just in tieme

8/2/2019 Just in Tieme

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UNIDAD 6

TIJUANA B.C. NOVIEMBRE 2010


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CONTENIDO

6.1 Enfoque Japons de la Administracin de Inventario

6.2 La Filosofa de Manufactura JIT

6.3 Elementos de un Sistema JIT

6.4 Eliminacin del Desperdicio

6.5 Mejora Continua

6.6 Los Trabajadores

6.7 Calidad Total

6.8 Proveedores

6.9 Distribuciones Justo a Tiempo

6.9.1 Reduccin de Distancia

6.9.2 Mayor Flexibilidad

6.10 Inventario

6.10.1 Reduccin de la Variabilidad

6.10.2 Reduccin del Inventario

6.10.3 Reduccin del Tamao Lote

6.10.4 Reduccin Costo de Preparacin

6.11 Mtodo de Jalar Flujo de Materiales (Kanban)

6.12 JIT en el Sector Servicios

6.13 Ejercicios en Internet sobre JIT


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6.1 Enfoque Japons de la Administracin de Inventario

El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingles Just in Time) es un sistema de

organizacin de la produccin para las fabricas, de origen japons. Tambin

conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite

reducir el coste de la gestin y por prdidas en almacenes debido a stocks

innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidosreales.

El Justo a Tiempo (Just-in-Time) es una filosofa

de gestin japonesa que se lleva aplicando

desde principios de los aos 70 en muchas

industrias japonesas manufactureras. La

compaa Toyota fue la pionera en desarrollar y

perfeccionar esta filosofa. Originariamente, la

filosofa JIT haca referencia a una produccin

que satisficiera con exactitud las exigencias de

los clientes en trminos de entrega a tiempo,

calidad sin defectos y cantidad exacta, ya fuera

el cliente el comprador final del producto o siguiera otro proceso en la lnea de

produccin (cliente interno).

Hoy en da, el JIT es un proceso para conseguir la excelencia en la industria

Manufacturera que se basa en la eliminacin contina de todo lo que implique

desperdicio.

6.2 La filosofa de manufactura JIT

Justo a tiempo es una filosofa de solucin continua y forzada de problemas para

apoyar la produccin esbelta. La produccin esbelta proporciona al cliente justo lo

que quiere, cuando lo quiere y sin desperdicio, mediante la mejora continua. La

produccin esbelta parte de la orden del cliente que jala todo. La entrega justo a

tiempo es un ingrediente bsico de la produccin esbelta. Cuando JIT y produccin

esbelta se implantan como estrategia general de manufactura, ayudan a mantener

la ventaja competitiva y deriva en mayores utilidades globales.


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Con las tcnicas JIT, los suministros y los componentes se jalan por el sistema hasta

que llegan a donde se necesitan, cuando es preciso. El hecho de que las unidades

correctas no lleguen justo cuando se requieren pone en evidencia la presencia de un

problema. Esta caracterstica hace de JIT una magnifica herramienta para los

administradores de operaciones que desean agregar valor, porque les ayudan aeliminar el desperdicio y variabilidad no deseada. Un sistema JIT que evita los

excesos de inventario y de tiempo, permite eliminar los costos asociados con el

inventario innecesario y mejorar el rendimiento. Por lo tanto, los beneficios de este

sistema especialmente tiles como apoyo para las estrategias de respuesta rpida y

bajo costo.

Reduccin del desperdicio. Cuando se habla de desperdicios en la produccin de

bienes o servicios, se hace referencia a cualquier cosa que no agrega valor. Los

productos que se almacenan, inspecciona o retrasan, los que esperan en colas y losdefectuosos no agregan

valor y son 100%

desperdicio.

Reduccin de la

variabilidad. Los

administradores reducen

la variabilidad ocasionapor factores interno y externos, con el propsito de lograr que los materiales se

muevan justo a tiempo. La variabilidad es toda desviacin de un proceso ptimo

que entrega puntualmente un producto perfecto y se presenta por:

Los empleados, las maquinas y los proveedores producen unidades que no

cumplen con los estndares, llegan tarde o no llegan en la cantidad debida

Los diseos o las especificaciones de ingeniera no son precisos.

El personal de produccin intenta fabricar antes de que estn completos los

diseos o las especificaciones.

Se desconocen las demandas del cliente


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6.3 Los elementos de un sistema JIT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo esa nivel externo.

El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera deproduccin.

a. La filosofa JAT en s mismab. Calidad en la fuentec. Carga fabril uniformed. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo)e. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinasf. Sistema de control conocido como sistema de halar o kanban.g. Compras JAT

El primer elementoconsidera la eliminacindel desperdicio,considerado este como elpunto medular de todo elfenmeno JAT.

Los seis elementosrestantes son tcnicas omodos de cmo eliminar eldesperdicio, sin embargono todos tienen igualimportancia, pues seconsidera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituyeen un componente bsico para el JAT.

Los cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir lamanera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente.

Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno

de los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recursohumano.

Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, detrabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, decompromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, paraque el JAT funcione.

Es as como la tcnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho ms que unsistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las

operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as
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obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquierforma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes.

El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor alproducto o servicio. De ah que su aplicacin requiere del compromiso total de la

direccin y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de lalnea de produccin.

6.4 Eliminacin del Desperdicio

El desperdicio fue definido por Toyota, bajo el enfoque japons, como Cualquier

elemento que exceda el mnimo de equipo, materiales, partes y trabajadores que

son absolutamente necesarios para la produccin en resumen es el producto que

no cumple con las especificaciones necesarias para su venta o uso de otro genero,

que se tenga que desperdiciar.

Se han identificado 7 tipos de desperdicio que deben ser eliminados:

1) Sobre produccin (hacer solo lo

que se necesita).

2) Tiempo de espera (debido a flujos

entre operaciones y lneas mal

balanceadas).

3) Transporte (por mal diseo de

facilidades).

4) Inventarios (principalmente de

trabajo en proceso).

5) Proceso de produccin (pasos innecesarios en el proceso)

6) Movimiento y esfuerzo (movimientos humanos).

7) Defectos (eliminar defectos e inspecciones).
http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.2710746130831667&pb=6afa2e230d29ca15&fi=2d4dfe35b3a41185&kw=actividadhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.2710746130831667&pb=6afa2e230d29ca15&fi=2d4dfe35b3a41185&kw=actividadhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml


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De la misma forma, se han identificado 7 elementos para la eliminacin del

desperdicio:

1) Enfoque a redes de manufactura; Se trata de construir pequeas plantas

especializadas y no grandes plantas genricas, esto facilita la operacin y la

administracin.

2) Grupos tecnolgicos; la filosofa es agrupar partes similares en familias y los

procesos requeridos para fabricar estas partes son arregladas en clulas

especializadas de manufactura.

3) Calidad en la fuente; este concepto trata de disminuir la inspeccin, significa

hacer las cosas bien a la primera y si hay problemas se detiene la produccin.

4) Produccin JIT; significa producir lo que es necesario, cuando es necesario y no

ms.

5) Carga de planta uniforme, se refiere a la programacin de la produccin, la cual

debe tener la menor cantidad de variaciones.

6) Sistemas de control de produccin Kanban (sistemas pull).

7) Reduccin de tiempos de cambio de diseo.

Eliminacin del Desperdicio en el Proceso de Compras

En el entendido de que el objetivo fundamental en la implementacin del JAT es la

eliminacin del desperdicio, as en el proceso de compras se dan una serie de pasos

que no agregan valor al producto y por tanto la filosofa JAT procede a eliminar los

siguientes tipos de desperdicios:

Orden de compra Una enmienda a la orden de compra

Las remisiones y los informes de recibos y las facturas Sacar algo de un camin y colocarlo en un mueble central de recepcin Traslado a una zona de espera La inspeccin Colocacin en un depsito Los recuentos Sacar artculos de un recipiente grande y colocarlo en uno ms pequeo

Trasladarlo al punto donde se va a utilizar Los costos de transporte.


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6.5 Mejora Continua

En los sistemas de produccin y distribucin, los inventarios existen por si acaso.

Algo sale mal. Es decir, se usan solo en caso de que ocurra alguna variacin en el

plan de produccin. En tal caso, el inventario adicional puede cubrir variaciones olos problemas. Las buenas tcticas de inventario requieren JIT. El inventario justo a

tiempo es el inventario mnimo necesario para que un sistema funcione

perfectamente. Con un inventario justo a tiempo, el volumen exacto de bienes llega

en el momento en que se necesita, ni un minuto antes ni uno despus.

En el corazn de la mejora JIT destacan

cuatro aspectos fundamentales: en

primer lugar, que todo el mundo sea

consciente de los Siete Desperdicios.Esto significa que todos deben buscar y

eliminar los siete siguientes desperdicios

en la fabricacin:

Desperdicio de la Sobreproduccin,

Desperdicio del Inventario, Desperdicio

de la Espera, Desperdicio del Desplazamiento, Desperdicio del Transporte,

Desperdicio de los Defectos y Desperdicio del Procesamiento.

En segundo lugar hay que animar a todo el mundo a mostrar una actitud inquisitivay a hacer uso de los 5 porqus. Al hacerse las preguntas del porqu varias veces se

podrn identificar las causas fundamentales. Cuando se consigue hacer estas

preguntas 3, 5 o ms veces, se habr llegado a la causa fundamental.

En tercer lugar est el Kaizen. Kaizen es un trmino japons que significa

mejora gradual, ordenada y continua. Y por ltimo, en cuarto lugar est la

continuacin del proceso.

6.6 Los TrabajadoresEn la metodologa tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una

sola mquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los

trabajadores sepan operan todo el conjunto de mquinas creando entorno

interdisciplinario.

En primer lugar, el personal ha de

disponer de tiempo para poner en marcha

el JIT. En cualquier empresa, en la lista de

obligaciones de cada empleado, realizar


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un esfuerzo suplementario para absorber los nuevos conocimientos que supone el

nuevo sistema, queda relegado en muchas ocasiones a un segundo plano, ya que la

lnea de produccin no se debe detener. Con esta filosofa, el progreso hacia el JIT

se convierte en un trance demasiado lento. Para ello, JIT predispone varias

soluciones, todas ellas enfocadas a acaparar el inters del personal.

Una de las ms importantes es la de nombrar un responsable de proyecto que se

encargue de defender y apoyar la adopcin del nuevo mtodo. Normalmente, este

lder de grupo , suele ser la persona que ms se ha interesado y que ms

favorable se ha mostrado a la adopcin del sistema JIT. As, se convertir en el

responsable de los programas de formacin y conversin, adems del responsable

en los nombramientos de grupos de trabajo formado normalmente por

representantes de todos los departamentos. Es decir, JIT plantea como solucin

ms eficaz para su implantacin en una empresa el aprendizaje comn para todoslos operarios.

Sern ellos mismos los que vayan

adquiriendo los conocimientos

bsicos del JIT de tal modo que

sern capaces de enserselos al

resto de sus compaeros. En

Occidente, este punto es de

bastante difcil adopcin, ya que

normalmente se les impone a los

trabajadores lo que tienen que

hacer, no se les permite libertad a la hora de impulsar posibles mejoras en sus

trabajos. Pocas veces, los gerentes estn dispuestos a admitir variaciones en sus

normas impuestas. No existen vas formales para que expresen una opinin ni se les

da nimo para que lo hagan.

En JIT, los propios trabajadores tienen la posibilidad de mejorar sus trabajos a partir

de sus propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT no trata a

los empleados como una parte ms de la lnea de produccin, sino que lo consideracomo la parte activa de la lnea de produccin, capaz de introducir mejoras por s

mismos. Esta es una de las ideas que antes aceptan los trabajadores a la hora de

aprender a pensar en JIT .

Esta idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a

poco, se introduzcan en la filosofa JIT y la adopten como una forma de pensar, y no

como una imposicin de trabajo. Se formarn los grupos anteriormente

mencionados, que asistirn a seminarios especiales fuera de la empresa o recibirn

clases dentro de ella impartidas por expertos en la materia. Estos conocimientossern extendidos ms rpidamente a travs de todos los canales de informacin de


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la empresa, ya sean formales o informales. As, surgirn con el tiempo nuevos

grupos de trabajo que se reunirn, por ejemplo, para discutir temas sobre el JIT,

expondrn sus necesidades en sus puestos de trabajo, discutirn juntos cmo

mejorar los sistemas, etc. Finalmente, las empresas que estn adoptando el JIT

como filosofa, debern dar un ltimo paso. ste consiste en llevar a cabo unproyecto experimental antes de la reconversin final de la fbrica. Este proyecto

podr afectar a cuantas lneas de produccin como se crean necesarias. De esta

manera, la empresa comprobar in situ la eficacia del nuevo sistema.

Una vez que el sistema JIT est a punto de ser introducido totalmente en la

empresa, deberemos de dedicar ms recursos humanos para poder absorber la gran

cantidad de cambios que van a tener lugar en la empresa. As, los empleados que

fueron los lderes de grupo tanto de la lnea de produccin como del departamento

administrativo se habrn convertido en los operarios ms expertos sobre el JIT de laempresa. As, se convertirn en los nuevos gerentes de sus departamentos, dejando

paso a nuevos empleados que aprendern rpidamente el sistema JIT, ya que no

tendrn las reminiscencias del anterior sistema productivo. El gran potencial que

suponen estos empleados conocedores del sistema ser aprovechado para

incluirlos en crculos de calidad o equipos de calidad de la vida laboral.

Por ltimo, y como ltimo paso para la implantacin del JIT, tendremos que

preparar a la empresa para un proceso continuo de mejora. Una forma de hacerlo

ser eliminar las existencias entre las fases de produccin, como ya hemos

comentado en captulos anteriores.

Finalmente, el JIT ser adoptado en todos los estamentos de la empresa a todos los

niveles, con las consiguientes ventajas en su desarrollo en el mundo laboral.

6.7 Calidad Total

La relacin entre JIT y la calidad es muy fuerte, hay que estn relacionados de tres

maneras. Primera, JIT disminuye el costo de obtener buena calidad. Este ahorro se

debe a que los costos de desperdicio, retrabajo, inversin en inventario y danosestn ocultos en el inventario. Un sistema JIT obliga a disminuir el inventario y por

tanto se producen menos unidades

defectuosas y menos unidades que

requieren retrabajo. En pocas palabras,

as como el inventario oculta la mala

calidad, JIT la expone de inmediato.

Segundo, el JIT mejora la calidad. Como

JIT encoge las lneas de espera y eltiempo de entrega, conserva fresca la


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evidencia de los errores y limita el nmero de fuentes de error potenciales. De

hecho, JIT crea un sistema de pronto aviso de problemas con la calidad, de modo

que se producen menos unidades defectuosas y la retroalimentacin es inmediata.

Esta ventaja se tiene en el interior de la empres y en los bienes que se reciben de

vendedores externos.

Por ltimo, una mejor calidad significa que se necesitan menos amortiguadores, por

lo tanto existir un mejor sistema JIT y ms fcil de usar. Con frecuencia, el

propsito de llevar un inventario es protegerse contra una calidad poco confiable. Si

existe una calidad estable, entonces JIT permite a las empresas reducir los costos

ligados al inventario.

El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un

claro compromiso con la Gestin de la Calidad Total, ello por que si no se encuentra

un proceso productivo sin deficiencias no podr crearse la confiabilidad en la cualbasa su fundamento el modelo.

La calidad con defectos 0 es esencial para que el JIT tenga xito. Adems, muchos

conceptos del JIT son excelentes facilitadores de la calidad.

6.8 Proveedores

Respecto a los proveedores en JIT se pretende tener:

Alto nivel de calidad.

Reduccin de las cantidades de los pedidos.

Ms cortos y ms fiables tiempos ciclo.

Si podemos estar seguros

de que el proveedor

entregar productos de

alta calidad a tiempo,podremos reducir nuestro

stock de seguridad, junto

con la necesidad de

inspeccionar los productos

que se reciban, y no habr

ninguna interrupcin de la

produccin a causa de artculos de calidad deficiente o de retrasos en las entregas.


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Varios proveedores o un solo proveedor?

Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compradosus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores

fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el

fallo de un proveedor no interrumpir el suministro) y una reduccin del coste (al

contar con un mayor poder de negociacin). Sin embargo, los que consideran que

es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos crticos. En primer lugar,

pueden ignorar las economas de escala. Si un proveedor puede suministrar una

cantidad mayor, el coste ser inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirn

siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja volmenes ms

pequeos que si se tratara de un proveedor nico, y este volumen puede no sersuficiente para justificar una inversin futura en la mejora de los procesos. En tercer

lugar, hay ms problemas de gestin al tener que tratar con varios proveedores.

El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De

hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que

suministre varias piezas de una familia, aumentando as el volumen por

proveedor y reduciendo el nmero de proveedores. De esta forma, se estimular al

proveedor para que haga la inversin necesaria para mejorar sus procesos de

fabricacin. Con frecuencia, las grandes empresas que estn implantando el J.I.T.enviarn un equipo de trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores

pequeos) para estudiar sus procesos de fabricacin y recomendar cambios.

Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que

tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de

base se haya realizado correctamente.

6.9 Distribuciones Justo a Tiempo

Puede ser de dos tipos:

1. Una lnea de flujo semejante a una lnea de montaje.

2. Una distribucin por proceso o taller de trabajo. En la distribucin en lnea se

disponen en secuencia el equipo y las estaciones de trabajo.


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En la distribucin por proceso, el objetivo es simplificar el manejo de materiales y

crear rutas normales que enlacen el sistema con movimiento frecuente de

materiales.

Cuando la demanda es continua y estn relativamente equilibradas las tareas decada secuencia de trabajo, es posible colocar las estaciones de trabajo una junto a

otra. En teora cuando se toma cierta cantidad de productos del extremo final de la

lnea, el sistema opera arrastrando la lnea para reemplazar las unidades que se

quitaron. En la prctica significa que el movimiento y la produccin de piezas se

efectan a un ritmo programado ms o menos fijo, pero slo cuando cada

trabajador ha terminado y liberado la pieza. En el caso de agrupacin por funcin, el

arrastre se obtiene por medio de un procedimiento de manejo de materiales.

6.9.1 Reduccin de Distancia

Reducir la distancia es una contribucin importante de las clulas de trabajo, los

centros de trabajo y las fabricas enfocadas. Se acabaron los tiempos de largas lneas

de produccin y los enormes lotes econmicos, con artculos que pasan por

colosales maquinas de una sola tarea. En la actualidad, las empresas usan las clulas

de trabajo, con frecuencia arregladas en forma de U, con varias maquinas que

realizan distintas operaciones. A menudo, dichas clulas de trabajo tienen comobase cdigos de tecnologa de grupos. Los

cdigos de tecnologa de grupos ayudan a

identificar componentes con caractersticas

similares, con la finalidad de agruparlos por

familias. Des pues de identificar las familias, se

crean clulas de trabajo para ellas. Se piensa

en el resultado como en una instalacin

pequea orientada al producto, donde el

producto es un grupo de productos similareso una familia de productos. Las clulas

producen una unidad buena a la vez, y en

trminos ideales, producen unidades solo

despus de que el cliente coloca un pedido.


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6.9.2 Mayor Flexibilidad

Esta va se encamina a conseguir la implantacin del concepto de flujo de

produccin en el que se fabrica unidad a unidad (pieza a pieza) lo que el mercado

pide en cada momento.

En el sistema JIT, cada proceso retira las piezas del proceso anterior, de manera que

un centro de trabajo est trabajando slo en el caso de que el proceso siguiente le

comunique la necesidad de piezas.

Este tipo de sistema se conoce por sistema pull (de tirn o de informacin

descentralizada); el flujo de produccin se considera en sentido inverso al

tradicional, al ser las necesidades de montaje final las que van de los

materiales. De este modo, no es necesario elaborar a un tiempo los programas

mensuales de fabricacin para el conjunto de los procesos. En su lugar, basta con

informar a la seccin final de los programas de produccin previstos y de los

cambios que se vayan originando.

La herramienta utilizada para comunicar a todas las secciones la informacin sobre

la cantidad y tipo de elementos que deban entregarse al proceso siguiente, as

como las cantidades que deben producirse en la seccin para cubrir el pedido

solicitado, se denomina kanban, y es normalmente una tarjeta de cartn similar en

su contenido a un documento de pedido. Existen dos modelos genricos de kanban,

el kanban de transporte, que especifica la cantidad a retirar por el proceso posterior,

y como particularidad del sistema, el utilizarla tambin para el proveedor exterior,

ya que el sistema JIT lo considera como una seccin ms de la empresa; y el kanban

de produccin, que indica el tipo y cantidad a fabricar por las estaciones productivas.

As cuando la lnea final est montando el producto, utilizando las piezasalmacenadas junto a ella, un operario las ir recogiendo del proceso anterior, al que

acude con los contenedores vacos y los kanbanes de transporte correspondientes.

A su vez este centro de trabajo producir exactamente las cantidades que le han

sido retiradas, siguiendo lo indicado en los kanbanes de produccin que haban sido

despegados de los contenedores retirados


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6.10 Inventario

Tal como se escucha el controlde inventarios justo a tiempo, laidea es que se adquieren losinventarios y se insertan en laproduccin en el momento enque se necesitan. Esto requierede compras muy eficientes,proveedores muy confiables y unsistema eficiente de manejo deinventarios.

Cabe destacar, que se puedenreducir las materias primasnecesarias gracias a una mayoreficiencia interna, pero esto serefiere mayormente a factoresexternos. Con un trabajo enequipo que incorpore proveedores de confianza, se puede rebajar la cantidad de

materias primas, respecto a los artculos terminados, podemos decir que si sereabastecen con rapidez, se reduce el costo de quedarse sin existencias y de lamisma manera se reduce los inventarios de ste tipo.

En efecto, los inventarios son importantes para los fabricantes en general, variaampliamente entre los distintos grupos de industrias. La composicin de esta partedel activo es una gran variedad de artculos, y es por eso que se han clasificado deacuerdo a su utilizacin en los siguientes tipos:

Inventarios de materia prima Inventarios de produccin en proceso

Inventarios de productos terminados Inventarios de materiales y suministros

Inventarios de materia prima

Comprende los elementos bsicos o principales que entran en la elaboracin delproducto. En toda actividad industrial concurren una variedad de articulos (materiaprima) y materiales, los que sern sometidos a un proceso para obtener al final unarticulo terminado o acabado. A los materiales que intervienen en mayor grado enla produccin se les considera "Materia Prima", ya que su uso se hace en cantidadeslos suficientemente importantes del producto acabado. La materia prima, es aquel oaquellos artculos sometidos a un proceso de fabricacin que al final se convertiren un producto terminado.


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Inventarios de Productos en Proceso:

El inventario de productos en proceso consiste en todos los artculos o elementosque se utilizan en el actual proceso de produccin. Es decir, son productosparcialmente terminados que se encuentran en un grado intermedio de produccin

y a los cuales se les aplico la labor directa y gastos indirectos inherentes al procesode produccin en un momento dado.

Una de las caractersticas del inventarios de producto en proceso es que vaaumentando el valor a medida que se es transformado de materia prima en leproducto terminado como consecuencia del proceso de produccin.

Inventarios de Productos Terminados:

Comprende estos, los artculos transferidos por el departamento de produccin alalmacn de productos terminados por haber estos; alcanzado su grado de

terminacin total y que a la hora de la toma fsica de inventarios se encuentren aunen los almacenes, es decir, los que todava no han sido vendidos. El nivel deinventarios de productos terminados va a depender directamente de las ventas, esdecir su nivel esta dado por la demanda.

Inventarios de Materiales y Suministros

En el inventario de materiales y suministros se incluye:

Materias primas secundarias, sus especificaciones varan segn el tipo deindustria, un ejemplo; para la industria cervecera es: sales para el tratamiento

de agua. Artculos de consumo destinados para ser usados en la operacin de la

industria, dentro de estos artculos de consumo los mas importantes son losdestinados a las operaciones, y estn formados por los combustibles ylubricantes, estos en las industria tiene gran relevancia.

Los artculos y materiales de reparacin y mantenimiento de las maquinariasy aparatos operativos, los artculos de reparacin por su gran volumennecesitan ser controladores adecuadamente, la existencia de estos varan enrelacin a sus necesidades.

6.10.1 Reduccin de la VariabilidadLa idea detrs de los sistemas JIT es eliminar el inventario que oculta la variabilidaden el sistema de produccin. Y se puede ilustrar con un ejemplo concreto en el queel exceso de inventario es agua que cubre varios metros hacia arriba de varias rocaslocalizadas al fondo, estas rocas representan la variabilidad de un sistema en el cualabunda el desperdicio, falla en el tiempo de preparacin, existen grandes problemasde calidad que derivan en entregas tardas y tiempo muerto en el proceso. Al irdisminuyendo los excesos en el inventario se van descubriendo la variabilidad quese menciona. Con este ejemplo, se concluye que el inventario tiene dos costos, el

de mantener artculos en inventario y el de los problemas que oculta, tal como elagua del lago oculta las rocas.


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6.10.2 Reduccin del Inventario

En los sistemas de produccin y distribucin, los inventarios existen por si acaso.Algo sale mal. Es decir, se usan solo en caso de que ocurra alguna variacin en elplan de produccin. En tal caso, el inventario adicional puede cubrir variaciones olos problemas. Las buenas tcticas de inventario requieren JIT. El inventario justo atiempo es el inventario mnimo necesario para que un sistema funcioneperfectamente. Con un inventario justo a tiempo, el volumen exacto de bienes llega

en el momento en que se necesita, niun minuto antes ni uno despus.

Analiza los inventarios en proceso los

cuales deben ser reducidos o en sucaso eliminados. Un inventario enproceso es sinnimo de un erroradministrativo un producto queespera o un cliente que hace filadentro del sistema, refleja falta deequilibrio o desincronizacin en lasoperaciones.

COMO LOGRAR UN BAJO NIVEL DE INVENTARIO?

Contar con alta calidad

Entrega a tiempo

Equipo siempre en buenas condiciones

Lotes de produccin pequeos

Buenos tiempos de preparacin

6.10.3 Reduccin del Tamao Lote

Otro parmetro importante de la manufactura JIT son los tamaos de los lotes. Este

parmetro resulta especialmente importante cuando se requiere que una lnea de

produccin fabrique varios artculos de los cuales, todos deben ensamblarse para

entregar el producto terminado a un cliente. Por ejemplo, supongamos que un

producto terminado necesita que se ensamble el artefacto A con el artefacto B.

Supongamos tambin, que el artefacto A y el artefacto B se fabrica en la misma


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lnea de produccin. Si el tamao del lote de produccin es de 1000, ello implicara

que un producto terminado no se podra ensamblar hasta que se hubieran

producido 1000 artefactos A y un artefacto B. Sin embargo, si el tamao del lote es

de 1, el producto terminado se podra ensamblar y entregar una vez que se hubieran

producido un artefacto Ay un artefacto B. Los costos de inventario de la primerasituacin son considerablemente superiores a los de la segunda, por lo que se

subraya la importancia de los lotes pequeos.

6.10.4 Reduccin Costo de Preparacin

Un proceso de la empresa son aquellos procesos de servicios y los que respaldan a

los de produccin. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas

lgicamente relacionadas que emplean los recursos de la organizacin para dar

resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organizacin.

Para el Kaizen resulta fundamental la eliminacin del muda (desperdicio /

despilfarros) constituidos fundamentalmente por aquellas actividades o procesos

que no agregan valor.

As pues tenemos que:

Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos de la

organizacin. Existe una oportunidad significativa para mejorar la participacin de

mercado al mejorar los procesos de la empresa.

El mejoramiento de los procesos le permite tomar mejores decisiones de

negocios y ponerlas en prctica con mayor rapidez.

El mejoramiento de los procesos contribuye a mejorar y controlar las

operaciones.

El mejoramiento de los procesos mejora el flujo de produccin.

El Kaizen es una metodologa sistemtica que se ha desarrollado con el fin de

ayudar a una organizacin a realizar avances significativos en la manera de dirigir los

procesos. El principal objetivo consiste en garantizar que la compaa tenga

procesos que:

Eliminen los errores

Minimicen las demorasMaximicen el uso de los activos


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Promuevan el entendimiento

Sean fciles de emplear

Sean amistosos con el cliente

Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes

Proporcionen a la organizacin una ventaja competitivaHagan un uso ms productivo del personal

Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la gerencia, los

empleados del gemba y /o los clientes no estn satisfechos con el statu quo.

Normalmente, uno o ms de los siguientes sntomas ser la razn para seleccionar

un proceso para mejoramiento:

Problemas y/o quejas de los clientes externos

Problemas y/o quejas de los clientes internosProcesos de alto costo

Procesos con tiempos de ciclo prolongados

Existe una mejor forma conocida (benchmarking)

Existen nuevas tecnologas

Excesivos niveles de inventarios

Falta y/o demasiado uso de espacio

Necesidad de reducir el tiempo de ciclo y/o superar la existencia de cuellos de

botella

Posibilidades o necesidades en mejora de los niveles.

Los costos pueden definirse en funcin de:

El uso o consumo de recursos a los efectos de la produccin de bienes

o servicios.

bien, el consumo de recursos o energas para el logro de los fines del

ente.

Dado que los productos o servicios son el resultado de un proceso, tanto los niveles

de calidad, como de entrega, productividad o costos, dependen de la interrelacinde una serie de factores, los cuales producto de la misma variabilidad de su

comportamiento en el tiempo dan lugar a variaciones en los niveles antes

mencionados.

Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el de sus productoso servicios, como en sus diversos tipos y niveles de costos. Cada uno de ellosoperando sobre los niveles de calidad y productividad, de cada una de lasactividades o procesos dan lugar a los costos. Dentro de un marco normal loscambios en cada tem y entre los tem se van compensando de tal forma que los

niveles de costos evolucionan dentro de ciertos lmites (Lmites de Control Superior


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e Inferior), lo cual constituye la capacidad que tiene el proceso de generar bienes oservicios dentro de cierto nivel de costos.

6.11 Mtodo de Jalar Flujo de Materiales (Kanban)

Un camino para lograr lotes de tamao pequeo es mover el inventario a travs dela planta solo cuando se necesita en lugar de empujar los la siguiente estacin detrabajo, independientemente de que el personal en ella este listo o no para recibirlo.Como se menciono, cuando el inventario se mueve exclusivamente conforme senecesita, se traba de un sistema que jala, cuyo tamao de lote es una unidad. Losjaponeses lo llaman Kanban que quiere decir tarjeta.

Cuando existe un contacto visual entre el productor y el usuario, el procesofunciona de la siguiente forma:

1. El usuario quita un contenedor detamao estndar de un reapequea de almacenamiento.

2. El departamento de produccinentiende que la seal del rea dealmacenamiento es una

autorizacin para reabastece eldepartamento o el rea dealmacenamiento. Como el tamaode lote es optimo, el departamentode produccin podra hacer varioscontenedores a la vez.

Se presentan algunos puntosadicionales de los kanban que pueden ser tiles:

Cuando el productor y el usuario no tienen contacto visual, se podr usar unatarjeta, de lo contrario, seria adecuado usar una luz, un bandern o un espacio vacoen el piso.

Como la estacin que jala puede requerir el reabasto de varios componentes,podramos usar varias tcnicas de Kanban para jalar distintos productos a la mismaestacin.

Normalmente, cada tarjeta controla una cantidad o parte especifica, aunque se usensistemas de muchas tarjetas cuando la clula de trabajo fabrica varios componenteso cuando el tamao de los lotes es diferente del tamao del movimiento.

Kanban


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6.12 JIT en el Sector Servicios

Todas las tcnicas JIT para manejar a los proveedores, la distribucin fsica, elinventario y la programacin tambin seusan en los servicios. Por ejemplo, en unhospital con sistema JIT, los proveedoresentregan los materiales listos para usarse

directamente a las reas dealmacenamiento, las estaciones deenfermeras y los quirfanos. Solo semantienen reservas para 24 horas.

El JIT no es solo para la manufacturatambin puede emplearse

ventajosamente en el sector de servicios, particularmente en donde se realizanoperaciones repetitivas o se utilizan materiales extensamente. Tenemos que tenerclaro que antes de aplicar este sistema debemos organizarnos y hacer una

planificacin exhaustiva antes de comenzar. Adems hacer todas las gestiones conlos proveedores.El cambio no puede ser de la noche a la maana pero paulatinamente yconsistentemente se logran los cambios y las mejoras de calidad y reduccin decostos.

6.13 Ejercicios en Internet sobre JIT

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin,

hasta que sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como eltransporte, los controles y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todasestas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al producto.

La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. Muestraun ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases defabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.

Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cadafase, se completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo

tanto, el tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas.
http://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtml


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Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto sepuede lograr trabajando con lotes de una sola unidad, y limitando el nmero deunidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el materialsemielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que lafase siguiente est lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema

"pull".

Produccin por lotes y sistema "push"

En este ejemplo, el tiempo de produccin total es de alrededor de 30 segundos.Las ventajas obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las siguientes:

En cada momento, debemos contar como "trabajo en curso" solamente 4unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene undefecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al

comienzo del ciclo de fabricacin. Si tenemos que reparar el material o, loque es peor todava, rechazarlo, el nmero de piezas afectadas ser de 4 envez de 4.000.

El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que serapara lotes de 1.000 unidades.

Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir conurgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar lafabricacin antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000unidades, habr que retirarlas del ciclo de fabricacin y almacenarlas oaumentar nuestro tiempo de respuesta.

Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, yasea dentro del ciclo de fabricacin o bien en almacn, existe siempre laposibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotesde una unidad.

Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, yestamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su peticintreinta segundos despus de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades,habra que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada detrabajo).

Cuando se almacenan componentes, especialmente en una lnea de

fabricacin, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes enapariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la lnea de fabricacin nocontiene ningn stock, es fsicamente imposible, que se produzca esteproblema.
http://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtml

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