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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACN

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

DECANATO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

MAESTRA EN GERENCIA EMPRESARIAL

JUSTO A TIEMPO OUTSOURCING Y ALIANZAS ESTRATGICAS

EQUIPO No. 8

Maestrantes:

Boscn, Marjorie C.I. 7.796.230

Rincn, AnaC.I. 11.721.571

Profesor: Dr. Jos BermdezMaracaibo, Junio 2013ESQUEMA

INTRODUCCIN1. JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)

1.1. Resea Histrica1.2. Definicin1.3. Elementos de la filosofa JAT1.4. Beneficios o ventajas1.5. Aplicaciones del justo a tiempo, a nivel interno y externo de la empresa.1.6. Ejemplo de Justo a Tiempo2. OUTSOURCING 2.1. Evolucin del Outsourcing2.2. Definicin de Outsourcing2.3. Consideraciones antes del Outsourcing2.4. Clases de Outsourcing2.5. Tipos de Outsourcing2.6. Factores del Outsourcing

2.6.1. Ventajas del Outsourcing

2.7. Actividades Tercerizables y no tercerizables2.8. Ejemplo de Outsourcing3. ALIANZAS ESTRATGICAS3.1. Definicin de alianza estratgica3.2. Motivo por el cual nace una alianza estratgica3.3. Tipos de alianzas estratgicas3.4. Beneficios de las alianzas estratgicas.3.5. Relaciones entre las tres herramientas estratgicas3.6. Ejemplo de Alianzas EstratgicasConclusiones

BibliografaINTRODUCCINLa presenteinvestigacinterica tiene comoobjetivobrindar algunos de los conceptos necesarios que permitan la comprensin de lo que abarca las herramientas estratgicas de Justo atiempo, Outsourcing y Alianzas Estratgicas Estas tcnicas se han considerado como un instrumento de mucha ayuda para todo tipo deempresa, debido a que sufilosofaest definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a travs de laeficienciaen cada una de los elementos que constituyen elsistemade empresa, proveedores, procesoproductivo,personaly clientes.La filosofa del justo a tiempo se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y por supuesto en lacalidadde losproductososervicios, a travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de laorganizacinas como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento enel trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayorproductividad, menorescostos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayoresventasy muy probablemente mayores utilidades.Entre algunas de las aplicaciones del Outsourcing abarca una amplia gama de reas, pero actualmente es ms comn en recursos humanos (manejo de nminas), atencin al cliente, contabilidad, telemarketing, diseo grfico, generacin de contenido, manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organizacin contratante.Por su parte la Alianza Estratgica es un entendimiento que se produce entre dos o ms actores sociales diferentes, quienes gracias al dilogo y a la deteccin de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Accin conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.1. Just in Time (Justo A Tiempo)1.1. Resea HistricaAntes de estudiar el sistema justo a tiempo, Dear (1988, p. 35) comenta que el mismo comenz como el sistema deproduccinde la empresa Toyota. Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos 70, ya que alrededor del ao 1976 los japoneses especficamente los dirigentes denegocioscomenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de losprocesosfabriles, a causa del descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento econmico e industrial, que vena en ascenso desde haca ms de 25 aos; pero que fue afectada profundamente por la segundacrisis mundial delpetrleoen 1976.Fue as como los japoneses en su bsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empez a difundir por las diferentesempresasmanufactureras deJapn. Se considera que el JAT no es algo japons en s mismo sino que se compone de una serie deprincipiosuniversales de fabricacin que han sido bien administrados por algunos japoneses.Posteriormente los occidentales empezaron a analizar elxitoque estaban teniendo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con elrespetopor las personas y los otros 7 ms enfocados a la parte tcnica, en la que se sealaba la eliminacin de desperdicio. En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los ms apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos justo a tiempo.Conocido con el nombre de produccin japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de Justo a Tiempo porque muchos de los principios o elementos en los que se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos.1.2. Definicin Hay, (1989, p.17) El desperdicio se concibe como todo aquello que sea distinto de losrecursosmnimos absolutos demateriales,mquinas y mano de obra necesarios para agregarvaloral producto.Dear, (1988, p.1) Es una filosofa que un paquete de programas y procedimientos, y como tal, no puede definirse con trminos precisos que podran emplearse para describir un objeto fsico.

Companys y Fonollosa (1999) No es exclusivamente un procedimiento de control de materiales, stocks y obra en curso, sino una filosofa de gestin, inicialmente concebida por Toyota, cuyo objetivo, es la eliminacin del despilfarro y la utilizacin al mximo de las capacidades de los obreros.Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos que explica Dear son los siguientes:

a. Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente.b. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.c. Nada de existencias deseguridad.d. Ningn tiempo de produccin en exceso.e. Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.Por su parte, comenta Dear, que el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuacin: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricacin son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en s mismas.Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de elinventariode producto terminado.

Se considera que el exceso de existencias:a. Absorbecapitalque no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma

b. Genera mayores costos de almacenaje

c. Aumenta losriesgosde daos y de obsolescencia

d. Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.Esteconceptode inventario de entra y sale o en trnsito deja de lado al almacenaje esttico y enfatiza un almacenaje dinmico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadera omateria primaque ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega oalmacn.1.3. Elementos de la filosofa JATCon referencia a los elementos Hay, (1989, p.45) considera que existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con laingenierade produccin.

a. La filosofa JAT en s misma

b. Calidad en la fuentec. Carga fabril uniforme

d. Lasoperacionescoincidentes (celdas de maquinaria otecnologadegrupo)e. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinasf. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.

g. Compras JAT

El primer elemento considera Hay, la eliminacin del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenmeno JAT. Los seis elementos restantes sontcnicoso modos de cmo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico para el JAT.Los cinco elementos restantes continua Hay, se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, detrabajoen equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.Es as como la tcnica denominada justo a tiempo (JAT) es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes.El gasto se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto oservicio. De ah que su aplicacin requiere del compromiso total de ladirecciny de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la lnea de produccin.Mientras tanto Arndt (2005, p.12), con respecto a los elementos fundamentales del JIT explica que son: Nivelado de la produccin de Kanban

Reduccin de los tiempos de preparacin

Estandarizacin de las operaciones

Capacidad de adaptacin a la demanda mediante flexibilidad

Programa de recogida y aprovechamiento de las ideas de los trabajadores

Calidad en la ejecucin

Mantenimiento productivo

1.4. Beneficios o ventajasA continuacin expone Hay (1989, p.103) que estos beneficios se derivan de la experiencia de diversasindustrias, que han aplicado esta tcnica.a. Reduce el tiempo de produccin

b. Aumenta la productividadc. Reduce elcostode calidadd. Reduce lospreciosde material compradoe. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados)f. Reduce tiempo de alistamiento. Reduccin de espacios

g. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente

h. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas

i. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viablej. Es unametodologams que una tecnologa que ha ganado mucha aceptacin, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y lossistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.Para continuar Gaither y Frazier (2000, p.534), explican los beneficios del sistema Justo a Tiempo:

a. Reduccin drstica de niveles de inventario.b. El tiempo que toma a los productos pasar por la fabrica se reducen mucho, permitiendo a las fabricas entrar en una competencia basada en tiempo, utilizando la velocidad como un arma para capturar una porcin de mercado.c. Se mejora la calidad del producto y se reduce el costo por desperdicio. La calidad del producto se mejora debido a la participacin de los trabajadores en la resolucin de las causas de los problemas de produccin y, en lotes mas pequeos, las partes defectuosas se descubren ms pronto.d. Con menos inventario en proceso, se toma menos espacio en inventarios y equipo de manejo de materiales. Los trabajadores estn ms cerca unos de otros, de manera que se pueden ver, con mayor facilidad, resolver problemas con mayor eficiencia, aprender el trabajo de los dems y cambiar de trabajo, segn se requiere. Esto promueve el trabajo en equipo de los trabajadores y la flexibilidad en las asignaciones de trabajo.e. Dado que el enfoque de la manufactura est en localizar y corregir las causas de los problemas de la produccin, las operaciones de manufactura son sin obstculos y libres de problemas.Por otra parte, expone Martnez, Corredor y Herazo (2006) es importante sintetizar los marcados beneficios de JAT:a. Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.

b. Aumentar la rotacin de inventario..

c. Reducen las prdidas de material

d. Mejoran la productividad global

e. Bajan los costos financieros

f. Ahorran en los costos de produccin

g. Disminuyen el espacio de almacenamiento

h. Evitan problema de calidad, cuello de botella, problemas de coordinacin y de proveedores no confiables.

i. Racionalizan los costos de produccin

j. Obtencin de pocos desperdicios

k. Se conocen de manera las desviaciones

l. Se toman decisiones en el momento justo

m. Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.

n. No existen procesos aleatorios ni desordenados

o. Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados.1.5. Aplicaciones del justo a tiempo, a nivel interno y externo de la empresa.Las aplicaciones del JAT, segn Hay (1989, p.125-128) se explica cmo sigue:Produccin o procesos de produccina. Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda pasar de la produccin de un componente a otro.b. Aplicar las tcnicas degruposo celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los perodos de planificacin.c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reduccin delmovimientodel material.d. Utilizar rdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo, esto evita las rdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.Niveles de inventario reducidoa. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.Mejoramiento del control de calidada. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores ofuentes.

b. Adoptar un sistema decontrol de calidadtotal, comenzando con la calidad de los artculos suministrados por el proveedor, poniendo nfasis en la calidad en la lnea de produccin de los artculos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.Mejoramiento de la calidad y la fiabilidada. Disear calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar tcnicas de ingeniera del valor,diseopara la fabricacin y diseo para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garanta.Flexibilidad del productoLa menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rpido a los cambios en las demandas delconsumidorpara diferentes artculos.Responsabilidad en la distribucinAl utilizar el sistema de afluencia y el control decalidad totalpermite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de productos y de servicios de calidad.Utilizacin de losactivosa. Reducir la inversin de capital.

b. Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir losgastos operativos de las instalaciones actuales o brinda ms espacio para la expansin del negocio.Utilizacin del personala. Promover lacapacitacincruzada del personal para trabajar en diferentes reas de produccin. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen ms sentido depropiedadcon respecto al producto o servicio.Minimizacin de los costesa. Reducir el inventario.b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.1.6. Ejemplo de Justo a TiempoLas herramientas para la construccin de modelos de conocimiento, junto con componentes de sistemas de apoyo en el desempeo del trabajo (performance support systems) y sistemas expertos, son la base de una nueva generacin de ambientes computacionales para educacin a distancia con entrenamiento justo-a-tiempo que estamos desarrollando en un proyecto conjunto con la Marina de los Estados Unidos (Caas et al., 1997). Por ejemplo, como parte de un mdulo de entrenamiento en el diagnstico y mantenimiento de un equipo electrnico en particular, los mapas conceptuales permiten representar explcitamente un modelo del conocimiento de un experto reconocido en el rea. Este incluye las particularidades de la forma en que este experto lleva a cabo el diagnstico, las cuales usualmente no se encuentran en el manual y precisamente lo caracterizan como experto. Los mapas conceptuales, junto con los componentes de diagnstico, apoyo en el trabajo, y su funcionamiento a travs de una red, proveen el apoyo necesario en casos en los cuales el tcnico necesita la capacitacin en el justo momento en que necesite arreglar el equipo (Bradshaw et al, 1993), o requiere de un curso de repaso. Al mismo tiempo, el sistema tambin pretende aumentar la comprensin conceptual del tcnico sobre el funcionamiento del equipo.2. Outsourcing2.1. Evolucin del OutsourcingSegn el estudio de White y James (2003), antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas excepciones, las compaas concentraban la mayor cantidad de actividades con la intencin de garantizar la eficiencia. Al pasar el tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atencin a una demanda creciente, entre otros factores, hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para mantenerse tan afinados como las organizaciones especializadas.El concepto de Outsourcing se afianz cuando en la dcada de los 70, grandes compaas lo aplicaron con xito. Tras al acuacin del trmino a principios de los 80, la prctica muestra cifras importantes y un alcance global.2.2. Definicin de OutsourcingWhite y James, (2003, p.15) el outsourcing abarca una amplia gama de reas pero actualmente es ms en comn en recursos humanos (manejo de nminas), atencin al cliente, contabilidad, telemarketing, diseo grfico, generacin de contenido, manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organizacin contratante.

En el outsourcing la organizacin cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la prestacin del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la contratacin externa, mantiene injerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida.Breves, (1999, p.115) Bajo el outsourcing, la empresa delega a otra empresa partes de las funciones que antes delegaba.Heredia, (2007, p. 60) Es una megatendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexo, mientras que la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio.2.3. Consideraciones antes del Outsourcing Seguidamente se exponen condiciones antes del Outsourcing segn Heredia (2007, p. 111)a) Ubicacin del serviciob) Convenios adecuados de seguridad

c) Disponibilidad de servicios y capacidad

d) Acceso a tecnologa adecuada

e) Posibilidad de migracin a sistemas mas avanzados

f) Habilidad para administrar e informar segn el nivel de serviciog) Soporte de software

h) Planes de contingencia preparados

i) Recuperacin ante un desastre

j) Soporte de integracin de redesk) Capacitacin de los usuarios, soporte de primera lnea, administracin de sistemasl) Calidad de servicio

m) Relacin con proveedoresEn este mismo orden de ideas Forneas (2008, p. 41) expone que el proceso de contratacin de un servicio de Outsourcing comienza mucho antes que el proceso de negociacin del contrato propiamente dicho. Podemos establecer que, de forma prctica existen una serie de aspectos, comunes a todos los servicios, en el proceso de contratacin:1. Identificacin y definicin del servicio a externalizar

2. Establecimiento de los objetivos a conseguir con la externalizacion.

3. Establecimiento de los hitos del proceso.

4. Seleccin del lder del proceso y sus responsabilidades.

5. Seleccin de los negociadores y delimitacin de sus competencias.

6. Establecimiento de criterios para:

La confeccin del caso econmico La transferencia de personas

La duracin del contrato

La seleccin del grupo de control

El establecimiento de acuerdos de nivel de servicio

El establecimiento de penalizaciones

La identificacin de los puntos principales del contrato

2.4. Clases de OutsourcingSegn Forneas (2008, p. 45) explica las clases:

1. Outsourcing: TradicionalAlcance: Tctico

Interdependencia: Escasa

Tipo de relacin: Proveedor

2. Outsourcing: Estratgico

Alcance: Estratgico

Interdependencia: Profunda

Tipo de relacin: Socio

2.5. Tipos de Outsourcing

Segn Hay (1989, p.115) los esboza de la siguiente manera:

Deslocalizacin

Tambin conocido como Off-shoring, Implica la contratacin de servicios a terceros radicados en pases que ofrecen costos menores a causa de la legislacin laboral, entre otros factores.In-houseEs el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organizacin contratante del servicio.

Off-siteCuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que lo presta. Co-sourcingModalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algn tipo de valor aadido a su cliente, como compartir los riesgos.ColaborativoSe aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las operaciones para producir artculos o prestar servicios a un tercero. El trmino enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se haba pensado.2.6. Factores de OutsourcingSegn Forneas (2008, p. 52) nombra los factores de la siguiente manera:

a. Costob. Tiempo

c. Espacio

d. Personal

e. Activo fijo

f. Estrategia

g. Riesgos

2.6.1. Ventajas del Outsourcing

A continuacin se expone las ventajas segn Hitt, Ireland y Hoskisson (2004)a. Abarata los costos de produccin.b. Facilita la obtencin de productos de mejor calidad.c. Reduce el nmero de tareas rutinarias.d. Permite a la organizacin dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.Segn Hitt, Duarte y Hoskisson (2008) el uso del outsourcing ofrece varias ventajas a las empresas. Es especialmente atractivo para las que tienen volmenes bajos. Por ejemplo, la mayora de los restaurantes pequeos solo necesitan un volumen reducido de huevos cocidos para sus ensaladas. En lugar de prepararlos ellos mismos, casi todos los encargan a proveedores, como Atlantic Foods, donde seis empleados pueden quitarle el cascaron a 10.000 huevos en un turno. Obviamente, un pequeo restaurant no puede igualar la eficiencia de Atlatic Foods para cocer huevos y quitarles el cascaron. El uso del outsourcing tambin puede proveer una mejor calidad y un ahorro de costos.2.6.2. Desventajas del Outsourcing A continuacin se expone las desventajas segn Hitt, Ireland y Hoskisson (2004)a. Genera poca lealtad hacia la organizacin a la cual se presta el servicio.

b. Fomenta irregularidades en la contratacin de los trabajadores.

c. Elimina puestos de trabajo en el pas de origen de la organizacin contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalizacin

A su vez, Hurtado (2008, p.129-130) menciona los siguientes beneficios o ventajas del proceso de outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipos se reduce.

Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

Ayuda a construir un valor compartido.

Ayuda a redefinir la empresa.

Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de las organizaciones. Incrementa el compromiso hacia un tipo especifico de tecnologa que permita mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones criticas.

Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar al personal de la organizacin para manejarla. Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas.

Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las areas claves.

Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.2.7. Actividades tercerizables y no tercerizablesSegn Forneas (2008, p. 20) las clasifica de esta forma:Actividades tercerizablesa. Suministro de materiales

b. Seguridad

c. Servicios generales

d. Tecnologa informtica

e. Consultora y capacitacin

f. Logstica

Actividades no tercerizablesa. Planeacin estratgica

b. Administracin de Finanzas

c. Administracin de la consultora general

d. Control de proveedores

e. Administracin de calidad y de ambiente

f. Supervisin de la satisfaccin de los requisitos del mercadoSegn Heredia (2008) identifica tres criterios para determinar las actividades a subcontratar y son las siguientes: Actividades que hacen uso intensivo de recursos

Actividades que usan servicios especializados

Actividades relativamente independientes2.8. Ejemplo de OutsourcingSegn Forneas (2008, p.16) Servicio de limpieza de una oficina, dentro de unos horarios determinados, sin especificar el nmero de personas que deben intervenir y con facturacin ligada a un conjunto de test muestrales sobre el grado de limpieza.

La prestacin de un servicio de soporte informtico que incluye la intervencin de un tcnico en menos de tres horas desde el aviso de deteccin de una avera, con una penalizacin asociado. El contrato establece el servicio durante tres aos.3. Alianzas Estratgicas3.1. DefinicinPara empezar Rico y Sacristn (2012), comenta que la Alianza Estratgica es un entendimiento que se produce entre dos o ms actores sociales diferentes, quienes gracias al dilogo y a la deteccin de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Accin conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.Segn David (2002, p.120), Una alianza estratgica es una estrategia popular que ocurre cuando dos o ms empresas integran una asociacin o consorcio temporal con el propsito de aprovechar alguna oportunidad. Por otra parte Brenes (1999, p.113) la ms conocida y aprovechada de las tendencias es el acuerdo entre empresas diferentes o dependientes de una misma empresa. 3.2. Motivo por el cual nace una Alianza EstratgicaSegn Rico y Sacristn (2012) los describen de la siguiente manera:a. Reduccin de costosb. Aprovechamiento de la eficiencia de los sociosc. Mejora de la posicin para competird. Manera de suplir las deficiencias internas de la empresa

Por su parte Hitt, Ireland y Hoskisson (2008) explica que en esencia, las empresas forman alianzas estratgicas para reducir la competencia, mejorar sus capacidades para competir, tener acceso a los recursos, aprovechar las oportunidades y adquirir flexibilidad estratgica. Para ello es imprescindible que elijan a los socios adecuados y que merezcan su confianza. Por consiguiente, las empresas tratan de formar una red con su portafolio de alianzas y con ellas crean el capital social que les proporcionan mayor flexibilidad.3.3. Tipos de Alianzas EstratgicasDe acuerdo a Vsquez (2005, p.25) Mediante las alianzas estratgicas las empresas pueden obtener economas de escala en la produccin, en la investigacin y desarrollo de productos y la comercializacin, diferenciar la produccin y reducir los costos de produccin de tecnologas. Cuando la red y las empresas que firman los acuerdos de cooperacin son capaces de obtener estas economas, y adquirir con ellas ventajas competitivas en los mercados, lo que les permite mejorar la rentabilidad y ampliar sus cuotas de mercado. Segn Rico y Sacristn (2012) los tipos de alianzas estrategias son:

a) Contractuales

Acuerdos de larga duracin

Franquicias

Licencias

Sub-contratacin

Spin-off

Consorcio

b) Accionarias

Empresa conjunta

Participaciones minoritarias

c) Redes EstratgicasPor otra parte, Especial Directivos (2008), las clasifica de la siguiente manera:

Alianzas Tecnolgicas: realizadas para transferir o desarrollar conjuntamente nuevas tecnologas.

Alianzas de produccin: realizadas para transferir conocimientos de produccin o para especializarse en unos productos o parte de la produccin que mejora la competitividad de ambos.

Alianzas de marketing y ventas: permite optimizar sus capacidades de marketing y ventas completando su gama con la del otro, acceder a un mercado imposible o difcil para los extranjeros, o reducir los gastos de marketing, ventas y distribucin.

Alianzas de compras: realizan compras conjuntas en el mercado internacional uniendo lo positivo, de cada organizacin.3.4. Beneficios de las Alianzas Estratgicas

Segn Florez (2009, p.101) los explica de la siguiente manera:

a. Permiten a las empresas mejorar las comunicaciones y el no establecimiento de redes. b. Reducir al mnimo los riesgos. c. Proporcionan una manera ms eficaz de aumentar el crecimiento corporativo que las fusiones y adquisiciones. d. Globalizacin de la empresa. e. Generan oportunidades de desarrollo que no slo sirvan para la propia empresa. f. Son tiles para un fin nico o pueden encerrar mltiples objetivos simultneos.3.5. Desventajas de las Alianzas estratgicaSegn Florez (2009, p.103) las explica de la siguiente manera:

a. Debe considerarse que las alianzas estratgicas son inherentemente contratos imperfectos debido a que es no es posible prever todas las futuras contingencias al momento de suscribirlos.

b. La flexibilidad de los contratos en las alianzas estratgicas lleva a la posibilidad de que los derechos de propiedad asociados con los resultados de las alianzas y los futuros ingresos no queden muy bien definidos. Ello expone a las firmas a una eventual explotacin oportunista por alguna de las partes, que podran conducir a una renegociacin o a un reparto desigual de utilidades; se trata as del denominado the hold-up problem, que puede imponer serios costes a una de las partes y a la alianza.3.6. Relaciones Entre Las Herramientas Estratgicas (Justo A Tiempo, Outsourcing Y Alianzas Estratgicas)SEMEJANZAS

JUSTO A TIEMPO

OUTSOURCING

Proveer informacin rpida y precisa Reduccin de trabajos en procesos

Reduccin en los costos

Enfoque al mejoramiento de la calidad de los procesos

DIFERENCIAS

Reduccin de Inventarios

Eliminacin total de inventarios

Requiere Capacitacin

No requiere capacitacin

Asume el riesgo

Comparte el riesgo

Flexibilidad inmediata de los procesosSe pierde el control del procesoSEMEJANZAS

JUSTO A TIEMPO

ALIANZAS ESTRATGICAS

Reduccin de Costos

Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba un despache mercanca.

Globalizacin de la empresa

Generar ventaja ante la competencia

DIFERENCIAS Un solo proveedor Varios proveedores

Excesivo control dentro

Control de todo el proceso en

de los procesos

conjunto

No se posee un plan de contingenciaPosee plan de contingenciaPara los proveedores, debido a quedebido a la variedad de pro-ste es nico

veedores

Se debe suministrar constantementeSe giran instrucciones por cada

Instrucciones en el rea de trabajoprocesoSEMEJANZAS

Outsourcing

Alianzas estratgicas Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. Mejora en la calidad del servicio obtenido en comparacin con el que se realiza anteriormente o individualmente. Alianzas estratgicas Seguridad y confianzaDIFERENCIAS Genera poca lealtad hacia la

Son leales a la alianza

Organizacin a la cual se presta

el servicio Fomenta irregularidades en la

Son legales en la contratacin Contratacin de los trabajadores

de sus trabajadores No negociar el contrato adecuadoContrato adecuado a su alianza No existe control con el personal

Existe control con el personal

que presta el servicio

que se contrata3.7. Ejemplo de Alianzas Estratgicas

Banesco y American Express, ejemplo de Alianza EstratgicaAmbas entidades financieras se han unido mediante una alianza estratgica y han creado una tarjeta de crdito Premium. El presidente de la junta directiva de Banesco y el gerente general de American Express (Juan C. Escotet y Carlos Pascual, respectivamente), anunciaron y mostraron al pblico la nueva tarjeta de crdito Banesco American Express Prestige.

La nueva tarjeta es producto de la colaboracin entre las dos empresas para generar ventajas competitivas y lograr los objetivos que difcilmente alcanzaran individualmente, a esto lo llamamos alianzas estratgicas. En este caso las empresas se unen y desarrollan estrategias que les permita crecer y convertirse en empresas ms competitivas y rentables. Con esto se consigue disminuir costos, la participacin en otros pases, se incrementa el mercado meta, desarrollo de tecnologa y mejora en la capacidad de produccin, como entre tantos beneficios.

La tarjeta de crdito Banesco American Express Prestige ofrece ventajas y beneficios en viajes y entretenimiento, as como un seguro de accidentes en viaje con cobertura hasta 1 milln de dlares, como asistencia para emergencias medicas hasta 30 mil euros en Europa o 30 mil dlares en el resto del mundo, tambin te puede cubrir prdida de equipaje hasta 2.500 dlares, entre otros detalles.

CONCLUSINESActualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, debido a que no solo se enfrentan a organizaciones locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms competitivas las empresas recurren a diversas herramientas que le permite bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos. Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se han aplicado en los estudios de las herramientas administrativas, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode a sus recursos y necesidades, identificando el procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al que se pueda adaptar mejor.En caso de que una compaa no encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, deber tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad. En general, podemos concluir que el estudio de estas estrategias, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que permitir mejorar el desempeo de nuestro negocio al identificar las mejores prcticas de negocios entre las industrias lideres cambiando las antiguas ideas, enfocndonos hacia la calidad y un mejoramiento sin lmites, de manera que seamos mas competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y global.REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS TextosRico, Mara y Sacristn, Mara (2012) Fundamentos Empresariales. ESIC Editorial.

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