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IV Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

CÁTEDRA EXTENDA DEINTERNACIONALIZACIÓN

IV AVANCES EN LA INVESTIGACIÓN PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN

DE LAS EMPRESAS ANDALUZAS

IV AVANCES EN LA INVESTIGACIÓN PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN

DE LAS EMPRESAS ANDALUZAS

IV Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

COORDINADOR:José M. Sánchez Vázquez, Universidad de Cádiz

AUTORES:

Cabeza Ramírez, Luis Javier

Cabrera, Fernando

Camelo Ordaz, Carmen

Capobianco Uriarte, Mª de las Mercedes

Caridad y Ocerín, José M.

Diánez González, Juan Pablo

Espinosa Barrios, Luisa

Flórez López, Raquel

Fuentes García, Fernando

Gómez Cazalla, Rafael

García-Cabrera, Antonia Mercedes

García-Soto, María Gracia

Guerrero-Mora, Andrea

Hernández Pereira, Rosmery

Mata García, Adrián

Montero Rosado, Raquel

Núñez Tabales, Julia M.

Ramón-Jerónimo, Juan Manuel

Rivero, Virginia Inés

Ruiz Coupeau, Stéphane

Sánchez del Pozo, Laura

Serrano Jiménez, Belén

Solano Sánchez, Miguel Ángel

Terán-Yépez, Eduardo

Villén Medina, Nuria

Los autores desean agradecer el apoyo recibido de Extenda - AgenciaAndaluza de Promoción Exterior, S.A., para la realización de este estudio.

Cátedra Extenda de Internacionalización IV Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

Todos los derechos reservados.

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© Catedra EXTENDA de Internacionalización

© Los autores

EDITA:Extenda – Agencia Andaluza de Promoción Exterior, S.A.

MAQUETACIÓN:Carlos Fernández-Portillo

ISBN: 978-84-09-12118-2FECHA: 24/05/2019

ÍNDICEPrólogo: ......................................................................................................................

Nota introductoria: Posible agenda en la investigación sobre internacionalización de las empresas .......................................................................................................... José M. Sánchez Vázquez

1. Enfoques de la internacionalización y las capacidades de internet una orientación hacia la pyme ..........................................................................................Dra. Rosmery Hernández Pereira

2. Caracol Tours, captando turistas slow en Japón ..................................................Adrián Mata García, Belén Serrano Jiménez, Fernando Fuentes García

3. Calidad de la inserción internacional de los países de la unión europea (UE-27)Eduardo Terán-Yépez, Andrea Guerrero-Mora

4. Economías emergentes, diferencias institucionales intra-país y expansión internacional de la empresa: el caso del sector turístico en Brasil ....................... Antonia Mercedes García-Cabrera , María Gracia García-Soto

5. ILMEX (Iluminaciones Ximénex), una familia que brilla .......................................Fernando J. Fuentes García, Luis Javier Cabeza Ramírez, Fernando Cabrera

6. De start-up a scale-up: un análisis de necesidades y barreras .............................. Stéphane Ruiz Coupeau, Nuria Villén Medina

7. Disposiciones en acuerdos comerciales regionales latinoamericanos para la consecución de los objetivos de desarrollo sostenible ............................................Maria de las Mercedes Capobianco Uriarte, Virginia Inés Rivero

8. Internacionalización de las spin-offs académicas ................................................Raquel Montero Rosado, Carmen Camelo Ordaz, Juan Pablo Diánez González

9. Alojamientos turísticos tradicionales y surgimiento de los nuevos alquileres turísticos desde una perspectiva internacional .......................................................Miguel Ángel Solano Sánchez, Julia M. Núñez Tabales, José M. Caridad y Ocerín

10. Ayudas a la internacionalización de pymes en Iberoamérica. Casos de estudio: Argentina y España ....................................................................................................Maria de las Mercedes Capobianco Uriarte , Virginia Inés Rivero

11. Factores claves de éxito internacional de las pymes andaluzas. Un estudio descriptivo basado en la strong structuration theory ..............................................Rafael Gómez Cazalla, Laura Sánchez del Pozo, Luisa Espinosa Barrios, Juan Manuel Ramón-Jerónimo*, Raquel Flórez López

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1IV Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

PRÓLOGO

IV AVANCES EN LA INVESTIGACIÓN PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS ANDALUZAS.

El sector exterior de Andalucía ha vuelto a mostrar su fortaleza en 2018, logrando un nuevo récord exportador de 32.439 millones de euros, una cifra que sitúa nuestras ventas al exterior en el doble que hace una década y nos consolida como segunda comunidad exportadora de España, con el mayor peso de nuestra historia en el global de las exportaciones.

Nuestro sector exterior crece, y además, contagia de dinamismo a la economía española, pues en 2018 hemos sido la comunidad autónoma que más ha aportado al crecimiento exportador de España. Todos estos indicadores muestran una vez más que el sector exterior se ha convertido en el protagonista del mayor cambio que ha experimentado la economía andaluza en décadas.

Sin duda, el avance de Andalucía en los mercados exteriores es el resultado del trabajo que realizan cada día las empresas de nuestra comunidad, que apuestan de manera creciente por la internacionalización de su negocio, hasta el punto de que las empresas exportadoras andaluzas crecieron en 2018 un 10,3% hasta alcanzar las 24.107, de las cuales, 5.295 son exportadoras regulares, gracias a un incremento del 5,1% interanual.

No obstante, tanto el trabajo de las empresas andaluzas en el exterior como el de las instituciones que les brindamos nuestro apoyo, precisa del conocimiento y la experiencia cualificada que se genera en el seno de las universidades andaluzas. Sólo conociendo en profundidad el escenario internacional y las claves de éxito en el proceso de internacionalización podremos convertirnos en actores con capacidad de actuación en los mercados exteriores, y así seguir dotando de dimensión internacional a la economía andaluza.

Asimismo, la información y la capacidad de gestionarla con suficiente criterio se han vuelto imprescindibles para poder afrontar con solvencia los riesgos y las incertidumbres que plantea el escenario internacional, marcado en la actualidad por el proceso del Brexit, la guerra arancelaria entre China y Estados Unidos o la desaceleración de la economía europea.Por ello, desde Extenda apostamos por la transferencia de conocimiento, fruto de la investigación y el análisis experto, a la actividad empresarial, que es también un ingrediente fundamental en el diseño de nuestra programación anual de acciones, con la que aspiramos llegar cada vez a más empresas. En 2018, un total de 4.015 compañías andaluzas usaron nuestros servicios, una cifra récord impulsada por un crecimiento del 11% y que equivale a siete de cada diez firmas exportadoras regulares de Andalucía.

Estas empresas, de las cuales 706 fueron nuevas usuarias, participaron en 1.322 acciones de apoyo a la internacionalización, generando en suma 11.730 participaciones. Dicho de otra manera, en 2018 cada día organizamos cuatro acciones de apoyo al comercio exterior, que generaron 32 participaciones de 11 empresas/día.

Dentro de nuestra hoja de servicios, la formación y la investigación ocupan un lugar destacado, ámbitos imprescindibles para capacitar a los profesionales andaluces ante el reto de internacionalización. Así, en 2018, desde Extenda llevamos a cabo un centenar de acciones de capacitación, que concitaron 1.027 participaciones de 329 empresas.

2 3Cátedra Extenda de Internacionalización IV Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

La internacionalización es un proceso complejo, que requiere de la visión de profesionales formados en comercio exterior, con un sólido conocimiento de la realidad internacional y capacidad para acompañar a las empresas en su salto al exterior. Esta formación especializada encuentra su cauce natural en el ámbito de las universidades, algo que desde Extenda promovemos a través de las Cátedras de Internacionalización, dirigidas a generar el ‘capital humano’ de la internacionalización.

Extenda colabora con las universidades andaluzas desarrollando las Cátedras de Internacionalización desde hace casi dos décadas, una alianza que se ha afianzado en 2018 con la renovación de los convenios de colaboración con diez universidades andaluzas. A través de las Cátedras, perseguimos promover la vocación profesional por la internacionalización entre los jóvenes universitarios, mediante programas y actividades de formación y sensibilización, además de apoyar estudios y trabajos de investigación dirigidos a incrementar el conocimiento en internacionalización y su impacto en la economía.

Como fruto del trabajo de la Catedra de Internacionalización de la Universidad de Cádiz surge esta publicación, que tiene como objeto la actividad investigadora generada en la cuarta edición del ‘Whorkshop de Internacionalización de Empresas’, celebrado en octubre de 2018, uno de los eventos profesionales de mayor éxito que se celebran en el marco de esta cátedra.

En este volumen, se analizan aspectos de máxima actualidad para el comercio internacional, como es el impacto de internet en la internacionalización de las pymes, la medición de la calidad en la inserción internacional o la identificación de los factores claves para lograr el éxito en el proceso de internacionalización de las pymes andaluzas.

Asimismo, se aborda el estudio de las diferencias institucionales intra-país y su efecto en las decisiones de expansión internacional, el conocimiento y difusión de las actividades realizadas en Andalucía en el marco de las iniciativas europeas, el estudio de los acuerdos comerciales regionales en Sudamérica, la internacionalización de las spinoff académicas o la comparativa de las principales ayudas gubernamentales para pymes que existen en Argentina y España.

Todo ello apoyado en casos de éxito empresarial internacional con acento andaluz que ilustran claramente la realidad de nuestra comunidad en esta materia, reflejando los logros alcanzados por nuestras empresas y los retos que se perfilan en el horizonte para seguir avanzando en la internacionalización de nuestra economía.

Esta publicación compendia, por tanto, un análisis crítico de los trabajos y experiencias presentadas y discutidas durante las jornadas, presentándose como un instrumento de apoyo de gran valor al emprendimiento internacional. Esperamos que la colaboración entre Extenda y las universidades andaluzas siga dando sus frutos, generando conocimiento de valor que ayude a las empresas andaluzas a impulsar su crecimiento en el exterior.

NOTA INTRODUCTORIAQUÉ APRENDEMOS SOBRE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS.

José M. Sánchez - Universidad de Cádiz

En nuestro entorno más cercano, Andalucía, el proceso de internacionalización de las empresas sigue su avance, volviendo a registrar en 2018 un nuevo récord de exportaciones, consolidándose como la segundo comunidad autónoma de España. Sin embargo, aunque los datos en general son buenos, también se siente una cierta desaceleración (es el menor crecimiento en los últimos años). Aunque refino de crudo y materias primas siguen a buen ritmo, cae aeronáutica y alimentación. Es más, no tiene nada que ver el primer semestre y el segundo, pues en este todo retrocede. Por lo que, insistimos, el camino es largo, y nos queda mucho por hacer.

Un año más, las Cátedras de Internacionalización de Empresas de las Universidades andaluzas coincidimos en aumentar nuestro esfuerzo investigador. De hecho, en este IV Workshop Extenda de Internacionalización de Empresas han surgido interesantes debates del análisis detallado y minucioso de la realidad exportadora, donde se evidencia una escasa consolidación de las empresas que de forma regular exportan. Además hemos podido asistir al XIV Iberian International Business Conference e intercambiar propuestas y conclusiones. En esta introducción se analiza los distintos objetivos y hallazgos que los trabajos han expuesto. Desde distintas perspectivas teóricas y utilizando diferentes metodologías empíricas, tratan de mejorar nuestro conocimiento sobre el reto que supone la puesta en marcha los procesos internacionales, y resaltar la gran importancia que tiene entre las PyMEs.

Nuestro IV Workshop comenzó con la exposición de la profesora Hernández, para comenzar con la presentación del origen y desarrollo de la Internet, para luego explorar la literatura en el marco de sus usos y ventajas para la internacionalización de la PyME. A continuación, los profesores Mata et al. nos presentaron un interesante caso, el de la empresa Caracol Tours. Sobre la filosofía del slow life, es una PyME que ha encontrado un nicho de mercado en un mundo global siendo capaz de atraer turismo directamente desde los países emisores. Seguidamente, se presenta el trabajo realizado por los profesores Terán y Guerrero, introduciendo el constructo de calidad de inserción internacional lo les sirve para realizar una clasificación de los países de la Unión Europea (UE-27). Los resultados permiten establecer una guía sobre qué aspecto mejorar, como la intensidad tecnológica, la concentración de mercados y/o productos, o la diversificación geográfica y/o de bienes. Los profesores García y García acuden a la Nueva Economía Institucional y a las literaturas sobre emprendimiento y negocios internacionales para analizar la existencia de diferencias institucionales intra-país que explican, al menos en parte, las decisiones de expansión internacional adoptadas por los emprendedores. Fuentes et al. presentan un interesante segundo caso de empresa. En esta ocasión la historia y evolución de la empresa cordobesa iluminaciones Ximénez que ha experimentado un rápido crecimiento, contando con numerosas delegaciones nacionales e internacionales. Para concluir la sesión del primer día, Ruiz y Villén presentan las actividades realizadas en Andalucía en el marco de la iniciativa europea CESEAND SCALE-UP lo que les permite resaltar las barreras a las que se enfrentan las jóvenes empresas que aspiran a escalar sus actividades de negocio en el Mercado Único: dificultades en la gestión y retención del talento; estrategia financiera poco definida y recursos financieros insuficientes; modelos de negocio poco escalables e insuficiente definición de la estrategia comercial.


Al día siguiente, segunda sesión del Workshop, los profesores Capobianco y Rivero analizan, a través de los Acuerdos Comerciales Regionales ACR existentes, aquellas disposiciones referidas a las PyMEs, determinando su heterogeneidad. A continuación, Montero et al., dentro de un proyecto de tesis doctoral, exponen tres cuestiones de investigación para estudiara cuál es el perfil de internacionalización que siguen las SpinOff Académicas, la influencia de la composición y el capital humano de los equipos emprendedores y la relación entre la estructura y composición de sus redes de contactos y su internacionalización. Solano et al abordan un tema de rabiosa actualidad, los alquileres turísticos, para analizar los cambios en los modelos de negocio del sector de alojamientos desde una perspectiva internacional, así como su problemática. Seguidamente, los profesores Capobianco y Rivero vuelven para comparar y analizar las principales ayudas gubernamentales en el ámbito nacional para PyMEs en Argentina (MERCOSUR) y España (Unión Europea). Para finalizar, los profesores Espinosa et al. identifican los factores claves para la obtención del éxito en el proceso de internacionalización por las PyMEs Andaluzas. Los resultados obtenidos ponen de manifiesto la importancia de las fuentes de financiación en el inicio del proceso exportador, de las relaciones abiertas con sus clientes y proveedores, basadas en la confianza y el compromiso a largo plazo, de la información que recaban de Internet y otras plataformas online, y en mecanismos informales como reuniones periódicas. Asimismo, destaca la visión cortoplacista de los sistemas de control de las actividades internacionales, lo que limita la implementación de estrategias que faciliten un crecimiento sostenible.

Como resumen final, el cuarto Workshop ha resaltado las barreras, facilitadores y medidas que pueden favorecer el proceso de internacionalización, especialmente de las PyMEs. Sigue siendo nuestro objetivo, el de las cátedras de internacionalización de empresas de las Universidades Andaluzas avanzar en el conocimiento sobre los procesos de internacionalización de las empresas y organizaciones como área de especial interés académico y empresarial. Queremos acercar el fruto de nuestro esfuerzo investigador, y ser un foro de encuentro sociedad-universidad-empresa. Todos los trabajos de este cuarto volumen realizan importantes contribuciones en este campo.

ENFOQUES DE LA INTERNACIONALIZACIÓN Y LAS CAPACIDADES DE INTERNET UNA ORIENTACIÓN HACIA LA PYME

Dra. Rosmery Hernández PereiraDpto. Relaciones Internacionales y Comercio y Negocios [email protected]

UNIVERSIDAD NACIONAL (COSTA RICA)Facultad de Ciencias SocialesAvenida 1, Calle 9 863000 - Heredia (Costa Rica)Tfno. (+506) 2562 4163Fax. (+506) 2562 4141


RESUMENLuego de presentar el origen y desarrollo de la Internet, se hace una exploración de la literatura en el marco de los usos y ventajas de esta tecnología en la internacionalización de la pyme. Basado en una serie de modelos que se han probados empíricamente se desarrolla dos constructos, a saber; Capacidades de Internet en la Gestión y Capacidades de Internet en la Operativa internacional, ambos se sustentan de los enfoques de la Teoría de los Recursos y las Capacidades. Bajo este constructo se discute como los diversos usos de Internet pueden beneficiar a la pyme para su internacionalización. Bajo los enfoques del emprendedurismo internacional y la internacionalización acelerada se discute como Internet ha llevado a las empresas a acercase a nuevos mercados, a obtener información rápida y oportuna y proveerles de canales virtuales inmediatos para la venta y promoción de sus productos; bajo el enfoque de costos de marketing se analiza que esta tecnología ha llevado a reducir costos de información, intermediación y costos de establecimiento; desde el enfoque de redes se observa que Internet favorece la creación de nuevas redes y optimiza las existentes, un aspecto destacable es el rol del consumidor integrado a estas redes.

ABSTRACTAfter exposing the origin and evolution of the Internet, an exploration of the literature is made within the framework of the capabilities, uses and advantages of this technology in the internationalization of the SME. Based on several models that have been developed and tested empirically, these contributions are collected and systematized and a focus is made on the construct: Internet capabilities with the foundation found in the contributions made by Glavas and Mathews (2014) and in the framework of the theoretical approaches on the Theory of Resources and Capacities. At the end of the work it is shown how the Internet affects internationalization, three are the approaches that come closest to explaining the impact of the Internet in the SME in general, in the first place, the international entrepreneurship approach, which is united in this study with the rapid internationalization and serves to explain how the Internet brings companies closer to new international markets, offers them quick and timely information and provides them with an immediate virtual channel to approach it; second, the approach to marketing costs, which is used to analyze how the Internet reduces information, intermediation and establishment costs, among others; and thirdly, the networks approach that is capable of examining how the Internet favors creation of new business networks and improve or optimize existing ones, integrating, inclusive, the final consumer in these networks. Finally, the exploration of models and the different orientations of the uses, advantages or capabilities of the Internet that were revised allowed the integration of the Internet capabilities of SMEs into two major constructs: management and international operations.

Palabras clave: internacionalización, capacidades de internet, Pyme,

Key words: internationalization, internet capabilities, SME

1. INTRODUCCIÓNSe considera a Internet como una tecnología que afecta de forma muy particular la internacionalización de la pyme, para explicar y analizar este fenómeno, se expone en primer lugar, una pequeña reseña del origen y la evolución de Internet desde su aparición hasta su integración en el marco de la empresa, lo que permite situar de mejor forma el análisis. En segundo lugar, se hace una exploración de la literatura en el marco de las capacidades, usos y ventajas de Internet en la internacionalización de la pyme exportadora, a partir de diversos modelos que se han desarrollado y probado empíricamente, para recoger estos aportes y organizarlos con el objetivo de ir perfilando las bases para un modelo de estudio. Se hace una focalización en el constructo: Capacidades de Internet, y se analiza en el marco de la internacionalización, la fundamentación que se encuentra en lo esbozado por Glavas y Mathews (2014) y en el marco de los enfoques teóricos sobre la Teoría de los Recursos y Capacidades.

2. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE INTERNETInternet aparece en la historia de las TIC como resultado de los objetivos del proyecto ARPANET (Advanced Research Project Agency Net), entre 1968 y 1969 (Siles, 2005). Dada la magnitud del invento y su trascendencia para la humanidad ya en los años setenta, algunas empresas e instituciones educativas comienzan a interesarse en su uso, especialmente por la capacidad de esta tecnología para transferir datos, no obstante, por el nivel de desarrollo que tenía, aún fue limitada su expansión. Ya en la década de los 80, la Red se expandió (Rubio, 2003) en gran medida gracias a la conexión de un gran número de ordenadores, así como un sistema de dominios DNS (Domain Name System). Más adelante aparece la World Wide Web (WWW), creada alrededor de 1989 por el inglés Tim Berners-Lee y el belga Robert Cailliau, conocida como la Web 1.0. La Wide Web tiene como mayor funcionalidad ser un medio de comunicación de texto, gráfico y otros objetos multimedia a través de Internet, es decir, la web es un sistema de hipertexto que utiliza Internet como su mecanismo de transporte de datos. De esta manera, la información almacenada no solo era transferible, sino fácilmente consultada, pues ya no era necesario descifrar códigos y acudir a especialistas que pudieran acceder a la información transferida y almacenada (Siles,2005). Propiamente para el campo de los negocios, ha sido crucial lo que hoy conocemos como Internet comercial (Aqueche, 2004); esta tecnología deja de ser solo un invento en evolución y pasa a convertirse en una herramienta comercializable. Internet como medio masivo de información y comunicación empieza a ser vista como la nueva oportunidad de negocios y crece la fama de la Red, esto se da a mediados de los 90, aunque para países con menor desarrollo, puede darse más bien a principios del siglo XXI. Internet sigue una dinámica evolutiva bastante fuerte y a mediados de los 90 se popularizan las páginas web. También aparecen los buscadores y otros servicios como el correo, foros, software gratuito, y ya hay indicios de un incipiente comercio electrónico (Fernández y Jiménez, 2001). La aparición de la web 2.0 en 2004, marca un hito para la historia de Internet: ya no se trata solo de las posibilidades de comunicación, sino que se trasciende entonces a una web más dinámica usualmente relacionada a un fenómeno social, asentado en la interacción que se logra con diferentes aplicaciones en la web, que facilitan compartir información, interoperabilidad, diseño centrado en el usuario y la colaboración (Siles, 2005). La Web 2.0 se concreta en comunidades web, servicios de red social, los servicios de alojamiento de videos, wikis, blogs, entre otros. La evolución de Internet no se detiene y ya se habla de la web 3.0 y la 4.0. Las aplicaciones siguen apareciendo y junto a ellas nuevas formas de hacer las cosas; puede decirse que la Internet es la


tecnología, entre las TIC, que ha causado mayor revolución. Según la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT), mientras que el teléfono análogo tardó casi setenta y cinco años en llegar a tener cincuenta millones de usuarios, Internet necesitó solo 4 para conseguir el mismo número (UIT, 2004). Internet y las tecnologías de la información y la comunicación han abierto nuevas oportunidades de negocio, rompiendo las barreras físicas del comercio. Según Oulton (2012), Lipsey et al (2005), Basu y Fernald (2007), las TIC, entre de las que se incluye Internet, deben ser consideradas hoy como tecnologías de uso general o general purpose technology (GPT). Internet es la TIC más dinámica de estas tecnologías (Díaz, 2012), y entre Internet y las otras TIC, se crea un circulo virtuoso, ya que el avance de la primera significa un impulso a las otras y el avance de las otras estimula el de Internet. Quizá el primer indicador de su evolución sea el crecimiento de las conexiones a esta Red. Según datos de Internet World Stats, a diciembre de 2015 había 3,352 millones de internautas alrededor del mundo, y según cifras de Internet Live Stats, en 2016 están en línea casi 970 millones de sitios web y un 46,2% de la población mundial accede Internet.

Pero su evolución no solo se mide en la cantidad de usuarios. Esta tecnología tiene una dinámica propia que obliga o lleva a las empresas grandes y pequeñas a un constante aprendizaje y desarrollo de nuevas capacidades. Desde su nacimiento hasta su desarrollo actual, esta TIC ha pasado a ser una forma de transferir datos, de búsqueda de información, de generar nuevas formas de interacción hasta usos más reciente para localización, ventas entre otros. Actualmente, el reto de almacenar y trasmitir datos que originó este invento ha llegado a enormes dimensiones, gracias también a la misma Internet, pues esta a su vez ha facilitado el que haya más información que almacenar y trasmitir y los datos abundan. Se han creado nuevas aplicaciones que permitan cumplir con estas funciones y ya se cuenta con tecnologías y servicios de almacenamiento en la nube y big data. Los servicios de geolocalización, resultado de aprovechar la ubicuidad de Internet (Chin et al (2011) dándole seguimiento a envíos y pedidos, significan también un gran adelanto para las empresas. En el marco de este trabajo se puede definir Internet como una tecnología que enlaza una red de computadoras, formada a su vez por muchas redes independientes, y que ofrece servicios de comunicación, de trasmisión de datos y de interacción. A su vez es una tecnología muy dinámica que tiene una evolución que no se ha detenido desde que apareció. Esta tecnología es un recurso valioso que ofrece beneficios a las pequeñas y medianas empresas en el marco de la generación de capacidades que faciliten su aprovechamiento.

3. CAPACIDADES DE INTERNET Hamill (1997) es un referente cuando se hace la relación entre las capacidades Internet y su impacto en la internacionalización de las pyme. Este autor, de forma temprana en relación con la aparición de esta tecnología en el mundo de los negocios, se cuestiona si los enfoques teóricos serán suficientes para explicar el impacto que tendría Internet en la internacionalización; además, según él, el milenio siguiente -Siglo XXI- abriría espacios para investigaciones empíricas relacionadas con el tema. Justamente se hace necesario revisar los enfoques de internacionalización desde esta perspectiva y aún más en el marco de las pyme, que fue lo que ocupó a Hamill (1997) y otros autores como Poon y Jevons (1997) o Bennet (1997). Como se determinó en Hernández, 2017, la asociación entre el recurso Internet y las capacidades dinámicas de innovación, absorción y aprendizaje de la empresa, viene a conformar las capacidades Internet. En este contexto la definición de Glavas y Mathews (2014) de las capacidades de Internet, se considera la más apropiada. A pesar de que entre la literatura revisada existen otras definiciones relacionadas con las capacidades

de Internet, no se definen con la precisión que ofrecen estos autores. Además, el trabajo de Glavas y Mathews (2014) tiene la particularidad de enfocarse en las pequeñas y medianas empresas. Se debe recordar que los autores definen las capacidades de Internet como “el apalancamiento de la tecnología Internet para los procesos de negocios internacionales, mejorando la transferencia de conocimiento, la eficiencia de las transacciones de mercado y el desarrollo y el mantenimiento de las relaciones de redes de la empresa” (Glavas y Mathews, 2014, p. 230).

A partir del concepto referido es necesario profundizar en la relación entre Capacidades de Internet y el apalancamiento de estas en los procesos de negocios internacionales, tomando como marco los enfoques de la internacionalización.

4. ENFOQUE DE EMPRENDIMIENTO INTERNACIONAL E INTERNACIONALIZACIÓN ACELERADAHay pocos estudios orientados a Internet en las pyme internacionalizadas, sin embargo, se encuentra antecedentes muy tempranos en los trabajos de Hamill (1997) y Bennet (1997). La relación más frecuente del impacto entre el recurso Internet y la Internacionalización se da bajo el enfoque hacia el emprendimiento internacional, Bennet (1997) señalaba ya para esa época que Internet permitía la creación inmediata de filiales virtuales en todo el mundo, así como la entrada directa e inmediata en el mercado extranjero de las empresas más pequeñas. Entre los resultados del estudio de Bennet (1997), se mostró que las empresas con menos de tres años de exportar tenían mayor tendencia al uso de la web, lo que aduce a una conducta más innovadora y proactiva, como lo establecen los aportantes a este enfoque. Es importante hacer notar que el estudio de Bennet (1997) se realiza en el Reino Unido en la época en que Internet se está consolidando como recurso tecnológico dentro de las empresas en los países desarrollados, y que en el caso de los países en desarrollo la tendencia se da unos años después. Inclusive en el trabajo de Hernández (2004), se denotó que las empresas exportadoras costarricenses tenían prácticamente uso nulo de la web, y en Hernández (2013) se encontró que el uso de este recurso seguía siendo muy limitado. Los nuevos emprendimientos internacionales, como se conoce también a empresas que inician de forma inmediata la internacionalización, aprenden rápidamente, absorben e innovan, quizá porque confían más en Internet, o porque tienen mejor capacidad para el uso de Internet (Morgan, 2004). Las mejoras de las capacidades de Internet de las pyme, les proporcionan a estas, facilidades de acceso a mercados y a información disponible tanto para ellas como para las grandes compañías, lo que las conduce a acelerar su internacionalización. Se habla inclusive de que esta tecnología, lleva al establecimiento instantáneo de tiendas virtuales en todo el mundo, lo que permite a las pequeñas empresas, la entrada al mercado extranjero de forma directa e inmediata (Mathews yHealy, 2008; Hamill y Gregory 1997). Otros autores (Petersen, 2002; Kontinen y Ojalá, 2010; Healy y Wikramasekera, 2012; Bianchi y Mathewset al, 2016) también señalaron a las Capacidades de Internet como facilitadoras de un proceso más rápido de internacionalización, cuando estas se incrustan en otras capacidades organizacionales (Bianchi y Mathews et al, 2016). Luo et al (2005). En un estudio específico sobre el comercio electrónico, encontraron que el uso de Internet como herramienta para vender, aceleraba la internacionalización. Inclusive otros estudios han aducido que muchas pyme no podrían tener clientes internacionales sin Internet (Mathews y Healy, 2008; Mathews et al, 2015), acotando que esta tecnología tiene el potencial para disminuir la incertidumbre y ayuda a crear conocimiento que a su vez provoca mayor rapidez en las decisiones de


5. ENFOQUE ECONÓMICO-ORIENTACIÓN HACIA LOS COSTOS DE LAS TRANSACCIONES COMERCIALESOtro efecto de Internet en la internacionalización de la empresa es el de reducción de costos. En particular los costos asociados a planta física que conlleva el establecimiento en mercados extranjeros, ya que Internet pasa a ser una alternativa a la presencia física (Sinkovics y Sinkovics, 2013). De esta forma, Internet es vista como una opción para reducir costos asociados a la comercialización, en el proceso de acceder a mercados internacionales (Samiee, 1998 y Healy, 2007). Bennet (1997), pionero en estos estudios, adujo de manera similar que Internet permite a las pequeñas empresas crecer sin incurrir en gastos por ampliar planta física o por traslado. Para Sinkovics y Penz, (2005), Internet puede también ser una opción más viable de costo beneficio. Además, Internet ha sido observada como una oportunidad para eliminar o reducir la necesidad de intermediarios que tienen las pyme, con lo que cual también se reducen costos (Gabrielsson y Gabrielsson, 2011; Hagen y Zucchella, 2011); dada esta circunstancia, Internet además les va a permitir manejar directamente sus transacciones a bajo costo (Andersen, 2005; Lohrke, et al, 2006). Todo lo anterior se relaciona con el primer enfoque señalado, ya que por ello decrece el tiempo para acceder a mercados foráneos (Bennet, 1997; Kontinen y Ojala, 2010; Lohrke et al, 2006; Bianchi y Mathews, 2016).

Otro aspecto que se señala es la reducción del costo de obtener y trasmitir información; ahora, gracias a Internet, esta fluye más libremente y está más disponible. Es conocido que la dificultad para acceder a esta ha sido una razón para una lenta y gradual internacionalización y, por lo tanto, un obstáculo al interés de las empresas para internacionalizarse, pero con Internet ya este obstáculo deja de serlo o disminuye su relevancia (Hamill y Gregory, 1997).

Hamill (1997) reconoció que los costos tradicionales en I+D y los de mercadeo, como la comunicación con los consumidores y la inteligencia de mercados, se verían disminuidos por Internet, considerando que los altos costos de comprar información y de las investigaciones de mercado podrían llegar a ser una fracción de lo que eran en ese momento, e inclusive no tener costo.

En la tabla 2 se hace un resumen de este enfoque asociado con la internacionalización.

Tabla 2 - Beneficios de Internet -costos de las transacciones comerciales

Beneficios Autor

Bajar costos asociados a planta física Sinkovies y Sinkovies (2013)

Disminución de gastos de comercialización Bennet(1997), Semiee (1998), Healy (2007)

Bajar costos en eliminación de intermediarios Gabrielsson y Gabrielsson (2011)

Transacciones a bajo costo Andersen (2005) Lohrke (2006)

Menor costo de obtener y trasmitir información Hamill y Gregory (1997)

Baja costos de I+D inteligencia de mercados Hamill (1997)

Fuente: Elaboración propia a partir de los autores señalados en la columna 2.

expansión de mercado (Hagen y Zuchella, 2011; Sinkovics y Penz, 2005).

Glavas y Mathews (2014) desarrollaron un modelo para probar esta relación entre emprendimiento internacional y los procesos de negocios internacionales, pasando por las capacidades de Internet, indicando que sus resultados mostraron que las pyme que ponen más énfasis en innovación internacional y en la productividad internacional, tienden a tener más altos niveles de Capacidades de Internet para desarrollar procesos de negocios internacionales.

Figura.1 - Modelo de las características del emprendimiento internacional que influyen en el uso de Internet en las pyme

Fuente: Glavas y Mathews (2014)

La tabla 1 presenta el resumen de los beneficios para la internacionalización en el marco del enfoque del emprendimiento internacional.

Tabla 1 - Internacionalización en el marco del enfoque del emprendimiento internacional.

Beneficios Autor

Creación inmediata de filiales virtuales Bennet (1997)

Confianza en Internet para hacer transacciones Morgan (2004)

Acceso a mercados similar al que tienen las grandes empresas Morgan (2004)

Ingreso al mercado de forma directa e inmediata

Hamill y Gregory (1997), Petersen (2002), Mathews y Healy (2008), Kontinen y Ojala (2010), Mathews, Healy y Wikramasekera (2012), Bianchi y Mathews (2016)

Clientes internacionales solo gracias a Internet Mahtews y Healy (2008), MAthes (2015)

Disminución de la incertidumbre y creación de conocimiento

Hagen y Zuchela (2011), Sinkovics y Penz (2005), Mathews (2015), Bianchi y Mathews (2016)



6. EL ENFOQUE SECUENCIALSupone una evolución gradual en las etapas de la internacionalización y fue cuestionado frente a la aparición de Internet por varios autores: Hamill (1997), Bennet (1997), Aspelund y Moel (2004), Loane y Bell(2006), Mathews y Heally (2008), quienes inclusive sugieren como una futura línea de investigación, discutir si gracias a Internet, se requerirían nuevos paradigmas en las teorías de internacionalización (Hamill, 1999; Bennet, 1997), aduciendo que los obstáculos tradicionales a la exportación, como el desconocimiento, la falta de información, la necesidad de buscar intermediarios, los costos de la representación, ya no serían más o disminuirían considerablemente, como se señaló. No obstante, otra dirección podría ser el considerar que la experiencia exportadora y la capacidad de aprendizaje de las pyme serán más bien un elemento que favorezca el aprovechamiento de este recurso, o que facilite la absorción de capacidades de Internet del entorno y socios. Es interesante como el estudio de Chin (2011) encontró que las empresas tradicionales con más años de exportación aprovechan en mayor medida los canales de transacción en línea, que las empresas con menos experiencia. Contrariamente, hay otros estudios que han encontrado que empresas que han seguido un modelo más secuencial o de etapas, tienen una mayor resistencia o menor flexibilidad. En concreto, se han encontrado evidencias que muestran que la experiencia de negocios internacionales y redes internacionales conduce a una dependencia de los mecanismos tradicionales de internacionalización y puede diluir el desarrollo de las capacidades de Internet para procesos de negocios internacionales (Glavas y Mathews, 2013). Geyskens et al (2002) argumentan que, en comparación con los exportadores con menos experiencia, los experimentados están limitados por su historia previa y su capacidad/voluntad de responder a la adopción de Internet en sus operaciones de exportación, ya que también significan costos de adopción y aprendizaje de las nuevas tecnologías y sus habilidades. Desde los estudios que sugieren Internet como un nuevo canal, o un apoyo de los canales ya existentes para las pyme exportadoras que ya han iniciado el proceso de internacionalización (Lu y Julian, 2008; Morgan, 2004; Bianchi y Mathews, 2016), puede sostenerse que para estas empresas se da más bien un proceso secuencial, ya que inician procesos tradicionales y en el transcurso de su evolución reconocen el recurso Internet, antes inexistente y, que mediante un proceso de innovación, absorción y aprendizaje, crean capacidades de Internet para sus actividades internacionales. Debe advertirse, sin embargo, que hay resultados que muestran que Internet no ha provocado un aumento en las ventas cuando es usado como un nuevo canal o como soporte de los ya existentes (Hamill y Gregory, 1997; Loane y Bell, 2006; Petersen et al, 2002; Bianchi y Mathews, 2016). Las posiciones relacionadas con este enfoque no son fáciles de identificar; algunos consideran que queda superado, o que no es adecuado para explicar el rol de Internet en la internacionalización, y otros más bien ven posibilidades de un nuevo canal de ventas y transacciones internacionales, lo que podría pensarse como una nueva etapa en el desarrollo del negocio y en el aprendizaje de la empresa. La tabla tres resume las posiciones.

Tabla 3 - Beneficios y obstáculos para aprovechar Internet en el marco de la internacionalización en procesos secuenciales

Beneficios Autor

Experiencia previa en la evolución facilita aprender y crear nuevas capacidades a partir del recurso.

Chin (2011)

Internet como nueva etapa al ser un nuevo canal.

Hamill y Gregory (1997); Loane y Bell (2006); Morgan (2004); Lu y Julian (2008); Bianchi y Mathews (2016)

Obstáculos Autor

Experiencia previa genera resistencia y falta de flexibilidad para desarrollar las capacidades.

Geyskens (2002); Glavas y Mathews (2014)


7. ENFOQUE DE REDESBásicamente, todo el conjunto de literatura sobre las capacidades Internet en la internacionalización de pymes sugiere siempre que este recurso favorece la generación, o bien, el fortalecimiento de las redes de negocio (Hamill, 1997; Bennet, 1997; Wu et al, 2003; Morgan, 2004; Moen, 2008; Bianchi y Mathews, 2016). De manera específica, se señala que con esta tecnología se mejora sustancialmente la comunicación con proveedores, agentes y distribuidores (Hamill y Gregory, 1997; Moen, 2008; Bianchi y Mathews, 2016). También debe rescatarse que Glavas y Mathews (2014) exponen cómo Internet permite a las empresas identificar nuevas oportunidades del mercado internacional a través de la integración de las redes internacionales que se favorecen con Internet. Inclusive Morgan et al (2004) señalaron que Internet aumenta el tamaño de la red de negocio y que ha de ser usada para evitar el peligro de ser excluidos de esa red, debido a que esa comunidad ha cambiado a una nueva tecnología. También Hagen y Zucchella (2014), se refieren al enfoque de redes tradicional y consideran que Internet viene a favorecer las oportunidades de generar redes con consumidores, suplidores y competidores. Las capacidades de Internet favorecen la creaciónde redes, y este recurso es una poderosa herramienta para apoyar las redes internas y externas de la firma, la colaboración el contacto y la creación de comunidades basadas en la confianza (Bennet, 1997).

Los aportes y revisiones de trabajos que analizan la internacionalización desde el enfoque de redes se resumen en la tabla 4.

Tabla 4 - Los beneficios de Internet, enfoque de redes en la internacionalización

Beneficios Autor

Favorece las redes de negocio. Bennet (1997); Wu et al (2003); Morgan (2004); Bianchi y Mathews (2016)

Comunicación con proveedores, agentes y distribuidores.

Hamill y Gregory (1997); Moen (2008); Mathews (2015); Bianchi y Mathews (2016)

Aumenta le tamaño de la red de negocios y evita ser excluido de esta por uso de nueva tecnología.

Morgan (2004)

Nuevas redes ahora incluyen a consumidores. Hagen y Zucchella (2014)

Crear redes a lo interno y externo de la empresa. Bennet (1997)

Fuente: Elaboración propia a partir de los autores señalados en la columna 2


9. INTERNET EN LA GESTIÓN Y LA OPERATIVA INTERNACIONAL DE LA PYME EXPORTADORAComo se mencionó, a partir de los noventa en países desarrollados y más recientemente en otros de menor desarrollo, las pyme cuentan con Internet como un nuevo recurso tecnológico que aprovechar, el cual de varias formas ha implicado un reto significativo para muchas de ellas; el desarrollo de capacidades de Internet se asocia con sus propias capacidades de aprender sus usos, de absorber nuevos conocimientos asociados a este recurso, de innovar y de crear valor con esta tecnología. La literatura sobre el tema enlista diferentes capacidades, y las clasifica de diversas formas, sin embargo, haciendo un esfuerzo de organización, estas pueden dividirse en dos grandes apartados: la gestión y la operativa internacional; ambos se justifican más adelante. Demuner et al (2014) también han señalado que las TIC en general impactan la empresa, pero que deben darse cambios en su gestión interna y en sus procesos de capacitación. Es decir, estas tecnologías deben complementarse con otros factores como la calidad del capital humano, las capacidades innovadoras y los cambios organizacionales (Balboni et al, 2011). Tratando de hacer una clasificación o sistematización de las capacidades Internet que se desarrollan cuando se engarza este recurso tecnológico dentro de las propias capacidades de la empresa, pueden distinguirse entre las que benefician la gestión y las que mejoran la operativa internacional, algo parecido a lo que sugieren Li y Ye (1999) y Glavasy Mathews (2014), cuando se refieren a las capacidades de Internet en la funcionalidad y procesos del negocio internacional.

10. GESTIÓNTodas las empresas realizan actividades y tareas habituales para el manejo del negocio, por lo que estas pueden considerarse elementales para sostenerse funcionando; no es de discutir que en general las TIC, y dentrode ellas Internet, se integran a los procesos de cualquier gestión empresarial, como el procesamiento de datos, la comunicación y el transferir datos (Monge, 2005). Precisamente a esta integración de Internet en las tareas cotidianas o en el quehacer diario de la pyme, es a lo que puede llamarse tareas de gestión. García et al (2007) señalaron en su publicación el aporte de Internet asociado a la mejora en la eficiencia operativa y administrativa, reconociendo que un grupo de empresas de su estudio utilizan Internet para incrementar la agilidad en la gestión, por comodidad o por conseguir ahorros en costes. Como puede notarse en la figura que sigue, los aportes de Internet a la gestión se dividen en tres bloques de una misma dimensión; el primer bloque es el que puede asociarse con la gestión.

8. ENFOQUE ESTRATÉGICOEn este aspecto nuevamente deben citarse los aportes tempranos de Hamill (1997), ya que desde esa época el autor consideró que era necesario hacer investigación para valorar el rol que Internet tendría en la planeación estratégica para el éxito de la internacionalización. No obstante, puede decirse que este es un campo en el que hay poca profundidad y las relaciones o asociaciones entre enfoques estratégicos-Internet-Internacionalización, son bastante generales. A pesar de ello, hay trabajos que se refieren a Internet en el desempeño de las pyme considerando que beneficiaría su crecimiento al hacer más rápida la internacionalización y mejorar este proceso. Respecto a lo anterior, uno de los constructos de la investigación de Mathews et al (2015) fue la orientación estratégica internacional. Los autores encontraron que las capacidades de mercadeo de Internet, al impactar de forma directa la disposición de la información y las relaciones de redes de negocio, mejoran la orientación estratégica internacional general de la pyme. El trabajo de Lu y Julian (2008), aportó un hallazgo importante al reconocer que las pyme que usaron Internet en el marco de una estrategia de mercadeo con expectativas de mejorar su desempeño, tuvieron un significativo resultado en este aspecto. En el estudio de Demuner et al (2014), se observó que el rol del empresario o dueño de la pyme en la adopción de las TIC es muy importante, en tanto que entre más formación académica tenga este, hay un mayor conocimiento sobre los beneficios de integrar Internet en su plan estratégico formal; el estudio no se enfocó específicamente a la internacionalización, pero sí la consideró Otros trabajos se refieren a la necesidad de construir una apropiación estratégica de este recurso TIC a partir de la base de sus capacidades, e inclusive se cuestionan sobre el rol de las agencias gubernamentales que apoyan a las pyme (Loane y Bell, 2006; Bell 2010; Demuner et al, 2014) apuntando la importancia de que el gobierno asuma un rol activo para que las pyme reconozcan estos recursos y los incorporen en su planeación. Similar enfoque se encuentra en Loane y Bell (2006), en el que se incluye considerar para el caso de este tipo de empresas, el rol del gobierno en las políticas de apoyo con el fin de que las pyme implementen esta tecnología en su planeamiento.

La tabla 5 contiene el resumen de este enfoque de internacionalización asociado a los beneficios de Internet.

Tabla 5 - Beneficios de Internet, enfoque estratégico

Beneficios Autor

Mejora orientación estratégica internacional Incluir Internet en el marco de la estrategia da mejores resultados.

Mathews (2015), Lu y Julian (2008)

Dueño o empresario con mayor formación académica, empresas con más inclusión de TIC en plan estratégico y mejor aprovechamiento.

Demuner et al (2014)

Gobiernos apoyando pymes para que incluyan TIC-Internet en planeamiento estratégico para el beneficio de estas.

Loane y Bell (2006); Demuner et al (2014)

Fuente: Elaboración propia a partir de los autores señalados en la columna 2


11. OPERATIVA INTERNACIONALEn este grupo pueden distinguirse aquellas capacidades de Internet que trascienden el campo de la gestión señalado por García et al (2007), aunque su trabajo no se enfocó únicamente en pyme, o bien, pyme internacionalizadas, en sus estudios de caso sí cuenta con empresas con estas características. Las ventajas que señalan estos autores en el bloque 2 y 3 de la figura anterior, son bloque 2: servicio al cliente, calidad de servicio, fidelización de clientes y mejora de plazos de entrega; bloque 3: nuevos mercados y nuevas oportunidades de negocio: nuevos mercados de clientes, innovación y notoriedad, que se consideran dentro de la operativa internacional, ya que trascienden las actividades de gestión rutinarias. En este marco deben revisarse otros trabajos específicos. En primer lugar, se acude a Moen et al (2008), quien se aboca a analizar la importancia de Internet en los negocios internacionales. Los autores desarrollaron un modelo que enmarca dos dimensiones: la del desempeño internacional y la de conocimiento de nuevos mercados, como se ve en la figura 3, a pesar de que el modelo menciona TIC, el estudio se centró en Internet en el marco de las pyme, por lo que se considera un valioso referente. El estudio relaciona las tres variables independientes:TIC para investigación, TIC para ventas y TIC para desarrollo de relaciones.

Figura 3 - Modelo para explicar el impacto de Internet en las pymes

Fuente: Moen et al (2008)

Por su parte, Bianchi y Mathews (2010) también propusieron un modelo que se orientó a conocer los efectos de Internet en las pyme y se enfocaron en el crecimiento de mercado. Con los usos de Internet como recurso, así como la intensidad de Internet por medio del mercadeo y la promoción, las ventas en línea y el servicio postventa, se da el crecimiento de mercado. Este se alcanza por nuevos consumidores y nuevos mercados, nuevos consumidores en los mercados existentes y por clientes existentes en mercados existentes, es decir, penetración de mercado.

Figura 2 - Reducción de las ventajas de Internet a una sola dimensión

Fuente: García et al (2007)

Bajo esta misma orientación, Demuner et al (2014) acotaron que las pyme agilizan la comunicación y hacen más eficiente la gestión administrativa, con el uso de herramientas que funcionan a través de Internet, por ejemplo, para conectar a proveedores con la empresa, lo que favorece el control y seguimiento del negocio; también se refieren a como la banca en línea descongestiona el trabajo administrativo. Henderson y Venkatraman (1993) describieron el soporte administrativo de las TIC en la empresa como un hecho, considerando más bien que su rol dentro de la empresa se volvería estratégico.


Figura 6 - Influencia de Internet marketing en el crecimiento del mercado de exportación en Chile.

Fuente: Bianchi y Mathews (2016)

Monge et al (2003) discurrieron por cuatro grupos de variables en relación con el impacto de las TIC, en especial, Internet en el desempeño de las pymes de Centroamérica, caso Costa Rica; estas se establecieron como: 1) productividad y eficiencia, ventas y rentabilidad 2) empleo administrativo, 3) empleo de producción 4) exportaciones; a pesar de que separó las exportaciones, los tres constructos primeros pueden asociarse también a la pyme exportadora. Desde esta perspectiva, los apartados 1 3 y 4 se ligan en este trabajo con la operativa internacional de las pyme exportadoras, dejando el 2 más bien como componente de la gestión, pero que no se considera para el trabajo que se desarrolla. Los autores mencionados en este apartado y otros en el resto del capítulo han enunciado y agrupado el aprovechamiento de Internet bajo categorías que han nombrado de diferente forma: usos, beneficios, capacidades y ventajas (Cronin y McKim, 1996; Hamil, 1997; Bennet 1997; Bell, 2004; García et al, 2007; Mathews y Bianchi, 2010; Sinkovics et al 2013; Saltari, 2013; Mathews 2015; Mathews y Bianchi 2016, entre otros). Tratando de especificar aquellas que se relacionan con la operativa internacional y asumiendo el riesgo de obviar algún elemento, se pueden destacar los beneficios de Internet como sigue: ventas por medio de comercio electrónico y aumento del tamaño del mercado, beneficios en los canales de distribución, reducción de distancia y tiempo en operaciones internacionales, acceso a nuevos mercados, relación y redes con los proveedores, clientes,

Figura 4 - Modelo que relaciona Internet y el crecimiento de mercado

Fuente: Bianchi y Mathews (2010)

Más adelante, Mathews et al (2015) propusieron otro modelo que organiza en cuatro constructos el impacto de las capacidades de mercadeo de Internet en la internacionalización de las pyme. Los nombres de los constructos se traducen libremente como: ISO: orientación Internacional estratégica de mercado, ICM: capacidades de Internet, disponibilidad de información internacional, BNR: redes de relaciones de negocios.

Figura 5 - Impacto de las capacidades de mercadeo de Internet en la internacionalización de las pymes.

Fuente: Mathews (2015)

Bianchi y Mathews (2016) proponen un modelo con una visión más amplia e integradora y específicamente orientada a la influencia de Internet para pyme exportadoras de Chile, un país no desarrollado con un mercado emergente. Este estudio es bastante importante, ya que es el único que se localizó en la literatura completamente cercano al objeto de análisis de este trabajo. En él se retoma bastante de lo aportado por los modelos de Mathews y Bianchi (2010) y Mathews et al (2015). Estos trabajos se consideran valiosos aportes en el marco para estudiar el impacto de Internet en los procesos de internacionalización de la pyme.


Tabla 7 - Operativa internacional

Marketing Internacional Estrategia y producción

Mejora en distribución y trazabilidad Ajustes en el proceso productivo en tiempo real

Relación con cadena de abastecimiento. Nuevas prácticas y recursos para producir mejor con estándares internacionales.

Seguimiento en línea de tendencias de mercado

Diversificación de productos, servicios.

Mejorar conocimiento de mercado por información económica, cultural, social de los mercados-acceso a bases de datos especializadas de universidades y gobiernos.

Soporte técnico.

Publicidad y promoción en línea Creación de nueva propiedad intelectual

Comunicación directa con el cliente.

Investigación de mercados

Ventas en línea

Servicio post venta

Nuevos consumidores en mercados existentes y nuevos mercados

Fuente: Elaboración propia a partir de los aportes de: Bennet (1997); Hamill (1997); Morgan (2004); Sinkovics (2005); Monge et al (2005); García (2007); Chin et al (2011); Sinkovics et al (2013); Glavas y

Mathews, (2014); Hernández (2013); Matews (2015); Bianchi y Mathews 2016.

13. CONCLUSIÓNInternet muestra una evolución bastante dinámica, pasando de ser una red de comunicación y transmisión de datos, hasta llegar a ser una red de interacción y generación de nuevos contenidos, relaciones y formas de hacer las tareas en los negocios nacionales e internacionales. Los estudios sobre su impacto y las capacidades que desarrollan en las empresas se manifiestan a partir de la segunda mitad de los 90 en los países del primer mundo y hasta en fechas más recientes en los de menor desarrollo.

En el marco propio de la internacionalización, tres son los enfoques que más se acercan a explicar el impacto de Internet en la pyme en general, y que se aplica de forma muy acertada a la pyme exportadora. En primer lugar, el enfoque de emprendimiento internacional, que se une en este estudio con la rápida internacionalización, sirve para explicar cómo Internet aproxima a las empresas a nuevos mercados internacionales, les ofrece información rápida y oportuna y les brinda un canal virtual inmediato para acercarse a este. En segundo lugar, el enfoque de los costos de comercialización, que se aprovecha para analizar cómo Internet reduce costos de información, de intermediación y de establecimiento, entre otros. En tercer lugar, el enfoque de redes es apto para examinar cómo Internet favorece la creación de nuevas redes de negocio y mejorar u optimizar las existentes, integrando, inclusive, al consumidor

socios, consumidores y gobiernos, transferencia de datos e información, acceso a bases de daos especializadas de agencias, gobiernos y universidades, creación y acceso al conocimiento, oferta de productos y servicios, formas de producir, de trabajar, y desplazamiento de ciertas tareas y procesos fuera de la firma, potenciar las relaciones de negocios B2B (business-to-business), conocer las necesidades de nuevos consumidores y las tendencias de los mercados, así como los movimientos de la competencia, desarrollos de nuevos productos, ajustes en el proceso productivo en tiempo real, conocimiento de nuevas prácticas y recursos para producir con estándares internacionales, diversificación de productos y servicios, ofrecer soporte técnico en línea, creación de propiedad intelectual, nuevas actividades de ventas, seguimiento del transporte y la cadena logística de abastecimiento, la trazabilidad, las mejoras en la comunicación interna y externa, la capacitación en línea, trámites y pagos en línea.

12. ACOPIO DE LOS ENFOQUES REVISADOSEn las tablas seis y siete se conjuntan los aportes de la mayoría de los autores revisados en relación con el impacto de las capacidades TIC-Internet en las pyme exportadoras. Se toma como marco las dos categorías expuestas, y cada categoría se divide en dimensiones que faciliten su comprensión. La gestión se divide en: a) gestión administrativa y financiera y b) coordinación y control. La primera se refiere a la facilitación gracias a Internet de las actividades rutinarias de trabajo de una empresa, y la segunda, a la facilitación de actividades rutinarias de seguimiento del negocio.

Tabla 6 - Gestión Administrativa y financiera Coordinación y control

Administrativa y financiera Coordinación y control

Reducción en tiempos y costos por operaciones nacionales e internacionales.

Pagos, cobros, compras, bancos, con clientes y proveedores.

Comunicación interna y con clientes foráneos.

Reuniones y conferencias virtuales-redes de trabajo con socios internacionales Seguimiento de transacciones financieras internacionales en línea.

Trámites de exportación-importación, con gobiernos nacionales.

Gestión y seguimiento en línea de pedidos y órdenes de compra internacionales.

Acceso más rápido a recursos financieros internacionales.

Intercambio de documentos para transacciones internacionales.

Manejo de la información en línea e intercambio de información con clientes internacionales.

Fuente: Elaboración propia a partir de los aportes de: Bennet (1997); Hamill (1997); Morgan (2004); Sinkovics (2005); Monge et al (2005); García (2007); Chin et al (2011); Sinkovics et al (2013); Glavas y

Mathews, (2014); Hernández (2013); Matews (2015); Bianchi y Mathews 2016.

La tabla 7 se refiere a la operativa internacional; para ello se consideran dos dimensiones: a) las que tienen relación con su desempeño en el mercado objetivo, y b) las que se refieren al producto o servicio que se comercializa en el mercado internacional.


final en estas redes. Por último, la exploración de modelos y las diferentes orientaciones de los usos, ventajas o capacidades de Internet que se revisaron, permitieron integrar las capacidades de Internet de las empresas exportadoras, en dos grandes constructos: la gestión y la operativa internacional. Es claro que este es un ámbito del conocimiento que aún está en desarrollo, porque la evolución de Internet sigue y las pyme aún están en desarrollo de sus capacidades; es por ello que hay que observar con especial atención el desarrollo de las capacidades de internet definidas en este capítulo. De la misma forma, debe señalarse que los estudios sobre el impacto de Internet en las pymes son aún escasos y que se percibe una mayor carencia cuando se trata de pyme exportadoras de países en desarrollo con mercados en crecimiento.

Los autores desean agradecer la ayuda prestada a Isabel Calvache fundadora de Caracol Tours y a Extenda por la ayuda recibida para la elaboración de este trabajo.

CARACOL TOURS,CAPTANDO TURISTAS SLOW EN JAPÓN

Adrián Mata GarcíaDpto. Área de Organización de [email protected]

Belén Serrano JiménezDpto. Área de Organización de [email protected]

Fernando Fuentes GarcíaDpto. Área de Organización de [email protected]

UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA (ESPAñA)Facultad de Derecho y CC.EE.EmpresarialesPuerta Nueva S.N., 14071 - Córdoba (España)Tfno. +34 957 212 688


RESUMENEn este caso breve se analiza como surge en Córdoba la idea de crear Caracol Tours, una empresa pequeña que ha encontrado un nicho de mercado en un mundo global y donde determinados intangibles le permiten una diferenciación frente a rivales tradicionales y enfocados al turismo masivo. La empresa es capaz de atraer turismo de países emisores muy alejados a cambio de productos a la medida del cliente, de autenticidad y experiencias únicas.

También el caso es un ejemplo de éxito emprendedor de una persona que vuelca su experiencia, habilidades e incluso filosofía personal en crear una empresa que es también un proyecto de vida.

ABSTRACTIn this brief case, we analyze how the idea of creating Caracol Tours emerged in Cordoba, a small company that has found a market niche in a global world and where certain intangibles allow it to differentiate itself from traditional rivals focused on mass tourism. The company is able to attract tourism from very distant emitting countries in exchange for products tailored to the client, authenticity and unique experiences.

Also, the case is an example of the entrepreneurial success of a person who turns his experience, skills and even personal philosophy in creating a company that is also a life project.

Palabras clave: Turismo lento, Córdoba, Japón, España.

Key words: Slow tourism, Córdoba, Japan, Spain.

1. HISTORIA DE LA EMPRESA

Caracol Tours es una agencia de Turismo Slow creada en la provincia de Córdoba. Empresa referente en la implantación del Turismo Slow en España y, en concreto, en la provincia de Córdoba, acoge a turistas slow de todo el mundo, siendo la única agencia especializada en turistas japoneses que visitan Córdoba.

FILOSOFÍA Y TURISMO SLOW

El movimiento slow-food nace en 1985 en Roma cuando un grupo de ciudadanos, liderado por Carlo Pietri, consiguió evitar que una conocida cadena de fast-food abriera una hamburguesería en Plaza de España. Reivindicaronn, entre otros, sus panini tradicionales, los productores locales de calidad, el kilómetro 0 y el respeto al medio ambiente. Esto desembocó en un movimiento mundial y la filosofía Slow (despacio en inglés) pronto se consolidó como una forma de vida que reacciona frente a la sociedad moderna y su ritmo frenético donde la velocidad, el estrés y la ansiedad imperan y donde la acumulación material es más importante que las personas. El turismo slow reivindica las tradiciones locales como la mejor forma de conocer un destino y huye de los viajes convencionales donde la obsesión por optimizar el tiempo y acumular fotografías apresuradas con las que presumir en redes sociales convierten el turismo en una actividad agotadora y extenuante. Además ciertos destinos se saturan de visitantes y generan turismofobia en los residentes, por lo que el turismo slow quiere ser esa apuesta sostenible que busca el nulo o mínimo impacto social.

Quienes practican la filosofía Slow precisamente abogan por disfrutar del momento y tomar la vida con calma. El turista Slow pretende disfrutar de la dimensión experiencial del viaje con el fin de hacernos disfrutar del placer que nos brinda el mero hecho de poder establecer profundos lazos con otras culturas, gentes, lugares, tradiciones y entornos, siempre en un marco sostenible, ético y responsable.

Isabel Calvache, fundadora de la empresa Caracol Tours y experta en Comercio Exterior y Negociación Internacional, ha sido siempre una mujer apasionada por el vino y la gastronomía, así como una viajera incansable, aptitudes que la llevaron a recorrer el mundo desde el año 1992. Durante esos años, Isabel trabajó en el mercado de la exportación de vinos así como en contacto con multitud de periodistas gastronómicos; conoció en las bodegas italianas la Filosofía Slow, cuyos principios la cautivaron por completo, llevándola a querer implantarlos sin duda alguna en su futuro negocio; y residió de forma permanente en diversos países, como Francia, Inglaterra o Japón. Esta experiencia adquirida a lo largo del tiempo la obsequió con el don de la empatía con el extranjero que visita otros países, especialmente en el caso del turista japonés.

En el año 2012, enamorada de su tierra, Isabel decide regresar a Córdoba, pero no lo haría sola sino acompañada por la idea de crear su propio negocio. Con detenimiento, Isabel nos cuenta cual fue el momento decisivo que le arrojó la luz necesaria en su deseo de crear un negocio y de establecer profundas conexiones entre Córdoba y Japón: “Un día observé a un grupo de turistas japoneses que cruzaban el Puente Romano a toda velocidad para llegar al autocar que los llevaría al siguiente destino sin percatarse de las maravillosas vistas que dejaban atrás. Pensé entonces en los numerosos viajes que había hecho en Japón con amigos japoneses y en cómo habíamos disfrutado de la pausa y la contemplación. En ese momento entendí cuál era


la necesidad y cómo poder satisfacerla: una empresa que permitiera a los japoneses viajar de forma pausada durante su estancia en Córdoba. Para ello contaría con mi experiencia en Japón, con mis años de promoción exterior de España a través del vino y con los principios de la filosofía Slow que aprendí de las bodegas italianas. Y Córdoba sería mi producto”.

En este escenario, nace la idea de crear la primera empresa de Turismo Slow en la provincia de Córdoba centrada principalmente en el mercado japonés, aunque sin cerrar las puertas a todo aquel que quiera descubrir Córdoba bajo los principios de la Filosofía Slow.

Figura 1 - Proceso de fundación de Caracol Tours

Y lo que nació como una mera ilusión se tornó finalmente en realidad cuando finalmente, en el año 2014, Isabel decide poner en marcha su empresa de Turismo Slow bajo el nombre de “Caracol Tours” con una clara vocación de sostenibilidad, pues desde sus inicios ha tratado de colaborar con productores locales concienciados con la protección y conservación del medio ambiente y de la cultura del entorno local, ofreciendo un turismo responsable y capaz de cumplir con las exigencias del turista japonés. Así, Caracol Tours pretende acercar al viajero slow a la provincia de Córdoba mediante la realización de actividades en las que, interactuando con los locales, aprenderá de forma didáctica, amena y relajada la historia, tradiciones y forma de vida de nuestra tierra. En este sentido, Caracol Tours utiliza principalmente la gastronomía como herramienta clave para dar a conocer la esencia de Córdoba y sus gentes debido a la gran capacidad que ésta posee como fuente de placer sensorial y gracias a la amplia experiencia internacional de Isabel Calvache en el sector gourmet.

Esta cautivadora forma de concebir la actividad turística en la provincia de Córdoba es lo que ha permitido a Caracol Tours alzarse como ganadora de varios premios al emprendimiento, tales como el Premio Accésit del Premio Emprendedor 2015 que conceden el Imdeec del Ayuntamiento de Córdoba y la Asociación de Jóvenes Empresarios y, también, el Premio a la Iniciativa Emprendedora de la Fundación Caja Rural del Sur.

2. ACTIVIDADES Y PRODUCTOS OFERTADOSEn cuanto a las actividades que ofrece la empresa Caracol Tours a sus clientes, se definen, por un lado, en rutas Slow y, por otro lado, en la Escuela Caracol. Sin embargo, a pesar de ello, cabe destacar que Caracol Tours no establece productos definidos, es decir, la lista es tan amplia como lo sea la imaginación y curiosidad del turista.

Las rutas Slow son muy variadas y se clasifican en función de su temática en las siguientes categorías: históricas, ecológicas o ecotours, de tradiciones, artesanales, de naturaleza y catas. Dentro de los ecotours se visitan almazaras en pleno proceso de elaboración del aceite, dehesas y secaderos de jamones ibéricos del Valle de Los Pedroches, viñedos ecológicos de Montilla-Moriles donde se realizan catas sensoriales, o un naranjal ecológico donde se puede disfrutar de un picnic campero a base de platos elaborados con este exquisito cítrico. Entre las tradiciones destacan actividades relacionadas con el caballo pura raza español, el flamenco, las tabernas o los patios cordobeses, declarados Patrimonio de la Humanidad en 2012. En cuanto a la artesanía, se establecen visitas a talleres artesanos para aquellos que deseen aprender de manos de un maestro artes centenarias como el trabajo del cuero o la plata o la producción de miel, quesos o cerveza artesanas. Por último, respecto a la naturaleza, las rutas discurren por aquellos senderos labrados por las huellas del venado, el lince, el buitre o el águila, en definitiva, la fauna ibérica propia de la provincia cordobesa. También se realizan visitas tematizadas a la sierra donde, además de conocer el campo cordobés, se participa en actividades estacionales como la recogida de setas, espárragos o la identificación de plantas aromáticas. Asimismo, encontramos la Ruta del Sol, destacable por la belleza de los campos de girasoles, un producto creado pensando en el viajero japonés y su amor por las flores.

En lo que respecta a la Escuela Caracol, esta nace con el propósito de transmitir la cultura cordobesa siguiendo la Filosofía Slow, que en todos los sectores supone una mirada interior y que en el caso del turismo equivale a la reivindicación de las tradiciones como forma de conocer un destino. Y por supuesto implica una forma de aprendizaje pausada, adaptada a las necesidades de cada persona o colectivo. Este movimiento sobre aprendizaje lento o SlowSchooling surgió en el año 2002 en defensa de una educación basada en emplear el tiempo necesario para conocer un tema en profundidad en un entorno favorable. La ideología de este movimiento trasladada a la realidad de Caracol Tours se traduce en la enseñanza y aprendizaje de nuestra cultura mediante la interacción de los alumnos, sin importar su edad y nacionalidad, con expertos locales sobre el aceite de oliva, el jamón ibérico, el vino, los caballos, el flamenco, la gastronomía, la cultura de flor o el idioma español.

Los viajeros serán alumnos durante las mañanas de estudio relajado en escenarios reales que les permitirán profundizar en la materia elegida. La formación podrá ser monotemática o combinando varios aspectos de interés. Al acabar la jornada lectiva, el alumno vuelve a ser viajero en un destino por descubrir y podrá sumergirse en la Córdoba más auténtica en tardes y veladas de ocio.

Asimismo, la Escuela Caracol es una propuesta de aprendizaje lento destinada a un amplio abanico de destinatarios dentro y fuera de España, entre los más usuales encontramos:

• Profesionalesdelsectorquebuscanformacióny/oespecialización.• Colectivos profesionales de cualquier sector que, mediante team-building con

experiencias singulares basadas en las tradiciones cordobesas, buscan incentivar a sus trabajadores y consolidar los lazos de equipo.


• Amantesdenuestropaísquedeseaniniciarseoprofundizarenelconocimientodenuestra cultura.

Para el desarrollo de las actividades que ofrece Caracol Tours, los más de 150 proveedores locales que colaboran con la empresa, son los que prestan sus servicios como guías, intérpretes del patrimonio, historiadores, arqueólogos, chefs, artesanos, productores ecológicos, monitores deportivos, biólogos, micólogos, artistas, propietarios de alojamientos con encanto, etc.

Asimismo, en el caso de estancias de en torno a una semana de duración, Caracol Tours se encarga de la reserva del alojamiento y de la selección de restaurantes, cuidando, en este último caso, que no se repitan platos (salvo los de mayor éxito) al objeto de que los visitantes prueben la mayor parte de la amplia y rica gastronomía cordobesa. Por otro lado, en cuanto a los desplazamientos, resulta preferible que éste sea a pie durante las actividades realizadas en la capital mientras que en el caso de desplazamientos por la provincia se hace uso del transporte público o privado, según el perfil del cliente.

Respecto a la forma de promocionarse, Isabel mantiene un constante contacto con agencias y tour operadores japoneses (véase gráfico adjunto de composición de la clientela) pero, además, al menos una vez al año, visita el país asiático. Para comprender estos medios de promoción elegidos por Isabel tenemos que tener bien claro que su target principal son los turistas japoneses que eligen Córdoba como destino, pero no como destino de paso, sino para estancias de mínimo entre 1 y 2 noches, pues no da tiempo a realizar actividades de inmersión en solo unas horas. Por lo tanto, teniendo en cuenta el alto nivel de exigencia del turista japonés, resulta favorable desarrollar campañas de promoción allí donde este se encuentra, tratando así de vender el producto antes de que su potencial cliente abandone el país nipón.

Siguiendo en la línea de la promoción, Caracol Tours cuenta, además, con una mascota como signo distintivo de su empresa. Se trata de un simpático caracol, llamado Rafa, que simboliza el movimiento Slow y evoca el ritmo pausado. Esta mascota refleja en su físico a las tradiciones cordobesas, luciendo un sombrero de ala ancha y los colores del campo cordobés: el verde de olivos, aceite y encinas y el amarillo de trigo, girasoles y vino. Isabel relaciona el caracol con los visitantes que llegan a la provincia de Córdoba de la siguiente manera: “igual que el caracol, que lleva su casa allí donde va, queremos que nuestros viajeros se sientan en casa durante su estancia en Córdoba”.

Respecto a otras iniciativas que Caracol Tours ha emprendido al objeto de dar a conocer su actividad, descubrimos que en 2016 propició la publicación de la primera guía turística de Córdoba en japonés, especialmente destinada a millennials japoneses, titulada “Genictrip in Córdoba”. El origen de esta curiosa idea tuvo lugar durante la primera cena promocional de la agencia turística en Tokio en 2014. Según nos relata Isabel Calvache: “Una de las invitadas a esa cena era SayuriIshii, joven fotógrafa y bloguera autora de la guía Ibiza, que acababan de publicar. Me regaló un ejemplar y me fascinó el concepto de guía visual, con muchas fotografías y dirigida al público joven, los millennials, los consumidores más deseados del momento. Entre bromas, le comenté que la siguiente guía bien podría ser la de Córdoba y dos años después la presentamos en Tokio”.

De esta inesperada conversación surgió finalmente una guía turística visual con textos frescos y estilo desenfadado, destinada especialmente al turismo joven japonés, que es el

turista maduro del futuro y que también ha resultado ser una guía muy reconocida entre las mujeres de entre 30-55 años (el colectivo que más viaja). En la guía se contiene información sobre negocios, rutas, restaurantes, bares, hoteles, huertas ecológicas y productos de Córdoba, fruto de un viaje de dos semanas de Ishii a nuestra provincia en el que se quedó prendada de sus patios, tradiciones y cómo no, del salmorejo!

Esta singular guía, tras presentarse el 22 de septiembre de 2016 en el Instituto Cervantes de Tokio ante multitud de personas, entre las que cabe destacar reconocidos blogueros, representantes institucionales e importantes empresas del sector, fue lanzada en su primera edición con 3.000 ejemplares, comercializándose en todas las librerías japonesas y disponible online en Amazon y Rakuten –principal empresa de venta online nipona.

Por otro lado, encontramos que a iniciativa de Caracol Tours y en colaboración con el Ayuntamiento de Córdoba yInstituto Cervantes de Tokio, se desarrolló en la semana del 24 de septiembre al 1 de octubre de 2017 la I CordobaWeek en Tokio, con la finalidad de promocionarCórdoba como destino turístico en el mercado japonés. Se llevaron a cabo jornadas gastronómicas y catas dirigidas de aceites de 3 DDOOPP y de los afamados vinos de la DOP Montilla-Moriles. Caben destacar también actividades vinculadas al flamenco como el I Concurso Córdoba Flamenca, dirigido por el bailaor cordobés afincado en Tokio, Benito García y su academia de flamenco. El objetivo es que este arte, Patrimonio Inmaterial de la Humanidad, se asocie cada vez más a la ciudad cordobesa, obteniéndose así una herramienta más de atractivo turístico. De esta forma, a través de un amplio programa de actividades y jornadas culturales, tanto el Ayuntamiento de Córdoba como Caracol Tours pretendieron atraer a un exótico público que ya de por sí tiene bastante interés por la ciudad.


Grafica1 - Clientela de Caracol Tours. Porcentaje por nacionalidades

Fuente: cortesía de Caracol Tours.

En último lugar, de entre las últimas novedades sobre los distintos proyectos e iniciativas en los que la empresa Caracol Tours se halla inmersa actualmente, Isabel nos adelantó que para finales de marzo de 2018 recibiría un grupo de artistas japonesas especializadas en arte floral que impartirían un taller de Ikebana en Córdoba, al mismo tiempo, que disfrutarían de la ciudad mediante visitas a los patios cordobeses, sesiones de aprendizaje de arreglo floral de mano de los cuidadores de dichos patios así como de la visita del Jardín Botánico, entre otras actividades culturales. Así, el objetivo de este encuentro es mostrar a las artistas japonesas la estrecha relación de Córdoba con las flores a través, fundamentalmente, de los patios cordobeses.

En definitiva, el hecho de que una iniciativa cordobesa como Caracol Tours haya sabido consolidarse e implantarse como empresa referente en el sector constituye el ejemplo más palmario del elevado potencial que tiene la provincia de Córdoba como destino slow. En efecto, como bien defiende Isabel Calvache, “Córdoba es slow porque es tierra de sinuosas carreteras comarcales y es centro de productores agrícolas y ganaderos que han sabido ver en lo ecológico una alternativa de diferenciación y calidad. Es, además, cuna de tradiciones centenarias que han llegado intactas a nuestro tiempo gracias al empeño de sus habitantes y al buen hacer de artesanos. Un lugar para descubrir a pie, con rincones de una belleza casi mística, con plazas y callejuelas donde disfrutar con los cinco sentidos y sin prisas, en silencio o entre el bullicio”.

2.1. Preguntas para investigación y debate:

A) Investigar los principales problemas del turismo en Córdoba e indique si empresas con filosofía similar a Caracol Tours pueden mitigarlos.

B) Comparar el perfil del turista convencional que visita Córdoba y el de Caracol Tours.C) Consultar en internet la página web de Caracol Tours y su presencia en redes

sociales. ¿Qué mensaje transmite? ¿Le parece que es auténtico? ¿Te apetecería como cliente contratar sus servicios?

D) Analizar el perfil del turista slow y caracterícelo en cuanto a perfil sociodemográfico.E) Analice los países con mayor potencial de turismo slow y que podrían ser emisores

de nuevos clientes para empresas como Caracol Tours.F) Compare las características de las llamadas Born global con Caracol Tours. ¿Qué

rasgos comparte con ese tipo de empresas?

3. BIBLIOGRAFÍACARACOL TOURS, web empresa: http://caracoltours.es/contenidos/ [Fecha de consulta: 7 de junio de 2018].

CARACOL TOURS, entrevista a Isabel Calvache sobre el turismo ‘slow’ en youtube: https://www.youtube.com/watch?v=nqtHWs5zCi8[Fecha de consulta: 7 de junio de 2018].

DI CLEMENTE, ELIDE, DE SALVO, PAOLA, HERNÁNDEZ MOGOLLÓN, JOSÉ MANUEL, “Slowtourism o turismo de la lentitud: un nuevo enfoque al desarrollo de territorios lentos”Tourism& Management Studies [en linea] 2011, 1 [Fecha de consulta: 7 de junio de 2018] Disponible en:<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=388743867080>

LUIS BLANCO, Andrea de. “Una aproximación al turismo Slow: el turismo Slow en las Cittaslow de España”. Investigaciones Turísticas. N. 1 (en.-jun. 2011). pp. 122-133.

CALIDAD DE LA INSERCIÓN INTERNACIONAL DE LOS PAÍSES DE LA UNIÓN EUROPEA (UE-27)

Eduardo Terán-Yépez Dpto. de Economía y [email protected]

Andrea Guerrero-MoraDpto. de Economía y [email protected]

UNIVERSIDAD DE ALMERÍA (ESPAñA)Facultad de Ciencias Económicas y EmpresarialesCarretera Sacramento s/n, 04120 - Almería (España).Tfno. +34 675 413 574


RESUMENEsta investigación tiene un doble objetivo, por un lado introducir el constructo de calidad de inserción internacional y por otro lado, a través de este, presentar una clasificación de los países de la Unión Europea (UE-27), que permita establecer que países de este bloque presentan una mejor calidad de inserción en el comercio internacional y cuales deben trabajar en sus políticas comerciales, para incentivar la diversificación de sus exportaciones y/o el desarrollo de productos con mayor contenido tecnológico. Con este propósito, se realiza un análisis de la evolución del grado de intensidad tecnológica de las exportaciones de los países de la UE-27 entre los períodos 2001-2003 y 2015-2017, así como un estudio de la evolución del grado de diversificación de exportaciones tanto por productos como por mercados de destino en los mismos períodos, lo cual permite observar en perspectiva los cambios cualitativos que se han producido entre los dos períodos de referencia. Además se presenta una matriz de clasificación de países según su calidad de inserción en el comercio internacional. Los resultados permiten argumentar que Alemania y Francia son los países que presentan una mayor calidad de inserción internacional, así como, que existen naciones que presentan un alto contenido tecnológico, pero moderada concentración de mercados y/o productos, o países que poseen diversificación geográfica y/o de bienes, a pesar de que sus exportaciones contienen un nivel medio bajo de intensidad tecnológica.

ABSTRACTThis research has a double objective. On the one hand, to present the International Insertion Quality (IIQ) construct. On the other hand, to present a classification of the European Union (EU-27) countries according to their IIQ. This will allows establishing which countries of this bloc present a better insertion quality in international trade and which should work in their trade policies. For this purpose, an analysis is made of the evolution of the degree of technological intensity of the exports of the EU-27 countries between the periods 2001-2003 and 2015-2017. As well as a study of the evolution of the degree of diversification of exports both by products and by destination markets in the same periods. This allows observing in perspective the qualitative changes that have taken place between the two reference periods. In addition, a classification matrix of countries according to their quality of insertion in international trade is presented. The results make it possible to argue that Germany and France are the countries with the highest quality of international insertion. Also, that there are nations with a high technological content, but moderate concentration of markets and/or products; or countries with geographical and/or goods diversification, despite the fact that their exports contain a low average level of technological intensity.

Palabras clave: calidad de inserción internacional, diversificación exportadora, intensidad tecnológica, Unión Europea.

Key words: International Insertion Quality (IIQ), export diversification, technological intensity, European Union.

1. INTRODUCCIÓNLa literatura (Samen, 2010; CEPAL, 2001; Kaitila, 2017; Misztal, 2011; Martínez-Piva y Pérez, 2003) ha evidenciado que para que se establezca un vínculo positivo entre el comercio y el crecimiento económico, no es suficiente con el “simple” hecho de que las economías nacionales amplíen su integración en el ámbito internacional, sino que es necesario mejorar la calidad de esa integración. En este sentido, un país que dependa de los ingresos generados por la exportación hacia pocos mercados o por una canasta exportadora limitada es más vulnerable que otra cuyas exportaciones sean más diversificadas (CEPAL, 2002; Bengi, 2016), lo que ocasiona que su calidad de integración no sea estable (Kuwayama y Durán-Lima, 2003).

Asimismo, la literatura (Martínez-Piva y Pérez, 2003; Ietto-Gillies, 2010) establece que otro criterio normalmente utilizado para medir la calidad de inserción internacional de una nación, es el contenido tecnológico de las exportaciones, ya que se puede argumentar que los productos que poseen un consumo poco dinámico no son capaces de generar un crecimiento económico sostenible (Kuwayama y Durán-Lima, 2003), el cual ayude a los gobiernos a alcanzar varios de sus objetivos macroeconómicos, como por ejemplo: la redistribución del ingreso, la situación satisfactoria de la balanza de pagos y el empleo (Samen, 2000; Misztal, 2011).

Es por esto, que la diversificación y el grado de sofisticación de las exportaciones se ha convertido en uno de los temas centrales dentro de las políticas comerciales de varios países desarrollados y especialmente de la mayoría de países en vías de desarrollo (Benti, 2016; Gokturk et al., 2013). Además, el estudio de esta temática ha llamado recientemente la atención de distintos investigadores (Xuefeng y Yasar, 2016; Benti, 2016; Can y Gozgor, 2018), por lo que también se han llevado a cabo estudios sobre los países de la Unión Europea (Misztal, 2011; Vahalík, 2015; Kaitila, 2017), sin embargo, el estudio de esta temática debe ser profundizado para entender la realidad de cada uno de los países de la UE-27 y no solo estudiar a estos en su conjunto. Asimismo, si bien la literatura ha establecido algunas variables que podrían ayudar a entender la calidad de inserción internacional de un país, no existe un constructo que lo mida.

Es por esto, que este trabajo tiene un doble objetivo: (1) por un lado, presentar una primera aproximación al constructo de calidad de inserción internacional de un país y (2) por otro lado, utilizar este constructo para realizar una clasificación de los países de la Unión Europea según su calidad de inserción internacional, la cual permita evidenciar cuales son los países de la UE-27 que presentan una mejor calidad de inserción en el comercio internacional y cuales deben trabajar en sus políticas comerciales, para incentivar la diversificación exportadora y/o la sofisticación de sus productos. Para este artículo y en base a un trabajo presentado por Kuwayama y Durán-Lima (2003) el constructo de calidad de inserción internacional lo forman una mezcla entre: (1) el grado de diversificación de los productos de exportación, (2) el grado de diversificación de las exportaciones por mercados de destino y (3) el grado de intensidad tecnológica de las exportaciones.

Con esta finalidad, este trabajo está estructurado de la siguiente manera; en primer lugar se presenta una revisión de la literatura dónde se analiza la importancia tanto de la diversificación de las exportaciones por productos como por destinos, así como la relevancia del grado de intensidad tecnológica de las exportaciones. En segundo lugar y previa presentación de la metodología, se presenta un análisis de la evolución del grado de intensidad tecnológica de las exportaciones de los países de la UE-27, así como un estudio de la evolución del grado de diversificación de las exportaciones de estos países. Finalmente, se presenta una matriz de clasificación de países según su calidad de inserción internacional, lo que permite presentar ciertos resultados, conclusiones e implicaciones de esta investigación.


2. REVISIÓN DE LA LITERATURA: DIVERSIFICACIÓN DE LAS EXPORTACIONES Y GRADO DE INTENSIDAD TECNOLÓGICA2.1. Breve acercamiento

Se trata de una planta silvestre, un arbusto de ramas rastreras y hojas redondeadas con fAntiguamente y según los conceptos propuestos por Adam Smith (1776) y David Ricardo (1817) sobre la división del trabajo y la especialización para el crecimiento económico y en base al desarrollo del modelo de comercio internacional de Heckscher-Ohlin Samuelson (HOS), se argumentaba que el crecimiento económico de una nación se basaba en el grado de especialización de la estructura productiva y comercial (Ricoy, 2005), es decir, los países deberían especializarse en producir los bienes en los que poseen una ventaja comparativa (Morrow, 2010). Sin embargo, después de la Segunda Guerra Mundial, esta visión fue desafiada por economistas como Prebish (1950) y Singer (1950), quienes argumentaron que una excesiva especialización productiva podría ocasionar que algunos países siguiesen patrones de comercio caracterizados por la dependencia de la exportación de materias primas y productos agrícolas.

Tomando como base la hipótesis de Prebish-Singer, se argumentó que, con el fin de estabilizar los ingresos de exportación, impulsar el crecimiento económico y mejorar el valor agregado de las exportaciones, los países (especialmente los en vías de desarrollo) tendrían que aumentar la variedad de su canasta exportadora (Samen, 2010), es decir, la idea era que el crecimiento económico y el desarrollo de los países se pudieran lograr mediante la diversificación de las exportaciones (y no a través de la especialización) (Herzer y Nowak-Lehmann, 2006; Misztal, 2011).

A partir de ese momento, la diversificación de las exportaciones se ha convertido en uno de los principales objetivos comerciales tanto de varios países desarrollados, como de la mayoría de las naciones en vías de desarrollo (Benti, 2016; Gokturk et al., 2013). Esto se debe a que un grupo de países, especialmente los menos desarrollados dependen de la exportación de una gama relativamente pequeña de productos, generalmente agrícolas o bien sus exportaciones se concentran en pocos mercados (Kuwayama y Durán-Lima, 2003; Gokturk et al., 2013).

Asimismo, Prebisch (1950) sugirió que existe una tendencia a largo plazo a que los precios de los productos primarios disminuyan frente a los de los productos manufacturados, los cuales poseen mayor intensidad o sofisticación tecnológica, ocasionando que los países que dependen de los productos básicos o que posean una canasta de exportaciones limitada enfrenten una constante inestabilidad de sus exportaciones (Rodrik, 2005), la cual surge de una demanda mundial inelástica e inestable (Gobbée, 2008). En líneas generales, los países con menor nivel de diversificación de sus exportaciones son aquellos que se enfrentan a la inestabilidad de los ingresos de exportación (Samen, 2010), lo que puede generar un impacto adverso significativo en la macroeconomía de estos países en términos de inversión y empleo (Rashid et al., 2012).

2. 2. Tipos de diversificación: vertical vs horizontal

A lo largo del tiempo, diferentes investigadores han definido la diversificación de exportaciones de diversas maneras, sin embargo, la idea principal es la misma. Ali et al. (1991) lo definieron como el cambio en la composición de la mezcla de productos de exportación existente o el aumento de los destinos de exportación. Barthelemy y Chauvin (2000), lo definieron como la expansión de la producción en muchos sectores. Por su parte, Herzer y Nowak-Lehnmann (2006), Matthee y Naude (2007) y Prada-Villamizar y García-

Cediel (2016) estipulan dos dimensiones de diversificación exportadora: (1) la diversificación horizontal de exportaciones, que significa aumentar el número de productos de exportación y/o el número de mercados de destino de las exportaciones y (2) la diversificación vertical, la cual implica un cambio en la composición de las exportaciones de productos primarios a productos manufacturados o el inicio del país para procesar y exportar productos de valor agregado de productos básicos que anteriormente se hubieran exportado en bruto, es decir implica el grado de intensidad o sofisticación tecnológica de los bienes.

Cuando se hace referencia a la diversificación horizontal, significa aumentar el número de productos de exportación o el número de destinos geográficos de estas, mientras que la diversificación vertical se centra en el procesamiento de productos manufacturados, lo cual implica un cambio del sector primario al sector secundario o terciario (Samen, 2010; Can y Gozgor, 2018), es decir busca el desarrollo del contenido tecnológico de las exportaciones. En este sentido, la diversificación vertical puede ampliar las oportunidades de mercado para la materia prima y ayudar a crear vínculos bien organizados hacia adelante y hacia atrás de diferentes industrias que mejoran el crecimiento y la estabilidad de los países (Samen, 2010). Es decir, comparado con la diversificación horizontal, la diversificación vertical contribuye a la estabilidad macroeconómica de los países (Ietto-Gillies, 2010).

2. 3. Razones para la diversificación y la sofisticación tecnológica

Romer (1990) y Juvenal y Santos-Monteiro (2013) postulan que la diversificación puede verse como un factor de entrada que tiene el efecto de aumentar la productividad de otros factores de producción. Según Husted y Melvin (2007), a través de la diversificación de las exportaciones también es posible construir un entorno que cree competencia y como resultado que se adquieran nuevas habilidades.

Asimismo, empíricamente se ha demostrado: (1) que poseer un paquete diversificado de productos de exportación proporciona una cobertura hacia las variaciones de precios y los shocks en los mercados de productos específicos (Bertinelli et al., 2006; Levchenko y Di-Giovanni, 2006), (2) que el tipo de productos exportados podría afectar el crecimiento económico y el potencial de cambio estructural (Hausmann et al., 2007; Hausmann y Klinger, 2006), (3) que la diversificación de las exportaciones hacia productos más sofisticados puede ser beneficiosa para el desarrollo económico (Samen, 2010; Vahalík, 2015), (4) que la diversificación exportadora incentiva a la diversificación productiva de las empresas, así como a la inserción productiva e internacionalización de PYMES (Xuefeng y Yasar, 2016) y (5) que la diversificación de exportaciones tanto por productos como geográfica, genera un crecimiento en las exportaciones de los países (Thangamani, 2017).

Esto quiere decir, que la diversificación ayuda a los países a protegerse contra las perturbaciones adversas de los términos de intercambio al estabilizar los ingresos de exportación (Samen, 2010). Asimismo, otras industrias del país también pueden ganar, ya que la diversificación de las exportaciones puede llevar a efectos indirectos de conocimiento a partir de nuevas técnicas de producción y gestión o prácticas de comercialización (Amin-Gutiérrez-de-Pineres y Ferrantino, 2000). Además, el crecimiento económico y el cambio estructural dependen del tipo de productos que se comercializan (Hausmann y Klinger, 2006); de este modo, mediante la diversificación de las exportaciones, una economía puede progresar hacia la producción y exportación de productos sofisticados que pueden contribuir en gran medida al desarrollo económico (Hausmann et al., 2007). Según Samen (2000) y Misztal (2011), la diversificación de las exportaciones permite al gobierno de una economía alcanzar algunos de sus objetivos macroeconómicos, a saber, el crecimiento económico sostenible, la situación satisfactoria de


la balanza de pagos, el empleo y la redistribución del ingreso. En este sentido, los gobiernos podrían promover la inserción productiva de productos “no tradicionales”, especialmente por parte de las PYMES, ya que estas pueden colaborar con la diversificación exportadora del país (Di-Maria y Ganau, 2017), asimismo en un sentido contrario, la diversificación exportadora tiene un impacto positivo en la creación e internacionalización de PYMES (Cieślik et al., 2012).

2. 4. ¿Cómo medir el grado de diversificación/concentración de las exportaciones y el grado de intensidad tecnológica?

Según la literatura, hay varias formas de medir el grado la diversificación/concentración de las exportaciones (Samen, 2010), sin embargo, la medida más comúnmente utilizada es la relación de concentración/diversificación por producto y/o geográfica. Asimismo, se han desarrollado varias medidas para estimar esta relación de concentración/diversificación (Attaran y Zwick, 1987; ECA, 2006), sin embargo, la medida más utilizada es el Índice de Herfindhal-Hirschman (IHH). Este Índice permite medir el grado de diversificación, concentración o ambos al ponderar el peso de cada producto y de cada país con el total de las exportaciones (Prada-Villamizar y García-Cediel, 2016), de modo que si el valor exportado es reducido tiene una influencia pequeña en el indicador final y viceversa (Kuwayama y Durán-Lima, 2003). Esto se controla al tomar el cuadrado de las participaciones de cada país o producto. El Índice HH se expresa formalmente con la siguiente fórmula matemática:

donde indica la participación de mercado del país j en las exportaciones del país i en el total de sus exportaciones al mundo (XTi). La suma de los cuadrados de todas las participaciones se conoce como Índice de Herfindahl. Dado que en este documento se corrige por el número de observaciones, se adoptó la metodología Herfindahl-Hirschman, que permite comparar resultados entre diversos conjuntos de productos, países de destino de exportaciones o ambos al presentar los resultados en forma normalizada (Durán-Lima y Álvarez, 2008). En lo referente al análisis, un índice HH superior a 18% (0,18) muestra un mercado concentrado. Entre el 11% y 18%, moderadamente concentrado. Mientras que uno que se encuentre entre el 0% y el 10%, refleja un mercado diversificado (Durán-Lima y Álvarez, 2008).

Por otro lado, con la finalidad de dividir las exportaciones en distintos grados de intensidad tecnológica, la clasificación metodológica más utilizada es la ofrecida por la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) (2011), la cual se basa en propuestas previamente realizadas por Lall (2000), Paviatt (1984) y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) (1994). Un resumen de la clasificación mencionada puede apreciarse en la Tabla 1, en la cual se puede observar que la metodología de diferenciación de intensidades tecnológicas para el análisis de la estructura exportadora de un país se divide inicialmente, entre exportaciones primarias (XPP) y de manufacturas (XM). A estas últimas, a su vez, se las clasifica en cuatro: exportaciones basadas en recursos naturales (RB) y exportaciones de baja (LT), media (MT) y alta tecnología (HT). Al interior de cada una de estas se hace una desagregación adicional, de manera que se puede explicar la estructura referida en función de la incorporación de crecientes niveles de tecnología (Rodil-Marzábal et al., 2014; Terán-Yépez y Guerrero-Mora, 2018). Posteriormente, para facilitar la comparabilidad del grado de intensidad tecnológica, la cual será una medida que resuma las seis categorías de intensidad tecnológica propuestas por Lall (2000), se calcula el Coeficiente de Contenido Tecnológico de las Exportaciones (CCTX)

propuesto por Schteingart (2015). Este coeficiente oscilará entre 0 y 100 por ciento; donde el 0% representa que las exportaciones de un determinado país serían en su totalidad PP, mientras que el 100% representaría que todas las exportaciones son HT. Las categorías intermedias serán ponderadas en porcentajes de la siguiente manera: RB, 25%; LT, 25%; MT, 75%. La categoría “Otros productos” es excluida de la ponderación (Schteingart, 2015: 198).

Según Schteingart (2015: 198), “la principal razón por la cual se otorga el mismo puntaje a las RB y las LT tiene que ver con el tipo de productos que comprenden ambas categorías. En este sentido, cabe ser conscientes de las heterogeneidades que se presenta dentro de la categoría de RB: ya que, por un lado, es posible encontrar determinadas ramas de la industria química que, por ejemplo, en la clasificación de contenido tecnológico de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) aparecen como “manufacturas de alta calificación y tecnología”, sin embargo por otro lado esta categoría también incluye productos como el azúcar, que contienen una escasa sofisticación tecnológica”.

Tabla 1 - Clasificación tecnológica de las exportaciones

Clasificación Ejemplos

PRODUCTOS PRIMARIOS (PP)Frutas frescas, carne, arroz, cacao, té, café, madera, carbón, petróleo crudo, gas

MANUFACTURAS BASADAS EN RECURSOS NATURALES (RB)

RB 1: AGRÍCOLAS Y FORESTALES

Carnes y frutales elaboradas, bebidas, productos derivados de la madera, aceites vegetales

RB 2: OTROS PRODUCTOS BASADOS EN RECURSOS NATURALES

Concentrados de minerales, productos derivados del petróleo, productos de caucho, cemento, piedras preciosas talladas, vidrio

MANUFACTURAS DE BAJA TECNOLOGÍA (LT)

LT1: PRODUCTOS TEXTILES Y DE MODA

Géneros textiles, prendas de vestir, tocados, manufacturas de cuero, artículos de viaje

LT2: OTROS PRODUCTOS DE BAJA TECNOLOGÍA

Productos cerámicos, piezas o estructuras metálicos sencillas, muebles, joyas, juguetes, productos de plástico

MANUFACTURAS DE TECNOLOGÍA MEDIA (MT)

MT 1: PRODUCTOS AUTOMOTRICES

Vehículos y pasajeros y piezas de repuesto, vehículos comerciales, motocicletas y piezas de repuesto

MT 2: INDUSTRIAS DE PROCESOS DE TECNOLOGÍA MEDIA

Fibras sintéticas, productos químicos y pinturas fertilizantes, plástico, hierro, tubos y tuberías

MT 3: INDUSTRIAS DE INGENIERÍA DE TECNOLOGÍA MEDIA

Motores de distinto tipo, maquinaria industrial, bombas, conmutadores, buques, relojes

MANUFACTURAS DE ALTA TECNOLOGÍA (HT)

HT 1: PRODUCTOS ELÉCTRICOS Y ELÉCTRONICOS

Equipo de oficina, de procesamiento de datos y de telecomunicaciones, televisores, transistores, turbinas, equipo de generación

HT 2: OTROS PRODUCTOS DE ALTA TECNOLOGÍA

Productos farmacéuticos y aeroespaciales, instrumentos de medición y ópticos, máquinas fotográficas

OTROS PRODUCTOS (PRODUCTOS NO CLASIFICADOS)Generación de electricidad, películas cinematográficas, materiales impresos, “transacciones especiales”, oro, obras de arte, numismática, animales domésticos

Fuente: Elaboración propia en base a Lall (2000) y CEPAL (2011).


Además, la clasificación alternativa de la UNCTAD cataloga tanto al azúcar como a otros productos que Lall (2000) incluye dentro de las RB, dentro de los “commodities”, homologándolo así con el resto de lo que este autor etiqueta como PP. “Esta heterogeneidad al interior de las RB influyó en la ponderación de esta categoría ya que, por un lado, la presencia de ramas -como la química- podría inclinarlo al alza, mientras que por el otro, sectores como el azucarero impedirían que se le asigne un puntaje mayor” (Schteingart, 2015: 199).

Por su parte, el CCTX propuesto por Schteingart, también busca marcar una brecha cualitativa entre lo que son las MT y HT, del resto, debido a que la dotación de capital, de I+D y de calificación de los puestos de trabajo de las MT están mucho más cerca de las HT que la de las LT. De esta manera, el CCTX se expresa matemáticamente de la siguiente manera:

CCTX = (participación PP *0 + participación RB *0,25 + participación LT *0,25 + participación MT *0,75 + participación HT *1) / (1 – participación Otros productos)

2.5. Diversificación de exportaciones y grado de contenido tecnológico en la UE

Según Misztal (2011), con base en un análisis de la relación entre el grado de diversificación de las exportaciones y el PIB per cápita en los Estados miembros de la UE durante los años 1995-2009, postula que la diversificación/concentración de las exportaciones es uno de los factores más importantes que determinan el PIB per cápita en la UE. En este sentido, si bien entre el año 1995 y el año 2012, la UE (como bloque) aumentó su diversificación geográfica, también se observó un crecimiento leve de la concentración de ciertos tipos de materias primas exportados por la UE. Asimismo, cabe matizar que el margen intensivo de diversificación geográfica muestra que la participación de las exportaciones de la UE disminuyó durante el período 1995-2012; es decir, las exportaciones de la UE han sido reemplazadas lentamente en algunos destinos por exportaciones de otros países (Vahalík, 2015). Esta disminución en el margen intensivo de la UE se debe principalmente a la expansión china, que aumentó rápidamente.

Kaitila (2017), argumenta que los países de la UE típicamente han presenciado un aumento lento en su cobertura de la cantidad total posible de productos de exportación. Asimismo, establece que en general, los países de la UE se han vuelto más similares con el tiempo en términos de cobertura de productos de exportación, lo que significa que el valor de las exportaciones totales y el número de productos exportados están relacionados de manera positiva.

Por otro lado, de acuerdo con Vahalík (2015), para el año 2012 la UE poseía una intensidad tecnológica muy elevada en comparación con otras economías, como por ejemplo los BRICS, sin embargo, a diferencia de varios países emergentes, los valores de la Unión Europea en términos de intensidad tecnológica sí que disminuyeron durante ese período. Asimismo, de acuerdo con Aiginger y Davies, (2004), la UE presenta una constante reducción de exportación de manufacturas basadas en recursos naturales; esto debido al constante crecimiento de productos con mayor contenido tecnológico, especialmente manufacturas de baja sofisticación tecnológica. De este apartado, podemos concluir que realizando una breve búsqueda y hasta donde llega nuestro conocimiento, no hemos podido encontrar artículos que comparen el grado diversificación/concentración de las exportaciones de los países de la UE y/o el grado de la intensidad tecnológica de las exportaciones de estos. Tampoco se han podido evidenciar investigaciones que calculen la calidad de inserción internacional de los estados miembros de este bloque. Por ende este artículo pretende aportar en este ámbito poco estudiado.

3. METODOLOGÍAEn primer lugar, se calcula el grado de intensidad tecnológica de las exportaciones siguiendo la metodología de la CEPAL, la cual fue presentada en el punto 2 de este artículo. Con la finalidad de observar la evolución del mismo dentro de la UE, se procede a calcular éste en dos períodos distintos de tiempo, 2001-2003 y 2015-2017. Asimismo, se calcula el Coeficiente de Contenido Tecnológico de las Exportaciones (CCTX) utilizando la propuesta de Schteingart (2015), con lo cual podemos resumir en un solo indicador las seis categorías de intensidad tecnológica propuestas por Lall (2000), utilizando la fórmula presentada en el epígrafe 2. En este caso, esta clasificación toma como base, la desagregación por productos del sistema de Clasificación Uniforme para el Comercio Internacional (CUCI), en concreto, la CUCI Rev.3 de 3 dígitos (en el Anexo 1, se puede apreciar las categorías de exportaciones según intensidad tecnológica que establece la CUCI Rev.3). Para la recopilación de datos la fuente utilizada en este trabajo fue la Base de Datos estadística UN Comtrade.

En segundo lugar, utilizando el Índice de Herfindhal-Hirschman se calcula la diversificación/concentración de las exportaciones de los países de la UE tanto por productos como por mercados en los mismos períodos del punto anterior, con lo cual también se presenta un gráfico de dispersión que permite evidenciar en perspectiva los cambios cualitativos que se han producido entre los dos períodos de referencia. Para la recopilación de datos se utilizó la Base de Datos estadística TradeMap.

Finalmente, teniendo en cuenta que el objetivo principal de este trabajo es realizar una clasificación de los países de la Unión Europea según su calidad de inserción internacional, se presenta una primera aproximación a un constructo que clasifica, a través de una matriz de 16 cuadrantes cada una de las 27 economías de la UE. Teniendo en cuenta que este constructo requiere datos estáticos, en este caso se utiliza únicamente los datos obtenidos para el período 2015-2017. En la Figura 1 se puede observar un resumen de la metodología utilizada.

Figura 1 - Diagrama de flujo de la metodología

Fuente: Elaboración propia


4. EVOLUCIÓN DEL GRADO DE INTENSIDAD TECNOLÓGICA DE LAS EXPORTACIONES DE LOS PAÍSES DE LA UE-27En la Tabla 2 se puede observar la variación del Coeficiente de Contenido Tecnológico de las Exportaciones (CCTX) entre el periodo 2001-2003 (P1) y el periodo 2015-2017 (P2). Además, se encuentran representadas el promedio de exportaciones de estos periodos según los distintos grados de intensidad tecnológica. Es así, que se observa una mayor variación positiva del CCTX en países como Rumania, Letonia y Eslovaquia los cuales han incrementado el contenido tecnológico de sus exportaciones sobre el 10%. Por ejemplo, Rumania que en el P1 de estudio concentraba el 49,66% de sus exportaciones en productos de baja tecnología en el P2 concentra un 43,70% en productos de mediana tecnología y disminuyo la producción de los productos de baja tecnología a un 20,41%; asimismo este país incrementó la exportación de productos de alta tecnología en un 3% con respecto al P1. Siendo el producto más exportado en el P1 las prendas y complementos (accesorios) de vestir, mientras en el P2 Máquinas, aparatos y material eléctrico, y sus partes; aparatos de grabación o reproducción fueron sus productos de mayor exportación.

Por otra parte tenemos países como Suecia, Irlanda, Finlandia y Malta que han disminuido el contenido tecnológico de sus exportaciones por encima del 4%; Malta es el caso más llamativo, ya que la variación del contenido tecnológico de sus exportaciones en los periodos de estudio es de -17,82%, esto debido al considerable incremento (29,19%) de las exportaciones basadas en recursos naturales en el P2 con respecto al P1 y al decremento de los productos de alta tecnología en -22,47% en estos 2 periodos. Los productos más exportados por Malta en el periodo 2001-2003 fueron máquinas, aparatos y material eléctrico, mientras que en el P2 las exportaciones de Malta se basan en la comercialización de combustibles minerales, aceites minerales y productos de su destilación.

Asimismo en la Tabla 2 se puede apreciar que la Unión Europea en su conjunto aumentó la sofisticación de sus exportaciones, registrándose una variación positiva de 0,95% en la intensidad tecnológica de sus exportaciones en los periodos de estudio, lo cual va en concordancia con lo establecido en la literatura (Aiginger y Davies, 2004; Vahalík, 2015). En este sentido, en el P2 se registra un incremento de 2,11% en la exportación de productos de media tecnología con respecto al P1; de la misma forma podemos observar un decremento de -6% en la exportación de productos de baja tecnología entre ambos periodos. En general, de las 27 economías examinadas 17 de ellas presentan una variación positiva de su CCTX, mientras que las otras 10 economías presentan una variación negativa de este Coeficiente.

Tabla 2 - Estructura exportadora por categorías de intensidad tecnológica y Coeficiente de Contenido Tecnológico de las exportaciones

Productos Primarios

Manufacturas basadas en Recursos Naturales

Productos de baja

tecnología

Productos de media

tecnología

Productos de alta

tecnología

OtrosProductos CCTX Varlación

Paises P1 P2 P1 P2 P1 P2 P1 P2 P1 P2 P1 P2 P1 P2 P2-P1

Unión Europea 7,65% 8,95% 20,66% 22,70% 22,15% 16,15% 29,42% 31,53% 16,40% 16,48% 3,72% 4,19% 51,07% 52,02%

Austria 3,89% 4,81% 11,61% 10,96% 12,76% 12,09% 47,45% 46,08% 18,47% 19,94% 5,81% 6,12% 63,86% 64,19%

Alemania 4,32% 5,79% 13,80% 13,88% 21,44% 19,86% 36,51% 38,58% 14,27% 17,28% 9,66% 4,61% 55,86% 57,29%

Bélgica 7,34% 8,40% 23,73% 25,91% 14,61% 13,82% 35,05% 32.68% 15,01% 15,81% 4,26% 3,38% 53,15% 52,01%

Bulgaria 15,23% 22,14% 19,34% 21,21% 36,12% 19,04% 16,90% 22,00% 5,30% 8,69% 7,10% 6,91% 34,27% 37,88%

Chipre 11,92% 8,51% 35,42% 39,97% 11,38% 4,71% 28,86% 11,78% 10,91% 28,05% 1,51% 6,98% 44,93% 51,66%

Croacia 7,57% 9,47% 26,27% 24,64% 25,23% 21,78% 28,44% 25,86% 11,51% 13,75% 0,98% 4,49% 46,17% 46,86%

Dinamarca 17,67% 14,30% 16,56% 16,09% 18,22% 17,24% 22,04% 21,75% 19,87% 19,28% 5,63% 11,34% 47,79% 49,54%

Eslovaquia 4,36% 4,62% 17,96% 11,07% 26,45% 16,25% 43,11% 55,01% 6,54% 12,47% 1,58% 0,60% 50,78% 60,91%

Eslovenia 4,80% 6,62% 14,57% 15,25% 26,40% 18,13% 38,39% 37,90% 14,01% 19,53% 1,84% 2,57% 54,03% 57,78%

España 11,63% 13,15% 17,28% 18,76% 16,00% 16,37% 43,00% 37,49% 9,41% 10,55% 2,67% 3,68% 51,36% 49,26%

Estonia 8,63% 7,66% 25,96% 24,90% 25,96% 15,34% 19,07% 25,77% 19,39% 17,57% 0,98% 8,76% 47,14% 51,47%

Finlandia 3,75% 5,99% 32,71% 33,15% 9,57% 9,72% 26,29% 29,64% 26,03% 12,27% 1,65% 9,24% 57,26% 49,82%

Francia 6,95% 7,41% 15,23% 15,44% 13,89% 14,30% 38,01% 34,32% 22,07% 24,70% 3,85% 3,83% 60,17% 60,18%

Grecia 22,02% 18,89% 26,13% 45,27% 25,56% 11,36% 15,84% 13,10% 8,00% 8,52% 2,45% 2,85% 33,63% 33,46%

Hungría 6,77% 6,24% 9,55% 11,40% 14,83% 10,05% 39,93% 49,07% 26,62% 20,47% 2,30% 2,77% 64,14% 64,42%

Irlanda 3,29% 4,80% 28,38% 33,02% 7,31% 7,00% 11,28% 13,43% 45,23% 40,62% 4,50% 1,14% 65,56% 61,39%

Italia 3,63% 4,62% 13,46% 15,44% 30,01% 25,59% 39,16% 40,43% 11,03% 11,09% 2,70% 2,83% 52,69% 53,17%

Letonia 8,98% 14,06% 43,86% 31,70% 29,83% 14,83% 9,55% 20,74% 6,12% 13,41% 1,66% 5,26% 32,24% 42,85%

Lituania 8,57% 11,29% 32,01% 31,07% 23,51% 19,24% 27,11% 27,54% 6,88% 8,61% 1,92% 2,24% 41,90% 42,81%

Luxemburgo 6,25% 8,08% 15,97% 19,52% 35,24% 28,08% 25,83% 33,13% 11,90% 6,61% 4,81% 4,58% 46,30% 45,44%

Malta 1,62% 4,32% 10,38% 39,19% 16,92% 7,04% 12,34% 12,29% 55,67% 33,20% 3,07% 3,96% 74,02% 56,20%

Países Bajos 10,72% 14,21% 19,10% 24,57% 9,61% 12,60% 20,37% 27,39% 21,52% 19,84% 18,69% 1,39% 54,08% 50,37%

Polonia 10,17% 9,59% 16,25% 17,58% 27,91% 22,10% 38,66% 39,04% 5,88% 10,43% 1,12% 1,26% 46,44% 50,26%

Portugal 4,04% 6,54% 20,66% 27,71% 32,90% 27,23% 33,03% 29,53% 8,83% 7,86% 0,54% 1,13% 47,25% 44,25%

Republica Checa 3,84% 4,07% 14,05% 10,03% 22,61% 18,86% 41,78% 46,50% 15,74% 18,92% 1,99% 1,63% 57,38% 62,03%

Rumania 5,33% 8,87% 17,52% 14,39% 49,66% 20,41% 20,64% 43,71% 5,67% 8,72% 1,18% 3,90% 38,40% 52,24%

Suecia 3,30% 7,30% 20,16% 20,77% 14,02% 12,98% 35,63% 36,61% 21,02% 16,80% 5,86% 5,55% 59,80% 55,78%

Fuente: Elaboración propia en base a datos de UNComtrade (2018).


5. EVOLUCIÓN DE LA DIVERSIFICACIÓN DE LAS EXPORTACIONES DE LOS PAÍSES DE LA UE-27 POR PRODUCTOS Y MERCADOSEn este apartado, se calculará la diversificación/concentración de las exportaciones de los países de la UE tanto por productos como por mercados de destino a través del Índice HH, tal cual lo presentado en el epígrafe 2.

En el Gráfico 1 podemos observar la evolución de la diversificación exportadora de los países de la UE por productos. Los resultados obtenidos permiten evidenciar que varias economías han logrado avances significativos en materia de diversificación de exportaciones en relación con el número de productos, tal como lo argumentó Kaitila (2017), aunque asimismo otros países presentan retrocesos en este ámbito. La comparación realizada entre el P1 y el P2 muestra que 14 de las 27 economías han conseguido diversificar su canasta de exportaciones al mundo. Los casos más notables corresponden a Finlandia, Letonia y Malta, cuyo índice pasó de categoría “moderadamente concentrado” a “diversificado” en el caso de los dos primeros, mientras que Malta pasó de ser un país “concentrado” (0,33) a “moderadamente concentrado” (0,14).

Por otro lado, 7 de los países presentan un retroceso en cuanto a diversificación de productos se refiere, siendo los casos más notables los de Chipre, Eslovaquia, Grecia y República Checa. En el caso de Grecia, si bien en ambos períodos se mantiene en la categoría “diversificado”, en el P1 su índice marcaba 0,03 mientras que en el P2 su índice marca 0,10, justo en el límite para convertirse en categoría “moderadamente concentrado”. En los casos de Chipre, Eslovaquia y República Checa, las 3 economías han pasado de “diversificadas” a “moderadamente concentradas”, siendo el caso más preocupante el de Chipre, ya que su índice en el P2 marca 0,16, muy cerca de convertirse en una economía “concentrada”.

Cabe matizar tres detalles; en primer lugar, 6 economías no presentan ni mejora ni deterioro en cuanto a diversificación exportadora por productos, en segundo lugar, en promedio para el conjunto de países de la UE el índice muestra una mejora, al pasar de 0,08 en el período 2001-2003 a 0,07 en el período 2015-2017 y en tercer lugar, para el período 2015-2017 identificamos 21 países “diversificados”, 6 “moderadamente concentrados” y ninguno “concentrado”.

Gráfico 1 - Diversificación de las exportaciones de los países de la UE según productos

Fuente: Elaboración propia en base a datos de TradeMap (2018).

Respecto a los resultados obtenidos para el patrón de diversificación según mercados de destino, como se observa en el Gráfico 2, podemos argumentar que comparando los períodos P1 y P2, 24 de las 27 economías examinadas (las excepciones son Dinamarca, Finlandia e Irlanda, las cuales en los 3 casos no presentan ni mejora ni deterioro), han conseguido mejorar su diversificación geográfica, tal como lo postula Vahalík (2015). Los casos más notables son: Chipre, Eslovaquia y Hungría. En el caso de Chipre si bien en el P1 ya era una economía “diversificada”, ha mejorado su diversificación geográfica pasando de 0,09 a 0,05. Por su parte, Eslovaquia y Hungría pasaron de ser países “moderadamente concentrados” a “diversificados”. En este punto, cabe matizar dos aspectos, el primero de ellos, que en promedio, los países de la UE presentan una mejora en la diversificación geográfica al pasar de 0,09 a 0,07 y en segundo lugar, que de las 27 economías, únicamente 3 (Irlanda, Luxemburgo y República Checa) presentan categoría de países “moderadamente concentrados”, mientras que las restantes 24 economías son “diversificadas”, aunque se evidencia que 4 están cerca de ser economías “moderadamente concentradas”, Austria y Portugal con 0,10 y Hungría y Polonia con 0,09.

Gráfico 2 - Diversificación de las exportaciones de los países de la UE según mercados


Según datos del Servicio de Aduanas ruso, el precio medio de venta de las alcaparras Por su parte, el Gráfico 3 permite observar en perspectiva los cambios cualitativos que se han producido entre los dos períodos de referencia, lapso en el cual se puede observar como 12 de las 27 economías estudiadas han alcanzado mayores grados de diversificación tanto en productos como en destinos geográficos. Estos son: Alemania, España, Francia, Hungría, Letonia, Lituania, Luxemburgo, Malta, Países Bajos, Portugal y Suecia. Otros 14 países presentan mejoras en una de los dos tipos de diversificación (12 en destinos geográficos, Austria, Bélgica, Bulgaria, Chipre, Croacia, Eslovaquia, Eslovenia, Estonia, Grecia, Italia, Polonia y República Checa; y 2 en productos, Finlandia e Irlanda), mientras que el país restante, Dinamarca, no presenta mejora en ninguna de las dos categorías, de hecho presenta una reducción en diversificación de productos.

Los casos más relevantes son los de Letonia y Malta, ya que el primero presenta una mejora de 0,01 en su diversificación geográfica pero una mejora de 0,08 en cuanto a diversificación de productos, mientras que Malta presenta una mejora de 0,02 en su diversificación por


mercados de destino y una mejora sustancial de 0,19 en cuanto a diversificación por productos. Por otro lado, los casos más atípicos son los de: Chipre, Eslovaquia, Grecia y República Checa, ya que en todos los casos, se observan mejoras en cuanto a diversificación geográfica pero también se puede apreciar que estos han elevado su concentración por productos exportados.

Gráfico 3 - Diversificación de las exportaciones de los países de la UE según productos y mercados


En resumen se puede argumentar que en el P2, existen 20 países de la UE-27 que poseen la categoría de “diversificados”, tanto por mercados de destino como por productos. Por otro lado, se puede postular que existen 4 economías (Chipre, Eslovaquia, Hungría y Malta) que tiene un índice de categoría de “diversificadas” en lo que diversificación geográfica se refiere, sin embargo poseen un índice de “moderadamente concentrados” en diversificación por productos. Contrariamente, Luxemburgo es el único país de entre los estudiados que posee “diversificación” por productos y “moderada concentración” geográfica. Finalmente, cabe mencionar que hay 2 países (Irlanda y República Checa), los cuales presentan “moderada concentración” tanto en su diversificación por productos como por mercados de destino.

6. RESULTADOSEn este punto cabe matizar que los epígrafes 4 y 5 se utilizaron para reflejar la evolución del CCTX y de la diversificación exportadora de los países de la Unión Europea, con el fin de observar si estos han presentado mejoras o no entre el P1 y el P2, sin embargo y como es lógico las mayores variaciones positivas se presentan en países que en el P1 poseían sofisticación tecnológica escasa o diversificación exportadora concentrada, ya que para un país mientras mayor contenido tecnológico o menor concentración posee es más difícil mejorar sus indicadores. Por ende, el constructo de calidad de inserción internacional presentado en este apartado, al ser estático, no toma en cuenta si ha existido mejora o no entre los períodos de estudio, si no que clasifica a los países de la UE-27 según los indicadores presentados únicamente en el P2, con lo cual se puede establecer su calidad de inserción en el comercio internacional “actual”.

En la Tabla 3 se puede observar la clasificación de la calidad de inserción internacional de los países de la Unión Europea, para lo cual se utilizó tanto el Índice de Herfindahl-Hirschman por mercados de destino y por productos calculados en el epígrafe 5, como el Coeficiente de Contenido Tecnológico de las Exportaciones (CCTX) presentado en el apartado 4.

En las filas se representaran los niveles de diversificación/concentración (IHH) de mercados (M) y productos (P) de los cuales, aquellos numerados con el número 1 corresponderán a mercados o productos “diversificados” (IHH 0,00-0,10) y aquellos numerados con el número 2 serán aquellos que presenten un mercado o un producto “moderadamente concentrado” (IHH 0,11-0,18). Al no obtener resultados correspondientes a mercados o productos “concentrados” (IHH 0,19-1,00) se omitió una tercera numeración.

Por otra parte, las columnas corresponden al Coeficiente de Contenido Tecnológico de las Exportaciones (CCTX), donde para facilitar el análisis aunque con una inevitable cuota de arbitrariedad, se realiza la siguiente clasificación: bajo si puntúa < 40%, medio-bajo si esta entre 40% - 50%, medio-alto si puntúa entre 50% - 60%, y alto contenido tecnológico de exportación si se encuentra sobre el 60%.

Es así, que en la Tabla 3 se puede observar que la mayoría de los países de la UE-27 tienen mercados y productos de exportación diversificados (IHHM1P1) con contenido tecnológico medio-bajo y medio-alto. Sin embargo, países como Grecia y Bulgaria sobresalen al encontrarse en este cuadrante y tener productos con un contenido tecnológico bajo. Además, en esta sección destacan Francia y Alemania que no solo tienen mercados y productos de exportación diversificados, sino que estos son de alta intensidad tecnológica.


Tabla 3 - Clasificación de la calidad de inserción internacional de los países de la UE

CCTX

Bajo (<40%)

Medio-bajo (40%-50%)

Medio-alto(50%-60%

Alto(>60%)

Conc

entr

ació

n / D

iver

sific

ació

n

IHHM1P1 Grecia,Bulgaria

Lituania, Letonia,Portugal, Croacia,España, Finlandia,Dinamarca

Polonia, Estonia,Países BajosRumania, BélgicaItalia, SueciaEslovenia, Austria

Francia,Alemania

IHHM1P2 Chipre, Malta Eslovaquia,Hungría

IHHM2P1 Luxemburgo

IHHM2P2 Irlanda,Rep. Checa

Fuente: Elaboración propia.

Eslovaquia y Hungría por su parte, son países con alto contenido tecnológico en sus exportaciones y con un mercado de exportación diversificado pero sus productos de exportación son moderadamente concentrados. Otros casos que llaman la atención son los de Irlanda y República Checa que a pesar de que sus exportaciones tienen alto contenido tecnológico sus mercados y productos se encuentran moderadamente concentrados.

7. CONCLUSIONES E IMPLICACIONES El doble objetivo de esta investigación consistía, por un lado, en presentar una primera aproximación al constructo de calidad de inserción internacional de un país y por otro lado, utilizarlo para realizar una clasificación de los países de la UE-27, a través de una matriz de 16 cuadrantes, que permita evidenciar que países poseen una mejor calidad de inserción en el comercio internacional y cuales deben optimizar sus políticas comerciales en cuanto a la sofisticación tecnológica de sus exportaciones y/o la diversificación de las mismas. A través de este trabajo podemos concluir que a nivel macro las exportaciones de los países de la UE-27 son en su mayoría diversificadas tanto en productos como en mercados de destino, lo que muestra una estabilidad del bloque europeo, haciéndolo atractivo para las inversiones. Asimismo, en general se puede postular que la mayor parte de países de este bloque han mejorado su canasta exportadora, su diversificación geográfica y la sofisticación de sus exportaciones del período 2001-2003 al período 2015-2017.

A nivel micro, este trabajo concluye que así como existen países que han mejorado la sofisticación de sus exportaciones como por ejemplo, Rumania, Letonia y Eslovaquia, también existen economías que presentan un retroceso en este ámbito, al aumentar sus exportaciones de productos primarios y manufacturas basadas en recursos naturales, tal es el caso de Malta, Suecia, Irlanda y Finlandia. Esto tendría serias implicaciones a nivel del desarrollo productivo de estos países, ya que sus bienes al perder contenido tecnológico se vuelven más vulnerables ante shocks económicos del mercado internacional. Por ende, estos países tienen la labor de tomar decisiones dentro de su política comercial para elevar

sus niveles de generación de valor agregado; con este propósito, no solo deben aprovechar apropiadamente la explotación de los bienes de su canasta exportadora actual, dotar de conocimientos y habilidades a su fuerza laboral, sino que además deben desarrollar o adquirir nuevas tecnologías.

Asimismo, se puede concluir que 12 de las 27 de economías presentan una mejora cualitativa en cuanto al grado de diversificación de sus exportaciones tanto por mercados como productos, sin embargo también hay casos de países que muestran un elevado retroceso en este ámbito, como por ejemplo: Chipre, Eslovaquia y República Checa. Esto podría ocasionar graves inconvenientes, debido a que tienen una dependencia a los ingresos generados por la exportación de pocos productos o hacia destinos geográficos concentrados, haciéndolos más vulnerables que otras economías que poseen canastas exportadoras más diversificadas. En este caso, los países deberían fomentar a través de sus políticas comerciales, la diversificación de su canasta exportadora y/o la diversificación geográfica de sus bienes de exportación. En el primer supuesto, debe incentivar la exportación de productos “no tradicionales”, a través de la incursión o profundización en distintas industrias. En el segundo supuesto, deberían aprovechar su calidad de estados miembros de la Unión Europea, así como establecer lazos comerciales a largo plazo con estados extra comunitarios y así ampliar los mercados de destino de sus exportaciones.

En resumen, si bien existen países como Alemania y Francia que poseen una amplia diversificación exportadora por productos y mercados y un alto contenido tecnológico, también se han encontrado casos de países como Irlanda y República Checa, que presentan un alto contenido tecnológico, pero una “moderada concentración de mercados y productos”, o casos como Grecia y Bulgaria, que poseen una amplia diversificación geográfica y de bienes, a pesar de que sus exportaciones contienen un nivel bajo de intensidad tecnológica.

En general, los resultados obtenidos no solo en el epígrafe 6, sino en los epígrafes 4 y 5 permiten argumentar que las economías que poseen un contenido tecnológico inferior o una “moderada concentración” geográfica o por productos, deben establecer políticas comerciales que incentiven la diversificación exportadora y/o la sofisticación de sus exportaciones, lo cual podría ayudarlos a superar la inestabilidad de las exportaciones, lo que podría intensificar y acelerar su crecimiento económico. Ya que si estos países no toman estas medidas, podrían observar una inestabilidad de sus exportaciones que podría desalentar las inversiones necesarias en la economía por parte de empresas adversas al riesgo, aumentar la incertidumbre macroeconómica y ser perjudicial para el crecimiento económico a más largo plazo. En otras palabras, la diversificación de las exportaciones y/o la sofisticación de estas estabilizarían los ingresos de exportación a largo plazo, con lo cual también mejoraría la calidad de inserción e integración en el comercio internacional de estas naciones.


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9. ANEXOSANEXO 1. CATEGORÍAS DE EXPORTACIONES SEGÚN INTENSIDAD TECNOLÓGICA

Clasificación Subsector Códigos CUCI, Rev. 3

Bienes Primarios Bienes Primarios

1, 11, 12, 22, 25, 34, 36, 41, 42, 43, 44, 45, 57, 71, 72, 74, 75, 81, 121, 211, 212, 222, 223, 231, 244, 245, 246, 261, 263, 268,269, 272, 273, 274, 277, 278, 281, 286, 287, 289, 291, 292, 321, 325, 333, 343,682,683, 684, 685, 686

Manufacturas basadas en recursos naturales

Agrícolas/forestales

16, 17,23, 24, 35, 37, 46, 47, 48, 56, 58, 59, 61, 62, 73, 91, 98, 111, 112, 122, 232, 247, 248, 251, 264, 265, 322, 421, 422, 431, 621, 625, 633, 634, 635, 641

Otros productos basados en recursos naturales

282, 283, 284, 285, 288, 334, 335, 342, 344, 345, 411, 511, 515, 516, 522, 523, 524, 531, 532, 551, 592, 629, 661, 662, 663, 664, 667, 681, 687, 689

Manufacturas de baja tecnología

Agrupación de productos textiles y de moda

611, 612, 613, 651, 652, 654, 655, 656, 657, 658, 659, 831, 841, 842, 843, 844, 845, 846, 848, 851

Otros productos de baja tecnología

642, 665, 666, 673, 674, 675, 676, 677, 679, 691, 692, 693, 694, 695, 696, 697, 699, 821, 893, 894, 895, 897, 898, 899

Manufacturas de tecnología media

Productos automotrices 781, 782, 783, 784, 785

Industrias de procesos de tecnología media

266, 267, 512, 513, 533, 554, 562, 571, 572, 573, 574, 575, 579, 581, 582, 583, 591, 593, 597, 598, 653, 671, 672, 678, 786, 791, 882

Industrias de ingeniería de tecnología media

711, 712, 713, 714, 721, 722, 723, 724, 725, 726, 727, 728, 731, 733, 735, 737, 741, 742, 743, 744, 745, 746, 747, 748, 749, 761, 762, 763, 772, 773, 775, 793, 811, 812, 813, 872, 873, 884, 885

Manufacturas de alta tecnología

Productos eléctricos y electrónicos

716, 718, 751, 752, 759, 764, 771, 774, 776, 778

Otros productos de alta tecnología 525, 541, 542, 792, 871, 874, 881, 891

Otros Otros 351, 883, 892, 896, 911, 931, 961, 971

ECONOMÍAS EMERGENTES, DIFERENCIAS INSTITUCIONALES INTRA-PAÍS Y EXPANSIÓN INTERNACIONAL DE LA EMPRESA: EL CASO DEL SECTOR TURÍSTICO EN BRASIL

Antonia Mercedes García-Cabrera Dpto. de Economía y Dirección de [email protected]

María Gracia García-SotoDpto. de Economía y Dirección de [email protected]

UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA (ESPAñA)Facultad de Economía, Empresa y TurismoCampus Universitario de Tafira35017 - Las Palmas de Gran Canaria, Canarias, (España)Tfno. +34 928 458141Tfno. +34 928 458138

Los autores agradecen el apoyo financiero proporcionado por el Ministerio de Economía, Industria y Competitividad (ECO2016-80518-R).


RESUMENFrente a los estudios institucionales basados en comparaciones entre países y fundamentados en una perspectiva determinista para analizar la influencia de las instituciones sobre la actuación del individuo en las economías emergentes, la presente investigación acude a la Nueva Economía Institucional y a las literaturas sobre emprendimiento y negocios internacionales para formular la siguiente cuestión de investigación: ¿existen diferencias institucionales intra-país que se asocien a diferencias en las decisiones de expansión internacional adoptadas por los emprendedores? Los análisis efectuados para una muestra de 296 emprendedores que fundaron sus negocios en el Estado Federal de Sergipe (Brasil), y analizada desde una perspectiva comparativa para seis municipios turísticos ubicados en dicho estado, nos permite identificar la existencia de diferencias en las dimensiones institucionales regulativa, normativa y cognitiva entre territorios, así como su potencial para explicar el compromiso con la expansión internacional de las empresas ubicadas en cada territorio sub-nacional.

ABSTRACTIn contrast to institutional studies based on comparisons between countries and based on a deterministic perspective that analyses the influence of institutions on the performance of the individual in emerging economies, the present research looks to the New Institutional Theory and to the literatures on entrepreneurship and international business to study the existence of sub-national institutional differences in emerging economies and examine if they relate to differences in the decisions adopted by entrepreneurs regarding international expansion. This study takes evidence from a sample of 296 entrepreneurs who founded their businesses in the Federal State of Sergipe (Brazil) and analysed from a comparative perspective for six tourist municipalities located in that state. The results allow us to identify the existence of differences in the regulative, normative and cognitive institutional dimensions between sub-national territories, and how such differences relate to the commitment of companies located in each sub-national territory to international expansion.

Palabras clave: instituciones, internacionalización, países emergentes, Pymes, sector turístico, emprendimiento, Brasil.

Key words: institutions, internationalisation, emerging countries, SMEs, tourism industry, entrepreneurship, Brazil.

1. INTRODUCCIÓNDada la importancia de las empresas internacionalizadas como organizadoras de la actividad económica, existe un amplio interés por conocer los factores que condicionan su toma de decisiones (Dunning y Lundan, 2008). Ahora bien, aunque estas empresas han sido ampliamente analizadas, el interés de los investigadores se ha dirigido fundamentalmente hacia aquellas de gran tamaño, fundadas en economías avanzadas y habitualmente con inversiones directas en países de similar contexto económico (e.g., Chan y Makino, 2007). Esta tendencia ha ido cambiando gradualmente a medida que ha incrementado el interés por los países emergentes y en desarrollo, así como la presencia de empresas originarias de tales países en la economía global, tanto en número como en valor de sus inversiones en el extranjero (Demirbag, Tatoglu y Glaister, 2009).

De esta forma, comenzaron a desarrollarse estudios en economías emergentes tales como Turquía (e.g., Demirbag, Glaister y Tatoglu, 2007), Egipto, India, Suráfrica o Vietnam (e.g., Meyer et al., 2009; Meyer y Nguyen, 2005), o también en las economías en transición de la Unión Europea tales como Estonia, Rumanía o Eslovenia (e.g., Dikova y van Witteloostuijn, 2007), entre muchas otras. Ahora bien, buena parte de esta investigación analiza estos contextos económicos como destino de las inversiones del capital procedente de las empresas localizadas en economías desarrolladas, por lo que contribuyen poco al conocimiento de los factores que afectan a la expansión internacional de las empresas originarias de las economías emergentes. Esto es relevante porque diversos autores advierten que el conocimiento acumulado sobre las empresas internacionalizadas y procedentes de economías avanzadas puede ser insuficiente para explicar el comportamiento internacional de las empresas procedentes de las economías emergentes (Goldstein y Pusterla, 2010; Demirbag et al., 2009; Luo y Tung, 2007).

Debido a ello, más recientemente ha emergido un interés gradual por el estudio de las empresas con origen en estos países e internacionalizadas (e.g., Demirbag et al., 2009; Luo y Tung, 2007; Pananond, 2007; Yiu, Lau y Bruton, 2007), si bien con muy escasa atención a las empresas de tamaño pequeño y mediano (Pymes) –el trabajo de Cheng y Yu (2008) representa una excepción en la literatura–. Este último grupo de empresas es el que capta el interés investigador del presente trabajo debido a que su crecimiento e internacionalización representa una actividad emprendedora de elevada relevancia para fomentar el desarrollo económico y la generación de riqueza en los territorios emergentes (Acs y Amorós, 2008; Peng, Wang y Jiang, 2008) y, sin embargo, existe un amplio desconocimiento sobre los factores que dan lugar a la decisión de expansión internacional entre los emprendedores que las gestionan.

De entre las variables clave identificadas en la literatura por condicionar la expansión internacional de las empresas en las economías emergentes, destacan la posesión de ventajas de propiedad por parte de la empresa (Cheng y Yu, 2008), los recursos geográficos locales –e.g., recursos naturales existentes en el país, clima, localización geográfica– (Gilmore et al., 2003), el entorno institucional y su nivel de desarrollo (Demirbag et al., 2009; Chan, Isobe y Makino, 2008) y la apertura económica –i.e., inversión directa entrante, importaciones– (Luo y Tung, 2007). Con respecto a la posesión de ventajas en propiedad, la relevancia concedida por la literatura a las mismas cuando se analiza la expansión internacional de las empresas originarias de economías emergentes no ha estado exenta de críticas puesto que tal literatura parece ignorar las dificultades que afrontan estas empresas para desarrollar tales activos en propiedad –e.g., basados en la tecnología– (Yan


et al., 2018), así como la existencia de fuentes alternativas de ventaja en tales contextos económicos –e.g., capacidad de involucración en redes– (Pananond, 2007; Yiu et al., 2007; Meyer y Nguyen, 2005). Peng et al. (2008) advierten que tal visión basada en los recursos surge en el escenario competitivo de los Estados Unidos, lugar en el que existe un marco institucional estable y orientado al mercado, no siendo esta la realidad que subyace a las economías emergentes. Para Yiu et al. (2007) la baja munificencia de recursos existente en las economías emergentes y su continua liberalización económica aconsejan una revisión de tal enfoque teórico para explicar la expansión internacional de la empresa.

Por otra parte, en el trabajo de Rodrik, Subramanian y Trebbi (2004) se comparan los tres restantes determinantes arriba indicados y se demuestra que, una vez introducidas las variables institucionales en los modelos, los recursos geográficos locales y la apertura económica pierden su capacidad para explicar el crecimiento económico o, si acaso, mantienen un efecto débil. En este sentido, Valliere y Peterson (2009) no hallan efecto alguno de los flujos de inversión directa entrante sobre el crecimiento de las economías emergentes y sugieren que la investigación futura explore variables alternativas a las empleadas en las economías desarrolladas para entender el comportamiento de estas economías. Tales resultados pueden en parte explicarse porque si bien se ha demostrado la influencia positiva de la inversión de capital extranjero sobre la internacionalización de las empresas locales debido a diversos factores –e.g., transferencia de recursos financieros y efecto spillover (Cantwell, Dunning y Lundan, 2010), incremento de las oportunidades empresariales y relaciones comerciales (De Clercq, Hessels y van Stel, 2008)–, tal efecto no es siempre directo o evidente. De hecho, obstáculos tales como la limitada capacidad de absorción de las empresas locales o la incompatibilidad entre el conocimiento transferido por la empresa multinacional y las prácticas y cultura local han sido frecuentemente citados en la literatura (Cantwell et al., 2010). Adicionalmente, se ha demostrado que el efecto spillover generado por la inversión realizada por las multinacionales extranjeras sólo se produce cuando éstas toman participación en las empresas locales (Damijan et al., 2003), una práctica cuya cobertura sólo alcanza a un reducido grupo de Pymes en economías emergentes. Como resultado, diversas investigaciones han hallado que la internacionalización de las empresas procedentes de las economías emergentes no responde a la trayectoria de desarrollo de la inversión propuesta por Dunning (1981) y basada en la recepción de capital extranjero entrante (Goldstein y Pusterla, 2010; Luo y Tung, 2007) y ponen el foco en la Teoría institucional como marco alternativo e idóneo para acometer tal estudio (Yan et al., 2018; Luo y Zhang, 2016).

Sobre la base de estos argumentos, el presente trabajo busca los antecedentes de la decisión relativa a la expansión internacional de las Pymes radicadas en economías emergentes en factores de naturaleza institucional. Ahora bien, los trabajos hasta el momento realizados probablemente guiados por las versiones más tradicionales del institucionalismo, han considerado las estructuras institucionales como condiciones estables (Peng et al., 2008) y han analizado el efecto de las de naturaleza regulativa –e.g., leyes–, normativa –e.g., valores culturales– y/o cognitiva –e.g., prácticas empresariales socialmente admitidas– sobre la actividad empresarial internacional (e.g., Meyer et al., 2009; Demirbag et al., 2007; Dikova y van Witteloostuijn, 2007). En estos estudios ha sido usual omitir el análisis de algunas dimensiones institucionales (Trevino, Thomas y Cullen, 2008) y, en cualquier caso, éstas han sido consideradas como elementos analíticamente diferenciados (Szyliowicz y Galvin, 2010). Ahora bien, dado que estas dimensiones institucionales en la práctica están interconectadas (Szyliowicz y Galvin, 2010), es necesario el desarrollo de nuevas investigaciones que contemplen las interacciones que dan lugar a aquella configuración institucional que facilita la adopción de decisiones de expansión internacional por parte de las Pymes. La relevancia

de este enfoque viene dada porque en el particular caso de los negocios internacionales es posible que “[…] el efecto de una institución pueda depender en gran medida de la presencia o ausencia de otras instituciones particulares” (Jackson y Deeg, 2008: 545).

Asimismo, y orientados por el institucionalismo tradicional, tales investigaciones se han planteado desde una perspectiva macro centrada en comparaciones nacionales, a pesar de existir diferencias institucionales de relevancia en los niveles provincial y municipal en el seno de un país (Meyer y Nguyen, 2005). Las versiones más recientes del institucionalismo, sin embargo, reconocen la idiosincrasia de cada entorno institucional local (North, 2005, 1990), sosteniendo que las peculiaridades institucionales de un lugar –e.g., tipos impositivos, nivel de formación de la población local, normas culturales– pueden afectar no sólo a las decisiones empresariales adoptadas por las empresas instaladas en dichas áreas (Bjørnskov y Foss, 2016) sino a la eficacia de las medidas impulsadas por los gobiernos para incentivar una práctica o estrategia empresarial determinada (Rodríguez Pose, 2013; Cantwell et al., 2010; North, 2005).

Sobre la base de lo expuesto, y acorde a los planteamientos más recientes del institucionalismo, el presente estudio pretende dar respuesta a la siguiente cuestión de investigación: ¿qué configuraciones institucionales de nivel local propician la actividad internacional de las empresas localizadas en los mismos? Con tal propósito, se lleva a cabo un trabajo empírico en el Estado Federal de Sergipe, Brasil. Este país, al igual que las restantes economías emergentes del BRIC (Brasil, Rusia, India y China) ha surgido como un estado con importante capacidad para expandirse internacionalmente debido fundamentalmente al rol notable desempeñado por sus empresas multinacionales (Abreu Campanario, Stal y Muniz da Silva, 2012), pero también por la creciente internacionalización de sus Pymes (Cyrino, Barcellos y Tanure, 2010). Como resultado, el stock de inversión directa exterior de este país se incrementó ostensiblemente en el período 2000-2010 pasando de 52 a 181 billones de US$ (UNCTAD, 2011). El estado Federal de Sergipe, sin embargo, debido a su menor nivel de desarrollo económico, se caracteriza por una inserción exterior más baja (Balanza comercial Brasileira, 2009) adquiriendo por tanto interés el estudio de las configuraciones institucionales que pueden propiciar la decisión de expansión internacional de sus empresas. Por otra parte, y dado que Jackson y Deeg (2008) advierten que cada marco institucional puede proveer de diferentes fortalezas y debilidades a distintos tipos o sectores de actividad económica, parece aconsejable la elección de un sector de actividad específico para realizar la investigación. Atendiendo a esta sugerencia, el presente trabajo escoge el sector turístico por ser éste un eje estratégico clave para el desarrollo socioeconómico de las economías emergentes (Liu y Wall, 2006) que, además, está siendo impulsado por la administración brasileña desde que en el año 2003 se aprobó el Plan Nacional de Turismo (Fortes y Mantovaneli, 2009). El sector turístico aporta una forma válida de incrementar la inserción exterior de un país y no sólo mediante la actividad expansiva de las multinacionales –e.g., grandes cadenas hoteleras, aerolíneas, operadores turísticos, cadenas de agencias de viaje– sino de la acometida por Pymes –e.g., empresas organizadoras de actividades de ocio y recreativas tales como golf, submarinismo, pesca de altura; consultoría y asesoría turística en las áreas de arquitectura, urbanismo y diseño especializado en hoteles, etc. (López de Ávila, 2013). Ahora bien, esta proyección internacional de las empresas del sector no ha atraído suficientemente el interés investigador por parte de los académicos del campo de los negocios internacionales, cuestión de elevada relevancia dado que algunos académicos han expresado sus reservas sobre la aplicabilidad de las teorías de la internacionalización a las empresas que operan en industrias de servicios (Axinn y Matthyssens, 2002).


2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS2.1. Teoría institucional e internacionalización de la pyme en países emergentes

La teoría institucional ha resaltado cómo el comportamiento de los individuos y las organizaciones responde a las ideas, valores y creencias que se originan en un contexto institucional específico y al cual éstos deben adaptarse si desean alcanzar el éxito en el mismo (Scott, 1995; North, 1990). Para esta teoría las instituciones constituyen las reglas de juego de un campo organizativo (North, 2005, 1990) y determinan la viabilidad de participar en la actividad económica afrontando un nivel de costes de transacción asociado a las deficiencias institucionales de tal entorno (Carney, Gedajlovic y Yang, 2009). A las organizaciones y empresarios corresponde el rol de jugadores (North, 1990). De esta forma, el tipo de organización que se cree (North, 1990) y las estrategias que éstas adopten (Bjørnskov y Foss, 2016), entre ellas la expansión internacional, estarán determinados por las oportunidades que proporcione el marco institucional (Meyer y Nguyen, 2005; Simón-Moya, Revuelto-Taboada y Fernández-Guerrero, 2014). A este respecto, y siguiendo a North (1990) cabe distinguir dos tipos de instituciones, las formales –e.g., leyes, regulaciones y los contratos que facilitan el intercambio económico– y las informales –e.g., convenciones sociales y valores que afectan a la interpretación y cumplimiento de las normas formales (Meyer y Nguyen, 2005).

La literatura previa coincide en señalar que, a diferencia de lo que ocurre en las economías desarrolladas, en las emergentes, la elección estratégica internacional está en mayor medida condicionada por el marco particular de instituciones formales e informales (Peng et al., 2008). A este respecto debe considerarse que “Las economías emergentes se corresponden con aquellos países cuyas economías nacionales han crecido rápidamente, en las que los sectores económicos han y están llevando a cabo cambios estructurales relevantes y continuos, y cuyos mercados son prometedores a pesar de su volatilidad y débil sistema legal” (Luo y Tung, 2007: 483). Por ejemplo, las Pymes de estas economías difícilmente acometen su inversión exterior para explotar los recursos que poseen, dado que es frecuente que no disfruten de suficientes ventajas en propiedad en relación a empresas foráneas (Cheng y Yu, 2008). Como alternativa, adoptarán la estrategia de internacionalización apoyándose en el marco institucional local (Yan et al., 2018), buscando así una oportunidad de incrementar sus activos como consecuencia de tal expansión exterior (Yiu et al., 2007).

Este planteamiento es concordante con la teoría institucional que sugiere que la adopción de una estrategia particular estará influenciada por el marco institucional (North, 2005, 1990; Scott, 1995) de manera que las empresas adoptarán aquéllas para las que encuentren apoyo institucional (Meyer y Nguyen, 2005). Si bien en el caso de los negocios internacionales tanto los marcos institucionales vigentes en el país de origen de la empresa como en el de destino de la actividad exterior pueden condicionar las decisiones adoptadas (Peng et al., 2008), son las condiciones locales más que las foráneas las que los directivos toman en consideración en sus decisiones (Chan y Makino, 2007) y, por ende, las que mayor capacidad tienen para impulsar la actividad internacional de la Pyme (Johanson y Vahlne, 1977).

Atendiendo a este planteamiento, diversos trabajos han resaltado el rol relevante que el entorno institucional puede tener en las decisiones de internacionalización de una Pyme (e.g., Cheng y Yu, 2008) si bien éstos se han sustentado en la visión institucional tradicional que analiza las instituciones de nivel macro y para el conjunto de un país. A este respecto, ha sido

común en la literatura el estudio de tres dimensiones o pilares institucionales propuestos por Scott (1995). La dimensión regulativa incluye las leyes y políticas formuladas por el gobierno al objeto de promover ciertos tipos de comportamiento y restringir otros (Scott, 1995). La dimensión normativa incluye los valores y las normas sociales sobre el comportamiento humano admisible, entre ellos la elección del emprendimiento como carrera profesional (Lim, Oh y De Clercq, 2016). Estas instituciones no sólo definen los objetivos socialmente aceptables –e.g., obtener beneficios–, sino las formas adecuadas para buscar su consecución (Huang y Sternquist, 2007). Finalmente, la dimensión cognitiva refleja el conocimiento económico-empresarial compartido por las organizaciones e individuos de un determinado territorio e incluye las decisiones y estructuras que han sido aplicadas con éxito por otras organizaciones (Lu, 2002). Tales elementos contienen planteamientos validados que se dan por consolidados y no se cuestionan (Scott, 1995) y que ayudan al decisor, cuando afronta un cierto nivel de incertidumbre, a escoger entre alternativas admisibles (Lim et al., 2016; Lu, 2002).

Estos tres pilares institucionales han sido analizados por la literatura sobre negocios internacionales (e.g., Meyer et al., 2009; Demirbag et al., 2007; Dikova y van Witteloostuijn, 2007) fundamentalmente a través de variables proxy de nivel macro, no siempre directamente vinculadas a la actuación local del empresario, y considerando tales estructuras como elementos analíticamente diferenciados (Szyliowicz y Galvin, 2010). Por ejemplo, Dikova y van Witteloostuijn (2007), partiendo de la premisa de que las instituciones normativas basadas en la tradición y la costumbre cambian muy lentamente en el tiempo, las excluyen de su análisis para centrarse en la influencia de las instituciones regulativas sobre las decisiones de localización y entrada de las multinacionales en países emergentes. Demirbag et al. (2007) analizan las instituciones regulativas y normativas, pero ignoran las cognitivas. Chan y Makino (2007), por su parte, analizan la influencia individualizada de las instituciones cognitivas y regulativas sobre las decisiones referidas al nivel de propiedad de las subsidiarias en el extranjero, omitiendo en su análisis las de carácter normativo.

A pesar de las limitaciones de estos trabajos, sus resultados nos permiten extraer conclusiones sobre las insuficientes condiciones institucionales en estas economías emergentes que funcionan como obstáculos al desarrollo económico (De Clercq, Danis y Dakhli, 2010) y sobre los efectos que cada dimensión institucional puede tener en la estrategia internacional adoptada por la empresa. Así, y en primer lugar, los entornos institucionales de estas economías se caracterizan por la existencia de un marco regulativo limitado que deriva en un vacío jurídico (Yan et al., 2018; Puffer, McCarthy y Boisot, 2010), burocracia (Ghalwash, Tolba y Ismail, 2017) y actuaciones gubernamentales imprevistas o inconsistentes (Ferreira, Reis y Serra, 2011; Puffer et al., 2010; Demirbag et al., 2007), especialmente en el nivel sub-nacional donde puede existir una mayor discrecionalidad en las autoridades locales (Meyer y Nguyen, 2005), o en elevados impuestos (Gries y Naude, 2011; Acs, Desai y Hessels, 2008); existe información limitada acerca de la competencia en el mercado (Acs et al., 2008) y conocimiento insuficiente sobre cómo aprovechar las oportunidades de negocio. Asimismo, en ellas predomina la ausencia de incentivos que estimulen el crecimiento de la actividad empresarial (De Clercq et al., 2010; Meyer et al., 2009) o están mal orientados debido a la carencia de experiencia de los gobiernos (Yan et al., 2018). Por ello, cuando las instituciones regulativas aportan un marco de apoyo a la internacionalización estable –e.g., incentivos de apoyo a la internacionalización– los emprendedores pueden confiar en los mismos y acometer la internacionalización pues no sienten que malgastarán los recursos de su Pyme debido a las discontinuidades del marco regulativo (Volchek, Saarenketo y Jantunen, 2015). Asimismo si los directivos pueden percibir la existencia en su área territorial de puntos de información sobre aquellos temas y cuestiones cruciales para que una Pyme pueda afrontar


la expansión internacional (Hessels y Terjesen, 2010) –e.g., trámites legales requeridos, características de los mercados de destino (Trevino et al., 2008)–, ayudas públicas e incentivos para alentar el desarrollo del sector exterior (Luo y Tung, 2007; Meyer y Nguyen, 2005), así como una oferta de formación que permita la reestructuración de la fuerza de trabajo y su adaptación a las necesidades del sector de actividad en el que opera la empresa (Domadenik, Prasnikar y Svejnar, 2008), estarán en disposición de acometer actividades de expansión internacional en sus Pymes. En este sentido, y en opinión de Meyer y Nguyen (2005), aunque tal marco legislativo proceda de una autoridad centralizada, la eficacia con la que se implanta el mismo confiere diferencias en el nivel sub-nacional. De esta forma, la percepción de los empresarios de cada localidad podrá depender del tipo de atención que recibe en una oficina de información, del apoyo y celeridad con la que puede tramitar la solicitud de una ayuda o de la posibilidad real de gestionar la formación de sus empleados en los centros habilitados desde la administración en el área territorial.

En las economías emergentes las instituciones normativas están habitualmente muy desarrolladas pues, debido a su naturaleza informal, tienden a proliferar para suplir la falta de un marco legislativo amplio y estable (Yan et al., 2018; Puffer et al., 2010). Además, debido a su naturaleza social, tienden a diferenciarse entre distintas áreas de un mismo país debido a la existencia de fuertes tradiciones y culturales locales (Rodríguez Pose, 2013; Cantwell et al., 2010; Meyer y Nguyen, 2005). Tales instituciones normativas incluyen los valores sociales sobre el comportamiento humano admisible e incluyen tanto los objetivos empresariales socialmente aceptables –e.g., poder, estatus, capacidad de control sobre los agentes gubernamentales–, como las formas aceptables para buscar su consecución –e.g., negocios lícitos y regulados, límites en la financiación ajena, relación ética con los agentes gubernamentales, etc.– (Huang y Sternquist, 2007). En las economías emergentes, un ambiente cultural permisivo hacia la corrupción (Ferreira et al., 2011; Puffer et al., 2010; Trevino et al., 2008), la irregularidad en las actuaciones y constituciones empresariales u hostil hacia aquellos que hacen fortuna sobre la base de sus inversiones (Busenitz et al., 2000), genera incertidumbre (Tracey y Phillips, 2011) y perjudica la actividad empresarial internacional. En este sentido, cuando el emprendedor percibe que en su municipio los empresarios de éxito gozan de respeto y estatus, que las historias de éxito empresarial y expansión internacional de las empresas son ensalzadas y difundidas en los medios de comunicación por considerarse honorables, o que son motivo de regocijo y orgullo en las conversaciones privadas y que, en general, se valora la práctica empresarial regulada, exitosa y expansiva, en mayor medida se sentirá incentivado a acometer actividades de expansión internacional. Además, el hecho de haber sido socializado entre empresarios con similares objetivos legitimará tal decisión (Powel y DiMaggio, 1991).

Las economías emergentes, por otra parte, carecen de un tejido empresarial amplio, consolidado e internacionalizado, predominando en ellas las empresas de pequeño tamaño y que actúan en el sector informal. Debido a ello, estas economías cuentan con un bajo nivel de conocimiento empresarial de calidad y acumulado sobre la base de la experiencia de sus empresas –e.g., conocimiento de los mercados anfitriones, sobre cómo tratar con eficacia a los clientes extranjeros, cómo afrontar la relación con sindicatos, atender a la legislación local, etc.– que genera problemas críticos a muchas empresas que desean internacionalizarse (Luo y Tung, 2007). Además, tal falta de aprendizaje práctico basada en la experiencia, va acompañada de falta de formación formal en estudios profesionales y/o universitarios en administración de empresas (Ghalwash et al., 2017), lo que también genera una falta de pautas de actuaciones comunes y admitidas sobre cómo abordar los procesos de expansión empresarial en condiciones de incertidumbre. En este sentido,

los individuos logran reducir la incertinidad que acompaña a sus decisiones y adquieren legitimidad si adoptan o imitan el marco común de referencia (Scott, 1995). Los hábitos empresariales, bajo este enfoque, representan una forma de comportamiento no reflexiva, auto-sostenible, que surge como resultado de actuaciones repetidas a lo largo del tiempo y son comúnmente empleadas cuando existen condiciones de incertidumbre (Lu, 2002). Trevino et al. (2008) advierten que la educación en una economía emergente es una proxy adecuada de la calidad de la fuerza de trabajo y del grado de apertura de una economía a los negocios internacionales y Simón-Moya et al. (2014) resaltan el papel del conocimiento al contribuir a la innovación e internacionalización de las nuevas empresas. Por ello, en aquellos casos en los que el propietario-director de una Pyme percibe la existencia de un conocimiento empresarial acumulado y de relevancia para acometer las actividades de expansión internacional, al que él puede directamente acceder o bien captar a través de la contratación de personal disponible, en mayor medida se implicará en actividades de expansión empresarial.

Ahora bien, dado que estas dimensiones institucionales están interconectadas y son altamente interdependientes (Szyliowicz y Galvin, 2010), Jackson y Deeg (2008) advierten que su estudio unidimensional es inadecuado dado que tal análisis no permite contemplar el efecto que la interacción entre instituciones puede tener sobre la internacionalización empresarial. En opinión de Gries y Naude (2011) las dimensiones instituciones se refuerzan unas a otras para mantener vigente el marco institucional. Sin embargo, en las economías emergentes el cambio institucional es frecuente pues sus gobiernos tienden a actuar sobre las instituciones regulativas con el propósito de promover el progreso y el desarrollo económico (Peng et al., 2008; Yiu et al., 2007), si bien los resultados de estas actuaciones han sido en muchos casos decepcionantes (Mahto y McDowell, 2018). Ello en parte es debido a que tales cambios son incompletos si no van acompañados de cambios en las estructuras informales (Dunning y Lundan, 2008) de naturaleza cognitiva y normativa. En tales casos, las instituciones informales pueden ser fuerzas resistentes frente los cambios legislativos ya que en los procesos decisorios los individuos toman en consideración tanto las leyes promulgadas como las normas sociales y las cogniciones compartidas (North, 2005). En este sentido, cabría esperar que las instituciones formales fallen en su efecto buscado si las de naturaleza informal dejan de ser congruentes con aquellas de naturaleza formal a las que ellas apoyan (Cantwell et al., 2010) pero que su efecto conjunto se incremente si éstas, aún con contenidos distintos, se orientan en una misma dirección.

2.2. Configuraciones institucionales intra-país e internacionalización de las Pymes en países emergentes

Frente a los estudios sobre la influencia que las instituciones ejercen sobre la internacionalización de las empresas desde una perspectiva macro y orientados por las comparaciones entre países, diversos investigadores destacan la existencia de diferencias institucionales de relevancia entre unidades territoriales de un mismo país (Meyer y Nguyen, 2005). En este sentido, las versiones más recientes del institucionalismo resaltan la idiosincrasia institucional local (North, 2005, 1990) propugnando que las peculiaridades institucionales de un lugar –e.g., tipos impositivos, nivel de formación de la población local, normas culturales– pueden afectar no sólo a las decisiones empresariales adoptadas en las empresas instaladas en dichas áreas sino a la eficacia de las medidas impulsadas por los gobiernos para incentivar una práctica o estrategia empresarial determinada (Rodríguez Pose, 2013; Cantwell et al., 2010; North, 2005).


En el contexto de las economías más avanzadas la pluralidad institucional intra-país es común y deriva de la descentralización administrativa, con instancias gubernamentales de diferentes niveles que legislan en sus áreas de competencia administrativa. En las economías emergentes, sin embargo, es habitual la centralización administrativa, si bien existe también un espacio para la singularidad local de base regulativa debido a la desigual eficacia con la que las autoridades locales implementan las regulaciones nacionales (Meyer y Nguyen, 2005) o el celo con el que persigue su cumplimiento. Adicionalmente, las instituciones informales, tanto de naturaleza normativa como cognitiva, también difieren entre áreas territoriales dado que surgen y se consolidan a partir de la experiencia compartida y aprendizaje común que tiene lugar entre aquellos individuos que afrontan similar incertidumbre en un contexto dado (North, 1990). Como resultado, cabe esperar que las diferentes áreas territoriales de un lugar posean su propia configuración institucional, caracterizada por una combinación de instituciones formales e informales que se refuerzan mediante las interdependencias existentes entre ellas.

P1. Existen diferencias de nivel sub-nacional en lo que a marco institucional se refiere, disponiendo cada unidad territorial de su propia configuración institucional.

Por otra parte, y sobre la base de los preceptos de la Teoría Institucional debe considerarse la complementariedad entre dimensiones institucionales puesto que, según Jackson y Deeg (2008), las mismas instituciones, individualmente consideradas, pueden tener efectos diferentes u opuestos sobre una variable determinada, pues tal efecto dependerá de su interacción con las restantes instituciones en una configuración particular. Esta puede ser la razón por la que los cambios regulativos promulgados desde los gobiernos centrales tengan efectos difusos sobre las empresas ubicadas en distintos territorios de un mismo país o que al menos no se correspondan con lo esperado (Dunning y Lundan, 2008). Por ejemplo, diversos autores han destacado que los cambios regulativos de nivel macro son inadecuados si son incoherentes con la configuración institucional local (Cantwell et al., 2010; North, 2005). Ante la existencia de variabilidad espacial en las configuraciones institucionales de un país, los cambios emprendidos desde el gobierno central deben estar basados en la combinación correcta de instituciones formales e informales (Rodríguez Pose, 2013).

Por ejemplo, cabría esperar que un territorio con una configuración institucional basada en instituciones regulativas, normativas y cognitivas favorables a la expansión internacional de la empresa, generará oportunidades empresariales perceptibles por los propietarios-directores de las Pymes que, como resultado, acometerán la expansión internacional de sus empresas. Sin embargo, y dado que las economías emergentes se caracterizan por la existencia de un marco regulativo limitado y que las instituciones cognitivas, aunque existen, se caracterizan por su bajo valor cualitativo en lo que a conocimiento empresarial se refiere, como ya ha sido mencionado, las instituciones de carácter normativo, provenientes de las costumbres, pueden adquirir un mayor protagonismo proporcionando legitimidad a las decisiones empresariales relacionadas con la expansión internacional si éstas sólidamente impulsan y legitiman tal actuación empresarial. Por tanto, esta segunda configuración institucional podría potencialmente también dar lugar a la expansión internacional de la empresa. Dado la inexistencia de literatura previa que identifique combinaciones institucionales que impulsan la expansión internacional de la empresa, establecemos como segunda proposición del presente trabajo la siguiente:

P2. Cuanto mayor es la complementariedad institucional favorable a la actividad empresarial expansiva en una configuración institucional local específica, en mayor medida las Pymes establecidas en dicha localidad se implicarán en actividades de expansión internacional.

3. METODOLOGÍA3.1. Población, recogida de información y muestra

La población objeto de estudio en el presente trabajo está conformada por emprendedores que gestionan sus negocios localizados en los seis municipios turísticos de Sergipe (Brasil), en concreto, Aracaju, Sâo Cristobâo, Pirambu, Larajeinras, Estancia y Canindé. Para formar parte de la muestra, más concretamente, tales emprendedores debían cumplir los requisitos de ser fundadores, propietarios y gestores de una empresa de tamaño pequeño o mediano –i.e., menos de 250 empleados– que actuasen en sectores relacionados con la actividad turística –i,e., hostelería, restauración, transporte, actividades recreativas, operadores turísticos, comercio al por menor y servicios de asesoría turística–. La condición de fundador, propietario y gestor de la empresa representa un requisito relevante en la presente investigación al objeto de hacer posible el análisis y comparación para un nivel territorial, de la posible relación existente entre las instituciones vigentes en un espacio geográfico determinado y las decisiones de expansión internacional adoptadas por los mismos.

Ante la inexistencia de un registro de tales emprendedores en los municipios objeto de estudio, recurrimos, a modo de aproximación, al registro de las empresas instaladas, con independencia de si éstas eran o no gestionadas por sus fundadores. Concretamente, se recurrió al censo facilitado por el Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, Governo do Estado de Sergipe (Secretaria de Estado do Desenvolvimento Econômico e da Ciência e Tecnologia, Junta Comercial do Estado de Sergipe) y, según el listado facilitado en noviembre de 2008, se contabilizaban 1.520 empresas que operan en el sector turístico en los seis municipios analizados. Ahora bien, este censo no ofrecía un cómputo fiable de las empresas debido a dos problemas básicos: la falta de un registro actualizado que incluyera las altas y bajas empresariales, y la existencia de un elevado emprendimiento informal, esto es, de empresas activas pero no legalmente constituidas. Además, en los listados consultados no existía información o ésta no era fiable respecto al tamaño de las empresas o subsector en el que operaban (la mayoría de estos campos estaban en blanco en el censo). Todas estas circunstancias impidieron la determinación adecuada del tamaño poblacional y, consecuentemente, la definición de un tamaño muestral siguiendo criterios estadísticos. Como alternativa, se estableció un sistema de cuota fija y se garantizó que cada municipio tuviese una representación equilibrada en la muestra (entre un 15 y un 20 por ciento), posibilitando así el posterior análisis comparativo de los mismos.

El trabajo de campo fue realizado en el mes de marzo de 2009 y en su ejecución colaboró la institución SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apolo as Micro e Pequenas Empresas) quien seleccionó a los encuestadores y participó en la formación y control de los mismos. Dado el bajo nivel de estudios de la población en Sergipe, se realizó un especial esfuerzo por instruir a los encuestadores sobre los temas abordados en el cuestionario para que pudieran responder a las posibles dudas de los entrevistados. Esta precaución fue complementada con un diseño adecuado del cuestionario en cuanto a extensión y complejidad. Los encuestadores tuvieron como misión principal visitar las empresas que constaban en el censo disponible y, si éstas seguían activas, corroborar si eran gestionadas por sus fundadores, procediendo a realizar la entrevista si tal circunstancia concurría. Tras este esfuerzo, se logró contar con una muestra de 299 emprendedores, si bien se rechazaron 3 cuestionarios por estar inadecuadamente cumplimentados, por lo que la muestra final quedó conformada por 296 individuos con la siguiente distribución territorial: São Cristovão, 17%; Aracaju, 23%; Pirambu, 14%; Laranjeiras, 14%; Estancia, 15%; y Canindé, 19%. Por


término medio, las Pymes gestionadas por sus fundadores y participantes en el estudio tenían 9,89 años de vida (sólo el 25% superaba los 12 años de antigüedad), disponían de una plantilla de 3,3 empleados a tiempo completo (sólo el 4,5% contaba con más de 20 empleados en esta modalidad de contratación) y actuaban en los siguientes subsectores turísticos: alojamiento –e.g., hoteles, casas rurales– (19,26%); restauración (29,39%); transporte –e.g., embarcaciones marítimas, alquiler de coches–, (14,53%); actividades recreativas –e.g., atracciones turísticas, actividades turísticas en la naturaleza o marítimas, organizadores de eventos turísticos– (12,16%); agentes intermediarios –e.g., agencias de viaje, operadores turísticos– (3,04%); comercial –e.g., distribución de artesanía, souvenirs– (20,27%); y otros –e.g., consultoría y asesoría turística, diseño especializado en hoteles– (1,35%). Finalmente, 89 de las 296 de las empresas de la muestra estaban internacionalizadas.

3.2. Medida de las variables

Expansión hacia los mercados exteriores de la empresa. Siguiendo el procedimiento establecido por Zahra, Neubaum y Huse (2000) y Yiu et al. (2007), para medir esta variable se solicitó al emprendedor que evaluara el alcance de la expansión hacia los mercados exteriores de su empresa mediante una escala Likert de 7 posiciones, en la que el valor 7 indica que la empresa está activamente comprometida en la expansión internacional. Por lo tanto, la variable indica la intensidad de las actividades de negocios internacionales acometidas por la empresa desde la perspectiva de su director. Si bien los metodólogos han tradicionalmente aconsejado el uso de medidas basadas en múltiples ítems, este punto de vista ha sido recientemente modificado (Loo, 2002). De hecho, en la literatura sobre negocios internacionales es frecuente el uso de un único ítem para distintos constructos relativos a la variable dependiente –e.g., la empresa exporta o no exporta (Hessels y Terjesen 2010), o tiempo exportando (Ogbuehi y Longfellow 1994).

Marco institucional. La información relativa a las dimensiones institucionales fue recabada a través de 22 ítems medidos en una escala Likert de 7 puntos (donde 7 significa que el individuo valora positivamente la existencia de tales instituciones en su municipio y 1 que considera que éstas son débiles o inexistentes). Si bien para medir las instituciones normativas se utilizó la escala propuesta por Tominc y Rebernik (2007) por incluir normas culturales de efecto contrastado sobre las aspiraciones empresariales de alto crecimiento, las escalas regulativa y cognitiva son de elaboración propia y se construyeron, en coherencia con los preceptos del nuevo institucionalismo, con el propósito de adaptar su medición a las particularidades endógenas del área territorial objeto de estudio. En su elaboración se tuvo en cuenta la propuesta de Busenitz, Gomez y Spencer (2000), replicada con éxito por Manolova, Eunny y Gyoshev (2008) en tres economías emergentes, si bien estas escalas fueron diseñadas para medir el efecto institucional sobre la orientación emprendedora de los estudiantes. La existencia de las tres dimensiones institucionales en nuestra escala fue confirmada a través de un análisis factorial de componentes principales con rotación promax (KMO=0,762; χ2=1315.525***). La dimensión regulativa (alpha=0,808) integraba variables relacionadas con la actuación del gobierno conducente a generar un entorno propicio en el municipio para la actividad empresarial e internacional (e.g., ayudas públicas del Estado y fondos regionales, oficinas de información sobre cuestiones de relevancia para el funcionamiento y/o la expansión del negocio, oferta formativa en profesiones requeridas para el desarrollo de la empresa y oferta formativa para mejorar los conocimientos y habilidades de los empleados en el desempeño de sus puestos en la empresa). La dimensión normativa (alpha=0,600) por su parte, quedó conformada por las variables de naturaleza cultural propuestas por Tominc y Rebernik (2007) –e.g., las personas que tienen éxito con

una empresa propia gozan de un nivel de respeto alto en el municipio, con frecuencia en conversaciones y en medios de comunicación locales se cuentan historias sobre negocios de éxito–. Finalmente, la dimensión cognitiva (alpha=0,826) quedó conformada por las variables que medían el conocimiento empresarial existente en el municipio y logrado tanto sobre la base de la experiencia como de los estudios académicos –e.g., en el municipio existen personas con experiencia directiva, con experiencia en el sector de actividad de mi empresa, con conocimientos de informática–. Respecto a la rotación utilizada en el análisis confirmatorio, reseñar que esta fue la promax puesto que, a diferencia de la varimax, parte del supuesto de la existencia de correlaciones entre los factores. Esta elección metodológica responde por tanto a los planteamientos teóricos previos que sugieren la existencia de relaciones entre las dimensiones institucionales regulativa, normativa y cognitiva (Szyliowicz y Galvin, 2010). De esta forma, tales relaciones, de existir, se incorporan en las estimaciones multivariantes realizadas en la presente investigación a partir del uso de tales factores. Ahora bien, para el análisis descriptivo de cada municipio recurrimos a la rotación varimax, puesto que éste permite maximizar las diferencias existentes y por tanto facilita la identificación de las respectivas configuraciones institucionales de cada municipio.

3.3. Análisis de los datos

En el presente trabajo se llevó a cabo en primer lugar un análisis de correlaciones al objeto de estudiar la asociación existente entre variables y examinar la posibilidad de existencia de multicolinealidad. Asimismo, y dado que la investigación utiliza una única fuente de datos, el emprendedor, y además es de carácter transversal, lo que podría dar lugar a método común de varianza, se llevaron a cabo análisis que informaran sobre este riesgo. A tal objeto, el cuestionario fue pretestado para asegurar que los participantes comprendían la totalidad de las preguntas formuladas y durante a la realización del estudio empírico se garantizó a los encuestados total anonimato. Por último, tras la construcción de la base de datos, se llevó a cabo el test de un factor de Harman para excluir la posibilidad de método común de varianza, siguiendo el procedimiento indicado por otros autores (véase Li, Bingham y Umphress, 2007). Los tests realizados muestran que existen en los datos cuatro factores con autovalores superiores a 1, con independencia de si se hace uso de un análisis factorial de componentes principales no rotado (varianza total explicada= 63,47%), un análisis de componentes principales con rotación varimax (varianza total explicada = 63,47%), o un análisis factorial de ejes principales con rotación varimax (varianza total explicada = 53,19%). El primer factor extraído explica el 26,99%, 19,93% y 17,42% de la varianza total, respectivamente. Por consiguiente, podemos afirmar que el test de Harman fracasó en la identificación de un factor único o principal subyacente a todas las variables dependientes e independientes incluidas en el presente trabajo, por lo que no se encuentran evidencias de la existencia de método común de varianza. Finalmente, se llevó a cabo un test de diferencia de medias para conocer la existencia de diferencias estadísticamente significativas entre los municipios analizados y comparados en este estudio en lo que a las variables dependientes e independientes se refiere.


4. RESULTADOSLa tabla 1 muestra las correlaciones entre las variables objeto de estudio en este trabajo tomando como unidad de análisis al emprendedor participante. Con respecto a la multicolinealidad de los datos, la regla general es que la correlación no debería ser superior a 0,75. En nuestra muestra, el mayor índice de correlación para las variables independientes se observa entre las instituciones regulativas y cognitivas (0,418). Estos resultados sugieren la ausencia de multicolinealidad. Por otra parte, conviene resaltar que las correlaciones identificadas encuentran asociaciones significativas entre la expansión internacional de la Pyme y la presencia de instituciones cognitivas, regulativas y normativas idóneas para promover tal expansión y percibidas por los emprendedores.

Tabla 1 - Correlaciones, medias, desviaciones típicas, mínimos y máximos

1 2 3 4

1. Expansión internacional 1

2. Instituciones cognitivas 0,122* 1

3. Instituciones regulativas 0,337*** 0,418*** 1

4. Instituciones normativas 0,315*** 0,126* 0,204*** 1

Media 3,38 0,00 0,00 0,00

Desviación típica 2,69 1,00 1,00 1,00

Mínimo 1,00 -2,24 -1,78 -3,51

Máximo 7,00 1,30 1,84 1,60

*p < 0,05, ***p < 0,001.

4.1. Existencia de configuraciones institucionales intra-país

La tabla 2 muestra el test de diferencia de medias realizado para conocer la existencia de diferencias estadísticamente significativas entre los emprendedores localizados en los diferentes municipios objeto de estudio en lo que a percepciones del entorno institucional y expansión hacia los mercados exteriores de sus empresas se refiere.

Tabla 2 - Diferencias entre municipios para las dimensiones institucionales

Variable F São Cristovão Aracaju Pirambu Laranjeiras Estância Canindé

Instituciones regulativas 6,607*** -0,240 0,516 -0,362 -0,231 0,279 -0,198

Instituciones normativas 2,500* -0,196 -0,249 -0,003 0,369 0,196 0,045

Instituciones cognitivas 4,587*** 0,074 0,491 -0,147 -0,138 -0,205 -0,275

*p < 0,05, ***p < 0,001.

Los resultados obtenidos indican, en primer lugar, que los diferentes territorios comparados en el presente trabajo presentan diferencias significativas en aspectos institucionales de naturaleza regulativa, normativa y cognitiva. Si bien Aracaju y Estância presentan las instituciones regulativas más favorables para las empresas según los emprendedores localizados en tales municipios, Pirambu y São Cristovão destacan por disponer de las peor calificadas. La existencia de estas diferencias es relevante pues afectan a aspectos institucionales tales como la existencia de ayudas públicas del Estado y fondos regionales, de oficinas de información sobre cuestiones de relevancia para el funcionamiento y la expansión del negocio, o a la oferta formativa en profesiones requeridas para el desarrollo de la empresa turística, entre otros.

En segundo lugar, los resultados también confirman la existencia de diferencias estadísticamente significativas en aspectos institucionales de naturaleza normativa, destacando los territorios de Laranjeiras y Estância por disponer de aquellos más favorables para el funcionamiento de la empresa turística, frente a Aracaju y São Cristovão, caracterizados por contar con las instituciones normativas que representan mayor reto para el desarrollo de estas empresas. Ahora bien, y en tercer lugar, son precisamente estos dos municipios, Aracaju y São Cristovão los que cuentan con unas instituciones de carácter cognitivo más desarrolladas e idóneas para facilitar el crecimiento y expansión de las empresas turísticas instaladas en los mismos, identificando nuestros resultados diferencias estadísticamente significativas respecto al nivel en que tales instituciones se desarrollan en cada espacio municipal.

Considerando globalmente estos resultados, podemos afirmar que cada municipio dispone de su propia configuración o combinación de aspectos institucionales, de forma que en los mismos interactúan elementos de institucionales de carácter regulativo, normativo y cognitivo desarrollados en desigual nivel, siendo tales diferencias percibidas por los emprendedores que tienen sus empresas turísticas localizadas en los mismos. Estos resultados están en línea con la proposición P1 establecida en el presente trabajo.

4.2. Configuraciones institucionales intra-país e internacionalización de la empresa turística: un análisis comparativo territorial

La tabla 3 muestra el test de diferencia de medias entre municipios de Sergipe con respecto a la expansión internacional de sus Pymes turísticas. Los test realizados identifican la presencia de diferencias estadísticamente significativas entre tales unidades territoriales, lo que garantiza la existencia de un contexto adecuado en el que llevar a cabo el análisis configuracional comparativo y su relación con la expansión internacional de las Pymes propuesto en la proposición P2. Los valores medios para cada municipio presentados en las tablas 2 y 3 permiten llevar a cabo tal análisis.

Tabla 3 - Diferencias entre municipios en internacionalización de sus Pymes

Variable F São Cristovão Aracaju Pirambu Laranjeiras Estância Canindé

Expansión hacia mercados

exteriores2,348* 3,13 3,28 3,13 2,78 4,60 3,42

*p < 0,05.


Centrándonos en los tres municipios en los que los directivos muestran un mayor compromiso con la actividad internacional, Estância, Canindé y Aracaju, podemos observar las diferentes configuraciones institucionales que se relacionan con dicha actuación internacional. En Estância, donde el compromiso con la actividad empresarial es el más elevado en el conjunto de la muestra, las instituciones regulativas y normativas son favorables al emprendimiento, ocupando el segundo lugar en el ránking de los seis municipios analizados. Canindé, siendo el segundo municipio en lo que a compromiso con las actividades internacionales se refiere, se sitúa en el tercer lugar en el ránking con respecto a la existencia de instituciones regulativas y normativas de apoyo a la actividad empresarial expansiva. Aracaju, por su parte, siendo el tercer municipio con mayor compromiso de sus empresas turísticas con la actividad internacional, no muestra tal coherencia entre ambas dimensiones institucionales y, si bien cuenta con las instituciones regulativas más favorables para la expansión internacional de la empresa, con respecto a los restantes municipios, carece de aquellas instituciones informales de carácter normativo que apoyen tal regulación (las más bajas en el conjunto de la muestra). Ahora bien, al ser en este municipio las instituciones informales de naturaleza cognitiva las más favorables para la expansión internacional de la empresa en el conjunto de los municipios analizados, éstas pueden de alguna forma suplir la carencia de las normativas y permiten que Aracaju se sitúe en el tercer lugar del ránking en lo que a expansión internacional se refiere. Estos resultados son coherentes y desarrollan las ideas propuestas en la proposición P2.

5. CONCLUSIONESHarris y Wheeler (2005) incluyen en su trabajo el estudio del caso de un joven emprendedor que funda una empresa especializada en organizar y vender paquetes vacacionales de golf a medida para atender sus clientes, turistas procedentes de USA y Japón. Si bien él sólo cuenta con cinco empleados a tiempo completo, recientemente se han disparado sus ventas tras firmar acuerdos de joint venture internacionales para expandir su actividad a otros países. ¿Qué factores institucionales explicarían la decisión adoptada por este emprendedor si estuviese localizado en una economía emergente? La presente investigación se ha desarrollado con el propósito de responder a ella y a tal objeto se ha sustentado en los planteamientos más recientes de la Teoría institucional y en la literatura sobre emprendimiento y negocios internacionales.

Nuestros resultados empíricos sugieren, en primer lugar, que los efectos de cada dimensión institucional (i.e., regulativa, normativa y cognitiva) sobre la expansión internacional de la Pyme es contingente al desarrollo y contenido de las otras dimensiones institucionales con las que interactúa. Frente a buena parte de la literatura previa que analiza los efectos individuales de las dimensiones institucionales, nuestro trabajo ofrece un análisis de la interacción entre tales elementos institucionales y su efecto en las decisiones adoptadas por el emprendedor propietario y director de una Pyme. Este efecto configuración demuestra que el impacto de las dimensiones institucionales sobre la internacionalización empresarial no es individualizado, existiendo diferentes combinaciones con desigual grado de asociación con los niveles de internacionalización. A este respecto, y globalmente considerados los resultados, podemos afirmar que nuestro trabajo ilustra cómo para el nivel de análisis intra-país la coherencia entre las instituciones formales –i.e., legislación aprobada por las instancias gubernamentales– y las informales –i.e, valores culturales favorables al emprendimiento de alto crecimiento– es necesaria para impulsar la actuación internacional de las empresas radicadas en los mismos.

En segundo, y frente a la literatura previa principalmente dominada por comparaciones entre países, nuestro estudio revela la importancia de la configuración institucional de las unidades territoriales de menor nivel en un país, por su relación con la expansión internacional de las empresas establecidas

en dichas unidades.

Sobre la base de los hallazgos del presente trabajo derivan importantes implicaciones prácticas. Así, la formulación de políticas y medidas aisladas, así como de general aplicación en el conjunto de un país y, por tanto, sin atender a la idiosincrasia institucional de cada unidad territorial, puede ser insuficiente para promover la actividad de expansión internacional de las empresas. Nuestro trabajo sugiere que para promover la adopción de decisiones de expansión internacional en Pymes localizadas en economías emergentes, debe garantizarse: (1) la existencia de medios públicos a disposición del empresario, (2) conocimiento y formación en la población para gestionar estas actividades en la empresa, y (3) fomentarse una cultura propicia y concordante con la idiosincrasia local en cada territorio. Aunque la cultura, en calidad de institución informal, es de elevada relevancia en países emergentes y previos estudios destacan su fuerte incidencia en la actividad emprendedora en general, cuando se abordan cuestiones referidas a la expansión internacional nuestro trabajo encuentra que, por sí sola, esto es, en ausencia de un marco regulativo y cognitivo que dé soporte a la actividad internacional, se torna insuficiente.

Finalmente, la generalización de los resultados de este estudio está sujeta a sus limitaciones. La primera radica en la muestra de estudio, pues todas las empresas proceden de un solo país, Brasil, un único estado federal, Sergipe, y un único sector de actividad, el turístico. En este sentido, aunque las variables país, estado y sector son controladas y, por tanto, hacen posible el análisis de las diferencias existentes entre las percepciones que cada propietario-director tiene sobre las instituciones, surge la duda de si las conclusiones alcanzadas son relevantes sólo en el contexto analizado. En este sentido, Dunkelberg et al. (2013) advierten que cabría esperar que la psicología del emprendimiento fuese diferente en distintas sociedades, tanto en lo que se refiere a las motivaciones empresariales como al efecto de éstas en el comportamiento de los propietarios-directivos. Además, nuestra investigación se ha basado en una muestra de empresas inscritas en un censo público no actualizado por lo las empresas más jóvenes aún no registradas o aquellas del sector informal, comunes en las economías emergentes, no han sido consideradas. Adicionalmente, nuestro trabajo se orienta hacia la comprensión de la decisión de acometer una estrategia de internacionalización adoptada por el director de la Pyme, de manera que otras cuestiones relevantes para la comprensión del fenómeno tales como los motivos que dan lugar a la inversión directa en el extranjero, su volumen, los países de destino de la inversión o los modos de entrada empleados, no han sido objeto de estudio. La inexistencia de información secundaria relativa a la actuación internacional de nuestras empresas no hizo posible incorporar estas variables en el estudio y triangular los datos. En este sentido, la literatura se beneficiaría de los esfuerzos realizados en futuras investigaciones por subsanar estas limitaciones.


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ILMEX (Iluminaciones Ximénex), UNA FAMILIA QUE BRILLA

Fernando J. Fuentes García Dpto. Área de Organización de [email protected]

Luis Javier Cabeza RamírezDpto. Área de Organización de [email protected]

Fernando CabreraDpto. Área de Organización de [email protected]

UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA (ESPAñA)Facultad de Derecho y CC.EE.EmpresarialesPuerta Nueva S.N.14071 - Córdoba (España)Tfno. +34 957 212 688

Los autores desean agradecer la ayuda prestada a Fran Jiménez de ILMEX y a Extenda por la ayuda recibida para la elaboración de este trabajo.


ABSTRACTThe lighting company Ximénez is positioned as a leader in decorative and artistic lighting in Spain. It was founded in the Cordoba town of Puente Genil by Francisco Jiménez Carmona. Although its main activity began with lighting and electricity as a manufacturer and installer, today it covers a much wider range of applications for the design and manufacture of all types of luminous motifs, in 2D and 3D, transverse arches, fair covers, monumental structures, giant Christmas trees, window dressing, permanent decoration events, audiovisual shows and much more.

The company has experienced rapid growth that is reflected both in the size of the companies that make up the company. It maintains its headquarters and factory in Puente Genil (Cordoba). At a national level, it has offices in Madrid, Barcelona, Malaga, Granada, and Alicante, with openings planned in the north of the country. Internationally it has delegations in Portugal, France, Holland and offices in the United Kingdom, Norway and Dubai, with forecasts for Latin America, Lebanon, the United States, and Canada. Its global turnover amounts to 37 million euros, with almost 390 employees on the payroll, which is around 500 in the Christmas campaign.

Palabras clave: Turismo lento, Córdoba, Japón, España.

Key words: Slow tourism, Córdoba, Japan, Spain.

1. INTRODUCCIÓN / HISTORIA DE LA EMPRESA

Tras Barcelona, Puente Genil (Córdoba) fue la segunda localidad española en instalar iluminación eléctrica en sus calles. Fue en 1889 gracias a la turbina instalada en el río Genil…tal vez por eso años más tarde también allí surgió un pionero del alumbrado navideño.

En 1944 Francisco Jiménez Carmona comienza sus actividades como electricista e instalador en Puente Genil. Eran tiempos difíciles donde el consumo estaba limitado por las cartillas de racionamiento en una España desolada tras la Guerra Civil. En esta situación Francisco Jiménez decidió en la Navidad de 1945, fabricar artesanalmente una estrella de navidad con bombillas y ponerla en el escaparate de su pequeña tienda de electrodomésticos, la calle de su comercio se llenó de alegría, “casualmente” esa luz y esa estrella, atrajeron gente y aumentaron las ventas.

Hoy cuando las ciudades del mundo compiten por presentar la iluminación navideña más espectacular, nos parece habitual, pero, en un pueblo y en aquellos años, era una auténtica novedad, toda una innovación. Muy pronto le pidieron que extendiera la iluminación a todo Puente Genil, y después a otras localidades cercanas. Con este encargo el electricista se convierte en iluminador y responsable de dar luz y color a las fiestas navideñas. Y fue más allá, descubrió que había mercado en otras épocas del año, pensó en todas las ferias y fiestas de Andalucía, de España y se dio cuenta que “desmontando y montando sus iluminaciones podía tener mucha más rentabilidad que si solo las usaba en navidad y así no tenía el stock parado”.

RESUMENLa empresa iluminaciones Ximénez se posiciona como líder de la iluminación decorativa y artística en España. Fue fundada en la localidad cordobesa de Puente Genil por Francisco Jiménez Carmona. Aunque su actividad principal comenzó siendo la iluminación y la electricidad como fabricante e instalador, en la actualidad cubre un abanico mucho más amplio de aplicaciones desarrolladas por el grupo de empresas que hoy la integran:

• IluminacionesXiménez:Matrizdelgrupoymayorinstaladoraeuropeadegrandesestructuras de iluminación.

• IlmexIllumination:Actividadesdediseño,desarrollotécnicoyfabricacióndetodoslos motivos y productos que se instalarán internacionalmente. Se encuentra entre las cinco mayores fábricas de iluminación festiva del mundo, con distribución en más de 40 países.

• Urbalux-Ximenez:Encargadadelailuminación,mantenimientoyconservacióndelalumbrado urbano de grandes ciudades y obra técnica.

• XM:DedicadaexclusivamenteailuminacióntécnicaLEDeninterioresyexteriores.• XimenezSeguridad:Implantacióndeavanzadossistemasdealarmas,seguridady

video-vigilancia.• XimenezCatalunya:Amplíalacoberturaenladistribuciónatodalazonanorestede

la península y Andorra.

La compañía ha experimentado un rápido crecimiento que se refleja tanto en la magnitud de las empresas que la integran como en los proyectos que afronta. Lleva sus productos y servicios a ciudades, centros comerciales, fachadas windowdisplays, hoteles, grandes superficies, cadenas de distribución, festivales y eventos de todo el mundo. Diseña y fabrica todo tipo de motivos luminosos, en 2D y 3D, arcos transversales, portadas de feria, estructuras monumentales, arboles de navidad gigantes, escaparatismo, eventos de decoración permanente, shows audiovisuales y un largo etc.

Mantiene su sede central y fábrica en Puente Genil (Córdoba),a nivel nacional tiene delegaciones en Madrid, Barcelona, Málaga, Granada y Alicante con aperturas previstas en el norte del país. Internacionalmente cuenta con delegaciones en Portugal, Francia, Holanda y oficinas en Reino Unido, Noruega y Dubái, con previsiones para Latinoamérica, Líbano, Estados Unidos y Canadá. Su facturación global alcanza los 37 millones de euros, con casi 390 empleados en plantilla que rondan los 500 en la campaña de navidad.


de la que compraban 5 millones de euros al año, había quedado obsoleta, viéndose obligados a destruir el 25% de su producción. Según afirmó Francisco Jiménez (nieto del fundador), habían cometido un error, no salir al extranjero y ver por donde se movían las tendencias: “cuando una empresa no sale fuera, no solamente pierde clientes, sino que no se da cuenta de lo que ocurre en el mundo”.

En 2003, la firma desarrolla su primera tecnología led y se embarca en proyectos emblemáticos como iluminaciones especiales en ciudades como Madrid, Barcelona y Málaga.

En 2004 la empresa empieza a realizar actividades internacionales de forma regular, se crea su departamento de Comercio Exterior y además de exportar, incorporan materiales importados directamente de Asia, anteriormente parte de sus componentes eran realizados por un proveedor griego; a partir de ese momento, comienzan a fabricarlos por su cuenta, evitando intermediarios, consiguiendo mayor valor añadido, agilidad y competitividad.

En los últimos años, el proyecto internacional es una realidad, la empresa continúa creciendo y abriendo delegaciones alrededor del mundo.

2. MODELO DE NEGOCIOLa iluminación, más allá de la navideña, es el nuevo modelo de negocio por el que compiten muchas empresas y las principales ciudades del mundo en la conquista del preciado visitante. El crecimiento del grupo se basa en la expansión planificada y estructurada que toma como base la observación de la competencia. Desde la segunda generación familiar en la que se marcaron como objetivo convertirse en el número uno del mercado español, han dado un giro estratégico al mundo de la iluminación para convertirlo en “decorativo”, un segmento sin apenas competencia. Para ello cuentan con más de 5.000 registros de marca en propiedad.

La empresa es experta en almacenamiento y paquetería, con un equipo de diseñadores gráficos, arquitectos, ingenieros, técnicos electricistas, gruistas que se encarga de que sus materiales (frágiles) estén bien embalados y empaquetados para evitar que lleguen estropeados o rotos al destino.

Puente Genil, cuenta con una situación geográfica privilegiada, a una media de 100 kilómetros de las principales capitales andaluzas (Sevilla, Granada, Córdoba, Almería), perfectamente ubicada para abastecer las iluminaciones de las ferias de primavera-verano y rentabilizar el estocaje.

La empresa es capaz de asumir el 90% de los contratos de luces de navidad de toda España (“en Madrid y Málaga nadie más que nosotros se ha presentado porque son proyectos tan grandes que no pueden cumplir con el pliego de condiciones; nosotros entregamos llave en mano, diseñamos, montamos, instalamos y desmontamos”) y a partir de ahí comienza su expansión internacional, paseando sus diseños por la quinta avenida de Nueva York, Bruselas o el centro comercial más grande del mundo (Dubai Mall).

2.1. Posicionamiento

El grupo goza de un excelente posicionamiento y se encuentra en continuo proceso de expansión hacia nuevos mercados exteriores. Sus proyectos en grandes ciudades generan expectación, se trata de complejos montajes de luz y sonido que atraen a numerosas

Con la recuperación económica de los años 50 y 60 la empresa fue perfeccionando y mejorando sus productos para atender una demanda creciente en los municipios próximos que rivalizan por las más vistosas iluminaciones entodas sus ferias y fiestas; especialmente creando sus portadas, cada vezmás impactantes y de mayor tamaño. En esa época se produce un acontecimiento que quizás pase desapercibido pero que tal vez marcó la futura internacionalización de la empresa. Jiménez vio en el “boom” turístico de la Costa del Sol una nueva oportunidad y decidió cambiar la castiza jota de su apellido por algo más vistoso, que diera menos problemas de pronunciación al potencial cliente extranjero y rotuló su primera furgoneta de empresa con un llamativo y actual “Ximénez Costa del Sol”. La empresa seguiría en Córdoba, pero estaba extendiendo sus actividades por las costas malagueña y levantina donde el turismo llegaba de forma masiva.

Imagen 1 - Furgoneta utilizada en los primeros años de la empresa.

En 1975 se abrió la delegación de Alicante, la comarca se había quedado pequeña, llega a las actividades de la empresa la segunda generación familiar, con una “renovada” imagen que encaja perfectamente en el mercado levantino por el que comenzaría su expansión. Progresivamente la empresa va realizando más actividades y extendiéndose por el resto de España con aperturas de nuevas delegaciones en Granada y Madrid.

En 1995 comienza a forjarse la compañía en la que se ha convertido, se crea el grupo Urbalux en una UTE que les permitirá así diversificar sus actividades y suministrar alumbrado público a la ciudad de Málaga.

En 1998 la floreciente compañía crea su filial Ilmex a través de la que se introducen en productos de iluminación para interiores, centros comerciales y escaparates. Llega la tercera generación familiar al negocio.

Tan sólo unos años después, con un mercado floreciente y en expansión, la compañía tuvo que enfrentarse a una importante crisis que finalmente sería el detonante de su posterior internacionalización. La materia prima de todas sus estructuras, la bombilla incandescente


almacenes de material eléctrico y grandes cadenas comerciales. Un avanzado sistema informático permite la preparación de este tipo de pedidos en tiempo récord, reduciendo al mínimo las incidencias y garantizando así la calidad y el cumplimiento de plazos.

Además, la empresa va diversificando su clientela de forma geográfica y disminuye su estacionalidad. Ya no solo iluminan navidades y ferias, también la celebración del carnaval o el Ramadán, participan en festivales de luz y también alegran los centros comerciales.

2.7. Calidad y Medioambiente

Son pioneros en el establecimiento e implantación de un Sistema de Gestión de Calidad y Medio Ambiente que cubre los requisitos de la Norma UNE-EN ISO 9001:2008 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos” y UNE-EN ISO 14001:2004 “Sistemas de Gestión Ambiental. Requisitos con orientación para su uso”. En 2014, además, Ilméx certifica según la OHSAS 18001:2007 el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo ya implantado en todas las áreas de actividad de la empresa.

Además, encauzan sus objetivos y prioridades a través de un canal del compromiso medioambiental (Exigencia estricta de cumplimiento de la normativa ROHS (2002/95/CE) en todos sus productos y componentes, prioridad en el uso del LED, incorporándolo en cada proyecto para facilitar a nuestros clientes la actuación en pro del medio ambiente y la sustitución de la iluminación incandescente por el silicio y Promoción del desarrollo sostenible).

2.8. Fabricado en España

Un punto fundamental dentro de la política del grupo reside en el desarrollo del 100% de la fabricación de sus motivos luminosos en España. Este factor es crucial y relevante en varios aspectos que convergen en la obtención de un producto de alta calidad fabricado por y para nosotros.

2.9. Acción Social

El Grupo Ximénez realiza patrocinios y colaboraciones a nivel local y nacional para promover actividades deportivas, culturales y sociales, y para ayudar a satisfacer las necesidades de la población más desfavorecida.

3. INFORMACIÓN ECONÓMICA (ILUMINACIONES XIMENEZ, S.A)Es la empresa líder del sector en España (iluminación decorativa), acapara el 70% de la cuota de mercado. A nivel internacional, se encuentra entre las cinco mayores fábricas de luces de Navidad. La firma tiene entre sus previsiones superar los 40 millones de facturación en 2018.

De acuerdo con El Economista, Iluminaciones Ximénez ha obtenido unas ventas en 2017 de 17.906.570€ y la posición 9.832 en el ranking Nacional de Empresas según ventas, mejorando 349 puestos con respecto al año anterior. En el ranking de Córdoba, la empresa ocupa el lugar 85 ganando 4. En el segmento de empresas del Sector de instalaciones eléctricas se sitúa la 59.

personas y, con la ayuda de las redes sociales, tienen gran impacto mediático. Ilmex ha cambiado el concepto de iluminar a decorar calles con diseños que también son vistosos durante el día y que crean espectáculos. El “efecto Wow”, causando sorpresa, asombro y admiración. El túnel de luz y sonido instalado en la calle Larios de Málaga en la Navidad de 2016 es un ejemplo de estas actuaciones (se estima que sólo este montaje recibió más de 2,7 millones de visitas).

La empresa también se atreve con proyectos récord, como El árbol de Navidad más grande de Europa, o el árbol navideño más alto de Centroamérica. Se trata de proyectos que tienen amplio eco mediático y suponen un notable empujón a la notoriedad de la empresa.

2.2. Gestión de proyectos

Iluminaciones Ximénez acomete todo tipo de proyectos. Partiendo de sus avanzados diseños, intentan dar forma a las ideas planteadas por sus clientes, transformándolas en proyectos lumínicos, únicos y espectaculares. Pueden acometer todas las fases, desde su planificación inicial pasando por suministro, instalación o alquiler.

2.3. Alquiler

La empresa construye atractivas iluminaciones que alquila y monta en diferentes municipios y en la medida que va aumentando su cartera de clientes puede rentabilizar con una adecuada rotación, dado que es necesario que cada año los motivos ornamentales sean diferentes y novedosos. A través de Ilméx la compañía ha incorporado el alquiler de motivos a sus servicios, productos, estándar o a medida, de gran calidad, diseño y durabilidad sujetos a este régimen en varias modalidades, simple, a tres años, con opción de compra, e incluso a cinco años.

2.4. Grandes Marcas

El grupo colabora con primeras marcas del sector, cuenta con una amplia gama de productos, desde componentes hasta motivos luminosos listos para si instalación. En 2017 fue elegida por la prestigiosa cadena americana de joyería Tiffany& Co para decorar sus tiendas en EEUU y Canadá. Realiza proyectos de escaparatismo y decoraciones en tiendas (El corte Inglés, Mercadona), también comercializa al por menor (retail) la marca para iluminación doméstica en Leroy Merlín y El corte Inglés.

2.5. Diferenciación

Su principal diferencia es el diseño y versatilidad en fabricación, plasmada en la colaboración con profesionales de distintas disciplinas, proyectos como IlméxSpecialDesignEdition, que ha contado con la participación de diseñadores de moda, gráficos y arquitectos de la talla de Amaya Azuaga, Roberto TuréganoBrutDeluxe, Andrés Jaque, Luis Úrculo, teresa Sapey, Devota & Lomba o Davidelfin.

2.6. Diversificación

El grupo a través de Ilméx se encarga del diseño, desarrollo técnico y fabricación de todos los motivos y productos que posteriormente se instalarán en distintas ciudades europeas y del resto del mundo. Además de en la fabricación, parte de la actividad de Ilméx se centra en la gran distribución tanto de componentes como de figuras luminosas entre instaladores,


signo de que la actividad sigue teniendo un componente estacional elevado (Tabla1 y gráfico 2).

Gráfico1 - Evolución de los ingresos totales de Iluminaciones Ximénez S.A. e Ilmex S.A. entre 2001 y 2017 (miles de euros) 1.

Fuente: elaboración propia a partir de las cuentas anuales de las empresas disponibles en SABI.

Gráfico 2 - Evolución del número de empleados totales de Iluminaciones Ximénez S.A. e Ilmex S.A. entre 2002 y 2017 (empleo directo)2.

Fuente: elaboración propia a partir de la información disponible de las empresas en SABI.

Fuente: El Economista a partir de información de einforma

La empresa cuenta con unos activos totales por valor de 33.694.756,73 € y arroja datos muy positivos en cuanto a la evolución de sus ventas y empleados (consultar Balance y Cuenta de pérdidas y Ganancias en Anexos). Una parte significativa de los ingresos de la empresa provienen de la adjudicación de licitaciones públicas, como por ejemplo la Feria de Mayo cordobesa (consultar anexos).

Tabla 1 - Evolución empleados Iluminaciones Ximénez

Año Total Fijos Eventuales

2013 152 75,65% 24,34%

2014 157 67,51% 32,48%

2015 184 55,97% 44,02%

2016 208 52,88% 47,11%

2017 240 50,83% 49,16%

Fuente: Infocif

Tabla 2 - Evolución de las ventas y resultados

Año Valor Variación

2015 13.643.827 €

2016 15.941.224 € 16,84%

2017 17.906.570 € 12,33%

Resultado 2017 460.342,65 €

Ebitda 2017 3.752.046,45 €

Total Activo 2017 33.694.756,73 €

Fuente: Infocif

En la actualidad la dupla formada por Iluminaciones Ximenez S.A. e Ilmex S.A., superan los 25 millones anuales de ingresos (gráfico 6), tras los años de la crisis económica en España la empresa ha intensificado su actividad internacional y hoy trabaja en más de 40 países. La empresa va incrementando a un ritmo constante su plantilla, aunque el aumento en puestos eventuales es un

1 Los datos de los ejercicios 2008 y 2015 no están disponibles en la base de datos SABI.2 Los datos del ejercicio 2008 no están disponibles en la base de datos SABI.


edificada sobre la base que dejó impregnada su fundador: instinto, valores y buenas decisiones.

El plan de internacionalización de Ilmex está consiguiendo un importante avance en la cifra de ventas internacionales. En el gráfico 3 se muestra el avance en valor de los últimos cuatro ejercicios, especialmente brillantes han sido los resultados de 2016 y 2017.

Gráfico 3 - Evolución de la facturación internacional de Ilmex (miles de euros).

Fuente: Departamento de Exportación de Ilmex.

En el gráfico 4 se muestra la comparativa de ventas en mercados intracomunitarios y extracomunitarios respecto al total de facturación en los últimos ejercicios, se aprecia el esfuerzo en incrementar la proporción de facturación extracomunitaria.

Gráfico 4 - Ventas internacionales de Ilmex SA en Unión Europea y en países extracomunitarios.


4. INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESALa crisis que tuvo que atravesar la empresa a raíz de la revolución del bajo consumo fue sin duda el detonante para iniciar el proceso de internacionalización. Una empresa sin experiencia en mercados internacionales y que no pasaba por sus mejores momentos tenía que armar todo un departamento de comercio exterior.

El proceso se inicia asistiendo a las grandes ferias del sector y reconociendo la calidad de su competencia en países como Francia, Austria o Grecia (antiguos proveedores). Así comienzan a estar presentes en los principales eventos y acontecimientos nacionales e internacionales del sector: Madrid (Matelec), Frankfurt (Christmasworld), Lyon (Lumiville), Düsseldorf (Euroshop), primero reconociendo productos, novedades, tendencias, más adelante mostrando sus propios progresos: “Teníamos que buscar algo muy, muy novedoso para enfrentarnos a la competencia y luchar contra el estereotipo que había sobre los españoles en 2007, solo exportábamos sol y playa, la industria no estaba reconocida”.

Comenzar un proceso de internacionalización prácticamente desde cero no resulta sencillo. Hay que encontrar profesionales adecuados y equiparse con licencias, permisos, idiomas y tecnología además de vencer importantes barreras culturales que “aprendimos en poco tiempo: no traspasar el espació físico con clientes americanos, no cruzar las piernas o enseñar la suela del zapato en el mundo árabe o ser extremadamente puntual y dar las gracias al recibirnos y despedirnos del cliente japonés”.

Identificada la competencia y los canales de venta en Europa, la estrategia internacional fue clara, intentarlo desde el diseño, el catálogo que conquistaría el mundo exhibía el talento español con diseños de Amaya Arzuaga, Ágatha Ruiz de la Prada, David Delfín o Devota y Lomba con elementos exclusivos y diferenciadores.

De esta forma Ximénez lleva sus atributos clave al mercado exterior, mostrándose como una organización pionera, innovadora, seria y profesional. En su nueva aventura debe mantener suficiente personal preparado, stocks adecuados, cumplir plazos y expectativas. La empresa, cuando consigue captar nuevos clientes los fideliza para largo tiempo. Por ello, cuando vende productos en mercados internacionales, generalmente acuerda condiciones ex Works como forma de plena garantía de entrega en plazo.

En los comienzos del proceso de internacionalización, la empresa también realiza acuerdos con empresas locales para acceder por primera vez a los nuevos mercados como forma de disminuir los riesgos y facilitar la entrada.

Otro aspecto destacable fue contar con ILMÉX, en las actividades de diseño, desarrollo técnico y fabricación, lo que permite a la compañía abordar proyectos de iluminación interior y decoración mundial de escaparates navideños con grandes marcas como Swarovski, Zara o Desigual y la iluminación navideña de Francia, Suecia, Alemania, Rumanía, Chipre, Venezuela, Marruecos, Turquía, Noruega, Colombia, Portugal, México, Canadá, etc.

Algunos de sus proyectos son su mejor escaparate internacional, han iluminado tiendas y hoteles de lujo en ciudades de todo el mundo. Han realizado la estructura del más alto árbol de Navidad de Centroamérica, segundo más alto del mundo con 35 metros de altura en el Salvador. También el segundo más alto de Europa en el Nevada Shopping, con 54 metros de alto y más de un millón de luces LED, o el torode Osbornemás grande del mundo(está en el libro Guinnness de los records) en la feria del Puerto de Santa María. Un suma y sigue en su internacionalización


B. INTEGRACIÓN VERTICAL. En el texto se indica que la empresa ILMEX dejó de adquirir componentes a un proveedor griego integrando procesos… ¿Qué ventajas e inconvenientes tiene este cambio de estrategia?

C. REDES SOCIALES. Investigue las redes sociales en las que ILMEX tiene presencia. ¿Qué mensajes transmite?

D. INCOTERM. En el texto se indica que la empresa vende EX WORKS, ¿qué obligaciones tienen comprador y vendedor en esta cláusula de comercio internacional?

E. MODELO DE NEGOCIO. Elabore un esquema de modelo de negocio, causas, efectos…que explique el éxito de la empresa.

F. MARKETING. Proponga ejemplos de otras empresas que hayan modificado su nombre de marca para acceder a los mercados internacionales. Analice las motivaciones que pueden originar este cambio.

Finalmente el gráfico 5 muestra la diversidad de mercados extracomunitarios en los que la empresa ha realizado trabajos en los últimos años, el objetivo estratégico es ampliar la base de clientes y disminuir la dependencia del mercado español y europeo.

Gráfico 5 - Facturación internacional de Ilmex en porcentaje por áreas extracomunitarias entre 2014 y 2017.


5. PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS

• MedalladeAndalucía.Febrero2018.

• PremioAndalucíaEconómica.Febrero2018.

• MedalladeorodelaVilladePuenteGenil.Diciembre2017.

• PremiomásPrestigio.CadenaCOPEMálaga.Diciembre2017.

• PremioAndalucíaManagement2017encategoríaEmpresaFamiliar.Noviembre2017.

• PremioalaMejorEstrategiaInternacional.ActualidadEconómica.Septiembre2017.

• PremioSanTelmoFamilia-Empresa.Junio2013.

6. PREGUNTAS PARA INVESTIGACIÓN Y DEBATE:A. INICIO DE LAS EXPORTACIONES. En la lectura se alude a que las exportaciones se

incrementaron con la llegada de la tercera generación familiar. Indique qué ventajas e inconvenientes supone la condición de empresa familiar frente a la internacionalización.


7. BIBLIOGRAFÍAANFALUM. (2016). Memoria de Actividades 2016. Más allá de la iluminación. from http://www.anfalum.com/memorias/Memoria-Anfalum-2016-ESP.pdf

CARRIZOSA, S. (2017). El mago cordobés de las luces navideñas. Retrieved from: https://elpais.com/economia/2017/12/14/actualidad/1513263480_128238.html

ECONOMISTA, E. (2018). Ranking de Empresas., from http://ranking-empresas.eleconomista.es/ILUMINACIONES-XIMENEZ.html

ILMÉX. (2017). Catalogo de Navidad 2017/2018. from http://www.alealuz.com/wp-content/uploads/2016/06/Cat%C3%A1logo-ILMEX-ALEALUZ-2017.pdf

ILMÉX. (2015). Catalogo General Luces de Navidad Ferias y mucho mas 2015. from http://www.ilmex.com/docs/Ilmex-Catalogo-General-Luces-de-Navidad-Ferias-y-mucho-mas-2015.pdf

INFOCIF. (2018). Iluminaciones Ximenez SA. from http://www.infocif.es/ficha-empresa/iluminaciones-ximenez-sa

MENDEZ, R. (2017). El milagro Ximénez: el electricista cordobés que montó un imperio de luces de Navidad. Retrieved from: https://www.elconfidencial.com/empresas/2017-12-02/ximenez-iluminacion-luces-navidad-puente-genil_1486941/

XIMÉNEZ. (2018). Iluminaciones Ximénez. from http://www.ximenez.com/

DE START-UP A SCALE-UP: UN ANÁLISIS DE NECESIDADES Y BARRERAS

Stéphane Ruiz [email protected]

Nuria Villén [email protected]

CENTRO DE SERVICIOS EUROPEOS A EMPRESAS ANDALUZAS (CESEAND)Juan López de Peñalver nº 17, planta 3ª, Ala A, 3ª izda29590 - Campanillas, Málaga (España)Tfno. +34 671 564 346Tfno. +34 671 535 082

El trabajo ha sido cofinanciado por la Comisión Europea a través de su agencia para la pyme (EASME) en el marco de los proyectos CESEAND PLUS 2017-2018 y CESEAND SCALE-UP.


1. INTRODUCCIÓNLas pequeñas y medianas empresas (PYMEs) conforman la columna vertebral de la economía de la Unión Europea. La mayoría de las pymes ofrece sus productos y servicios a un mercado local o regional y pocas consideran la Unión Europea como su mercado doméstico ni tienen ambición europea, lo que limita su capacidad de innovar y de crear empleo.

Con objeto de reducir estas limitaciones, la Comisión Europea presentó en octubre 2015 la Estrategia para el Mercado Único (Single Market Strategy) y en noviembre 2016 la Iniciativa sobre las empresas emergentes y en expansión (Start-up and Scale-up Initiative). En ambas comunicaciones se estipulaba que se utilizaría la Enterprise Europe Network, financiada en el marco del programa para la competitividad de las pequeñas y medianas empresas (COSME), para proveer servicios que tengan como objeto alentar a jóvenes pymes innovadoras a realizar operaciones transfronterizas y hacer uso de las posibilidades que le ofrece el Mercado Único.

Este tipo de empresas, a las que la Comisión denomina como scale-ups, ha recibido menor atención por los Gobiernos de los países de la UE que las start-ups, a pesar de que éstas podrían liderar las grandes olas de innovación y de creación de empleo en Europa.

Dada la gran importancia de profundizar en el conocimiento de las necesidades de este tipo empresas para los que diseñan políticas y programas de apoyo, se ha considerado oportuno realizar este trabajo en el marco de las actividades del proyecto europeo CESEAND SCALE-UP, liderado por la Agencia IDEA.

Para analizar las necesidades y barreras de jóvenes empresas andaluzas que aspiran a escalar sus actividades de negocio en Europa, comenzaremos con la revisión de la literatura. Posteriormente, abordaremos la metodología de investigación y el análisis de los resultados obtenidos y finalizaremos con las conclusiones.

2. REVISIÓN DE LA LITERATURA2.1. Definiciones de scale-up

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos OCDE (2008), Nesta (2013), Moris (2011) y Coutu S. (2014), así como muchas agencias de estadística nacionales e internacionales definen las scale-ups como “empresas con un promedio anualizado de crecimiento en número empleados (o de facturación) superior al 20% anual durante un período de tres años, y con 10 o más empleados al comienzo del período de observación.” Esta definición pretende identificar a las empresas que han experimentado un crecimiento sostenido en términos de facturación (ingresos) debido a los pedidos de los clientes. Esta es la medida más fiable para saber si los clientes están comprando los productos y servicios de la compañía, y a su vez es un proxy del nivel de innovación en la empresa. La definición también elimina a las microempresas (menos de 10 empleados al comienzo del período), ya que estas empresas pueden experimentar lo que parece ser un crecimiento rápido debido al pequeño tamaño inicial.

Startup Europe Partnership (SEP), la plataforma paneuropea establecida por la Comisión Europea en enero de 2014 para ayudar a las mejores start-ups a emerger de sus ecosistemas

RESUMENEl objetivo de este trabajo consiste en difundir, entre la comunidad académica y profesional, las actividades realizadas en Andalucía en el marco de la iniciativa europea CESEAND SCALE-UP así como analizar las necesidades y barreras de jóvenes empresas que aspiran a escalar sus actividades de negocio en el Mercado Único. Durante el programa, se han organizado dos talleres con las partes interesadas (stakeholders) del ecosistema de apoyo a este tipo de empresas aplicando la metodología world café y se han entrevistado a las empresas beneficiarias mediante un cuestionario con preguntas cerradas y abiertas. Las principales barreras/necesidades observadas han sido: dificultades en la gestión y retención del talento; estrategia financiera poco definida y recursos financieros insuficientes; modelos de negocio poco escalables e insuficiente definición de la estrategia comercial.

ABSTRACTThe aim of this paper is to diffuse among the academic and professional community, the activities carried out in Andalucía within the framework of the European initiative CESEAND SCALE-UP as well as to analyze the needs and barriers of young companies that aspire to scale-up their business activities in the Single Market. During the program, we have organized two workshops with the stakeholders of the ecosystem that supports this type of companies applying the World Cafe methodology and we have interviewed the program beneficiaries through a questionnaire with closed and open questions. The main barriers/needs observed have been: The main barriers observed during the needs assessment were: difficulties in managing and retaining talent, financial strategy poorly defined and insufficient capacity to attract appropriate financial resources; scalability of business models and poor definition of sales strategy

Palabras clave: scale-ups, escalado empresarial, barreras, necesidades.

Key words: scale-ups, business scaling up, barriers, needs.


Las empresas que comienzan el proceso de internacionalización tropiezan con barreras organizativas de diversa índole, desde barreras psicológicas (relacionadas con el miedo a salir a un país con reglas de juego desconocidas) a barreras que tienen causas más objetivas en los diferentes departamentos de la empresa, dimensión insuficiente o estructura financiera inadecuada (Fuentes-García F. J. et al 2012). En la tabla siguiente se resumen las dificultades que sufre la empresa durante el proceso de internacionalización en las principales funciones de la empresa (Arias 2008):

Tabla 1 - Principales barreras en la internacionalización

Producción Ventas-Marketing Finanzas-Administración

Organización-Rec. Humanos

· Falta de tamaño

· Elevado coste de adaptación del producto

· Dificultades para cumplir normativas

· Falta de información

· Intermediarios

· Distribución

· Costos del transporte

· Fuerte competencia

· Promoción

· Falta de capital circulante

· Acceso a la financiación privada

· Riesgos de cobro/ cambio

· Burocracia compleja

· Rentabilidad no inmediata

· Falta de personal especializado

· Desconocimiento de idiomas

· Falta de tiempo del equipo directivo

· No implicación del equipo directivo

Fuentes: Arias 2008 y Fuentes-García F. J. et al 2012

En general, la mayor parte de las barreras pueden superarse con una planificación adecuada, que se inicia con un buen análisis de la situación externa e interna de la empresa y un adecuado análisis de riesgos para minimizarlos. El coste de obtener información ha disminuido drásticamente gracias a internet, mejorando su calidad y disminuyendo las asimetrías y desventajas de las pymes frente a las grandes empresas (Fuentes-García F. J. et al 2012).

Por otro lado, las empresas que exportan desde su mismo nacimiento, las se denominan born-global (Oviatt & Mc Dougall 2005), suelen tener características y dificultades similares a las scale-ups. Uner M. et al (2013) realizaron estudio sobre barreras a la internacionalización a través de una encuesta a 2159 pymes turcas, de las que se consideraban un 20% born globals. Para ello, hicieron una clasificación de los distintos tipos de barreras. Los resultados del estudio mostraron que las principales barreras percibidas por las empresas born-globals son los procedimientos documentales de exportación, la comunicación con clientes extranjeros y la falta de excedente de producción para dedicar a la exportación.

2.3. Barreras específicas de las scale-ups.

Sobre la base de una encuesta realizada a 362 directores generales en el Reino Unido, Coutu S. (2014) analizó los problemas críticos y las limitaciones a las que se enfrentan las scale-ups. En el Reino Unido, al igual que en Europa, existe un gran número de start-ups, pero pocas son capaces de escalar significativamente debido a una serie de factores limitantes, como son:

locales y escalar internacionalmente, consensuó la siguiente definición de una scale-up: “empresa que se encuentra en una etapa del desarrollo de negocio, habitualmente de mercados altamente tecnológicos, en la cual se busca cómo crecer en términos de acceso a mercados, beneficios y número de empleados, añadiendo valor a través de la identificación de oportunidades ‘win-win’ para colaborar con compañías existentes. Al igual que cualquier compañía intensiva en capital, el objetivo de la financiación de una scale-up es recompensar a sus inversores ya sea mediante la venta, mediante fusiones o adquisiciones o mediante una oferta pública de acciones” (Onetti, 2014).

Figura 2 - Etapas y retos de una scale-up (Onetti, 2014)

El Foro Económico Mundial WEF (2014) evaluó los retos que afectan a las empresas en expansión y destaca la importancia de la fase “scale-up” después de la fase de inicio o “start-up”. El WEF puso de relieve el papel crítico que desempeñan las scale-ups en la economía regional por su capacidad para la generación de empleo, riqueza, gestión del talento, de futuros emprendedores y modelos a seguir, especialización de clústeres y capacidades de adquisición. Las scale-ups también se alimentan y aprovechan del ecosistema de innovación regional en términos de talento y capital, y apoyan directa e indirectamente a las empresas de nueva creación. A menudo, esto ocurre a través de la adquisición de nuevas empresas o la creación de nuevas empresas por parte de directivos salientes de las scale-ups.

Turrell & van Dijk (2014) describen una metodología para el diseño y ejecución de pequeños movimientos inteligentes (Small Smart Moves) con objeto de conseguir resultados extraordinarios en términos de crecimiento (scaling). Esta metodología se basa en tres conceptos: Sistemas emergentes, Redes y Olas. El concepto de sistema emergente se basa en la ciencia de la complejidad y de los sistemas complejos adaptativos, el concepto de redes en la teoría de redes y, por último, el concepto de olas toma como referencia las matemáticas, la física y la ciencia oceanográfica. Además, estos conceptos se describen a través de marcos (frames) que permite traducirlos en estrategias y herramientas para diseñar planes de escalado. El proceso metodológico de selección y priorización de marcos continua con el diseño de una matriz de selección de pequeños movimientos inteligentes, la selección de un número reducido de marcos y la trasposición de estos en un plan de acción calendarizado.

2.2. Barreras a la internacionalización

En este trabajo, queremos hacer un análisis de las principales barreras que afrontan las jóvenes empresas en su escalado internacional. Por lo tanto, una parte de las barreras a las que se enfrentan serán las propias barreras clásicas del proceso de internacionalización.


5. Acceder a centros de investigación y desarrollo y encontrar locales adecuados.

Las scale-ups también expresaron sus dificultades para acceder a instalaciones y equipos adecuados para llevar a cabo la investigación y el desarrollo de nuevos productos y servicios. Invertir en este tipo de infraestructuras es demasiado costoso y hay muy pocas oportunidades de cooperar con universidades o grandes empresas.

3. METODOLOGÍA3.1. El proyecto CESEAND SCALE-UP

Aprobado en el marco del referido programa COSME dentro de la mencionada Estrategia, la Agencia IDEA, como coordinador del nodo andaluz de la Enterprise Europe Network – CESEAND - lidera el proyecto CESEAND SCALE-UP en el que además participan como socios la Agencia Andaluza del Conocimiento (AAC), la Confederación de Empresarios de Andalucía (CEA) y el Consejo Andaluz de Cámaras de Comercio (CAMARAS).

El objetivo general del proyecto CESEAND SCALE-UP consiste en ayudar a jóvenes empresas innovadoras a ampliar el alcance geográfico de sus actividades pasando de un mercado local / regional al Mercado Único Europeo mediante la prestación de servicios especializados con dimensión europea entre los que se encuentran la formación, el mentoring, el coaching y los servicios de asesoramiento y de cooperación.

A través de una convocatoria abierta para participar en el programa, se han identificado a empresas andaluzas que respondan a unas características determinadas y que, por tanto, puedan ser denominadas como potenciales scale-ups. A continuación, de este grupo se seleccionaron diez empresas, que son las que participan en un programa de capacitación, asesoramiento y cooperación diseñado en el marco del proyecto teniendo en cuenta sus necesidades específicas.

Para dar cumplimiento al objetivo del proyecto, se han diseñado las siguientes actividades o paquetes de trabajo:

• Actividad 1: Identificación de jóvenes empresas con alto potencial de escalado en el Mercado Único (scale-ups).

Esta actividad empezó con el diseño de una metodología relevante para identificar pymes andaluzas susceptibles de escalar sus operaciones en el Mercado Único, teniendo en cuenta sus características y requerimientos, para posteriormente implementar dicha metodología a fin de seleccionar a las más idóneas. A continuación, los socios del proyecto realizaron un análisis de necesidades, riesgos y barreras de las empresas seleccionadas, gracias al cual se prepararon planes de acción en los que se describían el alcance de los servicios que iban a recibir durante el programa.

• Actividad 2: Cooperación con stakeholders, organizaciones y programas

En paralelo a la actividad 1, se identificaron, listaron y contactaron a los principales stakeholders regionales. Se organizaron dos talleres con el objetivo de identificar potenciales empresas beneficiarias y casos de éxito, así como analizar las

1. Contratar personas con las habilidades y ambición necesarios para desempeñar roles técnicos y de negocios.

Las scale-ups tienen dificultades para acceder a personal con habilidades técnicas y empresariales, tanto en perfiles junior como senior. Estas habilidades son vitales para que las empresas escalen rápidamente, desarrollen productos y servicios, acceden a nuevos mercados y desarrollen estructuras empresariales. A menudo tienen dificultades para encontrar talento competente y que tienen que reclutar en el extranjero.

2. Formar líderes empresariales con la capacidad de gestionar un rápido crecimiento.

Las scale-ups encuestadas informaron que crecerían más rápido si les fuera más fácil formar a sus líderes internos y si pudieran encontrar programas de coaching y mentoring que fueran efectivos. Las empresas que experimentan un rápido crecimiento necesitan aprender a enfrentarse rápidamente a entornos cambiantes, pero a muchas les resulta difícil desarrollar talento interno de liderazgo y gestión, a la vez que sus organizaciones están creciendo tan rápido. Esto puede ser difícil de organizar y gestionar, dado que la empresa se enfrenta a multitud de retos simultáneamente. Existe la necesidad de que los stakeholders del ecosistema conecten a los líderes de las scale-ups con otras personas con experiencia en situaciones parecidas.

3. Vender a grandes empresas y a mercados públicos, acceder a nuevos mercados y obtener la aprobación regulatoria para nuevos productos.

Las scale-ups, por su propia naturaleza, están impulsadas a desarrollar nuevos productos y servicios y a aumentar la demanda de estos a nivel nacional e internacional lo más rápido posible. Una vez que han descubierto que existe una demanda de su oferta, necesitan poder diversificar sus productos y servicios o su alcance geográfico para expandirse. El primero generalmente requiere inversión en innovación, mientras que el segundo conlleva nuevo personal. Ambos requieren una inversión antes de la entrada de nuevas fuentes de ingresos lo que puede generar tensiones de liquidez.

Un solo contrato con una gran empresa o mercado público puede tener un gran impacto en las tasas de crecimiento de la empresa. A muchas scale-ups les resulta difícil poder suministrar productos y servicios a grandes corporaciones y al sector público. Estas empresas citan como dificultad la falta de transparencia, los costes de transacción y la complejidad. Las scale-ups también tienen dificultades para dar el salto a los mercados exteriores, dados los desafíos y riesgos que conlleva.

Brindar a las scale-ups acceso a los departamentos de compra de las grandes empresas y del gobierno, así como ayudarles a forjar vínculos y superar obstáculos en nuevos mercados, podría tener un gran impacto en su capacidad para alcanzar una escala competitiva a nivel mundial.

4. Atraer el capital de crecimiento adecuado.

El problema clave no es necesariamente la falta de capital financiero en la economía, sino que no se invierte en compañías de alto crecimiento. Como resultado, muchas scale-ups se enfrentan a un nivel insuficiente de capital-expansión que satisfaga sus necesidades. Los inversores a menudo tienen objetivos a corto plazo que no coinciden con los objetivos a largo plazo de la empresa, mientras que los bancos no suelen estar interesados en financiar expansión.


3.2. Stakeholders

Para detectar las necesidades de las scale-ups desde el punto de vista de las entidades de apoyo (stakeholders) se han organizado dos talleres en los que se ha utilizado la metodología World Café. Según sus ideólogos (Brown J. et al 2016), dicha metodología se describe como un proceso flexible, sencillo y poderoso para generar diálogos colaborativos entre los individuos, compartir el conocimiento y descubrir nuevas oportunidades de acción conjunta. Basado en los sistemas vivos, este enfoque permite crear redes dinámicas de conversación que penetran y aprovechan la inteligencia colectiva de organizaciones y comunidades en torno a preguntas relevantes.

En los talleres participaron 25 stakeholders representando a cámaras de comercio, agencias gubernamentales, centros tecnológicos, organismos financiadores, universidades, aceleradoras, parques tecnológicos, asociaciones empresariales y colegios profesionales.

Los objetivos fundamentales de los talleres fueron los siguientes: 1) Dar a conocer los objetivos del proyecto. 2) Colaborar en la identificación de pymes andaluzas con potencial para escalar su actividad. 3) Definir y enumerar los principales riesgos y barreras a los que se enfrentan las pymes a la hora de escalar su actividad. 4) Identificar posibles necesidades formativas de las pymes. 5) Analizar sinergias con programas similares.

Tras la presentación general del proyecto y de los objetivos y dinámica del taller, se dividieron a los asistentes en 3 grupos de trabajo, de manera que cada grupo de forma individual y guiados por un moderador aportaba su visión acerca de los siguientes temas:

• Barrerasdelaspymesenelprocesodeescalado• Necesidadesformativas• PosiblescolaboracionesentrelosstakeholdersyelprogramaCESEANDScale-up

Cada veinte minutos los asistentes cambiaban de mesa, de este modo todos aportaban su visión en cada uno de los temas. Al finalizar la sesión, cada moderador presentó las conclusiones de su tema.

3.3. Empresas beneficiarias

Basado en las características definidas por la CE de una potencial scale-up, las empresas beneficiarias del programa debían cumplir las siguientes características:

• Joven empresa residente en Andalucía, a ser posible, con menos de 5 años de vida.

• PYMEs con un plan de negocios verificado, operativo y eficaz; un equipo estable; un flujo de efectivo (cash-flow) consolidado y una posición relevante en el mercado.

• PYMEs ambiciosas con potencial de expansión en los mercados europeos e impulsadas por la innovación en sentido amplio (tecnológica, basada en el conocimiento, modelo de negocio innovador, etc);

• PYMEs con voluntad de recibir y gestionar adecuadamente el apoyo financiero necesario para su expansión (préstamo, garantías, capital riesgo o cualquier otra fuente relevante de financiación).

necesidades y barreras de las empresas con objeto de complementar los resultados del análisis realizado en la actividad 1. Además, se promovieron protocolos de colaboración con los stakeholders para la prestación de servicios complementarios a las empresas.

• Actividad 3: Capacitación mediante formación, coaching y mentoring.

En esta actividad se diseñaron e impartieron sesiones de capacitación a las empresas seleccionadas y a los técnicos asesores asignados al proyecto. Las sesiones, que incluyeron formación, coaching y mentoring, tuvieron como objetivo preparar a las empresas para que el proceso de escalado (scaling-up) en el mercado único se realice con las mayores garantías de éxito.

• Actividad 4: Prestación de servicios de asesoramiento y cooperación CESEAND

Finalmente, se prestaron los servicios de asesoramiento y de cooperación tecnológica y empresarial que se llevan prestando desde CESEAND agrupados en tres grandes bloques: acceso a financiación, acceso a mercados y cooperación internacional. Con objeto de adecuar estos servicios a las necesidades y características de las empresas seleccionadas, se realizó un análisis y adaptación de estos.

El programa finaliza con la evaluación de todos los servicios prestados así como del impacto en las empresas con objeto de detectar las mejores prácticas y los casos de éxito. Dicha evaluación será comunicada a la Comisión Europea para que incorpore las mejores prácticas a los servicios habituales que se prestan a través de la Enterprise Europe Network en las más de 600 organizaciones que la componen.

En el siguiente esquema se visualizan las actividades que se realizan durante el proyecto:

Figura 1 - Actividades del proyecto CESEAND PLUS

Tal y como se ha descrito anteriormente, en el marco de las actividades 1 y 2, se han analizado las necesidades de potenciales scale-ups andaluzas, desde un doble punto de vista. Por un lado, se han tenido en cuenta las necesidades expresadas por las partes interesadas del ecosistema andaluz de apoyo a scale-ups durante la celebración de dos talleres y, por otro lado, las respuestas a un cuestionario realizado a las empresas beneficiarias del programa.


Tabla 3 - Estructura del cuestionario de análisis de necesidades

Categorias Necesidad / Barrera Pregunta

Equipo

1. Composición del equipo ¿Cuáles son los perfiles que componen el equipo de la empresa?

2. Nuevo talento ¿Cómo afronta la empresa el proceso de captación de talento?

3. Experiencia liderazgo ¿Cuál es el rol/impacto de los líderes de la empresa?

4. Experiencia de mercado ¿Cuál es la experiencia de los fundadores en el mercado que se está trabajando?

Mercado

1. Validación

¿Cuáles son las principales barreras que afronta la empresa en cuanto a equipo, experiencia y gestión de talento se refiere?

2. Mercado potencial ¿En qué medida está validado el producto/servicio en el mercado?

3. Competencia ¿Cuál es el potencial de los nuevos mercados a los que os queréis dirigir?

4. Tendencia futura ¿Qué conocimiento disponéis sobre vuestros competidores?

5. Socios ¿Dispone vuestra empresa de socios que ayuden en el escalado?

Negocio

1. Evolución clientes¿Ha realizado un análisis de competidores de su negocio / modelo de negocio?

2. Evolución márgenes¿Cuáles son las principales barreras que afronta la empresa al escalar su negocio en nuevos mercados?

3. Estrategia comercial, ventas

¿Cómo ha evolucionado el número de clientes a lo largo de los años?

4. Valoración ¿Cómo han evolucionado el margen de beneficios en los últimos años?

5. Presentación para inversores

¿Tiene la empresa definidos una estrategia comercial y un plan de ventas?

6. Plan financiero Valoración de la empresa

A cada pregunta le correspondía tres respuestas tipo con objeto de que la empresa se identificara con cada una de las situaciones expuestas. Al final de cada bloque de preguntas, se añadieron preguntas abiertas para recopilar otras barreras no previstas.

• PYMEs que muestren una gran motivación por participar en el programa, dedicando el tiempo y los recursos necesarios.

Se recibieron 37 solicitudes a la convocatoria del programa. Para la selección de las empresas beneficiarias, se constituyó un comité técnico formado por representantes de los socios del proyecto CESEAND SCALE-UP y por expertos en escalabilidad empresarial. El Comité Técnico fue el encargado de analizar y evaluar las candidaturas presentadas, así como de seleccionar las 10 empresas que, cumpliendo los requisitos, obtuvieran una mayor valoración considerando las siguientes categorías que corresponden a los elementos esenciales para escalar un negocio:

1. Equipo: las personas que lideran la empresa tienen que contar con gran experiencia, tanto en liderazgo, como en el mercado.

2. Mercado: es esencial que el ámbito de actuación de la empresa forme parte de una “ola tecnológica” y que el mercado al que se dirige sea lo suficientemente grande.

3. Facturación: el producto o servicio tiene que estar validado en el mercado y debe existir una tracción que permita que el crecimiento sea exponencial.

4. Estrategia: la visión y ambición debe ser lo suficientemente retadora (y realista) que permita a la empresa crecer exponencialmente.

El formulario de solicitud, formado por 25 preguntas cortas, recogía la información necesaria que permitió evaluar las candidaturas presentadas.

Para la selección de las empresas el comité técnico realizó una primera valoración de las solicitudes. Las 20 empresas que obtuvieron una mayor puntuación pasaron a la segunda fase, que consistió en una entrevista personal telemática que sirvió para complementar la evaluación de las candidaturas.

Una vez seleccionadas se procedió a concertar citas con las empresas beneficiarias para realizar un análisis de necesidades y barreras individualizado. Estas se clasificaron en base a tres categorías principales: equipo (Composición del equipo, nuevo talento, experiencia liderazgo y experiencia de mercado), mercado (validación, mercado potencial, competencia, tendencia futura y socios) y negocio (Evolución clientes, evolución márgenes, estrategia comercial y de ventas, valoración, presentación para inversores y plan financiero).


con objeto de realizar un análisis global, se ha tomado como criterio para considerar una necesidad/barrera del conjunto de empresas que el número de empresas que seleccionaron las necesidades media o alta sea igual o superior a 6.

Tabla 5 - Resultados análisis del equipo

Categorias Necesidad / Barrera Sin necesidad / Barrera

Necesidad / Barrera

media

Necesidad / Barrera alta

Equipo

1. Composición del equipo 0 4 6

2. Nuevo talento 3 6 1

3. Experiencia liderazgo 6 4 0

4. Experiencia de mercado 0 7 3

Necesidad 1: composición del equipo. 4 empresas han contestado que el equipo está compuesto por perfiles diversos, pero necesitan o alguno de los miembros necesitaría formación específica en Marketing, Finanzas, liderazgo o Tecnológica, mientras que 6 han seleccionado que el equipo tiene perfiles muy específicos y necesita diversificarlos o está en proceso de hacerlo.

Necesidad 2: nuevo talento. 6 empresas piensan que no les resulta demasiado difícil identificar perfiles, pero en ocasiones no tienen la experiencia o el conocimiento necesario, mientras que solo una ha seleccionado que les resulta muy difícil el proceso de identificación de nuevos perfiles y, además, en la mayoría de los casos no dan con lo que quieren.

Necesidad 4: experiencia de mercado. 7 empresas han contestado que al menos uno de los fundadores tiene algo de experiencia (5 años) en el mercado en el que está trabajando, pero todavía le queda por construir una red de contactos sólida y 3 empresas que los fundadores tienen amplia experiencia en la tecnología que están desarrollando, pero no en el sector específico donde están trabajando y además tienen necesidad de construir una red de contactos.

Tabla 6 - Resultados análisis del mercado


Necesidad / Barrera media


Mercado

1. Validación 2 7 1

2. Mercado potencial 3 6 1

3. Competencia 5 4 1

4. Tendencia futura 3 5 2

5. Socios 6 3 1

4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS4.1. Stakeholders

Se enumeran a continuación los resultados de los talleres que expuso el moderador de cada mesa (no se exponen los resultados sobre la mesa de sinergias dado que están fuera del alcance de este trabajo):

Tabla 4 - Resultados talleres de stakeholders

Mesa sobre barreras Mesa sobre necesidades formativas

1. Idiomas, diferencias culturales, desconocimiento de mercado

2. Acceso a la financiación en los dos primeros años de vida.

3. Financiación: miedo a incluir a inversores, avales, miedo a gestionar los inversores/inversiones. “Falta de financiación no hay, hay falta de proyectos escalables”

4. Capacidad para encontrar socios locales.5. Capacidad de gestión: Técnico vs

Comercial.6. Barreras Técnicas (Legislación,

homologaciones, certificaciones)7. Formación de un equipo competitivo y

fiable.8. Adaptación de productos.9. Diferentes canales de distribución.10. Imagen corporativa (web, ubicación,

publicidad)11. Comodidad de los promotores. (Espacio de

Confort)12. Falta de ambición.13. Licitaciones europeas/internacionales muy

complicadas o ausencia de conocimientos para acceder

14. Desconfianza en las instituciones.

1. Formación a medida.2. Especialización práctica y aplicada.3. Técnicas de venta y comercial.4. Estrategias de comunicación y canales de

comercialización (distribuidores, online, socios locales., cómo venderse, marketing digital, redes sociales...)

5. Mentoring en habilidades concretas.6. Compartir información para acceder a

otros mercados.7. Online con mayor peso que presencial.

Blended Learning.8. Optimización de procesos.9. Mayor aprovechamiento de organismos de

acompañamiento para resolver problemas y acceder a financiación.

10. Repositorio de documentación de interés estratégico.

11. Formación en financiación del sector Público y Privado.

12. Idiomas.13. Transformación Digital de la empresa.14. Formación jurídica, normativa, protocolo.15. Economía Financiera: ratios, gestión,

elaboración de presupuestos, analítica, etc.

Las necesidades formativas y barreras van de la mano, siendo en algunos casos consecuencia y en otros motivos de la barrera para escalar. Comparando con el marco teórico, se puede concluir que en Andalucía se confirma la existencia de muchas de las barreras clásicas de un proceso de internacionalización de empresas.

4.2. Empresas beneficiarias

A continuación, se van a mostrar los resultados de las encuestas realizadas a las 10 empresas beneficiarias del programa. Aunque para realizar el plan de acción de cada empresa, se ha realizado un análisis individualizado de los resultados, para este trabajo y


Necesidad 5: Presentación para inversores. Mientras que 4 empresas piensan que tienen claro la necesidad de inversión pero que necesitan ayuda a la hora de acercarse a los inversores, otras 3 necesitan ayuda para definir la cantidad de inversión que necesitan e identificar inversores.

Necesidad 6: Plan financiero. 4 empresas necesitan actualizar su plan financiero y 2 confiesan no tener un plan financiero y que necesitan ayuda de expertos para definirlo.Esta información ha resultado útil para el diseño de programas de apoyo a empresas. Para cada necesidad detectada, se han propuesto varias acciones a realizar durante el programa (el qué y el cuándo), se ha definido el recurso a utilizar (coaching, mentoring, consultoría, formación, ...), quién lo va a proveer (servicios propios, stakeholders o subcontrataciones) y cómo (talleres grupales, sesiones individuales, jornada de presentaciones, viajes de negocio, …) para lo que se ha tenido en cuenta los recursos financieros disponibles.

5. CONCLUSIONESEste trabajo ha permitido avanzar en la comprensión de las barreras y necesidades a las que se enfrentan las potenciales scale-ups andaluzas. Mediante el análisis de los resultados de diferentes fuentes de datos primarios basados en dos metodologías de investigación, se ha podido entender mejor qué factores son los que limitan la “deseada y compleja” evolución de start-up a scale-up. Entender estas barreras y diseñar acciones para superarlas es fundamental no solo para los emprendedores, sino para las aceleradoras, incubadoras y administraciones públicas que diseñan e implementan programas de apoyo.

Del análisis de los resultados han destacado las siguientes barreras/necesidades: dificultades en la gestión y retención del talento; estrategia financiera poco definida y recursos financieros insuficientes; modelos de negocio poco escalables e insuficiente definición de la estrategia comercial. Estos factores limitantes coinciden con los detectados por Coutu S. (2014) a excepción del factor sobre el acceso a centros de investigación y desarrollo. Podría deberse a que la mitad de las empresas seleccionadas hacen un uso intensivo de las tecnologías de la información y telecomunicación, pero no desarrollan tecnologías disruptivas propias (deeptech), por lo tanto, no necesitarían acceder a laboratorios de centros de investigación. Además, no se ha preguntado en las encuestas directamente sobre este factor.Respecto a las limitaciones de este trabajo, hay que decir que los resultados obtenidos no tienen valor estadístico ni permite la generalización de los resultados. Se propone entonces, como futura línea de investigación, realizar una investigación cuantitativa basada en encuestas tomando una muestra de empresas suficientemente representativa.

Necesidad 1: validación. La opción “El producto ha sido validado en su mercado de origen, tiene ventas recurrentes mensuales” ha sido elegida por 7 empresas mientras que la opción “El producto o servicio ha sido validado y ha generado ventas. Sin embargo, se está pensando en pivotar la solución” por solo 1.

Necesidad 2: mercado potencial. 6 empresas han seleccionado la respuesta “Intuimos que en nuestro mercado objetivo puede existir un nicho, una problemática a resolver y clientes potenciales dispuestos a pagar por ello. Sin embargo, necesitamos verificarlo con los propios clientes y datos reales.” Y solo una que “Nuestro conocimiento sobre el mercado objetivo es muy bajo. Tenemos necesidad de gente experta que nos ayude a obtener información e incluso decidir si el mercado que hemos seleccionado es el óptimo.”

Necesidad 4: tendencia futura. 5 empresas dicen que han comenzado a establecer conversaciones con socios pero que no tiene ningún acuerdo cerrado y 2 que todavía no conocen posibles socios que les ayuden en el proceso de expansión y que necesitan ayuda para identificarlos.

Tabla 7 - Resultados análisis del negocio


Necesidad / Barrera media


Negocio

1. Evolución clientes 3 5 2

2. Evolución márgenes 5 4 1

3. Estrategia comercial, ventas 4 4 2

4. Valoración 4 3 3

5. Presentación para inversores 3 4 3

6. Plan financiero 4 4 2

Necesidad 1: evolución clientes. 5 empresas piensan que “al aumentar la inversión en marketing y ventas, aumenta el número de clientes, pero no de forma exponencial” mientras que 2 han contestado que· “el número de clientes no aumenta al ritmo que nos gustaría”

Necesidad 3: Estrategia comercial, ventas. La respuesta “Conoce al detalle los costes de captar nuevos clientes y fidelizarlos” ha sido elegida por 4 empresas mientras que la respuesta “La empresa tiene definidos la estrategia comercial y el plan de ventas, aunque no tiene definidos indicadores (KPIs) relacionados con el coste de conseguir un nuevo cliente o de fidelizarlo” la han seleccionado 2.

Necesidad 4: Valoración. Ambas respuestas “Aunque tenemos la valoración de la empresa nos gustaría recibir asesoramiento adicional y/o revisión” y “No tenemos identificado la valoración de la empresa y necesitamos ayuda en este proceso” han sido elegidas por 3 empresas


6. BIBLIOGRAFÍAARIAS, A. (2008). Guía de Internacionalización de la empresa cordobesa, Ed. Diputación de Córdoba-Consorcio Provincial de Desarrollo Económico, Córdoba, 747 pp.

BROWN J., ISAACS D. and the World Café Comunity (2016). World Café. Construyendo nuestro futuro a través de conversaciones poderosas. Lemoine Editores, el Instituto de la Conversación y el Centro Nacional de Consultoría.

COUTU S. (2014). The Scale-up Report on the UK Economic Growth Retrieved from http://www.scaleupinstitute.org.uk/wp-content/uploads/2018/02/scaleup-report_2014.pdf

FUENTES-GARCíA F. J. ET AL (2012) El Proceso de Internacionalización Empresarial, Capítulo 2 del Manual Comercio Internacional, Extenda – Agencia Andaluza de Promoción Exterior, S.A

MORRIS, R. (2011). High-Impact Entrepreneurship Global Report. Retrieved from http://www.gemconsortium.org/assets/uploads/1317315588GEM_Endeavor_2011_High_Impact_Report.pdf

NESTA (2013). Exploring the Incidence and Spatial Distribution of High-growth Firms in the UK’. Retrieved from: Exploring the Incidence and Spatial Distribution of High-growth Firms in the UK’.

OECD (2008). Manual on Business Demography Statistics: HighGrowth Enterprises. Retrieved from http://www.oecd.org/industry/business-stats/39974588.pdf

ONETTI A. (2014). Scaleups: when does a Startup turn into a Scaleup. Retrieved from https://startupeuropepartnership.eu/scaleups-when-does-a-startup-turn-into-a-scaleup/

OVIATT, B. M., & MCDOUGALL, P. P. (2005). Toward a theory of international new ventures. Journal of International Business Studies, 36(1), 29–41.

TURRELL M. VAN DIJK M. (2014) Scaling, Small Smart Moves for Outsized Results, Orcasci Ltd

UNER M. ET AL (2013), Do barriers to export vary for born globals and across stages of internationalization? An empirical inquiry in the emerging market of Turkey, International Business Review, 22(5), 800-813.

WORLD ECONOMIC FORUM (2014) Enhancing Europe’s Competitiveness: Fostering Innovation-driven Entrepreneurship in Europe. Retrieved from http://www3.weforum.org/docs/WEF_EuropeCompetitiveness_InnovationDrivenEntrepreneurship_Report_2014.pdf

DISPOSICIONES EN ACUERDOS COMERCIALES REGIONALES LATINOAMERICANOS PARA LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE

Maria de las Mercedes Capobianco UriarteDpto de Economía y [email protected]

UNIVERSIDAD DE ALMERÍA (ESPAñA)Facultad de Ciencias EmpresarialesCtra. Sacramento, s/n, 04120, La Cañada, Almería (España).Tfno. +34 677 435 839

Virginia Inés RiveroDpto. de Administración [email protected]

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL (ARGENTINA)Facultad de Ciencias Económicas Moreno, 2557 S3000CVE - Santa Fe (Argentina)Tfno. +54 342 457-1180


1. INTRODUCCIÓNLa OMC ha diseñado 10 medidas que ayudarán a garantizar que el comercio internacional ayude a acelerar los progresos en la consecución de los ODS. Una de ellas hace referencia a contribuir a que las micro y pequeñas y media-nas empresas (PyMEs) participen en el comercio internacional. Esta inclusión se debe a que las PyMEs son actualmente las más grandes empleadoras a ni-vel mundial, concentrando determinados sectores de la fuerza de trabajo, como mujeres y jóvenes, que son los más desfavorecidos y vulnerables social y económicamente, tanto en países menos desarrollados como en países desarrollados. En 2013, el Acuerdo sobre Facilitación del Comercio (AFC) celebrado en el seno de la OMC marcó un hito en el comercio internacional, constituyéndose especialmente beneficioso para las PyMEs, dado que la burocracia suele ser un factor de desaliento a la hora de exportar, y con este acuerdo mejoran sus posibilidades de acceder al mercado mundial al reducir los costes de las exportaciones e importaciones.

Dentro de los obstáculos comerciales a la participación de las PyMEs en el co-mercio internacional se destacan, el acceso deficiente a la información y cana-les de distribución, requisitos onerosos y procedimientos aduaneros gravosos, junto con la falta de financiación del comercio (OMC, 2018).

En lo que respecta a los acuerdos comerciales, existe una percepción recurrente sobre su sesgo a favor de las grandes empresas multinacionales, sin embargo, las medidas de facilitación de comercio y de reducción de barreras que se incorporen, generan un beneficio relativamente mayor en las pequeñas y medianas empresas respecto de su acceso a mercados internacionales (Centro de Comercio Internacional, 2017).

Según el Informe sobre el Comercio Mundial 2016 (OMC), si bien el número de ACR que incluyen entre sus disposiciones artículos referidos específicamente a las PyMEs se incrementa con el tiempo, por lo general estos suelen ser generales e incorporan alguna referencia al caso particular de las mismas. Aún, cuando las disposiciones relacionadas con las PyMEs son muy heterogéneas, en términos generales se han identificado siete tipos principales. Algunas de ellas son utilizadas más ampliamente y algunas en menor medida y hacen referencia principalmente a:

(I) Cooperación en materia de PyMEs (Ayuda para el comercio): (II) Servicios e inversiones(III) Contratación pública(IV) Comercio electrónico(V) Facilitación del comercio(VI) Propiedad intelectual(VII) Transparencia

En este trabajo se examina, a través de los ACR existentes, aquellas disposi-ciones referidas a las PyMEs, teniendo en cuenta que actualmente, la mayoría de los países latinoamericanos son miembros de algún Acuerdo Comercial. A grandes rasgos se puede determinar que las disposiciones relacionadas con las PyMEs son muy heterogéneas, en términos generales se han identificado siete tipos principales. Algunas de ellas son utilizadas más frecuentemente y algunas en menor medida y hacen referencia principalmente a cooperación en materia de PyMEs (ayuda para el comercio), servicios e inversiones, contratación pública, comercio electrónico, facilitación del comercio, propiedad intelectual, transparencia, entre otras más.

RESUMENMediante la puesta en marcha y la aplicación de reformas comerciales a favor del crecimiento y el desarrollo, junto con la continua promoción de relaciones comerciales estables, previsibles y equitativas en todo el mundo, la Organiza-ción Mundial del Comercio (OMC) está desempeñando un papel importante en la consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), tal como lo hizo anteriormente con los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM). La OMC ha diseñado 10 medidas que ayudarán a garantizar que el comercio internacional ayude a acelerar los progresos en la consecución de los ODS. Una de ellas hace referencia a contribuir a que las micro y pequeñas y medianas empresas (PyMEs) participen en el comercio internacional. Esta inclusión se debe a que las PyMEs son actualmente las más grandes empleadoras a nivel mundial, concentrando determinados sectores de la fuerza de trabajo, como mujeres y jóvenes, que son los más desfavorecidos y vulnerables social y económicamente, tanto en países menos desarrollados como en países desarrollados. En 2013, el Acuerdo sobre Facilitación del Comercio (AFC) celebrado en el seno de la OMC marcó un hito en el comercio internacional, constituyéndose especialmente beneficioso para las PyMEs, dado que la burocracia suele ser un factor de desaliento a la hora de exportar, y con este acuerdo mejoran sus posibilidades de acceder al mercado mundial al reducir los costes de las exportaciones e importaciones.

En el Informe sobre el Comercio Mundial 2016, se examina la participación de las PyMEs en el comercio internacional, así como la forma en que la situación comercial internacional está cambiando para este tipo de empresas y lo que el sistema multilateral de comercio hace y puede hacer para promover una parti-cipación más amplia e inclusiva de las mismas en los mercados mundiales. Esto se refleja en que a lo largo de los años han aumentado las referencias a las PyMEs en los Acuerdos Comerciales Regionales (ACR). Casi la mitad de los ACR notificados y en vigor incluyen por lo menos una disposición relacionada explícitamente con este tipo de empresas.

En este trabajo se examina, a través de los ACR existentes, aquellas disposi-ciones referidas a las PyMEs, teniendo en cuenta que actualmente, la mayoría de los países latinoamericanos son miembros de algún Acuerdo Comercial.

A grandes rasgos se puede determinar que las disposiciones relacionadas con las PyMEs son muy heterogéneas, en términos generales se han identificado siete tipos principales. Algunas de ellas son utilizadas más frecuentemente y algunas en menor medida y hacen referencia principalmente a cooperación en materia de PyMEs (ayuda para el comercio), servicios e inversiones, contratación pública, comercio electrónico, facilitación del comercio, propiedad intelectual, transparencia, entre otras más. Son disposiciones destinadas a fomentar la transparencia y el respeto de las garantías legales en la formulación de las políticas.

Palabras clave: acuerdos comerciales regionales, disposiciones, PyMEs, internacionalización

Tópicos relacionados:

• Ayudas institucionales e iniciativas políticas para internacionalizar pequeñas organizaciones.

• La comparación entre la internacionalización en diferentes países.


ACRs latinoamericanos suscriptos con China destacan por la inclusión de artículos respecto a la formación de clústeres industriales con vinculación al comercio internacional. Cabe esperar, que en las negociaciones entre el MERCOSUR y la UE se incluyan artículos referentes a PyMEs para fortalecer la participación de las PyMEs en el mercado internacional.

4. CONCLUSIONESLa participación en el comercio internacional de las PyMEs de los países Amé-rica Latina es baja, aunque constituyan proporcionalmente un número muy alto en las matrices productivas de la región. Es por esto que los gobiernos deberían poner especial énfasis en el apoyo y fomento de la internacionalización de estas empresas, teniendo en cuenta la relevancia de estos procesos respecto del impacto microeconómico en términos del crecimiento económico que favorece.

Tradicionalmente la firma de ACRs se centraba exclusivamente en la liberalización del comercio. Esto ha cambiado teniendo en cuenta la mayor complejidad del entorno internacional y las nuevas formas de comercio y producción en el mundo, caracterizado fundamentalmente por el desarrollo de cadenas globales de valor.

5. BIBLIOGRAFÍACENTRO DE COMERCIO INTERNACIONAL (2017). Perspectiva de competitividad de las PyMEs 2017. La región: una puerta al comercio mundial.

ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL COMERCIO (OMC) (2016). Informe sobre el Comercio Mundial 2016: Igualdad de condiciones para el comercio de PyMEs. OMC Pu-blications. Recuperado de www.wto.org

Sistema sobre información del Comercio Exterior de la Organización de los Es-tados Americanos. http://www.sice.oas.org/SICE_SME_FTA_s.asp

Sistema de Información de Acuerdos Comerciales Regionales de la Organiza-ción Mundial de Comercio http://rtais.wto.org/UI/PublicMaintainRTAHome.aspx

Son disposiciones destinadas a fomentar la transparencia y el respeto de las garantías legales en la formulación de las políticas.

2. METODOLOGÍA2.1. Bases de datos utilizadas

Para llevar a cabo este estudio se utilizaron los sistemas de información de la Organización de los Estados Americanos (OEA) y la Organización Mundial de Comercio (OMC). El portal de información de la OMC proporcionó un listado de ACRs latinoamericanos en vigencia, y el portal de comercio exterior de la OEA proporciona un listado de los ACRs latinoamericanos con disposiciones refe-rentes a PYMES.

3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN3.1. ACRs latinoamericanos con disposiciones sobre PYMES

Según el informe de la OMC (2018), en mayo de 2016 se había incluido al me-nos una disposición con referencia explícita a las PyMEs en 136 ACRs, que constituyen la mitad (50,37%) de los ACR notificados. Esta tendencia es para-lela a la expansión, tanto en número como en alcance, de los ACRs en los últi-mos 25 años (OMC, 2011).

Mientras que, entre 1970 y 1990, solo entraron en vigor 17 ACR, desde 1990 hasta mayo de 2016 han proliferado los acuerdos de este tipo y han entrado en vigor 256 ACR. En cambio, si se analiza en el contexto latinoamericano, de un total de 114 ACRs en vigor, la tasa de ACRs con disposiciones referentes a PyMEs se reduce al 41,22%. Lo llamativo dentro de los ACRs sudamericanos intrarregionales, es que en el caso del MERCOSUR (1991 Bs /2005 Ss) no po-see ninguna disposición referente a PyMEs, incluso en los recientes ACRs asociados firmados con India (2009), México (2016), la Unión Aduanera Sud-africana (2016), Egipto (2017), y Chile (2017).

Siendo, el intercambio de información y el acceso a TICS, la contratación pública, el comercio electrónico y las alianzas estratégicas para favorecer la participación de las PyMEs en el comercio internacional los ítems que más se destacan en más de la mitad de los ACRs (51,06%, 46,8% y 38,9%, respectivamente). En cambio, la formación de un comité exclusivo para tratar los temas relacionados a PyMEs, con la conversión sectorial o empuje a sectores de servicios en general o turismo específico y junto a la gestión de la calidad y procesos de certificación, son los ítems menos frecuentes, solo presentes en 2 ACRs latinoamericanos. Los ACRs latinoamericanos con articulado más abundante en referencia a las PyMEs, se concentran en los ACRs extrarregionales con la Unión Europea (UE) y China. El Acuerdo de Libre Comercio interregional entre América Central y la UE (2013), abarca más de 14 temas relacionados a PyMES y con un artículo exclusivo para promover la competitividad y la inserción en los mercados internacionales de las MIPYMEs rurales y urbanas de ambas partes. Seguido del Tratado de Libre Comercio bilateral entre Costa Rica y China (2011). En los ACRs suscriptos entre países latinoamericanos y la UE prevalecen los artículos referentes al intercambio de información, al comercio electrónico, la microfinanciación y la I+D+i. Sin embargo, no hacen ninguna referencia al análisis posterior sobre impacto de dichos ACRs en el comercio de las PyMES, ni a la protección de la propiedad intelectual. Los

INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS SPIN-OFFS ACADÉMICAS

Raquel Montero RosadoDpto Organización de [email protected]

Mª del Carmen Camelo OrdazDpto Organización de [email protected]

Juan Pablo Diánez GonzálezDpto Organización de [email protected]

UNIVERSIDAD DE CÁDIZ (ESPAñA)Facultad de Ciencias Económicas y EmpresarialesC/ Enrique Villegas Vélez,2 11002 - Cádiz (España)Tlf: 956015139 / 956015449 / 956015492


1. INTRODUCCIÓNLas últimas tres décadas han estado marcadas por un creciente interés de las spin-offs académicas (SOA) como un escenario relevante para estudiar el emprendimiento empresarial (Grandi & Grimaldi, 2005; Mosey & Wright, 2007; Bercovitz & Feldman, 2008; Bolzani et al., 2015). A través de la transferencia de tecnología y conocimientos de la universidad a la industria, estas empresas constituyen una importante fuente de creación de empleo (Rodeiro et al., 2010), contribuyendo así al desarrollo económico a través de la innovación de sus productos (Andersson & Berggren, 2016). Este creciente reconocimiento de las SOA como agentes sociales y económicos (Diánez-González & Camelo-Ordaz, 2017; Fini et al., 2017) viene reflejado por la aprobación de una serie de iniciativas legislativas promulgadas por diversos países europeos que incentivan a las instituciones académicas a transferir el conocimiento y tecnología generados en las mismas a través de la creación de SOA (Bjørnåli & Aspelund, 2012). Paralelamente, desde un punto de vista científico, el número de investigaciones focalizadas en las SOA como elemento de estudio también se ha visto incrementado de manera notable en los últimos años (Teixeira & Coimbra, 2014).

Este creciente interés científico hacia el análisis del emprendimiento académico ha sido abordado a través de diferentes puntos de vista (Shane, 2004; Mustar et al., 2006; Wright et al., 2007). Así, de las revisiones bibliográficas llevadas a cabo por Rothaermel et al. (2007) y Djoikovic & Soiutaris (2008), se desprende que la mayor parte de los estudios de este campo se han desarrollado fundamentalmente en tres niveles: nivel macro (gubernamental); nivel meso (universidad y mecanismos de apoyo); y nivel micro (spin-off académica y fundadores). En relación con el nivel macro, destacan investigaciones sobre los mecanismos de apoyo gubernamentales en el proceso de creación de spin-offs, así como los factores tecnológicos y de mercado que favorecen a su creación. Por su parte, a nivel meso destacan investigaciones en relación con los mecanismos de apoyo universitario –tales como incubadoras y OTRIs-, la cultura universitaria de apoyo a las actividades emprendedoras, efectividad de las SOA como mecanismo de transferencia de tecnología, en comparación con otros mecanismos diferentes, así como la influencia directa del rol desempeñado por las facultades y departamentos. Por último, a nivel micro cabe destacar el papel de los equipos emprendedores durante el proceso de creación, las redes sociales establecidas con la universidad y la industria y el desempeño de la spin-off, a través del análisis de los índices de supervivencia, rentabilidad y crecimiento económico.

No obstante, y pese a la reciente proliferación de investigaciones focalizadas en el campo específico de las SOA, la revisión de la literatura pone de manifiesto la existencia de algunas líneas de investigación en estado embrionario y en las que, por tanto, se requiere una mayor profundización (Rothaermel et al., 2007; Djokovic & Souitaris, 2008; Rodeiro et al., 2008; Bjørnåli & Aspelund, 2012; Bolzani et al., 2017). A este respecto, a pesar de la importancia que ha suscitado la estrategia de internacionalización seguida por las SOA, así como el estudio de los factores que influyen en el proceso, la investigación al respecto es extremadamente limitada, incipiente y desagregada (Bjørnåli & Aspelund, 2012; Teixeira & Coimbra, 2014; Rodríguez-Gulías et al., 2016), siendo necesario un mayor esfuerzo investigador para ofrecer una visión integrada y global del fenómeno.

A la hora de analizar el proceso de internacionalización de las SOA, es necesario considerar que el contexto específico académico del que surgen motiva que suelan exhibir una destacada limitación en cuanto a recursos, capacidades y experiencias de tipo empresarial y gerencial y que, además, los productos y servicios que habitualmente comercializan destaquen por

RESUMENEn los últimos tiempos, la creación de spin-offs académicas (SOA) ha adquirido un papel fundamental en el desarrollo económico y social, siendo objeto de creciente interés por el rol que desempeñan en la transferencia y comercialización del conocimiento. Sin embargo, estas investigaciones no han profundizado lo suficiente en algunos aspectos, siendo el análisis del proceso de internacionalización de las SOA poco abordado hasta el momento. En este sentido, el presente trabajo aborda tres cuestiones de investigación que pretenden cubrir este vacío existente. En primer lugar, se estudiará cuál es el perfil de internacionalización que siguen las SOA. En segundo lugar, se analizará la influencia de la composición y el capital humano de los equipos emprendedores en el proceso de internacionalización de las SOA. Por último, se estudiará la relación existente entre la estructura y composición de las redes de contactos de las SOA y su internacionalización. Para llevar a cabo este estudio, se expondrán las proposiciones de investigación y la metodología a emplear. Finalmente, se extraerán las conclusiones.

ABSTRACTIn recent times, the creation of academic spin-offs (ASO) has acquired a fundamental role in economic and social development, with an increasing interest in the role they play in the transfer and commercialization of knowledge. However, these research have not gone far enough in some aspects, being the analysis of the process of internationalization of the ASO little addressed until now. In this sense, the present work addresses three research questions that seek to fill this existing gap. First, the internationalization profile of ASOs will be studied. Secondly, the influence of the composition and the human capital of the entrepreneurial teams in the process of internationalization of the ASO will be analyzed. Finally, the relationship between the structure and composition of the ASO contact networks and their internationalization will be studied. To carry out this study, the research proposals and the methodology to be used will be presented. Finally, the conclusions will be drawn.

Palabras clave: spin-off académica, internacionalización, born global, internacionalización acelerada, equipos de dirección, redes.

Key words: academic spin-off, internationalization, born global, accelerated internationalization, management teams, networks.


de entrada, modo de entrada, así como alcance o amplitud y tipo de mercado (Bolzani et al., 2017). Por su parte, a nivel interno, se reclama una mayor profundización en el estudio de la composición de los equipos emprendedores de las SOA, así como de la estructura de las redes internacionales y nacionales, como elementos relevantes para apoyar e impulsar el proceso de internacionalización de estas firmas (Andersson & Berggren, 2016; Evers et al. 2016; Mikhailova & Olsen, 2016). Por último, a nivel organizativo, el desarrollo de una serie de capacidades críticas, tales como la capacidad de absorción o la orientación emprendedora, requiere de una mayor contextualización y profundización en su estudio (Autio et al., 2000).Así, partiendo de este significativo vacío, este plan de investigación de tesis doctoral aborda el análisis del proceso de internacionalización de las SOA a través de las diferentes dimensiones que abarca el proceso –tiempo, escala y patrón-, así como la influencia que ejercen algunos factores internos, tales como (i) la composición del equipo de dirección y la experiencia previa que poseen los emprendedores, y (ii) sus redes de contacto, en términos de contenido –agentes que proporcionan los recursos- y, estructura –tamaño y frecuencia de la red-.

Para tal fin y, teniendo en cuenta las limitaciones presentadas por la literatura, se utilizarán fundamentos teóricos usados en la investigación de empresas similares tales como empresas basadas en la tecnología o las new ventures internacionales. En este sentido, para el análisis del proceso se tendrá como marco de referencia la teoría del emprendimiento internacional, haciendo especial referencia a la teoría de las born global o nacidas globales, la cual surge en contraposición al modelo tradicional de internacionalización Uppsala. Por su parte, para el estudio del equipo emprendedor, servirá de fundamento teórico la Upper Echelon Theory, además de la visión basada en los recursos, que junto con la teoría de redes ayudará a explicar la influencia de las redes en el proceso.

La contribución principal de este estudio es avanzar en la literatura de la internacionalización de las SOA a través del análisis de las dimensiones que componen el patrón de internacionalización. Del mismo modo, dadas las limitaciones de la literatura, se pretende ofrecer una visión global del proceso, así como de la influencia de los equipos emprendedores y sus redes de contacto.

Este plan de investigación está estructurado de la siguiente forma. En primer lugar, se efectúa una revisión de la literatura seguido del desarrollo de las proposiciones de investigación. Seguidamente, se detalla la metodología a emplear. Por último, se presentan las conclusiones y bibliografía más relevante.

2. MARCO TEÓRICO. PROPOSICIONES DE INVESTIGACIÓN2.1. Internacionalización acelerada. Modelo born global

Las últimas décadas han estado marcadas por una evolución en las teorías que analizan los patrones de internacionalización de las empresas (Teixeira, 2013). De entre todas las aproximaciones tradicionales de la internacionalización, la literatura refleja dos corrientes bien diferenciadas, las cuales merecen ser definidas para entender el comportamiento de las SOA en esta estrategia: el modelo gradual o por etapas y el modelo de internacionalización acelerada.

su alto grado de complejidad y especificidad. Esto provoca que las SOA suelan dirigirse a nichos especializados de mercados internacionales para comercializar tanto sus productos innovadores como sus avances tecnológicos (Kiederich & Krauss, 2009). En este sentido, las SOA nacen con una fuerte orientación internacional (Lejpras, 2014; Bolzanni & Finni, 2015), siendo más propensas a la internacionalización que otras new ventures (Civera et al., 2018), y buscando internacionalizar sus actividades desde las etapas iniciales de su desarrollo (Bjørnåli & Aspelund, 2012). Para ello, las SOA tienden a dirigirse a mercados internacionales nuevos y emergentes, buscando el acceso a nichos de mercado donde puedan tener éxito con sus productos y servicios altamente especializados y, comportándose, por lo tanto, como empresas born global (BG) (Crick & Crick, 2014; Bolzani et al., 2017).

Una revisión sobre la investigación en la internacionalización de las SOA pone de manifiesto que la mayoría de los estudios existentes han abordado un análisis parcial y desagregado. Algunas investigaciones han analizado la influencia de las estrategias seguidas por las SOA. Así, Bialek et al. (2016), describen los modelos de negocios utilizados por las SOA biotecnológicas para implementar estrategias de internacionalización. Otros autores, tales como Andersson & Berggren (2016) tratan de identificar los factores que afectan a la estrategia de internacionalización de las SOA con el fin de analizar las razones explicativas de su éxito. Además, dado el origen idiosincrático que poseen las SOA, la Universidad ha sido objeto de estudio por diversos autores, que han analizado la relación existente entre el prestigio de la institución y la estrategia de internacionalización adoptada por las SOA (Cattaneo et al., 2015; Civera et al., 2018).

Un segundo bloque de investigaciones ha puesto su foco en el análisis específico de una serie de factores internos de las SOA como condicionantes específicos de sus estrategias y resultados de internacionalización. A este respecto, cabe destacar específicamente el creciente interés en el estudio de la composición de los equipos emprendedores de las SOA, así como de sus redes de contacto. Como factores más relevantes, a nivel de individuo y de equipo de dirección, se ha analizado el efecto de la heterogeneidad (Bjørnåli & Aspelund, 2012; Bolzani & Boari, 2018) y la relevancia de la experiencia investigadora y comercial internacional de estos equipos (Teixeira & Coimbra, 2014). Las redes, por su parte, han constituido uno de los antecedentes más ampliamente analizados como factor contextual (Pettersen & Tobiassen, 2012).

Por último, recientes investigaciones están comenzado a analizar diversos factores que impulsan la velocidad de internacionalización, así como algunas características del patrón que siguen. Andersson & Berggren (2016), analizan la influencia de la visión tecnológica y comercial de sus directivos, su capacidad comercial y las redes en las que se apoyan en la velocidad de entrada de las SOA en los mercados internacionales. Teixeira & Coimbra (2014) analiza diferentes conductores de la velocidad de internacionalización a distintos niveles (fundador, negocio y contextual). Por último, Bolzani et al. (2017) desarrollan un estudio más amplio en SOA italianas, siendo uno de los pioneros en el estudio del patrón de internacionalización de estas empresas a través de diferentes dimensiones (velocidad, alcance, extensión).

De la revisión efectuada, se desprende la necesidad de ahondar en el análisis del patrón de internacionalización y de las diferentes dimensiones del proceso, a través de la influencia ejercida por diversos factores internos y organizativos. En este sentido, la literatura demanda específicamente estudios que analicen las características y patrones del proceso de internacionalización de una forma más detallada y contextualizada, en términos de velocidad


Tabla 1 - Características BG y SOA.

Born Global (BG) Spin-off Académicas (SOA)

Empresas emprendedoras que obtienen una proporción sustancial de sus ingresos de la venta de sus productos o servicios en mercados internacionales desde su nacimiento o poco después.

Hennart, 2013; Romanello & Chiarvesio, 2017

Las SOA se benefician de la investigación, por lo que es más probable que tengan productos listos para ser desarrollados en una etapa temprana, pudiendo contribuir a un crecimiento internacional más rápido.

Teixeira & Coimbra, 2014

Generalmente desarrollan y utilizan tecnologías y conocimientos de vanguardia para generar innovaciones de procesos o productos únicos.

Comercializan conocimientos desarrollados en las universidades con altos niveles de novedad. A través de la comercialización de tecnologías y conocimientos que representan innovaciones, pueden crear nuevos sectores o atender demandas muy específicas no cubiertas en los mercados (innovaciones de vanguardia).

Sousa et al., 2017

Habitualmente internacionalizan con éxito con escasos recursos tangibles y experiencia en sus mercados domésticos.

Cahen & Borini, 2017; Romanello & Chiarvesio, 2017

Cumplen la condición de ser empresas que representan iniciativas emprendedoras intensivas en conocimiento, pero que presentan importantes limitaciones en recursos tangibles y experiencia comercial en los mercados domésticos.

Vohora et al., 2004; Geenhuizen & Soetanto, 2009

Poseen únicos y específicos recursos que les permiten competir en nichos de mercados internacionales.

Hennart, 2013

A menudo, desarrollan procesos de internacionalización rápidos y dirigidos a nichos de mercado.

Bjørnåli, 2009; Teixeira & Coimbra, 2014; Andersson & Berggren, 2016

Fuente: Elaboración propia

2.1.1. Dimensiones del proceso de internacionalización

A pesar de la multitud de definiciones existentes en la literatura sobre las BG, tomamos la propuesta por Knight & Cavusgil (2004), quienes consideran estas empresas como aquellas que han alcanzado una participación de ventas extranjeras de, al menos, un 25% después de haber comenzado actividades de exportación dentro de los tres años de su fundación.

Pese a que el ritmo o la velocidad de la internacionalización constituye una característica definitoria de las BG, estas empresas necesitan ser identificadas, utilizando otras características adicionales y medidas del proceso de internacionalización (Taylor & Jack, 2009). En este sentido, surgen estudios que analizan las dimensiones clave que deben considerarse en la determinación del proceso de internacionalización de estas empresas, donde destacan: tiempo, escala y patrón (Taylor & Jack, 2009; Kuivalainen et al., 2012). Sus definiciones se muestran a continuación:

Tradicionalmente, la internacionalización ha sido abordada a través del modelo Uppsala o modelo tradicional, que visiona la internacionalización como un proceso incremental por etapas (Cardozo et al., 2013). Este modelo está caracterizado por una participación extranjera de forma creciente y gradual, a través de una expansión secuencial en el nivel de inversión o compromiso a los mercados internacionales. Del mismo modo, refleja una interacción entre la adquisición gradual de conocimiento -obtenido a través de la experiencia relacionada con los mercados específicos- y el compromiso con las operaciones internacionales. Es decir, el conocimiento se integra gradualmente en las actividades y capacidades de las empresas, de modo que se enfatiza el uso del conocimiento experimental para expandir y administrar las operaciones internacionales de las empresas. Este enfoque, además, sugiere una ampliación del alcance geográfico desde países psíquicamente similares a psíquicamente más distantes, a la vez que reconoce que las operaciones internacionales (incluido el aprendizaje y la colaboración) requieren recursos que las empresas recién fundadas encuentran difíciles de identificar y adquirir (Johansson & Vahlne, 1977; Vahlne & Johansson, 2013).

En contraposición con este modelo tradicional, la literatura pone de manifiesto evidencias de empresas con éxito que han desarrollado un proceso de internacionalización temprano y rápido que la teoría tradicional no puede explicar (Aspelund et al., 2007; Jones et al., 2011; Bolzani et al., 2015). Es el denominado modelo de internacionalización acelerada asociado con el fenómeno born global (BG) (Knight & Cavusgil, 1996) o international new ventures (INVs) (Oviatt & McDougall, 1994), ampliamente analizado en la literatura del emprendimiento internacional en las empresas intensivas en conocimiento. Las BG son definidas como empresas que, desde su fundación o en edades muy tempranas, descubren y explotan oportunidades en múltiples países (Knight & Cavusgil 1996; Autio et al., 2000; Melén & Nordman, 2007), viendo el mundo como único mercado.

Esta perspectiva defiende que las empresas desarrollan una internacionalización temprana a través de su ingreso en los mercados internacionales poco después de su nacimiento y no de forma incremental por etapas. Esto se debe a que estas empresas, desde sus inicios, ven el “mundo” como un mercado y una fuente de acceso a los diferentes recursos (Oviatt & McDougall, 1994; Madsen & Servais, 1997; Andersson & Wictor, 2003; Knight & Cavusgil, 2004); buscando una ventaja competitiva al vender sus productos (intensivos en conocimiento) en múltiples países (Oviatt & McDougall, 1994; Knight & Cavusgil, 2004). Para ello, producen bienes altamente especializados, dirigidos a nichos de mercados internacionales y acceden a redes y mercados financieros internacionales (Chetty & Campbell-Hunt, 2004). Esta perspectiva, además, surge para explicar cómo las new ventures pueden superar su falta de recursos y el riesgo en mercados no domésticos, recurriendo a las capacidades y recursos internacionales de los fundadores y directivos (Madsen & Servais, 1997; Bolzani et al., 2015).

En base a estos argumentos y, de acuerdo con estudios previos, consideramos la importancia de abordar la internacionalización de las SOA a partir de la perspectiva BG, dada la existencia de similitudes entre ambas corrientes (Bjørnåli & Aspelund, 2012; Andersson & Berggren, 2016). Así, las características principales de las BG en términos de inicio de ventas, desarrollo de tecnología, escasez de recursos y mercados a los que se dirigen, suelen estar presentes también en las SOA. Estas similitudes se presentan en la tabla 1.


En este sentido, para llevar a cabo una clasificación más exhaustiva del fenómeno BG, es preciso señalar la definición propuesta por Knight & Cavusgil (2004), la cual sugiere que este patrón se aplica a aquellas empresas que han alcanzado una participación de ventas extranjeras de, al menos, un 25% después de haber comenzado actividades de exportación dentro de los tres años de su fundación. Así, teniendo en cuenta teniendo en cuenta el área geográfica (nº de países a los que se dirigen) y el porcentaje de facturación de ventas en el extranjero sobre el total de ventas, surgen 4 sub-patrones posibles de BG:

i. “Esporádico nacido internacionalmente”: Dirigido a un pequeño número de países y con menos del 25% de facturación en el extranjero.

ii. “Patrón internacional o específico de BG o geográfico”: Dirigido a un área de mercado geográfico altamente enfocado, con cuotas superiores al 25% de facturación en el extranjero.

iii. “Patrón BG fallido”: Dirigido a un alto número de países objetivo, pero con menos del 25% de ventas en el extranjero.

iv. “Verdadero patrón BG”: Cumple la definición al completo. Operan a escala global, es decir, con muchos países objetivo, además de un alto porcentaje de ventas en el extranjero.

Para el caso de las BAG, su estudio refleja dos sub-patrones teniendo en cuenta la dimensión anterior del porcentaje de ventas en el extranjero sobre el total de ventas (25%): El BAG fallido y el real.

Gráficamente, los subpatrones propuestos por Kuivalainen et al. (2012) en su modelo son:

Figura 1 - Patrones de internacionalización de empresas intensivas en conocimiento.

Fuente: Kuivalainen et al., 2012

Tiempo, en términos de rapidez y ritmo o velocidad en el proceso. Por un lado, respecto al tiempo destacan dos áreas claves: (i) el lapso entre el nacimiento de una empresa y el comienzo de sus operaciones internacionales; y (ii) la velocidad en el crecimiento y desarrollo internacional de la empresa (Jones & Coviello, 2005; Zucchella et al., 2007; Kuivalainen et al., 2012). No obstante, la investigación no ha distinguido en profundidad estas dos dimensiones temporales, centrándose fundamentalmente en el estudio del tiempo en la fase de creación de las empresas (Kuivalainen et al., 2012). Por otra parte, en relación con el ritmo o velocidad para ser considerada una empresa como BG, no existe consenso entre los autores, existiendo un rango temporal desde dos años (Knight & Cavusgil, 1996) hasta seis años desde su fundación (Zahve, 2000).

Escala, entendida como intensidad o volumen de los negocios, así como el número de mercados. La escala está relacionada con el alcance de las operaciones internacionales de la empresa, en algunos casos determinada por el volumen de negocio derivado de los mercados internacionales (Taylor & Jack, 2009). El criterio más utilizado en la literatura es que, al menos, un 25% de las ventas totales de la empresa procedan de mercados externos (Moen, 2002; Knight & Cavusgil, 2004).

Patrón, referido a la elección del modo de entrada a los mercados internacionales, y su amplitud.

A. En relación con la amplitud del mercado, el patrón seguido por una BG se caracteriza por iniciarse operando en múltiples mercados en un amplio ámbito geográfico (Kuivalainen et al., 2012). A este respecto, no se consideran relevantes los mercados psicológicamente cercanos y familiares –proximidad cultural y geográfica– (Taylor & Jack, 2009), dado que en las BG prevalece la cultura innovadora y su inclusión en industrias intensivas en conocimiento sobre la distancia cultural (Knight & Cavusgil, 2004; Taylor & Jack, 2009).

B. Respecto al modo de entrar en los mercados, la literatura no ha dedicado una gran atención (Taylor & Jack, 2009). Rialp et al. (2005) señalan que el modo de entrada no es distintivo de las BG, dado que puede ser común en muchos procesos de internacionalización. Sin embargo, la mayoría de la investigación de empresas basadas en tecnología se refieren a las exportaciones (Taheri & Van Geenhuizen, 2011), considerándose como principal modo de entrada (Rialp et al., 2005) por ser el modo que permite abarcar más países en las operaciones internacionales.

2.1.2. Clasificación de BG

Además de la definición de BG y de las dimensiones que deben considerarse en su proceso, algunos autores consideran diferentes tipos o subpatrones de BG. Con el fin de encuadrar el tipo de internacionalización acelerada que siguen las SOA, seguimos el modelo propuesto por Kuivalainen et al. (2012), donde, examinando las 3 dimensiones de la internacionalización, obtiene 10 subpatrones para las pequeñas empresas intensivas en conocimiento (6 de las cuales pertenecen a modelos de internacionalización acelerada): intervalo de tiempo entre fundación e internacionalización, porcentaje de ventas en el extranjero respecto a las totales; número de mercados objetivo en los que opera la empresa.

Estos autores diferencian 3 patrones o vías que servirán como punto de partida: (i) tradicional, correspondiente con el patrón tradicional; (ii) Born Again Global (BAG) – concepto introducido por otros autores como Bell et al. (2001, 2003), que hace referencia a aquellas empresas que han experimentado una rápida internacionalización después de un largo período durante el cual se enfocaron en el mercado nacional –; y (iii) Born Global (BG), definidas anteriormente.


La revisión de la literatura ha puesto de manifiesto la influencia de distintos tipos de experiencia en el proceso de internacionalización.

En primer lugar, la experiencia laboral es especialmente importante en el surgimiento de la internacionalización temprana, dado que el fundador se dota del conocimiento técnico y específico de la industria que le permite concebir productos innovadores con un potencial de mercado global, o tecnologías o nichos de mercado sin explotar (Romanello & Chiarviesso, 2017). Así, el fundador logra una mentalidad global que le permite ver “el mundo” como un mercado completo, logrando crear empresas internacionales desde el principio. Además, a través de ello, los empresarios pueden llegar a establecer contactos con otros departamentos o empresas internacionales, de tal forma que obtienen una mayor confianza en sus capacidades para liderar un proceso de internacionalización empresarial y, además, disponen de una mayor cantidad de información sobre los mercados internacionales y sus nichos específicos, lo que podría repercutir positivamente en la velocidad de internacionalización de las BG (Harveston et al., 2000; Dib et al., 2010; Cahen et al., 2017).

En segundo lugar, la experiencia de la industria o sector también ha sido identificada como uno de los principales factores influyentes en la velocidad de internacionalización (Evers, 2010; Pinkwart & Prosch, 2013). Algunos autores señalan que esa experiencia ayuda a los emprendedores a acumular know-how específico del sector, lo que les permitirá conocer más adecuadamente las necesidades de sus salientes y cubrir, de forma más eficaz y en menor tiempo, los nichos de mercados internacionales (Westhead et al., 2001; Cannone & Ughetto, 2014). En línea con estos argumentos, Pinkwart & Prosch (2013) consideran que el emprendedor que posea conocimientos de la industria podrá evaluar las necesidades del mercado, obteniendo mayor capacidad para evaluar las posibilidades y riesgos de un nuevo mercado para el desarrollo de un producto adecuado.

Por último, la experiencia internacional es definida como el grado en que una empresa y su equipo de gestión se han involucrado previamente en negocios internacionales (Burgel & Murray, 2000; Maekelburger et al., 2012; Hollander et al., 2017), y podría estar implícita en el conocimiento de los nichos, segmentos o mercados internacionales (Baronchelli & Cassia, 2014). Esta experiencia constituye el conocimiento tácito y específico de la empresa (Barney et al., 2001). De este modo, se compensa la falta de conocimiento del mercado extranjero por parte de estas empresas (Kalinic & Forza, 2012; Hollander et al., 2017), considerado clave en el proceso rápido de internacionalización donde, a mayor conocimiento, mayor propensión o capacidad de aprendizaje para obtener mayores conocimientos del extranjero (Oviatt & McDougall, 2005). Además, aquellos que cuenten con esta experiencia podrían estar más familiarizados con las oportunidades y las condiciones del mercado internacional, con una tendencia a participar más en los negocios internacionales que los empresarios sin experiencia internacional (Cahen et al., 2017). Esta relación positiva existente entre la experiencia internacional y la velocidad de internacionalización es aplicada a las empresas de base tecnológica (Andersson, 2000; Harveston et al., 2000; Coeurderoy & Murray, 2008).

En base a todos los argumentos anteriores, se deduce que la experiencia es factor determinante que afecta a la velocidad de entrada de las BG en los mercados internacionales (Autio et al., 2000; Knight & Cavusgil, 2004; Oviatt & McDougall, 2005). Esto podría ser aplicados al contexto específico de las SOA, en el que las investigaciones previas son extremadamente limitadas (Bolzani et al., 2017).

2.2. Equipo de dirección

La relación entre los equipos directivos de las empresas y el rendimiento de estas ha sido ampliamente analizada en la literatura a través de la perspectiva de la “Upper-echelon Theory” (Hambrick & Mason, 1984). Esta teoría ofrece las bases teóricas para analizar el efecto de la composición y dinamismo de los equipos de dirección en empresas consolidadas y, cada vez más en el contexto de las new ventures o spin-offs (Ensley & Pearce, 2001; Ensley et al., 2002; Forcolin et al., 2010). Además, dada la tendencia de estas empresas a la temprana internacionalización y su semejanza con las BG, algunos factores tales como la experiencia del equipo de dirección ayudan a superar sus limitaciones más fácilmente (Taheri & Van Geenhuizen, 2011). En este sentido, recientes investigaciones aplican también esta perspectiva para relacionar la formación de los equipos de dirección con la estrategia de internacionalización de empresas de alta tecnología (Finkelstein et al., 2008; Bjørnåli & Aspelund, 2012). En base a estos argumentos, la utilización de esta teoría parece adecuada para el desarrollo de este proyecto.

Recientes investigaciones consideran el equipo de dirección como uno de los factores más destacados en las etapas iniciales de la internacionalización de las BG y de las SOA, siendo ampliamente reconocido en la creación de empresas de temprana internacionalización (Knight & Cavusgil, 1996; Andersson & Evangelista, 2006; Karra et al., 2008; Gabrielsson et al., 2008; Hennart, 2014; Bolzani et al., 2015; Romanello & Chiarviesso, 2017). Esto es debido a que representan la mayor parte de recursos y capacidades que poseen estas empresas en sus inicios (Zander et al., 2015). Del mismo modo, las habilidades y experiencias empresariales del equipo, así como aquellas que posea el fundador, le llevará a tener un mayor conocimiento del mercado (Laant et al., 2007).

La literatura pone de manifiesto la influencia del emprendedor, así como del equipo de dirección de las BG en la velocidad y modo de entrada en los mercados internacionales (Bjørnåli & Aspelund, 2012; Evers et al., 2012; Taylor & Jack, 2013; Zander et al., 2015). En este sentido, el presente proyecto estudia la influencia del equipo de dirección en la internacionalización de las SOA, a través del análisis de la experiencia previa del individuo y de la composición del equipo.

2.2.1. Capital humano. Experiencia del emprendedor

En el modelo tradicional, el equipo emprendedor acumulaba de forma gradual la experiencia y los conocimientos necesarios para poder operar en el mercado internacional. Sin embargo, dado que en la internacionalización acelerada la empresa empieza a operar directamente en el extranjero, surge el estudio de cómo se dota el individuo de esos conocimientos necesarios en las edades tempranas.

En este sentido, tal y como señala la literatura, el capital humano de los equipos emprendedores de las SOA es un factor sumamente relevante a la hora de analizar dicho proceso y, en particular, la experiencia previa que posea (Davidsson & Honig, 2003), ya que ayuda a superar las barreras de entrada – por su tamaño y limitación de recursos - a los mercados internacionales. Esto se debe a que la experiencia (i) dota al empresario de recursos, habilidades y redes, las cuales inducen al aprendizaje (Jones & Casulli, 2014; Bolzani & Boari, 2018), influyendo en la viabilidad de las oportunidades empresariales (Ajzen, 2002); y (ii) les permite adaptarse con éxito a los cambios de la tecnología y mercados, sabiendo cómo y cuándo es necesario adaptarse en situaciones particulares (Taheri & Van Geenhuizen, 2011).


de modo que se hace necesaria la formación de equipos de gestión equilibrados en términos de orientación científica y empresarial (Visintin & Pittino, 2014). Por esta razón, la inclusión de profesionales externos, así como miembros académicos con diferentes áreas de conocimiento, podría ser beneficioso para las SOA a través del incremento de la profesionalidad y diversidad del equipo. No obstante, la investigación que analiza la influencia de la composición de los equipos emprendedores de las SOA es bastante limitada, centrada en estudios de carácter descriptivo (Rasmussen et al., 2011) y cuantitativos (Visintin & Pittino, 2010, 2014), lo cual refleja la contribución a la literatura de este estudio.

2.3. Redes

Recientes investigaciones ponen de manifiesto la relevancia que adquieren las redes no sólo para la creación de las SOA, sino también en su supervivencia y desarrollo exitoso (Vohora et al., 2004; Soetanto & Van Geenhuizen, 2015). Del mismo modo, se ha demostrado la influencia de las redes en el proceso de internacionalización acelerada de las empresas (Evers & O’Gormanb, 2011; Taheri & Van Geenhuizen, 2011), y en particular en la internacionalización de las actividades relacionadas con la comercialización de las BG (Coviello & Munro 1995; Rialp et al., 2005).

Las redes adquieren especial importancia de cara a que el emprendedor pueda obtener acceso a nuevas oportunidades, conocimientos o recursos necesarios, promoviendo así su comportamiento innovador e incrementa las probabilidades de supervivencia y éxito (Birley, 1985; Granovetter, 1985; Johannisson, 1987; Johannisson et al., 1994; Gulati, 1998; Gulati et al., 2000; Hite & Hesterly, 2001; Vanhaverbeke et al., 2009; Demirkan et al., 2013). Además, aquellas empresas intensivas en tecnología que buscan internacionalizarse necesitan información sobre los mercados, compradores y vendedores, entre otros (Chaplin, 2013), la cual puede ser obtenida a través de las redes (Jones & Crick, 2004; Komulainen et al., 2006). La falta de recursos, de capacidades y tiempo son factores comunes a la mayoría de los negocios que operan internacionalmente desde una etapa temprana de desarrollo (Kumar et al., 2012). En este sentido, la red de contactos puede aliviar esas limitaciones a través del suministro de recursos críticos para su crecimiento (Mosey & Wright, 2007; Hayter, 2016), del mismo modo que puede construir un mecanismo clave para su obtención (Hillman & Dalziel, 2003; Knockaert et al., 2011; Demirkan et al., 2013).

Así, el estudio de las redes adquiere especial importancia en el contexto específico de las SOA, teniendo en cuenta que, por definición, carecen de competencias empresariales y presentan gran complejidad tecnológica (Rasmussen et al., 2015). Estas empresas presentan limitaciones para comercializar sus invenciones en los mercados internacionales, ya que heredan de sus organizaciones de origen principalmente redes circunscritas al contexto universitario. Por ello, la adquisición de conocimientos y capacidades comerciales, de gestión y productivas desde sus instituciones de origen no es factible en muchos casos (Sousa-Ginel et al., 2017).

En relación con estos argumentos, la literatura ha insistido en la importancia de establecer una amplia variedad de contactos con diferentes agentes industriales (Bjørnåli & Aspelund, 2012), utilizando para ello el enfoque de redes (Pettersen & Tobiassen, 2012). En este sentido, Coviello (2006) señala que las redes abrirán las puertas a las empresas emprendedoras en varios aspectos: (i) proporcionándoles acceso a los mercados internacionales, financiación y canales de distribución; (ii) ayudando a los fundadores a identificar oportunidades y establecer credibilidad ante el mercado (Madsen & Servais, 1997); (iii) contribuyendo al desarrollo

2.2.2. Composición del equipo.

Por otro lado, la literatura pone de manifiesto la importancia de la composición del equipo de dirección. Este tipo de empresas de tecnología avanzada, requieren a menudo un lanzamiento internacional desde el principio, lo que exige competencias empresariales específicas (Andersson & Berggren, 2016). En este sentido, a pesar de que suelen presentar altos conocimientos en investigación, carecen de capacidades empresariales y gerenciales, de modo que se ven obligados a contratar a externos o personal experto en áreas gerenciales que puedan reconocer oportunidades internacionales (Visintin & Pittino, 2014; Romanello & Chiarviesso, 2017). Así, se hace necesario el análisis del equipo en términos de heterogeneidad y de presencia de profesionales externos procedentes del entorno empresarial.

En el contexto específico de las SOA, debido a su origen idiosincrático, sus equipos suelen presentar un alto grado de homogeneidad en cuanto a altos niveles de educación científica y experiencia investigadora, pero limitaciones en áreas gerenciales como administración o comercialización (Vohora et al., 2004; Van Geenhuizen & Soetanto, 2009), pudiendo estar motivado por la falta de conocimientos específicos por parte del equipo (Bolzani et al., 2015). Además, suelen adolecer de los conocimientos, habilidades, destrezas y contactos sociales necesarios para explotar las oportunidades existentes en el mercado y así lograr una correcta gestión empresarial (Niosi, 2006; Iacobucci et al., 2011; Colombo & Piva, 2012), afectando a la capacidad de conversión de los conocimientos en productos y servicios comercialmente viables (Colombo & Piva, 2012; Sousa et al., 2017). Es por ello por lo que, a menudo, las SOA contratan nuevos miembros para complementar las carencias de su equipo (Bjørnåli & Gulbrandsen, 2010), lo cual podría suponer un elemento crítico para su expansión internacional (Sanders & Carpenter, 1998; Eräkangas et al., 2009; Solberg & Bretteville, 2009). En base a estos argumentos, se deriva que un equipo más heterogéneo (i) presenta mayor capacidad para poder abordar decisiones de internacionalización de forma más efectiva, así como formar relaciones internacionales, lo que resulta en un mayor grado de internacionalización de la empresa (Tihanyi et al., 2000; Carpenter y Fredrickson 2001; Bjørnåli & Aspelund, 2012); (ii) incrementa la velocidad de entrada en los mercados internacionales (Acedo & Casillas, 2007; Bjørnåli & Aspelund, 2012); e (iii) incrementa el éxito del proceso rápido de internacionalización de los SOA dado que aumentaría la gama de opciones estratégicas posibles, y la novedad de las decisiones estratégicas (Kellermanns et al., 2008).

Por otra parte, la literatura señala la inclusión de personal externo a la universidad - personal no académico - a los equipos como un factor determinante en el proceso de internacionalización de las SOA. En este sentido, Politis et al. (2012) y Teixeira & Coimbra (2014) defienden que las SOA dirigidas por personas externas pueden ser más exitosas dada su experiencia internacional previa en áreas como marketing o canales de distribución, preparadas para enfrentar los obstáculos y explorar las oportunidades del mercado internacional; lo que puede influir en la velocidad de internacionalización. Otros argumentan que a medida que aumenta el número de directivos no académicos en el equipo fundador, las SOA obtienen nuevos conocimientos, enfoques alternativos, nuevas oportunidades y diferentes redes (Franco-Leal et al., 2016), lo que podría llevar al equipo a poseer las habilidades y/o conocimientos necesarios para reconocer y explotar las oportunidades de mercado (Franklin et al., 2001). Por tanto, la inclusión de miembros no académicos en el equipo también podría influir en la internacionalización de las SOA.

En base a estos argumentos, se deriva que el diseño de un apropiado equipo emprendedor se convierte en un tema relevante para el desarrollo internacional y el éxito de la SOA,


Un primer objetivo específico abordará el estudio del patrón de internacionalización que siguen las SOA, a través de las dimensiones propuestas por algunos autores (Taylor & Jack, 2009; Kuivalainen et al., 2012). Teniendo en cuenta la revisión de la literatura efectuada, se deriva la primera proposición de investigación:

Proposición 1: Las SOA siguen una estrategia de internacionalización acelerada - en términos de tiempo, escala y patrón -, asemejada con el patrón born global

En segundo lugar, y haciendo referencia al equipo de dirección, se estudia la influencia de la experiencia previa del emprendedor, así como de la composición del equipo en el proceso de internacionalización - en la velocidad de internacionalización sino también en el modo de entrada a los mercados internacionales -. En este sentido, se derivan las siguientes proposiciones de investigación:

Proposición 2: Las SOA siguen una estrategia de internacionalización acelerada - en términos de tiempo, escala y patrón -, asemejada con el patrón born global

Proposición 2.1: Existe una relación directa entre la experiencia laboral del emprendedor y la internacionalización acelerada de las SOA

Proposición 2.2: Existe una relación directa entre la experiencia en la industria del emprendedor y la internacionalización acelerada de las SOA

Proposición 2.3: Existe una relación directa entre la experiencia internacional del emprendedor y la internacionalización acelerada de las SOA

Proposición 3: Existe una relación directa entre la heterogeneidad del equipo de dirección y la internacionalización acelerada de las SOA

Proposición 4: Existe una relación directa entre el número de no académicos en el equipo de dirección y la internacionalización acelerada de las SOA

Por último, el tercer objetivo se deriva de las redes de contacto que poseen los emprendedores y equipos de dirección. Definida la importancia que presentan en estas empresas, se derivan las siguientes proposiciones de investigación:

Proposición 5: Existe una relación directa entre el tamaño de la red y la internacionalización acelerada de las SOA

Proposición 6: Existe una relación directa entre la frecuencia de la red y la internacionalización acelerada de las SOA

Proposición 7: Existe una relación directa entre el número de agentes que proporcionan recursos y la internacionalización acelerada de las SOA

con éxito de las SOA al proporcionarles recursos que apoyan su actividad comercial, (iv) ayudándoles a ganar credibilidad en el mercado a través de la formación de alianzas con socios establecidos y reputados; y (v) promoviendo el intercambio de conocimientos comerciales y tecnológicos valiosos (Mosey & Wright, 2007; McAdam & Marlow, 2008; Hayter, 2016). Se refuerza así que el uso de redes es un factor determinante en la velocidad de internacionalización (Oviatt & McDougall, 1994, 2005; Madsen & Servais, 1997).

Partiendo de estos argumentos, en esta investigación proponemos analizar el efecto que ejercen el contenido de las redes y la estructura de estas sobre el proceso rápido de internacionalización y el desempeño obtenido por las SOAs.

En el análisis del contenido de la red nos proponemos vincular diferentes tipos de redes con la obtención de distintos recursos y capacidades críticos, analizando la incidencia de las diversas redes sobre la internacionalización de estas empresas y su desempeño. Las investigaciones que examinan la incidencia de diferentes agentes industriales y universitarios sobre la adquisición de recursos y capacidades por parte de las SOA son muy recientes (Soetanto & Van Geenhuizen, 2010; Rasmussen, 2011), siendo casi inexistentes aquellas que extraen conclusiones sobre los efectos en la internacionalización de estas empresas (Franco-Leal et al., 2016).

El estudio de la segunda dimensión de las redes –su estructura- pretende analizar cómo distintos elementos estructurales de la red afectan a la internacionalización y al desempeño de estas empresas. La estructura de la red y, especialmente, la posición que los agentes ocupan en dicha red tiene un impacto relevante sobre el flujo de recursos y, como consecuencia, en los resultados (Hoang & Antoncic, 2003). Siguiendo esta premisa, planteamos que la posición que las SOA ocupan dentro de sus redes puede influir sobre su habilidad para acceder, transferir, absorber y aplicar el conocimiento poseído por los distintos agentes de estas y, consecuentemente, sobre su capacidad de internacionalización rápida (Phelps et al., 2012). En este proyecto, nos centramos en dos elementos estructurales de la red: el tamaño y la frecuencia de contactos, los cuales proporcionan diferentes beneficios relacionados con la cantidad, la calidad, la diversidad, la novedad y la profundidad de los conocimientos y recursos obtenidos entre los miembros de la red (Phelps et al., 2012; González-Brambila et al., 2013). La evidencia empírica acerca de los efectos de la estructura de red sobre la internacionalización de las SOA es extremadamente escasa (Franco-Leal et al., 2016), por lo que la investigación en este campo contribuye a la literatura de internacionalización y emprendimiento académico.

3. OBJETIVOS Y PROPOSICIONES DE INVESTIGACIÓN:Al hilo de los argumentos detallados en los epígrafes anteriores, el presente plan de investigación de tesis doctoral, tiene como objetivo general el análisis del proceso de internacionalización de las SOA a través de las diferentes dimensiones que abarca el proceso –tiempo, escala y patrón-, así como la influencia que ejercen algunos factores internos, tales como (i) la composición del equipo de dirección y la experiencia previa que poseen los emprendedores, y (ii) sus redes de contacto, en términos de contenido –agentes que proporcionan los recursos- y, estructura –tamaño y frecuencia de la red-.

De este objetivo, se derivan 3 objetivos específicos.


4.2.2. Recogida de la información

Para la recogida de información, utilizaremos fuentes de información tanto primaria como secundaria.

Fuentes de información primaria. Con base en la revisión de la literatura, se diseñará un cuestionario dirigido a los fundadores y miembros de los equipos de dirección de las SOA. Dicho cuestionario pretenderá recabar información sobre la velocidad, escala y patrón de internacionalización de las SOA, así como de las variables de los equipos de dirección y redes de contacto que mantienen relación con la internacionalización de estas empresas.

Fuentes de información secundaria.

Las fuentes de información secundaria se utilizarán para la elaboración de información sobre las medidas de éxito de las spin-offs, tanto en su fase de creación, como en la de consolidación. Para ello, se usará la base de datos SABI, al objeto de recabar información sobre el rendimiento financiero, crecimiento y tamaño de las spin-offs. Por otra parte, también se solicitará información a las OTRIs, acerca de la supervivencia de las spin-offs recientemente creadas.

4.2.3. Tratamiento de la información.

Como paso previo al contraste de hipótesis, se desarrollarán los análisis estadísticos necesarios para examinar posibles problemas de multicolinealidad, sesgos y errores de medida. Para ello, y para el contraste de las hipótesis se utilizarán diversas técnicas multivariantes. Así, se utilizarán modelos de ecuaciones estructurales (SEM / PLS) en sus dos aplicaciones: (i) modelos de medida, basado en el análisis factorial confirmatorio, con el fin de asegurar la fiabilidad y la validez de las escalas de medida utilizadas en el cuestionario; y (ii) modelos de estructura de covarianzas, para contrastar las relaciones causales, tanto directas como indirectas del modelo teórico.

Dado que se pretende contextualizar temporalmente la investigación, la utilización de un análisis multigrupo podría ser aconsejable, al objeto de establecer patrones de comportamiento diferenciados en función de la etapa de desarrollo internacional (entrada o post-entrada) en la que las SOA se encuentran. Otras técnicas multivariantes, como la regresión múltiple y la regresión logística, pueden ser igualmente consideradas como herramientas que ayuden a comprender mejor el fenómeno objeto de estudio. Por último, el planteamiento del modelo preliminar con la inclusión de distintos niveles de agrupación (emprendedor; equipo directivo; empresa; región; nación) aconseja la realización de análisis de carácter multinivel con el propósito de analizar cómo la pertenencia a un contexto o a otro podría influir en el proceso de internacionalización y en los resultados de innovación de las SOA.

4.2.4. Análisis de los resultados

A partir de los resultados estadísticos obtenidos, se procederá al contraste de las hipótesis planteadas y posterior análisis de las conclusiones derivadas, teniendo en cuenta la literatura relevante y el modelo preliminar planteado.

4. METODOLOGÍA Para llevar a cabo el contraste de las hipótesis planteadas, extraer conclusiones y analizar las limitaciones del estudio, se diseña la siguiente metodología, cuyas etapas principales se describen a continuación.

4.1. Preparación de la investigación

Dentro del plan de trabajo previsto, la primera etapa consiste en la revisión y actualización de la literatura que constituye el marco teórico de referencia para la tesis doctoral, al objeto de establecer un estado de la cuestión, así como perfilar el sentido de las relaciones establecidas y la interacción entre diferentes factores, llegando así a la obtención del modelo preliminar. Esta revisión estará fundamentada, por un lado, en los procesos de internacionalización que siguen las empresas, prestando especial atención a los modelos de internacionalización temprana. Por otra parte, se hará una revisión sobre los factores influyentes en el proceso, haciendo hincapié en los equipos de dirección y redes de contacto.

Además, se identificarán las variables a tener en cuenta, así como su medición, para lo que se realizarán entrevistas con emprendedores académicos, además de considerar otros agentes relacionados con el proceso de internacionalización de las SOA, tales como las OTRI, Cátedra de Emprendedores, parques científico-tecnológicos, etc. Las variables y escalas identificadas, servirán de base para el diseño y elaboración de los cuestionarios que serán utilizados como métodos de recogida de datos.

4.2. Diseño de la investigación

4.2.1. Determinación de la población objetiva y muestra.

La población objetivo del proyecto está formada por las SOA de todas las universidades españolas, considerando como tales aquellas en las que haya participado personal académico en su creación. Al objeto de elaborar la base de datos, se partirá de la información disponible de los Proyectos de Investigación ECO 2010-18329 y ECO 2015-67721-P, los cuales constituyen los antecedentes del presente proyecto. A este respecto, existe una base de datos que recoge información de todas las SOA españolas fundadas en el periodo 2002-2011, cuya cifra asciende a 555 SOA. Actualmente, se está trabajando en su depuración y ampliación hasta 2017. Para tal fin, se solicitará la colaboración de la RedOTRI (Red de Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación) y de otras instituciones, como Cátedras de Emprendedores, parques científico-tecnológicos e incubadoras universitarias. Esta información es completada a través de búsquedas por canales secundarios.

Con el fin de atender a la dimensión temporal del proyecto y, siguiendo el enfoque propuesto por Romanello & Chiarvesio (2017), se distinguirán dos submuestras de SOA: SOA en fase de entrada en los mercados internacionales; y SOA en fase de post-entrada en los mercados internacionales.

Por último, como paso previo a la recogida de la información, se realizará el pretest del cuestionario, mediante una serie de entrevistas personales con fundadores y directivos de SOA pertenecientes a diversos sectores, así como con agentes relevantes del ecosistema. Las sugerencias y modificaciones que se deriven de dichos contactos serán incorporadas a la versión final del cuestionario.


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4.2.5. Modelo final

Una vez obtenidos y analizados los resultados empíricos, se procederá a la elaboración del modelo final, en el que las relaciones entre las variables estarán perfectamente identificadas.

5. CONCLUSIONESLa creación de SOA es uno de los principales mecanismos de transferencia de tecnología y conocimiento de las universidades a la sociedad, al mismo tiempo que son una importante fuente de creación de riqueza para su entorno. Sin embargo, a pesar de la creciente importancia que están adquiriendo, aún no se han analizado intensamente en la literatura y existen ciertos vacíos en la investigación en cuanto a su internacionalización.

La revisión de la literatura efectuada pone de manifiesto que estas empresas presentan una orientación internacional desde sus inicios. En base a ello, y teniendo en cuenta sus características, presentan similitudes con un patrón de internacionalización acelerada, por lo que algunos autores reflejan cierto paralelismo con la corriente BG.

A pesar de ello, la literatura sobre la internacionalización de las SOA es incipiente y se muestra desagregada, no mostrando una visión global. Por ello, consideramos que este trabajo puede contribuir a la investigación en varios aspectos. La escasa literatura sobre el proceso de internacionalización de las SOA requiere la necesidad de ahondar en el su estudio de forma más detallada, por lo que este estudio se centra en el análisis del patrón de internacionalización de las SOA según tres dimensiones - tiempo, escala y patrón -. Además, se centra en dos factores que la literatura muestra como relevantes en el proceso, el equipo de dirección – a través de la experiencia del emprendedor y de la composición del equipo - y las redes de contacto – en términos de estructura y contenido-. A este respecto, se proponen posibles relaciones sobre su influencia en la internacionalización de las SOA.

No obstante, asumimos que esta comunicación presenta limitaciones, principalmente por su carácter teórico. A este respecto, el modelo teórico presentado será utilizado como punto de partida para una futura investigación empírica que aborde el análisis de los factores aquí presentados, así como de otros a diferentes niveles, que también podrían afectar a la velocidad de internacionalización de las SOA.


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ALOJAMIENTOS TURÍSTICOS TRADICIONALES Y SURGIMIENTO DE LOS NUEVOS ALQUILERES TURÍSTICOS DESDE UNA PERSPECTIVA INTERNACIONAL

Miguel Ángel Solano SánchezDpto Estadística, Econometría, I.O. y Organización de Empresas (Área de Organización de Empresas)[email protected]

Julia M. Núñez TabalesDpto. Estadística, Econometría, I.O. y Organización de Empresas (Área de Organización de Empresas)[email protected]

José M. Caridad y OcerínDpto. Estadística, Econometría, I.O. y Organización de Empresas (Área de Organización de Empresas)[email protected]

UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA (ESPAñA)Facultad de Derecho y Ciencias Económicas y EmpresarialesPlaza de Puerta Nueva, s/n14002 - Córdoba (España)Tfno. +34 957 21 88 46


1. INTRODUCCIÓNLos últimos 10 años han supuesto un absoluto cambio de paradigma en el sector de alojamientos turísticos a nivel mundial. Frente a los alojamientos tradicionales, tales como hoteles, Bed & Breakfast (B&B, en adelante), moteles, campings, alojamientos rurales, Albergues (Hostels), Apartoteles y Apartamentos Turísticos (AT, en adelante); surgen desde la economía colaborativa1

nuevas formas de alojamiento como las Viviendas con Fines Turísticos (VFT, en adelante) y, aunque por su forma de explotación comercial los AT son más similares a los alojamientos tradicionales, a menudo son considerados dentro de los alquileres turísticos por su gran parecido con las VFT y porque muchas legislaciones a nivel mundial ni tan siquiera hacen distinciones entre ellos.

Estas nuevas formas de alojamiento se caracterizan principalmente por ser un reaprovechamiento de viviendas inutilizadas no en forma de alquiler convencional para uso residencial, sino de uno esporádico con fines turísticos.

El surgimiento de internet en la era de las comunicaciones ha propiciado una puesta en común masiva entre oferta de alojamiento turístico y demanda a nivel mundial sin precedentes en la historia, suponiendo consecuentemente una expansión del sector nunca vista hasta entonces.

El objetivo de este capítulo es, por tanto, realizar una visión general de los distintos tipos de alojamientos turísticos a nivel mundial, desde los más tradicionales a los más modernos y los cambios que esto modelos de negocio han ido sufriendo a lo largo del tiempo, para posteriormente dar un alcance al estudio de este nuevo fenómeno, los motivos de su origen, las causas de su expansión y las consecuencias, tanto positivas como negativas, que de éste se deriva.

Para ello, en primer lugar se ofrecerá una breve revisión histórica y una reseña del estado actual de los alojamientos turísticos tradicionales, para posteriormente contrastarlos con los alquileres turísticos, remarcando sus diferencias. Seguidamente se procederá al análisis de este nuevo fenómeno, su origen, un estudio estadístico de su expansión, las causas de su éxito y, finalmente, las consecuencias derivadas del mismo, así como algunas reflexiones y conclusiones sobre lo investigado, añadiendo posibles soluciones a los problemas detectados.

Tabla 1 - Modalidades de alojamientos turísticos según diferentes criterios

Explotación exclusivamente

turística

Surge de la economía

colaborativa

Alojamiento independiente

al complejoLocalización

céntrica

Problemas de

delimitación legal

Existencia de zonas comunes

Hotel Sí No No N. d.2 No Sí

B&B Sí No No N. d. No Sí

Motel Sí No No No No No

Camping Sí No No No No Sí

Alojamiento Rural Sí No No No No N. d.

RESUMENFrente a los alojamientos tradicionales han surgido en los últimos 10 años nuevas formas de alojamiento conocidas como alquileres turísticos. El objetivo de este capítulo es analizar los cambios en los modelos de negocio del sector de alojamientos desde una perspectiva internacional, así como las problemáticas derivadas del mismo, como la gentrificación y la masificación turística, aportando finalmente algunas posibles soluciones para las mismas.

ABSTRACTIn front of conventional accommodation, new forms of accommodation known as vacation rentals arise from the collaborative consumption in the last 10 years. The objective of this chapter is to analyze the changes in the business models of the accommodation sector from a worldwide scope, the origin of this new phenomenon, as well as the consequences derived from it, such as gentrification and mass tourism, finally providing some possible solutions for them.

Palabras clave: turismo, alquileres turísticos, economía colaborativa, internacional, alojamientos tradicionales.

Key words: tourism, vacation rentals, collaborative consumption, international, traditional accommodation.

1 Modelos de negocio en los que mediante plataformas se crea un mercado abierto para el uso temporal de bienes y servicios, ofrecidos en su mayoría por particulares (Comisión Europea, 2016).2 No determinante (n. d., en adelante).


(de ahí la expresión B&B, “cama y desayuno”, en inglés). A menudo el baño era compartido y en la mayoría de las ocasiones, los dueños del inmueble vivían en el mismo.

Según PAII4 (2018), el clásico B&B inglés suele constar de entre 4 y 11 habitaciones (unas 6 de media) y actualmente, cuentan en un 94% de los casos con baño propio y otros recursos como Internet y televisión. Según estudios de esta asociación, el 72% de los propietarios son pareja y el 79% viven en el local, convirtiéndose en un auténtico estilo de vida, en el que es difícil discernir el tiempo libre del de trabajo. Shen et al. (2018) ponen de relieve esta paradoja en un reciente trabajo que estudia los hábitos de trabajo de 327 propietarios de B&Bs en los Estados Unidos (EEUU, en adelante), incidiendo en que tienen periodos sin respiro durante cortos intervalos de tiempo, y periodos largos de inactividad en los que resulta beneficioso estar dedicados a un hobby para evadirse del trabajo.

El fenómeno de este tipo de alojamiento también se ha ido extendido alrededor del mundo. Así, en China, expatriados occidentales han remodelado casas tradicionales en zonas rurales y aunque la mayoría de sus clientes son turistas internacionales, se están popularizando también entre la sociedad china, según estudios de Ives (2013), posteriormente complementados con los de Huang y Perng (2018) que revelan adicionalmente la importancia que tiene en el usuario de B&B de tipo rural el cuidado del medio ambiente en la costa este taiwanesa.

En Sudáfrica, tal y como pone de manifiesto Hikido (2017) el fenómeno B&B adquiere un carácter interracial, ya que multitud de mujeres de raza negra que administran el alojamiento estrechan lazos con europeos o sudafricanos blancos que suelen aportar el capital para poner en marca el establecimiento. En México, el estudio de Serrano et al. (2017) pone de relieve el empoderamiento y la salida de la pobreza que para muchas mujeres supone trabajar en B&B de tipo familiar u otras clases de alojamientos.

Últimamente, este fenómeno también se ha ido diversificando y especializando, ofreciendo B&B especiales para turistas con mascotas, o bien turismo gay-friendly (Perez, 2014), etc. Los últimos estudios realizados por Prayag et al. (2018) ponen de relevancia los sentimientos que les producen a los propietarios de B&B los comentarios que dejan sus clientes a través de internet. Una encuesta realizada a éstos en Nueva Zelanda prueba la existencia de 4 perfiles distintos acerca de sus reacciones (neutral, disgustado, partidario y aprensivo).

2.3. Moteles

Su origen se sitúa en la California de 1925 cuando el arquitecto Arthur Heineman diseñó un espacio residencial con la idea de que los huéspedes pudiesen entrar con su vehículo hasta la puerta misma del alojamiento. Así, etimológicamente, Heineman sumó las palabras motor y hotel, dando origen al motel. Fue ideado pues desde sus inicios como un extenso conjunto de apartamentos o habitaciones separadas con amplios espacios para albergar vehículos, ya que se situaban al lado de las grandes carreteras, para ofrecer pernoctas a los viajeros que se encontraban realizando largas travesías (Jackson, 1993). Mencionable aquí es el artículo de Caton y Almeida (2007) en el que ponen de relieve el turismo nostálgico de patrimonio acerca de la cantidad de moteles y restaurantes a lo largo de la Ruta 66 en los EEUU.

Aunque tenga su origen en ese país, el concepto pronto se extendió a lo largo del mundo, especialmente en países de tradición anglosajona y largas carreteras como Australia.

Albergue (Hostel) Sí No No N. d. No Sí

Apartaotel y AT Sí No Sí N. d. N. d. N. d.

VFT No Sí Sí Sí Sí No

Fuente: elaboración propia

La Tabla 1 enumera los diferentes tipos de alojamientos turísticos que se analizarán a continuación clasificándolos según diferentes criterios. A grandes rasgos, las diferencias más palpables existen entre las VFT frente a los alojamientos turísticos tradicionales, especialmente las referidas a una explotación comercial exclusiva (ya que las VFT pueden volver a transformarse en viviendas en temporada baja), su surgimiento a raíz de la economía colaborativa y los problemas para su delimitación legal (que serán posteriormente analizados).

2. OFERTA CONVENCIONAL DE ALOJAMIENTOS TURÍSTICOS2.1. Hoteles

El sector hotelero, según Mestres (1999) puede ser definido como aquel que comprende aquellos establecimientos dedicados profesional y habitualmente a prestar un servicio de alojamiento, mediante precio, con o sin servicios de carácter complementario.

El hotel es el más antiguo y genérico de todos los establecimientos, y aunque existen evidencias de servicios de alojamiento desde tiempos bíblicos (Levy-Bonvin, 2003), pasando por las posadas y cantinas medievales (Hollifield, 2009), que dan origen al término francés hôtel (usando la raíz de palabras como hospital u hospitalidad), no es hasta la llegada de la revolución industrial cuando se comienzan a construir hoteles tal y como son conocidos hoy en día, proliferando en la Europa Continental, Inglaterra y América, según Levy-Bonvin (2003).

En la actualidad, autores como Zervas et al. (2017) destacan en sus estudios la amenaza que supone para el sector hotelero el fenómeno de la economía colaborativa y de portales como Airbnb3, estimando reducciones de entre el 8% y el 10% de los beneficios hoteleros de gama media y alta en los últimos 10 años para la ciudad de Austin (Texas).

Es destacable también el trabajo de Alabdullatif y Akram (2018) acerca de la influencia del “boca a boca electrónico” forma de comentarios positivos y negativos plasmados online que tiene en los potenciales consumidores a la hora de reservar habitaciones de hotel.

2.2. Bed & Breakfast (B&B)

El origen de la idea de los B&B puede situarse en el Reino Unido, a mediados del siglo XX, con motivo de dar una solución económica a las antiguas casas señoriales, de varias habitaciones, ofreciendo cama, y posteriormente el desayuno en la misma cocina de la casa

3 Plataforma web de economía colaborativa que oferta alojamientos turísticos, VFT principalmente. 4 Professional Association of Innkeepers International.


Resaltando este último concepto, es interesante mencionar las recientes investigaciones de Moral et al. (2018) acerca de las intenciones y actitudes de gerentes y propietarios de alojamientos rurales hacia la implementación en sus negocios de acciones socialmente responsables que conlleven a un desarrollo sostenible en Andalucía (España). El estudio concluyó que si bien la mayoría de los propietarios entienden la importancia de desarrollar acciones conducentes a un turismo sostenible, el pequeño tamaño de sus alojamientos y por tanto su escasa capacidad de reacción en este aspecto impiden la realización de estas acciones motu proprio, y así, en su mayoría, los cambios conducentes a un turismo más sostenible vienen tanto de la presión social de su entorno como de las exigencias que la ley impone.

Este mismo estudio, gracias a la encuesta que realiza, pone de relevancia los tipos de alojamientos rurales que existen. A grandes rasgos, puede concluirse que no existe un tipo de alojamiento rural per se, sino más bien que el término “rural” se convierte en un adjetivo transversal que impregna los demás tipos de alojamientos existentes tales como hoteles, apartamentos, viviendas y albergues; rurales todos ellos.

2.6. Albergues (Hostels)

El hostel (o albergue, como se conoce en España) surge en la Alemania de 1909 de la mano de Richard Schirrmann (Hostelling International, 2018), un maestro de escuela que adaptó las aulas de los colegios en alojamientos, añadiéndoles camas, cuando éstos quedaban vacíos durante el verano. En 1912 funda el primer albergue de tipo juvenil de la historia en el Castillo de Altena (Westfalia, Alemania).

Posteriormente, el concepto se fue transformando, absorbiendo a un público no sólo ya juvenil, sino de todas las edades, que busca alojamiento barato, fue adquiriendo un carácter más rural, aventurero y backpacking (mochilero); como solución a estancias cortas durante largas travesías a pie, como el Camino de Santiago (Santos, 2003).

El albergue o hostel se caracteriza principalmente por ser un alojamiento barato, donde usualmente existen grandes habitaciones compartidas de entre 6 y 12 personas, con aseos y otras zonas comunes como cocina o sala de estar (Krasnoperova et al., 2016)

El inicio del siglo XXI trajo consigo el nacimiento de un nuevo concepto de albergue de tipo urbano y juvenil, centrado especialmente en estudiantes con escasos recursos. El fenómeno colonizó el centro de las principales capitales europeas. Así, el público usuario fue cambiando de viajeros “nómadas” a jóvenes interesados por el turismo cultural ampliado posteriormente a vacaciones de tipo familiar, alquilando habitaciones enteras con varias camas. Fue una auténtica revolución en el mundo del alojamiento turístico, que vino no sólo a desplomar los precios de los alojamientos en el centro de las principales capitales europeas, sino a ofrecer una experiencia de calidad a un precio razonable (Richards, 2016).

2.7. Apartoteles y AT

En Europa, el término apartotel hace referencia a un tipo de hotel compuesto por apartamentos que incluyen varias estancias, incluidas cocina, baño y uno o varios dormitorios. En América, en cambio, el término aparthotel hace referencia a un pequeño hotel o B&B, y para describir al apartotel europeo anteriormente referido se utiliza el término apartment hotel (Beaver, 2005).

Bergin-Seers y Jago (2007) revelan la gran expansión que tuvo en este país los moteles, desde su aparición en 1949, pasando de 80 establecimientos de este tipo a finales de los años 50 a los 700 que había a mediados de los 60.

En Europa, es destacable la referencia que realiza Cavlovic (2018) de la cadena de moteles Slijeme (Croacia), diseñada por el arquitecto Ivan Vitic en 1965, pudiendo ser vista como una extensión misma de la Autopista del Adriático, hoy foco sin duda del turismo arquitectónico, bastante alejado de su propósito original como alojamiento de turismo masivo cercano a la costa.

En el Extremo Oriente, en cambio, el concepto de motel difiere algo más del original. Especialmente en Corea del Sur, Hong Kong o Japón, los conocidos como love motel o love hotel, adquieren un carácter más urbano, situados usualmente dentro de las grandes ciudades (o alrededores), teniendo el propósito principal de garantizar intimidad a las parejas. No deben confundirse con lugares dedicados a la prostitución, ya que usualmente los clientes de estos establecimientos son personas que ya mantienen una relación previa. En Taiwán, el concepto de love motel es un híbrido entre el clásico motel americano y el love hotel japonés (Alexander et al.,2010).

2.4. Campings

Según Feo (2003), los campings pueden definirse como terrenos acotados y preparados para recibir alojamientos móviles, bien tiendas de campaña, o bien caravanas.

Aunque hay vestigios de clubes de acampada desde inicios del siglo XX, no es hasta mediados de los años 40s cuando surge su popularización en Europa, extendiéndose posteriormente a otras zonas (Feo, 2003). Autores como østby (2014) defienden en sus estudios el boom que tuvo el camping en la Noruega de los años 60s, muy unido al uso del coche en ese país, que tuvo serias restricciones a la importación de vehículos en los años anteriores. El levantamiento de estas restricciones trajo consigo un fuerte interés por los viajes en automóvil y las acampadas.

En la actualidad, aunque la presencia de campings existe a nivel mundial, sigue siendo un fenómeno mayoritariamente europeo. En Europa, Francia encabeza la lista con 7.800 en el área metropolitana según INSEE5 (2016) frente a los 1.188 que mantuvo abiertos España durante agosto de 2016, según INE6 (2016).

2.5. Alojamientos Rurales

Blanco (1996) acota el término “turismo rural” describiéndolo como una nueva forma de turismo, que se desarrolla fuera de los núcleos urbanos, producida de forma reducida, usando los distintos recursos naturales, culturales, patrimoniales y de alojamiento en el medio rural, contribuyendo a su desarrollo. Posteriormente Björk (2000) definiría el turismo rural en términos muy similares, añadiendo el concepto de desarrollo sostenible, de manera que estos recursos anteriormente mencionados no se dañen con el tiempo y puedan conservarse inalterados.

5 Institut National de la Statistique et des Études Économiques.6 Instituto Nacional de Estadística.


Tanto es así, que en lugares como Hawaii, la existencia de un pequeño apartamento anexo (llamado ohana unit; ya que“ohana” significa familia en hawaiano) a muchas de las viviendas construidas en las islas, y utilizadas en su origen para alojar a familiares y amigos en unas zonas dónde los precios inmobiliarios no han dejado de crecer, ha ido transformándose, de algo parecido a un B&B, a directamente una VFT (Jordan y Moore, 2018).

Para comprender mejor las diferencias y similitudes entre un B&B y una VFT, se establece la Tabla 2.

Tabla 2 - Diferencias entre B&B y VFT

B&B VFT

Normalmente sirve desayuno. Normalmente no sirve desayuno.

Por lo general el alojamiento se otorga dentro de una casa privada con habitaciones no utilizadas, y alquiladas por motivos económicos o por el gusto de conocer gente.

El alojamiento se da en una estancia separada que puede encontrarse junto a la vivienda del propietario (o no).

La publicidad se hacía de boca oreja. Se anuncian a través de internet.

Ofrece entre 4 y 5 habitaciones. Puede ofrecer desde una habitación hasta una casa, apartamento, o bloque de apartamentos.

Normalmente el negocio no es la principal fuente del propietario. Sin diferencia.

Con frecuencia se encuentran dentro de la ley de alojamientos del país, aunque algunos no lo hagan debido a su pequeño tamaño.

Suelen ejercer sus actividades fuera de la ley o en situaciones de vacío legal.

El propietario suele vivir en el alojamiento. El propietario no suele vivir en el alojamiento.

Los huéspedes comparten zonas comunes con los anfitriones.

Los huéspedes suelen tener el alojamiento completo para ellos.

Fuente: elaboración propia a partir de Jordan y Moore (2018)

Aunque generalmente AT y VFT se encuadran dentro de los denominados alquileres turísticos, comparándolos, pueden resaltarse las siguientes diferencias:

En primer lugar, los AT se encuentran englobados dentro de un conjunto dedicado exclusivamente a una explotación turística comercial, mientras que las VFT son propiedades individuales que pueden estar registradas legalmente a tal fin o no, ejerciendo así su actividad fuera de la ley (Tabla 2) y dentro de la economía sumergida, produciéndose un intrusismo del sector de alojamientos turísticos que se encuentran dentro de una actividad reglada (Guillén, 2015). Existe, por tanto, un verdadero problema a nivel mundial por intentar acotar legislativamente esta actividad. (De la Encarnación, 2016).

En segundo, al contrario que los AT, tal y como se ha comentado anteriormente, las VFT surgen como un fenómeno diferente al resto de alojamientos y dentro de la economía colaborativa.

Los AT, son un concepto algo distinto del apartotel. A diferencia de éste, no es necesario pasar por recepción en el momento de la entrada o salida. Usualmente, se encuentran construidos a modo de complejo, bien como bloque de apartamentos, bien como casas adosadas, etc. Y, aunque en su forma de gestionarse son más similares a los alojamientos tradicionales, a menudo también se engloban dentro de los alquileres turísticos, dependiendo de la legislación de cada país.

3. ALQUILERES TURÍSTICOS SURGIDOS DE LA ECONOMÍA COLABORATIVA. LAS VFT.3.1. Definición y precedentes de las VFT.

Según De La Encarnación (2016) las VFT son inmuebles (o parte de ellos, es decir, habitaciones) privados que se ofrecen para su uso turístico durante un periodo concreto de tiempo mediante su alquiler.

Por la forma en que ejercen su actividad, las VFT se encuadran y surgen como un fenómeno totalmente nuevo dentro de la economía colaborativa, que se trata de un uso compartido de bienes y servicios mediante una red entre iguales, o entre pares (conocido en inglés como sistema peer-to-peer, P2P, en adelante) (Guillén, 2015).

Etimológicamente hablando, no es hasta 2007, gracias al estudio de Algar (2007) llamado “Collaborative Consumption” y al posterior libro “What´s Mine is Yours: The Rise of Collaborative Consumption” de Botsman y Rogers (2010), cuando el término economía colaborativa comienza a hacerse realmente popular. En esta obra, la definen como la construida mediante redes repartidas entre individuos, frente a instituciones centralizadas transformando la manera que se tiene de producir y consumir. Posteriormente, la Comisión Europea (2016) definió a la economía colaborativa como “modelos de negocio en los que se facilitan actividades mediante plataformas colaborativas que crean un mercado abierto para el uso temporal de mercancías o servicios ofrecidos a menudo por particulares”.

El inicio de la economía colaborativa en el uso de bienes inmuebles tiene su germen en el intercambio de casas, que empieza a extenderse a principios de los años noventa, mediante la empresa HomeExchange, fundada en 1992 por Ed Kushins y originalmente con un modelo de negocio basado en un catálogo por correo, que posteriormente dio el salto a la red de redes (Home Exchange, 2018).

El paso justo anterior al fenómeno de las VFT lo da Couchsurfing, fundada en 2004 (Couchsurfing, 2017) en la ciudad de San Francisco. Un auténtico pionero en el sector analizado, ya que fue la primera entidad sin ánimo de lucro (transformándose más tarde en empresa) en ofrecer alojamiento en casas de terceros, “surfeando” entre sofás ajenos (couch significa sofá en inglés, y de ahí Couchsurfing).

3.2. Diferencias de las VFT con los B&B y los AT

Muchas de las características de estos nuevos tipos de alojamientos son compartidas con los B&B, dónde, en algunas ocasiones, los límites entre un tipo de alojamiento y otro no están claros (Jordan y Moore,(2018) por lo que los B&B sientan un claro precedente de las VFT.


su presencia internacional a través de filiales de su grupo (véase Tabla 4), y por tanto el grado de conocimiento generalizado de Airbnb como marca a nivel mundial es superior. Es destacable también como Homeaway tiene una presencia mucho más decisiva dentro de las zonas eminentemente vacacionales dentro de los EEUU, y sólo superada por Airbnb en las grandes ciudades como Nueva York, Los Ángeles y Florida.

Desde la aparición de Homeaway y Airbnb, se han ido generando multitud de empresas online de intermediación entre particulares, tipo plataforma P2P, similares en funcionamiento a éstas. Para observar su relevancia actual, se analizará el Ranking Alexa7 a nivel mundial en junio de 2018 a través de la Tabla 4 en dónde se exponen las webs más visitadas del sector y su posición global.

Tabla 4 - 20 primeros portales del sector de alquileres turísticos a nivel mundial (junio, 2018)

Nombre Observaciones Posición en ranking global

1.Booking -- 108º

2.Airbnb -- 304º

3.VRBO Del grupo Homeaway para EEUU 2.665º

4.Couchsurfing -- 4.341º

5.Homeaway -- 5.922º

6.Fewo-Direkt Del grupo Homeaway para Alemania 15.559º

7.Abritel Del grupo Homeaway para Francia 17.560º

8.Homeaway.co.uk Del grupo Homeaway para Reino Unido 20.718º

9.Homelidays Del grupo Homeaway para Francia 46.676º

10.Holiday Lettings Del grupo Tripadvisor para Reino Unido 50.858º

11.Owners Direct Del grupo Homeaway para Reino Unido 54.105º

12.FlipKey Del grupo Tripadvisor para EEUU 55.218º

13.Stayz Del grupo Homeaway para Australia 58.366º

14.Luxury Retreats Del grupo Airbnb 58.950º

15.Rentalia Portal español 63.772º

16.Homestay -- 67.188º

17.TUI Villas -- 68.902º

18.Alugue Temporado Del grupo Homeaway para Brasil 68.922º

19.Top Rural Del grupo Homeaway para España 70.624º

20. Spain Holiday Portal español 83.375º

Fuente: elaboración propia a partir de Alexa a través de Need More Rentals (2018)

4. LA EXPANSIÓN DE LAS PLATAFORMAS P2P Y DEL SECTOR ALQUILERES TURÍSTICOSEn febrero de 2005, Brian Sharples y Carl Shepherd se encontraban reunidos en Austin (Texas) y decidieron cambiar la industria de los alquileres turísticos para siempre. Para junio de 2006, nacía la web Homeaway.com, que ponía en contacto a propietarios y huéspedes en los EEUU. Hoy contienen una oferta de más de 2 millones de alojamientos distribuidos en 190 países (Homeaway, 2018).

En octubre de 2007, Brian Chesky y Joe Gebbia necesitaban un dinero extra para poder seguir pagando su alquiler en San Francisco. Se les ocurrió comprar tres colchones inflables para alquilarlos por noche. Bautizaron aquella idea como “Airbed and Breakfast”. En febrero de 2008, Nathan Blecharczyk, arquitecto técnico graduado en Harvard, se unió a Brian y Joe, fundando Airbnb (Salter, 2012) y cambiando el mundo de los alquileres turísticos para siempre. En la actualidad, alojan en su web casi 5 millones de anuncios de propiedades alrededor de más de 191 países del mundo (Airbnb, 2018).

A partir de la Tabla 3, puede analizarse la presencia que ambas compañías tienen a nivel mundial y estadounidense.

Tabla 3 - Top 10 destinos de Airbnb (mundial) y top 10 de destinos de Homeaway (EEUU) en número de propiedades anunciadas

Ciudad Airbnb Homeaway Ciudad (Estado, EEUU) Homeaway Airbnb

1. París 65.973 9.804 1. Kissimmee (Florida) 12.163 5.950

2. Londres 49.533 5.248 2. Davenport (Florida) 7.808 3.113

3. Río de Janeiro 42.380 1.255 3. Panama City Beach

(Florida) 5.289 1.091

4. Roma 25.386 10.473 4. Myrtle Beach (Carolina del Sur) 5.034 1.127

5. Barcelona 21.737 5.805 5. Nueva York

6. Nueva York 20.304 4.237 6. Gulf Shores (Alabama) 4.228 457

7. Berlin 18.451 1.059 7. Orange Beach (Alabama) 4.116 335

8. Amsterdam 17.205 1.583 8. Los Ángeles (California) 3.578 8.367

9. Copenhague 16.502 285 9. Miami (Florida) 3.510 6.941

10. Brooklyn 15.179 817 10. Hilton Head Island (Carolina del Sur) 3.439 760

Fuente: elaboración propia a partir de Beyond Pricing a través de VRM intel (2016). Nota: datos de septiembre de 2016

Así, puede observarse a través de la Tabla 3 que Airbnb tiene una proyección a nivel mundial, copando las grandes capitales europeas, mayor que la que tiene Homeaway, que obtiene 7 Elaborado por Alexa Internet, Inc., empresa filial de Amazon que provee las estadísticas de las visitas de un sitio

web obtenida a través de los usuarios que tienen instalada la Alexa Toolbar.


Si se analiza el crecimiento del número de huéspedes (Figura 2) se observan tendencias de crecimiento muy similares a las de la Figura 1, con crecimiento del 10,4% de 2016 a 2017, y un crecimiento total esperado del 32,95% desde 2018 hasta el año 2022.

Por último, tomando como base a Booking (que lidera la lista de la Tabla 4), se realiza una aproximación del peso relativo que ocupan los distintos tipos de alojamientos turísticos dispuestos en los Apartados 2 y 3 a nivel mundial (Figura 3). Para ello, se toma como base el total global de anuncios por tipos de alojamiento para junio de 2018.

Figura 3 - Peso relativo de los tipos de alojamientos turísticos a nivel mundial

Fuente: elaboración propia a partir de Booking (2018, junio 24)

Es evidente una preponderancia mayoritaria del sector hotelero como forma de alojamiento turística más común aún existente (Figura 3). En términos de plazas, su porcentaje sobre las demás sería mayor, ya que aquí son contabilizados los alojamientos por unidades, sin embargo, lo normal es que los hoteles dispongan de un número bastante alto de plazas frente a otros establecimientos como los B&B o las VFT.

Se observa también como las demás formas de alojamientos tradicionales ocupan, incluso juntas, un sector minoritario dentro de la oferta de alojamiento que propone Booking a nivel mundial. B&B, moteles, campings, alojamientos rurales y hostels no llegan a suponer en conjunto ni el 12,5% de la misma.

Finalmente, se pone de manifiesto la expansión de los alquileres turísticos (AT y VFT) anteriormente comentados, configurándose, si se incluye dentro de la estadística a las VFT por habitaciones, como el tipo de oferta mayoritario por unidad de establecimiento, llegando a un 44,6% de la oferta total de alojamientos presentada en Booking para junio de 2018.

En la Tabla 4 pueden observarse los países en los que este fenómeno despierta más interés y se encuentra por tanto más desarrollado. Liderando se encuentra EEUU, lugar de origen de esta nueva forma de alojamiento. Destacables son también Reino Unido, Francia, Alemania, España, Australia y Brasil. Analizando más detenidamente, se pone de relevancia la dimensión real del grupo Homeaway, -desvirtuada en parte en la Tabla 3 al considerar solo al portal Homeaway- con fuerte presencia internacional pero con un sistema diferente al de Airbnb, mucho más regionalizado que éste último, con varios portales actuando de forma independiente frente a la centralización que se observa en Airbnb.

Esta expansión de plataformas P2P ha conllevado consecuentemente un crecimiento de este fenómeno de alquileres turísticos, que se ha ido elevando año tras año, extendiéndose alrededor del mundo. Con respecto a los ingresos del sector (Figura 1) se observa un pronunciado crecimiento anual del 14,3% de 2016 a 2017, estimando crecimientos anuales de un 8,5% de media. Se calcula, si se cumplen los pronósticos, que el sector habrá crecido un 35,85% de 2018 a 2022.

Figura 1 - Ingresos por alquiler de alquileres turísticos a nivel mundial.En millones de Dólares Americanos

Fuente: elaboración propia a partir de Statista (2018). Nota: estimaciones a partir de 2018.

Figura 2 - Millones de huéspedes en alquileres turísticos

Fuente: elaboración propia a partir de Statista (2018). Nota: estimaciones a partir de 2018.


ventaja añadida de contar con una cocina propia, con el consiguiente ahorro que supone no tener que estar comiendo fuera de la estancia durante todo del viaje.

Por otra parte, la experiencia “local”, es decir, la sensación de encontrarse más integrado en el entorno es otro plus añadido para huéspedes. A menudo los hoteles son más fríos e impersonales, y en ocasiones, situados también en lugares alejados de las zonas históricas y/o turísticas más auténticas de la ciudad. Estar integrado en un inmueble dentro de la zona que se visita sin duda proporciona una sensación mayor de vivencia en el ambiente “real” de la ciudad.

Finalmente, si se habla de precio puede comprobarse (Tabla 5) cómo el de alojarse en un alquiler turístico es sensiblemente inferior al de su más inmediato competidor como son los hoteles.

Tabla 5 - Comparación de precios medios de alquileres turísticos anunciados en Airbnb frente al de hoteles en 2015. Principales capitales mundiales. En Dólares Americanos.

Ciudad Precio medio Airbnb

Precio medio hotel Diferencia

Berlín $65 $128 -49,22%

París $110 $214 -48,60%

Madrid $73 $132 -44,70%

Londres $144 $252 -42,86%

Toronto $89 $148 -39,86%

Nueva York $164 $245 -33,06%

Sydney $140 $185 -24,32%

Amsterdam $146 $191 -23,56%

Los Ángeles $170 $175 -2,86%

Barcelona $312 $172 81,40%

Fuente: elaboración propia a partir de Busbud (2015)

Se observan por tanto (Tabla 5) diferencias acusadas entre el precio medio diario de un alquiler turístico frente a una media de todo tipo de habitaciones hoteleras, que suelen estar en torno al 40% más caras. Reseñable es el caso de Barcelona, en el que sucede justo al contrario. Posiblemente la presión turística de la ciudad y la demanda de alquileres turísticos hayan disparado los precios, así como la lucha que el Ayuntamiento de Barcelona mantiene con las VFT ilegales y los permisos especiales que éstas requieren hayan sido los factores decisivos de este sorprendente resultado (Busbud, 2015).

En términos generales, los motivos que han propiciado un precio menor con respecto a otras formas de alojamiento tradicionales han sido el exceso de oferta que ha supuesto esta expansión de las plataformas P2P, poniendo en valor recursos infrautilizados a los que no se les estaba obteniendo un rendimiento económico. A esto se añade que en la mayoría de las ocasiones este tipo de viviendas se encuentran en un vacío legal, sin estar registradas ni tributar por su actividad fenómeno que explica también estas diferencias en el precio.

5. LAS CAUSAS DEL CRECIMIENTO DE LOS ALQUILERES TURÍSTICOSDemostrado por tanto el apabullante éxito de los alquileres turísticos, el siguiente paso es el planteamiento de las razones del triunfo del sector a día de hoy, que se resume (en parte) en adaptar el producto ofertado a los requerimientos del cliente. Seguidamente, se pormenorizarán los factores explicativos de este reseñable crecimiento.

En primer lugar, nunca hasta ahora la humanidad había estado tan conectada. Nunca antes tantos millones de personas de cualquier parte del mundo han podido comunicarse de una manera tan inmediata y directa, sin conocerse absolutamente de nada, y teniendo tan solo un posible interés común. Como consecuencia, existe una expansión sin precedentes tanto de la oferta como de la demanda desde que esta posibilidad es factible. Sin duda internet ha permitido a estas plataformas P2P, como intermediarios, a millones de compradores y vendedores en el mundo (Gwin, 2004).

Seguidamente, se analizan algunas de las razones por las que los clientes prefieren hospedarse en un alquiler turístico frente a un alojamiento convencional. Según Statista (2016), en una encuesta realizada a 1.620 usuarios de alquiler turístico en EEUU en junio de 2016 (Figura 4), acerca de las razones por las que se alojaron en este tipo de establecimiento. Las encuestas permitían respuestas múltiples.

Figura 4 - Principales razones por las que los viajeros se hospedaronen alquiler turístico (EEUU, junio 2016)

Fuente: elaboración propia a partir de Statista (2016)

Analizando la Figura 4, se pueden extraer cuatro grandes razones que explican el éxito de esta nueva forma de hospedaje: disponibilidad de cocina, intimidad, experiencia hogareña y/o local, pero sobre todo, precio inferior.

El nivel de intimidad y confort que otorga un alquiler turístico no es el que puede ofrecerse en una habitación de hotel. Sin duda, la sensación de “estar en tu propia casa” es mucho mayor en un apartamento o vivienda que en un hotel. Esto, especialmente en los casos de parejas con niños, es un punto clave. A esto se le añade, en la mayoría de las ocasiones, la


alquileres. Esto, fuerza a muchos de los habitantes de esta zona a desplazarse a barrios más alejados del centro, que tienen alquileres más baratos.

Por añadidura, la proliferación de alojamientos más baratos a los tradicionales (Tabla 5) conlleva un aumento en la demanda turística, hasta el punto de la masificación, resultando en problemas de convivencia con los residentes. Según el reciente informe “Coping With Success. Managing Overcrowding In Toursim Destination” (WTTC, 2017) ciudades como Roma, Venecia, Ámsterdam, París, Praga o Barcelona se encuentran entre las más masificadas turísticamente del mundo.

Se observa así, como éstos son también fenómenos producidos a nivel mundial. Ya existen numerosos estudios acerca de la gentrificación en ciudades masificadas por el turismo como Ámsterdam, donde Pinkster y Boterman (2017) describen como el histórico Distritito del Canal se ha transformado de una zona residencial a un área de ocio y alojamiento turístico.

Reseñable es también el estudio de Minoia (2017) acerca de la gentrificación en Venecia, ciudad en la que también se han originado recientemente sonadas protestas (EFE, 2018, abril 29) en contra de la polémica decisión del ayuntamiento de colocar tornos de control para turistas debido a la masificación durante el 1 de mayo (Día del Trabajo) en el único punto de entrada a la ciudad. La organización de los manifestantes defendía “una ciudad sin puertas” y culpan al turismo de la escasez de vivienda para alquiler o compra debido al flujo turístico. Por último, Cócola (2016) también refleja en su estudio la gentrificación a la que está sometida la ciudad de Barcelona.

7. CONCLUSIONESDentro de los alojamientos turísticos tradicionales, se observa una creciente preocupación en el uso de internet por parte de sus clientes a la hora de la influencia que los comentarios de éstos puedan tener sobre sus futuros potenciales clientes. Este fenómeno es especialmente evidente en los establecimientos hoteleros y los B&B.

Es perceptible también como la “guerra comercial” entre tipos de alojamientos turísticos a nivel internacional se da, de forma mayoritaria, entre hoteles (alojamiento convencional) frente a alquileres turísticos (AT y VFT). El resto de establecimientos tradicionales suponen en su conjunto un 12,5% de la oferta de alojamiento mundial total y son por tanto escasamente relevantes en la actualidad.

Por otra parte, un acceso a internet generalizado a nivel mundial ha propiciado el surgimiento de diversas plataformas P2P que ponen en común a agentes en el mercado con intereses complementarios dentro de la economía colaborativa y la compartición de recursos. En el ámbito del alojamiento turístico, esto se ha traducido en la reconversión de muchas viviendas existentes (en su mayoría desaprovechadas) mediante su alquiler con fines turísticos.

El exceso de oferta surgido de este fenómeno, unido en la mayoría de ocasiones a la existencia de situaciones de vacío legal o ilegalidad dentro del mismo (por tanto, sin sujeción a tributación), ha propiciado unos precios de alojamientos turísticos por debajo de los que hasta ahora eran usuales. Situación frecuentemente denunciada por parte de los propietarios de alojamientos tradicionales como competencia desleal.

6. PROBLEMAS ORIGINADOS POR LAS VFT Y DEMÁS ALQUILERES TURÍSTICOS. DELIMITACIÓN LEGAL, GENTRIFICACIÓN Y MASIFICACIÓN TURÍSTICA.Ya se ha ido citando a lo largo del Apartado 3.2 los problemas para delimitar legalmente las VFT. Según De La Encarnación (2016) la economía colaborativa supone un cambio de paradigma en el sector del alojamiento, y esta nueva forma de hospedaje choca con la normativa de muchos países, que solo contemplaban alojamientos registrados únicamente con fines turísticos, y no cesiones temporales de inmuebles o partes de ellos (habitaciones).

El problema de la delimitación legal de esta nueva actividad no es exclusivo por tanto de un país en concreto, afectando especialmente a EEUU, Países Bajos, Francia, Alemania, Reino Unido y España, naciones en los que el fenómeno, tal y como se analizó (Tabla 4) ha tenido mayor repercusión, y donde se han realizado los mayores esfuerzos en acotar legislativamente estas actividades, bien a nivel local, regional o estatal.

En EEUU, muchos Estados han ido estableciendo una normativa propia de alquiler de vivienda durante los años 2014 y 2015, así como una legislación clara referente a que las plataformas P2P sirvan para el cumplimiento de las obligaciones urbanísticas derivadas del alquiler vacacional.

En Europa, la ciudad de Ámsterdam fue pionera en crear un registro llamado Airbnb Friendly Registration, para permitir a propietarios realizar alquileres turísticos en su residencia habitual, sin permitirlas en segundas residencias. En París, desde 2015, ya se permite el alquiler de segundas viviendas por periodos inferiores a un año (Loi n.° 2014-366, 2014). En Berlín, se encuentra en vigor la Zweckentfremdungsverbot (2013), que prohíbe el alquiler de viviendas (aunque no de habitaciones) por estancias cortas sin licencia. En Londres, la normativa anterior (Act 1973) no permitía el alquiler de viviendas por alojamiento temporal en periodos inferiores a 3 meses, pero desde la aparición de la Deregulation Act (2015), ya se permite alquilar las viviendas por periodos cortos de tiempo, al igual que en el resto del país (De la Encarnación, 2016).

Otro inconveniente derivado de este nuevo fenómeno es la llamada gentrificación de las ciudades en sus zonas más turísticas. Ésta surge cuando los residentes de las áreas céntricas y/o turísticas de la ciudad se ven obligados a desplazarse hacia barrios más periféricos (Cócola, 2015). El término, atribuido originalmente a Glass (1964), surge etimológicamente del inglés gentry, una clase social inglesa de la baja y media nobleza, que aprovechando sus recursos, compraba inmuebles viejos y/o deteriorados en el centro de las ciudades a bajo precio para reformarlos y mudarse a ellos, desplazando por tanto a sus residentes originales (de clase media o baja) hacia zonas más periféricas de la ciudad.

En la actualidad, el fenómeno se ha transformado en lo que hoy se conoce como gentrificación turística, consistente en que las zonas turísticas y/o céntricas de la ciudad, se han llenado de alquileres turísticos, transformándose en auténticos espacios destinados al consumo turístico. Así, el visitante usuario de estas alquileres turísticos es considerado como el nuevo gentry, que gracias a sus recursos se aloja en estas zonas de la ciudad (Cócola, 2015), fomentando que más viviendas en la zona se destinen al turismo (ya que es más rentable que alquilarlas a un residente permanente), y consecuentemente subiendo el precio de los


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Los precios bajos, por tanto, así como una mayor intimidad, la disponibilidad de cocina y la sensación de una mayor inmersión cultural con el entorno son las principales razones que explican el éxito de este nuevo tipo de alojamientos a nivel mundial.

Sin embargo, este nuevo cambio de paradigma también conlleva situaciones indeseadas no sólo para los propietarios de alojamientos tradicionales, sino para los vecinos de los barrios afectados por ese nuevo tipo de alquileres. Su mayor rentabilidad frente al alquiler residencial tradicional, propicia un ascenso en los precios de este último, desplazando de la zona a muchos de sus residentes habituales que ahora no pueden permitirse el precio de un alquiler en su entorno. Esta nueva realidad es conocida con el nombre de gentrificación.Además de ello, estos precios bajos traen como consecuencia un aumento del número de visitantes, que en ocasiones llegan a colapsar las ciudades. Especialmente graves son los casos de las ciudades de Venecia (Italia), Ámsterdam (Países Bajos) y Barcelona (España), entre otras. Este fenómeno es conocido con el nombre de masificación turística y supone un auténtico quebradero de cabeza para muchos ayuntamientos.

Finalmente, se concluye en que si bien el fenómeno del alquiler turístico ha propiciado un turismo más asequible, ha creado una fuente de recursos y empleo allí dónde no la había y ha supuesto una revitalización de los distritos centrales de muchas ciudades, no se pueden olvidar sus efectos negativos tales como la gentrificación y la masificación turística, a los que se recomienda mitigar mediante una lucha contra el fraude más decidida, una delimitación legal clara, o la aplicación de fiscalidad más favorable al alquiler residencial convencional.


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1. INTRODUCCIÓN1.1. Las PyMEs en América Latina y en Argentina

En América Latina las Pequeñas y Medianas Empresas representan un gran porcentaje del sector productivo (más del 95%), aunque solo el 13% de ellas exporta, sumado a que no ofrecen productos diversificados y no lo hacen a gran cantidad de mercados (BID, 2014). Esta falta de internacionalización limita su crecimiento y consecuentemente el potencial derrame que podrían generar en la región, así como las vuelve muy sensibles a los efectos de los ciclos económicos de las economías nacionales.

Esto se refleja claramente en Argentina, donde el 83% de las empresas que exportan son PyMEs, según GPS Empresas del Ministerio de Producción y Trabajo, sin embargo, sólo representan el 18% de las exportaciones medidas en dólares.

El Informe “A la conquista de los mercados mundiales” (BID, 2014) señala que aquellas PyMEs que se insertan en el comercio internacional aumentan las ventas en un 55%, su productividad crece en un 54%, mejoran sus sueldos en un 42%, e incrementan un 246% el empleo.

Asimismo, entre los beneficios de la internacionalización para la PyMEs, se vislumbra el incremento de la competitividad, no solo por el aumento y aprovechamiento de las escalas de producción, sino porque el enfrentarse a nuevos y mayores mercados las obliga a mejorar la calidad de la producción para estar acorde a los requerimientos y estándares internacionales, les permite distribuir el riesgo en distintos mercados y consecuentemente favorecen el crecimiento y desarrollo de las mismas.

Tradicionalmente la Organización Mundial del Comercio (OMC) es el organismo que se encarga de regular el comercio internacional, sin embargo, no ha logrado adecuarse a las necesidades del nuevo contexto mundial, por lo que los países han buscado alternativas como la negociación de acuerdos megarregionales. América Latina en general y Argentina en particular tienen baja participación en la CGV y excepto por algunos pocos países, la mayoría no están participando de las negociaciones de los mega acuerdos regionales con el riesgo que podría representar quedar al margen de la eventual reorganización de la gobernanza global y la definición de reglas en el marco de estos mega acuerdos.

1.2. Las PyMEs en Europa y en España

Según el Informe sobre la PyME 2017 del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo del gobierno español, las PyME constituyen la columna vertebral de la economía de la UE28. En 2016, cerca de 24 millones de PyME generaron 4.030 miles de millones de valor añadido y dieron empleo a 93 millones de personas, lo que supone el 66,6% del empleo empresarial. La economía española de los últimos años se caracteriza por una mayor apertura al exterior, con un apreciable aumento de la cuota de las ventas españolas en los mercados internacionales. Por otra parte, a pesar del aumento de las importaciones, el impulso exportador ha permitido entrar en una senda de reducción del desequilibrio comercial. En este sentido, después de una reducción del déficit comercial de España del 46%. En 2015, el 56,9% de las empresas de más de 250 empleados son exportadoras, frente al 40,7% de las medianas y el 23,3% de las pequeñas, y tan sólo el 9,9% de las microempresas (1-9 empleados) realiza actividades de exportación, si bien, hay que destacar un importante incremento con respecto a 2012 (3,8%).

RESUMENActualmente, el entorno económico internacional se caracteriza cada vez más por su dinamismo y globalización. En un entorno de estas características, sumado a que la inserción internacional de las PyMEs tiene impactos positivos en sus niveles de productividad y competitividad (mejorando la estructura de costes, la calidad del empleo, el nivel de los salarios, la incorporación de innovación, etc.), la internacionalización ya no se presenta como una oportunidad de crecimiento para las empresas, sino como una necesidad para su subsistencia. Sin embargo, para una PyME afrontar el proceso de internacionalización puede resultar difícil, complejo y costoso. Por tal motivo, los países y las áreas comerciales ofrecen, a través de políticas gubernamentales, distintos instrumentos para facilitar, fomentar, potenciar y mantener la internacionalización de su red empresarial.

En este trabajo se presentarán las principales ayudas gubernamentales en el ámbito nacional para PyMEs en Iberoamérica, a través de dos estudios de caso de países participantes en bloques comerciales de importancia. Argentina en el MERCOSUR y España en la Unión Europea. En este trabajo se empleó para la comparación entre las ayudas institucionales e iniciativas políticas para internacionalizar pequeñas organizaciones en diferentes países, los criterios presentados por el Grupo de Integración Productiva (GIP) del MERCOSUR.

Palabras clave: internacionalización, PyMEs, ayudas institucionales, Argentina y España.

Tópicos relacionados:

• Ayudas institucionales e iniciativas políticas para internacionalizar pequeñasorganizaciones.

• Lacomparaciónentrelainternacionalizaciónendiferentespaíses


Figura 1 - Tipos de beneficios dirigidos exclusivamente para PyMEs(argentinas-españolas) para su internacionalización.


Figura 2 - Tipos de beneficios dirigidos dirigidos a empresas en general (argentinas-españolas) para su internacionalización.


Por lo tanto, la distribución del total de empresas exportadoras por tamaño empresarial se observa como en España cerca del 70% de las empresas exportadoras tienen menos de 10 trabajadores. Sin embargo, esta cifra es superada por Bélgica, Países Bajos y Eslovenia en los que más del 77% de sus empresas exportadoras son PYME de menos de 10 trabajadores.En este trabajo se presentarán las principales ayudas gubernamentales en el ámbito nacional para PyMEs en Iberoamérica, a través de dos estudios de caso de países participantes en bloques comerciales de importancia. Argentina en el MERCOSUR y España en la Unión Europea. En este trabajo se empleó para la comparación entre las ayudas institucionales e iniciativas políticas para internacionalizar pequeñas organizaciones en diferentes países, los criterios presentados por el Grupo de Integración Productiva (GIP) del MERCOSUR. Palabras claves: internacionalización, PyMEs, ayudas institucionales, Argentina y España.

2. METODOLOGÍAEn este trabajo se empleó, para la comparación entre las ayudas institucionales e iniciativas políticas para internacionalizar pequeñas organizaciones en diferentes países, los criterios presentados por el Grupo de Integración Productiva (GIP) del MERCOSUR. Debido a la existencia de ayudas en ambos países que no encontraban dentro de la clasificación GIP se han agregado nuevos ítem. Así como se eliminaron las ayudas que no se prestaban en ninguno de los dos países. La información relacionada a Argentina fue obtenida de la Agencia Argentina de Inversiones y Comercio Internacional, del Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la República Argentina, del Ministerio de Producción y Trabajo de la República Argentina y del Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto República Argentina. En España la información se obtuvo tanto del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, donde se encuentra publicada la Guía dinámica de ayudas e incentivos para la internacionalización (2018), como de las diversas instituciones que canalizan las ayudas al empresariado español (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial, Compañía Española de Financiación del Desarrollo, Empresa Nacional de Innovación S.A., España Exportación e Inversiones e Instituto de crédito Oficial).

3. RESULTADOSLos resultados se presentarán en dos partes, donde la primera parte constituye a las ayudas a la internacionalización dirigidas exclusivamente a empresas PyMEs (Fig 1) y la segunda a empresas en general (Fig 2), a las que las empresas PyMEs también pueden solicitar. La presentación de resultados se realizado a través de gráficos radiales para su mejor comprensión.


5. BIBLIOGRAFÍAAGENCIA ARGENTINA DE INVERSIONES Y COMERCIO INTERNACIONAL. http://www.inversionycomercio.org.ar/

BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO (2014). A la conquista de los mercados mundiales Cómo promover la internacionalización de la pequeña y mediana empresa en América Latina y el Caribe.

CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial), 2018. http://www.iPyME.org/_layouts/15/IPYME/TextoAyudas.aspx?usuario=usuGuia&referencia=47647

COFIDES (Compañía Española de Financiación del Desarrollo), 2018. https://www.cofides.es/fiex/

ENISA (Empresa Nacional de Innovación, S.A.), 2018. http://www.iPyME.org/_layouts/15/IPYME/TextoAyudas.aspx?usuario=usuGuia&referencia=59711

ICEX (España Exportación e Inversiones), 2018. https://www.icex.es/icex/es/navegacion-principal/todos-nuestros-servicios/programas-y-servicios-de-apoyo/icex-sourcing/index.html

ICO (Instituto de crédito Oficial), 2018. http://www.iPyME.org/_layouts/15/IPYME/TextoAyudas.aspx?usuario=usuGuia&referencia=61050

MINISTERIO DE CIENCIA, TECNOLOGíA E INNOVACIÓN PRODUCTIVA DE LA REPúBLICA ARGENTINA. https://www.argentina.gob.ar/ciencia

MINISTERIO DE PRODUCCIÓN Y TRABAJO DE LA REPúBLICA ARGENTINA. https://www.argentina.gob.ar/produccion

MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES Y CULTO REPúBLICA ARGENTINA. Secretaría de Relaciones Económicas Internacionales (2018). La estrategia de inserción internacional de la Argentina y el acuerdo con la Unión Europea.

RED CAME, 2018. PyME número 51. Enero, 2018. La Nación. http://www.redcame.org.ar/adjuntos/CAME_enero2018.pdf

MINISTERIO DE INDUSTRIA, COMERCIO Y TURISMO (Gobierno de España). Guía dinámica de ayudas e incentivos para la internacionalización (2018).http://www.iPyME.org/_layouts/15/iPyME/guiaayudasinternacionalizacion.aspx

MINISTERIO DE INDUSTRIA, COMERCIO Y TURISMO (Gobierno de España). Secretaria General de Industria de la PYME. Dirección general de Industria de la PYME. Informe sobre la PYME 2017. Colección Panorama PYME 22. http://www.iPyME.org/Publicaciones/Informe-PYME2017.pdf

4. CONCLUSIONESEn términos generales está comprobado que las PyMEs son muy valiosas en términos de generación de empleo y es por esto que el desarrollo de las mismas, así como su internacionalización, deberían constituir una prioridad de los gobiernos a la hora de definir estrategias económicas.

En Argentina, destacan fundamentalmente aquellas herramientas destinadas a disminuir la presión tributaria, a brindar capacitación, asistencia técnica y reducir la burocracia facilitando la realización de trámites de exportación y el acceso la información relevante para la toma de decisiones, buscando revertir los mayores obstáculos a los que se enfrentan las PyMEs. Asimismo, recientemente se incorporaron líneas de crédito con distintos fines pero específicamente para este tipo de empresas. Sería muy importante seguir avanzando en este camino incorporando medidas que busquen incidir directamente en una mejor inserción internacional de las PyMEs al comercio mundial contando con una consecuente mejora en la economía interna.

Con respecto a las ayuda dirigidas exclusivamente a PyMEs españolas, en el análisis de tipos de beneficios, estos son menos numerosos que en Argentina y se concentran en líneas de crédito, asistencia técnica y capacitación. Existen ayudas relacionadas con certificaciones de calidad y/u origen y marca, además en las ayudas en financiación a través de participaciones en capital, no existentes en Argentina, pero no existen ayudas en beneficio tributario.

Las ayudas dirigidas a empresas en general son mas numerosas en España que en Argentina y no coinciden en los tipos de beneficio. Destacando en España las líneas de crédito tipo prestamos, participaciones de capital y los aportes no reembolsables.

FACTORES CLAVES DE ÉXITO INTERNACIONAL DE LAS PYMES ANDALUZAS. UN ESTUDIO DESCRIPTIVO BASADO EN LA STRONG STRUCTURATION THEORY.

Rafael Gómez CazallaDpto. de Economía Financiera y [email protected]

Laura Sánchez del Pozo Dpto de Economía Financiera y [email protected]

Luisa Espinosa Barrios Dpto de Economía Financiera y [email protected]

Juan Manuel Ramón-Jerónimo * Dpto de Economía Financiera y [email protected]. 954 349 177

Raquel Flórez López Dpto de Economía Financiera y [email protected]

UNIVERSIDAD DE PABLO OLAVIDE (ESPAñA)Facultad de Ciencias EmpresarialesCtra. Utrera, Km. 141013 - Sevilla (España)


1. INTRODUCCIÓN En las últimas décadas, Andalucía ha multiplicado sus exportaciones a un ritmo superior al de cualquier otra región de España, situándose por encima de la media nacional en cuanto a diversificación de productos y número de destinos. Tan sólo entre 1995 y 2010, las exportaciones andaluzas aumentaron un 445,2% nominal, llegando a más de 150 países a nivel mundial, incluyendo la apertura a nuevos mercados potenciales, como el sureste asiático, y la consolidación en mercados como Europa o Estados Unidos (Junta de Andalucía, 2016). Esta situación se mantuvo durante el periodo de crisis económica, constituyendo la exportación un refugio frente a la contracción del mercado nacional. En línea con estos datos, la literatura organizativa y de control de gestión ha venido destacando tradicionalmente las ventajas del proceso de internacionalización como fuente de nuevas ventajas competitivas e impulsor de la competitividad empresarial (Kaleka, 2002, 2012).

No obstante, en la práctica, la actividad exportadora no siempre es un proceso fácil, siendo muchos los obstáculos e incertidumbres a los que se enfrentan las empresas; estos riesgos se incrementan en el caso de las PyMEs, que no disponen de los mismos recursos y capacidades que las grandes empresas para iniciar y desarrollar su proceso de internacionalización (Flórez y otros, 2012; Jack y otros, 2018). Frente a esta situación, el establecimiento de sistemas adecuados para la gestión de las actividades exportadoras resulta clave para poder afrontar con éxito dicho proceso (Ramón y otros, 2017; Araujo y otros, 2017). En este escenario de emprendimiento internacional en PYMEs, la función de los Sistemas de Control de Gestión (SCG) resulta fundamental como mecanismos para la gestión empresarial (Henri, 2006; Ferreira y Otley, 2009), que ayudan a definir y desarrollar estrategias que, por un lado, faciliten el acceso y la explotación de los factores claves para la obtención del éxito en el mercado exterior y, por otro, permitan gestionar adecuadamente los riesgos implícitos a la misma; entre las distintas herramientas disponibles para la gestión del emprendimiento internacional, la literatura ha venido destacando particularmente la idoneidad del Cuadro de Mando como (Sánchez y otros, 2015), si bien existen otros muchos mecanismos de control que pueden ayudar a la adecuada gestión de los negocios internacionales, y que podrían resultar más simples para las PYMES (tales como el modelo Canvas , el empleo de métricas basadas en Internet, o el uso de mecanismos informales de tipo social (Sanchez y otros, 2017).

A partir de este planteamiento inicial, el objetivo de este trabajo es realizar un análisis empírico basado en el estudio de casos múltiple de distintas PyMES inmersas en el proceso de internacionalización, en sus diferentes fases (inicio, desarrollo, consolidación), a fin de identificar los principales factores que afectan al éxito de la actividad exterior, e identificar las herramientas de control de gestión más útiles, en la práctica, para su gestión. A partir de una propuesta de marco teórico basada en la Strong Structuration Theory (Stones, 2005), se llevará a cabo un análisis comparativo de dichos factores de éxito, relacionándolos con el desempeño exportador de las PYMEs, y considerando como variables intermedias (o facilitadoras del éxito) el tipo de herramientas de control de gestión implementadas, y su uso por parte de los directivos involucrados en el proceso de internacionalización.

El resto de este trabajo se organiza como sigue. En la segunda sección, se desarrolla el marco teórico utilizado en el desarrollo de este trabajo, a partir del análisis de cuatro dimensiones diferenciadas: el proceso de internacionalización y su entorno, la estructura interna de la empresa, el diseño de los mecanismos de control para su gestión y su uso por parte del gerente, y los resultados que miden el éxito de su realización. En la tercera sección

RESUMENEl objetivo de este estudio es identificar los factores clave percibidos por las PYMEs andaluzas en su proceso de internacionalización, a través de una metodología basada en el estudio de casos, y adoptando como perspectiva teórica la teoría conocida como Strong Structuration Theory. Los resultados obtenidos ponen de manifiesto la importancia de las fuentes de financiación en el inicio del proceso exportador, que actúa como la principal barrera al inicio del proceso exportador. Una vez que se ha iniciado la actividad internacional, las empresas desarrollan habitualmente relaciones abiertas con sus clientes y proveedores, basadas en la confianza y el compromiso a largo plazo, destacando la ausencia de mecanismos de control formales para el seguimiento de la relación. Como alternativa a la información procedente de las herramientas de control, las principales fuentes de información utilizadas por estas PYMEs se basan en el uso de las TICs, fundamentalmente Internet y otras plataformas on-line, y en mecanismos informales como reuniones periódicas. Destaca particularmente la visión cortoplacista de los sistemas de gestión establecidos para el control de las actividades internacionales, lo que limita la implementación de estrategias que faciliten un crecimiento futuro sostenible en los mercados exteriores.

ABSTRACTThe aim of this study is to identify the key factors perceived by Andalusian SMEs in its process of internationalization, through a methodology based on the study of cases, and adopting as theoretical approach the Strong Structuration Theory. The results obtained highlight the importance of the following sources of funding at the start of the export process, which acts as the main barrier at the beginning of the export process. When the international activity has started, the companies will regularly develop open relationships with their customers and suppliers, based on the confidence and long-term commitment, stressing the lack of control mechanisms to track the relationship. As an alternative to relevant information of the control mechanisms, the main sources of information used by SMEs rely on the use of TICs, mainly the Internet and other online platforms, and on informal mechanisms such as regular meetings. In particular, the short-term view of the management systems established for the control of activities which limits the implementation of strategies that facilitate the growth and the future sustainable development in foreign markets.

Palabras clave: emprendimiento internacional, PYMEs, mecanismos de control de gestión, riesgos, recursos y capacidades, Strong Structuration Theory.

Key words: international entrepreneurship, SMEs, management control mechanisms, risks, resources and capacities, Strong Structuration Theory


agentes independientes o compañías especializadas de comercio exterior; (iii) mediante el uso de la red de ventas de otra compañía local o extranjera, a través de acuerdos de distribución.

c) Acuerdos de cooperación contractuales: En esta forma de internacionalización, la PYME evita salir sola al mercado exterior, estableciendo contratos o acuerdos con otras empresas para compartir posibles riesgos, responsabilidades y beneficios en el proceso de internacionalización. Entre las fórmulas más habituales de acuerdos de cooperación destacan los piggyback, los consorcios de exportación, las franquicias, las empresas mixtas y otras fórmulas derivadas (Martin y Martínez, 2010).

d) Acuerdos de cooperación accionariales (inversión directa): Este modo de internacionalización supone el establecimiento de acuerdos entre varios socios basados en la adquisición de acciones entre sí, habitualmente para el establecimiento de una empresa conjunta en el mercado exterior (joint venture) con fines específicos, permitiendo a los socios compartir inversiones, riesgos y beneficios, en función de su participación en el capital. Si bien este modo de internacionalización supone habitualmente una mayor movilización de recursos que en los casos previos, presenta como ventajas principales el control directo de la estrategia comercial e imagen de los productos de la empresa, así como la obtención de información directa sobre el mercado (Pla y León, 2004).

2.1.2. Tipología de riesgos en los mercados exteriores

A partir del análisis previo de los modos de entrada a mercados exteriores, puede destacarse que, con la excepción de la exportación directa, el resto de alternativas implica, en mayor o menor medida, la relación entre distintas empresas (socios), que colaboran entre sí, de forma dependiente, para afrontar con éxito la actividad internacional. Como resultado, las PYMEs internacionalizadas afrontarán dos tipos principales de riesgos en el mercado exterior (Das y Teng, 2001):

◊ El riesgo externo o riesgo de desempeño (performance risk), asociado con las condiciones del mercado (estacionalidad, volatilidad, fluctuaciones del tipo de cambio, etc.), que existe incluso en situaciones de plena cooperación entre los socios; este tipo de riesgo ha sido ampliamente analizado por la literatura, que ha establecido distintas categorías relacionadas con la naturaleza de la incertidumbre (véase en la Tabla 1 una de las clasificaciones más utilizadas) .

◊ El riesgo relacional (relational risk), derivado de comportamientos oportunistas por parte de los socios, que pueden abusar de las relaciones de cooperación establecidas para obtener beneficios particulares a costa de sus colaboradores (Jack, 2009). Entre otros, destaca el riesgo derivado de la pérdidas de las inversión específicas realizadas en la relación (hold-up risk) y el riesgo de transferencia de información y conocimiento por parte del socio a otros competidores (spill-over risk) (Noteboom, 2004).

se describe la metodología utilizada para el desarrollo del trabajo, presentándose los principales resultados en el apartado cuarto. Por último, en la sección quinta se incluyen las principales conclusiones obtenidas, así como las limitaciones de la investigación realizadas y los potenciales desarrollos futuros.

2. PROPUESTA DE MARCO TEÓRICO. MODELO DE ANÁLISIS DEL ÉXITO EN LA GESTIÓN DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN EN PYMES2.1. Breve análisis del proceso de internacionalización en PYMEs. Ventajas, riesgos y formas de acceso a los mercados exteriores.

Si bien las actividades de internacionalización constituyen una de las claves del crecimiento económico, siendo un refugio para muchas empresas en épocas de crisis, dicho entorno resulta particularmente complejo en el caso de las pequeñas y medianas empresas (PyMEs), que disponen de recursos limitados para enfrentarse a mercados cada vez más competitivos e inciertos (Flórez y otros, 2012). Como resultado, el proceso de internacionalización no es homogéneo para las distintas empresas, sino que depende de factores externos e internos a las mismas, tales como el producto ofertado, el mercado de destino, o el modo de acceso a los mercados exteriores (canal propio, agente distribuidor, asociación de empresas u otros) (Vélez y otros, 2013). Como resultado, las empresas se enfrentarán a distintos riesgos e incertidumbres en los mercados exteriores, que incidirán en el potencial éxito del proceso de emprendimiento internacional, requiriendo de distintos mecanismos para su gestión (Ramon y otros, 2017). La selección y adecuación de dichos mecanismos dependerá, por un lado, de la propia naturaleza del riesgo y, por otro, del modo de acceso al mercado exterior.

2.1.1. Principales modos de acceso a los mercados exteriores

Si bien existen múltiples alternativas para la entrada en los mercados exteriores, a continuación se recogen brevemente algunos de los más utilizados por las PYMEs, de acuerdo con la literatura.

a) Exportación directa:En esta modo de salida al exterior, la empresa vende su producto o servicio directamente desde el mercado de origen a los clientes en los países receptores (Martín y Martínez, 2010), siendo la responsable de la gestión operativo de todo el proceso de ventas internacional.

b) Exportación indirecta En el modelo de exportación pasiva o indirecta, la empresa vende sus productos a través de intermediarios independientes, que son los que se encargan de la gestión de la operativa en el mercado de destino (Pla y León, 2004). Esta exportación indirecta puede realizarse mediante la utilización de tres vías distintas: (i) a través del departamento de compras de una empresa extranjera, que actúa como «broker» (intermediario que pone en contacto a las dos partes a cambio de una comisión); (ii) a través de profesionales o empresas especializadas en comercio internacional, que actúan como departamentos de exportación para otras empresas, tales como


En el contexto internacional, los SCG suministran a los directores de exportación información que debe permitir, por un lado, controlar las acciones y decisiones propias respecto a la actividad exterior y, por otro, conocer las actuaciones del socio y adoptar acciones que permitan alinear las mismas con los objetivos de la empresa, cuidando la relación con el mismo para facilitar la cooperación interorganizativa (Vélez y otros, 2014); de esta forma los SCG en PyMEs internacionalizadas constituyen diseñados para facilitar la implementación de la estrategia de exportación, que proporcionan información con un doble objetivo: (i) conocer si la estrategia se está desarrollando según lo planeado, y si se están logrando los resultados esperados; y (ii) evaluar si la estrategia seleccionada es apropiada para un entorno y un momento determinados, y adoptar las decisiones oportunas en caso contrario. De esta forma, pueden diferenciarse dos usos básicos de la información proporcionada por los SCG en mercados exteriores (Simons, 2013): (i) un uso diagnóstico, basado en la negociación, establecimiento y consecución de las metas y objetivos planteados, por parte de la empresa y sus socios exteriores, centrado en el seguimiento de las desviaciones observadas, sus causas y consecuencias; y (ii) un uso interactivo, que analiza la información proporcionada en términos de incertidumbres estratégicas, con el objetivo de detectar potenciales amenazas y oportunidades futuras, y que facilita la discusión constructiva entre directivos, subordinados y socios, para la optimización de la estrategia futura en el mercado internacional. De esta forma, los SCG constituyen fuentes importantes para la coordinación y el control de las actividades internacionales, con efectos directos sobre su rendimiento (Flórez y otros, 2012); el establecimiento de

Un eficiente sistema de control y una adecuada fuente de información en el proceso de internacionalización facilitarán a la organización el éxito y fomentará y desarrollará la mejora de la calidad de las relaciones con las intermediarias extranjeras.

2.4. Aproximación a la Strong Structuration Theory como marco teórico de investigación

El estudio del entorno exportador, los procesos de internacionalización empresarial, y los mecanismos para su gestión han sido objeto de múltiples estudios por parte de la literatura, que se ha apoyado para ello en distintos marcos teóricos, entre los que destacan cuatro teorías explícitas (Kahiya, 2018): (1) Teoría Institucional, que analiza cómo los factores institucionales (gobiernos, cámaras de comercio, etc) establecen las reglas del juego exportador e impactan sobre la gestión de las actividades internacionales; (2) Teoría de la Internacionalización Incremental, basada en la experiencia como factor clave de éxito a través del aprendizaje organizativo, que permite reducir las incertidumbres de los mercados internacionales; (3) Teoría de Recursos y Capacidades, que estudia la combinación de recursos valiosos, raros, inimitables y no sustituibles como fuentes de ventaja competitiva para enfrentarse a las fuerzas del mercado, favoreciendo la expansión en los mercados exteriores; y (4) Teoría de Redes, que resalta la importancia de las redes personales e inter-empresas como fuentes de información y recursos para la actividad internacional.

Partiendo de la relevancia de estos aportes teóricos, pero tratando de integrar, asimismo, la perspectiva estratégica en la gestión de las actividades internacionales, en este trabajo se propone utilizar como Marco Teórico de investigación la Teoría Fuerte (o revisada) de la Estructuración (Strong Structuration Theory o SST); la SST pone de relieve la importancia del conocimiento de los agentes de los contextos en los que ellos y sus organizaciones operan, una dimensión que antes se descuidaba en la mayoría de los estudios (Harris y otros, 2016). Para ello, la SST establece una estructura cuatripartita integrada por cuatro

Tabla 1 - Principales riesgos externos relacionados con la actividad internacional

Tipo de riesgo Descripción

Riesgo país

Probabilidad de que el país de destino sea incapaz de cumplir con sus obligaciones financieras en materia de deuda externa, derivado de impagos, atrasos, renegociaciones forzadas, o derivados (Morales y Tuesta, 1998).

Riesgo económico Riesgo asociado a variaciones desfavorables de ciclo económico en el país de destino, con efectos directos sobre la demanda y el consumo.

Riesgo de tipo de cambio (financiero)

Pérdida potencial como consecuencia de las variaciones adversas del tipo de cambio, dependiendo de la volatilidad de la divisa del país de destino y de la posición de la empresa exportadora respecto a la misma .

Riesgo políticoPotencial desarrollo de aspectos políticos y sociales adversas en el país de destino, que limiten la posibilidad de repatriación de la inversión extranjera (Simon, 1992).


La adecuada gestión de este conjunto de riesgos y, en particular, de aquellos relacionados con la calidad de la relación con el socio, resulta fundamental para el éxito de la actividad de emprendimiento internacional, distiguiéndose tres tipos de estrategias en la gestión de riesgos e incertidumbres (Flórez y otros, 2012);

◊ Evitación y eliminación de riesgos, relativa a evitar todas aquellas actividades que generen fuentes de riesgo, incluso si también constituyen potenciales fuentes de rendimiento para la empresa.

◊ Transferencia de riesgos, relacionada con estrategias para compartir, bien con el socio, bien con entidades externas a la cadena (aseguradoras) las pérdidas que pudieran derivarse de los riesgos asumidos.

◊ Reducción de riesgos, relacionada con el establecimiento de distintas políticas que reducen la posibilidad de que los riesgos asumidos generen situaciones de pérdida y el impacto de las mismas, si bien manteniendo dichos riesgos dentro del control de la empresa.

En este ámbito, los Sistemas de Control de Gestión deben proporcionar a la información necesaria para identificar las distintas incertidumbres del entorno internacional y establecer políticas de gestión adecuadas, facilitando así el éxito de las actividades exteriores (Velez y otros, 2014).

2.3. Sistemas de Control de Gestión. Aplicación en el ámbito internacional

Los SCG proporcionan información de control de gestión que sirva de ayuda a los procesos de planificación empresarial, facilita la toma de decisiones y motiva a los empleados en la consecución de los objetivos establecidos por la dirección (Chenhall, 2003). A nivel estratégico, los SCG permiten observar, evaluar, medir y planificar la estrategia de la empresa, en el ámbito nacional e internacional, facilitando la coordinación de actividades clave como el diseño de productos, los procesos de producción, o las políticas comerciales y de distribución.


llevar a cabo un análisis específico de las relaciones de entre las variables que los definen.

La recogida de datos se llevó a cabo, inicialmente, a través de la realización de entrevistas en profundidad realizadas a los gerentes de dichas PYMEs con competencias en el ámbito de las actividades exteriores. Para la preparación de dichas entrevistas, se elaboró un guión semiestructurado, que permitía la recolección de datos sobre las variables de interés, permitiendo asimismo al entrevistado desarrollar aquellos aspectos que considerara más relevantes. Las entrevistas fueron grabadas, y posteriormente transcritas, para facilitar el análisis de los datos obtenidos.

Tabla 2 - Descriptivos de los casos de empresa analizados

Empresa 1 (E1) Empresa 2 (E2) Empresa 3 (E3)

Provincia. Sevilla. Sevilla. Sevilla.

Tipo de entrevista Semiestructurada Teléfono.

Semiestructurada Presencial.

Semiestructurada Teléfono.

Sector Transporte. Textil (confección a medida)

Industria Manufacturera.

Fase del proceso internacional Desarrollo Inicio Consolidación

Porcentaje de actividad internacional

Al menos 70% 10% 90-95%, y su objetivo es alcanzar el 100%.


4. ANÁLISIS DE DATOSCon el fin de identificar los factores clave que podrían influir en el buen desempeño del proceso de internacionalización de las empresas analizadas, se ha llevado a cabo un análisis comparativo de la información procedente de las tres entrevistas, apoyado en las cuatro dimensiones de la Strong Structuration Theory propuestas por Stones (2005) en su modelo de estructuración cuatripartito: estructura externa, estructura interna, agente activo y resultados. A continuación se desarrolla cada una de dichas dimensiones, organizadas en distintas tablas para facilitar la comparación de los datos obtenidos.

4.1. Estructura Externa

En la Tabla 3 se resumen los principales factores externos a la empresa exportadora, correspondientes a los distintos riesgos que le afectan, sobre los que no tiene un control directo, pero que debe gestionar para conseguir el éxito exportador; las características de dichos riesgos se analizan a continuación de forma comparada.

dimensiones: estructuras internas, estructuras externas, agente activo, y resultados; en el caso de la gestión y éxito del proceso de internacionalización analizado en este trabajo, estas dimensiones se definen como sigue:

◊ Estructuras externas: Definidas como “fuerzas independientes y condiciones que presionan y limitan la libertad de actuación de los agentes” (Stones, 2005, p. 109), en este ámbito se refieren a las variables del mercado exterior que la empresa no tiene poder para controlar.

◊ Estructuras internas: Se manifiestan de dos maneras; en primer lugar, como las habilidades, disposiciones, ambiciones, actitudes, valores, experiencias pasadas de los actores (gerentes) y su forma de ver el mundo; en segundo lugar, como el conocimiento de reglas, convenciones, obligaciones y normas sociales, que pueden implicar entendimientos parciales y experiencias pasadas. Las estructuras internas hacen referencia, en el ámbito analizado, al ámbito organizativo en el que se desenvuelve el gerente, y sus implicaciones a nivel cultural, de formación, estilo de gestión, relaciones con otras empresas, etc.

◊ Agente activo: Esta dimensión se centra en analizar cómo los agentes (gerentes o directores de exportación), a partir de las estructuras externas e internas, diseñan y usan distintos mecanismos y herramientas de control para la consecución de los objetivos establecidos respecto al mercado internacional. En particular, esta dimensión permite conocer como los agentes ejercen su poder y toman sus decisiones en una época de cambios rápidos y de extrema incertidumbre (Elmassri y otros, 2016).

◊ Resultados: Esta dimensión hace referencia al resultado final o el resultado deseable obtenido por el agente activo (Coad y otros, 2016). En nuestro caso, se concreta en los resultados obtenidos o esperados por parte de los gerentes y directores de exportación, una vez utilizados los mecanismos y herramientas de control por parte del agente. Aunque estos resultados se han analizado tradicionalmente a través de datos históricos, tales como las ventas totales, la cifra de exportaciones, los beneficios de explotación, o mediante ratios de rentabilidad, estudios más recientes destacan la importancia de analizar estos resultados a través de las percepciones que los gerentes tienen sobre su propio desempeño (Stoian y otros, 2011).

3. METODOLOGÍAEl desarrollo empírico de este trabajo se ha abordado mediante un estudio de casos múltiples, al tratarse de una metodología de investigación que permite conseguir una comprensión en profundidad de los fenómenos analizados (Yin, 2012), si bien como principal inconveniente presenta la dificultad para generalizar los resultados obtenidos más allá del contexto específico de la investigación. En el caso particular de esta investigación, los casos seleccionados correspondiente a tres PYMEs andaluzas con actividad exterior, buscándose que se encontraran en distinta fase del proceso de emprendimiento internacional y con una antigüedad mínima de cinco años (fundadas previamente a 2012) para garantizar un mínimo de continuidad y experiencia en su actividad (véase la Tabla 2 con los principales descriptivos de las empresas). Los casos analizados tienen carácter exploratorio, buscando describir el proceso de internacionalización, sus mecanismos de gestión y sus resultados derivados, sin


Frente a estos riesgos, las empresas identifican que el adecuado uso de las TIC (particularmente recursos on-line) es clave para gestionar la actividad exterior, debido a la disposición de información en tiempo real en todos los lugares del mundo, y a la posibilidad de realizar transacciones rápidas y de bajo coste para adaptarse a los cambios del mercado y captar nuevos clientes.

4.2. Estructura Interna

En la Tabla 4 se recogen algunos de los factores más destacados del proceso de internacionalización relativos a la estructura interna de cada empresa.

Tabla 4 - Estructura Interna

Factores E1 E2 E3

Canales de distribución

Exportación directa. Comercio electrónico.

Exportación indirecta (agente externo).Comercio electrónico.

Exportación directa. Comercio electrónico.

Relación de Fundador Familia. Amigos y conocidos. Familia.

Modo de entrada o estrategia

Nacieron para la internacionalización.

A través de página web y estrategia.

Nacieron para la internacionalización

Producto/servicio Servicio de transporte internacional. Trajes hechos a medida. Comercialización de

verdura.

Planes Comunicación y estimación. Reunión semanal.

Mínimos de ventas y presupuesto de empresa.

Establecimiento de objetivos A corto plazo. A corto plazo. Tanto al corto como al

largo plazo

Control interno de las actividades internacionales

Falta de procedimientos específicos de control interno.

Agente independiente. Control de presupuesto semanal.

Proveedor Proveedores nacionales como internacionales. Sastre indio.

Varios proveedores, transporte, materia prima (semillas)... (Nacional e internacional)

Relación con el consumidor/cliente Acuerdos y contratos. Relaciones

contractuales. Acuerdos y contratos.

Educación y formación del equipo/entrevistado

Carrera empresarial.Licenciaturas y maestrías en derecho y ciencias empresariales.

Ingeniero Agrónomo.

Experiencia internacional previa

Trabajando en el mercado internacional desde el principio.

Tenían experiencia internacional.

El gerente trabajó en un país extranjero dentro del mismo sector que el actual.


Tabla 3 - Estructura externa

Factores E1 E2 E3

Obtención de financiación para internacionalizarse

No recibieron ninguna ayuda pública.

No recibieron ninguna ayuda pública. Premio

de una universidad

Dificultades financieras para

internacionalizarse

Riesgo legalLes afecta en un mayor coste/ Ley

Macron.- Sí.

Riesgo de impago No. Mercado menos bancarizado. -

Riesgo tipo de cambio No. Sí. -

Riesgo sanitario Sí. No. Sí.

Fluctuación de la demanda Sí. - Sí.

Uso de la tecnología Sí (ventaja) Venta por Internet -


A partir de la la Tabla 4.1, comparando las tres empresas, cabe desarrollar algunos factores externos que afectan a las PyMEs en su proceso exterior. En primer lugar, todos los entrevistados coinciden en la dificultad de iniciar esta actividad internacional, principalmente debido a la falta de ayuda o asistencia financiera en los momentos iniciales del emprendimiento internacional. La falta de apoyo financiero mediante la disposición de fondos públicos a través de programas de ayuda gubernamentales constituye uno de los mayores obstáculos o dificultades señalados para las PyMEs para iniciar el proceso de internacionalización. Otra de las dificultades de carácter externo hace referencia al riesgo legal, presente en dos de los tres casos analizados, que implica readaptar los procesos propios a la normativa del país al que le presta el servicio y a los cambios legales que se produzcan en el mismo; así, por ejemplo, se evidencia en el caso E1: “Por ejemplo, ahora en Francia ha entrado en vigor la denominada ley Macron. Esta ley es para evitar el intrusismo de empresas con economías más bajas -tipo Rumania, Bulgaria que además lo que hacen es explotar a sus trabajadores-. Entonces te obligan a llevar unos certificados y una serie de papeleos en el camión, para certificar que estás pagando el sueldo base/mínimo a tus trabajadores.”. Otro de los riesgos externos identificados es el riesgo sanitario, que se considera crítico, pues un problema de este tipo afecta directamente a la salud del cliente, a la imagen de la empresa y por tanto a la demanda del producto.; como señala E3, este riesgo supone un coste adicional para la empresa, en términos productivos y de distribución: “Mandar un producto fresco (…), debemos estudiar cómo puede llegar al cliente de la mejor manera posible, sin que pierda calidad”.

Por su parte, el riesgo relacionado con la fluctuación de la demanda afecta a todas las empresas analizadas, impactando en la fijación del precio final, y por tanto, en el margen de beneficio obtenido. Un ejemplo de ello se aprecia en la E3, que señala: “Una mayor demanda no se puede satisfacer y una menor demanda produce que se tenga que vender en un mercado que suele estar sobre abastecido”.


Todas las PYMEs analizadas coinciden en que la adaptación de la oferta al mercado exterior es crucial para el éxito, por lo que deben efectuarse algunos cambios en los productos y servicios ofertados, teniendo en cuenta no sólo la cultura o los gustos específicos del mercado potencial, sino también los requerimientos legales y sanitarios del mismo, así como la posibilidad de ofrecer, o no, un acuerdo servicio postventa en el mercado de destino. Para la gestión de sus relaciones con proveedores y clientes (cadena de exportación), las PYMEs analizadas utilizan preferentemente acuerdos formales instrumentalizados en contratos legales. Los tres casos coincidieron en la importancia de cuidar la calidad de estas relaciones, tanto con clientes como con proveedores, y de fomentar la lealtad de los mismos, aspecto que resulta clave para conseguir un desempeño más eficiente.

4.3. Agente activo. El papel de los sistemas de control de gestión

En la Tabla 5 se recogen aspectos relativos al tipo y uso de los mecanismos específicos de control de gestión utilizados por los gerentes de dichas empresas, es decir, se describe con un mayor nivel de detalle cómo ponen en práctica los sistemas de control de gestión existentes en la entidad.

Tabla 5 - Mecanismos de Control de Gestión (agente activo)

Factores E1 E2 E3

Adaptación de procesos/ Gestión del riesgo

Adaptación total a las necesidades del cliente.

Aún se encuentran en las primeras etapas de su proceso de internacionalización, pero adaptan.

Adaptación total, a pesar de las dificultades culturales encontradas.

Mecanismos de control con sus proveedores

Reuniones anuales informales. El uso de un programa y plataforma informática de contabilidad permite cierta visibilidad para los proveedores.

Su relación se basa en plataformas de comercio electrónico, y en su página web, escaso control disponible.

Control en términos de calidad y requisitos de los productos. Varias reuniones con mucho intercambio de información.

Mecanismos de control con sus clientes

Reuniones. Flujo de información completamente compartido.

A través de su página web. Control de pagos.

Cumplir con la exigencia y control de su solvencia.

Orientación al marketing

A través de ferias de negocios, reuniones. Enfocado tanto al canal como al consumidor final.

Internet/página web. Enfocado al cliente final.

A través de ferias. Orientado tanto al cliente final como al canal.

Comunicación Informal. Plataforma informativa (Web) Informal.

Mecanismos de incentivos Sí. No. -


Como se puede observar en la Tabla 4.2, las PYMEs analizadas utilizan preferentemente la exportación (directa e indirecta) para acceder a los mercados externos, destacando todas ellas como una ventaja competitiva sostenible la existencia de canales on-line de comercio electrónico. Asimismo, la E2 destaca las ventajas que le ha supuesto la externaización del proceso de internacionalización, a través de un agente independiente, entre las que destaca la superación de barreras de entrada de tipo cultural y el acceso a los clientes en el país de destino.

Por su parte, la formación y experiencia internacional del equipo y de los fundadores se destaca como un factor esencial para facilitar el éxito internacional. En todos los casos analizados, los gerentes entrevistados son titulados universitarios y tienen experiencia internacional previa, lo que facilita la operativa en los mercados exteriores, muchas veces volátiles e inciertos, como destaca E2: “El equipo. Tenemos un equipo bastante potente y… y bueno, además de… o sea todos tenemos experiencia laboral en empresas grandes, lo cual es bueno, tenemos todos experiencia internacional, estamos muy bien formados, tenemos muchísimas ganas, que eso es especialmente importante.” La comunicación intraorganizativa constituye también un factor clave en el proceso de internacionalización, destacando el permanente contacto entre los responsables de exportación con su propio equipo, por un lado, y con el personal de las empresas extranjeras, por otro; ello requiere que los directores de exportación dispongan de altas capacidades sociales, relacionales y de comunicación, en línea con lo sugerido por la literatura (Williams y Chaston, 2004; Araújo y otros, 2017).

Asimismo, entre los factores internos cabe analizar el diseño del sistema de control de gestión para establecer planes, objetivos y evaluar su control respecto a las actividades de emprendimiento internacional (aspecto éste que se estudia con más detalle en el siguiente apartado al adoptar el rol de agente activo en el modelo SST propuesto). Si bien en los tres casos analizados se destaca la fijación de objetivos a corto plazo, el establecimiento de planes estratégicos es mucho más limitado, de forma que estas PYMEs centran su esfuerzo casi exclusivamente en el control de la operativa diaria. Asimismo, se manifiesta una falta de herramientas formales para el control interno, y cuando existen se basan casi exclusivamente en un control presupuestario bastante limitado; por el contrario, sí existen mecanismos informales de control, a través de la realización de reuniones periódicas (en varios casos semanales) con el equipo vinculado a las actividades exteriores destinadas a llevar un registro de la actividad y a identificar potenciales problemas y soluciones; como señala E1: “No, nosotros no evaluamos a través de un sistema específico. El objetivo es sacar beneficios, cuanto más mejor lógicamente, y así es como evaluamos. Vamos a trabajar lo mejor y lo más posible, vamos a seguir intentando ampliar. Este año no pensábamos ampliar y al final hemos ampliado uno. Al principio, cuando empezamos en 2006, el objetivo era mantenernos, porque además en 2008 empezó la crisis, y el objetivo era “pasar el temporal”. El objetivo era mantenernos como empresa, no tener que cerrar como otras muchas. Ahora el objetivo es seguir creciendo, sacar rendimiento y dar más trabajo. Si tenemos más camiones, vamos a necesitar más personal.”

Dada la falta de instrumentos específicos de control, y el foco casi exclusivo en la obtención de ingresos y beneficios a corto plazo, se promueve un clima de confianza dentro del equipo que trata de suplir la falta de información existente. Por su parte, en la empresa que lleva a cabo una exportación indirecta (E2) destaca el hecho que se deja la mayor parte del control de las actividades exteriores en manos del propio agente independiente; en esta línea, el resto de casos afirma también que parte de sus controles internos se subcontratan a gestorías, si bien en la práctica esto se suele limitar a aspectos fiscales y de cumplimiento contable.


4.4. Resultados

La Tabla 6 resumen los principales resultados obtenidos por las empresas analizadas en su proceso de internalización, a partir de su particular estructura interna, estructura externa, y de los SCG diseñados y utilizados en este ámbito.

Tabla 6 - Resultados del proceso internacional

Resultados E1 E2 E3

Objetivos futuros en mercado exterior Crecer Crecimiento Crecimiento

Estrategia internacional prevista

--- Diferenciación a través de calidad

Introducción de nuevas líneas de

producto

Los resultados obtenidos ponen en evidencia que, en los tres casos analizados, la expectativa del directivo es el crecimiento de la empresa en el mercado exterior, si bien desarrollando estrategias diferentes en cada caso. Así, mientras que la E2 ha optado por una política de diferenciación, basada en la personalización de los productos a cada cliente, y la oferta de un producto y servicio de calidad que derive en la satisfacción del cliente respecto a la competencia, en el caso E3 se está planteando la introducción de nuevas líneas de productos. Mientras que E2 está planteando una estrategia internacional similar a la del mercado nacional (por ejemplo, afirma en su página web que utiliza “ más de tres mil telas, 100% a medida, 100% personalizadas, asesoramiento personal, más de treinta y cinco años de experiencia de los sastres y entrega en cuatro semanas”), la empresa E2, más consolidada internacionalmente, está explotando específicamente el conocimiento y experiencia obtenido en el mercado externo mediante la adaptación de nuevos productos.

5. CONCLUSIONESEste trabajo tenía como objetivo realizar un análisis empírico, de carácter descriptivo, que permitiera identificar los factores más significativos que afectan al éxito del emprendimiento internacional de las PyMEs en Andalucía, a través de un análisis comparativo de tres estudios de casos correspondientes a empresas en distintas fases de internacionalización. Para su estudio, se planteó un modelo de análisis basado en la teoría social conocida como Strong Structuration Theory (Stones, 2005), que ha permitido diferenciar, por un lado, las estructuras externas a las que se enfrentan las empresas en el mercado exterior; por otro, las estructuras internas u organizativas que definen a la entidad; en tercer lugar, el tipo de herramientas de gestión que pueden utilizarse para el control de la actividad exterior; y finalmente, su distinto uso por parte del gerente para el diseño de estrategias de internacionalización que, partiendo de dichos factores clave internos y externos, permitan conseguir el éxito en el proceso de internacionalización.

Entre los principales resultados obtenidos, destacan como factores clave de éxito el mantenimiento de unas adecuadas relaciones con clientes y proveedores, la adaptación a los cambios que supone la entrada en el mercado de destino (producto, servicio post venta, cultura organizativa), la disposición de un equipo humano cualificado y con orientación internacional, el diseño de un adecuado sistema de control de gestión que proporcione

De acuerdo con la tabla previa, las empresas analizadas gestionan los riesgos presentes en el mercado internacional mediante la adaptación de su producto o servicio a las características del país (normativa legal, necesidades del cliente, etc), si bien el grado de adaptación depende de la fase del proceso de internalización, siendo un proceso progresivo que avanza a medida que se gana en experiencia internacional (siendo mayor, por consiguiente, en las empresas E1 y E3).

Por lo que respecta a la relación con otros agentes de la cadena de exportación, de nuevo el grado de experiencia internacional está directamente relacionado con los mecanismos de control de gestión establecidos; así, las empresas con más experiencia en los mercados internacionales llevan a cabo de forma regular reuniones con sus proveedores, destinadas a establecer acuerdos, principalmente sobre cantidad y precio, para la siguiente campaña. Algunos aspectos clave a destacar en la gestión con dichos proveedores son el establecimiento de controles de calidad, la negociación de precios y descuentos, a lo que ayuda la existencia de un adecuado flujo de información entre ellos, que en el caso de la E1 se facilita por la política de “libros abiertos”. El establecimiento de este tipo de controles es coherente con lo señalado por Bourne y otros. (2000), que destacan la importancia de establecer reuniones “cara a cara” regulares para revisar las medidas de desempeño. Por su parte la E2, con una menor experiencia internacional, utiliza únicamente la información procedente de su página web y de los mecanismos de comercio electrónico para establecer un control sobre sus proveedores, de carácter bastante limitado.

Por lo que respecta a los mecanismos de control utilizados con los clientes, se observan resultados similares a los observados respecto a los proveedores; de nuevo, las empresas con mayor experiencia realizan reuniones periódicas con sus clientes principales, tratando de ser transparentes en términos de información, resolviendo los problemas lo antes posible, y ofreciéndoles el mejor servicio adaptado a sus necesidades. Estas reuniones, que tienen un carácter marcadamente informal, facilitan la existencia de un elevado flujo de información entre las partes; como señala E1: “Por lo tanto, nuestra política es esa, tenemos informado en todo momento al cliente, ante cualquier incidencia.”. Para la empresa exportadora, el control sobre el cliente se basa, principalmente, en un estudio sobre su solvencia (vinculado al historial de pagos históricos), y a la consecución y mantenimiento de una relación basada en la lealtad; de nuevo la empresa E2, que está en la fase inicial del proceso de internacionalización, utiliza casi exclusivamente su página web para comunicarse y controlar a los clientes, centrando dicho control en la política de pagos.

Respecto a las políticas de marketing internacional, la presencia en ferias internacionales adquiere un papel crucial para mostrar y promocionar los productos y servicios, realizar contactos con distribuidores y clientes, comprender en mayor medida los requerimientos de los clientes, predecir la demanda, y conocer a los potenciales competidores. Además, se utilizan plataformas informáticas y de comercio electrónico para promocionar las ventas a nivel mundial, siendo estas herramientas las únicas utilizadas por la empresa con menos experiencia (E2).

Por último, la disponibilidad de mecanismos de comunicación es vital para implementar las estrategias diseñadas para el control de la gestión a nivel internacional. En este punto, todas las empresas analizadas coinciden en la importancia de disponer de información en tiempo real que permita anticipar los posibles riesgos y disponer de mecanismos preventivos para solucionar los problemas.


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información oportuna y actualizada, o el uso de plataformas de comercio electrónico y nuevas tecnologías que actúan tanto como canales de distribución como sistemas de información y medios de marketing digital. Estos factores se relacionan estrechamente entre sí; asi, la calidad de la relación con clientes y proveedores depende en buena medida de la información suministrada entre las partes, permitiendo dicha información y, particularmente, su uso (diagnóstico –para la detección y solución de problemas en la ejecución de objetivos- e interactivo –para superar incertidumbres estratégicas y optimizar planes a futuro-), reforzar dichas asociaciones positivas (en línea con Pešalj, 2018). Estos resultados son congruentes con los obtenidos por Vélez y otros (2014), en el sentido que los Sistemas de Control de Gestión contribuirían a generar capacidades exportadoras en las empresas, a través de la calidad de la relación con otros socios del canal de exportación.

Ahora bien, los resultados obtenidos ponen también de manifiesto que las PYMEs analizadas disponen de mecanismos de control muy sencillos, de tipo informal, y que están centrados en el seguimiento a corto plazo de la operatica de la empresa, particularmente en la información sobre ingresos y ventas. Por el contrario, los aspectos estratégicos están poco desarrollados, lo que constituye una limitación a la hora de garantizar un éxito sostenible en el mercado exterior al evitar que la empresa se adelante a los riesgos antes de que estos afloren. También en el lado menos positivo, los resultados muestran que las PyMEs enfrentan muchas dificultades y obstáculos dentro de su proceso de internacionalización, debido principalmente a la escasez de recursos, lo que resulta crítico en el momento inicial; las entidades analizadas, en particular, destacan la falta de fondos o políticas gubernamentales que les ayuden en este proceso.

Los resultados obtenidos, si bien tienen un carácter meramente descriptivo, podrían tener interés para los profesionales, entes sociales, e investigadores; en el ámbito de los directivos, ponen el acento en la necesidad de establecer relaciones de calidad con clientes y proveedores como medio para alcanzar el éxito internacional, y en la utilidad de compartir información con los mismos, así como en la necesidad de superar la visión operativa (a corto plazo) del control para centrar el mismo en aspectos estratégicos que permitan un crecimiento sostenible en los mercados internacionales. Por su parte, los agentes sociales, y en particular los distintos gobiernos (nacionales y regionales) deberían reconsiderar si las políticas de promoción a la actividad exterior están siendo realmente efectivas, o si es necesario reformularlas para ayudar en mayor medida a las entidades que sales al exterior. Asimismo, sería recomendable disponer de una más amplia y extendida oferta en formación en comercio internacional, para incrementar los conocimientos en este ámbito del capital humano integrado en los equipos de las PyME, aspecto que se ha observado clave para conseguir el éxito internacional.

En el ámbito investigador, este trabajo puede ser un punto de partida para profundizar, con un mayor desarrollo teórico y sobre todo empírico, en dichos factores clave destacados, y en un análisis de las relaciones de causalidad entre los mismos; en particular, cabría analizar en mayor medida si algunas discordancias observadas entre los casos de su estudio son debidas a factores como su tamaño, la fase del proceso de internacionalización en la que se encuentran, el sector de actividad o el mercado de destino. Asimismo, el uso de la SST podría resultar interesante para el estudio de diversos estudios sociales y de empresa, al proporcionar un marco cuatripartito muy útil para identificar la interacción entre las estructuras y la agencia que gobiernan los diversos procesos socio-económicos.


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