KAIZEN Talento Humano y Cultura Organizacional

KAIZEN

Talento Humano y Cultura OrganizacionalIntegrantes:Velarde Mauico, RosarioVentura Cordova, BlancaTorres Olivas, FernandoGuerrero Valenzuela, DimasVargas Manchego, Luis

El trmino Kaizen, de acuerdo a su creador Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar.

KAIZEN significa mejoramiento, ms an, significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como trabajadores.I. El concepto KAIZEN.ValoresOrientacin al cliente.Control total de la calidad. Crculos de calidad. Automatizacin.Disciplina.Sistema de sugerencias. Mantenimiento total del producto.Kanban.Mejoramiento de la calidad. Justo a tiempo.Cero defectos.Actividades en grupos pequeos. Mejoramiento de la productividad. Desarrollo del producto nuevo.

KAIZEN y la administracin

La administracin tiene dos componentes principales: mantenimiento y mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin; el mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estndares corrientes.La figura muestra cmo se perciben las funciones del puesto en Japn

El mejoramiento puede dividirse en KAIZEN e innovacin. KAIZEN significa mejoras pequeas realizadas en el status quo como resultados de los esfuerzos progresivos. La innovacin implica una mejora drstica en el status quo como resultado de una inversin ms grande en nueva tecnologa y/o equipo.

Percepciones occidentales de las funciones del puestoImplicaciones del CC para KAIZENEl punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de KAIZEN. En consecuencia, KAIZEN enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificacin de los problemas.KAIZEN y el CTCJapn ha desarrollado un elaborado sistema de estrategias de KAIZEN como herramientas administrativas dentro del CTC. Estas se colocan entre el rango de los logros administrativos ms notables de este siglo. El CTC en el Japn es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado tpicamente con:Aseguramiento de la calidadReduccin del costoCumplir con las cuotas de produccinCumplir con los programas de entregaSeguridadDesarrollo del nuevo productoMejoramiento de la productividadAdministracin del proveedor

KAIZEN y el sistema de sugerenciasLa administracin japonesa hace un esfuerzo concertado para involucrar a los empleados en KAIZEN a travs de las sugerencias. En esta forma, el sistema de sugerencias es una parte integral del sistema de administracin establecido, y el nmero de sugerencias de los trabajadores se considera como un criterio de importancia al revisar el desempeo del supervisor de estos trabajadores. Se espera que el gerente de los supervisores a su vez los asista para que puedan ayudar a los trabajadores a generar ms sugerencias.El sistema de sugerencias permite llevar a cabo eventos Kaizen futuros, por lo que se debe integrar completamente el sistema de sugerencias al sistema gerencial.Se deben implementar las ideas, no solamente tenerlas.Mantenga formatos simples para que los empleados las puedan llenar.

La administracin orientada al proceso respecto a la administracin orientada a los resultados

KAIZEN genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Adems, KAIZEN est orientado a las personas y dirigido a los esfuerzos de las mismas. Japn es una sociedad orientada al proceso en tanto que los EUA es una sociedad orientada a los resultados. Por ejemplo, al revisar el desempeo de los empleados, la administracin japonesa tiende a enfatizar los factores de la actitud.En los EUA, hablando en trminos generales, no importa lo duro que una persona trabaje, la falta de resultados arrojar una mala calificacin personal y menor ingreso y status. La contribucin del individuo slo se vala en resultados concretos.

II. Mejoramiento oriental y occidental

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia adelante. Por lo general, las compaas japonesas estn a favor del enfoque gradual y las compaas occidentales optan por el enfoque del gran salto hacia adelante.

KAIZENInnovacinJapnFuerteDbilOccidenteDbilFuerteKaizenLargo plazo y larga duracin,pero sin dramatismo.1EfectoCorto plazo, pero dramtico.2PasoPasos pequeos.Pasos grandes.3ItinerarioContinuo e incremental.Intermitente y no incremental.4CambioGradual y constante.Abrupto y voltil.Seleccin de unos pocos"campeones".5InvolucramientoTodos.Colectivismo, esfuerzos degrupo, enfoque de sistemas.Individualismo spero, ideas yesfuerzos individuales.6EnfoqueMantenimiento ymejoramiento.7ModoChatarra y reconstruccin.Invasiones tecnolgicas,nuevas invenciones, nuevas teoras.Conocimiento convencional yestado del arte.8ChispaRequiere poca inversin, perogran esfuerzo para mantenerlo.Requiere grande inversin ypequeo esfuerzo para mantenerlo.9Requisitos prcticos10Orientacin al esfuerzoPersonas.Tecnologa.Proceso y esfuerzo paramejores resultados.Resultados para lasutilidades.11Criterios de evaluacinMejor adaptada paraeconomas de crecimiento rpido.Trabaja bien en economas decrecimiento lento.12VentajaKaizen InnovacinKaizenInnovacinKaizenSignificaunesfuerzoconstante,nosloparamantenerlosestndares,sino para mejorarlos.Requiere de los esfuerzos de todos.Se interesa ms en el proceso que en el resultado.Nuevo estndarTiempoInnovacin ms KaizenNuevo estndarInnovacinInnovacinLo que debera ser(estndar) MantenimientoesTiempoLa innovacin solaLo que en realidadLo que en realidad esLo que debera ser(estndar)MantenimientoTiempoPatrn real de la innovacinIII. KAIZEN por el Control Total de la Calidad

Kaizen puede practicarse de manera ilimitada sin embargo la manera ms fcil ha sido la prctica del control total de la calidad (CTC).El concepto del CTC con frecuencia en el occidente es entendido como CC y se piensa que es un trabajo para los ingenieros de control de calidad, por lo cual en el extranjero se usa el termino CCTC (Control de Calidad en Toda la Compaia) como el mas exacto para explicar el control de calidad japons.

El control de Calidad trata sobre la calidad de las personas

La primera y ms importante preocupacin debe estarcentrada en la calidad de las personas.Una empresa que crea calidad en su personal, est a medio camino deproducir artculoso serviciosde altacalidad.Construir la calidad en las personas significa ayudarlas allegar a ser conscientes de Kaizen.

El CTC es una forma de pensamiento que dice, "Mejoremos el proceso. Si las cosas van bien, debe haber algo en los procesos que trabajaron bien. Encontrmoslo y basmonos en ello".

Hablar con datos

Debemos hablar con hechos y datos, pero cuando se vea datos dudemos de ellos, porque podran haber datos equivocados o falsos. La habilidad con que una compaa rene y utiliza los datos puede ser la diferencia entre el xito y el fracaso.

La mayora de los gerentes preferira olvidarse de los clientes. Para estos gerentes, las quejas de los clientes son una molestia.

En esta forma tales gerentes dejan pasar una oportunidad de oro para obtener informacin y llevarla a las personas que puedan utilizarla. Cuando la informacin est reunida, procesada, canalizada y puesta a un uso prctico en forma adecuada, siempre existe la posibilidad de mejoramiento.La calidad es primero, no las utilidades

Aqu la "calidad" se refiere a mejoramientos en todas esas reas. Los gerentes japoneses han encontrado que el mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer la competitividad general de sus compaas.

Al principio, debemos establecer las tecnologas y sistemas para hacer productos que puedan satisfacer a los clientes Desentendernos de factores tales como costo, volumen y productividad.Slo despus de que la tecnologa haya sido lograda debemos pasar a la fase siguiente de producir buenos artculo

Administrar el proceso anterior (administrar contra la corriente)

Debido a su preocupacin con los datos y procesos en vez de con los resultados, el CTC estimula a la gente a regresar al proceso anterior sobre la lnea de produccin para averiguar las causas de un problema.El mejoramiento requiere que siempre estemos conscientes de lo que viene del nuevo proceso. En la fbrica, a los solucionadores de problemas se les pregunta "por qu" no una sino cinco veces. Con frecuencia, la primera respuesta al problema no es la causa fundamental. Preguntando varias veces se descubrirn varias causas, una de las cuales por lo general es la fundamental.

El proceso que sigue es el clienteEs fundamental conocer para cada proceso quines son sus clientes, qu solicitan y qu caractersticas deben reunir el componente o la informacin entregada.

CTC orientado al cliente, CTC no orientado al fabricanteEl concepto de CTC aplica en todas las etapas de produccin, llega por ltimo a los beneficiarios finales -los clientes que compran el producto.De este modo, definir al cliente es de mxima prioridad para la alta administracin, ya que la definicin determina las caractersticas de la calidad de que necesita el producto para satisfacer al cliente.

Principios y propsitos del CTC con entrenamiento

La introduccin del CTC en el Japn principia de manera invariable con toda clase de esfuerzos para entrenar a los gerentes y a los trabajadores.

Administracin funcional transversal para facilitar el KAIZEN

El concepto de administrar el proceso anterior quiere decir que el CTC debe extenderse para incluir a los proveedores, abastecedores y subcontratistas con el fin de mejorar la calidad de los suministros y materialesUso de la historia del CC para persuadir

Las historias del CC tpicamente principian con una explicacin de la naturaleza del problema en un lugar de trabajo y la razn de por qu el grupo del CC elige ese tema en particular para el mejoramiento.

Estandarizar los resultados

No puede haber mejoramiento en donde no hay estndares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en dnde se encuentra uno. Debe existir un estndar preciso de medicin para todo trabajador, toda mquina y todo proceso.

Para llevar a cabo el programa KAIZEN se recomiendan tres puntos muy importantes que son:

KAIZEN orientado a la administracin.

KAIZEN orientado al grupo.

KAIZEN orientado al individuo.

IV. La Practica de KAIZEN

KAIZEN orientado a la administracin

En donde los Japoneses dedicaban cuando menos el 50% de su tiempo al mejoramiento y por consiguiente a evitar a toda costa los desperdicios que se generaban, tenemos unas recomendaciones para la administracin y ser eficientes:Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia.Mantener un inventario mnimoEliminar el trabajo pesadoUsar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia y minimizar el esfuerzoMantener una actitud de mente abierta para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo de equipo y en la cooperacin. Produccin Justo a TiempoSe refiere que el nmero exacto de las partes requeridas se lleva a cada etapa sucesiva de produccin en el momento adecuado, por consiguiente nunca se tiene piezas sobrantes y sus ventajas son las siguientes:acortamiento del tiempo de entregareduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamientoinventario reducidomejor equilibrio entre diferentes procesosaclaracin de problemasEste mtodo Justo a Tiempo, esta en contraste directo con la prctica occidental de producir un gran nmero de vehculos similares, al mismo tiempo Taiichi Ohno pionero en el sistema nico Toyota, estaba determinado a eliminar todas las formas de desperdicio, para eso clasific el desperdicio incurrido en el proceso de produccin en las siguientes categoras:1. Sobreproduccin2. Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina3. Desperdicio involucrado en el transporte de unidades 4. Desperdicio en el procesamiento5. Desperdicio en tomar el inventario6 .Desperdicio de movimientos7 .Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

KAIZEN orientado al grupo

Se refiere al mtodo permanente donde los miembros de equipo no solo identifican las reas problemas sino que tambin identifican las causas, las analizan y ensayan nuevas medidas preventivas y establecen estndares y procedimientos. Aqu se forman grupos de personas pequeos voluntarios e informales organizado dentro de la organizacin para realizar sus tareas especficas.La mayora de los hombres en Japn estn convencidos de que la misin de la compaa es primero ante todo producir productos de calidad, ya que al aumentar la calidad se disminuyen los costos.Tanto en kaizen orientado al individuo como el kaizen orientado al grupo, es esencial que la administracin entienda en forma adecuada la funcin de los trabajadores en kaizen y aprovechen todas las oportunidades para ayudarlos. Actividades de los grupos pequeosPueden diferirse como grupos pequeos de voluntarios, informales, organizados dentro de la organizacin para ejecutar tareas especficas en el taller.Las actividades de los grupos pequeos toman muchas formas, dependiendo de sus metas.Quiz uno de los descubrimientos ms importantes de los gerentes japoneses en los ltimos 30 aos es que al tratar de maximizar la satisfaccin del cliente mejorando la calidad del producto lleva automticamente al mejoramiento dela productividad y a un desempeo administrativo ms elevado.Ventajas del grupo pequeo:

1. Fortalece el sentido del trabajo en equipo.2. Los miembros del grupo comparten y coordinan mejor sus funciones repetitivas.3. Se mejora la comunicacin entre los trabajadores y la administracin.4. La moral se mejora mucho. 5. Los trabajadores adquieren nuevas habilidades y conocimientos, desarrollan actitudes mas cooperativas6. El grupo se sustenta as mismo. 7. Se mejora mucho la relacin entre la administracin y los trabajadores.Caso: Grupo Pequeo en KOMATSUIniciado cuando la compaa enfrentaba una crisisTodos deben tomar los cursos de control de calidad.Los circulos de CC estimulan que todos los empleados presenten ideas productivas.La mejor forma que los afiliados y distribuidores en el exterior inicien el CC, es convenciendo a la alta direccion que conviene a las finanzas.Se observa que muchos trabajadores se satisfacen participando y viendo que son puestas en practica.

Caso: Grupo Pequeo, Campaas Ad-Hoc en HITACHIEn 1979 se crea movimiento Rete a la Cumbre para activar la organizacion y mejorar la productividad, mediante tres pilares:Actividades del grupo pequeno para el control de calidad y desarrollo de los recursos humanos.Sistema de sugerencias.Campanas internas para mejorar el humor de los empleados y mejorar la comunicacion y moral.

Se crean juntas anuales con los gerentes, con campanas que busan:Crear un taller agradable.Mejorar la salud.Ahorros y reduccion de costos.Encontrar soluciones a los problemas existentes.Una campana exitosa debe tener las cualidades:La informacion debe proporcionarse constantemente mediante boletines, volantes y carteles.Los resultados deben reportarse de inmediato y uar mucha fotografias para hacerlo interesante.Debe llevarse en forma divertida y agradable.Los temas de actualidad deben quedar incluidos.

KAIZEN orientado al individuo

Se manifiesta en la forma de sugerencias. El sistema sugerencias es un vehculo para llevar acabo el KAIZEN orientado al individuo y cumplir la mxima de que uno debe trabajar con ms habilidad.En la actualidad estn en operacin sistemas de sugerencias en la mayor parte de las grandes compaas manufactureras. De acuerdo con la Japan Human Relations Association, los principales temas para sugerencias son:Mejoramientos en el trabajo propio.Ahorros en energa, material y otros recursos.Mejoramientos en entorno de trabajo.Mejoramientos en las mquinas y procesos.Mejoramientos en artefactos y herramientas.Mejoramientos en el trabajo de oficina.Mejoramientos en la calidad del producto.Ideas para los nuevos productos.Servicios para y relaciones con el clienteotros.Las sugerencias que se dieron en estados unidos a los individuos eran beneficios econmicos mientras que los japoneses levantaban la moral en la participacin positiva de sus empleados. Los gerentes japoneses estaban dispuestos a acepar los cambios como eran:Facilitar el trabajoEliminar la monotona del trabajoEliminar lo fastidioso del trabajoHacer mas seguro el trabajoHacer mas productivo el trabajoMejorar la calidad del productoAhorrar tiempo y costosCaso: AISIN-WARNERLa administracion fomentara que los trabajadores se sientan libres en hacer toda clase de sugerencias, estimulandolos y entrenandolos a plasmar sus ideas en papel.Estudio primario de sugerencias es conducido por grupo de capataces y gente de staff del lugar de trabajo.Estudio secundario lo hace grupo de gerentes de departamento y seccion.La atencion rapida de sugerencias es esencial para mantener interes de los empleados.Se les asigna puntos que son procesadas por computadora para calcular el premio.

Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria filosofa Kaizen6-El enfoque de KAIZEN a laresolucin de problemasEl problema en la AdministracinKAIZEN principia con un problema o, con ms precisin, con el reconocimientode que existe un problema. Si no existen problemas, no hay potencial para el mejoramiento. Un problema en un negocio es algo que causa inconveniencias a la gente de abajo, ya sea a la gente en el proceso que sigue o a los clientes finales.El problema en la Administracin:KaizenExiste un refrn entre quienes practican el CTC (Control Calidad Total)en el Japn, de que los problemas son las llaves del tesoro oculto.

Pero, cuntas personas tienen el valor de decirque tienen un problema?El problema en la Administracin:KaizenSegn el enfoque kaizen el problema de un cliente es visto como una oportunidad de mejorar para el cliente. Los problemas en el lugar de trabajo son detectados:

a)Por el supervisorb)Por el trabajadorEl problema en la Administracin:KaizenEl trabajador Identifica y reporta el problema cuando aun es menor warusakagen al supervisor o jefe tiempo para analizarlo en trminos cuantitativos, combatirlos y resolverlo de manera realista.

CTC : El Control Total de CalidadEl Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y est centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles:

Aseguramiento de la calidad Reduccin de costos Cumplir con las cuotas de produccin Cumplir con los programas de entrega Seguridad Desarrollo de nuevos productos Mejoramiento de la productividad Administracin del proveedorCTC : FilosofaEl trabajador Identifica y reporta el problema cuando aun es menor warusakagen al supervisor o jefe quien recibe el reporte.El reporte debe estar expresado en trminos cuantitativos.Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica que incluye el uso y anlisis de los datos.La retroalimentacin de la informacin y la coordinacin con otras reas es trabajo del gerente.

Relaciones Laborales -Administrativas:KaizenLas relaciones no han sido buena de los sindicatos y la Administracin, oponindose a recibir capacitacin y adquirir nuevas habilidades en su trabajo.En 1965 la Administracin Isetan department store decidi reducir la semana de trabajo a 5 das, 1 da libre para descanso y el otro para auto mejoras.Robando Trabajos :KaizenKaizen es el trabajo de un individuo y el de sus compaeros, aqu todos deben estar involucrados en el todo de la empresa.Los trabajadores son flexibles para intervenir en reas de otra persona por que existe la colaboracin que no afecta el empleo y el ingreso del otro.Estn dispuestos a ensear a otros si temor a perder el empleo.Robar significa en KAIZEN Contribucin Positiva y Humana

No se puede hacer un buen omelette con huevos podridosLa administracin y los trabajadores Enemigos o Aliados?En Japn una sucursal de 50 personas tiene a su cargo a un Director Administrativo.El estilo de Gestin japons es: relacionarse con sus trabajadores, aprender de sus aficiones, charlar sobre temas familiares, a puerta abierta y a negociar salarios argumentando las condiciones del mercado y el ambiente econmico .La Cultura de la Productividad :KaizenLa meta de la administracin Kaizen es entrenar a los trabajadores en habilidades mltiples y terminar con el puesto de especialistas de un solo campo.Solo atravez de las actividades mltiples parece ser el paso vital para que la administracin actual se enfrente a los siempre cambiantes requisitos del maana.La Cultura de la Productividad :KaizenLa productividad es un concepto que implica un progreso continuo, tanto material como espiritual. Por ejemplo los problemas de un trabajador son resueltos por mutua confianza, compasin y entendimiento.La Cultura de la Productividad :KaizenPara lograr la productividad es necesario mejorar las lneas de comunicacin, tomarse el tiempo y el esfuerzo para explicar su proposicin y evitar que el mensaje pueda estar mal interpretado.

La Cultura de la Productividad :KaizenCapacitar a los lideres sindicales en programas educativos llamado Universidad del Trabajo a fin de que tengan un conocimiento solido y amplios de la administracin comercial, entender los estados financieros para que puedan tratar con la administracin con bases iguales. El mejoramiento continuo implica evolucionar de sindicatos artesanales a sindicatos empresariales.OrienteFlexibilidad del trabajadorEmpleo vitalicioColaboracin en la enseanza de habilidadesOccidenteRigidez en el trabajoEmpleo renovableEgosmo para compartir habilidades.El Cliente: El Juez Final de la CalidadLos esfuerzos de la administracin de Kaizen se reduce a tres palabras: SATISFACION DEL CLIENTESe busca al final una mayor satisfaccinEn el Kaizen los aspectos de la satisfaccin de cliente se miden trminos de: Calidad, Costo y ProgramacinSe debe establecer prioridades entre estas metas y desplegar estas hacia abajo para toda la organizacinLos clientes japoneses fijan los estndares para la calidad y deciden a quien y que productos comprar imponiendo requisitos ms rigurosos por lo que la administracin de Kaizen desarrolla un sistema para construir sobre la calidad

Relaciones con el ProveedorEl mejoramiento de las relaciones con el proveedor es una de las tareas de mxima prioridad de la administracin orientada al Kaizen.Se busca que el personal de compras trabaje para mejorar las relaciones con los proveedores en:Mejores criterios para medir los niveles ptimos de inventario Desarrollar nuevas fuentes de abastecimiento asegurando una entrega ms rpidaMejorar la forma como son colocados los pedidosMejorar la calidad de la informacin proporcionada por los proveedoresEstablecer mejores sistemas de entrega fsicaEntender mejor las necesidades internas de los proveedores

Los fabricantes japoneses se renen peridicamente con sus proveedores para ayudarlos a mejorar sus procedimientos

Hay tres etapas en las relaciones proveedor-fabricante: El fabricante revisa todo el lote llevado por el proveedor, el fabricante solo revisa por muestreo o el fabricante acepta todo sin revisar la calidad en esta ltima se ha establecido relaciones meritorias

CONCLUSIONESEl Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad.Ayuda adems, a bajar el punto de equilibrio, auxiliando a la administracin a poner ms atencin a las necesidades del cliente, construyendo un sistema que tome en cuenta los requisitos de ste.Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est basado en la creencia de que todo ser humano puede mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa la tercera parte de su vida.Su estrategia se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del mejoramiento del proceso y en consecuencia, la administracin debe desarrollar un sistema que recompense los esfuerzos, tanto de los trabajadores como de la administracin misma. No se debe, sin embargo, confundir el reconocimiento de los esfuerzos con el reconocimiento por los resultados.

CONCLUSIONESLa introduccin de una estrategia Kaizen, requiere de enfoques bi-direccionales (tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba): en los niveles inferiores con entrenamiento continuo en el uso de herramientas analticas; en los niveles superiores el enfoque de diseo establecer las metas y los medios para realizar su despliegue.El enfoque analtico trata de aprender de las experiencias pasadas, mientras que el enfoque de diseo intenta construir un futuro mejor con metas predeterminadas.Cuando ambos enfoques son combinados con las funciones de resolucin de problemas y la toma de decisiones de los gerentes de cada nivel, se convierten en herramientas para la implementacin del Kaizen.Algunos de los conceptos o herramientas desarrollados y utilizados para Kaizen, son: la filosofa orientada al cliente, el ciclo PHRA (planificar, hacer, revisar y actuar), la administracin funcional transversal, el despliegue de la poltica y las as llamadas siete herramientas para el control de la calidad, as como las nuevas siete.

CONCLUSIONESLa estrategia de Kaizen y la administracin del Control Total de la Calidad, producen los siguientes efectos: 1) la gente entiende los asuntos crticos reales con mayor rapidez; 2) se pone ms nfasis en la planeacin; 3) se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso; 4) la gente se concentra en los asuntos de ms importancia, y 5) todos participan en la construccin de un nuevo sistema Profesor YoshinobuNayatani, Osaka ElectronicsCommunicationUniversity.Si es cierto que los factores culturales afectan el comportamiento individual, tambin es cierto que el comportamiento individual puede medirse y afectarse mediante una serie de factores o procesos por lo tanto, siempre es posible subdividir el comportamiento individual en procesos y establecer puntos de control y de revisin.

CONCLUSIONESKaizen no reemplaza ni excluye la innovacin: ms bien, los dos son complementarios. Idealmente la innovacin debe principiar despus que el Kaizen (mejoramiento) haya sido agotado; sin embargo, Kaizen deber iniciar nuevamente de la mano con la innovacin: ambos son ingredientes indispensables para el progreso.Kaizen mejora el status quo aportndole mayor valor agregado. Est destinado a rendir resultados positivos si los esfuerzos son continuos hacia una meta bien definida sin embargo, Kaizen est limitado porque no reemplaza o cambia de manera fundamental el status quo. Tan pronto como el valor marginal de Kaizen comienza a declinar, debe uno cambiar el reto de la innovacin. El trabajo de la alta administracin es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovacin, y nunca olvidar la bsqueda de oportunidades innovadoras.YotaroKobayashi, FujiXerox.Kaizen resulta aplicable no slo en las comunidades comerciales, sino tambin en otros sectores, como el de servicios (privados y gubernamentales), docencia y otras instituciones