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José Luis [email protected]

Las estrategias territoriales de información y transferencia de conocimiento sobre los públicos culturales.

Taller. Jueves, 16 de septiembre 2010

JORNADAS INTERNACIONALES CONOCER LOS PÚBLICOS DE LA CULTURABarcelona, 16-17 de septiembre 2010 | Facultad de Geografía e Historia | C/ Montalegre 6-8 - Aula Magna - 4ª planta


1. El problema de los públicos. La otra cara de la moneda: ¿El problema no serán

nuestras actuales estructuras?

2. La transferencia de conocimiento ¿Necesitamos nuevos sistemas?

3. Las cartografías de las organizaciones y los territorios. ¿Evaluamos cómo se

utiliza el conocimiento, donde estamos y a donde vamos?

4. Los intangibles y el capital intelectual. ¿Lo gestionamos?

5. La innovación organizativa y la transformación de la realidad. ¿Lo hacemos o

no? ¿Somos una herramienta pasiva del sistema?

6. El desarrollo territorial y el desarrollo de públicos. ¿Realidad o ficción?

7. Algunas conclusiones y medidas desde el punto de vista de los públicos.

¿Hace falta una nueva concepción de los espacios culturales y sus

formas de organización?.

¿Hace falta un nuevo modelo de gestión de espacios?

¿Sirven las redes como lugares de transferencia de conocimientos y

buenas practicas?

Anexo: Algunos ejemplos en Aragón

GUIÓN DEL TALLER


Fuentes de conocimiento formal e informal desde la

perspectiva de los públicos.

• Grandes encuestas estatales generales y sectoriales de cultura, ocio,

hábitos culturales.

• Estudios de audiencias públicos y privados. Medios, Internet…

• Estudios de otros sectores no culturales. (de mercado, de sectores

diversos, de empresas… )

• Estudios de las Universidades y Observatorios.

• Estudios y encuestas territoriales (niveles, sectores, redes…)

• Estudios de casos.

• Estudios propios de la organización.

• Experiencias ordenadas y categorizadas.

• Datos en bruto de las organizaciones.

• Experiencias diseminadas sin clasificar.

• Información del capital humano sin explorar.

• Etc.

Piramide

del

Conocimiento


¿Cómo desarrollar en nuestras organizaciones

culturales modelos de generación y transferencia de

conocimientos, compatibles con la velocidad y

exigencias de la globalización y la revolución

tecnológica?

La pregunta del millón

Infonomía : gestión inteligente de la información.

¿ CREAR SISTEMAS DINÁMICOS Y SOSTENIBLES?

¿ SI SIRVEN HOY, SERVIRÁN MAÑANA?


http://www.facebook.com/places/


Facebook proponía “¿Qué estás pensando?” Twitter “¿Qué está

pasando?”,

Foursquare propone “¿Dónde estás?”. Se define a sí misma como

una guía urbana social para encontrar amigos y que reta a vivir nuevas

experiencias premiando a los usuarios por ello. Su estructura es de

juego y su sistema de recompensas el que le ha lanzado al éxito.

Facebook Places se presentó el 18 de agosto y ya es la red social basada en

localización de la que más se habla. Quién. Qué. Cuándo. Y ahora: Dónde.

Gowalla es similar.

Latitude es la apuesta fallida de Google, que no ha conseguido triunfar en las redes

sociales. Sin embargo, Google Maps es la base necesaria para la mayor parte de estas

aplicaciones y ofrece cada vez más servicios.

Submate, Una red social con sede en París para las personas que quieren conocer a

otros usuarios del metro.

Askaro, Un proyecto fundado por Ubaldo Huerta para descubrir lugares y servicios a

través de las recomendaciones de gente de tu ciudad.

Minube, Una red social para viajeros. UN

EJE

MP

LO

CO

N

AP

LIC

AC

IÓN

A L

TR

AB

AJO

CO

N P

ÚB

LIC

OS Las redes sociales / Internet global apuestan cada vez

más por formulas locales que nos pueden ser útiles. La

geolocalización es un ejemplo. Hay muchos.

http://www.blogger.com/foursquare.com




http://www.blogger.com/gowalla.com/

http://www.google.com/intl/en_us/latitude/intro.html

http://maps.google.es/

http://maps.google.es/

http://submate.com/

http://www.askaro.com/

http://minube.com/


El Instituto de Empresa y NCA han elaborado un estudio sobre la

importancia de las herramientas web para las marcas comerciales en

España, atendiendo al uso que de las redes sociales. Los resultados

obtenidos resultan muy interesantes:

- El 60% de las marcas estudiadas usan Facebook como herramienta

de branding

- El 50% usan el servicio de microblogging Twitter

- El 34% mantienen canales propios en Youtube para estar en contacto

con su público y clientes potenciales

- El 33% usa Flickr para dar a conocer imágenes de su compañía

- El 27% ha creado un blog corporativo que mantienen actualizado.

http://www.vidadigitalradio.com/uso-de-las-redes-sociales-en-las-empresas/


Facebook tiene un tráfico superior a Google en EEUU. Algo

que hace apenas un año hubiera parecido imposible, está

empezando a ser una tendencia en todo el mundo.

Las redes sociales

tienen más tráfico que

los buscadores.

F

Video equipo 101 En Disco : Ver Video http://www.youtube.com/watch?v=uitAUu7cVSw&feature=player_embeddedEn

Uso de las redes sociales en España y resto del mundo.wmv

http://www.youtube.com/watch?v=uitAUu7cVSw&feature=player_embedded

http://www.youtube.com/watch?v=uitAUu7cVSw&feature=player_embedded


El mercado español de la Cultura y el Entretenimiento = Crecimiento del 8% anual en el periodo 2008-2012

Facturación

2012 38.126 MM €

Facturación

2008 28.476 MM €

Pay TV

+ 16 %

Internet

+ 13 %

Discográfico

- 5 %

Cine

- 1%

TV

+ 7 %

La princesa del pueblo

La reina del mundo

??


“Las nuevas tecnologías de la información, al

transformar los procesos del procesamiento de la

información, actúan en todos los dominios de la

actividad humana y hacen posible establecer

conexiones infinitas entre diferentes dominios, así

como entre los elementos y agentes de tales

actividades. Surge una economía interconectada e

interdependiente”

Castells, M. 1996. La sociedad red. Alianza editorial, Madrid

Una evidencia que da muchas pistas.

¿Cómo desarrollar en nuestras organizaciones culturales modelos

de generación y transferencia de conocimientos, compatibles con la

velocidad y exigencias de la globalización y la revolución

tecnológica?

¿ CREAR SISTEMAS DINÁMICOS Y SOSTENIBLES?

¿ SI SIRVEN HOY, SERVIRÁN MAÑANA?

Retomemos la pregunta inicial


1. Diseminar el conocimiento presente, pasando del conocimiento

personal o departamental al conocimiento organizacional.

Socialización: Compartir el conocimiento tácito (experiencias) a nivel primario.

Exteriorización: Conversión del conocimiento tácito en explícito (datos),

haciéndolo comprensible a toda la organización. (otras áreas: estadística,

servicios sociales, empleo, turismo, con otros municipios, con otras redes…)

Combinación: El conocimiento explícito se sintetiza y organiza de modo que

todos puedan acceder.

Internalización: Partiendo de un conocimiento explicitado a lo largo de toda la

organización/es, se enriquece el conocimiento tácito a nivel individual.

“aprender haciendo”.

2. El nuevo conocimiento nace de la observación, de expresar lo

inexpresado. De buscar diálogos e intercambios significativos. De la

Interactividad. De la gestión circular del conocimiento. “espiral

versus lineal”. “Encargar estudios no siempre es la solución para adquirir

conocimiento”

3. El objeto del nuevo conocimiento será mejorar la Creatividad /

Innovación / capacidad de transformación de nuestra organización.

En cultura necesitamos sistemas de trabajo que apuesten por la

TRANSFERENCIA Y LA INNOVACIÓN.

¿Qué es realmente la innovación?

ALG

UN

OS

C

ON

SEJO

S M

ETO

DO

LOG

ICO

S


Innovación es transformar la creatividad en soluciones de valor.

Innovación NO es solamente realizar cambios.

APLICACIÓN ORIGINALIDAD

OBJETO INCREMENTAL

PROCESO RADICAL

Creatividad(Input)

SelecciónInnovación

(Output)

Ideas Criterios Evaluación

Clima

Eliminación de barreras

Planificación del proceso creativo

Desarrollo de las fuentes de ideas

Estímulos y Motivación

Sistemas de

comunicación

Procedimientos para la

evaluación de las ideas

Viabilidad

Implantación.

Programa de acción.

Gestión de la Innovación


Se concibe como un “Pensamiento Creativo”, una forma de escapar a las

ideas fijas.

Es una habilidad mental adquirida que busca una solución mediante métodos

no ortodoxos, que normalmente serían ignorados por el pensamiento lógico.

La necesidad de que todas las fases del pensamiento sean correctas es la

principal barrera a la concepción de nuevas ideas.

En el “Pensamiento Lateral” se prescinde de valorar si las ideas en el proceso

de su elaboración son viables, primero se elabora un gran número de ideas y

luego se valoran .

El Pensamiento Lateral favorecedor de la creatividad

Edward de Bono. Best seller creador del pensamiento lateral (1970)

Dos tipos de pensamiento:

El Vertical, que usa el proceso lógico, según el método histórico tradicional.

El Lateral, que trata de desorganizar una secuencia lógica y llegar a la

solución desde otro ángulo.


FACTORES INTERNOS DE LA ORGANIZACIÓN CULTURAL

FACTORES EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN CULTURAL

Posición en el rango de influencia social, cultural y económica Estructura organizativa y redes internas

Recursos financieros y los umbrales para la sostenibilidad.Nivel y calidad ejecutiva

I+D+I: Estrategia Cultural y de planificaciónActitud transformadora

REALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN CULTURAL CONOCERNOS BIEN

Factores determinantes del territorioNivel del capital humano y social

Situación de la economía territorialServicios de transferencia tecnológica

I + D + I territorial

Públicos, demandas y mercadosDinamismo de los sectores económicos y

empresariales.Dinamismo de los sectores educativosDinamismo de los sectores artísticos y

culturales. Dinamismo de las redes territoriales

Carto

gra

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e la

s o

rgan

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nes y

los te

rritorio

s

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Territorio X

Industrias Culturales y

creativas / Empresas

culturales de economía

social .

Sector Creativo

Emprendedores

Valores emergentes

VIDA CULTURAL

LOS PÚBLICOS

Sociedad Civil

Tercer Sector

Medios de

Comunicación

Redes

¿Cómo se transfiere el

conocimiento en el

territorio?

Cart

og

rafí

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e la

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rgan

izacio

nes y

los te

rrit

ori

os

El contexto social de una organización cultural

Sector Educativo

Sector institucional


La información sobre los intangibles y el capital

intelectual permite dar pasos de gigante para

representar mejor la realidad actual y facilitar a los

poderes públicos herramientas más sólidas para el

diseño de distintas políticas culturales públicas. =

INSTITUCIONES CULTURALES DINAMICAS

La transferencia de conocimientos

(internos y externos ) tiene como

finalidad la innovación. La

innovación organizativa y la

transformación de la realidad para

no ser herramientas pasivas del

sistema

Nuevas formas de

organización y de

trabajar (hacía dentro y

y hacía fuera de las

organizaciones)

ENTORNOS INNOVADORES

La buena gestión del capital intelectual es prioritaria para las

políticas con públicos.


INSTITUCIONES CULTURALES DINAMICAS

Vivir en esta sociedad del conocimiento implica una necesidad permanente de

actualización de competencias. Las vertiginosas transformaciones de las tecnologías y

en las formas de organización del trabajo presionan por capacidades más adaptables y

de corte transversal ...”

Vargas Zuñiga, F: competencias clave y aprendizaje permanente. Cinterfor. Montevideo. 2004

CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO = ENTORNOS INNOVADORES = NUEVOS

MÓDELOS DE GESTIÓN CULTURAL

Innovación

organizativa

• Funcional: nuevas formas de hacer | optimización de recursos |

• Estructural: nuevas formas de jerarquización y administración y de

transferir el conocimiento | Más horizontalidad | Equipos | Intranet

social interna |

• Comportamental: renovación de la cultura de la organización |

más cooperativos y participativos | Red social interna |

• Relacional: mejora de los vínculos entre la organización y su

entorno, tanto local como global. Red social externa |


Innovación

organizativa

territorial.

TERRITORIOS

INNOVADORES

| FUTURO |

• Clima creativo: nuevas formas de hacer

territorial.

• Redes locales de cooperación : nuevas formas

de transferir el conocimiento territorial.

• Territorios con proyecto : renovación de la

cultura territorial. Estrategias e indicadores.

• Saber hacer territorial: educación y formación.

Buenas Prácticas. Acción. Evaluación.

TRANSFORMACIÓN


DESARROLLO TERRITORIAL INTEGRADO

EconomíaDesarrollo

SociologíaBienestar

EcologíaSostenibilidad

AntropologíaIdentidad y diversidad

cultural

PolíticaGobernanza y participación

ciudadana

GeografíaOrdenación y

equilibrio territorial

Procesos | Productos | Gestión

Gobernabilidad | Cooperación | Formación

DESARROLLO SOCIAL Y DE PÚBLICOS

INNOVACIÓN | TRANSFORMACIÓN

El desarrollo territorial y el desarrollo de públicos. ¿Realidad o ficción?

D) Temas relacionados: Los públicos de las artes escénicas.

La participación de losespectadores en la gestiónde la programación.

Papel de creadores,productores y exhibidores

en el desarrollo de públicos.

El impacto de la revolución digital y el nuevo mercado global.

Estrategias educativas

para la creación de interés

y formación de públicos.

Análisis de los públicos

actuales: perfiles,

hábitos e intereses.

Estrategias de marketing

para la captación, desarrollo

y fidelización de públicos.

Identificación y

captación de

públicos jóvenes

La creación de valor

de contexto a través

de los medios de

comunicación

El estudio de los públicos

y de los no públicos

Análisis del comportamiento

de los consumidores de arte

Análisis de los sistemas de

ticketing en la gestión de

públicos


Fuente: Escenium 2010

• Los públicos son constitutivos del hecho cultural.

• Los públicos son una importante justificación de la destinación de fondos públicos pero no

la única. 1º son ciudadanos y después clientes.

• Los públicos son el principal factor de sostenibilidad de las artes como sector creativo y

productivo.

• Los estudios de audiencias y mercado sin planes estratégicos no sirven demasiado.

• Hace falta una nueva concepción de los espacios culturales (*)

• Hace falta un nuevo modelo del gestor de los espacios (*)

• MEDIDAS URGENTES (*) (*) se amplia a continuación

• Cuidar a los públicos asistentes, los espectadores que participan en la oferta de forma

ocasional o regular, con el objetivo de promover una actitud más proactiva y una mayor

participación y regularidad.

• Desarrollar estrategias con los públicos con demanda latente que, a pesar de su interés, no

participan en actividades culturales a causa de barreras al consumo o de factores circunstanciales,

con el objetivo de facilitar la captación y desarrollo de nuevos públicos. Alianzas en redes

sectoriales

• Trabajar con los públicos con demanda inexistente por falta de experiencias escénicas

satisfactorias en su socialización primaria o en su desarrollo posterior, con el objetivo de formar

valores y gustos que despierten el interés por las artes. Alianzas sociales de tipo general.

Objetivos mínimos de los gestores con los públicos:


Algunas conclusiones

Para crear nuevos públicos debemos avanzar en una concepción más amplia de los espacios culturales que utilizamos, estos deben ser cada vez más centros transversales vinculados al municipio, ciudad o territorio, lugares más implicados en las problemáticas de la sociedad más que lugares sacralizados donde únicamente tiene lugar el “hecho cultural” y durante el “horario cultural” ¿Cuántas horas de ocupación tienen nuestros espacios actualmente?. (El ejemplo de los espacios escolares)

Los planes estratégicos de creación de audiencias, las técnicas de marketing, el conocimiento de nuestros públicos, la creación de demanda y la utilización de tecnologías nos pueden ir ayudando, pero nuestra apuesta debe ser a largo plazo, en base al binomio educación y experiencia + participación.

Fuera hay cientos de posibles aliados para ayudarnos a crear públicos. Donde menos los esperas. Y no hace falta dinero.

Hacía una nueva concepción de los espacios culturales


El concepto de “programador” (el que sabe y programa para el público

pero sin el público) propio del modelo de la “distribución y la difusión”

debe ir quedando aparcado en beneficio de un modelo de gestor

integral mucho más creativo y profesional (el que trabaja con el

público para el público) y donde el objetivo de la participación y la

experiencia retroalimentan la consolidación de hábitos culturales.

Debemos pasar de “programar por programar” a apoyar proyectos de

proximidad con “caras y nombres propios reconocibles y asumidos por

la ciudadanía”.

Estas nuevas formas de gestión más acordes con la actual realidad y la

que se avecina deben permitir no solo una mayor rentabilidad del dinero

público sino además afrontar nuevos retos de la sociedad:

Multiculturalidad, integración de nuevas problemáticas, nuevos

lenguajes artísticos, necesidades de los jóvenes, nuevas formas de ocio,

etc.

Hacía un nuevo modelo del gestor de los espacios


Apunto una reflexión provisional “working and progress”: “Los gestores culturales son profesionales, „creativos‟, con pensamiento y

formación multidisciplinar, de mente abierta, con capacidades y

potencialidades para desarrollar proyectos culturales innovadores,

colaborativos, gestores 2.0, que sepan trabajar en redes de cooperación.

“agitadores” a su vez de la participación y la creación social, como forma

de innovación y de aportación de nuevas cadenas de valor, tanto en lo

cultural, lo económico, lo social y territorial. Personas que actúan con

responsabilidad sabiendo que las problemáticas del mundo global no

pueden ser ajenas al territorio local y viceversa, gestores de la complejidad

que propongan en cada momento como eliminar las barreras de las

organizaciones al dinamismo necesario de la cultura y de su apropiación

por la ciudadanía. Personas autocriticas, ajenas a la autocomplacencia,

amantes de la evaluación y la investigación, personas conscientes de que la

innovación y los avances culturales de la ciudadanía se planifican y no dan

frutos a corto plazo, en una sociedad que debe “ser cultura” y no solo

disponer de ella como consumidor pasivo”.

¿Cómo será el nuevo gestor de espacios?


Las redes son herramientas imprescindibles para transferir información, experiencias,

conocimientos ordenados y desordenados, compartir diagnósticos, proyectos, sistemas

de indicadores y evaluación, posibilitan el crecimiento de proyectos cada vez más

creativos e innovadores, donde puede compatibilizarse la propia personalidad frente a

riesgos de la homogeneización y donde debe primar la "cooperación cultural" frente a

la competencia. Debemos pensar en redes activas potenciadoras de la participación en

el territorio real y en el virtual.

El necesario fomento de la innovación de nuestras redes debe compaginarse con la

ampliación de canales reales de comunicación y de experiencias con el público y los

usuarios. En red es más fácil y barato.

Apuesta por las Redes como lugares de transferencia de conocimientos y buenas prácticas


Paul Graham dice: “Cuando ves algo que está aprovechando la nueva tecnología para darle a la gente lo que quiere y no tenía antes, probablemente estás viendo a un ganador. Y cuando ves algo que simplemente está reaccionando a la nueva tecnología en un intento de preservar alguna fuente de ingresos existente, probablemente estás viendo a un perdedor.”

Fomentar la innovación y la investigación.

Apostar por la calidad y la excelencia.

Propiciar la optimización de recursos públicos invertidos.

Trabajar por la sostenibilidad integral del sistema en base a la eficiencia y la

eficacia.

Potenciar el incremento de la demanda y la oferta de calidad real.

Mejorar y estabilizar el funcionamientos de los circuitos y redes existentes

pensando en los públicos y no solo en las programaciones.

Incentivar las mejores prácticas.

Asumir realmente los retos de la sociedad digital. INMERSIÓN DIGITAL

Abandonar proyectos que ocupan muchos recursos y que no son válidos para el

futuro especialmente las políticas de escaparate y dedicar esfuerzos a lo

fundamental: Proactividad / Educación / Experiencia / Participación .

Promover la creación de plataformas digitales que difundan las buenas prácticas y la

transferencia de conocimiento en creación y desarrollo de públicos.


MEDIDAS QUE AYUDAN

Las estrategias territoriales de información y transferencia de conocimiento sobre los públicos culturales. C

arto

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Algunos ejemplos en Aragón

1.Plan Estratégico de Audiencias en Aragón. (2010-2011)

2.Escuela de Otoño de la RAEE (4 Ediciones)

3.Observatorio de la Ciudad de Zaragoza

4.Infoculture: Centro de Documentación y Cultura.

5.Mapa de la Infraestructura Cultural Pública en Aragón.


Plan Estratégico de Audiencias en Aragón. (2010-2011)

Hará especial incidencia en los hábitos y actitudes de los jóvenes hacia la

cultura, y establecerá pautas de trabajo sectorializadas para la creación

de públicos. Continuación del Estudio de Audiencias 2008.

En el PLAN se abordarán, en distintas fases, los siguientes aspectos:

• Diagnostico, a partir de los datos de 2007, complementándolos con

nuevos análisis cualitativos, donde se profundice en grupos de edad,

colectivos sociales, topologías de municipios y de comarcas, etc.

• Diagnostico sobre las políticas de públicos existentes (promociones y

políticas de precios, estrategias y programas educativos etc.,

• Diagnostico sobre las acciones públicas (campañas de promoción) y

educativas.

• Diseño de estrategias para la acción pública.

• Diseño e implementación de proyectos de desarrollo de audiencias en

recintos y empresas creativas según colectivos objetivos.

• Diseño de herramientas de promoción a través de las nuevas tecnologías.

• Diseños de planes específicos para jóvenes por rangos de edad.


Plan Estratégico de Audiencias en Aragón. (2010-2011)

Actividades de mayor interés en INTERNET

65,4

14,7

14,3

14,1

11,3

10,2

9,8

8,7

8,0

7,7

Participar en chats, foros, redes sociales,

mensajería

Buscar o visitar webs por motivos

profesionales/académicos

Consultar blogs, bitácotas, wikipedias

Leer prensa/revistas

Colgar y ver vídeos de páginas tipo

Youtube, Google Video

Ver películas

Buscar o visitar webs para divertirse,

entretenerse

Descargar gratuitamente música

Descargar gratuitamente películas

Participar en juegos en red

Base: Individuos residentes en Aragón de 15 a 29 años que muestran interés por Internet (376)

Unidad: porcentaje

Sólo se muestran las 10 primeras menciones

2011.

Pautas de trabajo

sectorializados

para la creación

de públicos.

2010.

Estudio

Cualitativo y

Cuantitativo ya

realizado


Escuela de Otoño de la RAEE (4 Ediciones)

Información, formación y transferencia de conocimientos sobre públicos

culturales.

Observatorio de la Ciudad de Zaragoza

http://www.zaragoza.es/ciudad/cultura/observatorio




Observatorio de la Ciudad de ZaragozaObjetivo de trabajar para aumentar la demanda cultural entre los zaragozanos.

El Observatorio ha comenzado a trabajar para conocer la situación del sector en la capital y,

entre los datos recogidos, se incluye la evolución del gasto cultural per cápita, que pasó de

29.99 euros en 2005 a 42,48 euros en 2009, lo que supuso un incremento del 30 por ciento.

Asimismo, se ha elaborado un „inventario‟ de empresas y asociaciones culturales de la capital

aragonesa. Existen 1.612 empresas y 330 autónomos ligados al mundo de la cultura en la

ciudad y 483 asociaciones culturales,

El Observatorio de la Cultura se plantea como el instrumento para la evaluación del Plan

Estratégico de Cultura 2010-2020. En primer lugar, se desea incrementar la afluencia a los

espectáculos de artes escénicas en un 20 por ciento en un plazo de cinco años. En el último

trimestre de 2009 acudió al teatro un 20 por ciento de zaragozanos, cifra que se sitúa en el

21,7 por ciento en el resto de España.

En la ciudad no ha ido nunca o casi nunca al teatro el 22,3 por ciento de la población y en

España, el 18,5 por ciento. En relación a la danza o ballet, el 58 por ciento no ha ido nunca,

aunque a nivel nacional el dato es más elevado.

En segundo lugar, se propone aumentar las visitas a los museos de la ciudad en un 15 por

ciento, priorizando la población joven. En el último trimestre del pasado año en Zaragoza

habían visitado un museo el 34 por ciento, y la media española fue del 41,2 por ciento.

Un tercer objetivo pasa por incrementar la asistencia a conciertos de música clásica en un 20

por ciento, porque la mitad de la población de Zaragoza no ha ido nunca o casi nunca a este

tipo de eventos, dato similar a la media nacional.


El GA: Convenio con Multilateral.

Infoculture es un servicio de información para el empleo y la

formación de los profesionales culturales. Su principal objetivo

consiste en ofrecer apoyo informativo y orientación a los agentes

culturales para facilitar la mejora de sus competencias y conseguir,

de este modo, la profesionalización de su actividad.

Dirigido a Artistas pertenecientes a cualquier disciplina de todo

Aragón, especialmente a aquellos con vocación transfronteriza o

internacional.

Servicio presencial y virtual. Sede: Huesca. CC Matadero

Infoculture: Centro de Documentación y Cultura

Más Información en:

http://www.infoculture.info/

http://www.infoculture.info/


Consultar en: http://servicios.aragon.es/Mic/

El total de esos equipamientos llegan a más del 85% de la población total de la Comunidad.


• Primera versión 2006 (actualización de la referencia anterior, el MICA, que databa de 1994-97).

Se trataba de realizar la necesaria ampliación y actualización de datos para disponer de una

herramienta de trabajo para los profesionales de la creación artística y las industrias culturales y

a la vez disponer de una herramienta adecuada de diagnostico y planificación.

• El Mapa sirve a su vez para establecer unos estándares de equipamiento (usos, superficies y

equipamientos técnicos recomendados) para poder asesorar a los municipios a la hora de

poner en marcha nuevas infraestructuras públicas.

• El parque de la infraestructura cultural en Aragón si bien hay que seguir mejorándolo, da unas

ratios más que aceptables si nos comparamos con otras comunidades autónomas. La

antigüedad media de los edificios que contienen una sala de música o teatro (por construcción o

por reforma) es de 11 años, cuando la media española es de 16 años.

• El aforo medio de nuestros recintos es de 475 butacas y la superficie media de los escenarios

es de 110 m². Hay sistemas de maquinaria escénica en el 40%, equipos de iluminación en el

55% y equipos de sonido en el 65% de nuestros espacios.

• El MICPA 2010. Nueva versión online más moderna y actualizada contiene información

referente a todos los municipios de más de 1000 habitantes y aquellos con menos de 1000 pero

con equipamientos significativos.

MICPA 2010. Mapa de la Infraestructura Cultural Pública en Aragón

jornadas internacionales conocer los … · hábitos culturales. ... las estrategias territoriales...

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