. Y si bien es cierto que estuvieran presentes en el
citado documento, aspectos como el fortalecimiento de la calidad académica,
formación, superación y actualización del magisterio, revisión de planes y programas;
también es cierto que el aspecto relacionado con la inspección educativa queda entre
líneas, por lo que en la práctica, siguen vigentes los modelos tradicionales cuya
característica esencial es el autoritarismo, el acto educativo se contrae a esquemas
formales y preestablecidos, cumple con la función de reproducción de la realidad
social.
Los grandes impulsos a la educación han estado presentes a través del
desarrollo socio-histórico del pueblo mexicano. A cada paso de esta trayectoria, la
tarea educativa ha marcado el rumbo y camino de la Nación, de igual manera se
encuentra su presencia organizativa en el esplendor del pueblo indígena, en el deseo
libertario del México insurgente, en los empeños por la evangelización y en el puñado
41
de liberales que a través de la Reforma sembraron la semilla de un modelo educativo
de calidad, equidad y pertinencia.
La tarea de la supervisión educativa ha sido la acción concurrente de los
modelos educativos que han estado presentes en el devenir histórico del pueblo
mexicano. Sin embargo como lo señala Glenz citado por Firth y Pajak : “... el origen de
la supervisión escolar esta totalmente en la oscuridad”.27
CUADRO No. 3 TENDENCIAS DE LA SUPERVISIÓN EDUCATIVA EN MÉXICO Etapa histórica Modelo educativo
predominante Características de la supervisión
educativa Indígena Tradicional,
doméstico, religioso, guerrero
Familiar, religiosa, guerrera (padres, sacerdotes)
La colonia Misional, seglar Vigilancia, fiscalización (seglares)
La independencia
Lancasteriano Vigilancia, sanción, fiscalización, entregar y recoger materiales (inspectores)
Etapa liberal Científico, liberal, conservador
Control, aspectos administrativos, organización de escuelas, métodos de enseñanza. (prefectos)
Restauración de la república
Nacional Normatividad, vigilancia e inspección (inspectores)
El Porfiriato Cientificista, clasista y discriminatorio
Control y coordinación de tareas, orientación y aplicación de reglamentos (inspectores)
Etapa revolucionaria
Nacionalista, popular Vigilancia, administración, inspección y control (inspectores)
Etapa de la unidad nacional
Tradicional, desarrollo nacional, descentralización, reforma integral
Formación y actualización de directivos, revisión de los lineamientos organizativos. Criterios de eficacia, eficiencia, efectividad y relevancia cultural. (inspectores – supervisores).
27 Geoff, Firth y Edwart Pajak. Op. Cit. Pág. 47
42
Por otra parte, el municipio de Atizapán de Zaragoza, es uno de los 122
Municipios del Estado de México, forma parte de la llamada área Metropolitana,
región donde se localiza la principal concentración demográfica y económica del
país. Este es el lugar donde se ubica la problemática antes citada.
Entre las primeras referencias que se hacen de Atizapán, se encuentra el
hecho relacionado con la huida de las fuerzas de Hernán Cortes, después de la
derrota de la “Noche Triste” hacia Totoltepec donde pasaron por Calacoaya y
continuaron su marcha hacia los llanos de Tizapan en julio de 1520.
Como es sabido, con la colonización española se inició la evangelización de
los indígenas a cargo de religiosos que acompañaron a los conquistadores, y
posteriormente, en el caso de esta región, por religiosos franciscanos. De esa época
data el nombre de San Francisco, que se antepone al vocablo indígena Atizapán,
conociéndose por más de trescientos años a la localidad como San Francisco
Atizapán. Situación semejante ocurrió con San Mateo Tecoloapan y Santa María
Calacoaya.
La tradición oral cuenta que, en la confrontación entre liberales y
conservadores, en la llamada Guerra de Tres Años, un grupo de jóvenes de Atizapán
combatió y derrotó a fuerzas conservadoras en el paraje de Puerto de Chivos, actual
límite con el Municipio de Nicolás Romero, motivo por el cual el General Ignacio
Zaragoza, visitó el pueblo de San Francisco Atizapán luego de su victoria en la
batalla de Calpulalpan. Esto tal vez, explica el por qué lleva el patronímico del
General Ignacio Zaragoza a partir de 1874.
43
En esa época, el actual territorio de Atizapán, pertenecía a la municipalidad
de Monte Bajo y al municipio de Tlalnepantla, hasta que el 31 de agosto de ese
mismo año, el Congreso del Estado de México promulga el Decreto No. 30, firmado
por el entonces gobernador Lic. Celso Vecencio, mediante el cual se crea
... un nuevo municipio en el Distrito de Tlalnepantla, compuesto por los pueblos de San
Francisco Atizapán, San Mateo Tecoloapan y Calacoaya, de las haciendas del
Pedregal, San Mateo, de los ranchos Chiluca y la Condesa pertenecientes ahora al
municipio de Tlalnepantla, la hacienda de Sayavedra, los ranchos Blanco y Viejo,
correspondientes hoy a la municipalidad de Monte Bajo. El nuevo municipio llevará el
nombre de Zaragoza y su cabecera será el pueblo de San Francisco Atizapán ...”28
Este Decreto entró en vigor el 3 de septiembre de 1874, motivo por el que tal
fecha se considera como de la erección del municipio. En ese mismo año se designó
a don José María Alcántara como primer Presidente Municipal.
El 26 de mayo de 1910 nació en la casa marcada con el No. 11 de la Av.
Juárez del entonces pueblo de San Francisco Atizapán, quien fuera Presidente de la
República en el sexenio 1958-1964 el Lic. Adolfo López Mateos. A su muerte, el
Congreso del Estado de México por decreto dispuso, que el pueblo de San Francisco
Atizapán fuera elevado a la categoría de ciudad, denominándose en lo sucesivo
Ciudad López Mateos, Cabecera del Municipio de Atizapán de Zaragoza.29
28 www.atizapan.gob.mx. “Diagnóstico del municipio”. Pág. 3 29 Idem.
44
2.2. CONTEXTO GEOGRÁFICO EN EL CUAL SE UBICA LA
PROBLEMÁTICA
Atizapán de Zaragoza se ubica al pie de la Sierra de las Cruces. Está
localizado a 24 Kms. al Noroeste del Distrito Federal y a 80 Kms. de la Ciudad de
Toluca (Capital del Estado).30
El nombre de Atizapán de Zaragoza se integra los vocablos “ATIZAPÁN”,
que proviene del Náhuatl y significa “Lugar de Aguas Blancas” (Atl. agua, Tizal
blanco, pan lugar) y de la palabra española “Zaragoza”, la cual se le agregó en honor
al Héroe de la Batalla de Puebla, al ser elevado a la categoría de Municipio el 31 de
agosto de 1874.31
La Cabecera Municipal, Ciudad López Mateos está a 2,280 mts. de altura
promedio sobre el nivel del mar.
• Su Extensión Territorial es de: 94.83 kilómetros cuadrados,
representando el 0.4 por ciento de la superficie total del Estado de
México. Está integrado por una Cabecera Municipal, Pueblos, Ranchos,
Colonias, Fraccionamientos, Zonas Industriales y Ejidos que se enlistan
en el Bando Municipal.32
30 Diagnóstico del Municipio. Op. Cit. Pág. 4 31 Idem. 32 Idem.
45
Los municipios colindantes son: al Norte con Nicolás Romero y Cuautitlán
Izcalli; al Sur con Naucalpan y Tlalnepantla; al Oeste con Isidro Fabela y Jilotzingo; al
Este con Tlalnepantla.
El Sector Educativo No. V se ubica en la calle de Avilés No. 2, Cd. López
Mateos, Atizapán Moderno, Atizapán de Zaragoza, México con C. P. 52970.
En cuanto a las siete zonas escolares se encuentran circunscritas, dentro de
la misma periferia.
Su ubicación es privilegiada resultado de su cercanía con los municipios más
importantes de la entidad, así como el contar con buenas vías de comunicación hacia
el exterior e interior facilita y disminuye los costos de traslado.
El servicio de transporte público de pasajeros está cubierto en el municipio
en un 88%, ya que los transportistas han establecido sus rutas por calles y avenidas
principales, sean estas vías primarias o secundarias colectoras del resto de la traza
vial.
46
El principal medio de transporte son los de tipo microbús, en segundo
término los autobuses de pasajeros y en tercero las combis, en general se observa
una fuerte demanda de servicio, primordialmente en zonas populares.
Al no estar reglamentados adecuadamente los ascensos y descensos de
pasajeros, se saturan las principales vialidades, ocasionando embotellamientos,
sobre todo en las horas pico, entorpeciendo el tránsito en las vialidades secundarias,
lo que aumenta la ya conocida incapacidad de las mismas.
Posiblemente el tráfico, existente en el municipio sea una de las causas
principales, que impide el desplazamiento oportuno de los supervisores y directores
de sus centros de trabajo, a otros sitios y viceversa; además esto influye en la
realización de su trabajo.
2.3. ANÁLISIS POBLACIONAL EN EL CONTEXTO DE LA
PROBLEMÁTICA
ENTORNO SOCIAL
De acuerdo con el XII Censo General de Población y Vivienda del Instituto
Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI); registra como resultados
preliminares, la población de 467,262 habitantes; 240,125 mujeres y 227,137
hombres. La población atizapense ha venido creciendo moderadamente los últimos
años.
Se puede decir que la población se caracteriza por ser de jóvenes, ya que en
el rango de 0 a 29 años, representan el 58.50% del total de la población. Mientras
47
tanto la población entre 45 y más años equivale a sólo 15.6% del total. Estas cifras
demuestran el enorme potencial que tiene la ciudadanía atizapense, para cumplir con
objetivos que beneficien y hagan que el municipio se convierta en uno de los pilares
de la economía regional.33
ENTORNO ECONÓMICO
La población entre 12 y 65 años, se divide en población económicamente
activa, que son los que tienen una ocupación remunerada; y la población
económicamente inactiva, a la cual pertenece la gente que aún teniendo la edad para
trabajar, no realiza ninguna labor remunerada como son las amas de casa y
estudiantes. La P.E.A. en el Municipio representa respecto al total de la población, el
57.5% en promedio, de la cual el 97.5% se encuentra ocupada.34.
La actividad de este municipio se ha trasladado al sector servicios, siendo
éste, la base del desarrollo económico, pues representan el 66% del total de la
actividad económica.35
Otro dato importante relacionado con el tema que se desarrolla es que en su
mayoría, los directores y supervisores trabajan y viven en este municipio.
Como en la mayoría de las comunidades del país, el municipio de Atizapán
de Zaragoza registra carencias y rezagos en materia educativa. El hecho de que la
33 Instituto Nacional De Estadística Geográfica e Informática.. “Anuario Estadístico del Estado de México”. 1998. Pág. 14 34 Idem. 35 Idem.
48
Federación y el Estado sean responsables directos de las áreas de educación, no
exime al Municipio de su papel coadyuvante en este importante rubro, que es
plataforma básica e impulso decisivo del desarrollo de toda comunidad.
La niñez y la juventud integrarán generaciones mejores en el futuro si en el
presente se les prepara, forma y capacita para aportar solidariamente su esfuerzo en
bien de su entorno social.
De acuerdo con los datos oficiales del Municipio la problemática en materia
de educación básica, en la cual se ubica el nivel de primaria, sin ser tan aguda,
representa un reto para los tres niveles de gobierno federal, estatal y municipal, que
debe responderse en la medida adecuada a las necesidades y circunstancias
concretas.
Un recorrido por las instalaciones escolares dió como resultado, el conocer
las condiciones de inseguridad, insalubridad e incomodidad en que los alumnos y
profesores laboran. Por lo cual es urgente que el Gobierno atienda este importante
renglón.
Según información oficial en el diagnóstico del Municipio de Atizapán de
Zaragoza, de una población de 467,232 habitantes hay aproximadamente 10,060
(2.14%) analfabetas y 80,000 (17.12%) personas que no han terminado la primaria.36
36 Ibid. Pág. 15
49
Finalmente el sistema educativo con que cuenta el Municipio de Atizapán de
Zaragoza, en el nivel de primaria, es de ciento cuarenta y tres escuelas, tanto
oficiales como particulares, estatales y federales, dando atención a 52105 alumnos.
2.4. MARCO INSTITUCIONAL DE ACTUALIZACIÓN DEL MAGISTERIO
DENTRO DEL ÁREA GEOGRÁFICA DE LA PROBLEMÁTICA.
ANTECENDENTES
Para responder a la necesidad apremiante de actualizar los conocimientos
del magisterio nacional, en 1992 se firmó el Acuerdo Nacional para la Modernización
de la Educación Básica (ANMEB), por el gobierno federal, el gobierno de los estados
y el SNTE, en el que se aborda la problemática educativa como un todo que hay que
abordar en conjunto, y no como una serie de problemas que se pueden atacar de
manera aislada.
Encuadra la formación inicial y permanente de los educadores dentro del eje,
la relevancia social de la función docente y la figura del maestro, en que se buscan
soluciones a través de varias estrategias, tales como:
La creación de Carrera Magisterial, como una táctica para elevar
simultáneamente la calidad vida de los maestros y la calidad de la educación,
relacionando preparación y calidad del trabajo a mejores ingresos.
El programa nacional de Carrera Magisterial se instituyó como: “... un sistema
de promoción horizontal que impulsa la superación de los docentes de educación básica –en particular
los que desarrollan su actividad frente a grupo-. Por esta vía se otorgan estímulos económicos a los
50
maestros en función de su profesionalización, actualización, desempeño profesional y el
aprovechamiento de sus alumnos”.37
Entre sus objetivos destaca el de: “Reforzar el interés por la actualización,
capacitación y superación profesional del magisterio, así como la acreditación de cursos de
mejoramiento académico”. 38
Otra estrategia fue, la creación del Programa Emergente de Actualización del
Maestro (PEAM) en 1993, con miras a fortalecer, en corto plazo, los conocimientos
de los maestros y de coadyuvar así a que desempeñen su función. En este programa
se combinaron la educación a distancia, el aprendizaje, en cursos, sesiones
colectivas de estudio e intercambio de puntos de vista y el trabajo individual.
EL PEAM es el antecedente directo del Programa Nacional de Actualización
Permanente (PRONAP), para continuar con la atención sistemática y ordenada a los
maestros en materia de actualización, y en cumplimiento de su función formativa, la
Secretaria de Educación Pública, en acuerdo con el Sindicato Nacional de
Trabajadores de la Educación, fijó los criterios para la creación del PRONAP, el 15
de mayo de 1994.
Posteriormente, en enero de 1995, la SEP y el SNTE firmaron el Convenio de
Ejecución y Seguimiento del Programa. A partir de mayo de 1996, la SEP. y los
gobiernos de las entidades federativas firmaron el Convenio para la extensión del
PRONAP. 37 Secretaría Educación Pública. “Informe de labores 1999–2000”. Pág. 172 38 Secretaría Educación Pública. “Lineamientos Generales de Carrera Magisterial, Comisión Nacional SEP -SNTE”. México, 1998. Pág. 7
51
MARCO JURÍDICO Y LEGAL
El PRONAP se estableció como una consecuencia directa de los
lineamientos contenidos en el Plan Nacional de Desarrollo (PLANADE) 1995–2000 y
en el Programa de Desarrollo Educativo del mismo período. Igualmente es el
resultado de los compromisos establecidos por el Gobierno de la República y los
Gobiernos de los Estados en el Acuerdo Nacional para la Modernización de la
Educación Básica, plasmados posteriormente en la Ley General de Educación.
El PRONAP forma parte, del Sistema Nacional de Formación, Actualización,
Capacitación y Superación Profesional para Maestros de Educación Básica que
corresponde a la SEP, regular de acuerdo con lo que establece el artículo 12,
fracción VI, de la Ley General de Educación.
La misión del PRONAP consiste en mantener una oferta continúa y
permanente; suficiente, pertinente y flexible de programas de actualización de
calidad, dirigida a todos los maestros de la educación básica, así como al personal
directivo y de apoyo técnico–pedagógico en todos sus niveles, tipos y modalidades.
Como la transformación de los sistemas educativos no consiste en aumentar
aquello de lo cual se dispone, sino en transformar las maneras de organizar los
recursos disponibles, el objetivo del PRONAP consiste en actualizar a los profesores
mediante un conjunto de servicios continuos y permanentes, que permitan
reorganizar todos los elementos dispersos con que hoy se cuenta, así como los
recursos de los que se dispone.
52
Desde la perspectiva del PRONAP, la actualización se refiere a la formación
de los profesores para enfrentar mejor los cambios curriculares y ponerse al día
respecto de los avances en las ciencias de la educación. Por ello se han emprendido
acciones para poner a disposición de los maestros y maestras de educación básica
los medios necesarios para la renovación de sus conocimientos y para el desarrollo
de sus competencias didácticas.
Para lograr estos propósitos en PRONAP, ha desarrollado varias acciones
que en conjunto integran una oferta flexible para el estudio y la actualización tales
como: los Cursos Nacionales de Actualización (CNA), en conjunto con la evaluación
y acreditación de los mismos; los Talleres Generales de Actualización (TGA) al
principio de cada ciclo escolar, con el fin de promover el conocimiento y
aprovechamiento de los materiales educativos; los Talleres Breves de Actualización
(TBA), la instalación y funcionamiento de Centros de Maestros; y finalmente la
edición de la Biblioteca de Actualización del Maestro.
El Programa Nacional de Educación 2001–2006 (PNE) reconoce el avance
logrado en la década anterior en el establecimiento de un sistema nacional para la
actualización de los maestros en servicio, y señala que durante la presente
administración deberá evaluarse, el impacto de las acciones de actualización
particularmente en lo que se refiere a la calidad de la oferta de los cursos de
actualización.
En este sentido, el PNE tiene entre uno de sus objetivos: “Fomentar el desarrollo
profesional de los maestros asegurando una oferta de formación continua, variada, flexible y congruente
53
con los propósitos educativos, así como las condiciones institucionales para una formación y un sistema
de estímulos que aliente el ejercicio profesional y retribuya el trabajo eficaz de los maestros”.39
Una de las acciones más importantes del PRONAP, ha sido el diseño y
realización de Cursos Nacionales de Actualización. A cinco años del inicio de las
acciones del PRONAP, es importante conocer la eficacia de los cursos, como medio
para el mejoramiento de la calidad de la enseñanza. Asimismo, es necesario conocer
que factores o circunstancias de la organización y el trabajo escolar favorecen a que
los maestros apliquen los conocimientos y habilidades adquiridas con los cursos.
CUADRO No. 4 CURSOS DE ACTUALIZACIÓN DEL PRONAP
Clave Curso Destinatarios.
B01 La enseñanza de las matemáticas en
la escuela primaria. Partes I y II
Profesores frente a grupo, personal
directivo y comisionados en tareas
de apoyo técnico – pedagógico.
B03 La adquisición de la lectura y la
escritura en la escuela primaria
Profesores frente a grupo, personal
directivo y comisionados en tareas
de apoyo técnico – pedagógico.
B04 La enseñanza de las ciencias
naturales en la escuela primaria
Profesores frente a grupo, personal
directivo y comisionados en tareas
de apoyo técnico – pedagógico.
D01 Primer curso nacional para directivos
de educación primaria
Personal directivo y de supervisión.
39 Secretaría Educación Pública. “Programa Nacional de Educación 2001 – 2006”. Pág. 151.
54
En este cuadro se puede observar como a nivel nacional, y estatal en el que
se ubica la problemática, sólo existe un curso que avala y da personalidad
institucional a la actualización de directores y supervisores, específicamente en su
función
Se puede considerar la actualización como un trabajo profesional con
características y competencias propias. También, es concebida como un proceso
formativo que brinda condiciones particulares de estudio sobre objetos de
conocimientos específicos. La actualización como un proceso formativo no sólo tiene
que ver con el desarrollo profesional del maestro sino también del formador.
La actualización es un campo en el que hace falta mucho trabajo que
permita aprender, cómo ofrecer una actualización para los maestros, directores
supervisores y de los cambios que se requieren. Es importante identificar las
habilidades requeridas por los directores y supervisores para asegurar un nuevo
modelo de gestión. Es posible construir un modelo organizacional, que favorezca la
producción de los cambios necesarios en cada organización escolar, sí el vehículo
que contribuye a sostener los cambios provocados es la actualización; se parte del
hecho de que ésta contribuye a optimizar las capacidades existentes y formar nuevas
competencias en los recursos humanos, potenciado su saber organizacional.
2.5. PERFILES PROFESIONALES DE DESEMPEÑO DEL MAGISTERIO
EN SERVICIO DENTRO DEL ÁREA GEOGRÁFICA QUE PRESENTA
LA PROBLEMÁTICA.
El personal de supervisión del Sector Educativo No. V, esta conformado por
un Jefe de Sector, siete supervisores, cuarenta y dos directores, como predominante
masculino.
55
El personal presenta ciertas características relevantes, tanto para el aspecto
laboral como para el aspecto profesional si se atiende a su antigüedad en el servicio.
CUADRO No. 5 ANTIGÜEDAD DEL PERSONAL DE SUPERVISIÓN
Años de Servicio
Puesto
10 a 15 15 a 20 20 a 25 25 a 30 30 ó
más TOTAL
Jefe de Sector - - - 1 - 1
Supervisores - - - 5 2 7
Directores 2 3 12 20 5 42
TOTALES 2 3 12 26 7 50
Fuente archivo del Sector Educativo V.
En este cuadro se observa la antigüedad requisito administrativo necesario
del personal directivo y de supervisión del Sector Educativo No. V, de Atizapán de
Zaragoza Estado de México.
56
CUADRO No. 6 EDAD DEL PERSONAL DE SUPERVISIÓN
Edades
Puesto
20 a 30 30 a 40 40 a 50 50 ó más TOTAL
Jefe de Sector - - 1 1
Supervisores - - 3 4 7
Directores - 4 30 8 42
TOTALES - 4 33 13 50
Fuente archivo del Sector Educativo No. V .
En esta cuadro se puede observar, que la edad del personal directivo y de
supervisión que conforma al Sector Educativo No. V, oscila en edad mayor de los 40
años.
57
CUADRO No. 7 MÁXIMO GRADO DE ESTUDIOS DE PERSONAL DE
SUPERVISIÓN
Grado
Académico.
Puesto
Normal
Básica
Normal
Superior
Licenciatu
ra
Maestría Doctorad
o
TOTAL
Jefe de
Sector
- 1 - - - 1
Superviso-
res
3 2 1 1 - 7
Directores 23 13 2 4 - 42
TOTALES 26 16 3 5 - 50
Fuente archivo del Sector Educativo No V
En este cuadro se muestra el nivel académico del personal directivo y de
supervisión del Sector Educativo No. V, el cual en su mayoría sólo tiene normal
básica o normal superior, situación que de alguna forma repercute en los resultados
educativos.
Los espacios de actualización y capacitación para el personal de supervisión
del área geográfica, donde se ubica la problemática son: la Escuela Normal de
Atizapán de Zaragoza, un Centro de Maestros ubicado en la esquina Municipio Libre
s/n Col. Lomas de Atizapán, la Unidad 152 de la U. P. N., ubicada en Durango s/n,
Fraccionamiento ISEMIN, Calacoaya, Municipio de Atizapán de Zaragoza.
58
CUADRO No. 8 INSTITUCIONES PARA ACTUALIZACIÓN.
INSTITUCIONES No TOTAL
Centros de Maestros 1 1
Escuela Normal 1 1
Unidades U.P.N. 1 1
TOTALES 3 3
Fuente archivo del Sector Educativo No. V
Es importante señalar que de los cursos de actualización para Carrera
Magisterial sólo se oferta uno cada ciclo escolar.
En cuanto al PRONAP el único curso de actualización docente en relación a
la función de supervisión es el de directivos.
En el siguiente cuadro se muestran los cursos de actualización que se
impartieron en este ciclo escolar y el número de directores y supervisores que
asistieron de la población seleccionada.
59
CUADRO No. 9 CURSOS DE ACTUALIZACIÓN DOCENTE PARA DIRECTORES
Y SUPERVISORES
CURSOS DE
ACTUALIZACIÓN
TOTAL
PUESTO
C.
MAGISTERIAL
1
PRONAP
1
JEFE DE SECTOR - - -
SUPERVISOR 2 1 3
DIRECTOR 5 3 8
TOTAL 7 4 11
60
CAPÍTULO 3
METODOLOGÍA DEL ESTUDIO INVESTIGATIVO
61
3.1. CARACTERÍSTICAS TIPO DE ESTUDIO SELECCIONADO.
La metodología propuesta para desarrollar el presente trabajo, es una
investigación descriptiva al analizar como se ha desarrollado la supervisión
educativa; y transversal, porque se realizó en un breve de tiempo. Planteada, con un
margen de generalización limitado, se optó por un instrumento de recolección de
datos con base en una escala de likert, con la cual se miden actitudes de corte
cuantitativo, utilizando la estadística descriptiva e inferencial en el análisis de datos.
Este tipo de investigación permitió elaborar un marco de estudio a partir del
cual se formuló un diagnóstico con el fin de resolver problemas prácticos y sugerir
una acción posterior, sobre todo cuando el contexto socio-histórico fue determinante
en la interpretación de los resultados.
TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
Las técnicas para la recolección de la información fueron:
El Cuestionario: Pasó por una etapa de revisión y aprobación, por parte
del asesor.
La entrevista estructurada: Se realizó a través de un diálogo intencional
de manera personal, en un ambiente de interrelación verbal entre
entrevistador y entrevistado. Para la obtención de buenos resultados se
creó un ambiente cálido y de confianza que permitió al entrevistado
sentirse seguro. Cuyo fin fue obtener información para estructurar un
marco teórico y conceptual congruente con la realidad que se estudió,
además de obtener información para el diagnóstico.
62
Observación directa : Se observó la actitud de los supervisores y
directores, para evitar errores de registro y productos de distorsiones, se
utilizó una grabadora. Esta técnica fue utilizada para adentrarse en las
tareas cotidianas que los individuos desarrollan; conocer más a cerca de
sus expectativas, actitudes y conductas ante determinados estímulos a
través de un diario de campo.
RECURSOS PARA LA INVESTIGACIÓN
Los recursos humanos necesarios para la investigación, formaron parte
del contexto laboral.
Los recursos materiales necesarios para la investigación fueron
autofinanciados.
El trabajo de investigación se realizó en forma personal, no se requirió del
apoyo de algún equipo de investigación.
Se usó la computadora para procesamiento de datos.
Cuadros de registro.
Apoyo de la estadística para la interpretación de los datos.
Los avances, limitaciones e inconvenientes encontrados en el proceso,
fueron supervisados por el asesor de tesis.
63
3.2. POBLACIÓN QUE PRESENTA LA PROBLEMÁTICA.
El universo de la población del Sector Educativo No. V, ubicado en Atizapán
de Zaragoza en el Estado de México, de acuerdo con la plantilla del personal fue la
siguiente:
CUADRO No. 10 POBLACIÓN TOTAL DEL SECTOR EDUCATIVO No. V
CARGO Jefe de Sector Zonas
escolares y
Supervisores
Directores Total
No. 1 7 42 50
TOTALES 1 7 42 50
3.3. SELECCIÓN DE LA MUESTRA.
La muestra fue de tres docentes por zona escolar. La selección del personal
entrevistado se realizó de manera determinada no probabilística, porque la
distribución geográfica es dispersa así como por consideraciones de tiempo para
facilitar la recopilación de la información, cuidando únicamente que de cada zona se
requirió de una muestra con los siguientes cargos.
64
CUADRO No. 11 POBLACIÓN SELECCIONADA
JEFES DE
SECTOR
SUPERVISORES
DE ZONA
DIRECTORES TOTAL
1
5
9
15
65
3.4. DISEÑO DEL INSTRUMENTO
CUESTIONARIO DE LA ENTREVISTA A DIRECTORES Y SUPERVISORES.
NOMBRE: FECHA FOLIO NOMBRE DEL C. T. PUESTO AÑOS DE SERVICIO TIENE DICTAMEN DURACIÓN DE LA ENTREVISTA APLICADOR. PREGUNTA INDICADOR ESCALA VALORATIVA.
1. ¿CÓMO ES SU CARÁCTER?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
2. ¿QUÉ POSTURA ASUME EN SU TRABAJO?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
3. ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS QUE DEBE REUNIR UN DIRECTOR O SUPERVISOR EN LA ACTUALIDAD?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
¿CÓMO SOY?
4. ¿SE CONSIDERA EL LÍDER EN EL EJERCICIO DE AUTORIDAD EN LA ESCUELA O ZONA ESCOLAR?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
5. ¿COMPARTE Y DELEGA FUNCIONES CON CORRESPONSABILIDAD Y APERTURA A LA PARTICIPACIÓN?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
6. ¿CONOCE LA NORMATIVIDAD VIGENTE?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
¿QUÉ ME GUSTA DE MI
TRABAJO?
7. ¿CÓMO LLEGÓ A SER DIRECTOR O SUPERVISOR?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
66
8. ¿CÓMO PERCIBE EL FUTURO, EN CUÁNTO AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS EDUCATIVOS?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
9. ¿PIENSA QUE SE DARÁ RESPUESTA A LAS NECESIDADES BÁSICAS DE APRENDIZAJE DE LA VIDA DIARIA?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
¿CÓMO ME VEO A MÍ Y A
LA INSTITUCIÓN
EN EL FUTURO? 10. ¿CREE QUE HABRÁ
CONGRUENCIA CON LOS VALORES, PERTINENCIA Y SIGNIFICADO CULTURAL?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
11. ¿CÓMO UNA OPORTUNIDAD DE GESTIÓN CON CORRESPONSABILIDAD?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
12. ¿CREE QUE TIENE ALGUNA IMPORTANCIA LA PREPARACIÓN DEL DIRECTOR O SUPERVISOR ESCOLAR?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
¿DE QUÉ ME HA SERVIDO
TRABAJAR EN ESTA
ESCUELA? 13. ¿CÓMO UN ESPACIO
PARA REFLEXIONAR, TOMAR DECISIONES, Y TRABAJAR EN EQUIPO?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
14. ¿DAR PRIORIDAD A LOS APRENDIZAJES Y A LA FORMACIÓN INTEGRAL?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
15. ¿CÓMO UN CUMPLIMIENTO DE REGLAMENTOS?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
¿EL SERVICIO CENTRADO
EN?
16. ¿PARA OFRECER UNA EDUCACIÓN A LO LARGO DE LA VIDA?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
67
ADJETIVOS ASOCIADOS AL SERVICIO
17. ¿CÓMO SE PUEDE OFRECER CON CALIDAD EDUCATIVA?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
FACTORES ASOCIADOS AL SERVICIO
18. ¿CÓMO ORGANIZA LOS DIFERENTES FACTORES QUE INTERVIENEN AL DAR EL SERVICIO?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
¿QUÉ NO LE GUSTA DE SU
TRABAJO?
19. ¿PUEDE MENCIONAR ALGUNA ACTIVIDAD O FUNCIÓN QUE NO SEA DE SU AGRADO?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
¿QUÉ SE LE FACILITA DE
SU TRABAJO?
20. ¿QUÉ ACTIVIDAD SE LE FACILITA DE SU TRABAJO?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
¿QUÉ SE LE DIFICULTA DE SU TRABAJO?
21. ¿CONOCE A FONDO LAS FUNCIONES DEL DIRECTOR O SUPERVISOR ESCOLAR?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
22. ¿CONOCE A FONDO LOS ENFOQUES DE ENSEÑANZA Y DISEÑOS CURRICULARES ?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
23. ¿CONOCE EL NUEVO MODELO DE ORGANIZACIÓN ESCOLAR?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
¿QUÉ LE GUSTARÍA
APRENDER? 24. ¿CONSIDERA QUE LOS
CURSOS DE ACTUALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN ORGANIZADOS POR LAS DIVERSAS INSTANCIAS SON NECESARIOS?
( ) TOTALMENTE ADECUADA ( ) ADECUADA ( ) REGULAR ( ) INADECUADA ( ) TOTALMENTE INADECUADA
3.5. APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO.
Con el propósito de conocer las opiniones acerca del nuevo modelo de
gestión el cual lleva implícito el desempeño de la función de supervisión se realizaron
una serie de entrevistas a directores de ambos turnos tanto matutinos como
68
vespertinos y a supervisores de diferentes zonas escolares, en un período
comprendido del 31 de enero al 8 de febrero del año en curso en el Sector Educativo
No. V de Atizapán de Zaragoza Estado de México, las cuales sirvieron; por un lado
para el análisis de los datos recabados y por otro establecer los resultados del
diagnóstico.
3.6. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS.
La prospección de los datos recabados se hizo con base en un análisis
estadístico utilizando el programa STATISCKAL PACKAGE FOR SOCIAL SIENCIES
(SPSS), primero de tipo descriptivo–deductivo como un método para obtener
información a partir del conjunto de conocimientos de que se dispusieron tales como
tabulaciones, representación de frecuencias, gráficas de datos con traducción en
cifras porcentuales y descripción de una serie de datos cuantitativos como edad,
años de servicio y cualitativos tales como sexo, personalidad, actitudes, nivel
académico y posteriormente se realizó a través de la estadística inferencial o
inductiva, donde por medio de un conjunto de técnicas que se utilizaron para obtener
inferencias para el diagnóstico.
En primer lugar, se presenta un cuadro No. 12 de concentración de datos
que muestra los valores de los resultados de las observaciones realizadas con base
en una escala likert; formada por un conjunto de 24 preguntas referentes a actitudes,
cada una de ellas de igual valor; en donde los sujetos indicaron el grado de acuerdo
o desacuerdo y se establecieron cinco rangos; Totalmente Inadecuada con valor de
1, Inadecuada de valor 2, Regular de valor 3, Adecuada con valor 4 y Totalmente
Adecuada con un valor de 5.
69
1 2 3 4 5 Totalmente Inadecuada Regular Adecuada Totalmente Inadecuada Adecuada
Así mismo, se representaron en porcentajes y en diagramas de pastel, se
tabularon y se hizo una descripción de las mismas (Gráficas 1 a 26).
Todos estos datos, valores y resultados se encuentran representados en la
Estadística General (Cuadro No. 13).
Posteriormente, se presentaron gráficamente los resultados de los puntajes
deseados obtenidos y diferencia de la escala likert, en cada una de las preguntas
(Gráficas de la 27 a 50). De ahí se procedió a la representación global de estos
resultados (Gráfica No. 51)
Por otra parte se procedió al calculo de medidas de tendencia central donde
a través de obtener la media aritmética, se identificó el valor 2 como la calificación
más típica en las puntuaciones. Esto indica que la mayoría de los valores están en la
columna y con promedio de los indicadores considerados con el valor de 2, lo que
significa que al comparar estos datos con los rangos de la escala likert las actitudes
se ubicaron en un rango de inadecuadas ( Gráfica No. 52).
Una vez estudiados y analizados todos estos datos se procedió al cálculo de
algunas medidas de dispersión como la varianza, se representó el alejamiento o
variación de las observaciones con lo respecto a la media aritmética de la muestra en
cuestión. En donde se percibió que la mayoría de estas observaciones, son
consistentes con la media, que en este caso parte de .04 a 1.4 de variación (Gráfica
No. 53).
70
Posteriormente se procedió a obtener un valor más complejo como es la
desviación estándar, es el valor de la media que fue de .8 a 1.2 que en promedio
variaron los datos de cada pregunta. Por medio de ésta se representó la dispersión
de las observaciones con respecto a la media de la muestra que se estudio. Se hizo
uso de las medidas de dispersión para obtener una descripción más completa de las
observaciones (Gráfica No. 54).
Del mismo modo se exponen unas referencias cruzadas, es decir, se hizo el
cruce de algunos elementos, rasgos, características que son fundamentales en el
desarrollo de la función de supervisión, que se representan en un cuadrante, en el
cual a la derecha y hacia abajo es el mejor valor, acercándonos a lo óptimo, en
circunstancia contraria, entre más a la izquierda y más arriba, se esta cayendo en el
caso pesimista. Presentadas en tabulaciones y gráficamente (Gráfica No. 55 a 64)
Finalmente se presentan un conjunto de gráficos que muestran referencias
cruzadas por edad, en las que se puede inferir que la edad es un factor que influye
para el desempeño de la función de supervisión, pues de la muestra los que más se
alejaron en sus opiniones, fueron precisamente los de mayor edad (Gráficas de la 65
a la 88).
Ante tal situación la estadística demuestra, que en casi todas las gráficas el
resultado se ubicó hacia la izquierda y en medio lo que se ubica como inadecuado y
totalmente inadecuado, lo cual indica que existe una falta de conocimiento y dominio
dl tema.
Teniendo en cuenta, también que nadie alcanzó la mejor calificación en
ninguno de los puntos de incidencias.
71
ESTADÍSTICA
DESCRIPTIVA E
INFERENCIAL DE LOS
DATOS QUE ARROJA EL
INSTRUMENTO
APLICADO
(ANÁLISIS DE
VARIANZA)
72
62%
38%
HOMBRES MUJERES
Los datos generales del personal directivo y supervisión del Sector Educativo
No. V son los siguientes.
GRÁFICA No. 1 DISTRIBUCIÓN DE SEXO
En el gráfico se puede observar que el total de la población el 62% son
hombres y el 38% son mujeres, de lo que se puede deducir que, los hombres son los
que en mayor porcentaje realizan la función de supervisión.
73
GRÁFICA No. 2 NIVEL ACADÉMICO.
En el gráfico se puede observar el grado académico que tienen los directores
y supervisores, en el cual el 52% con normal básica, el 32% normal superior, el 10%
licenciatura y el 6% maestría, lo que refleja la necesidad de actualización, para
realizar un buen ejercicio de la supervisión.
Los resultados obtenidos en la aplicación de la entrevista estructurada,
opción cuestionario que dio origen a los fundamentos reales del diagnóstico que se
presenta, en principio se muestran en una presentación gráfica por cada pregunta,
enseguida se hizo un análisis cuantitativo, elaborado con base en la escala likert, y
las respuestas obtenidas a cada una de las preguntas planteadas, se agruparon en
la siguiente escala categórica: totalmente adecuada, adecuada, regular, inadecuada
y totalmente inadecuada.
Para efectos de tener una visión global de los datos obtenidos por la
encuesta, se elaboró el siguiente cuadro de concentración.
52%32%
10% 6%NORMALBASICANORMALSUPERIORLICENCIATURA
MAESTRIA
74
CCUADRO DE CONCENTRACIÓN DE DATOS NO. 12
1.-¿Cómo es su
carácter? 2.-¿Qué postura
asume en su trabajo?
3.-¿Cuáles son las características que
debe reunir un Director o Supervisor
en la actualidad?
4.-¿Se considera líder en el ejercicio de autoridad en la escuela o zona
escolar?
5.-¿Comparte y delega funciones con corresponsabilidad y
apertura a la participación?
1 Adecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada 2 Adecuada Inadecuada Totalmente inadecuada Inadecuada Totalmente inadecuada 3 Adecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada 4 Adecuada Inadecuada Adecuada Inadecuada Inadecuada 5 InadecuadaTotalmente inadecuada Totalmente inadecuada Inadecuada Totalmente inadecuada 6 Adecuada Inadecuada Adecuada Adecuada Adecuada 7 InadecuadaTotalmente inadecuada Totalmente inadecuada Totalmente inadecuada Totalmente inadecuada 8 Adecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada 9 InadecuadaInadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada
10 Adecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada 11 Adecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada 12 Adecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada 13 Adecuada Inadecuada Inadecuada Adecuada Inadecuada 14 Adecuada Adecuada Adecuada Inadecuada Adecuada 15 InadecuadaInadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Casos 15 15 15 15 15 Media 3.47 2 2.2 2.2 2.07 Varianza 0.838 0.429 1.029 0.6 0.781 Desviación Estándar 0.92 0.65 1.01 0.77 0.88 Suma 52 30 33 33 31
76
12.-¿Cree que tiene
alguna importancia
la preparación del director
o supervisor escolar?
13.-¿Cómo un espacio
para reflexionar,
tomar decisiones, y trabajar
en equipo?
14.-¿Dar prioridad a
los aprendizajes
y la formación integral?
15.-¿Cómo un
cumplimiento de
reglamentos?
16.-¿Para ofrecer
una educación a lo largo
de la vida?
17.-¿Cómo se puede ofrecer con calidad
educativa?
18.-¿Cómo organiza los diferentes factores que
intervienen al dar el servicio?
19.-¿Puede
mencionar alguna
actividad o función
que no sea de su
agrado?
20.-¿Qué actividad
se le facilita de
su trabajo?
Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Totalmente inadecuada Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Totalmente inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Adecuada Inadecuada Adecuada Adecuada Inadecuada Adecuada Inadecuada Inadecuada Adecuada Adecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Totalmente inadecuada Totalmente inadecuada Inadecuada Inadecuada Adecuada Adecuada Adecuada Adecuada Adecuada Adecuada Adecuada Adecuada Adecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Totalmente inadecuada Totalmente inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Adecuada Inadecuada Adecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Adecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Totalmente inadecuada Inadecuada Inadecuada Adecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Adecuada Inadecuada Inadecuada Adecuada Inadecuada Adecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Adecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Adecuada Adecuada Adecuada Adecuada Adecuada Adecuada Adecuada Inadecuada Adecuada Adecuada Adecuada Adecuada Adecuada Adecuada Adecuada Adecuada Adecuada Adecuada Adecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Totalmente inadecuada Inadecuada Inadecuada Adecuada
15 15 15 15 15 15 15 15 152.4 2.53 2.8 2.4 2.8 2.07 2 2.53 3.6
0.686 0.838 1.029 0.686 1.029 1.21 0.857 0.838 0.6860.83 0.92 1.01 0.83 1.01 1.1 0.93 0.92 0.83
36 38 42 36 42 31 30 38 54
77
21.-¿Conoce a fondo las funciones del
director o supervisor escolar?
22.-¿Conoce a fondo los enfoques de
enseñanza y diseños curriculares?
23.-¿Conoce el nuevo modelo de
organización escolar?
24.-¿Considera que los cursos de act. y
cap. organizados por las diversas
instancias son necesarios?
Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Totalmente inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Totalmente inadecuada Inadecuada Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada Adecuada Adecuada Adecuada Totalmente inadecuada Totalmente inadecuada Totalmente inadecuada Totalmente inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Totalmente inadecuada Totalmente inadecuada Totalmente inadecuada Totalmente inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Adecuada Adecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Inadecuada Adecuada Inadecuada Adecuada Adecuada Adecuada Adecuada Adecuada Adecuada Inadecuada Totalmente inadecuada Inadecuada Inadecuada
15 15 15 152.33 2.13 2.2 2.27
1.238 1.124 1.029 0.9241.11 1.06 1.01 0.96
35 32 33 34
78
Debido a que esta investigación trata de conocer el nivel de competencia de
los directores y supervisores, en el ejercicio de su función de supervisión se presenta
el desglose, por pregunta de la entrevista realizada haciendo una descripción y en
forma gráfica.
¿CÓMO SOY?
PREGUNTA 1 ¿Cómo es su carácter?
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido %
Acumulado Inadecuada 4 26.7 26.7 26.7 Adecuada 11 73.3 73.3 100 Total 15 100 100
GRÁFICA No. 3
En este gráfico se observa que el más alto porcentaje fue del 73% en la
opción de adecuada, en dónde la población logró manifestarse en términos de su
personalidad que abarcó desde estados de ánimo hasta comportamientos tales como
alegre, serio, fuerte, temperamental, responsable y el menor porcentaje, 26.7% fue
para la alternativa de inadecuada para aquellos que evadieron respondiendo otro tipo
de cuestiones.
Frecuencia
73.3%
26.7%
Inadecuada Adecuada
79
PREGUNTA 2 ¿Qué postura asume en su trabajo?
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % Acumulado Totalmente inadecuada 2 13.3 13.3 13.3 Inadecuada 12 80.0 80.0 93.3 Adecuada 1 6.7 6.7 100 Total 15 100 100
GRÁFICA No. 4
En este gráfico, de acuerdo con el indicador de postura en su trabajo el
mayor porcentaje fue el 80% en la elección inadecuada y 13.3% totalmente
inadecuada, porque los entrevistados manifestaron una postura de amiguismo, para
con sus compañeros, “todos somos amigos y me pongo en mal con los maestros”,
así evitarse problemas, el porcentaje del 6.7% fue, para la selección adecuada, para
quien logró definir su postura diferente y acorde con el nuevo modelo de gestión.
Frecuencia13.3%6.7%
80.0%Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada
80
PREGUNTA 3 ¿Cuáles son las características que debe reunir
un director o supervisor en la actualidad?
La población no rebasó una descripción, que puedo considerarse como
superficial, ya que no se dijo más de lo que se pudo observar. Esto sin mencionar
alguna característica del actual modelo de supervisión.
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % Acumulado Totalmente inadecuada 3 20.0 20.0 20 Inadecuada 9 60.0 60.0 80 Adecuada 3 20.0 20.0 100 Total 15 100 100
GRÁFICA No. 5
En este gráfico se puede observar que el mayor porcentaje fue del 60% en la
opción de inadecuada y 20% totalmente inadecuada de los participantes que no
lograron describir las características mínimas del actual modelo gestión tales como:
innovador, original, animador, moderador, guía, inspirar confianza, tener una visión
de largo plazo, desafiando lo establecido, preguntar por qué, qué deben asumir los
directores y supervisores en el desempeño de su función para mejorar la calidad
educativa, finalmente las toma de decisión como característica esencial. Solo el 20%
con la elección de adecuada logró identificarse con alguna de ellas.
Frecuencia20.0%20.0%
60.0%
Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada
81
PREGUNTA 4 ¿Se considera el líder en el ejercicio de su
autoridad en la escuela o zona escolar?
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % Acumulado Totalmente inadecuada 1 6.7 6.7 6.7 Inadecuada 12 80.0 80.0 86.7 Adecuada 2 13.3 13.3 100 Total 15 100 100
GRÁFICA No. 6
En este gráfico se puede observar como el mayor porcentaje del 80%, es
para la opción inadecuada, y el 6.7% para la totalmente inadecuada, porque el
ejercicio de este liderazgo se realiza con base en el control-mando o líder- seguidor,
es decir, con una dirigencia sindical o control de la escuela o zona u otro tipo de
relaciones, no revelando conductas de liderazgo académico. Aunque también
expusieron que en la actualidad existe un vacío de autoridad para los directores y
supervisores. Asimismo el menor del 13.3% para la elección adecuada fue para
quienes a partir de asistir a algunos diplomados y cursos resaltaron la importancia
del ejercicio del liderazgo académico.
Frecuencia
80.0%
13.3% 6.7%
Totalmente inadecuada
Inadecuada
Adecuada
82
¿QUÉ ME GUSTA DE MI TRABAJO?
PREGUNTA 5 ¿Comparte y delega funciones con
corresponsabilidad y apertura a la participación?
Cabe señalar que de acuerdo con sus opiniones, se puede afirmar que las
funciones actuales del director y supervisor, siguen siendo de control administrativo,
de vigilar que se cumplan planes y programas, proyectos y demás disposiciones de
las autoridades, más que de una participación.
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % Acumulado Totalmente inadecuada 3 20 20 20 Inadecuada 10 66.7 66.7 86.7 Adecuada 2 13.3 13.3 100 Total 15 100 100
GRÁFICA No. 7
En el gráfico se observa que el mayor porcentaje fue de 66.7% y 20% para
las opciones de inadecuada, y totalmente inadecuada, porque por un lado los
entrevistados mencionaron que sí se delegaban las funciones en comisiones, pero la
mayoría de las decisiones se tomaban en forma personal, pues ponerse todos de
acuerdo es muy difícil. El porcentaje del 13.3% en la alternativa adecuada fue para
quienes lograron explicar la importancia de la supervisión al delegar funciones en
forma consensuada.
Frecuencia13.3%
20.0%
66.7%
Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada
83
PREGUNTA 6 ¿Conoce la normatividad vigente?
Tanto los directores como supervisores consideraron de manera especial,
que su tarea consiste en aplicar la normatividad, aunque sea de manera flexible,
poniendo especial cuidado, en la asistencia, puntualidad, en medidas disciplinarias
así como aspectos administrativos.
GRÁFICA No. 8
En la gráfica se observa que el porcentaje del 66.7%, y el 20% corresponden
a las opciones de inadecuada y totalmente inadecuada, siendo un resultado
desfavorable, debido que aunque manifestaron que si conoce la normatividad en la
mayoría de los casos al pedir su opinión con respecto al nuevo modelo de gestión,
no pudieron establecer la relación y contextualizarla. El 13.3% fue para la elección
adecuada opinó que la vida escolar tiene importantes vacíos reglamentarios y
normativos, pero que actualmente se habían modificado la Ley General de
Educación y el Art. 3º. Constitucional.
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % Acumulado Totalmente inadecuada 3 20 20 20 Inadecuada 10 66.7 66.7 86.7 Adecuada 2 13.3 13.3 100 Total 15 100 100
Frecuencia13.3%
20.0%
66.7%
Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada
PREGUNTA 7 ¿Cómo llegó a ser director o supervisor?
Los entrevistados opinaron que fue la culminación de un anhelo largamente
deseado, después de cumplir con el requisito de ciertos años de servicio, después de
varias solicitudes lograron el nombramiento, ó por su destacada trayectoria sindical y
algunos otros evadieron la respuesta.
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % AcumuladoTotalmente inadecuada 3 20.0 20.0 20Inadecuada 7 46.7 46.7 66.7Adecuada 5 33.3 33.3 100Total 15 100 100
GRÁFICA No. 9
En el gráfico puede observarse que en los entrevistados, el resultado fue
desfavorable, debido a que el mayor porcentaje fue del 46.7% elección inadecuada y
20% totalmente inadecuada, porque la mayoría de ellos evadieron la respuesta
haciendo alusión a situaciones diferentes tales como: que ya había pasado mucho
tiempo que ya no lo recordaban o porque ellos lo habían querido otros por razones
personales. Otra parte de la población el 33.3%, fue para la opción adecuada para
quienes mencionaron que habían llegado por su trayectoria participación y buena
relación sindical.
84
¿CÓMO ME VEO A MÍ Y A LA INSTITUCIÓN EN EL FUTURO?
PREGUNTA 8 ¿Cómo percibe el futuro en cuánto, al logro de los objetivos educativos?
La mayoría de la población, no logró definir con claridad la misión de la
escuela y sólo algunos lograron una visión a largo plazo con el actual modelo de
gestión.
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % AcumuladoTotalmente inadecuada 4 26.7 26.7 26.7Inadecuada 9 60.0 60.0 86.7Adecuada 2 13.3 13.3 100Total 15 100 100
GRÁFICA No. 10
En la gráfica se observa que tanto el 60% en la opción de inadecuada como
el 26.7% en la totalmente inadecuada la población, no logró definir con claridad la
misión de la educación básica en cuanto al desarrollo de habilidades comunicativas y
matemáticas en los educandos. Solo el 13.3% con la elección de adecuada
mencionaron la misión actual de la educación con una visión a futuro.
85
PREGUNTA 9 ¿Piensa que se dará respuesta a las necesidades básicas de aprendizaje de la vida diaria?
Los participantes no lograron asociar estas necesidades básicas de
aprendizaje con las competencias y habilidades que deben desarrollar los
educandos.
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % AcumuladoTotalmente inadecuada 3 20 20 20 Inadecuada 10 66.7 66.7 86.7 Adecuada 2 13.3 13.3 100 Total 15 100 100
GRÁFICA No. 11
En la gráfica se puede observar que el porcentaje del 66.7% y 20% fue para
las alternativas inadecuada y totalmente inadecuada, debido a que la mayoría de los
entrevistados, no hablaron de los resultados de la actividad educativa, que son
principalmente resultados de aprendizaje y que en todo caso como impactan a la
realidad económica, social, política y cultural. El 13.3% fue para la opción adecuada,
debido a que mencionó la importancia, que conlleva la evaluar y de rendir los
resultados alcanzados.
86
PREGUNTA 10 ¿Cree que habrá congruencia con los valores, pertinencia y significado cultural?
Los entrevistados comentaron que los valores importantes en este campo
como el respeto la dignidad y la libertad entre otros, estaban totalmente perdidos, no
hay congruencia, y que será muy difícil rescatarlos.
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % Acumulado Totalmente inadecuada 2 13.333 13.333 13.3Inadecuada 11 73.333 73.333 86.7Adecuada 2 13.333 13.333 100Total ** 15 100 100 **REDONDEO DE CIFRAS ACUMULADO DE 99.99 A 100
GRÁFICA No. 12
En el gráfico se puede observar que el mayor porcentaje 73.3% fue para la
elección de inadecuada, y 13.3% para la totalmente inadecuada siendo desfavorable,
debido a que la población que consideró los valores que caracterizan a la gestión
participativa como son los que refieren la dignidad de las personas, de respeto a los
demás a la transigencia, a la sunción de responsabilidades y el respeto a la
diversidad. Finalmente el 13.3% logró establecer cierta congruencia con los valores
antes mencionados.
87
¿DE QUE ME HA SERVIDO TRABAJAR EN ESTA ESCUELA?
PREGUNTA 11 ¿Cómo una oportunidad de gestión con corresponsabilidad?
Los encuestados no consideraron a la escuela como el espacio, donde se
genera este tipo de gestión, más bien lo relacionaron con sus años de servicio,
manifestando que atender a su familia es lo prioritario.
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % AcumuladoInadecuada 11 73.3 73.3 73.3Adecuada 4 26.7 26.7 100.0Total 15 100 100
GRÁFICA No. 13
En la gráfica se observa que el 73.3% corresponde a la opción de
inadecuada, porque los participantes no lograron vincular ni siquiera considerar
algunos indicadores que permiten al gestor impulsar acciones tales como: convivir
con conflictos y resolverlos, actuar a partir de decisiones consensuadas incorporando
la diversidad y corresponsabilidad. Sólo el 26.7% para la elección adecuada,
consideró el inicio de un trabajo colegiado y el desarrollo de un espíritu comunitario.
88
PREGUNTA 12 ¿Cree que tiene alguna importancia la preparación del director o supervisor escolar?
La población manifestó que esto depende de cada persona, pero que la
experiencia es lo que cuenta, en menor porcentaje consideraron que si es necesaria
porque su actividad es rutinaria pero no es profesional.
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % AcumuladoInadecuada 12 80.0 80.0 80.0Adecuada 3 20.0 20.0 100.0Total 15 100 100
GRÁFICA No. 14
En el gráfico se observa que el 80% fue para la opción de inadecuada,
debido a que la población consideró que la experiencia es lo que cuenta y lo más
importante independientemente de cualquier situación. El 20% fue para la elección
de adecuada debido a que los entrevistados consideraron que si es importante la
preparación del director o supervisor, porque se sienten inseguros ante lo que no
conocen o dominan, además de ser complejo.
89
PREGUNTA 13 ¿Cómo un espacio para reflexionar, tomar decisiones y trabajar en equipo?
El mayor porcentaje de la población consideró que este tipo de acciones son
demasiado ambiguas, para tomarlas en cuenta.
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % AcumuladoInadecuada 11 73.3 73.3 73.3Adecuada 4 26.7 26.7 100.0Total 15 100 100
GRÁFICA No. 15
En la gráfica se puede observar que el 73.3% fue para la elección de
inadecuada de la población no lo consideró como un espacio para reflexionar,
aunque si para la toma de decisiones, pues ponderaron que eso no les corresponde
a ellos como autoridades y sólo el 26.7% lo valoraron como el espacio de un nuevo
modo de convivencia educativa.
90
¿EL SERVICIO CENTRADO EN?
PREGUNTA 14 ¿Dar prioridad al aprendizaje y a la formación integral?
Los encuestados no valoraron que la educación se centra en dos tipos
servicios, sino que hay otras cuestiones que también son importantes como el
beneficio y la satisfacción personal.
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % AcumuladoInadecuada 9 60.0 60.0 60.0Adecuada 6 40.0 40.0 100.0Total 15 100 100
GRÁFICA No. 16
En la gráfica se observa que el 60% fue para la opción inadecuada debido a
la población no opinó que en la actualidad que el alumno requiere dos tipos de
servicios el que le permite desarrollarse como persona y en el del aprendizaje para
toda la vida El 40% fue para la elección de adecuada porque los entrevistados
consideraron que la mayor prioridad es el aprendizaje de los alumnos, asumiendo
con responsabilidad los resultados.
91
PREGUNTA 15 ¿Cómo un cumplimento de reglamentos?
Tanto los directores como supervisores consideraron que su tarea es el
cumplimiento de reglas, normas y acuerdos de manera flexible, supervisando sobre
todo la puntualidad, asistencia de los maestros con medidas disciplinarias y a veces
correctivas.
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % AcumuladoInadecuada 12 80.0 80.0 80.0Adecuada 3 20.0 20.0 100.0Total 15 100 100
GRÁFICA No. 17
En la gráfica se puede observar que el 80% fue para la opción inadecuada
porque la población opinó que el servicio se rige por el cumplimiento de reglamentos,
pues las reglas se hicieron para cumplirse y ellos las cumplen. Aunque el 20% fue
para la elección de adecuada, debido a que los entrevistados valoraron que los
reglamentos no se cumplen, porque en el mayor de los casos se aplican de manera
permisiva y flexible, además de que se meten en problemas con la organización
sindical.
92
PREGUNTA 16 ¿Para ofrecer una educación a lo largo de toda la vida?
En ningún momento los entrevistados, fijaron su atención en los beneficiarios
que en este caso son los alumnos, quienes deben aprender como consecuencia de
la acción educativa.
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % AcumuladoInadecuada 9 60.0 60.0 60.0Adecuada 6 40.0 40.0 100.0Total 15 100 100
GRÁFICA No. 18
En la gráfica se observa que el 60% fue para la opción de inadecuada debido
a que la población no opinó que también se requiere que el servicio le resulte útil
para su vida adulta, por tanto el alumno es el beneficiario principal de la actividad
educativa en lo inmediato y en lo mediato. Sin embargo, el 40% que fue para la
alternativa de adecuada, estimó necesario el diseño de estrategias para mejorar la
oferta educativa.
93
ADJETIVOS ASOCIADOS AL SERVICIO
PREGUNTA 17 ¿Cómo se puede ofrecer una calidad educativa?
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % AcumuladoTotalmente inadecuada 5 33.3 33.3 33.3Inadecuada 7 46.7 46.7 80.0Adecuada 3 20.0 20.0 100.0Total ** 15 100 100
GRÁFICA No. 19
En la gráfica se observa que el 46.7% y 33.3% fue para las elecciones de
inadecuada y totalmente inadecuada, porque la población no hizo mención de una
de las premisas más importantes para ubicar la calidad educativa desde la acción de
la escuela, al pedir el contexto con su centro de trabajo, se detectó la falta de un
conocimiento objetivo, pues es la única capaz de responder a los requerimientos
específicos de sus beneficiarios. Sólo el 20% en la selección adecuada ponderaron
que la escuela es la que puede causar la calidad si existen algunos elementos tales
como: una misión, visión y objetivos bien definidos.
94
LOS FACTORES ASOCIADOS AL SERVICIO
PREGUNTA 18 ¿Cómo organiza los diferentes factores que intervienen al dar el servicio?
Es importante señalar que la mayoría de ellos no lograron, ni siquiera
identificar algunos de los factores que intervienen en el nuevo modelo de gestión..
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % AcumuladoTotalmente inadecuada 4 26.7 26.7 26.7Inadecuada 9 60.0 60.0 86.7Adecuada 2 13.3 13.3 100.0Total ** 15 100 100
GRÁFICA No. 20
En el gráfico se observa que el 26.7% con la opción de totalmente
inadecuada y el 60% en inadecuada de los entrevistados no lograron ni
identificarlos; ni mencionarlos u organizarlos de manera objetiva estos factores como
son la investigación, la planeación, la organización, la dirección, la coordinación,
supervisión, la evaluación y el control; finalmente sólo el 13.3% los organizó
mencionando algunos ejemplos realizados en su centro de trabajo.
95
¿QUÉ NO LE GUSTA DE SU TRABAJO?
PREGUNTA 19 ¿Puede mencionar alguna actividad o función que no sea de su agrado?
Principalmente mencionaron que lo que no les gusta, son las condiciones de
trabajo, específicamente la aplicación de reglamentos.
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % AcumuladoInadecuada 11 73.3 73.3 73.3Adecuada 4 26.7 26.7 100.0Total 15 100 100
GRÁFICA No. 21
En la gráfica se observa que el 73.3% fue para la opción de inadecuada,
porque de la población no especificó una función que no fuera de su agrado, sino
más bien mencionaron que lo que no les gusta son las condiciones de trabajo,
porque ya son obsoletas y no están acordes a la época actual. Por otra parte el
26.7% en la elección adecuada de la muestra opinó que las funciones que se les
dificultan son las relacionadas a la aplicación de los reglamentos, el manejo de
planes y programas de estudio y metodológicas y la carga administrativa a la que
están sujetos.
96
¿QUÉ SE LE FACILITA DE SU TRABAJO?
PREGUNTA 20 ¿Qué actividad se le facilita de su trabajo?
Destaca también, que en su mayoría mencionaron que todo se les facilita de
su trabajo, sobre todo las cuestiones referentes a la actividad específica que realizan
como es la administrativa que desempeñan con un buen control.
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % AcumuladoInadecuada 3 20.0 20.0 20.0Adecuada 12 80.0 80.0 100.0Total 15 100 100
GRÁFICA No. 22
En la gráfica se observa que el 80% fue para la opción adecuada debido a
que la población ponderó que lo que se les facilita de su trabajo, son las actividades
administrativas, y el trato con la gente además mencionaron que existe poco trato
con padres de familia y profesores que más bien tienen un contacto directo con
directores. En el caso de los directores mencionaron que les agrada el trato con los
padres de familia y profesores. El 20% para elección de inadecuada porque evadió
la respuesta haciendo referencia a otros temas o no especificaron alguna actividad.
97
¿QUÉ SE LE DIFICULTA DE SU TRABAJO?
PREGUNTA 21 ¿Conoce a fondo las funciones del director o supervisor escolar?
Los encuestados manifestaron que si, pues la función específica que realizan
es la administrativa y es a la que más tiempo dedican.
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % AcumuladoTotalmente inadecuada 3 20.0 20.0 20.0Inadecuada 8 53.3 53.3 73.3Adecuada 4 26.7 26.7 100.0Total ** 15 100 100
GRÁFICA No. 23
En la gráfica se observa que el 53.3% y el 20% fueron para las elecciones
inadecuada, y totalmente inadecuada debido a que la población contestó que sí, y
que nada se les dificulta que la función específica que tienen que realizar tanto los
directores como los supervisores es la administrativa. Además ponderaron que lo
más importante es el tener un buen control en la zona o escuela Sin embargo el 27%
fue para la opción adecuada mencionó que lo más importante es dar el apoyo técnico
y pedagógico a los profesores para el cumplimiento de los planes y programas de
estudio. Así mismo crear u ambiente de convivencia y participación.
98
¿QUÉ LE GUSTARÍA APRENDER?
PREGUNTA 22 ¿Conoce a fondo los enfoques de enseñanza y diseños curriculares?
Los entrevistados opinaron en su mayoría que esa es responsabilidad de los
profesores frente a grupo.
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % AcumuladoTotalmente inadecuada 4 26.7 26.7 26.7Inadecuada 8 53.3 53.3 80.0Adecuada 3 20.0 20.0 100.0Total ** 15 100 100
GRÁFICA No. 24
En la gráfica se observa que tanto el 26.7% fue para la opción totalmente
inadecuada, así como el 53.3% inadecuada de la población manifestó que éstos son
propiamente responsabilidad de los profesores, pues son ellos los que están al frente
de los grupos, aunque no están ajenos. El resto que fue de un 20% en la elección de
adecuada, consideraron que se han empolvado y si reconocieron la necesidad de
actualizarse en estos aspectos, pues no los dominan.
99
100
PREGUNTA 23 ¿Conoce el nuevo modelo de organización
escolar?
Los encuestados ponderaron que, es el mismo modelo de siempre, sólo se
cambiaron algunos de los términos.
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % Acumulado Totalmente inadecuada 3 20.0 20.0 20.0 Inadecuada 9 60.0 60.0 80.0 Adecuada 3 20.0 20.0 100.0 Total ** 15 100 100
GRÁFICA No. 25
En el gráfico se observa que el 60% fue para la opción inadecuada y el 20%
para la totalmente inadecuada de los entrevistados contestaron que no existe tal
modelo, que solamente se le han cambiado los términos, pero que en realidad es lo
mismo de siempre. El 20% en la elección de adecuada, opinó lo contrario
argumentando que es un nuevo modelo de gestión, que lo están empezando a
conocer y aplicar.
101
PREGUNTA 24 ¿Asiste a cursos de actualización y
capacitación organizados por las diversas dependencias?
La mayoría de los entrevistados manifestaron que no asisten a los cursos por
diversas razones, pues para algunos es más importante la convivencia familiar, otros
por apatía, porque consideran que las personas que los imparten no son las idóneas.
Valores Frecuencia Porcentaje % Válido % Acumulado Totalmente inadecuada 2 13.3 13.3 13.3Inadecuada 10 66.7 66.7 80.0Adecuada 3 20.0 20.0 100.0Total ** 15 100 100
GRÁFICA No. 26
En la gráfica se observa que tanto 66.7% para la elección de inadecuada,
como el 13.3% para la totalmente inadecuada de la población mostraron apatía hacia
los cursos por diversas razones, argumentaron que eso es para los jóvenes que es
necesaria y muy importante la actualización, aunque la mayoría de ellos no se
actualizan. Sólo el 20% para la opción de adecuada la consideró suma importancia y
confirmaron su asistencia, pues la consideran como un espacio para compartir y
hablar de sus problemas.
102
Frequency Table 1.- ¿Cómo es su carácter?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Inadecuada 4 26.7 26.7 26.7 Adecuada 11 73.3 73.3 100 Total 15 100.0 100.0 2.- ¿Qué postura asume en su trabajo?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Totalmente inadecuada 2 13.3 13.3 13.3 Inadecuada 12 80.0 80.0 93.3 Adecuada 1 6.7 6.7 100.0 Total 15 100.0 100.0 3.- ¿Cuáles son las características que debe reunir un Director o Supervisor?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Totalmente inadecuada 3 20.0 20.0 20 Inadecuada 9 60.0 60.0 80 Adecuada 3 20.0 20.0 100.0 Total 15 100.0 100.0 4.- ¿Se considera líder en el ejercicio de autoridad en la escuela o zona escolar?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Totalmente inadecuada 1 6.7 6.7 6.7 Inadecuada 12 80 80 86.7 Adecuada 2 13.3 13.3 100.0 Total 15 100.0 100.0
103
5.- ¿Comparte y delega funciones con corresponsabilidad y apertura a la participación?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Totalmente inadecuada 3 20.0 20.0 20.0 Inadecuada 10 66.7 66.7 86.7 Adecuada 2 13.3 13.3 100.0 Total 15 100.0 100.0 6.- ¿Conoce la normatividad vigente?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Totalmente inadecuada 3 20 20 20.0 Inadecuada 10 66.7 66.7 86.7 Adecuada 2 13.3 13.3 100.0 Total 15 100.0 100.0 7.- ¿Cómo llegó a ser Director o Supervisor?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Totalmente inadecuada 3 20.0 20.0 20.0 Inadecuada 7 46.7 46.7 66.7 Adecuada 5 33.3 33.3 100.0 Total 15 100.0 100.0 8.- ¿Cómo percibe el futuro, en cuánto al logro de los objetivos educativos?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Totalmente inadecuada 4 26.7 26.7 26.7 Inadecuada 9 60.0 60.0 86.7 Adecuada 2 13.3 13.3 100.0 Total 15 100.0 100.0
104
9.- ¿Piensa que se dará respuesta a las necesidades básicas de aprendizaje de la vida diaria?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Totalmente inadecuada 3 20.0 20.0 20.0 Inadecuada 10 66.7 66.7 86.7 Adecuada 2 13.3 13.3 100.0 Total 15 100.0 100.0 10.- ¿Cree que habrá congruencia con los valores, pertinencia y significado cultural?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Totalmente inadecuada 2 13.3 13.3 13.3 Inadecuada 11 73.3 73.3 86.7 Adecuada 2 13.3 13.3 100.0 Total 15 100.0 100.0 11.- ¿Cómo una oportunidad de gestión con corresponsabilidad?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Inadecuada 11 73.3 73.3 73.3 Adecuada 4 26.7 26.7 100.0
Total 15 100.0 100.0 12.- ¿Cree que tiene alguna importancia la preparación del Director o Supervisor?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Inadecuada 12 80.0 80.0 80 Adecuada 3 20.0 20.0 100.0 Total 15 100.0 100.0 13.- ¿Cómo un espacio para reflexionar, tomar decisiones y trabajar en equipo?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Inadecuada 11 73.3 73.3 73.3 Adecuada 4 26.7 26.7 100.0 Total 15 100.0 100.0
105
14.- ¿Dar prioridad a los aprendizajes y la formación integral?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Inadecuada 9 60.0 60.0 60.0 Adecuada 6 40.0 40.0 100 Total 15 100.0 100.0 15.- ¿Cómo un cumplimiento de reglamentos?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Inadecuada 12 80.0 80.0 80.0 Adecuada 3 20.0 20.0 100.0
Total 15 100.0 100.0 16.- ¿Para ofrecer una educación a lo largo de la vida?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Inadecuada 9 60.0 60.0 60.0 Adecuada 6 40.0 40.0 100.0 Total 15 100.0 100.0 17.- ¿Cómo se puede ofrecer con calidad educativa?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Totalmente inadecuada 5 33.3 33.3 33.3 Inadecuada 7 46.7 46.7 80.0 Adecuada 3 20.0 20.0 100.0 Total 15 100.0 100.0 18.- ¿Cómo organiza los diferentes factores que intervienen al dar el servicio?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Totalmente inadecuada 4 26.7 26.7 26.7 Inadecuada 9 60.0 60.0 86.7 Adecuada 2 13.3 13.3 100.0 Total 15 100.0 100.0
106
19.- ¿Puede mencionar alguna actividad o función que no sea de su agrado?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Inadecuada 11 73.3 73.3 73.3 Adecuada 4 26.7 26.7 100 Total 15 100.0 100.0 20.- ¿Qué se le facilita de su trabajo?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Inadecuada 3 20.0 20.0 20.0 Adecuada 12 80.0 80.0 100
Total 15 100.0 100.0 21.- ¿Conoce bien las funciones del Director o Supervisor?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Totalmente inadecuada 3 20.0 20.0 20.0 Inadecuada 8 53.3 53.3 73.3 Adecuada 4 26.7 26.7 100.0 Total 15 100.0 100.0 22.- ¿Conoce a fondo los enfoques de enseñanza y diseños curriculares?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Totalmente inadecuada 4 26.7 26.7 26.7 Inadecuada 8 53.3 53.3 80.0 Adecuada 3 20.0 20.0 100.0 Total 15 100.0 100.0 23.- ¿Conoce el nuevo modelo de organización escolar?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Totalmente inadecuada 3 20.0 20.0 20.0 Inadecuada 9 60.0 60.0 80.0 Adecuada 3 20.0 20.0 100.0 Total 15 100.0 100.0
107
24.- ¿Considera que los cursos de act. y cap. organizados por las diversas instancias son necesarios?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Totalmente inadecuada 2 13.3 13.3 13.3 Inadecuada 10 66.7 66.7 80.0 Adecuada 3 20.0 20.0 100.0 Total 15 100.0 100.0
108
CUADRO DE CONCENTRACIÓN DE DATOS No. 13 Estadística General
No
Cuestionarios Valor Mínimo
Alcanzado Valor Máximo
Alcanzado Suma Valor
Deseado Diferencia Media Desviación Estándar Varianza
1.-¿Cómo es su carácter? 15 2 4 52 75 23 3.47 0.92 0.838
2.-¿Qué postura asume en su trabajo? 15 1 4 30 75 45 2 0.65 0.429 3.-¿Cuáles son las características que debe reunir un Director o Supervisor en la actualidad? 15 1 4 33 75 42 2.2 1.01 1.029
4.-¿Se considera el líder en el ejercicio de autoridad en la escuela o zona escolar? 15 1 4 33 75 42 2.2 0.77 0.6
5.-¿Comparte y delega funciones con corresponsabilidad y apertura a la participación? 15 1 4 31 75 44 2.07 0.88 0.781
6.-¿Conoce la normatividad vigente? 15 1 4 31 75 44 2.07 0.88 0.781
109
7.-¿Cómo llegó a ser director o supervisor? 15 1 4 37 75 38 2.47 1.19 1.41
8.-¿Cómo percibe el futuro, en cuánto al logro de los objetivos educativos? 15 1 4 30 75 45 2 0.93 0.857
9.-¿Piensa que se dará respuesta a las necesidades básicas de aprendizaje de la vida diaria? 15 1 4 31 75 44 2.07 0.88 0.781 10.-¿Cree que habrá congruencia con los valores, pertinencia y significado cultural? 15 1 4 32 75 43 2.13 0.83 0.695
11.-¿Cómo una oportunidad de gestión con corresponsabilidad? 15 2 4 38 75 37 2.53 0.92 0.838
12.-¿Cree que tiene alguna importancia la preparación del director o supervisor escolar? 15 2 4 36 75 39 2.4 0.83 0.686
110
13.-¿Cómo un espacio para reflexionar, tomar decisiones y trabajar en equipo? 15 2 4 38 75 37 2.53 0.92 0.838
14.-¿Dar prioridad a los aprendizajes y la formación integral? 15 2 4 42 75 33 2.8 1.01 1.029
15.-¿Cómo un cumplimiento de reglamentos? 15 2 4 36 75 39 2.4 0.83 0.686
16.-¿Para ofrecer una educación a lo largo de la vida? 15 2 4 42 75 33 2.8 1.01 1.029 17.-¿Cómo se puede ofrecer con calidad educativa? 15 1 4 31 75 44 2.07 1.1 1.21
18.-¿Cómo organiza los diferentes factores que intervienen al dar el servicio? 15 1 4 30 75 45 2 0.93 0.857
19.-¿Puede mencionar alguna actividad o función que no sea de su agrado? 15 2 4 38 75 37 2.53 0.92 0.838
111
20.-¿Qué actividad se le facilita de su trabajo? 15 2 4 54 75 21 3.6 0.83 0.686
21.-¿Conoce a fondo las funciones del director o supervisor escolar? 15 1 4 35 75 40 2.33 1.11 1.238
22.-¿Conoce a fondo los enfoques de enseñanza y diseños curriculares? 15 1 4 32 75 43 2.13 1.06 1.124
23.-¿Conoce el nuevo modelo de organización escolar? 15 1 4 33 75 42 2.2 1.01 1.029
24.-¿Considera que los curso de act. y cap. organizados por las diversas instancias son necesarios? 15 1 4 34 75 41 2.27 0.96 0.924
112
1.-¿Cómo es su carácter?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos
Inadecuada 2 4 8 Adecuada 4 11 44
Total 15 52 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 52 Diferencia 23 GRÁFICA No. 27
113
2.-¿Qué postura asume en su trabajo?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos
Totalmente inadecuada 1 2 2 Inadecuada 2 12 24 Adecuada 4 1 4
Total 15 30 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 30 Diferencia 45 GRÁFICA No. 28
114
3.-¿Cuáles son las características que debe
reunir un Director o Supervisor en la actualidad?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos Totalmente inadecuada 1 3 3 Inadecuada 2 9 18 Adecuada 4 3 12
Total 15 33 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 33 Diferencia 42 GRÁFICA No. 29
115
4.-¿Se considera el líder en el ejercicio de autoridad en la escuela o zona escolar?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos Totalmente inadecuada 1 1 1 Inadecuada 2 12 24 Adecuada 4 2 8
Total 15 33 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 33 Diferencia 42 GRÁFICA No. 30
116
5.-¿Comparte y delega funciones con
corresponsabilidad y apertura a la participación?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos Totalmente inadecuada 1 3 3 Inadecuada 2 10 20 Adecuada 4 2 8
Total 15 31 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 31 Diferencia 44 GRÁFICA No. 31
117
6.-¿Conoce la normatividad vigente?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos
Totalmente inadecuada 1 3 3 Inadecuada 2 10 20 Adecuada 4 2 8
Total 15 31 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 31 Diferencia 44 GRÁFICA No. 32
118
7.-¿Cómo llegó a ser director o supervisor?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos
Totalmente inadecuada 1 3 3 Inadecuada 2 7 14 Adecuada 4 5 20
Total 15 37 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 37 Diferencia 38 GRÁFICA No. 33
119
8.-¿Cómo percibe el futuro, en cuánto al logro de los objetivos educativos?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos Totalmente inadecuada 1 4 4 Inadecuada 2 9 18 Adecuada 4 2 8
Total 15 30 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 30 Diferencia 45 GRÁFICA No. 34
120
9.-¿Piensa que se dará respuesta a las
necesidades básicas de aprendizaje de la vida diaria?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos Totalmente inadecuada 1 3 3 Inadecuada 2 10 20 Adecuada 4 2 8
Total 15 31 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 31 Diferencia 44 GRÁFICA No. 35
121
10.-¿Cree que habrá congruencia con los valores, pertinencia y significado cultural?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos Totalmente inadecuada 1 2 2 Inadecuada 2 11 22 Adecuada 4 2 8
Total 15 32 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 32 Diferencia 43 GRÁFICA No. 36
122
11.-¿Cómo una oportunidad de gestión con corresponsabilidad?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos Inadecuada 2 11 22 Adecuada 4 4 16
Total 15 38 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 38 Diferencia 37 GRÁFICA No. 37
123
12.-¿Cree que tiene alguna importancia la preparación del director o supervisor escolar?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos Inadecuada 2 12 24 Adecuada 4 3 12
Total 15 36 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 36 Diferencia 39 GRÁFICA No. 38
124
13.-¿Cómo un espacio para reflexionar, tomar decisiones, y trabajar en equipo?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos Inadecuada 2 11 22 Adecuada 4 4 16
Total 15 38 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 38 Diferencia 37 GRÁFICA No. 39
125
14.-¿Dar prioridad a los aprendizajes y a la formación integral?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos Inadecuada 2 9 18 Adecuada 4 6 24
Total 15 42 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 42 Diferencia 33 GRÁFICA No. 40
126
15.-¿Cómo un cumplimiento de reglamentos?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos Inadecuada 2 12 24 Adecuada 4 3 12
Total 15 36 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 36 Diferencia 39 GRÁFICA No. 41
127
16.-¿Para ofrecer una educación a lo largo de la vida ?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos Inadecuada 2 9 18 Adecuada 4 6 24
Total 15 42 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 42 Diferencia 33 GRÁFICA No. 42
128
17.-¿Cómo se puede ofrecer una calidad educativa?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos Totalmente inadecuada 1 5 5 Inadecuada 2 7 14 Adecuada 4 3 12
Total 15 31 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 31 Diferencia 44 GRÁFICA No. 43
129
18.-¿Cómo organiza los diferentes factores que intervienen al dar el servicio?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos Totalmente inadecuada 1 4 4 Inadecuada 2 9 18 Adecuada 4 2 8
Total 15 30 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 30 Diferencia 45 GRÁFICA No. 44
130
19.-¿Puede mencionar alguna actividad o función que no sea de su agrado?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos Inadecuada 2 11 22 Adecuada 4 4 16
Total 15 38 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 38 Diferencia 37 GRÁFICA No. 45
131
20.-¿Qué actividad se le facilita de su trabajo?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos
Inadecuada 2 3 6 Adecuada 4 12 48
Total 15 54 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 54 Diferencia 21 GRÁFICA No. 46
132
21.-¿Conoce a fondo las funciones del director o supervisor escolar?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos Totalmente inadecuada 1 3 3 Inadecuada 2 8 16 Adecuada 4 4 16
Total 15 35 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 35 Diferencia 40 GRÁFICA No. 47
133
22.-¿Conoce a fondo los enfoques de enseñanza y diseños curriculares?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos Totalmente inadecuada 1 4 4 Inadecuada 2 8 16 Adecuada 4 3 12
Total 15 32 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 32 Diferencia 43 GRÁFICA No. 48
134
23.-¿Conoce el nuevo modelo de organización escolar?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos Totalmente inadecuada 1 3 3 Inadecuada 2 9 18 Adecuada 4 3 12
Total 15 33 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 33 Diferencia 42 GRÁFICA No. 49
135
24.-¿Considera que los cursos de act. y cap. organizados por las diversas instancias son
necesarios?
Respuesta Escala Likert Profesores Puntos
Totalmente inadecuada 1 2 2 Inadecuada 2 10 20 Adecuada 4 3 12
Total 15 34 Total de puntos deseados 75 Puntos obtenidos 34 Diferencia 41 GRÁFICA No. 50
136
GRÁFICA No. 51
-5
5
15
25
35
45
55
65
75
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Estadística General
137
GRÁFICA No. 52
Media
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
138
GRÁFICA No. 53
Varianza
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
1.4
1.6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
139
GRÁFICA No. 54
Std. Des.
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
1.4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
140
Crosstabs Case Processing Summary
15 100.0% 0 .0% 15 100.0%
2.-¿Qué posturaasume en su trabajo?* 21.-¿Conoce a fondolas funciones deldirector o supervisor?
N Percent N Percent N Percent
Valid Missing TotalCases
2.-¿Qué postura asume en su trabajo? * 21.-¿Conoce a fondo las funciones del director o
supervisor? Crosstabulation
Count
2 21 8 3 12
1 13 8 4 15
Totalmente inadecuadaInadecuadaAdecuada
2.-¿Qué posturaasume en sutrabajo?
Total
Totalmenteinadecuada Inadecuada Adecuada
21.-¿Conoce a fondo las funciones deldirector o supervisor?
Total
Crosstabs
Case Processing Summary
15 100.0% 0 .0% 15 100.0%
18.-¿Puede organizarlos diferentes factoresque intervienen al dar elservicio? * 22.-¿Conocea fondo los enfoques deeseñanza y diseñoscurriculares?
N Percent N Percent N PercentValid Missing Total
Cases
141
18.-¿Puede organizar los diferentes factores que intervienen al dar el servicio? * 22.-¿Conoce a fondolos enfoques de eseñanza y diseños curriculares? Crosstabulation
Count
2 2 4
2 6 1 9
2 2
4 8 3 15
Totalmente inadecuada
Inadecuada
Adecuada
18.-¿Puede organizarlos diferentes factoresque intervienen al darel servicio?
Total
Totalmenteinadecuada Inadecuada Adecuada
22.-¿Conoce a fondo los enfoques deeseñanza y diseños curriculares?
Total
Crosstabs
Case Processing Summary
15 100.0% 0 .0% 15 100.0%
12.-¿Cree que tienealguna importancia lapreparación del director osupervisor? * 17.-¿Cómopuede ser de calidad?
N Percent N Percent N PercentValid Missing Total
Cases
12.-¿Cree que tiene alguna importancia la preparación del director o supervisor? *
17.-¿Cómo puede ser de calidad? Crosstabulation
Count
5 7 12
3 3
5 7 3 15
Inadecuada
Adecuada
12.-¿Cree que tienealguna importancia lapreparación deldirector o supervisor?
Total
Totalmenteinadecuada Inadecuada Adecuada
17.-¿Cómo puede ser de calidad?
Total
Crosstabs
Case Processing Summary
15 100.0% 0 .0% 15 100.0%
20.-¿Qué se le facilitade su trabajo? *2.-¿Qué posturaasume en su trabajo?
N Percent N Percent N PercentValid Missing Total
Cases
142
20.-¿Qué se le facilita de su trabajo? * 2.-¿Qué postura asume en su trabajo?Crosstabulation
Count
2 1 3
11 1 122 12 1 15
Inadecuada
Adecuada
20.-¿Qué se le facilitade su trabajo?
Total
Totalmenteinadecuada Inadecuada Adecuada
2.-¿Qué postura asume en su trabajo?
Total
Crosstabs
Case Processing Summary
15 100.0% 0 .0% 15 100.0%
3.-¿Cuáles son lascaracterísticas quedebe reunir un Directoro Supervisor? *5.-¿Comparte y delgafunciones concorresponsabilidad yapertura a laparticipación?
N Percent N Percent N PercentValid Missing Total
Cases
3.-¿Cuáles son las características que debe reunir un Director o Supervisor? * 5.-¿Comparte y delga
funciones con corresponsabilidad y apertura a la participación? Crosstabulation
Count
3 3
9 9
1 2 3
3 10 2 15
Totalmente inadecuada
Inadecuada
Adecuada
3.-¿Cuáles son lascaracterísticas quedebe reunir un Directoro Supervisor?
Total
Totalmenteinadecuada Inadecuada Adecuada
5.-¿Comparte y delga funciones concorresponsabilidad y apertura a la
participación?
Total
143
Crosstabs Case Processing Summary
15 100.0% 0 .0% 15 100.0%
4.-¿Se considera lider enel ejercicio de autoridaden la escuela o zonaescolar? * 13.-¿Cómo unespacio para reflexionar,tomar decisiones, ytrabajar en equipo?
N Percent N Percent N PercentValid Missing Total
Cases
4.-¿Se considera lider en el ejercicio de autoridad en la escuela o zona escolar? *13.-¿Cómo un espacio para reflexionar, tomar decisiones, y trabajar en equipo?
Crosstabulation
Count
1 1
10 2 12
2 2
11 4 15
Totalmente inadecuada
Inadecuada
Adecuada
4.-¿Se considera lideren el ejercicio deautoridad en la escuelao zona escolar?
Total
Inadecuada Adecuada
13.-¿Cómo un espaciopara reflexionar, tomar
decisiones, y trabajar enequipo?
Total
144
2.-¿Qué postura asume en su trabajo? * 21.-¿Conoce a fondo las funciones del director o
supervisor escolar?
Referencias Cruzadas GRÁFICA No. 55
¿Conoce a fondo las funciones del director o supervisor escolar?
Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada
¿Qué postura asume en su trabajo?
Totalmente inadecuada
2 2 Inadecuada 1 8 3 12 Adecuada 1 1
Total 3 8 4 15
012345678
Totalmenteinadecuada
Inadecuada Adecuada
¿Conoce a fondo las funciones del director o
0 2 4 6 8
Totalmenteinadecuada
Inadecuada
Adecuada
¿Qué
pos
tura
asum
e en
su
traba
jo?
En el cruzamiento de los indicadores de estas preguntas los resultados demuestran que como no se conocen a fondo las funciones del director o supervisor, frente al nuevo paradigma de gestión y supervisión la postura que asumen es inadecuada, porque se puede considerar que todas las tareas son probablemente necesarias, pero no cabe duda, que una son más estimulantes que otras, lamentablemente muchos directores y supervisores se refugian en las que tiene menor relevancia. Lo hacen, porque resulta más apremiante, más cómodo o más seguro, por considerar que no tienen una formación adecuada; o porque piensan que parte del profesorado se va a resistir a colaborar en tareas que exijan mayor esfuerzo.
145
18.-¿Cómo organiza los diferentes factores que intervienen al dar el servicio? * 22.-¿Conoce a fondo los enfoques de enseñanza y diseños curriculares?
Referencias Cruzadas GRÁFICA No.56
22.-¿Conoce a fondo los enfoques de enseñanza y diseños curriculares?
Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada
18.-¿Cómo organiza los diferentes factores que intervienen al dar el servicio? Totalmente inadecuada 2 2 4
Inadecuada 2 6 1 9 Adecuada 2 2
Total 4 8 3 15
0
1
2
3
4
5
6
Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada
18.-¿Puede organizar los diferentes factores que intervienen al dar el servicio?
0 2 4 6
Totalmenteinadecuada
Inadecuada
Adecuada
22.-¿
Con
oce
afo
ndo
los
enfo
ques
de
eseñ
anza
y
El resultado fue que al cruzar estos indicadores ellos no lograron identificar los factores que son necesarios para mejorar los resultados educativos, pues difícilmente pudieron hacer referencia de los enfoques de enseñanza y diseños curriculares. Es importante señalar, por otra parte que otros estudios de corte cualitativo realizados por diversas instituciones de investigación indican que aquellos factores que tienden a favorecer en un incremento en los resultados educativos, es cuando los directores y supervisores asumen la toma de decisiones, cumplen la normatividad, coordinan actividades académicas y de gestión de recursos, logran que los maestros desempeñen mejor sus funciones y compartan expectativas de mejoramiento.
146
12.-¿Cree que tiene alguna importancia la preparación del director o supervisor escolar? *
17.-¿Cómo se puede ofrecer con calidad educativa?
Referencias Cruzadas GRÁFICA No. 57
17.-¿Cómo se puede ofrecer una calidad
educativa?
Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada
12.-¿Cree que tiene alguna importancia la preparación del director o supervisor escolar? Inadecuada 5 7 12
Adecuada 3 3Total 5 7 3 15
0
1
2
3
4
5
6
7
Inadecuada Adecuada
12.-¿Cree que tiene alguna importancia la preparación del director o supervisor?
0 2 4 6 8
Totalmenteinadecuada
Inadecuada
Adecuada
17.-¿
Cóm
o pu
ede
ser d
e ca
lidad
?
Los resultados demuestran que al cruzar estos indicadores, definitivamente se requiere que tanto directores como supervisores sean profesionales por lo complejo de su función y para poder ofrecer resultados en el aprendizaje. La función se considera compleja porque por un lado representan a la comunidad educativa y por otro son también representantes de la administración y se encargan de garantizar el buen funcionamiento de los centros educativos. Desde esta perspectiva, se requiere de una formación profesional en materias específicamente organizacionales, pedagógicas y psicológicas.
147
20.-¿Qué actividad se le facilita de su trabajo? * 2.-¿Qué postura asume en su trabajo?
Referencias Cruzadas GRÁFICA No. 58
2.-¿Qué postura
asume en su trabajo?
Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada
20.-¿Qué se le facilita de su trabajo? Inadecuada 2 1 3
Adecuada 11 1 12Total 2 12 1 15
0
2
4
6
8
10
Totalmenteinadecuada
Inadecuada Adecuada
3.-¿Cuáles son las características que debe reunirun Director o Supervisor?
0 2 4 6 8 10
Totalmenteinadecuada
Inadecuada
Adecuada
5.-¿
Com
parte
yde
lga
func
ione
sco
nco
rres
pons
abili
dad
Los resultados demuestran que al cruzar estos indicadores, todo se les facilita en su trabajo, porque es eminentemente administrativo. Por lo tanto la postura que asumen es inadecuada, porque no conocen y no se apoyan en el nuevo modelo de gestión y supervisión.
148
3.-¿Cuáles son las características que debe reunir un Director o Supervisor en la actualidad? * 5.-
¿Comparte y delega funciones con corresponsabilidad y apertura a la participación?
Referencias Cruzadas GRÁFICA No. 59
5.-¿Comparte y delga funciones con corresponsabilidad y apertura a la participación?
Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada
3.-¿Cuáles son las características que debe reunir un Director o Supervisor en la actualidad? Totalmente inadecuada 3 3
Inadecuada 9 9 Adecuada 1 2 3
Total 3 10 2 15
0
2
4
6
8
10
Totalmenteinadecuada
Inadecuada Adecuada
3.-¿Cuáles son las características que debe reunir unDirector o Supervisor?
0 2 4 6 8 10
Totalmenteinadecuada
Inadecuada
Adecuada
5.-¿
Com
parte
yde
lga
func
ione
sco
nco
rres
pons
abili
dad
Los resultados muestran que al cruzar estos indicadores no se han suprimido el poder unidireccional y las formas de dominación, hay mucha intervención como autoridad por parte de directores y supervisores sin llegar aún a la codecisión, colegialidad, cogestión, en la que los administrados ejerzan una influencia efectiva y directa en la elección o rechazo de un plan de acción y la toma de decisiones. Como no se practica la toma de decisiones de manera colectiva, no se comparten y delegan funciones con corresponsabilidad y participación.
149
4.-¿Se considera el líder en el ejercicio de autoridad en la escuela o zona escolar? * 13.-
¿Cómo un espacio para reflexionar, tomar decisiones y trabajar en equipo?
Referencias Cruzadas GRÁFICA No. 60
13.-¿Cómo un espacio para reflexionar, tomar decisiones, y trabajar en equipo?
Inadecuada Adecuada 4.-¿Se considera líder en el ejercicio de autoridad en la escuela o zona escolar? Totalmente inadecuada 1 1
Inadecuada 10 2 12 Adecuada 2 2
Total 11 4 15
0
2
4
6
8
10
Totalmenteinadecuada
Inadecuada Adecuada
4.-¿Se considera lider en el ejercicio de autoridad enla escuela o zona escolar?
0 2 4 6 8 10
Inadecuada
Adecuada
13.-¿
Cóm
o un
espa
cio
para
refle
xion
ar, t
omar
deci
sion
es, y
Los resultados muestran que al cruzar estos indicadores es evidente el ejercicio de un liderazgo que se realiza es con base en el control-mando, como acciones mecánicas el que ordena, el que obedece o líder-seguidor el que piensa, el que ejecuta no permitiendo una concepción dinámica para entender que el liderazgo es una función de aglutinamiento, dirección, vinculación, integración, comunicación, consenso, medición de la eficacia, cumplimiento de una misión y que por lo tanto estas funciones pueden ser iniciadas por una cabeza, pero todos pueden influir para el logro de dichas funciones. Lo que resulta es que la escuela no es un espacio para reflexionar, tomar decisiones y trabajar en equipo, tampoco se da el ejercicio de un liderazgo transformacional La responsabilidad de influir, orientar y representar los intereses del grupo en la consecución de los objetivos comunes, requiere de un acto de voluntad del líder y de los colaboradores. Si no tienen la motivación o no quieren sentir la carga de conducir a otros prefieren dedicarse a cumplir sus funciones individuales y no asumir una responsabilidad colectiva.
150
7.-¿Cómo llegó a ser director o supervisor? * 11.-¿Cómo una oportunidad de gestión con
corresponsabilidad?
Referencias Cruzadas GRÁFICA No. 61
11.-¿Cómo una oportunidad de gestión con corresponsabilidad?
Inadecuada Adecuada
7.-¿Cómo llegó a ser director o supervisor? Totalmente inadecuada 3 3
Inadecuada 7 7 Adecuada 1 4 5
Total 11 4 15
01234567
Inadecuada Adecuada
11.-¿Cómo una oportunidad desuperación con
0 2 4 6 8
Totalmenteinadecuada
Inadecuada
Adecuada
7.-¿
Cóm
o lle
gó a
ser d
irect
or o
supe
rvis
or?
Los resultados muestran que al cruzar los indicadores que la función del director o supervisor depende sólo de la antigüedad y no de una decisión profesional, pues la mayoría de ellos no cuentan con una preparación que les permita asumir su función, porque los nuevos esquemas institucionales sobre la gestión en los establecimientos educativos implican un cambio radical en la función del supervisor, a quien se le pide que asuma un cargo no sólo como un paso en una carrera, sino como una posición moral, intelectual y funcional, desde la cual tenga la posibilidad de conducir una institución y de imprimirle una dirección. más que administrativos se requiere de personas capaces de dirigir y que sean a la vez, eficientes organizadores. La situación es que como no se tiene una formación, no se ha actualizado el ejercicio de la gestión no se hace con corresponsabilidad y cogestión.
151
8.-¿Cómo percibe el futuro en cuánto, al logro de los objetivos educativos? * 16.-¿Para ofrecer una
educación a lo largo de la vida?
Referencias Cruzadas GRÁFICA No. 62
16.-¿Para ofrecer una educación a lo largo de toda la vida?
Inadecuada Adecuada Total 8.-¿Cómo percibe el futuro, en cuánto al logro de los objetivos educativos? Totalmente inadecuada 4 4
Inadecuada 5 4 9 Adecuada 2 2
Total 9 6 15
0
1
2
3
4
5
Inadecuada Adecuada
11.-¿Cómo una oportunidad desuperación con
0 1 2 3 4 5
Totalmenteinadecuada
Inadecuada
Adecuada
8.-¿
Cóm
o pe
rcib
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ro, e
ncu
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al l
ogro
de
los
obje
tivos
Los resultados demuestran que al cruzar estos indicadores los encuestados no lograron identificar, ni mencionaron, ni relacionaron lo establecido por la UNESCO, sobre la importancia del logro de los objetivos esenciales de la educación. Tampoco percibieron un futuro factible para ofrecer una educación a lo largo de la vida. De esta manera en la actualidad los objetivos de la educación se centran en la persona y su innegable unicidad y trascendencia en la comunidad. En otras palabras la misión fundamental de la educación, es contribuir a la preparación de estudiantes para la vida.
152
18.-¿Cómo organiza los diferentes factores que intervienen al dar el servicio? * 23.-¿Conoce el
nuevo modelo de organización escolar?
Referencias Cruzadas GRÁFICA No. 63
23.-¿Conoce el nuevo modelo de organización escolar?
Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada
18.-¿Cómo organiza los diferentes factores que intervienen al dar el servicio? Totalmente inadecuada 2 2 4
Inadecuada 1 7 1 9 Adecuada 2 2
Total 3 9 3 15
01
23
456
7
Totalmenteinadecuada
Inadecuada Adecuada0 2 4 6 8
Totalmenteinadecuada
Inadecuada
Adecuada
18.-¿
Pue
deor
gani
zar l
osdi
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ntes
fact
ores
que
Los resultados muestran que al cruzar los indicadores, el mayor puntaje pertenece para los casos que no conocen el nuevo modelo de gestión, no pudieron organizar los diferentes factores que intervienen al dar el servicio.
153
5.-¿Comparte y delega funciones con corresponsabilidad y apertura a la participación? *
6.-¿Conoce la normatividad vigente?
Referencias Cruzadas GRÁFICA No. 64
6.-¿Conoce la normatividad vigente?
Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada
5.-¿Comparte y delga funciones con corresponsabilidad y apertura a la participación? Totalmente inadecuada 3 3
Inadecuada 9 1 10 Adecuada 1 1 2
Total 3 10 2 15
0123456789
Totalmenteinadecuada
Inadecuada Adecuada
6.-¿Qué opinión tiene sobre las normas?
0 2 4 6 8 10
Totalmenteinadecuada
Inadecuada
Adecuada
5.-¿
Com
part
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ncio
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tura
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parti
cipa
ción
?
Los resultados demuestran que al cruzar los indicadores, como no manejan, no utilizan la normatividad vigente, no puede compartir y delegar funciones con corresponsabilidad y participación, porque los supervisores entienden que el papel del que dirige es exigir el cumplimiento de la ley, transmitir las instrucciones, controlar a los profesionales, se puede decir que esta forma de supervisión tiene la mirada y la atención dirigida a satisfacer las demandas de los superiores, hay que exigir a los inferiores el cumplimiento de sus obligaciones.
154
Edad * 1.-¿Cómo es su carácter?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 65 1.-¿Cómo es su carácter? Total Inadecuada Adecuada Suma Edad 36 1 1 42 2 2 43 1 1 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 2 2 52 1 2 3 65 1 1
Total 4 11 15
155
Edad * 2.-¿Qué postura asume en su trabajo?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No 66 Total Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 2 2 43 2 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 2 2 52 3 3 65 1 1 Total 2 12 1 15
156
Edad * 3.-¿Cuáles son las características que debe reunir un
Director o Supervisor en la actualidad?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 67 Total Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 1 1 2 43 1 1 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 2 2 52 3 3 65 1 1 Total 3 9 3 15
157
Edad * 4.-¿Se considera el líder en el ejercicio de autoridad en la escuela
o zona escolar?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 68 Total Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 2 2 43 1 1 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 2 2 52 3 3 65 1 1
Total 1 12 2 15
158
Edad * 5.-¿Comparte y delega funciones con corresponsabilidad y
apertura a la participación?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 69 Total Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 2 2 43 1 1 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 2 2 52 3 3 65 1 1
Total 3 10 2 15
159
Edad * 6.-¿Conoce la normatividad vigente?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 70 Total Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 2 2 43 1 1 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 2 2 52 3 3 65 1 1
Total 3 10 2 15
160
Edad * 7.-¿Cómo llegó a ser director o supervisor?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 71 Total Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 1 1 2 43 1 1 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 2 2 52 1 2 3 65 1 1
Total 3 7 5 15
161
Edad * 8.-¿Cómo percibe el futuro, en cuánto al logro de los objetivos educativos?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 72 Total Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 1 1 2 43 1 1 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 2 2 52 3 3 65 1 1
Total 4 9 2 15
162
Edad * 9.-¿Piensa que se dará respuesta a las necesidades básicas de aprendizaje de la vida
diaria?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 73 Total Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 2 2 43 1 1 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 2 2 52 3 3 65 1 1
Total 3 10 2 15
163
Edad * 10.-¿Cree que habrá congruencia con los valores, pertinencia y significado cultural?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 74 Total Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 2 2 43 1 1 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 2 2 52 3 3 65 1 1
Total 2 11 2 15
164
Edad * 11.-¿Cómo una oportunidad de gestión con corresponsabilidad?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 75 Total Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 1 1 2 43 1 1 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 2 2 52 3 3 65 1 1
Total 11 4 15
165
Edad * 12.-¿Cree que tiene alguna importancia la preparación del director o supervisor escolar?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 76 Total Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 2 2 43 1 1 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 2 2 52 3 3 65 1 1
Total 12 3 15
166
Edad * 13.-¿Cómo un espacio para reflexionar, tomar decisiones, y trabajar en equipo?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 77 Total Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 1 1 2 43 1 1 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 2 2 52 3 3 65 1 1 Total 11 4 15
167
Edad * 14.-¿Dar prioridad a los aprendizajes y a la formación integral?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 78 Total Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 1 1 2 43 1 1 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 1 1 2 52 2 1 3 65 1 1 Total 9 6 15
168
Edad * 15.-¿Cómo un cumplimiento de reglamentos?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 79 Total Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 2 2 43 1 1 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 2 2 52 3 3 65 1 1
Total 12 3 15
169
Edad * 16.-¿Para ofrecer una educación a lo largo de la vida?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 80 Total Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 1 1 2 43 1 1 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 1 1 2 52 2 1 3 65 1 1
Total 9 6 15
170
Edad * 17.-¿Cómo se puede ofrecer con calidad educativa?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 81 Total Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 1 1 2 43 1 1 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 2 2 52 1 2 3 65 1 1
Total 5 7 3 15
171
Edad * 18.-¿Cómo organiza los diferentes factores que intervienen al dar el servicio?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 82 Total Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 1 1 2 43 1 1 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 2 2 52 3 3 65 1 1 Total 4 9 2 15
172
Edad * 19.-¿Puede mencionar alguna actividad o función que no sea de su agrado?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 83 Total Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 1 1 2 43 1 1 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 2 2 52 3 3 65 1 1
Total 11 4 15
173
Edad * 20.-¿Qué actividad se le facilita de su trabajo?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 84 Total Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 2 2 43 2 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 2 2 52 3 3 65 1 1
Total 3 12 15
174
Edad * 21.-¿Conoce a fondo las funciones del director o supervisor escolar?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 85 Total Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 2 2 43 1 1 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 2 2 52 1 1 1 3 65 1 1
Total 3 8 4 15
175
Edad * 22.-¿Conoce a fondo los enfoques de enseñanza y diseños curriculares?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 86 Total Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 2 2 43 1 1 2 46 1 1 48 1 1 49 2 2 50 2 2 52 1 1 1 3 65 1 1
Total 4 8 3 15
176
Edad * 23.-¿Conoce el nuevo modelo de organización escolar?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 87 Total Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 2 2 43 1 1 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 2 2 52 1 2 3 65 1 1
Total 3 9 3 15
177
Edad * 24.-¿Considera que los curso de act. y cap. organizados por las diversas instancias son
necesarios?
Referencias cruzadas por Edad GRÁFICA No. 88 Total Totalmente inadecuada Inadecuada Adecuada Edad 36 1 1 42 2 2 43 1 1 2 46 1 1 48 1 1 49 1 1 2 50 2 2 52 1 2 3 65 1 1
Total 2 10 3 15
178
CAPÍTULO 4
DIAGNÓSTICO
179
El interés por realizar un diagnóstico sobre el nivel de competencia que
tienen actualmente los directores y supervisores de educación primaria en el Estado
de México frente al nuevo modelo de gestión escolar, que va desde el cambio
estructural y funcional hasta el psicológico y personal; que se busca se vea reflejado
en la calidad educativa, a través de un buen ejercicio de la supervisión escolar. Ante
este nuevo, modo de convivencia educativa, acción y gestión, la novedad no
garantiza el éxito en el empeño, ni la seguridad en el actuar.
Por esta razón, surgió la necesidad de hacer un diagnóstico sobre la
problemática y así conocer el estado conocimiento que tienen los directores y
supervisores de educación primaria en el Estado de México frente al nuevo modelo
de gestión escolar, como punto de partida para la elaboración de una propuesta de
actualización y capacitación acorde con el contexto y sus necesidades. Así, se
realizó la investigación que aquí se reporta, a partir de una muestra de 5
supervisores y 10 directores en servicio que laboran en el Sector Educativo No. V en
el Municipio de Atizapán de Zaragoza.
Este trabajo parte de la premisa de que para aproximarse a la calidad
educativa que se requiere en el Sector Educativo No. V ubicado en el Municipio de
Atizapán de Zaragoza en el Estado de México, durante el ciclo escolar 2001 – 2002,
depende de la actualización y capacitación a directores y supervisores en el
desempeño de la función de supervisión.
Con este diagnóstico se ha podido apreciar que tanto directores como
supervisores de primaria enfrentan grandes dificultades con el nuevo modelo de
convivencia educativa, de gestión y acción directiva. Los resultados obtenidos
revelan que se desconocen los nuevos esquemas institucionales que contemplan
180
una mayor autonomía de los establecimientos educativos implicando un cambio
radical en las funciones de supervisión y dirección.
Por otro lado, este diagnóstico también ha revelado, que se requiere de
personas capaces de dirigir y a que sean a la vez eficientes organizadores.
En este sentido, se considera necesaria la actualización y capacitación, pues
cabe resaltar que la adecuación a esta nueva, realidad puede venir desde la
adquisición y aprendizaje de nuevas técnicas y habilidades; hasta ascender a la
participación como cultura. Desde esta vertiente la participación se presenta como un
modo de vida, vista como un modo, de atender las relaciones humanas, vivir la
dialéctica individuo–grupo de la que se deriva la confrontación-concordia pasando
por la intransigencia–transigencia.
Como una alternativa de resolución a la problemática, se propone reali zar un
diplomado para directores y supervisores: para propiciar que tomen conciencia sobre
lo que significa una gestión y supervisión participativa que su función fundamental es
la de culturizar a la comunidad educativa, es decir, ayudar a interiorizar los aspectos
esenciales de la convivencia en participación.
ANÁLISIS DE RESULTADOS
Los resultados obtenidos permitieron caracterizar el nivel de competencia de
directores y supervisores de primaria en el Estado de México, frente al nuevo modelo
de gestión escolar, mostrando la visión a futuro que tienen, cuales son sus
concepciones y prácticas sobre la función que desempeñan, actitudes que asumen y
los problemas a los que se enfrentan.
181
En la actualidad, la mayor parte de los directores y supervisores de primaria
en el Estado no cuentan con una preparación y nivel académico que les permita
asumir el liderazgo transformacional y estimular a los docentes, además suelen
carecer de la necesaria capacidad organizativa. (CUADRO No. 4)
Algunos entrevistados señalaron que el ascenso para ser director de escuela
y supervisor de zona depende sólo de la antigüedad en el servicio, entre mayor sea
más fácil se consigue y no depende de la decisión profesional o de la trayectoria
académica.
Lo anterior explica, como la edad es un factor que influye en su desempeño
profesional. (Referencias cruzadas por edad, gráficas 27 a 50)
Al cuestionarles sobre ¿cómo soy? o ¿cómo es su carácter? Los
participantes se describieron a sí mismos principalmente en términos de rasgos de
personalidad y en dónde fue casi nula la descripción a nivel de rasgos físicos.
Mostrando con ello que la descripción que hicieron de sí mismos se realizó en un
nivel de mayor profundidad, en tanto que rebasó una descripción física, que puede
considerarse como superficial. Así los resultados indican que la población logró
manifestarse en términos de mayor apertura y confianza; y en términos de su
personalidad y actitudes.
En cuánto se les preguntó sobre la postura que asumen en su trabajo
algunos manifestaron ser amigo, compañero de todos los maestros, de lo contrario
se ponen en mal con ellos y así se evitan problemas.
182
Otros mencionaron que es de autoridad, exigiendo el cumplimiento de la ley,
transmisor de indicaciones, instrucciones, controlando a los maestros, satisfaciendo
la demanda de los superiores y exigiendo a los maestros el cumplimiento de sus
obligaciones.
Con estas posturas se evidencia que el papel del director, es fundamental y
decisivo para la comprensión de la micro-política de la escuela. Las
responsabilidades del director lo sitúan en una posición de autocracia admitida, en
donde la escuela se convierte en la expresión de su autoridad.
Al preguntar sobre las características del director o supervisor para mejorar la
calidad educativa, los entrevistados contestaron tener atributos de humanos,
amables, agradables, simpáticos, sensibles.
En un proceso de mejoramiento de la calidad las características del director
son fundamentales. Es importante decir, que se exige de él una función muy
diferente de la que usualmente desarrolla el director en la mayoría de escuelas
actualmente.
La calidad requiere un nuevo tipo de protagonistas basado en la experiencia
y convicción personal y no necesariamente en la edad, antigüedad o rango. Se logra
más con un ejemplo congruente o coherente de vida, con los valores que proclama y
con su consistencia.
183
Además las tomas de decisión son la característica esencial de toda acción
directiva y de supervisión, se realizan en el seno de los Consejos Escolares a través
de la votación de sus integrantes. Con base en lo anterior se refleja una ausencia de
perfil adecuado.
Al preguntar a los entrevistados sobre el ejercicio de su liderazgo la mayoría
se manifestaron en términos de un liderazgo de control, mando y autoridad de líder y
seguidor, lo anterior refleja falta de un liderazgo transformacional. Asimismo, dentro
del nuevo modelo de gestión se habla del liderazgo transformacional como la
capacidad de influir en los demás como una función social de aglutinamiento de
dirección, vinculación, integración, comunicación, consenso, sentido trascendente,
medición de eficacia, cumplimiento de una visión y que por lo tanto, estas funciones
pueden ser iniciadas por una cabeza, pero todos pueden influir para el logro de
dichas funciones.
Cuándo se cuestiono ¿qué me gusta de mi trabajo? o sobre ¿cómo delega
funciones con corresponsabilidad y participación? Se detectó la práctica del antiguo
paradigma de gestión en el que hay muchas intervenciones como autoridad unilateral
y una imposición de roles. Lo que demuestra evidentemente un clima organizacional
rígido en el que no se ha dado la redefinición de roles, en el sentido que deben
respetarse mutuamente garantizando su participación en las decisiones, que cobran
especial relevancia en la institución escolar.
Sobre la normatividad, los entrevistados expresaron en su mayoría que las
normas se hicieron para cumplirse o de lo contrario se incurre en responsabilidades.
Algunos la aplican de manera flexible, permisible, otras más rígidamente o para
sancionar.
184
Lo que no mencionaron, es que la norma se refiere a toda regla sea
obligatoria o no, que el fin de las normas es provocar un buen comportamiento o
comportamiento adecuado y que es responsabilidad de todos cumplirlas, empezando
ellos como autoridades, que la norma jurídica especialmente es bilateral, porque por
un lado se imponen además deberes o facultades y finalmente que el marco
normativo de la función educativa, no es un aspecto lo suficientemente bien
estudiado.
Con base en lo anterior se puede inferir que existe una necesidad urgente
que tiene el administrador educativo de conocer el marco normativo dentro del cual
se desarrolla, su objeto de estudio como son las relaciones jurídico laborales, de los
trabajadores educativos, la descentralización educativa; de la planeación y
programación de la función educativa pública, etc.
Al cuestionárseles sobre, como se veían ellos y a la institución en el futuro,
primero en cuanto a los objetivos educativos, ninguno de los entrevistados logró
relacionarlos con el modelo de cambio establecido por la UNESCO y Jaques Delors
(1996) los cuales se dirigen a la formación de personas que aprendan a ser ellas
mismas; aprendan a hacer, es decir, a dominar una disciplina, una profesión o una
actividad; aprendan a aprender lo que significa aprender a reflexionar, pensar y
deducir .y finalmente aprendan a convivir se centra en las personas y en la
comunidad.
Posteriormente cuando se les preguntó sobre las necesidades básicas de
aprendizaje, tampoco hicieron referencia como lo destaca la conferencia de Jomtien
sobre la educación básica a que las necesidades primarias son herramientas
esenciales para el aprendizaje como: la lectura, escritura, expresión oral, cálculo y
solución de problemas; como los contenidos básicos de esta son los conocimientos
185
teóricos y prácticos, valores y actitudes para continuar aprendiendo. En cuanto a los
valores de pertinencia y significado cultural, en estos aspectos los directores y
supervisores, su enfoque se fue hacia la educación formal como receptáculo de la
cultura y los valores humanos creados por sociedad, la cual respondió a las
instituciones e individuos de otras épocas. En la actualidad se requiere incrementar
una educación formadora de personas y a los valores que caracterizan a una gestión
participativa.
Después de analizar lo anterior y al confrontarlo con la actualidad es evidente
que los directores y supervisores no cuentan con una actualización y capacitación
para asumir su función.
Por otra parte al preguntárseles ¿de qué me ha servido trabajar en esta
escuela? En cuanto a la gestión y supervisión escolar los entrevistados la ubicaron
dentro de una débil noción de lo administrativo.
Cuando en la realidad la gestión escolar es clave como forma peculiar de
hacer las cosas, porque las acciones de gestión son la condición indispensable para
el buen desarrollo de una institución con la coparticipación de la comunidad escolar.
Al preguntar su opinión sobre que importancia tiene la preparación del
director o supervisor, los encuestados argumentaron que la experiencia es lo más
importante y es una cuestión meramente personal.
Es importante destacar que por las mismas necesidades de la práctica y por
las características de la estructura orgánica del sistema educativo, se enfrenta ante
una realidad, por lo que en la actualidad el director y supervisor se encuentran en
una situación institucional compleja, porque son ellos los que tienen que coordinar un
proyecto educativo, estimular al profesorado, proporcionar el perfeccionamiento,
cohesionar al equipo, investigar sobre la práctica, favorecer un clima positivo,
desarrollar valores y ofrecer resultados favorables, por lo tanto se requiere que sea
un profesional capaz de desarrollar formal o informalmente diversas acciones, de
186
gestión y supervisión sin tener una formación profesional específica para su
desempeño.
Por lo que respecta, de su opinión al servicio centrado en, los resultados
mostraron que la gente ofrece servicio respondiendo básicamente a una satisfacción
personal “lo hago porque me gusta”. Sin ir más allá de los objetivos mínimos
propuestos y en el menor de los casos por obligación y donde dicho servicio es
ofrecido bajo un enfoque de calidad educativa aparente, porque al hablar de calidad
educativa, implica hablar de la satisfacción de los beneficiarios del servicio que en
este caso son los alumnos, que son el receptáculo de todos los esfuerzos que se
realicen en el trabajo educativo.
De tal manera que no existe una conceptualización clara en cuanto a la
concepción que tienen de lo que es la calidad educativa, solo hablan de ella en
términos estrictamente institucionales “Mejorar la calidad de la educación”, frase que
parece ser el slogan, la cual es repetida por el personal, pero sin efectos reales en
términos teórico-prácticos y aplicables de lo que significa en su trabajo, faltando un
enfoque, aplicación de los factores que dan lugar a su éxito y a los adjetivos que
califican sus resultados, lo que denota una baja realización de su función de gestión
y supervisión.
Al preguntarles ¿cómo organizan los factores que intervienen para mejorar la
calidad educativa?, igualmente respondieron a ellos en un lenguaje meramente
institucional que difícilmente puede traducirse en dicha mejora, o en acciones
prácticas que repercutan en su propia satisfacción y en su función de supervisión,
pues la mayoría dejó de lado los aspectos que les pueden ayudar a conseguirla
como son: que en las escuelas que incrementan sus resultados, los directores y
supervisores asuman la toma de decisiones, cumplan todos la normatividad,
coordinen actividades académicas y de gestión de recursos, logrando que los
maestros desempeñen mejor sus funciones y compartiendo expectativas de
mejoramiento.
187
Por consiguiente, se detectó que difícilmente pueden aterrizar acciones
concretas en resultados favorables que se defina como un buen desempeño, para
ellos la calidad educativa se limita a ofrecerla, reduciéndola solo al cumplimiento de
actividades
En los resultados, es notorio que en su mayoría les gustan las actividades
que desempeñan, pero sin apego a las normas. Además les pareció importante el
aspecto del ambiente laboral en cuanto a relaciones interpersonales, sociales de
convivencia, entre ellos y con el personal, pero sin compartir expectativas de
mejoramiento de la institución escolar.
En cuanto a las inquietudes de aprendizaje de los participantes destacaron
las operaciones de su puesto, en este caso la computación.
Principalmente mencionaron que lo que no les gusta son las condiciones de
trabajo, las cuestiones relacionadas a la aplicación de reglamentos, porque se meten
en problemas con los maestros.
Al preguntar ¿qué se le dificulta de su trabajo? y si ¿conoce a fondo las
funciones del director o supervisor escolar? Los entrevistados respondieron que nada
se les dificulta y que si la función específica que realizan es la administrativa, pues es
su función principal.
188
Al confrontar la respuesta de los entrevistados con el actual proceso de
elevar la calidad educativa, el trabajo del director no puede limitarse sólo a lo
administrativo, registrando la asistencia de los docentes, aplicando exámenes,
revisando la planeación, entre otra muchas actividades que se realizan. Sino que es
necesario, que el director se reconozca como el elemento principal del cambio, que
requiere de constancia de establecer una comunicación entre todos los elementos
del grupo de trabajo con el fin de monitorear y evaluar continuamente la actualización
de todos y cada uno de ellos, es decir, realizando su función de supervisión.
Resulta evidente la necesidad de mejorar los procesos de gestión y
supervisión escolar en un sentido que logren impactar positivamente en los procesos
de aprendizaje de los escolares.
El trabajo de los supervisores y directivos escolares en el ámbito de la
gestión y supervisión escolar cobró mayor relevancia al interrogarlos sobre los
resultados del aprovechamiento en su zona o centros escolares.
En lo que respecta a la capacitación y actualización opinaron que son muy
necesarias e importantes, pero el resultado fue que en su mayoría no asisten ni
participan en los cursos por razones de índole familiar y personal.
Bajo estos términos, el diagnóstico permitió identificar que existe una fuerte
necesidad de reconceptualizar las tareas de gestión y supervisión y traducirlas en
acciones concretas que realizan a diario, es decir, como una forma peculiar de hacer
las cosas en la escuela con un entendimiento de los objetivos; su identidad como
colectivo, estructurando un ambiente de aprendizaje y los nexos con la comunidad; a
través de un análisis colegiado de los indicadores cuantitativos como deserción,
189
reprobación, aprovechamiento escolar y cualitativas como el desarrollo de
habilidades para juzgar, evaluar y revalorar la calidad del servicio educativo.
La situación encontrada en este diagnóstico responde a una amplia gama de
problemas. Desde aquellos que se derivan de decisiones políticas en relación con el
papel que juega la educación en el país, el lugar que ocupa la gestión y supervisión
hasta las modalidades, y calidad de formación, actualización y capacitación a
directores y supervisores de primaria.
Si bien, este diagnóstico revela algunos aspectos de las funciones de gestión
y supervisión, tales como la falta de liderazgo, apatía a la superación,
desorganización como grupo, ausencia de autoridad, clima organizacional rígido,
ausencia del perfil adecuado, resistencia al cambio, falta de capacidad técnica,
desinterés por la problemática de la comunidad, así como poder inferir que las
acciones de supervisión que realizan los directores y supervisores en el Sector
Educativo No. V ubicado en el Municipio de Atizapán de Zaragoza en el Estado de
México, durante el ciclo escolar 2001–2002. Se encuentra en un proceso, en el cual
se puede calificar como inadecuado, en donde para superar dicha problemática, se
hace una propuesta de actualización y capacitación para mejorar el desempeño de la
función supervisora y como resultado encaminar los procesos hacia una calidad
educativa.
Como una alternativa de inicio a la solución de la problemática, se propone el
diseño de un diplomado de actualización profesional, para impulsar las tareas de la
supervisión como una acción tendiente al logro de la calidad educativa en la escuela
primaria en el Estado de México.
190
El significado atribuido a la calidad de la educación incluye varias
dimensiones o enfoques complementarios entre sí.
En una primera dimensión, la calidad entendida como eficacia, es aquella
que logra que los alumnos realmente aprendan lo que se supone, deben aprender y
que está establecido en los planes y programas curriculares, al cabo de
determinados ciclos y niveles. En esta perspectiva el énfasis está puesto en que,
además de asistir, los niños y adolescentes aprendan y utilicen nuevos
conocimientos en su paso por la escuela. Esta primera dimensión pone en relevante
plano los resultados de aprendizaje efectivamente alcanzados por la acción
educativa.
Una segunda dimensión, de calidad educativa complementaria a la anterior,
está referida a que, es lo que se aprende en la escuela y su relevancia en términos
individuales y sociales. En este sentido una educación de calidad es aquella, cuyos
contenidos responden adecuadamente a lo que el individuo necesita para
desarrollarse como persona intelectual, afecti va, moral y físicamente, y para
desempeñarse adecuadamente en los diversos ámbitos de la sociedad, el político, el
económico y el social. Esta dimensión del concepto, pone en primer plano los fines
atribuidos a la acción educativa.
Una tercera dimensión, es la que se refiere a la calidad de los procesos y
medios que el sistema brinda a los alumnos para el desarrollo de su experiencia
educativa. Desde esta perspectiva una educación de calidad, es aquella que ofrece a
niños y adolescentes, un adecuado contexto físico para el aprendizaje, un cuerpo
docente debidamente preparado para la tarea de enseñar, óptimos materiales de
estudio y de trabajo, asimismo, estrategias didácticas innovadoras. Esta dimensión
pone en plano central al análisis de los medios empleados en la acción educativa.
191
El aspecto de la calidad, se percibe como un concepto multidimensional e
integrativo y una de las líneas principales de acción se refiere a la profesionalización
de directivos y supervisores escolares.
Se hace necesario, para elevar la calidad de la educación, que en cada
centro escolar, exista el ejercicio de la gestión dentro de los límites de equilibrio,
autonomía, participación de la comunidad, apoyo institucional y normatividad; por
ello, se señala al proyecto escolar como herramienta organizativo-formativa, que
permitirá definir objetivos, metas y generar estrategias participativas dentro de los
contextos educacionales.
Finalmente la calidad educativa, es un fenómeno complejo y hay múltiples
factores que la determinan y cualquier esfuerzo por afectar una de sus causas será
necesariamente parcial, es decir, se debe evitar considerar que la simple aplicación
de medidas de buena gestión, resolverán el problema de la calidad educativa.
Por otra parte, la formación docente, no siempre incluye la formación en
gestión institucional, por lo que muchos directores y supervisores escolares dirigen
las instituciones educativas con la ayuda de la intuición y los consejos de colegas.
En ocasiones se suele escuchar a los docentes quejarse de sus directores,
por sus desacertadas decisiones y en otras, se quejan porque la escuela no
considera sus expectativas, esto sin duda, no favorece a la educación del alumno.
Los aspectos que están presentes en las acciones relacionadas con la
actualización y capacitación de la función supervisora son: la reconceptualización de
192
la función de supervisión, necesidad de la adopción de prácticas de liderazgo
transformacional, en rescate de las tareas técnico-pedagógicas como área sustantiva
de la función y la necesidad de aplicar los enfoques de la administración estratégica
en las prácticas actuales.
Así pues, es innegable la importancia que reviste la actualización y
capacitación de los supervisores educativos, ya que en ellos, recae la
responsabilidad de la organización de la zona escolar, por lo que es prioritario el
desarrollo de competencias relacionadas con las habilidades personales y
profesionales para la innovación y el cambio de los propios directores y supervisores.
Por todo lo anteriormente expresado, se señala la necesidad de dar impulso
a las funciones directivas de supervisión como una prioridad para fortalecer el trabajo
docente, la capacidad para la toma de decisiones de manera colegiada, el respeto al
educando y al contexto que lo rodea.
Se hace notar la necesidad de actualización y capacitación para dar atención
a algunas variables exógenas intervinientes tales como son: el hecho de que los
directores y supervisores que actualmente están en funciones académico-
administrativas carezcan de una formación específica para su desempeño, la escasa
o nula supervisión de las escuelas, la carga onerosa de trámites administrativos, así
como la carencia de medios y recursos en el ámbito del ejercicio de su función.
Por la importancia de las funciones directivas y de supervisión, la formación
de personal de este tipo, debe promoverse de manera decidida, en virtud de que su
desempeño implica destrezas y habilidades especiales, además de los requisitos
propios del escalafón. Deben perfeccionarse otros mecanismos de selección e
193
impartir capacitación para que supervisores y directores respondan mejor a la alta
responsabilidad que su trabajo exige.
Es pues indispensable, que directores y supervisores cuenten con recursos
de actualización y capacitación en su trabajo, tanto en lo referente a su propia
superación profesional, como en lo relativo a los medios disponibles para orientar y
apoyar a los maestros frente a grupo.
INFERENCIAS DEL DIAGNÓSTICO.
Los directores y supervisores de educación primaria enfrentan a grandes
dificultades para realizar sus funciones de gestión y supervisión, solo logran
reproducir los esquemas que han adquirido en su práctica diaria y les resulta muy
difícil relacionar sus funciones con el contexto, actual del nuevo modelo de gestión y
supervisión
Los directores y supervisores que integraron la muestra no consideran la
situación, de que no tuvieron ninguna formación o capacitación en el área de la
gestión.
La mayoría dedica su tiempo a la dimensión administrativa y política,
descuidando la dimensión pedagógica y cultural.
Una de las principales razones por las que argumentaron dedicar un tiempo
mínimo a la gestión pedagógica es por las elevadas cargas de trabajo.
Es necesario sensibilizar a los directores y supervisores de educación
primaria en el Estado de México sobre la importancia y necesidad de cambiar al
nuevo paradigma de la gestión.
194
Los directores y supervisores que fueron entrevistados desconocen los
rasgos de la teoría organizacional, calidad educativa, desarrollo humano y liderazgo
transformacional.
La mayoría de los directores y supervisores que integraron la muestra
consideran que la función de supervisión se concreta a un control administrativo y
político de la zona; dejando de lado otros elementos que también la conforman.
Los temas que más les interesan a una minoría son los relacionados con el
liderazgo, lo pedagógico y la cuestión teórica de la administración.
Desconocen el marco referencial en el que se ubica el nuevo paradigma de
la gestión y no los ubica en el contexto actual de la gestión y supervisión.
Es necesario tener conciencia de los problemas institucionales y contextuales
que impiden cualquier cambio en las organizaciones educativas, adoptando una
nueva cultura.
Es importante promover espacios para la reflexión individual y colectiva de
directores y supervisores sobre sus practicas empiricistas y a que de esta forma
tendrán conciencia de sus deficiencias y problemas.
Se requieren propuestas de formación, actualización y capacitación en el
área de la gestión y supervisión escolar.
La situación encontrada en este diagnóstico responde a una amplia gama de
problemas desde aquellos que se derivan de decisiones políticas en relación con el
papel que juega la educación en el país, el lugar que ocupa la gestión y supervisión
escolar, hasta las modalidades y calidad de la formación de directores y supervisores
de educación primaria.
195
CAPÍTULO 5
PROPUESTA ALTERNATIVA DE LA RESOLUCIÓN DE LA
PROBLEMÁTICA.
196
Se considera de manera personal, que la actualización y capacitación
continua y permanente constituyen un factor de enorme importancia, pues el
resultado de una experiencia profesional a través de unos estudios de posgrado
realizados en los que, por un lado se detectaron debilidades y fortalezas que estaban
presentes en las situaciones de función y desempeño profesional, y por otro, se
crearon estrategias que permitieron el desarrollo de una cultura de conocimientos,
habilidades y conductas profesionales.
Desde esta perspectiva, se ha construido un escenario futurible y factible, de
capacitación profesional para directores y supervisores, a través de la alternativa de
un Diplomado en Supervisión Educativa basada en Competencias, encaminada a
contribuir al mejoramiento de la calidad y pertinencia del quehacer educativo en el
Estado de México.
El aspecto de la calidad, se percibe como un concepto multidimensional e
integrativo y una de las líneas principales de acción se refiere a la profesionalización
de directivos y supervisores escolares.
Donde, a través de los módulos, de competencias personales, de
competencias profesionales y de competencias para la innovación y el cambio,
mediante un proceso participativo, construirán su propio modelo de organización.
En el Diplomado en Supervisión Educativa basada en Competencias se
proporcionarán elementos, teóricos, metodológicos y prácticos; para abordar de
manera más participativa, la función supervisora y así generar una cultura de
conocimientos, habilidades y conductas profesionales.
Para lograr esto se propone que la función del supervisor se eficientice a
través del desarrollo de competencias personales, profesionales, y de actitud de
cambio e innovación, es decir, que las necesidades de desarrollo profesional, se
197
vean satisfechas y por ende se manifiesten en un mejor desempeño de las tareas
relacionadas con la organización escolar y el liderazgo para el aprendizaje.
Para ello, se propone un modelo de capacitación mixta que incluye acciones
de capacitación directa principalmente y otra capacitación en el trabajo. La primera
etapa se caracterizará por la interacción de todos los participantes, en donde se
intercambien experiencias, actitudes, emociones e informaciones para hacer un
ejercicio de aprendizaje grupal.
La segunda etapa se caracterizará, para que los participantes pongan en
práctica los conocimientos construidos a través de la realización de algunas tareas,
tales como lecturas, controles de lectura y la elaboración de ensayos.
5.1. MARCO JURÍDICO INHERENTE A LA PROPUESTA ALTERNATIVA.
El Diplomado en Supervisión basada en Competencias, pretende la
reconceptualización de la función supervisora a partir del análisis y fortalecimiento
de las tareas sustantivas de dicha función, respondiendo así a requerimientos
específicos de estructura y políticas del sector educativo orientadas a logro de la
calidad y pertinencia en la educación.
La acción y organización del Diplomado obedece a la normatividad que a
continuación se señala:
En el Artículo 3° Constitucional
...Además de impartir la educación preescolar, primaria y secundaria, señaladas en el primer párrafo, el Estado promoverá y atenderá todos los tipos y modalidades educativas, incluyendo la educación superior necesarios para el desarrollo de la Nación, apegará la investigación científica y tecnológica y alentará el fortalecimiento y difusión de nuestra cultura.40
40 Secretaría Educación Pública “Artículo 3° Constitucional y Ley Ge neral de Educación”. México, 1993. Pág. 28.
198
En la Ley General de Educación
Las autoridades educativas en sus respectivos ámbitos de competencia,
constituirán el Sistema Nacional de Formación, Actualización, Capacitación y
Superación Profesional para maestros, que tendrá las finalidades siguientes:
“La realización de programas de especialización, maestría y doctorado, adecuados a las necesidades y recursos educativos de la entidad, y ...”41 “En las actividades de supervisión las autoridades educativas darán preferencia, respecto de los aspectos administrativos, a los apoyos técnicos didácticos y demás para el adecuado desempeño de la función docente”. 42
En el Acuerdo Nacional para la Modernización de la Educación Básica.
“La revaloración de la función magisterial comprende seis aspectos principales: la formación
del maestro, su actualización, el salario profesional, su vivienda, la carrera magisterial y el aprecio social
por su trabajo”.43
En el Programa de Desarrollo Educativo 1995–2000
“... Para elevar la calidad de la educación pública es necesario que las escuelas tengan un
marco de gestión que permita un adecuado equilibrio de márgenes de autonomía, participación de la
comunidad, apoyo institucional y regulación normativa...”44
“El Proyecto Escolar, se convierte en la herramienta organizativo-formativa mediante la cual la
escuela define sus objetivos, establece sus metas y genera compromisos compartidos...”
“Por la importancia de las funciones directivas y de supervisión, la formación del personal de
este tipo se promoverá de manera decidida...”
“El reforzamiento de las habilidades de supervisión reviste especial importancia dada la nueva
situación y el impulso que se dará a esta actividad...”45
41 Ibid. Pág. 61. Art. 20 Fracc. III. 42 Ibid. Pág. 62. Art. 22 43 Consejo Nacional Técnico de la Educación. “Acuerdo Nacional para la Modernización de la Educación Básica”. Aspecto VI. Revaloración de la función Magisterial. México, 1992. Pág.38 44 Secretaría Educación Pública. “Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000”. México, 1995. Pág. 43 45 Ibid. Pág. 44
199
“Los directores y supervisores que llegaron a ese cargo por su experiencia docente demandan
una preparación más vinculada a la organización escolar y liderazgo educativo...”46
En el Programa Nacional de Educación 2001 – 2006.
En la calidad que reciben los niños y jóvenes intervienen numerosos factores: algunos externos al sistema educativo; y otros internos, relacionados con la operación de los servicios, el funcionamiento de las escuelas y la posibilidad de contar con los insumos que se requieren para la buena marcha de la educación como: el cumplimiento de las normas de operación de las escuelas y la funcionalidad de las propias normas; el liderazgo de los directores, el apoyo de la supervisión y la organización de los colectivos escolares para alcanzar las metas comunes han mostrado su importancia para la calidad de los aprendizajes.
... Muchos de los rasgos que caracterizan la gestión de los servicios se expresan en la escuela; las demandas y requerimientos administrativos, las prioridades de la supervisión educativa, favorecen la persistencia de prácticas escolares que obstaculizan el logro de los propósitos educativos.
...La necesidad de formar a los directivos y supervisores escolares en las tareas sustantivas de la escuela y de crecer condiciones para que en su actividad favorezcan los asuntos académicos sigue siendo urgente e impostergable, pues el ejercicio de esta función depende en gran parte el funcionamiento eficaz de la escuela y zona escolar. Estas figuras concentran su actividad en atender las múltiples tareas administrativa de las dependencias superiores, muchas veces desconocen las estrategias de trabajo y las prioridades explícitas de las normas, así como los materiales educativos y en la mayor parte de los casos carecen de la formación necesaria para evaluar y dar seguimiento al trabajo docente y al funcionamiento de la escuela en su conjunto.47 En este sentido durante la década pasada se avanzó en el establecimiento de un sistema nacional para la actualización de maestros en servicio, mediante la creación de centros de maestros y una oferta de cursos de actualización.
46 Ibid. Pág. 60 47 Secretaría Educación Pública. “Programa Nacional de Educación 2001 – 2006”. México, 2001. Pág. 115 y 116.
200
...Uno de los problemas urgentes por atender es la saturación de la oferta de cursos de actualización –de calidad desigual- dirigida a los profesores.48
Actualmente en el Programa de Desarrollo Educativo 2001–2006, esta acción
se fortalece al establecer la importancia de las funciones directivas y de supervisión,
la formación del personal de este tipo, se tiene que promover de manera decidida.
5.2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA PROPUESTA.
La supervisión educativa a través de su historia, ha evolucionado de acuerdo
a las teorías organizacionales y por consecuencia ha sido denominada con diferentes
términos, por lo que se hace necesario definir conceptos que clarifiquen la utilización
de los mismos y su connotación en el ejercicio de la función supervisora, Ezpeleta,
considera a la supervisión como: “...una totalidad compleja, que cobra existencia histórica en el
plano de articulación de diversos componentes que dan soporte a la operación diaria de los centros
educativos, que se conoce como zona escolar”.49
La supervisión educativa a sido ejercida desde planos esencialmente literales
de acuerdo a la conceptualización etimológica del vocablo inspección.
Inspección: etimológicamente procede de: Inspeto-onis (inspección, examen,
observación). Inspecto: verbo (contemplar, atender, juzgar). Specio: (micros), intro
(dentro), in (hacia), que en su conjunto evocan a la conocida definición de mirar hacia
adentro.
48 Ibid. Pág. 117 – 118. 49 Justa, Ezpeleta. “Problemas y teoría a propósito de la gestión pedagógica”. Conferencia presentada en el Seminario Internacional. La gestión pedagógica de los planteles escolares: Prácticas, problemas y perspectivas. México, 1991. Pág. 117
201
Por su parte supervisión se deriva etimológicamente de: super: sobre, desde
arriba, encemia, lugar de preminiscencia y visión: que coincide con el término inspeccionar, reconocer,
examinar. 50
Actualmente se utiliza el término gestión educativa a la acción integrada que
se relaciona con los planes, programas de estudio y recursos aplicados para el logro
de objetivos, se incluye un proceso de evaluación que servirá posteriormente para
realizar acciones de planeación en períodos futuros.51
Según el Diccionario de la Real Academia Española: “Supervisar es ejercer la
inspección superior en determinados casos”.52 Se puede señalar que los significados
etimológicos de inspección, supervisión y gestión presentan ciertas semejanzas pero
al mismo tiempo hacen referencia a una gran diferencia enmarcada por los prefijos,
in y super que definen de manera precisa, al menos en su significado, las acciones
relacionadas con el ejercicio de la inspección y de la supervisión.
Así se encuentra que de acuerdo con el término inspección, ésta se ha
ejercido como una función fiscalizadora, en la cual se vigila la conducta de directores
y docentes, haciendo énfasis en el cumplimiento de horarios y obligaciones que le
son tácitas a la tarea pedagógica; además el inspector ejerce tareas de policy–
making, Gimeno opina al respecto que: “la gestión de los procesos escolares son como el
50 “Diccionario de la Real Academia Española”. España, Madrid. 1970. Pág 751 51 “Diccionario de Ciencias de la Educación”. México. Santillana, 1987 Pág. 689 52 “Diccionario de la Real Academia Española”. Op. Cit. 1230
202
gobierno ordenado de los elementos que configuran la dinámica de los fenómenos que ocurren en el
seno de los centros educativos”.53
Por su parte Ezpeleta y Furlán y siguiendo con esta línea consideran a la
gestión pedagógica como: “la acción realizada en los centros educativos con la cual se da
cumplimiento a las metas y lineamientos propuestos por el Estado, en relación con los fines, tendencias
y objetivos de la educación”.54
Desde esta perspectiva se contempla a la supervisión escolar como una
expresión concreta, específicamente definida por la organización interna del centro
escolar, como por los valores, ideologías y culturas expresadas en programas de
gobierno plasmadas a su vez en planes y programas de estudio del sector educativo.
Todo lo anterior citado, son elementos importantes que denotan la necesidad
de un cambio en la educación, incluyendo la cultura de la supervisión escolar.
MODELO MULTIDIMENSIONAL
Sin embargo, a finales de siglo y ante el inicio de un nuevo milenio, nos
asomamos a un modelo multidimensional de la acción del supervisor educativo, ya
que difícilmente podemos construir y adoptar un modelo exclusivista o individualista,
porque definitivamente la supervisión educativa es un proceso socio–cultural global y
abarcativo, considerando al ejercicio de la supervisión educativa como proceso 53 Gimeno, Sacristán. “Investigación e innovación sobre la gestión pedagógica de los profesores”. Conferencia presentada en el Seminario Internacional. La gestión pedagógica de los planteles escolares: Prácticas, problemas y perspectivas, México. 1991. Pág. 98 54 Justa, Ezpeleta y Alfredo Furlán. “La gestión pedagógica de la escuela ”. Santiago de Chile, Oficina Regional de la UNESCO para América Latina y el Caribe CORELAC. 1992. Pág. 101
203
socio–cultural, porque se da en grupos que interaccionan, con un conjunto de
saberes, con rituales y costumbres; pero que su acción no se queda en la escuela,
sino que va más allá, se extiende hacia la comunidad, es decir, abarca ámbitos
económicos, políticos, culturales y pedagógicos.
Así se puede apreciar que en el ejercicio de la supervisión educativa en
México han estado presentes cuatro modelos, los cuales obedecen al propio
desarrollo de las teorías administrativas.
A) Modelo orientado hacia la eficiencia.
B) Modelo orientado hacia la eficacia.
C) Modelo para la efectividad.
D) Modelo de la relevancia cultural.
A) Modelo orientado hacia la eficiencia entendiendo a ésta como: “la
fuerza para producir lo máximo, con el mínimo de recursos, energía y tiempo. El valor máximo
de la eficiencia es la productividad operacional que hace énfasis en la capacidad de
desempeñarse bien y económicamente”. 55 Este concepto surge, a principios de siglo,
en el contexto socio–económico de la Revolución Industrial; basado en la
teoría clásica de la administración.
Las características propias de este concepto en la supervisión
educativa, aparecerán en el planteamiento de objetivos medibles, la utilización
de gráficas e instrumentos de medición para el proceso enseñanza–
55 Idalberto, Chiavenato. “Administración científica”. En Introducción a la teoría general de la administración. Ed. Mc. Graw Hill. México, 1989. Pág. 41-58
204
aprendizaje, optimización de los recursos que intervienen en el proceso
escolar; que hace de la eficiencia en la supervisión educativa el instrumento
externo de naturaleza cuantitativa, expresado en términos de capacidad
administrativa para lograr la productividad, entendiéndola en términos de
mayor aprendizaje de los alumnos con el menor costo económico.
B) Modelo de la eficiencia, se identifica con el modelo administrativo
de la escuela psicosocial en el cual se hace énfasis en el logro de los objetivos
institucionales, sin referencias estrictas a la inversión de recursos
involucrados. La eficacia en la supervisión educativa se concibe como criterio
de desempeño interno e instrumental de modelo pedagógico, que se mide en
términos del logro de los objetivos educacionales propuestos. Es decir,
solamente interesa el llegar a obtener los objetivos propiamente pedagógicos,
sin detenerse en las especificidades del individuo, del proceso educativo y su
contexto.
Ya en la época actual surge en la supervisión educativa la necesidad
de adoptar un modelo que responda a las necesidades y exigencias de la
comunidad externa, que son expresadas políticamente, a través de la
capacidad de repuesta a las exigencias o necesidades de una comunidad, así
surge:
C) El modelo de la efectividad que expresa la capacidad de producir
la solución o respuesta a los intereses y necesidades de los integrantes de la
comunidad en donde está inmersa la escuela. Se puede ubicar a la efectividad
como el centro de un modelo desarrollista, puesto que su preocupación
fundamental es promover el desarrollo socio–económico, al mismo tiempo
que mejoran las condiciones de la vida humana. En estos términos, sin
embargo, bajo el modelo de la efectividad se persiguen también objetivos
amplios de equidad y desarrollo económico–social.
205
El concepto de efectividad conlleva un compromiso real y verdadero
con los objetivos sociales de la comunidad, incluyendo por supuesto a la
organización educativa. El ejercicio de este modelo en la supervisión
educativa exige un compromiso concreto con la vida de la comunidad, como
un todo, a través de una filosofía solidaria y una metodología participativa. La
supervisión, por lo tanto, actúa como un puente entre los intereses de la
comunidad y la escuela misma, es decir, el supervisor escolar se convierte en
el líder de la comunidad, pues conoce perfectamente las diversas dimensiones
sociológicas de la misma, y por lo tanto la tarea supervisora surge de las
necesidades e intereses del propio contexto.
D) El modelo de la relevancia cultural, despega de la efectividad
para hacer énfasis en el concepto de calidad de vida humana como una
especificidad cultural de cada comunidad. Es decir, conceptualizando a la
cultura como caracterización socio–histórica de cada comunidad que
determina la participación de los integrantes de la misma.
La relevancia cultural es un criterio de desempeño antropológico que es
medido en términos de significancia, de pertinencia de la función de la supervisión
educativa en la cultura de la comunidad, en la cual se encuentra inmersa la escuela.
Esta teoría está en relación directa con la participación de los responsables
de la supervisión educativa. Cuanto más participativo, solidario, democrático y plural
sea el ejercicio de la función supervisora en mayor proporción será relevante para los
participantes del hecho educativo.
206
Al asumir un modelo de relevancia cultural, la supervisión educativa prioriza
los significados y las consecuencias de su participación para contribuir a elevar el
nivel de calidad de vida de los miembros de la comunidad.
La interpretación de esos significados por parte de la supervisión educativa
esta fundamentada en la teoría de la administración participativa y estratégica. La
administración estratégica, es un enfoque administrativo que emplea
sistemáticamente niveles de estrategia diferenciada de acuerdo con los proyectos y
especialmente con las oportunidades.56 Si bien es cierto se puede decir que el
modelo de la efectividad y de la relevancia cultural son complementarios, que
vinculan al hombre antropológico con el hombre político; o sea, la relevancia cultural
se caracteriza en la sociedad a través de la efectividad política; para ello se
promueve una supervisión educativa basada en el ejercicio de un liderazgo
transformacional, en el cual el supervisor sea la persona mejor capacitada
académicamente; pero además sea el poseedor de habilidades personales y
profesionales que promuevan la innovación y el cambio y por consiguiente desarrolle
proyectos participativos, que comprendan la tarea académica y la tarea de
mejoramiento socio-cultural del individuo y del contexto en el cual realiza la función
supervisora.
Si bien es cierto que estos cuatro paradigmas corresponden a etapas
definidas en la administración, también es cierto que actualmente dichos paradigmas
existen conjugándose en la práctica sin secuencia o hegemonía y otras veces super
poniéndose. Sin embargo, es una realidad que en el ejercicio de la supervisión
educativa ha prevalecido un modelo tradicional definido como un instrumento de
control, rígido y autoritario.
56 Strickland, Thompson. “Administración Estratégica, Conceptos y Cosas”. Mc. Graw Hill. México 2000. Pág. 2.
207
Es importante agregar al ejercicio de la supervisión educativa una
combinación de flexibilidad, pensamiento, estratégico, globalizador y dirección
colegiada.
Bien es cierto que en la organización escolar, se adopta el enfoque de
sistemas, en este enfoque se visualiza a la organización como un todo integrado en
diversos sistemas, a la vez ordenados jerárquicamente, donde cada elemento está
asociado a la operación total, también es cierto que un líder combina este enfoque
con un proceso de planeación estratégica y participativa.
La diversidad de estas conceptualizaciones relacionadas con la supervisión
educativa sugiere una realidad compleja, inserta en un medio social en permanente
cambio y transformación, que reclama la propuesta de un modelo de la supervisión
educativa de acuerdo al momento socio–histórico y que represente el mosaico
pluricultural que le es propio al pueblo mexicano.
En síntesis, hoy más que nunca la supervisión educativa tiende a buscar un
modelo que dé respuesta a las necesidades de las organizaciones escolares, que
dentro de un contexto de cambios permanentes, acepte procesos abiertos y
participativos, como se muestra en a siguiente tabla:
Factores Organización tradicional Organización estratégica Objetivos Eficiencia Eficacia, eficiencia, efectividad,
relevancia cultural Procesos Cerrados, controlados Abiertos Contexto Estático Cambios permanentes Marco referencial Interno Interno – externo Manejo de información Cuantitativa Cuantitativa, cualitativa Períodos Largos y continuos Cortos y continuos Estructura Centralizada Descentralizada
208
5.3. PROPÓSITOS DEL DIPLOMADO.
Entre sus propósitos destacan:
• Promover la actualización y capacitación continua y permanente de
los supervisores y directores escolares dentro de un enfoque
participativo, tendiente a elevar el nivel de calidad y pertinencia.
• Fomentar y desarrollar en los supervisores y directores escolares
una cultura de participación y de liderazgo transformacional que
responda a necesidades académicas y administrativas propias de su
función.
• Brindar los elementos conceptuales y metodológicos más
actualizados, que permitan a directores y supervisores escolares
desarrollar sus funciones y actividades en el ámbito de las
organizaciones educativas.
• Contribuir al mejoramiento e innovación de las tareas de supervisión
escolar desde una perspectiva participativa, que responda a las
necesidades del contexto socio–cultural.
5.4. DISEÑO GENERAL DEL MAPA CURRICULAR DEL DIPLOMADO.
De acuerdo con Arnaz,
... el plan curricular corresponde al total de experiencias de enseñanza–aprendizaje que deben ser cursadas durante una carrera, e involucra la especificación del conjunto de contenidos seleccionados para lograr ciertos objetivos, así como para organizar y estructurar la manera en que deben ser abordados dichos contenidos, su importancia relativa y el tiempo previsto para su aprendizaje57.
57 Frida, Díaz Barriga et al. “Metodología de diseño curricular para la educación superior”. Ed. Trillas. México 1990. Pág. 112.
209
Esquema del Mapa Curricular del Diplomado. “La Supervisión Educativa Basada en Competencias” DURACION MATERIAS CONTENIDOS POR MODULO OBJETIVO DEL MODULO PERIODO
HORAS HRS x SEMANA TOTAL HRS.
3
MODULO I
COMPETENCIAS PERSONALES
1. La comunicación oral y escrita. 2. Observar y escuchar. 3. El diálogo y las intervenciones.
- Introducir al supervisor en el análisis, entorno a las habilidades, con que cuenta a nivel personal, la posibilidad de desarrollo de las mismas y su aplicación en la tarea educativa.
2 DE SEPT. 2003 A 21 DE OCT. 2003
2 2 2
6 48
3
MODULO II COMPETENCIAS PARA EL CAMBIO. 1. Historia, modelos y conceptos del
supervisor educativa. 2. La supervisión educativa. 3. Relaciones humanas.
- Analizar y reflexionar entorno a los saberes prácticos que están presentes en el desarrollo de la función supervisora y los confronten con lo que debe ser, en el cual el contexto es un elemento muy importante que determina el futuro de la supervisión educativa.
28 DE OCT. 2003 A 16 DE
DIC. 2003
2 2 2
6 48
3
MODULO III COMPETENCIAS PROFESIONALES. 1. Liderazgo transformacional. 2. Teorías organizacionales. 3. Planeación estratégica.
- Brindar al supervisor los elementos conceptuales y metodológicos más actualizados que le permitirán desarrollar sus funciones y actividades en el ámbito de las organizaciones educativas.
13 DE ENE. 2004 A 02 DE
MAR. DE 2004
2 2 2
6 48
3
MODULO IV
COMPETENCIAS PARA LA
INNOVACIÓN.
1. Filosofía y marco normativo. 2. La investigación educativa. 3. Las dimensiones de la gestión.
- Ofrecer al supervisor las herramientas, conocimientos y estrategias para transformar la supervisión.
6 DE ABR. 2004 A 15 DE
JUN. 2004
2 2 2
6 66
210
La estructura curricular del Diplomado denominado “La Supervisión
Educativa Basada en Competencias”, parte del hecho de que el estudiante, director,
supervisor escolar en servicio ha desarrollado y vive cotidianamente una valiosa
experiencia que en este Diplomado se recuperará para empezar a cambiarla. Así el
objeto de estudio del Diplomado lo constituye la práctica de la acción supervisora.
El Diplomado tiene como interés central lograr que los supervisores
educativos del Estado de México, sean mejores a través de la actualización,
mediante estrategias que propicien el análisis y la reflexión en torno a los saberes
prácticos que están presentes en el desarrollo de la función supervisora y los
confronten con elementos teóricos que le propiciarán las diversas temáticas
abordadas en el Diplomado.
La estructura del mapa curricular se fundamenta en las consideraciones
anteriores y se organiza en una etapa la de capacitación directa, adoptando la
estructura modular.
La estructura curricular del Diplomado, es modular porque se conforma de
tres módulos, esta modalidad promoverá aprendizajes integrales, vinculados al
contexto socio–cultural de los supervisores escolares. También se pretende vincular
teoría y práctica, que la teoría sea el fundamento de la práctica y la práctica
comprobación de la teoría.
5.5. PROGRAMAS SINTÉTICOS DE ESTUDIO CONFORME AL MAPA
CURRICULAR.
De acuerdo con María De Ibarrola, “los programas de estudio representan los
elementos constitutivos del plan curricular, y describen un conjunto de actividades de enseñanza–
aprendizaje, estructuradas de tal forma que conduzcan al estudiante a alcanzar los objetivos de un
curso”.58
58 Idem.
211
MODULO I COMPETENCIAS PERSONALES
PRIMERA UNIDAD
Objetivo Particular: Desarrollar los conocimientos individuales sobre diversas
técnicas para el mejoramiento de la expresión oral y escrita.
Contenidos a tratar.
• Tipos de discurso y técnicas de trabajo de la comunicación oral.
• Mejora de las habilidades comunicativas e interactivas.
• La lengua escrita y su función social.
BIBLIOGRAFÍA
BANDIA, D. y M. Vilá (1993) Juegos de expresión oral y escrita . Barcelona, Ed. Grao 1993.
PALLARES MOLINS, E. Técnicas de grupo. Madrid, ICCE 1990.
REYZABAL, María Victoria. La comunicación oral. Ed. La Muralla. Madrid 1993.
SEGUNDA UNIDAD
Objetivo Particular: Desarrollar las habilidades personales como la observación y
el escuchar como estrategias comunicacionales en la tarea supervisora.
Contenidos a tratar.
• El observar y escuchar como elementos que permiten mejorar la interacción de
los participantes del hecho educativo.
• Importancia de conjugar estrategias comunicacionales como el saber escuchar y
prácticas de observación para el establecimiento del diálogo.
BIBLIOGRAFÍA
CONQUET, André. Como aprender a escuchar. Barcelona, Hogar del Libro 1993.
CHOATE, J. y A. Rakes. La actividad de escucha estructurada: un modelo para mejorar la comprensión oral, en Comunicación, Lenguaje y Educación 1. 1989.
212
HALL, Edward. El lenguaje silencioso. México, Consejo Nacional para la Cultura y las Artes/Alianza Editorial Mexicana, 1990.
TERCERA UNIDAD
Objetivo Particular: Desarrollar las habilidades de dialogo como herramienta de
apoyo en la tarea de gestión.
Contenidos a tratar.
• Conceptualización de estrategias comunicacionales como dialogo, interacción,
entendimiento, respeto y empatía.
BIBLIOGRAFÍA
MARC, Edmond y Dominique Picard. La interacción social. Cultura, instituciones y comunicación. Ed. Paidós, Buenos Aires 1998.
SASTRÉ RODRIGUEZ, Victor. El interaccionismo simbólico sustento básico de toda experiencia humana. Ensayo, México 1995.
213
MÓDULO II COMPETENCIAS PARA EL CAMBIO
PRIMERA UNIDAD
Objetivo Particular: Conocer y desarrollar los principios básicos de la supervisión
educativa.
Contenidos a tratar.
• Conocer los antecedentes, los diferentes modelos, así como la
reconceptualización de la función supervisora.
BIBLIOGRAFÍA
CANTON, I. La inspección educativa funciones, antecedentes y herramientas básicas. Madrid, 1990.
COLL, C. Revista Organización y Gestión Educativa . Madrid, No. 3 1994. FOLLARI, R. El rol del supervisor y la evaluación docente. Revista Cero en Conducta No. 25 México 1995. LOPEZ, A. Fortalecimiento de la supervisión educativa en el Estado de Guanajuato. Antología. CEDESA 1996. MARTIN, Eustaquio. Supervisión Educativa . Madrid Universidad Nacional de Educación a Distancia 1988.
SEGUNDA UNIDAD
Objetivo Particular: Analizar desde la perspectiva personal de los supervisores
escolares, el desarrollo de la tarea supervisora.
Contenidos a tratar.
• Se propicie el análisis y discusión de ¿qué es la supervisión educativa? ¿cuáles
son sus funciones actuales? Es decir de sus haceres y deshaceres.
214
BIBLIOGRAFÍA
EZPELETA, Justa y Eduardo Weiss. Supervisión. En el programa para abatir el rezago educativo evaluación cualitativa del impacto, informe final. Departamente de Investigaciones del CINVESTAV, 1994. EZPELETA, Justa y Alfredo Furlán. La gestión pedagógica en la escuela. Santiago, UNESCO/OREALC, 1992. GAIRIN, Joaquin. Planteamientos Institucionales en los Centros Educativos. Madrid Ministerio de Educación y Ciencia 1991. PASCUAL PACHECHO, Roberto. La gestión educativa ante la innovación y el cambio. Madrid Narcea, 1988. PASTRANA FLORES, Leonor. Organización dirección y gestión en la escuela primaria: un estudio de caso desde la perspectiva etnográfica. México DIE, 1994. SANDOVAL FLORES, Etelvina. Los maestros y su sindicato relaciones y procesos cotidianos. Cuadernos de Investigación Educativa No. 18. México DIE IPN 1985.
TERCERA UNIDAD
Objetivo Particular: Conocer diversos enfoques sobre el desarrollo humano.
Contenidos a tratar.
• Se fomentará el uso de modelos de desarrollo humano enfatizando en las
relaciones humanas.
BIBLIOGRAFÍA
MCCLELLAND, David. Estudio de la motivación humana. Madrid Narcea, 1989.
WHITE, Leslie. La ciencia de la cultura. Un estudio sobre el hombre y la civilización. Barcelona, Paidos Studio, 1982.
OWENS, Robert. La escuela como organización: tipos de conducta y práctica organizativa. Ed. Santillana, México 1992.
215
MÓDULO III COMPETENCIAS PROFESIONALES
PRIMERA UNIDAD
Objetivo Particular: Reconocer la importancia de ejercer un liderazgo
transformacional.
Contenidos a tratar.
• Ejercer la capacidad de influir en otros para el logro de los objetivos
preferiblemente compartidos.
BIBLIOGRAFÍA
BALL, Stephen. La micropolítica. Hacia una teoría de la organización escolar. Ed. Paidós/MEC, Barcelona, 1989.
CASARES ARRANGOIZ, David. Líderes y Educadores. Ed. Universidad del Valle de México y Fondo de Cultura Económica, México 2000.
CUNNINGHAM, William y Donn Gresso. Liderazgo Cultural. Ed. Allyn y Bacón, Massachusetts, E. U. 1993. POZNER DE WEINBERG, Pilar. El directivo como gestor de aprendizajes escolares. Ed. AIQUE, México 1985. SOUTHWORTH, D. Dirección escolar y desarrollo; fragmento de liderazgo y desarrollo escolar. En School organization. Vol. 13 Núm. 1 1993. YUKI, Gary. Destrezas para administradores y líderes. Ed. Prenticetlall, New Jersey 1990.
SEGUNDA UNIDAD
Objetivo Particular: poner a disposición del supervisor, nuevos enfoques
organizacionales para que propicien la formación de una cultura de participación.
Contenidos a tratar.
• Se propone generar una cultura de la supervisión bajo el enfoque participativo, en
el cual las áreas sustantivas de esta función son participación y cultura, proceso
216
de culturación, la participación como cultura; cultura y sentido educativo, unidad
cultural.
BIBLIOGRAFÍA
ANTUNEZ, Serafin. Claves para la organización de centros escolares. Ed. ICE/Horsori, Barcelona 1993. ETKIN, Jorge y Leonardo Sehvarstein. Identidad de las organizaciones. Invariancia y cambio. Ed. Paidós, Buenos Aires, 1992. FIERRO, Cecilia y Susana Rojo. Un encuentro de maestros. México 1994. HALL, Richard. Organizaciones. Estructura y proceso. Ed. Prentice-Hall Hispanoamerica, México 1994. HODGETTS, Richard y Steven Altman. Comportamientos en las organizaciones. Ed. Mc Graw Hill, México 1992. PASCUAL PACHECHO, Roberto. La gestión educativa ante la innovación y el cambio. Madrid Narcea, 1988.
TERCERA UNIDAD
Objetivo Particular: Analizar y aplicar los procesos básicos de la planeación
estratégica en el diseño de proyectos de supervisión educativa.
Contenidos a tratar.
• Se asume el proceso de la planeación desde un modelo sistemico pero bajo el
enfoque estratégico, en el cual el proyecto escolar es la herramienta teórico
metodológica vigente en el trabajo de la supervisión educativa.
BIBLIOGRAFÍA
ACKOFF, Russell. Planificación de la empresa del futuro. Ed. Limusa México, 1993.
ANSOF, I. Planteamiento estratégico. Ed. Trillas. México 1983.
217
BLOCK, Alberto. Desarrollo de capacidades administrativas con ejemplos y ejercicios aplicables a la educación. Ed. Trillas, México 1981.
KAUFFMAN, Roger. Planificación de Sistemas Educativos. Ed. Trillas México 1991.
MINTZBERG, H. El proceso estrategico. Prentice Hall México 1993.
RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. Como aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa. Ed. ECAFSA, 2001
STEINER, George. Planeación Estratégica lo que todo director debe saber. Ed. Continental, México 1983.
THOMPSON, Strickland. Administración Estrategica, Conceptos y Cosas. Ed. Mc Graw Hill, México 2000.
218
MÓDULO IV COMPETENCIAS PARA LA INNOVACIÓN.
PRIMERA UNIDAD
Objetivo Particular: Conocer y aplicar el Marco Jurídico y Legal concerniente a la
acción supervisora para la innovación.
Contenidos a tratar.
• El abordaje de la fundamentación filosófica y el marco legar en el cual está
inscrita la función de la supervisión educativa, permitirá a los supervisores
conocer el ámbito de las interacciones que le son propias en el desarrollo de su
función.
BIBLIOGRAFÍA
ALVAREZ GARCIA, Isaías. Marco Normativo Jurídico para la educación en los valores en México. Foro Internacional. Educación y valores, México 1994.
BRACHO, Teresa. El banco mundial frente al problema educativo. CIDE Centro de Investigación y Docencia Económica A. C. México 1992.
CASTRO OBREGÓN, Luis. El proceso de decentralización educativa en México. 1993. GUERRA, Diodoro. Actualización de la legislación en materia educativa. En la descentralización educativa. Estrategia para el desarrollo. Textos y contextos, Leija México 1982. RUIZ DEL CASTILLO, Amparo. Crisis, educación y poder en México. Plaza y Valdez México 1992. TRUEBA URBINA, Alberto. Legislación Federal del trabajo burocrático. México 1994.
SEGUNDA UNIDAD
Objetivo Particular: Innovar en las tareas sustantivas de la supervisión educativa
con el apoyo de la investigación educativa.
219
Contenidos a tratar.
• Establecer el compromiso de vincular los elementos teórico metodológicos con la
práctica de la función supervisora, a través de la investigación educativa para la
innovación.
BIBLIOGRAFÍA
AMBROSIO RAMIREZ, Jaime et al. El problema de plantear un problema. En Hacia la innovación. Antología básica SEP-UPN, México 1995. ARIAS OCHOA, Marcos Daniel. El diagnóstico pedagógico. En contexto y valoración de la práctica docente. Antología básica SEP-UPN, México 1995. ASTORGA, Alfredo y Bart Van Der BIJL. Los pasos del diagnóstico participativo. En contexto y valoración de la práctica docente. Antología básica SEP-UPN, México 1995. GUTIERREZ SAENZ, R y J Solacha. Los elementos de un trabajo o reporte científico. En contexto y valoración de la práctica docente. Antología básica SEP-UPN, México 1995. HERNANDEZ SAMPIERI, Roberto et al. Planteamiento del Problema, objetivos, preguntas de investigación y justificación del estudio.
TERCERA UNIDAD
Objetivo Particular: Asumir una actitud grupal hacia la innovación, a través de una
cultura organizacional con un enfoque participativo.
Contenidos a tratar.
• Se estimulará el desarrollode actitudes reflexivas, criticas y creativas que
encuentren expresión en la formulación de conceptos y practicas educativas, que
respondan a las demandas desde un contexto socio-cultural inmediato hasta los
ámbitos más amplios como son las dimensiones económica, política, cultural y
pedagógica propias del proceso educativo.
220
BIBLIOGRAFÍA
BASS, Bernard. La gestión educativa ante la innovación y el cambio. Ed. Narcea, Madrid España, 1988.
ETKIN, Jorge y Leonardo Sehvarstein. Identidad de las organizaciones. Ed. Paidós, Buenos Aires, 1992. HODGETTS, Richard y Steven Altman. Comportamientos en las organizaciones. Ed. Mc Graw Hill, México 1989.
PASCUAL PACHECHO, Roberto. La gestión educativa ante la innovación y
el cambio. Ed. Narcea, Madrid España, 1988.
5.6. PERFIL DE INGRESO
Los aspirantes a cursar el Diplomado deben ser supervisores y directores en
servicio, poseer o acercarse a los siguientes aspectos, que servirán de guía para
iniciar, con éxito el proceso de actualización y capacitación en supervisión educativa.
• Actitud positiva hacia la actualización y capacitación continua y
permanente en el área de la supervisión educativa.
• Deseos de analizar la cultura que actualmente prevalece en la supervisión
escolar y apertura hacia la innovación y el cambio.
• Disposición para interpretar inmediata y mediatamente una cultura de
conocimientos, habilidades y conductas profesionales de excelencia en el
desarrollo de la supervisión educativa.
• Actitud de participación en las tareas sustantivas de la supervisión
educativa (técnico-pedagógica y administrativa).
• Poseer experiencia en la tarea de supervisión educativa.
• Disposición para asumir roles participativos en el trabajo grupal propio de
la supervisión educativa.
• Tener deseos y asumir el compromiso del cambio individual y
organizacional.
• Comprender la situación actual de la supervisión educativa.
221
• Manifestar interés por la capacitación continua y permanente.
5.7. CRITERIOS DE SELECCIÓN DE ASPIRANTES.
La población que se beneficiará con las acciones de la actualización que se
ofrecerá estará conformada por directores y supervisores de educación primaria que:
- Actualmente estén en servicio
- Que se encuentren en función
5.8. PERFIL DE EGRESO
El perfil de egreso del Diplomado en Supervisión Educativa basada en
competencias, contempla las bases necesarias que lo capacitan para:
• Innovar en los procesos de la supervisión educativa a partir de los
elementos teóricos-conceptuales de la planeación participativa,
administración estratégica y liderazgo transformacional.
• Desarrollar su actividad dentro de un ambiente cooperativo, ético y
psicológico propio para el desarrollo de la supervisión educativa con un
alto espíritu de servicio a la sociedad
• Conocer y aplicar los nuevos modelos de supervisión que le permitirán el
desarrollo de las tareas técnico-pedagógicas y administrativas.
• Aplicar diversas habilidades comunicacionales para optimizar las
relaciones desarrolladas en la supervisión educativa: directores, docentes,
alumnos, padres de familia y comunidad en general.
• Participar en la búsqueda y solución de problemas educativos a través del
empleo, de la investigación social y científica.
• Aplicar las relaciones humanas que impacten positivamente en el grupo y
en la institución educativa.
• Identificar y mejorar el clima organizacional que le es propio a la
supervisión educativa.
• Promover el trabajo colegiado, como una herramienta de planeación y la
toma de decisiones.
222
• Participar en estrategias de investigación participativa, como un elemento
indispensable en el planteamiento de alternativas de solución a las
problemáticas relacionadas con la supervisión educativa.
5.9. REQUISITOS DE PERMANENCIA Y OBTENCIÓN DE
CERTIFICACIÓN.
Se otorgará un diploma a quien cubra los requisitos de egreso del Diplomado
en Supervisión Educativa basada en Competencias.
El Diplomado en Supervisión Educativa basada en Competencias dirigido a
directores y supervisores de educación primaria en servicio, será registrado en la
Comisión Nacional Mixta de Escalafón SEP-SNTE, por lo tanto las constancias y
diplomas que se emitan llevarán el puntaje asignado por la comisión mencionada.
En este caso se entregará una constancia a los maestros que impartan las
diversas actividades de actualización.
5.10. CRITERIOS DE EVALUACIÓN
En el Diplomado en Supervisión Educativa basada en Competencias, existe
un equilibrio teórico-práctico, dado que las diferentes temáticas serán abordadas
desde estrategias participativas como: trabajo en equipo con exposiciones, o de
carácter individual, discusiones y aprendizajes grupales, participaciones, diálogos
pedagógicos, ensayos con productos parciales y propuestas críticas que permitan
una constante revisión de los elementos teórico conceptuales con la práctica
cotidiana de la supervisión educativa.
La evaluación correspondiente a estas acciones implicará una valoración
cualitativa y cuantitativa del proceso de la acción supervisora.
CRITERIOS CUANTITATIVOS.
• 80% de asistencias presenciales
223
• Elaboración y presentación de ensayos parciales y finales entregados en
el lapso establecido.
• Participaciones
• Exposiciones por equipo.
CRITERIOS CUALITATIVOS.
• Calidad de presentación y formalidad en la redacción.
• Calidad de contenidos (relevancia, objetividad, profundidad de análisis,
capacidad de síntesis, originalidad de la propuesta)
• Calidad de las participaciones tanto en clase como exposiciones de
equipo
o Calidad en la exposición de ideas
o Claridad de análisis
o Capacidad para elaborar conclusiones
o Originalidad de las ideas.
Los criterios señalados atienden a la evaluación formativa durante el periodo
de sesiones y que proporcionaran la evaluación del asesor.
Al finalizar el lapso programado, se presentará un ensayo final, un proyecto
escolar, un reporte de investigación que originará la evaluación sumaria.
Los datos obtenidos en la evaluación formativa, más la evaluación sumaria,
entre dos proporcionará a los estudiantes un promedio definitivo.
5.11. DURACIÓN DE LOS ESTUDIOS
El Diplomado ha sido diseñado con una duración de los estudios de 8 meses,
con un total de 210 horas, en 35 semanas con sesiones de 6 horas, en la que se
revisaran los contenidos temáticos de los diferentes módulos.
224
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