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IV. FASE DE DEFINICIÓN

2. Proyectos, Herramientas y Resultados

Dr. Primitivo Reyes Aguilar / enero 2009 www.icicm.com [email protected] 04455 52 17 49 12

FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados P. Reyes / febrero 2009

ContenidoIV. FASE DE DEFINICIÓN– Proyectos, Herramientas y Resultados.....................................5

Introducción................................................................................................................... 5

IV.A PROYECTOS.................................................................................................................5

IV.A.1 Contrato del proyecto (Project Charter)..............................................................5

Caso del negocio:........................................................................................................7

Definición del problema..............................................................................................7

Negociación del Contrato............................................................................................9

Alcance del proyecto...................................................................................................9

Establecimiento de las metas....................................................................................10

Entregables / metas intermedias..............................................................................10

Composición del equipo............................................................................................10

Análisis de grupos interesados..................................................................................11

Otras herramientas para solución de problemas......................................................11

Árbol de críticos para la calidad (CTQ’S)....................................................................15

Rendimiento total de Producción..............................................................................17

Project Charter - Ejemplo.............................................................................................20

IV.A.2 Planeación de proyectos....................................................................................23

Elementos del Plan del proyecto...............................................................................23

Estructura detallada de trabajo (WBS)......................................................................23

Selección inicial del proyecto....................................................................................24

IV.A.3 Herramientas de planeación..............................................................................25

PERT (Program evaluation review technique)...........................................................25

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CPM (Critical Path Method).......................................................................................30

Gráfica de Gantt........................................................................................................33

Programa con 5Ws – 1H............................................................................................34

IV.A.4 Documentación de proyectos............................................................................35

Medición de la actividad del proyecto......................................................................35

Evaluación y retroalimentación del proyecto............................................................35

Métodos de gestión de proyectos.............................................................................36

IV.A.5 Análisis y gestión de riesgos...............................................................................37

IV.A.6 Cierre del proyecto.............................................................................................40

Razones del cierre del proyecto:...............................................................................40

Elementos para un buen cierre:................................................................................40

Reporte final..............................................................................................................41

Lecciones aprendidas................................................................................................41

Archivo de documentos.............................................................................................41

IV.B LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS.........................................................43

IV.B.1 Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)............................................43

IV.B.2 Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph (I.D.)................................44

IV.B.3 Diagrama de árbol o diagrama sistemático........................................................45

IV.B.4 Matriz de prioridad.............................................................................................46

IV.B.5 Diagrama de matriz............................................................................................48

IV.B.6 Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC).....................................50

IV.B.7 Diagrama de red de actividades – Diagrama de flecha.......................................51

......................................................................................................................................... 53

IV.C RESULTADOS DEL NEGOCIO PARA PROYECTOS........................................................54

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IV.C.1 Métricas de Seis Sigma.......................................................................................54

IV.C.2 Costos de calidad................................................................................................57

Concepto tradicional.................................................................................................57

Antecedentes............................................................................................................57

Costos de pobre calidad (COPQ)................................................................................58

Costos de prevención................................................................................................59

Costos de evaluación.................................................................................................59

Costos de falla interna...............................................................................................60

Costos de falla externa..............................................................................................60

Costos de calidad óptimos.........................................................................................61

Secuencia de la mejora con Costos de Calidad..........................................................61

Bases de comparación de los costos de calidad........................................................62

Reporte típico de costos de calidad...........................................................................62

Ventajas del sistema de costos de calidad................................................................64

Limitaciones del sistema de costos de calidad..........................................................64

Otros riesgos de los costos de calidad.......................................................................64

IV.C.3 Análisis económico del proyecto........................................................................65

El valor presente en el tiempo...................................................................................66

Método de la tasa interna de rendimiento (TIR).......................................................67

Método del periodo de pago.....................................................................................67

Efectos de los impuestos y la depreciación...............................................................68

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IV. FASE DE DEFINICIÓN– Proyectos, Herramientas y Resultados

Introducción

El paso inicial de la metodología de solución de problemas Seis Sigma es la Fase de Definición, como dice el dicho, definir el problema es la parte más importante para resolverlo. En la Fase de Definición se utilizan las siguientes herramientas y técnicas:

Contrato de Proyecto (Project Charter – alcances) Rendimiento total de producción

(Rolled Throughput Yield – Yrt)

Análisis de grupos interesados (stakeholders) Voz del cliente

Definición del cliente Diagrama de afinidad

Diagrama SIPOC Modelo Kano

Diagrama de Pareto Diagramas de flujo del proceso

Algunas de estas herramientas ya se explicaron en la sección anterior.

IV.A PROYECTOS

IV.A.1 Contrato del proyecto (Project Charter)

El Contrato o Charter es un documento que define la misión del equipo, alcance de operación, objetivos, tiempos y consecuencias. Puede ser elaborado por los directivos y presentado a los equipos o estos pueden crear sus propios Contratos y presentarlos a la dirección. La aprobación de la dirección es un factor crítico que asegura el soporte que

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MedirMedir AnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlarDefinirDefinir


requiere el proyecto para su desarrollo e implementación de los cambios necesarios para lograr los resultados esperados.

El Contrato (Charter) inicia con es establecimiento del Propósito, tiene una o dos líneas explicando para que se forma el equipo y debe estar alineado con la misión y visión de la organización. El Contrato también identifica los objetivos que el equipo espera lograr.

Los objetivos siempre se deben establecer en términos medibles. El Contrato define el alcance operacional. Esta es una oportunidad para identificar los límites organizacionales u operativos donde puede operar el equipo.

El Contrato (Charter) de proyecto es útil por varias razones: El equipo tiene claros el alcance y las metas El equipo puede permanecer enfocado a las metas El equipo trabaja en proyectos alineados con las metas de la organización El Champion del equipo apoya al equipo y sus metas

Un buen Contrato debe tener una sección que describa el soporte y compromiso de la alta dirección, para evitar que los miembros tengan inseguridades en relación a que están tomando riesgos personales. Las ventajas de contar con un Contrato (Charter) de proyecto son:

Elimina confusiones Establece las fronteras de operación Identifica las áreas que no serán atendidas Identifica el producto resultante Proporciona una base para que el equipo fije sus metas Autoriza al equipo a colectar datos relevantes Proporciona acceso a los recursos necesarios Autoriza la dedicación de tiempo de los miembros para atender problemas

El Contrato (Charter) de proyecto debe incluir los siguientes puntos clave: Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos (Moen, 1991)

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Identificando los detalles anteriores por escrito, proporcionan una meta cosntante y consistente para el equipo.

Caso del negocio:Es un resumen corto de las razones estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo o entrega de un producto final con justificación financiera

Diseño de un producto nuevo Rediseño de un producto existente Diseño de un nuevo proceso Rediseño de un proceso existente (Moen, 1991)

Eckes reporta que un problema común para muchos proyectos es la falta de impacto medible en la organización. un equipo de mejora de proyecto debe seguir las guías del departamento financiero para su justificación económica, los que no pasen deben eliminarse. (Ecker, 2001)

Definición del problema

Detalla el problema que el equipo quiere mejorar, Eckes sugiere que la definición sea tan descriptiva como sea posible, es decir, desde cuándo se ha presentado, que aspecto medible ha afectado, cuál es el impacto en el negocio y cuál es la brecha de desempeño. La definición debe ser neutral para evitar saltar a conclusiones. Por ejemplo, “La empresa ABC, en 2001, ha experimentado un 25% de caída en ventas, con el 40% de reducción de utilidades”, se debe incluir la referencia a la línea base. La medición de la línea base es el nivel de desempeño de la métrica en particular en el arranque del proyecto. (Pande, 2000)

La colección de datos confiables y del desempeño de procesos proporciona la guía para identificar las áreas prioritarias de la organización que requieren mejora. En algunos casos cuando la línea base no es clara, pueden requerirse más datos. (Pande, 2000)

La definición del problema debe mostrar en detalle la meta anticipada de mejora y una fecha estimada de terminación.

Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica

El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo

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Se debe definir claramente el problema (proyecto) Las descripciones del problema a veces son vagas Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un

meta a alcanzar en fecha

La clave de Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s

La clave de Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s para satisfacer CTQs

Ejemplo de definición del problema La gente no está lo suficientemente sana Curar la enfermedad Curar el cáncer Curar el cáncer de pulmón

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Obtener limones frescos recién exprimidos Cómo se transportan los limones Dónde se cultivan los limones

Transportar los limones involucra estas Xs: Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia :

Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)

Y = ƒ(X1, X2)

Y = ƒ(X1)


Sería difícil encontrar una cura si no hay definición

Negociación del Contrato

El Contrato puede ser creado y presentado por la alta dirección. Sin embargo el equipo al estar más cerca de los hechos, podría proponer una alternativa diferente de atacar el problema, por lo que se requiere negociar el Contrato.

Por ejemplo:1. Objetivos: el cliente final o proceso interno puede requerir un rediseño mayor que fue visualizado.

2. Alcance: los límites del proyecto pueden requerir expansión. El proyecto puede ser muy grande y requiere ser dividido en proyectos más pequeños manejados en secuencia por el mismo equipo, o por otros equipos.

3. Límites: el equipo puede descubrir que se deben incluir otras áreas adicionales en la solución (ingeniería, mantenimiento, acabados, etc.)

4. Recursos: casi nunca se proporcionan recursos excesivos para el proyecto. Más bien se puede encontrar que se requieren recursos adicionales internos o externos a la organización, la dirección debe priorizar la asignación de recursos fijos fuera del alcance del equipo.

5. Transición del proyecto: la transición de un proyecto al control normal de la organización puede requerir una extensión de tiempo o la asignación de otro equipo para su control.

6. Cierre del proyecto: el equipo de mejora puede identificar si hay otros procesos o productos similares donde se puedan aplicar las soluciones, por lo que puede ser necesario mover las fechas de cierre, para atender estos eventos.

Como lo que interesa es el éxito no la falla, debe haber voluntad por ambas partes para negociar los detalles del proyecto.

Alcance del proyecto

Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones, trata de limitar el rango de actividades del equipo, por ejemplo “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”, donde los problemas de mercadotecnia, desarrollo del prototipo o inversiones financieras están fuera del alcance de las actividades del equipo. Eckes sugiere que el

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equipo trabaje muy duro en su reunión inicial para clarificar el alcance del proyecto. (Ecker, 2001)

Establecimiento de las metas

Establecer metas a ser logradas de acuerdo con el equipo y el Champion, dentro de un periodo de entre 120 y 160 días. Eckes indica que como regla general se puede pensar en reducir un indicador un 50%. Por ejemplo reducir las cuentas por cobrar de 120 a 60 días; reducir el derpdicio de 5% a 2.5%.

Entregables / metas intermedias

Se establecen una serie de pasos con metas intermedias para mantener al proyecto en curso hasta su terminación. Eckes sugiere que un proyecto inicial dure alrededor de 120 días. La mitad de este tiempo se consume en las fases de Definición Y Medición. Una asignación al equipo de más de 160 días bajará las posibilidades de éxito. Una carta típica de etapas es:

Día 0. Iniciar actividades del equipo Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto Día 40. Iniciar la fase de medición del proyecto Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto Día 160. Concluir el proyecto con una presentación a la dirección >Día 160. Seguimiento de los elementos de control (Ecker, 2001)

Composición del equipo

La composición del equipo es muy importante, especialmente para proyectos críticos, los miembros deben ser personas calificadas con suficiente experiencia para lograr el Contrato del proyecto. (Ecker, 2001) Puede formarse con:

Asesor corporativo (Master Black Belt) Asesor en Seis Sigma (Black Belt) Líder del equipo (Green Belt) Miembros (Yellow Belts) Patrocinador (Champion, Sponsor)

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Análisis de grupos interesados

Un proyecto Seis Sigma con alto impacto provocará cambios mayores a un sistema o a toda la organización. El cambio puede afectar a varias gentes dentro y fuera del sistema, provocando resistencia al cambio. Como parte de la fase de definición se debe trata de reducir esa resistencia. Se debe identificar a los grupos o personas afectadas por el proyecto para involucrarlos en el proceso de cambio. Esto ayudará a la compra del proyecto, soluciones alternas y remoción de obstáculos. Los grupos interesados pueden ser:

Gerentes y personal relacionado con el proceso Personal en el proceso Personal de procesos anteriores Personal de procesos posteriores Clientes, proveedores, finanzas

Rtah & Strong proponen desarrollar un plan de comunicación para los grupos interesados involucrados. El plan de comunicación debe identificar en una escala, el nivel de compromiso o resistencia percibida que tiene el grupo o persona afectada o de interés. Se desarrolla un plan de comunicación para reducir o eliminar la resistencia al cambio.

Otras herramientas para solución de problemas

Diagrama de ParetoSe utilizan los Diagramas de Pareto y diagramas de flujo para comprender la extensión y ocurrencia de un problema u oportunidad.

Vilfredo Pareto (1848 – 1923) hizo estudios extensos acerca de la distribución desigual de la riqueza y estableció su modelo matemático para cuantificar esta distribcuión, después Joseph Juran en los 1949’s en su libro “Quality Control Handbook” aplica el diagrama de Pareto a la calidad, para identificar los pocos vitales y los muchos triviales.

El principio establece que unas pocas categorías (aproximadamente el 20%) presentan la mayor oportunidad para la mejora (aproximadamente el 80%).Los diagramas de Pareto se usan para:

Analizar un problema desde una nueva perspectiva Enfocar la atención en problemas en orden prioritario

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Comparar cambios en datos durante diferentes periodos de tiempo Proporcionar una base para la construcción de una línea acumulada

Analizar “las primeras cosas primero” es el pensamiento detrás del Diagrama de Pareto.

El análisis de Pareto ponderado

El análisis de Pareto normal a veces no toma en cuenta la criticalidad de los conceptos, por ejemplo:

DefIcienciaOcurrencia

sA 1B 1C 1D 12E 3F 8G 4H 2I 1J 6

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K 2L 2

Ocurrencias 412 8 6 4 3 2 2 2Percent 9.327.9 18.6 14.0 9.3 7.0 4.7 4.7 4.7Cum % 100.027.9 46.5 60.5 69.8 76.7 81.4 86.0 90.7

Defciencia OtherLKHEGJFD

40

30

20

10

0

100

80

60

40

20

0

Ocur

renc

ias

Perc

ent

NO CONFORMIDADES DE AUDITORIA

Asumiendo que una evaluación objetiva de la criticalidad de las mismas deficiencias arrojó los siguientes resultados:

Críticas (100 deméritos cada una) A, G, LMayor (25 deméritos cada una) C, E, KMenor (10 deméritos cada una) B, D, IIncidental (1 demérito cada una) F, H, J

Los valores ponderados son:

DefIcienciaOcurrencia

s CriticalidadA 1 100B 1 10C 1 25D 12 120E 3 75F 8 8G 4 400H 2 2I 1 10J 6 6

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K 2 50L 2 200

Criticalidad 400 200 120 100 75 50 61Percent 39.8 19.9 11.9 9.9 7.5 5.0 6.1Cum % 39.8 59.6 71.6 81.5 89.0 93.9 100.0

Defciencia OtherKEADLG

1000

800

600

400

200

0

100

80

60

40

20

0

Criti

calid

ad

Perc

ent

CRITICALIDAD DE AUDITORIA

Diagramas de flujo

Es una herramienta útil para familiarizar a la gente con el proceso. Sirven para identificar oportunidades de mejora:

Organizar a un equipo para analizar el proceso Construir un diagrama de flujo para representar cada paso del proceso Discutir y analizar cada paso en detalle Preguntarse ¿porqué lo hacemos de esta forma? Comparar el proceso actual con un proceso “perfecto” imaginario ¿hay complejidad innecesaria? ¿existe duplicidad o redundancia? ¿hay puntos de control para evitar errores o rechazos? ¿debería haber? ¿se realiza el proceso como está planeado? Las ideas de mejora pueden venir de procesos muy diferentes

Algunos ejemplos son: proceso de pedidos, manejo de materiales rechazados, proceso de contratación de nuevos empleados, etc.

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Árbol de críticos para la calidad (CTQ’S)

Los CTQs son las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente

Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:Traduce los requerimientos iniciales del cliente a requerimientos numéricos o cuantificados para el producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de medir). Requiere de 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades a impulsores (drivers) y a CTQs. (Ecker, 2001)

La creación del árbol de CTQs sigue estos pasos: Identificar al cliente: por ejemplo un cliente en un restaurant de comida rápida Identificar la necesidad del cliente: ejemplo, el cliente está hambriento y ordena

una comida Identificar el primer conjunto de requisitos básicos del cliente: ejemplo, como

medida de efectividad o eficiencia, las medidas pueden ser rapidez del servicio, precio y buen gusto

Avanzar con más niveles de ser necesario. Determinar si se requieren detalles adicionales para dividir las medidas (2, 3).

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BuenoSazónPrecioEconomíaRapidezTiempo de entrega

BuenoSazónPrecioEconomíaRapidezTiempo de entregaPreparación de

Comida rápida

Calidad del Producto

Precio

Calidad delServicio

Confiabilidad Prestigio Durabilidad Servicio Uso/características Recuperación de fallas

Conveniencia Trato e interacciónConfiabilidad TangibilidadVelocidad Recuperación de fallas

Precio original bajo Costos totalesRelación de valor Planes comprador frecuenteRebajas/ventas Impuestos, garantía


Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente.

Las métricas se desarrollan a mayor detalle en la Fase de Medición.

Las métricas primarias pueden venir de: proveedores, procesos internos y cliente, las métricas pueden ser calidad, tiempo de ciclo, costo, valor y personal. Las dimensiones de medición de la calidad son:

Desempeño Accesorios Conformancia Confiabilidad Durabilidad Servicio Respuesta Apariencia Reputación (Garvin, 1988)

Hill contesta la pregunta “¿Cómo los productos ganan pedidos en el mercado?” con mediciones como:

Precio Calidad de conformancia Velocidad de entrega Confiabilidad de entrega Incremento de demanda Rango de colores Rango de producto Diseño Imagen de la marca Soporte técnico Soporte post venta

(Hill, 1993)

Las métricas secundarias o consecuenciales se derivan de las métricas primarias. Si el tiempo de ciclo es una métrica clave, el siguiente nivel es un indicador numérico.

Por ejemplo: Defectos por unidad (DPU) Defectos por millón de oportunidades (DPMO) Antigüedad promedio de cuantas por cobrar Líneas de código de error de software libre Reducción en desperdicio

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Rendimiento total de Producción

El rendimiento total se define como el rendimiento acumulado a través de los pasos del proceso, se puede utilizar como base de la mejora. (Pande, 2000). Rath & Strong proporciona los siguientes pasos para la determinación de RTY y como puede influir en el alcance del proyecto:

1. Calcualr el rendimiento para cada apaso y el RTY resuiltante

2. El RTY para un proceso será la métrica de línea base

3. Revisar el alcance del proyecto

4. Las diferencias significativas en rendimientos individuales pueden sugerir oportunidades de mejora

Por ejemplo:

139

Rendimiento de la capacidad estandardRecibo de partes del proveedor

45,000 Unidades

desperdiciadas

51,876 Unidades

desperdiciadasCorrecto la

primera vez

Después de la inspección de recepción

De las operaciones de Maquinado

En los puestosde prueba -

1er intento

125,526 unidades desperdiciadaspor millón de oportunidades

28,650 Unidades

desperdiciadas

95.5% de rendimiento

97% de rendimiento

94.4% de rendimiento

YRT = .955*.97*.944 = 87.4%

1,000,000 unidades

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Extendiendo el concepto

0.96 X 0.99 = 0.95

Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto pase a través de ambas operaciones, libre de defectos.

Un proceso tiene dos operaciones. Una operación tiene un rendimiento de primera vez del 96%. La otra tiene un

rendimiento de primera vez del 99%.

El rendimiento estándar de la producción es igual a:

96% 99% 95%

Op 1 SalidaOp 2x =

Sin “correcciones” Sin “correcciones” Sin “correcciones”

Identificar el subproceso con el más bajo rendimiento como área de oportunidad de mejora

RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403

Relaciones de sigmasLa probabilidad de uno o más defectos es:

P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos

Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05

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TYE65%

TYD87%

TYC92%

TYB86%

TYA90%

EDCBA

TYE65%

TYD87%

TYC92%

TYB86%

TYA90%

EDCBA


Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

Rendimiento promedio normalizado Debido a que cada paso de un proceso tendrá su propio nivel sigma, ¿cómo podemos encontrar un “promedio” de nivel sigma de todo el proceso?

(Este “promedio” de nivel sigma podría ser práctico. Para comparar procesos de diferentes complejidades)

Se utiliza el Rendimiento promedio normalizado o YNA para encontrar este “promedio” de nivel sigma.

YNA = (YRT)1 / #Pasos

En donde YRT es el rendimiento de producción estandard y #Pasos es el número de pasos del proceso

YNA = (YRT)1 / #Pasos

YRT = 95% y #Pasos = 2

YNA = (0.95)1/ 2 = 0.97467

Rendimiento promedio normalizado

Defectos = 1 - 0. 97467 = 0.0602 Encuentrelo en una tabla normal o utilice NORMSINV (YNA) en Excel

Zbench = 1.95

0.97467

1 - 0. 97467

96% 99% 95%

Op 1 SalidaOp 2x =

Sin “correcciones” Sin “correcciones” Sin “correcciones”

…

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Diferencia entre YRT y YFT

Rendimiento estandard (YRT)Es la probabilidad de que una unidad pase por todos los pasoscon 0 defectos

Si informa sobre la complejidad del proceso en donde

YRT = Y 1 x Y2 x.......x YnoYRT = e -DPU

donde:

DPU = defectos por unidadn = número de pasos en el proceso Yn = rendimiento del paso de proceso “n”

Rendimiento al final (YFT)

Es la probabilidad de que una unidad pase el ensamble final con 0 defectos

*No informa sobre la complejidad del proceso

*YFT = s/u

en dondes = unidades aceptadas

u = unidades probadas

Diferencia entre YRT y YFT

Rendimiento estandard(YRT)

Rendimiento tomado en cada paso del proceso (oportunidad)

Rendimiento antes de la inspección o la prueba

Incluye retrabajo y desperdicio

Siempre YFT

Observa la calidad de todas las partes que conforman el producto terminado.

Rendimiento al final (YFT)

Rendimiento al final del proceso

Es el rendimiento después de la inspección ó la prueba

Excluye el retrabajo y el desperdicio

Siempre YRT

Sólo observa la calidad del producto terminado

Project Charter - Ejemplo Descripción general del problema Alcance Meta medible Sigmas Recursos

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Nombre, Rol Otros participantes Costos y beneficios Fechas arranque y final por cada fase DMAIC Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados

Roles de los miembros de los equiposLos miembros deben ser gente calificada con la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misión del equipo.Recursos requeridos:

Personal calificado; equipo; maquinaria Espacio en laboratorio; espacio en oficina Tiempo de máquinas; teléfono Equipo de cómputo Energéticos, etc.

Metas y objetivos del Proyecto Métricas de referencia Defectos por unidad DPU Defectos por millón de oportunidades Tiempo promedio de cuentas por cobrar Líneas de programa de software sin error Reducción en desperdicios

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Descripción general del problema

Alcance

Meta medible

Sigmas

Recursos Nombre, Rol Otros participantes

Costos y beneficios Fechas arranque y final

por cada fase DMAIC Impacto financiero

Beneficios estimados Costos estimados


Métricas de Seis Sigma No Conformidades FALLA: resulta cuando una característica no tiene el desempeño estándar. DEFECTO: resulta cuando una característica no cumple con el estándar. ERROR: resulta cuando una acción no cumple con el estándar.

Naturaleza de las oportunidades Las necesidades vitales del cliente se traducen en Características Críticas para la

Satisfacción (CTS), Estas a su vez se traducen a Características Críticas para la Calidad, Entrega y

Costo (CTQs, CTDs y CTCs) las cuales tienen impacto en las CTSs. Las Características Críticas para el Proceso (CTPs), tienen impacto en las CTQs,

CTDs o CTCs y son Oportunidades para control

Defectos por oportunidad 60 defectos se observaron en 60 unidades producidas (1 Defecto / Unidad). Si se tienen 10 oportunidades de defectos por unidad de producto. Entonces la prob. de que de una oportunidad sea un defecto es 0.10, o 0.90 de que no lo sea. Por tanto se tiene que 0.9010 = 0.3486 es la probabilidad de que una unidad de producto no tenga defectos.

Fórmulas aplicablesDPU (Defectos por unidad) = Defectos / UnidadTOP (Total Oportunidades) = Unidades * OportunidadesDPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOPP(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad esté defectuosa)P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no esté defectuosa)

Rendimiento estándar (La probabilidad de que cualquier unidad de producto pase por todo el proceso, libre de defectos)

YRT= P(ND)# de Oportunidad (Poisson) YRT = P(ND) * P(ND) * P(ND) *......P(ND)n (Binomial)

(Se recomienda la distribución binomial para los casos en donde se conoce el rendimiento para cada elemento del proceso u oportunidad).

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IV.A.2 Planeación de proyectos

Elementos del Plan del proyectoUn proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr:

Las metas y objetivos específicos, En el desempeño o tecnología deseados, Dentro de las restricciones de tiempo y costo, Con los recursos asignados

Las etapas de la gestión de proyectos son: Planeación – decidir qué hacer Programación – decidir cuándo hacerlo Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados

Los elementos clave del proyecto son: Identificar límites de programación Asignación de responsabilidades funcionales Establecer reportes periódicos Seleccionar metodologías aplicables de negociación Medir logros contra planes Identificación temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarán o excederán los objetivos Mejorar las habilidades para proyectos futuros

Estructura detallada de trabajo (WBS) Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de actividades

necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto (Kerzner, 1995) Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta

que sea identificable la responsabilidad de su realización Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. Si una actividad

requiere ser realizada antes que otra, se denomina antecesora de la última. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo

Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación

Si las restricciones de tiempo son fijas (fecha límite), entonces las restricciones de recursos deben ser flexibles para acomodar variaciones en el proyecto, ya que puede haber penalidades por cada día de retraso.

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Para proyectos con restricciones de tiempo, se asume que tienen recursos ilimitados.

Muchos proyectos tienen niveles relativamente fijos de recursos, incluyendo personal y equipo. En proyectos con restricciones en recursos, el objetivo es cumplir los requerimientos de duración, sin exceder los límites de recursos.

Para esos recursos con conflictos de tiempo, puede ser necesario programar tanto tareas paralelas como secuenciales, usando los tiempos de holgura y posiblemente retrasando la fecha de terminación.

Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los involucrados Simple pero no trivial Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos

Revisión del enfoque del proyecto ¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente? ¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?

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IV.A.3 Herramientas de planeación

Las herramientas de planeación de proyectos incluye el control de tiempos, determinar los recursos requeridos y la estimación de costos. Entre als técnicas utilizadas se encuentran las gráficas PERT, Método de la ruta crítica (CPM) y 5W-1H. EL desglose de la estructura del proyecto (WBS) ayuda a identificar las actividades detalladas del plan y permite la estimación de costos del proyectos.

La reglas para las técnicas de planeación de redes son: Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido

terminadas Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un actividad Los números de los eventos son únicos La red debe iniciar y terminar en un solo evento

PERT (Program evaluation review technique)

Tiene los siguientes requerimientos: Todas las actividades individuales deben ser incluidas Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la

determinación de la ruta crítica Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados

como: optimista, normal, pesimista Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica es

la que tiene la mayor duración. Slack Time=Tiempos inicio tardío – temprano

El tiempo de holgura, S, para un evento es la última fecha en que el evento puede ocurrir o puede ser terminada sin extender el proyecto (Tl), menos la fecha más temprana en que puede ocurrir un evento (Te). Para eventos en la ruta crítica, Tl = Te, y S = 0.

S = Tl – Te (Kerzner, 1995)

Ventajas del PERT (Program evaluation review technique): Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas

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Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos

Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos

Desventajas Su complejidad incrementa los problemas de implementación Se requieren más datos como entradas a la red

PERT (Program evaluation review technique) Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades, también se llama

nodo Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la

actividad El tiempo estimado entre eventos es:

Por ejemplo:

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46

. . ....

o m pe

e

m

o

p

t t tt

t tiempo estimado entre eventost tiempo normalt tiempo optimistat tiempo pesimista


Tiempo de holgura para la actividad 6: no está en la ruta crítica. El tiempo más temprano de inicio Te = semana 17 (0-1-3-5-6). Como el evento 8 está en la ruta crítica y ocurre en la semana 24 y como la tarea 6 – 8 toma 4 semanas, el tiempo más tardío que el evento 6 puede iniciar es la semana 20. Por tanto el tiempo de holgura es:

S = Tl – Te = 20 – 17 = 3 semanas para el evento 6

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CPM (Critical Path Method)

Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM está orientado a la actividad Se enfoca a las actividades Se consideran factores de costos y duración en cada actividad Sólo se contemplan las actividades que están en la ruta crítica Se seleccionan primero las actividades con la menor aplicación de recursos y

costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental) Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crítica Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido para su terminación

Para acortar una actividad se pueden asignar más recursos y puede ser identificada otra ruta crítica

Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la ruta crítica, acortando primero la de menor costo y así sucesivamente hasta lograr la reducción de tiempo requerida. La

Ejemplo de CPM

Note que cada flecha de actividad en la gráfica PERT se transforma en un cículo en el ejemplo de CPM.

Los costos por reducir o acortar el tiempo de ejecución de las actividades en el diagrama CPM anterior son los siguientes:

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EJEMPLO: Cambio de oficinasTiempo de la

Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanasA Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Diseñar instalación A,C 4E Construir el interior D 8F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5J Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminaciónACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.

D = 4

E = 8A = 3

F = 2 H = 2 J = 3

G = 2

B = 5 C = 3

I = 5

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo determinación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.t = Tiempo esperado de duración de la actividad

1 4

3

6

52

7

8

9

CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE

REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayorde los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.

TTP = TIP + t

Para la actividad A TIP(A) =0 TTP(B) = 3 A(0,3)Para el la actividad B TIP(B) = 0 TTP(B) = 5 B(0,5)

Para la actividad C TIP(C) = 5 TTP(C) = 5 + 3 = 8 C(5,8)Para la actividad D TIP(C) = 8 TTP(D) = 8 + 4 = 12 D(8,12)Para la actividad I TIP(I) = 5 TTP(I) = 5 + 5 = 10 I(5,10)

CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS

TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TILTIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL.

TIL = TTL - t

REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo, es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.

TIL = TTL -t

Para la actividad J TTL(J) = 23 TIL(J) = 23 - 3 = 20 J(20,23)Para la actividad E TTL(E) = 20 TIL(E) = 20 - 8 = 12 E(12,20)

Para la actividad H TTL(H)=20 TIL(H) = 20 - 8 =12 H(12,20)Para la actividad G TTL(G)=20 TTP(G) = 20 - 4 = 16 G(16,20)

D(8,12) [8,12]

E(12,20)A(0,3) [12,20]

[5,8] F(8,10) H(10,12) [14,16] [18,20] J(20,23)

[20,23]

G(10,14) [16,20]

B(0,5) C(5,8)[0,5] [5,8]

I(5,10)[18,20]

HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha determinación del proyecto general.

Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP

Las actividades de la ruta crítica son aquellas con cero holgura

1 4

3

6

52

7

8

9


Ejemplo de CPM

TAREA Actividades Duración Costos Costo por

0Certificación ISO 9000

Semanas

Reducida Normal

Reducido semana

A Planeación 4 3 2,000 3,000 1,000B Seleccionar agencia 4 3 1,000 1,200 200

CEscribir procedimientos 8 6 12,000 15,000 1,500

D Contactar consultor 3 1 500 700 100E Programar auditoria 6 5 200 1,000 800F Manual de calidad 4 3 800 1,200 400

GSugerencias consultor 12 9 9,600 14,400 1,600

H Enviar manual auditor 1 1 100 100 I- Capacitación 6 4 9,000 12,000 1,500

JRevisión manual auditor 4 3 1,000 1,250 250

K Auditoria interna 2 1 600 750 150L Auditoria ISO 1 1 10,000 10,000 M Acciones correctivas 3 2 1,600 2,000 400

10 Certificación Mileston

e 48,400

Si el proyecto se termina de manera normal el costo es de $48,400 y una duración de 28 semanas.

Si se quiere completar el proyecto en 27 semanas, se acorta un actividad en la ruta crítica, la reducción más económica es en la actividad K con $150, con un costo total de $48,550. La ruta crítica no cambia.

Para acortar a 26 semanas, se puede acortar las actividades F o M con $400 por semana, seleccionando la actividad F por ser anterior, el costo se eleva a $48,950.

Rearreglando la tabla en orden de actividades a ser recortadas, se puede desarrollar una relación entre la duración del proyecto y costos totales.

La siguiente actividad a ser acortada es la actividad A con un costo de $1.000 por semana. Después de recortar la tarea C, hay dos rutas críticas A-C-F-I-K-L-M y A-D-G-K-L-M cada una con 23 semanas. Tanto las actividades D y I debe ser acortadas para reducir la ruta crítica.

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TAREA ActividadesDuración total

Costo total cada una

- Certificación ISO 9000Semanas Ahorro Normal Reducida Total $

- Normal 28 0 - - 48,400K Auditoria interna 27 1 600 750 48,550F Manual de calidad 26 1 800 1,200 48,950M Acciones correctivas 25 1 1,600 2,000 49,350A Planeación 24 1 2,000 3,000 50,350

CEscribir procedimientos 22 2 12,000 15,000 53,350

D Contactar consultor 22 0 500 700 53,550I Capacitación 20 2 9,000 12,000 56,550

JRevisión manual auditor 20 0 1,000 1,250 56,800

B Seleccionar agencia 20 0 1,000 1,200 57,000E Programar auditoria 20 0 200 1,000 57,800G Sugerencias consultor 20 0 9,600 14,400 62,600H Enviar manual auditor 20 0 100 100 62,600L Auditoria ISO 20 0 10,000 10,000 62,600

Después de acortar la tarea I, hay cuatro rutas críticas, A-B-E-J-L-M, A-C-F-H-J-L-M, A-C-F-I-K-L-M y A-D-G-K-L-M cada una con 20 semanas de duración. Acortando otras actividades no produce más ahorro de tiempo (ver sección vertical en la gráfica).

De manera similar que en el PERT, el CPM incluye el concepto de tiempos de holgura para las actividades. Sin recorte la actividad J tiene un tiempo de holgura de 20 – 17 = 3 semanas.

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Gráfica de Gantt

Muestra actividades o eventos en función del tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación

Las ventajas de la gráfica de Gantt son: Las cartas son fáciles de comprender Cada barra representa una actividad simple Es sencillo hacer cambios en la carta La carta puede ser construida con datos mínimo Muestra el avance de ejecución de las tareas

Las desventajas de la gráfica de Gantt son: No muestra la interdependencia de actividades Los efectos de inicios tempranos o tardíos no se muestran No hay forma de indicar la variación en el tiempo esperado para completar una

actividad NO se indican los detalles de una actividad Hay poco valor predictivo a las presentación de los datos

Las barras solo indican una descripción ambigua de cómo el proyecto como sistema reacciona al cambio.

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Programa con 5Ws – 1H

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IV.A.4 Documentación de proyectos

El documento inicial es el Contrato del proyecto para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación. Durante la implementación del proyecto, se generan reportes de avance como vehíuclo de de comunicación a la dirección o cliente.

Revisión del proyecto por un comité específico, se revisa: La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero La efectividad del proyecto en base a información Interna y externa La efectividad de acciones correctivas El nivel real de calidad del producto o servicio generado

Medición de la actividad del proyectoEn muchas ocasiones la dirección convoca a juntas de revisión del proyecto, la cual puede tener diversos grados de profundidad.El plan de monitoreo del proyecto debe atender:

Que se va a monitorear El propósito del monitoreo Frecuencia de reportes Método para reportar (por escrito, verbal, resúmenes) Procedimiento para solicitar asistencia Criterio para reporte de eventos urgentes o anormales A quienes se reportará y cómo Asignación de responsabilidades en el ciclo cerrado Acciones a tomar si el desempeño no es el esperado

Evaluación y retroalimentación del proyectoEl éxito o fracaso de un proyecto se mide con:

¿Se lograron las metas y objetivos planeados? ¿Se cumplieron las fechas de terminación? ¿Dentro o por debajo de las restricciones de costo? ¿Se utilizaron los recursos asignados?

Una respuesta positiva indica éxito del proyecto, o si los beneficios logrados son importantes no importa mucho si no se cumplieron algunos puntos anteriores

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El desempeño se mide en los resultados no en el esfuerzo, el líder debió haber sorteado los obstáculos. La fecha de terminación es el indicador más visible de medición de la actividad del proyecto. Desde el punto de vista de calidad, es malo terminar antes o después, para el antes, surge la pregunta ¿qué no se hizo? Y para el después ¿por qué no se hizo un esfuerzo para ganar el tiempo perdido?

Los métodos de planeación, monitoreo y control va de las técnicas manuales a software de computadora.

Métodos de gestión de proyectosVentajas del método manual :

Fácil uso, bajo costo, mejor para monitorear programas en vivo, fácilmente personalizado al proyecto y requiere mínima capacitación

Entre las desventajas del método manual se tienen: Puede no ser transportable La información solo está disponible en una localidad Los proyectos grandes y complejos son difíciles de controlar Puede no ser fácil seguir los costos Los recursos en conflictos pueden no ser aparentes Si la información se registra errónea puede no ser detectado hasta que sea tarde El análisis es difícil No es flexible si cambian los reportes durante el proyecto

Ventajas del método computarizado: Modela escenarios “Qué pasa sí”, Puede mostrar el impacto de opciones alternas Puede presentar la información de diferentes maneras Los programas se calculan automáticamente Las variaciones del plan se conocen casi en tiempo real Los reportes de avance son fáciles de generar El personal puede alimentar información y consultarla desde diferentes

localizaciones geográficas Los proyectos pueden fácilmente resumidos Algunas actividades de colección de datos pueden ser automatizadas

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Entre las desventajas del método computarizado se incluyen: La curva de aprendizaje para el usuario del software Altos costos (al menos iniciales) Tiempo requerido para captura de datos y actualización El sistema acepta datos incorrectos que pueden guiar a decisiones incorrectas El gerente puede enfocarse a la computadora y perder el contacto con el

proyecto Las condiciones ambientales pueden no ser adecuadas parea el uso de

computadoras Los eventos no usuales o interrelaciones de tareas pueden no encajar en el

modelo del software

Los paquetes de software aceptan fechas, duraciones, costos, disponibilidad de recursos y pueden determinar conflictos de recursos y pueden presentar los datos en diversos formatos incluyendo tablas, gráficas de Gantt y gráficas de redes.

De todos modos el método de monitoreo solo es un apoyo para organizarlo y no es objetivo del proyecto.

Reporte de logro de metas intermedias Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a más largo plazo. A veces

actúan como puntos de decisión para continuar o no el proyecto, son visibles Se espera que el líder del proyecto haga una presentación a la dirección del

avance en metas intermedias, indicando los obstáculos encontrados

IV.A.5 Análisis y gestión de riesgosSu propósito es informar a los grupos interesados sobre la magnitud de los riesgos asociados con el proyecto, así como las contingencias que serán desarrolladas para mitigar o poner los riesgos en un nivel aceptable. (Martin, 1997)

Para el análisis de riesgos en proyecto, evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:

Cambios en la tecnología Competencia Falta de materiales Regulaciones y problemas de seguridad e higiene Regulaciones y problemas ambientales

Riesgos asegurables:

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Daños a la propiedad Pérdidas indirectas como consecuencia de operaciones Responsabilidad legal Personal

Una vez identificados los riesgos, se les asigna una probabilidad de ocurrencia y las consecuencias del riesgo. Se prefieren los proyectos de menor riesgo.El riesgo se define como una medida de la probabilidad de que un evento y su costo asociado no logren el propósito esperado:

Riesgo = (probabilidad de ocurrencia de un evento) x (costo de ese evento)

La comprensión del riesgo requiere la comprensión de las consecuencias de ocurrencia o no ocurrencia, del evento. La fallad de un proyecto puede ser experimentado con la combinación de:

El producto o actividad no cumple con los niveles de desempeño esperados Los costos reales son mayores a los costos presupuestados La entrega o duración del producto es tardía

En forma adicional, los riesgos de desempeño, costo, y programación se pueden segmentar en cinco áreas:

Desempeño técnico Riesgo de soporte Riesgos ambientales Riesgos de programación

De acurdo con Kerzner la gestión de riesgos se puede dividir en las siguientes cuatro fases: planeación del riesgo, evaluación del riesgo, manejo del riesgo y seguimiento del riesgo. (Kerzner, 1995)

Fase Descripción EntradasPlaneación del riesgo

Desarrollo y documentación de una metodología sistemática para identificar, analizar y dar seguimiento a aspectos de riesgos. Desarrollar planes de contingencia, realizar evaluaciones y asignar recursos adecuados

Necesidades Recursos Puntos focales Técnicas Responsabilidades Requisitos

Evaluación del riesgo

Identificar y analizar riesgos de proyectos para incrementar la habilidad de lograr los requisitos de

Entrevistas de expertos Sistemas similares

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costo, desempeño y programa Revisión de planes Lecciones aprendidas Evaluaciones

Análisis del riesgo Identificar, evaluar, seleccionar e implementar acciones para eliminar el riesgo en el nivel más inferior posible dadas las restricciones y metas del proyecto

Simulaciones Modelo de ciclo de vida Modelos de reacción Análisis de decisión Listas de peligros Seguimiento del

desempeñoManejo del riesgo Una evaluación continua y

seguimiento para asegurar que las acciones implementadas para mitigar los riesgos se realicen conforme se planearon

Prevención Control Aceptación Transferencia Mitigación

El proceso de gestión de riesgos puede también consistir de los pasos siguientes: Identificar: buscar y localizar riesgos antes de que sean problemas

Analizar: transformar los datos de riesgo en información para toma de decisiones

Planear: traducir la información de riesgos en acciones de desición

Seguir: monitorear los indicadores de riesgo y las acciones tomadas a través del

proyecto

Control: ajustar ante desviaciones de acciones planeadas

Mitigar: reducir el impacto de cualquier evento no previsto

Comunicar: proporcionar visibilidad y retroalimentación, interna y externa la

proyecto, sobre riesgo actuales o emergentes. Esta es la clave de un programa

exitoso de aversión al riesgo.

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IV.A.6 Cierre del proyecto

Razones del cierre del proyecto: El propósito del proyecto se ha cumplido El plan de trabajo ha sido completado Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y es claro que

un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo Existe acuerdo de que el equipo no es el adecuado para continuar el trabajo

Elementos para un buen cierre: Evaluación del trabajo del equipo Lista de lecciones clave aprendidas Revisión de las fortalezas y alcances del equipo Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se presentaron durante el

desarrollo. Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del equipo Complemento de la documentación del proyecto Compartir los resultados y experiencias con otros Celebrar los esfuerzos del equipo

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Comunicar


Reporte final Reporte de cumplimiento de objetivos, Comparación de beneficios y costos reales contra presupuesto y Cumplimiento de metas intermedias

Lecciones aprendidas

Análisis “Post Mortem”, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de aprendizaje para proyectos futuros. Se hace una crítica documentada y formal realizada por un comité de personal calificado de la organización.. Algunos de los tópicos a revisar son:

Lo adecuado del personal, tiempo, equipo y dinero La efectividad del proyecto completo Qué tan bien se le dio seguimiento al proyecto Qué tan bien la alta dirección y el promotor del proyecto fueron informados del

estatus Qué tan bien el equipo de proyecto trabajaron juntos Qué tan bien el equipo fue reconocido por sus esfuerzos La efectividad y confiabilidad de las acciones correctivas El nivel real de calidad del producto y/o servicio entregado

Los resultados de esta revisión pueden ser retenidos, junto con otros documentos del proyecto y archivados para referencia futura.

Archivo de documentos

El paso final de las etapas del proyecto es el archivo de la documentación, incluye datos de pruebas, rastreabilidad de materiales, variables calve del proceso, y reportes generados durante el proyecto. Los requisitos de almacenaje incluyen:

Protección contra daños, incluyendo fuego, agua y otra deterioración Seguridad de acceso Disponibilidad dentro de un periodo razonable, v. gr. 3 días Señalización e indicación adecuada de localidades de almacenaje Consideración de copias duplicadas en diferentes instalaciones Uso de medios con vida mayor al periodo de retención de registros.

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Las cintas o discos de software pueden estar en un formato obsoleto o que el equipo para su lectura no tenga más disponibilidad, requiere retención de equipo antiguo.

Salidas – Fase de definición Importancia del proyecto Metas del proyecto Conocimiento del champion, líder y miembros Alcance del proyecto en términos de tiempo y recursos presupuestados Los procesos clave involucrados Métricas en relación a indicadores actuales Cuales son los requerimientos del cliente

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IV.B LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

Las 7 herramientas estadísticas (diagrama de dispersión, diagrama de flujo, cartas de control, etc.) fueron adecuadas para colección de datos y su análisis. Sin embargo las nuevas siete herramientas administrativas se enfocan más a la identificación, planeación y coordinación en la solución de problemas, las 7 nuevas herramientas publicadas por autores japoneses son (entre paréntesis modificadas por occidente):

Diagramas de afinidad (Método KJ) Diagramas de interrelación (ID) Diagramas de sistemático (Diagrama de árbol) Matrices de análisis de datos (Matrices de priorización) Diagrama matricial Cartas de programa de proceso de decisión (PDCP) Diagramas de redes de actividades

(Shigeru, 1988) (Tetsuichi, 1990)

IV.B.1 Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)Diagramas de Afinidad reúne hechos e ideas para desarrollar patrones de pensamiento. Los problemas no familiares pueden presentar problemas al equipo. Se aplic a problemas nuevos o complejos (es similar a los mapas mentales).

Este diagrama también se refiere como Método KJ, desarrollado por el Dr. Kawakita Jiro. (Gee, 2005)

Los pasos para su contrucción son: Definir el problema bajo consideración Tener Post its Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc. Diagrama de afinidad Poner las notas en una pizarra o pared Arreglar los grupos dentro de patrones de pensamiento similares o categorías Desarrollar una categoría principal para cada grupo (tarjeta de afinidad) Dibujar el diagrama de afinidad

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IV.B.2 Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph (I.D.)

Diagramas de relaciones relaciona los hechos e ideas para tener un proceso creativo de solución de problemas que eventualmente indique causas clave. Los pasos son:

Desarrollar aproximadamente 50 conceptos del problema (post its)

Colocar en forma aleatoria los conceptos al inicio para no segar los patrones de pensamiento

Establecer en consenso donde colocar las flechas de relación.

Discutir y relacionar los conceptos con flechas causa efecto

Se requieren varias revisiones al diagrama por los miembros del equipo

El equipo llega a un consenso sobre los conceptos sobre los que necesita trabajar

Causa raíz = más flechas de salida; Resultado= más flechas de llegada

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DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVOSALUD

Descanso

Relajamiento

Diversión

Comida

Nutrición CaloríasCantidad

Dormir

Tiempo Qué tan bien

ANIMO

Cuidado

Concentración

PacienciaCalma

Confianza

Entusiasmo Orgullo

Devoción

Compostura

Espíritu de lucha

Planeación

Juicio de la situación

Teoría Reglas

Sentido común

ObservaciónExperiencia en partidos

Modelo

Repetición

Consejo

Análisis

Información

Estudio deloponente

Trabajo enequipo

Forma

Función

Cooperación

Calidad

ESTRATEGIA

CantidadItinerario

VelocidadPotencia

Movimiento Ejercicio

TECNICA


Programacióndeficiente

Capacidad instalada

desconocida

Marketing no tiene en cuenta

cap de p.Mala prog. De

ordenes de compra

Compras aprovecha

ofertasFalta de com..... Entre

las dif. áreas dela empresa

Duplicidad de funciones

Las un. Recibenordenes de dos

deptos diferentes

Altos inventarios

No hay controlde inv..... En proc.

Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo

Falta de prog. Dela op. En base a

los pedidos

No hay com..... Entrelas UN y la oper.

Falta de coordinación al fincar

pedidos entre marketing y la op.

Falta de control deinventarios en

compras

Influencia de lasituación econ del

país

No hay com..... Entre comprascon la op. general

No hay coordinaciónentre la operación y las unidades

del negocio

Falta de coordinación entre el enlace de compras

de cada unidad con compras corporativo

Influencia directa demarketing sobre

compras

Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por

parte inv..... Y desarrollo’’’

No hay flujo efectivo de mat.

Por falta deprogramaciónde acuerdo a pedidos

Perdida de mercadodebido a la

competencia

Constantes cancelaciones

de pedidosde marketing

No hay coordinaciónentre marketing

operaciones

Falta de comunicaciónentre las unidades

del negocio

IV.B.3 Diagrama de árbol o diagrama sistemáticoEs un método sistemático para delinear todos los detalles requeridos para completar un objetivo dado.

Puede usarse para: Desarrollar los elementos de un nuevo producto Mostrar las relaciones de un proceso Crear ideas para solucionar un problema y Pasos para implementación de Proyectos

Los pasos para organizar el diagrama de árbol son (utilizando Post Its): Identificar el objetivo a lograr Determinar el segundo nivel de medios que deberían lograr el objetivo, o

“cómo” se puede lograr el “porqué” de la tarjeta a la izquierda Definir varios niveles de cuestionamientos sobre cómo lograr el objetivo, hasta

llegar a un nivel final

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Después de terminar el diagrama, confirmar que todos los medios orientan hacia un objetivo exitoso

Si ya se desarrolló previamente un diagrama de afinidad o diagrama de causa efecto, se puede usar esta información para llenar el árbol más rápido.

Cómo preparar un diagrama sistemático

Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de desarrollo de planes.

Meta MedioMeta

MetaMedio

Medio

Meta u objetivo

Medioso planes

Medioso planes

MediosMedios Medios

Primer nivel

Segundo nivel Tercer

nivelCuarto nivel

IV.B.4 Matriz de prioridadEsta matriz identifica los aspectos y preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar

Hay tres tipos de matriz de prioridad: El método analítico (matemático) El método de consenso La combinación de ambos

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Ejemplo

Otro ejemplo:

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Matriz de Priorización

Evaluación

Efe

cto

Fact

ibili

dad

Prio

ridad

D. Técnico5

4

3

JugadoresTodo el equipo

5

5

Res

pons

able

FEC

HA

Junio 99

Junio 99

Junio 99

Julio 99

Julio 99

Planeación

A. Teoría

B. Reglas

1. Estudio de estrategias2. Cursos de capacitación

3. Estudiar al oponente

1.- DisciplinaB. Sentido Común

1. Reglas del deporte

2. Reglas del torneo

2. Reglas del equipo

Todo el equipoTodo el equipoTodo el equipoTodo el equipo

Julio 99

Julio 994

3

3 Puntos2 Puntos1 Punto


IV.B.5 Diagrama de matrizEste diagrama muestra las relaciones entre objetivos y métodos, resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada intersección de renglones y columnas.

Hay varios tipos de diagramas: Tipo L… elementos en el eje Y y elementos en el eje X

Tipo T… dos conjuntos de elementos en el eje Y partidos por un conjunto de elementos en el eje X

Tipo X….dos conjuntos de elementos en ambos ejes Y y X

Tipo Y... 2 matrices L unidas en el eje Y para un diseño matricial en tres planos

En tres dimensiones tipo C (matriz 3-D) … 2 matrices tipo L unidas en el eje Y, pero con solo 1 conjunto de relaciones indicadas en el espacio tridimensional

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Matriz:

Defecto A

Defecto B

Defecto C

Defecto D

Defecto EFenomeno

Proceso

Elemento A1

Proceso Elemento A2

1 Elemento A3

Elemento A4

Elemento A5

Elemento B1

Proceso Elemento B2

2 Elemento B3

Elemento B4

Elemento C1

Proceso Elemento C2

3 Elemento C3

Elemento C4

Relación Fuerte

Relación

Relación Posible

Causa

Cau

sa

A Cau

sa

B Cau

sa

C Cau

sa

D

Cau

sa

E Cau

sa

F Cau

sa

G Cau

sa

H Cau

sa

I Cau

sa

J Cau

sa

K


IV.B.6 Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC)

Mapea los eventos necesarios para ir de un punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas

Aplicaciones: Problemas nuevos, únicos o complejos El equipo tiene la oportunidad de crear contingencias y establecer contramedidas El método PDCP es dinámico

Ejemplos de su uso son: Prevención de accidentes Nuevas políticas de RH y sus efectos

Construcción Método gráfico mostrando las secuencias requeridas para llegar a la meta Z (A1,

A2,......, Z). Si A3 muestra problemas, se inicia una secuencia para prevenirlos Bx Otra forma es iniciar con el punto destino Z como inicio, con un diagrama de

árbol preguntándose “What if” y desarrollando planes de contingencia

Ejemplo

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IV.B.7 Diagrama de red de actividades – Diagrama de flecha

Su nombre original japonés es Diagrama de Flechas, sirve para programar las actividades, contiene una combinación de las características de PERT, CPM, diagramas de precedencia (PDM) y otros. Se deben desarrollar las actividades, metas intermedias, y tiempos críticos y luego graficar en el diagrama. Proporciona una herramienta para dar seguimiento, programar, modificar y revisar el proyecto.

Como con otros métodos se usan postits para la preparación de la carta, las actividades a incluir se deciden en una junta de planeación. Se usan diversos métodos creativos para generar actividades o metas intermedias.

Con las actividades ya definidas, se siguen los pasos siguientes:

Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en secuencia Identificar enlaces a otras actividades Registrar duraciones para cada actividad Verificar la ruta crítica Calcular los tiempos de inicio y terminación más tempranos y los más lejanos

para cada actividad Calcular los tiempos de holgura Revisar el diagrama de red actividades Si se requiere acortar la red, buscando reducciones de tiempos Si se aprueba poner el diagrama en papel y distribuirlo

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Algunas definiciones: Evento o nodo – El punto de unión de una actividad Tarea, actividad – La actividad misma Nodo ficticio – Un nodo insertado para combinar la duración de operaciones

paralelas Ruta crítica – La ruta con la duración más larga Tiempo de holgura – La diferencia entre el tiempo de finalización más lejano y el

más temprano

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.

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operación Aoperación A operación Boperación B

operación Coperación C

operación Eoperación E

operación D

operación FFigura H. Caja de decisión

0.5

3 2

5

aplicaciónpara mejorapresupuesto

aplicación presupuesto

medirdimensiones

hacerparos

pedirplantilla15

Construir plantilla mejorada

solicitar verificacióndel plan ajustar producción

1 3

2solicitar tubos forrados

para testpequeño lote de tubos forrados

subcomité decontrol de calidad

medir datosde test

pre-pedidosa compañíascooperadoras

prepararmuestras

chequearmuestras

chequearpedido

prepararplantilla

hacer test dematerial de

plantilla1 2

0.5 0.5

administraciónchequea el stock

procedimientode cambio deespecificación

Realizar test

2 1

Procedimiento decambio de especificación

Procedimiento decambio de especificación

contactar lasección de

planificación

Procedimientode cambio deespecificación

2 0.5 0.5

23

contacto en lugarde trabajo

recoger datosmedir datos detubos de acero

Figura I. Diagrama deflechas para el tema “Reducciónde pérdidas en tubos forrados con cloruro de vinilo”

10

1 0.5

2

3 69

14 16

10 17

1 715 18

4 12 13

5

8 11


IV.C RESULTADOS DEL NEGOCIO PARA PROYECTOS

IV.C.1 Métricas de Seis Sigma

Harry introdujo un nuevo grupo de métricas para Seis Sigma que sirven para:

Medir las opiniones de los clientes Determinar los factores críticos para la calidad de los clientes Medir los resultados de producto (rendimiento total, rendimiento normalizado) Correlacionar resultados del proceso a CTQ

(Harry, 2000)

Breyfogle define los términos más comunes parea las métricas de Seis Sigma (Breyfogle, 2003)

D = DefectosU = unidadesO = oportunidades para defecto (lo que se inspecciona)Yrt = Rendimiento

Relaciones de defectos

DPU (Defectos por unidad) = Defectos / Unidad = D/U = - ln (Yrt)

TO (Total Oportunidades) = Unidades * Oportunidades = U x O

DPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOP = D / TO = D / (U x O)

DPMO (Defectos por millón de oportunidades = DPO x 10E6

P(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad esté defectuosa)

P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no esté defectuosa)

Rendimiento estandard (La probabilidad de que cualquier unidad

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de producto pase por todo el proceso, libre de defectos)

YRT= P(ND)# de Oportunidad (Poisson)

YRT = P(ND) * P(ND) * P(ND) *......P(ND)n (Binomial) (Se recomienda la distribución binomial para los casos en donde se conoce el rendimiento para cada elemento del proceso u oportunidad).

Ejemplo:Se tiene la siguiente información para 100 unidades de producto, determinar el DPU:

Se esperan 0.47 defectos por unidad. Si se asume que cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto

Se usa la ecuación de Poisson para modelar ocurrencias de defectos. Si se tiene un histórico de defectos por unidad ( DPU ), la probabilidad de un artículo contenga X defectos (Px) es:

Si nos interesa que no haya defectos, entonces X = 0 y se tiene:

Y se cumplen las fórmulas siguientes:

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Rendimiento a la primera

Defectos por unidad

Rendimiento total de producción (varios proceso) =

Rendimiento normalizado

Total de defectos por unidad

Ejemplo: Un proceso consiste de 4 pasos secuenciales. El rendimiento de cada paso es: Y1 = 99%, Y2 = 98%, Y3 = 97%, Y4 = 96%. Determinar el rendimiento total de producción.

Probabilidad de un defecto = P(d) = 1 – FPY = 1 – Yrt

P(d) se puede buscar en una tabla normal en forma inversa para encontrar Z

Ejemplo: el rendimiento a la primera de un proceso es 95% ¿Cuál es la probabilidad de un defecto o valor Z?

P(d) = 1 – 0.95 = 0.05 y Z = 1.645 sigmas a largo plazo

El nivel seis sigma es Zst = 1.645 + 1.5 = 3.145 o con la fórmula:

Ejemplo: usar la fórmula cuando se tienen 80 ppmNivel de calidad 6 sigma = 0.8406 + raíz (29.37 – 2.221 x ln (ppm) = = 0.8406 + raíz (29.37 – 2.221 x ln (80) = 5.272

Capacidad en sigmas transaccional¿Como calcular la capacidad SS para un proceso?

¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283¿Cuántas estan libres de defectos? 1,138

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Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113

Determinar el número de cosas potenciales que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1

IV.C.2 Costos de calidad

Concepto tradicional

Muchas organizaciones utilizan reportes financieros para comparar costos reales contra costos presupuestados, la diferencia se denomina varianza y si es significante, puede requerir acción gerencial. Los presupuestos departamentales también se establecieron con los resultados reportados mensual o trimestralmente. Estos costos son necesarios para realizar las operaciones de los departamentos, incluyendo el control del proceso y la calidad.

Hasta los 1950s se se empezaron a enfocar a los costos de pobre calidad, costos escondidos entre las categorías de mano de obra, materiales y gastos indirectos, solo se diferenciaban los cargos del departamento de calidad.

AntecedentesEn los 1950’s y 1960’s las empresas se enfocaron a reportar costos de calidad debido a que:

Los productos cada vez eran más complejos Los clientes se volvieron más sofisticados Los proyectos de mejora deben ser justificados en términos monetarios Los costos de proveedores y clientes se incrementaron por el personal y el

mantenimiento Se incluyeron a técnicos especialistas para hacer mejoras Las alternativas de gestión necesitaron ser expresadas en términos monetarios

Por lo anterior se vio la necesidad de definir y medir los costos de calidad y reportarlos de manera periódica, mensual o trimestral. Los costos de calidad son un vehículo para:

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Determinar el estado de los esfuerzos de control de costos, al inicio son del 25 a 30% del costo de ventas

Identificar oportunidades para reducir costos por medio de mejoras sistemáticas Evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de

reducción de costos por medio de mejoras al sistema

Costos de pobre calidad (COPQ)

Los COPQ son los costos asociados a proveer calidad inferior de productos y servicios. Hay cuatro categorías de costos: costos de falla interna (costos asociados con defectos encontrados antes de que el cliente reciba el producto o servicio), costos de falla externa (costos asociados con defectos encontrados después de que el cliente recibe el producto o servicio), costos de evaluación (costos incurridos en determinar el grado de conformancia a los requerimientos de calidad) y costos de prevención (costos incurridos para mantener los costos de falla y evaluación a un mínimo), las definiciones de Campanella son las siguientes:

Costos de prevención: costos de actividades específicamente diseñados para prevenir calidad inferior en los productos y servicios

Costos de evaluación: costos asociados con medir, evaluar o auditar productos o servicios para asegurar conformancia a estándares de calidad y requisitos de desempeño.

Costos de falla: costos resultantes de productos o servicios no conformes con los requisitos o necesidades del cliente/usuario, se dividen en costos de falla interna y costos de falla externa:

o Costos de falla interna: costos de falla que ocurren antes de enviar o embarcar el producto o proporcionar el servicio al cliente.

o Costos de falla externa: costos que ocurren después del embarque del producto o después de proporcional el servicio al cliente.

(Campanella, 1999)Su relación es la siguiente:

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A continuación se ejemplifican los conceptos detallados de cada tipo de costo de calidad:

Costos de prevención

Costos de evaluación

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Selección y reclutamientoEstudios de capacidadAlmacenamiento controladoRevisiones de diseñoCapacitación en calidadMantenimiento de equipo y rep.Pruebas de campoDiseño dispositivos de ensamblePronósticosOrden y limpiezaDescripciones de puestosInvestigación de mercadosRevisiones con el personal

Proyectos pilotoPlaneaciónRevisión de procedimientosPrueba de prototiposDiseño de calidadIncentivos de calidadRevisiones de seguridadEncuestasEstudios de tiempos y movs.CapacitaciónSelección y evaluación de prov.Auditorias de proveedores

AuditoriasVerificación de documentosVerificación de dibujosCalibración de equipoInspección finalInspección en procesoInspección y pruebaReportes de inspección y

prueba

Pruebas de laboratorioOtros gastos de revisiónPruebas al personalVerificación de procedimientosInspección de prototiposInspección de reciboInspección de embarquesMantenimiento de equipos de

prueba


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Costos de falla interna

Costos de falla externa

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AccidentesCorrección de errores en

contabilidadCambios de diseñoRotación de personalCambios de ingenieríaTiempo muerto de equipo **Exceso en Gasto de intereses**Exceso en Inventarios **Exceso en Manejo de matles. ** Exceso en Gastos de viajeRevisión de fallas** Normalmente son costos

indirectos

Obsolescencia por cambios **Tiempo extra **Exceso pago en transporteRediseñosReinspecciones Reparaciones y pruebas rep.Reescritura de documentosRetrabajosDesperdiciosReserva para desperdiciosSelecciones

Deudas incobrables **Atención de quejas de clientesInsatisfacción de cliente **Avisos de cambio de ingenieríaTiempo muerto de equipo **Exceso en costos de instalación**Exceso de gastos de interés **Exceso en inventarios **Exceso en manejo de matls.**Exceso en gastos de viajeRevisiones de fallasCostos de entrenamiento en campoDemandas legales **Pérdida de participación de

mercado**Obsolescencia por cambios **** Normalmente son costos

indirectos

Tiempo extra **Penalizaciones **Exceso de pago en transporteConcesiones de precio **Errores en precio **ReclamacionesRediseñosReinspecciones y pruebas rep.ReparacionesCostos de reabastecimientoDevolucionesRetrabajo y desperdicioSelecciones y gastos de garantía


Costos de calidad óptimos

Algunos autores indican que por cada peso invertido en prevención, se ahorran site pesos en fallas. La mezcla de costos de calidad depende del tipo de producto y dela organización, algunos datos de organizaciones se muestran a continuación:

Categoría de costos Porcentaje del totalPrevención 0 – 5Evaluación 10 - 50

Falla interna 20 -40Falla externa 20 -40

La implementación de medidas preventivas para controlar la calidad es muy tardada. Inicialmente al incrementar los costos de evaluación, se incrementan los costos de falla interna, pero se reducen los costos de falla externa. La gráfica siguiente muestra el punto óptimo.

Costos de calidad óptimos

Secuencia de la mejora con Costos de Calidad Definir las metas y objetivos de la organización

o Posición relativa entre la competenciao Tipo de reputación a largo plazo deseada

Traducir las metas de calidad en requerimientos de calidado Niveles de calidad de salidao Tipos específicos de controles requeridos

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Costo totalde calidad

Costo de evaluaciónMás prevención

Costo defalla

CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%

COSTO

PROD

Al infinito


o Pruebas especiales requeridas Estimar la capacidad de los procesos actuales, máquinas, sistemas, etc. Desarrollar proyectos realistas de mejora alineados con las metas

organizacionales Determinar los recursos requeridos para los proyectos aprobados Preparar las categorías de costos de calidad: prevención, evaluación, falla

interna y falla externa aplicables a la organización Asegurar montos reales o estimados adecuados para cada categoría de costos

de calidad Contabilidad debe colectar y presentar los datos de costos Identificar las oportunidades de mejora Por Pareto aislar áreas específicas vitales para investigación

Bases de comparación de los costos de calidad

Los costos de calidad deben estar relacionados a tantas bases de diferente volumen como sea práctico, dos o tres comparaciones son normales.

Mano de obra directa: Incurrida o planeada (estándar) Costos de manufactura: Costo total de lo producido (mano de obra directa +

materiales directos y costos indirectos) Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y gastos de

ingeniería + reserva para quejas + costo de empaque y embarque) Ventas: ventas netas facturadas, valor agregado (ventas netas – materiales

directos) Bases unitarias: Costos de calidad por unidad producida, Costos de calidad

referida a producción

Reporte típico de costos de calidad

Los costos de calidad normalmente se resumen mensualmente como el reporte ejemplo.

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Reporte típico de costos de calidad

Reporte de costos de calidad de Diciembre de 2002Pesos ($) Porcentaje

COSTOS DE PREVENCIÓNAdministración de calidad 5250 2.1Ingeniería de calidad 14600 5.9Otros costos de planeación 1250 0.5Capacitación 2875 1.2

Total Prevención 23975 9.7COSTOS DE EVALUACIÓN

Inspección 55300 22.3Pruebas 23800 9.6Control de proveedores 1700 0.7Control de equipos medición 1950 0.8Materiales de prueba 375 0.2Auditorias de producto 800 0.3

Total evaluación 83925 33.8COSTOS DE FALLA INTERNA

Desperdicio 66500 26.8Retrabajo 1900 0.8Perdidas por proveedor 2500 1.0Análisis de falla 4000 1.6

Total falla interna 74900 30.1COSTOS DE FALLA EXTERNA

Fallas - Manufactura 14500 5.8Fallas - Ingeniería 7350 3.0Fallas - Ventas 4430 1.8Cargos por garantías 31750 12.8Análisis de falla 7600 3.1

Total falla externa 65630 26.4COSTO DE CALIDAD TOTAL 248430 100BASES

Mano de obra directa 94900 8.1Costo de conversión 476700 40.8Ventas 1169082 100

TASAS Falla interna/mano obra directa 78.9

Falla interna/Costo conversión 15.7Costo total calidad / Ventas 21.3


Ventajas del sistema de costos de calidad Es una herramienta para administrar en base a calidad Alinea calidad y metas de la empresa Proporciona una forma de medir el cambio Mejora el uso efectivo de los recursos Enfatiza hacer las cosas bien a la primera Ayuda a establecer nuevos productos y procesos

Limitaciones del sistema de costos de calidad No resuelven problemas de calidad Los reportes no sugieren acciones específicas Son susceptibles de gestión inadecuada a corto plazo Es difícil de parear esfuerzos y logros Pueden omitirse costos importantes Costos inapropiados pueden ser incluidos en reportes Muchos costos son susceptibles de errores de medición

Otros riesgos de los costos de calidad Perfeccionismo en los números, no perder de vista el objetivo Inclusión de no costos de calidad Implicaciones de reducir los costos de calidad a cero Reducir costos de calidad pero incrementar los costos totales de la empresa Subestimación de costos de calidad (prevención)

..

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IV.C.3 Análisis económico del proyecto

El problema del análisis económico de proyectos El valor del dinero en el tiempo Comparación de alternativas Método del valor presente neto Método de la tasa interna de rendimiento Método del periodo de pago Efecto de los impuestos y la depreciación

La evaluación de proyectos además de aspectos económicos debe considerar el valor al cliente o usuario, incluyendo medio ambiente y seguridad

La evaluación económica sirve para determinar si un proyecto o inversión es aceptable financieramente

¿Proporciona valor económico el proyecto? ¿Qué proyecto es mejor de una lista de proyectos?

El análisis económico cuando se realiza por personal que no tiene una visión amplia del negocio, puede basarse en supuestos no reales o inexactos

El valor del dinero en el tiempoMuchos proyectos tienen un alcance de varios periodos de tiempo (meses, años, etc.)

El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que no solo se deben sumar los costos y beneficios, sino considerar estos cambios *

Como no se puede prever el valor real en el tiempo, la evaluación del proyecto implica ciencia y arte

Comparación de alternativas La esencia de la evaluación económica es el flujo de efectivo descontado,

considerando el costo del dinero Un proyecto se considera valioso si sus beneficios exceden a sus costos vs interés

en bancos

Los diferentes proyectos entonces se comparan en base a sus flujos de efectivo

Se tienen varios métodos para determinar el flujo de efectivoComparación de alternativas

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Pasos: Definir las alternativas Determinar el periodo de estudio Proporcionar los flujos de efectivos estimados de cada alternativa Especificar la tasa interesados (TREMA) Seleccionar los criterios de evaluación Comparar alternativas Realizar análisis de sensibilidad Seleccionar la mejor alternativa

El valor presente en el tiempo

Método del valor presente neto CFt es el valor del dinero en el tiempo t r es la tasa interesados, f tasa de inflación Se acepta el proyecto si el VPN es positivo

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)*(

)1(

,,

0

fifrrVPInversiónVPN

CFCFCFr

CFVP

e

tCtBt

n

tt

t

Valor presente = Valor al dia de hoy de los beneficios de7,022, 7,022, 7,022 y 7,522 considerando el interés

7,022

7,522

21,120

7,0227,022

Valor presente neto = Valor de la inversión - Valor al dia dehoy de los flujos de 7,022, 7,022, 7,022 y 7,522

Gasto

Beneficios


Ejemplos Suponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida esperada es de 5 años,

con beneficios anuales de $4,000, con un valor de rescate de $4,000. Si la tasa mínima de retorno atractiva es del 15%, determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor presente neto y concluir.

Método de la tasa interna de rendimiento (TIR)

La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el Valor Presente Neto es igual a cero

El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a la TREMA se descarta

automáticamente El comparar una inversión con TIR alta contra otra con TIR baja se justifica solo si

la segunda tiene otras ventajas

Método del periodo de pago

Es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el

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Inversión -15,000

BeneficiosAño 1 5,000Año 2 5,000Año 3 5,000Año 4 5,000Año 5 9,000 (4000 ingreso y 4000 rescate)VP $18,749.48

VPN $33,749.48

TIR 24%

VPInversiónVPNSiVPInversiónVPN

0


tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años

Ejemplo de Periodo de Pago:

Efectos de los impuestos y la depreciación

Los beneficios antes de depreciación e impuestos no representan los beneficios reales del proyecto, deben ser ajustados

La depreciación es vista como un gasto y así reduce la utilidad bruta para efectos de impuestos

La depreciación utilizada en México es la de línea recta, donde la depreciación anual = (costo inicial – valor de rescate) / vida útil

Efectos de los impuestos y la depreciación Ejemplo: Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5 años y produce

beneficios de $4,000 cada año, con depreciación en línea recta sin valor de rescate y una tasa de impuestos de 40%, determinar el flujo de efectivo:

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anualIngresInversiónPP

.

32.7%23.4%TIR1,484$487NPV

2.52Periodo de pago, años

8001,000Beneficios anuales6 años3 añosVida útil$2,000$2,000Inversión

P2P1Proyectos

32.7%23.4%TIR1,484$487NPV

2.52Periodo de pago, años

8001,000Beneficios anuales6 años3 añosVida útil$2,000$2,000Inversión

P2P1Proyectos


A. Beneficios anuales $4,000B. Depreciación $2,000 ($10,000 / 5) C. Utilidad antes de impuestos $2,000D. Impuestos (40% de C) $ 800

Flujo de efectivo anual (A - D) $3,200 Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo hace viable

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iv. fase de definiciÓn · web viewun buen contrato debe tener una sección que describa el soporte...

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