iso 55000 oportunidades de mejora en hispanoaméricapriux.com.ar/evento2018/16 iso 55000 -...

5ta Reunión de Usuarios de IBM MAXIMO

ISO 55000

Oportunidades de mejora

en Hispanoamérica

Guillermo Sueiro


Industria – Coyuntura actual

• Resultado económico-financiero altamente dependiente de activos

• Riesgos importantes para la seguridad y el medio ambiente

• Ampliación del espectro de tecnologías disponibles para la mejora de la GAF


Metodología estructurada de análisis – Diagnóstico SGAF

• Cantidad de Empresas: 26

• Países: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, España, México

• Rubros:

• Oil&Gas

• Farmacéutica

• Generación y Transmisión de Energía

• Alimentos

• Envases

• Agroindustria

• Siderurgia

• Madera

• Transporte

• Cemento


…. Que nos ha permitido observar importantes disfuncionamientos

Metodología estructurada de análisis

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DIAGNÓSTICO OPERACIONAL PLAN DE ACCIONES

▪ Estado madurez ▪ Gestión del Mantenimiento ▪ Cronograma

▪ Alineación Objetivos ▪ Recursos Humanos ▪ Descripción detallada de

acciones (quien, qué,

dónde…)

▪ Análisis de la Política ▪ Recursos Materiales

▪ Análisis de las Estrategias ▪ Sistemas y Procedimientos

▪ Revisión de los Objetivos ▪ Servicio de Terceros▪ Evaluación de costos de

implementación


4.1 La comprensión de la Organización y su contexto

4.2 La comprensión de las necesidades y expectativas

de las partes interesadas (stakeholders)

4.3 Determinar el alcance del SGA

4.4 Sistema de Gestión de Activos

5.1 Liderazgo y compromiso

5.2 Política

5.3 Organización de roles, responsabilidades y

autoridades

6.1 Acciones para dirigir el riesgo y oportunidades para

el SGA

6.2.1 Objetivos de la GA

6.2.2 Planificación para alcanzar los objetivos de la GA

7.1 Recursos

7.2 Competencias

7.3 Conciencia

7.4 Comunicación

7.5 Requerimientos de información

7.6.1 Documentos e información general

7.6.2 Creación y actualización de la información

documentada

7.6.3 Control de la información documentada

8.1 Planificación y control operativo

8.2 Gestión del cambio

8.3 Tercerización

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación

9.2 Auditoría interna

9.3 Revisión de la Dirección

10.1 No conformidades y acciones correctivas

10.2 Acciones preventivas

10.3 Mejora continua

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

4.14.2

4.3

4.4

5.1

5.2

5.3

6.1

6.2.1

6.2.2

7.1

7.2

7.37.47.5

7.6.1

7.6.2

7.6.3

8.1

8.2

8.3

9.1

9.2

9.3

10.1

10.2

10.3

Diagnóstico Estratégico: Estado de Madurez del SGAF(siguiendo cada capítulo de la norma ISO 55001)

La realidad de muchas Compañías…


Resultados Auto-evaluaciónEscala0 a 4

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Autoevaluación

Resultados Evaluación Externa

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Evaluación

Diagnóstico Estratégico: Estado de Madurez del SGAF(siguiendo cada capítulo de la norma ISO 55001)

LA PERCEPCIÓN DESDE DENTRO DIFIERE CLARAMENTE DE CUANDO LA HACE UN EXPERTO EXTERNO



Grado de AlineaciónObjetivos

Prioridades Coherencia

Encuesta con Equipo de Dirección(1 a 1).

1

GRADO DE

ACUERDO

0.

8

0.

4

0.

0

0.

6

0.

2

Encontramos sorprendentes desalineamientos entre la Dirección y su Equipo

Diagnóstico Estratégico: Alineación de Objetivos



Oportunidades de mejora más frecuentes

A. Determinación objetiva de criticidad

B. Compatibilización de Árbol de equipos operativo con Árbol de equipos

contable

C. Incorporación de concepto de riesgo

D. Estrategias de mantenimiento con concepto de coste-eficacia en todo el

Ciclo de Vida del activo

E. Control sobre el inventario de repuestos

F. Formación adecuada de Recursos (propios o contratados)

G. Homogenización de equipamiento


A. Determinación objetiva de criticidad

Determinación de la criticidad a través de una metodología sistemática y objetiva.

• Definición de factores de criticidad (variables a evaluar) y escala• Ponderación de cada variable• Puntuación de cada activo en función de escalas definidas• Ordenamiento de activos (más crítico a menos crítico)

Tabla de Ponderación de Características

Característica

Integrante Confiab ilidad

Dispo

nib ilidad

Seguridad

MedioAmb iente

FallasOcultas

Suma

AcuñaEldo 4,0 3,0 7,0 5,0 1,0 20,0

SalamancaMorales 5,0 4,0 6,0 3,0 2,0 20,0

MéndezDiaz 6,0 6,0 2,0 4,0 2,0 20,0

OvandoValenzuela 5,0 6,0 4,0 2,0 3,0 20,0

PichinaoHiguera 5,0 5,0 4,0 3,0 3,0 20,0

OrellanaSierra 4,0 3,0 4,0 4,0 5,0 20,0

JaraPacheco 4,0 6,0 7,0 2,0 1,0 20,0

Total 33 33 34 23 17 140

Ponderación 24% 24% 24% 16% 12% 100%

5 PocoConfiable

Confiabilidad 3 MedianamenteConfiable

1 Muyconfiable

5 <=95%

Disponibilidad 3 >95%y<98%1 >=98%

5 Fatalidad-Muertedeunapersona

Seguridad 3 LesionesMayores

1 SinLesiones

5 Dañosseverosalmedioambiente

MedioAmbiente 3 Dañossignficantesalmedioambiente

1 Sindañosalmedioambiente

5

Incorporaelementosdeprotecciónquepuedenresultar

enfatalidades,dañoalmedioambienteocostos

mayoresa500.000USD

FallasOcultas

3

incorporaelementosdeprotecciónquepuedenresultar

enlesionesconpérdidadetiempo,dañosmayoresal

medioambienteoincrementoencostosoperativos

mayoresa100.000USD

1

Incorporaelementosdeprotecciónquepuedenresultar

endañosmenoresoincrementoencostosmayoresa

50.000USD


B. Compatibilización de Árbol de equipos operativo con Árbol de equipos contable• Coordinación en definición de árbol de equipos• Estandarización de método de imputación

✓ Cálculo de costes asociados a la gestión de activos (ciclo de vida, reparación, fallo, repuestos, etc.)


C. Incorporar adecuadamente el concepto de riesgo

Riesgo: “efecto de la incertidumbre sobre los objetivos” (ISO 31000)

• Establecer el contexto (contexto operacional)

• Identificar el riesgo.

• Determinar (entender) las consecuencias del fallo y categorizar el riesgo.

• Determinar la probabilidad del modo de fallo.

• Cuantificar el riesgo.

• Identificar estrategias de manejo del riesgo para su reducción o eliminación (a un nivel tolerable).

Riesgo= Probabilidad x Consecuencia Ges

tión d

el R

iesg

o

Anál

isis

del

Rie

sgo

Evaluación

Establecer

Contexto

Identificación

Análisis

Tratamiento del Riesgo


C. Incorporar adecuadamente el concepto de riesgo

Matriz de riesgo RCM3

Tipo de Pérdida

Un evento puede tener varios ‘Tipos de Pérdida’, identificar y calificar en forma acorde.

1

Insignificante

2

Menor

3

Moderada

4

Alta

5

Mayor

Efecto Negativo / Consecuencia

(cuando un evento tiene más de un ‘Tipo de Pérdida’, seleccione la ‘Consecuencia’ con el rating más alto) Considere que el ‘PeorCaso Esperado’ de acuerdo al contexto operacional presente.

( S / S )

Daño a las personas (Seguridad y Salud).

( A )

Impacto ambiental.

( LC / DM )

Lucro Cesante / Daños Materiales

( L / R )

Legal / Regulatoria

Riesgo menor para la salud /

Primeros auxilios básicos.

Riesgo mayor de salud /

Necesidad de asistencia médica.

Lesión temporaria / Impacto

reversible en la salud.

Fatalidad - Pérdida de la

calidad de vida / Impacto irreversible en la salud.

Fatalidad múltiple – Impacto

en la salud que lleva a la muerte.

Daño ambiental mínimo –

Incidente L1

Daño ambiental menor –

Incidente L2 remediable en el corto plazo.

Daño ambiental serio – Incidente L2 con impacto irremediable

durante la vida útil de la planta.

Daño ambiental mayor – Incidente L2 con impacto irremediable luego

de la vida útil de la planta.

Daño ambiental extremo –

Impacto L3 irreversible.

Sin daño a las operaciones /

Pérdida del 5% de la ganancia proyectada.

Breve interrupción de las

operaciones / Pérdida de 10% de la ganancia proyectada.

Parada de planta parcial /

Pérdida de 15% de la ganancia proyectada.

Pérdida parcial de la

capacidad operativa / Pérdida de 25% de ganancia.

Pérdida sustancial o total de la

capacidad operativa / Pérdida de 25% de ganancia.

( R / S / C)

Impacto en la Reputación / Social / Comunidad

Inconveniente legal leve. Inconveniente legal menor /

no conformidad o infracción

Infracción seria /

Investigación o reporte a las autoridades / acusación y/o

posibilidad de pena menor

Infracción seria / acusación

y/o penalidad considerable.

Infracciones muy serias /

Varias causas judiciales con posibilidad de encarcelamiento

Leve impacto / puede haber

repercusión pública leve

Impacto moderado /

repercusión pública local

Impacto considerable /

repercusión púbica regional

Impacto severo / repercusión

púbica nacional

Impacto extremo / repercusión

púbica internacional

Ejemplos de Probabilidad

Considerar todos los sucesos de ocurrencia posible

5

(Casi seguro)

Nivel de Riesgo

4

(Probable)

3

(Posible)

2

(Improbable)

1

(Raro)

Evento de ocurrencia

frecuente, ocurre una o más veces al año, es probable que

ocurra cada año.

El evento ha ocurrido alguna

vez en el pasado o podría pasar en 20 años.

El evento nunca ha ocurrido

en el pasado, no esperable que ocurra en 20 años.

Evento de ocurrencia

infrecuente, ocurre una vez al año o menos, es probable que

ocurra cada 5 años.

El evento ha ocurrido alguna

vez en el pasado o podría pasar en 10 años.


D. Estrategias de mantenimiento con concepto de costo-eficacia

• Consideración de falla vs. consecuencia de falla (obliga a definir tareas

técnicamente factible y que resultan adecuadamente las consecuencias)

• Adecuada definición de frecuencias para el mantenimiento proactivo

• Definición adecuada de las tareas de mantenimiento (en especial del CBM) para

que no queden libradas a la interpretación del ejecutante

• Tecnologías CBM disponibles vs. existentes

• Metodología adecuada para la selección de técnicas de mantenimiento a

utilizar.


D. Estrategias de mantenimiento con concepto de coste-eficaciaAnálisis de

Criticidad

¿Es el activo/ sistema análogo

a otros ya estudiados con

RCM2/RCM3/MTA?

SiHomologar

No

De acuerdo al Análisis de

Criticidad, ¿Es un Activo

Crítico?

Si

¿Integra el activo/sistema

un proceso potencialmente

riesgoso?

RCM3 a MF

de Alto

Riesgo

No

Aplicar

RCM3Aplicar

RCM2

Si

¿Se dispone de

planes de

Mantenimiento?

No

Continuar con

el programa

existente

Aplicar

MTA

Si

¿Es satisfactorio el

actual funcionamiento

del activo?

Si

No

SiNo

¿Existen Modos de

Falla

potencialmente

riesgosos?


E. Control sobre el inventario de repuestos

• Vinculación entre estrategias de mantenimiento y necesidades de

repuesto

• Consecuencia de falla vs consecuencia del faltante de repuesto

• Estrategias de repuestos: Tratamiento diferenciado para repuestos

de alta y baja rotación

• Gestión de repuestos: Administración de inventario real


F. Formación adecuada de Recursos (propios o contratados)

• Contratación de personal con formación adecuada

• Planes de formación acorde a objetivos

• Tercerización con control de los recursos humanos involucrados

(delegación de autoridad, pero no de responsabilidad)


G. Homogenización de equipamiento

• Utilizar planes de mantenimiento como plantillas (homologación)

• Racionalizar los inventarios de repuestos

• Focalizar el conocimiento


Información

histórica de las

fallas

Ordenes de

trabajo

Inspecciones

Reparaciones

cíclicas

Trabajos

correctivos

Trabajos

pre-programados

Notificaciones

Administración

de

Alarmas

Programa de Confiabilidad

de Activos

Tareas Proactivas

-Mant. Predictivo

-Mant. Preventivo

Acciones “a falta de”

- Búsqueda de fallas

- Rediseños

-Ningún Mant. Programado

Estrategias de Repuestos

RCS

Disparos de

tareas por

uso/tiempo

Status

RCM2 / RCM3Otras técnicas de

Confiabilidad:

MTA / Homologación

Análisis Weibull

Costo Ciclo de VIdaTrabajo correcto

en el momento

adecuado

Priorización

de Activos

Criticidad y Riesgo

Seguimiento

avanzado de fallas

Análisis de Fallas

RCA

Indicadores de

Condición

http://www.utoronto.ca/

iso 55000 oportunidades de mejora en hispanoaméricapriux.com.ar/evento2018/16 iso 55000 -...

Documents