Facultad de Ciencias EmpresarialesEscuela de Administracin y Negocios Internacionales

PLAN DE TESISClima Organizacional y Productividad en la empresa Caso: Empresa CONFECZA E.I.R.L del distrito de Santiago de Surco, Lima 2013-2015

PRESENTADO POR:Egas Laynes, Tania Indira

DOCENTEJaime Po, Sueldo Mesones

Lima Per

2015

INTRODUCCIN

El objetivo de esta investigacin es conocer cul es la importancia que tiene para una empresa conocer su clima laboral. Ya que a partir del conocimiento del mismo, stas podrn sacar ventajas competitivas respecto de su competencia y por otro lado es muy factible que una empresa con un buen clima laboral haga que su personal se encuentre a gusto en la misma y por lo tanto no corra el riesgo de la fuga de su capital ms importante que es la persona. Hay muchas empresas que fijan sus objetivos financieros pero no tienen en cuenta el desarrollo de polticas respecto a su personal, como as tampoco con la sociedad en la cual conviven y de esta forma se les hace ms difcil el logro de sus objetivos ya sean estos financieros, econmicos, etc. En base a lo que est sucediendo actualmente en este mundo tan cambiante y vertiginoso, se decidi realizar esta investigacin ya que hoy en da tanto personas, empresas como sociedades se encuentran enlazadas profundamente. A medida que se avance en la lectura de este trabajo se podr notar la forma en que las condiciones ya sean sociales, estructurales como ambientales influyen en la manera en que el personal desarrolle su trabajo y por ende el funcionamiento.

CAPTULO I: PLANTEAMIENTO METODOLGICO1.1. DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA CONFECZA E.I.R.L. es una empresa que pertenece al rubro de produccin y venta de calzados para damas, caballeros y nios en el distrito de Santiago de Surco. Fundada en el ao 1998 por el Seor Ignacio Marcellino Zegarra Hernndez. CONFECZA E.I.R.L. se dedica a satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes creando calzado mediante la aplicacin de la creatividad a travs de la moda y el diseo, contando con recursos de buena calidad, una infraestructura adecuada y potencial humano. La empresa tiene problemas para aumentar su nivel de productividad, pues no dedica la misma atencin al desarrollo de su capital humano. El rea de RR.HH. no es considerada importante, solo es una ms de todas las reas.El espacio fsico donde laboran es inadecuado en su distribucin. Las limitaciones que presentan este tipo de empresas en su operatividad responden al nmero de trabajadores y a la falta de criterios tcnicos de gestin que oriente sus actividades puesto que se mueven con la lgica del aprender haciendo, pero las caractersticas nicas de esta empresa dificulta la captacin de personal permanente, por lo que los nuevos colaboradores resultan abandonado el trabajo por la presin de trabajo al poseer mquinas que estn activas las 24 horas. Un factor importante es la cultura organizacional, los colaboradores de CONFECZA E.I.R.L. no se encuentran totalmente identificados con la empresa, la comunicacin e interaccin entre los trabajadores es mnima, adems de no contar con polticas de reclutamiento, seleccin y capacitacin del personal. Para esta investigacin queremos demostrar cual importante es poner nfasis en las personas (RR.HH.) de una empresa, pues si bien todo est relacionado ellas son el motor de una organizacin.1.2. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN Se afirma que la delimitacin de la investigacin es un proceso que permite concretar el objeto de estudio hasta llegar a precisarlo de acuerdo a los aspectos, relaciones y elementos del grupo o comunidad que pretendan investigarse, considerando para ello su ubicacin en un rea determinada en un momento dado o en el transcursos de cierto periodo. (Rojas, 2002, p.137).

1.2.1. Delimitacin EspacialSegn Reza R (1997) en la delimitacin espacial se tiene que especificar el lugar o espacio al que hace referencia la investigacin. Se realiz la aplicacin prctica en la empresa CONFECZA E.I.R.L. en el distrito de Santiago de Surco, Lima, Per. Ubicacin Comercial CONFECZA es una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de calzado para el pblico en general.

Ubicacin de la empresa Calle Las Hiedras Nro. 247 Santiago de Surco.

Figura 1: Mapa de Ubicacin

1.2.2. Delimitacin Social Al delimitar un tema conviene tener en cuenta a qu poblacin va a llegar el estudio, para saber cul va a ser el lenguaje que se emplear. (Rodrguez, 2005, p 49).El presente estudio beneficiara a la empresa CONFECZA tanto al rea de Recursos Humanos como a los trabajadores de Planta de la empresa, debido a que se mejorar el clima organizacional, es decir, se tendr trabajadores satisfechos, ms eficiente y por otra parte vamos a mejorar la productividad de la empresa.1.2.3. Delimitacin TemporalSegn Sabino (1997) La delimitacin temporal hace referencia al periodo o lapso del cual trata el estudio.El estudio se desarrollar en un lapso establecido de dos aos iniciando en Marzo de 2013 y culminando en Marzo de 1015.

1.2.4. Delimitacin ConceptualEs la exposicin organizada de las ideas y conceptos relacionados con el problema comenzando por aquellos de mayor importancia para la comprensin cientfica del problema (Rojas, 2002 p. 73).La presente investigacin abordar temas como el clima organizacional y productividad con indicadores de motivacin, desempeo laboral capacitacin, competitividad, comunicacin y ausentismo laboral.1.3. PROBLEMA DE INVESTIGACIN Plantear el problema no es sino afinar y estructurar ms formalmente el problema de investigacin (Hernndez 2010 p. 36)Segn Rojas R (2002) El planteamiento del problema significa exponer los aspectos, elementos y relaciones del problema que se estudia, y que la teora y la prctica sealan como los fundamentales para llegar a tener una comprensin clara y precisa de las diversas determinaciones y relaciones del problema con la totalidad concreta en la que se encuentra inmerso.Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2010) los elementos para plantear un problema son 5 y estn relacionados entre s: los objetivos que persigue la investigacin, las preguntas de investigacin, la justificacin y la viabilidad del estudio, as como la evaluacin de las deficiencias en el conocimiento del problema.

1.3.1. Problema PrincipalEl clima Organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. (Martnez 2003 p. 70). En la medida en que se hayan definido mejor los valores organizacionales que aporten identidad a una empresa, vendrn por aadidura diversos atributos de la misma como la estructura organizacional, la cultura, el clima laboral, la responsabilidad social, la seguridad y la salud en el trabajo, la productividad, etc. Otro ingrediente clave son las relaciones humanas entre los trabajadores (Silvia, Santos, Rodrguez & Rojo, 2008) De qu manera el Clima Organizacional se relaciona con la optimizacin de la Productividad de la empresa CONFECZA E.I.R.L.?

1.3.2. Problema Secundario Segn Chiavenato (2009) La comunicacin es llegar a compartir algo de nosotros mismos. De acuerdo a la Teora "Y", la comunicacin debe tener las siguientes caractersticas: Los mensajes deben seguir una direccin ascendente, descendente y horizontal por toda la organizacin, las interacciones entre gerente y empleado sern frecuentes y confiadas y el flujo descendente de los mensajes ser suficiente para satisfacer las necesidades de los empleados.Entonces no solo se trata de un trato entre jefe y subordinado de trabajo sino tambin de un trato personal donde el jefe se interesa por el trabajador, por su estado de nimo y ver si este se adapta o se ha adaptado en el caso de que sea un trabajador antiguo al clima organizacional y si hay una comunicaron sin barreras entre ambos.De qu manera la Comunicacin incide en el Ausentismo de Personal de planta de la empresa CONFECZA E.I.R.L.? Chiavenato (2009) define a la motivacin como el resultado de la interaccin entre el individuo y la situacin que lo rodea. Dependiendo de la situacin que viva el individuo en ese momento y de cmo la viva, habr una interaccin entre l y la situacin que motivar o no al individuo. La motivacin se refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos institucionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Aunque, en general, la motivacin se refiere al esfuerzo ejercido hacia algn objeto. (Robbins y Coulter 2005 p. 392).De qu manera la motivacin contribuye a un mejor desempeo laboral del personal de la empresa CONFECZA E.I.R.L?

Segn Chiavenato (2009) la capacitacin es el proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, por medio de las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en funcin de objetivos definidos. De qu manera la Capacitacin permite mejorar el nivel de Competitividad del Personal de la empresa CONFECZA E.I.R.L.?

TABLA 1: PROBLEMA DE INVESTIGACINPROBLEMA DE INVESTIGACION

PROBLEMA PRINCIPAL

De qu manera el Clima Organizacional se relaciona con la optimizacin de la Productividad de la empresa CONFECZA E.I.R.L.?

PROBLEMAS SECUNDARIOS

De qu manera la Comunicacin incide en el Ausentismo de Personal de planta de la empresa CONFECZA E.I.R.L.?

De qu manera la Motivacin contribuye a un mejor Desempeo Laboral del Personal de la empresa CONFECZA E.I.R.L?

De qu manera la Capacitacin permite mejorar el nivel de Competitividad del Personal de la empresa CONFECZA E.I.R.L.?

Fuente: Elaboracin Propia

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN 1.4.1. Objetivo General Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2010) es necesario establecer qu pretende la investigacin, es decir cuales son sus objetivos, ante todo contribuir a resolver un problema. Establecer la relacin que existe entre el Clima Organizacional y la Productividad de la empresa CONFECZA E.I.R.L

1.4.2. Objetivo especfico Evaluar qu nivel de Comunicacin aplicar para reducir el nivel de Ausentismo en la empresa. Determinar qu tipo de Motivacin permitir mejorar el Desempeo Laboral del personal de la empresa. Determinar los Programas de Capacitacin que incidirn positivamente en el nivel de Competitividad en la Empresa CONFECZA E.I.R.L.

TABLA 2: OBJETIVO DE INVESTIGACINFuente: Elaboracin Propia

OBJETIVO DE INVESTIGACION

OBJETIVO GENERAL

Establecer la relacin que existe entre el Clima Organizacional y la Productividad de la empresa CONFECZA E.I.R.L

OBJETIVOS ESPECFICOS

Evaluar qu nivel de Comunicacin aplicar para reducir el nivel de Ausentismo en la empresa.

Determinar qu tipo de Motivacin permitir mejorar el Desempeo Laboral del personal de la empresa.

Determinar los Programas de Capacitacin que incidirn positivamente en el nivel de Competitividad en la Empresa CONFECZA E.I.R.L.

1.5. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN0. HIPTESIS GENERALSegn Hernndez, Fernndez y Baptista (2010) las hiptesis son explicaciones tentativas del fenmeno investigado que se formulan como proposiciones.H: Si se aplican las tcnicas adecuadas del clima organizacional entonces se incrementar significativamente la productividad de la empresa CONFECZA E.I.R.L.Ho: Si se aplican las tcnicas adecuadas del clima organizacional entonces no se incrementar significativamente la productividad de la empresa CONFECZA E.I.R.L.Esquema 1 Hiptesis GeneralCLIMA ORGANIZACIONAL PRODUCTIVIDAD AumentaVI:Clima OrganizacionalUO:Empresa CONFECZA E.I.R.L. VD: Productividad UO:Empresa CONFECZA E.I.R.L..

Fuente: Elaboracin Propia

0. HIPTESIS SECUNDARIAH1: Si se aplica las tcnicas correctas de Motivacin entonces mejorar el Desempeo Laboral de la empresa CONFECZA E.I.R.L. Esquema 2: Hiptesis secundaria 1MOTIVACINDESEMPEO LABORALMejoraVI:Motivacin

UO:Empresa CONFECZA E.I.R.L.Servicios S.A.C.VD:Desempeo Laboral

UO:Empresa CONFECZA E.I.R.L.Servicios S.A.C.

Fuente: Elaboracin propia

H2: Si se aplica una adecuada Capacitacin entonces se mejorar la Competitividad de la empresa CONFECZA E.I.R.L.

Esquema 3: Hiptesis secundaria 2CAPACITACINCOMPETITIVIDADAumentaVI:Capacitacin

UO:Empresa CONFECZA E.I.R.L.

VD:Competitividad

UO:Empresa CONFECZA E.I.R.L.Servicios S.A.C.

Fuente: Elaboracin propia

H3: Si se aplica el nivel adecuado de Comunicacin entonces reducir el nivel de Ausentismo del Personal.

Esquema 4: Hiptesis secundaria 3COMUNICACINAUSENTISMO LABORALReduceVI:Comunicacin

UO:Empresa CONFECZA E.I.R.L.Servicios S.A.C.VD:Ausentismo Laboral

UO:Empresa CONFECZA E.I.R.L.Servicios S.A.C.

Fuente Elaboracin Propia

0. VARIABLES DE LA INVESTIGACIN Segn el Plan de tesis a presentar tiene variables cualitativas, cuenta con una variable independiente y otra dependiente cada uno con 3 indicadores respectivamente como se muestra a continuacin.2. VARIABLE INDEPENDIENTE X: Clima OrganizacionalDimensiones 1. X1:Motivacin1. X2:Capacitacin 1. X3:Comunicacin2. VARIABLE DEPENDIENTEY: ProductividadDimensiones 1. Y1:Desempeo Laboral1. Y2:Competitividad 1. Y3:Ausentismo Laboral

Tabla 5: Definicin de VariablesVariablesDefinicin ConceptualDefinicin OperacionalDimensiones

V.I Independiente

CLIMA ORGANIZACIONAL(Irondo:2007)Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organizacin empresarial y que influyen sobre su conducta. Frecuentemente este concepto se confunde con el de Cultura Empresarial, pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una connotacin de continuidad.El anlisis del clima laboral puede realizarse al elaborar un diagnstico de las percepciones de los individuos y los factores que las generan.X1:MotivacinX2:Capacitacin X3:Comunicacin

V.D. Dependiente PRODUCTIVIDAD

La Productividad es la cualidad de ser productivos. Es un concepto que gua la administracin de un sistema de produccin y mide su xito. Es la cualidad que indica qu tan bien se estn utilizando sus recursos (Riggs, 2002,p.608)

Estableciendo la relacin entre el nmero de empleados administrativos por unidadY1:Desempeo LaboralY2:Competitividad Y3:Ausentismo Laboral

1.6 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN1. 1. 1. 1. 1.6.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACINa) Tipo de la Investigacin El tipo de investigacin que se presenta en el plan de tesis es Cuantitativa.Segn El Libro de Sampieri H., Fernndez C. y Baptista M. (2010). Usa la recoleccin de datos para probar hiptesis, con base en la medicin numrica y el anlisis estadstico, para establecer patrones de comportamiento y probar teoras.

b) Nivel de la Investigacin Esta investigacin tiene un alcance Descriptivo pues busca especificar las propiedades, caractersticas y rasgos importantes del fenmeno de anlisis, en ste caso la situacin de la empresa CONFECZA E.I.R.L. Luego esta investigacin se torna Correlacional, toma un rumbo correlacional debido a que busca medir el grado de relacin entre las variables independiente y dependiente. En sntesis la presente investigacin tiene un alcance, descripcin y correlacin, se centra en determinar la relacin de causa y efecto entre la variable independiente sobre la dependiente. (Hernndez, Fernndez, & Baptista, 2010, p. 85).

1.62. MTODO Y DISEO DE INVESTIGACINa) Mtodo de la InvestigacinEl mtodo que se utiliza en la presente investigacin cuantitativa es el deductivo, porque la lgica es partir de la hiptesis general a las hiptesis especficas (De lo general a lo particular).El mtodo cuantitativo o mtodo tradicional se fundamenta en la medicin de las caractersticas de los fenmenos sociales, lo cual supone derivar de un marco conceptual pertinente al problema analizado, una serie de postulados que expresen relaciones entre variables estudiadas de forma deductiva. (Bernal, 2006, p.57).

b) Diseo de la investigacin El diseo de investigacin es un programa que especifica el proceso de realizar y controlar un proyecto de investigacin, es decir es el arreglo escrito y formal de las condiciones para recopilar y analizar la informacin, de manera que combine la importancia de la investigacin y la economa del procedimiento. (Namakforoosh, 2005, p.85). La presente investigacin es no Experimental transeccional correlacional-causal que son estudios que se realizan sin la manipulacin deliberada de variables y en los que slo se observan los fenmenos en su ambiente natural para despus analizarlos. (Hernndez, Fernndez, y Baptista, 2010, p. 149).

1.6.3. POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN

a) Poblacin Es un conjunto de unidades o tems que comparten algunas notas o peculiaridades que se desean estudiar. (Hernndez, 200, p. 127).En este caso la poblacin, objeto de estudio es una poblacin finita debido a que se conoce con exactitud el nmero de trabajadores que se encuentran laborando actualmente en la empresa. La poblacin de trabajadores de Planta de la empresa CONFECZA E.I.R.L. es de 110 trabajadores en total.b) Muestra Es una parte ms o menos grande, pero representativa de un conjunto o poblacin, cuyas caractersticas deben reproducirse lo ms aproximado posible. (Hernndez, 200, p. 127)La muestra de la presente investigacin es de muestreo probabilstico, cuya frmula estadstica es la siguiente:

Dnde:N=Tamao de la muestraZ=Valor obtenido mediante niveles de confianza = 95% 0.95 equivalente a 1.96 segn la tabla del intervalo de confianza.p = Variabilidad positiva = 0.5q= Variabilidad negativa = 0.5E= Error estndar = 3% 0.03

1.6.4. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA RECOLECCIN DE DATOS

a) TcnicasPara obtener la informacin necesaria para la presente investigacin se utilizara las siguientes tcnicas de recoleccin de datos.

Observacin: En la presente investigacin se aplicar la tcnica de la observacin cientfica, es decir; se observar el fenmeno que ha venido ocurriendo de manera clara, y precisa.

Encuesta: Esta tcnica se aplicar a las personas que dieron como resultado de la muestra (100 trabajadores). La cual est basada en la escala de Likert.El cuestionario presenta preguntas cerradas, es decir contiene opciones de respuestas que se encuentran previamente delimitadas.

b) Instrumentos Para obtener la informacin requerida para la investigacin, se utilizar los siguientes instrumentos de recoleccin de datos:

Escalamiento tipo Likert Consiste en un conjunto de tems presentados en formas de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la reaccin de los participantes. Es decir, se presenta cada afirmacin y se solicita al sujeto que externe su reaccin eligiendo uno de los cinco puntoso categoras de la escala. (Hernndez, Fernndez, y Baptista, 2010, p. 245).Para la presente investigacin las categoras que se han designado para cada pregunta del cuestionario son las siguientes:

1. Totalmente de acuerdo (5)1. De acuerdo (4)1. Ni de acuerdo ni en desacuerdo (3)1. En desacuerdo (2)1. Totalmente desacuerdo (1)

1.6.5. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN

a) Justificacin de la Investigacin La justificacin de la investigacin indica el porqu de la investigacin exponiendo sus razones. Por medio de la justificacin debemos demostrar que el estudio es necesario e importante. (Hernndez, Fernndez, & Baptista, 2010, p. 39).La presente investigacin se justifica por las siguientes razones: Se beneficia la empresa CONFECZA E.I.R.L. al implementar el rea de R.R.H.H. con polticas de reclutamiento y seleccin de personal requerido para la fabricacin y comercializacin de calzado y mejorar la productividad de la empresa. Se beneficia la empresa en el mbito econmico ya que teniendo una rotacin mnima del personal se reducen los costos de contratacin. Esta investigacin ayudar a mejorar el desempeo de cada individuo por medio de capacitaciones, mejores incentivos y una constante evaluacin o seguimiento del rendimiento de cada empleado.b) Importancia de la InvestigacinLa importancia hace referencia a la pertinencia, es decir, que el problema que se formula corresponda con las necesidades del contexto en el que se plantea. (Borda, 2013, p. 103).1. Conveniencia La presente investigacin es conveniente realizarla porque dar a conocer la relacin existente del clima organizacional con la productividad de la empresa CONFECZA, tiene como finalidad mejorar las condiciones laborales para mejorar las relaciones humanas contribuyendo con la productividad y prestigio de la empresa.2. Relevancia SocialLa informacin brindada en la presente investigacin tiene una importante trascendencia para la sociedad.Contribuye a mejorar la productividad y desempeo del rea de recursos humanos creando polticas de reclutamiento y seleccin de personal que sean afines con los objetivos de la empresa.Mejora el clima organizacional de la empresa por la buena comunicacin entre el personal y su superior, mejoran sus relaciones humanas.3. Implicancias PrcticasSe ayudar a resolver el problema real que est ocurriendo en la empresa CONFECZA dado a que la empresa podr prestar atencin a las deficiencias en su empresa con respecto al clima organizacional, satisfaccin en sus relaciones humanas; esto conllevar a reducir la rotacin de personal.4. Valor TericoCon las recomendaciones y posibles soluciones que se presentan en esta investigacin se espera dar un aporte terico-cientfico en relacin a los temas planteados como son Clima organizacional y Productividad. 5. Utilidad Metodolgica Esta investigacin contribuir para desarrollar y apoyar ms las teoras existentes en la Administracin de Recursos Humanos basadas en la relacin Clima Organizacional y Productividad.

c) Limitaciones de la Investigacin Una de las limitaciones que se presentaron para la realizacin fue el acceso a la informacin, ya que al ser una empresa cuida celosamente su informacin.

CAPTULO II: MARCO TERICO1. 2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA DE INVESTIGACINUna vez planteado el problema de estudio, es decir cuando ya se poseen objetivos y preguntas de investigacin, y cuando adems se ha evaluado su relevancia y factibilidad, el siguiente paso consiste en sustentar tericamente el estudio. (Hernndez, Fernndez, & Baptista, 2010, p. 52). Se puede afirmar que hasta la actualidad no se ha realizado en la empresa CONFECZA E.I.R.L., un estudio e investigacin relacionada con el Clima Organizacional y la Productividad. Sin embargo, como antecedentes existen investigaciones cientficas relacionadas al presente plan de tesis.

Antecedente N1 Ttulo: Clima Organizacional y Gerencia: inductores del Cambio OrganizacionalAutor: Isabel, Prez de Maldonado; Marisabel, Maldonado Prez y Suleima Bustamante Uzctegui Ao: 2006Conclusiones: En este estudio se concluye que es importante que la gerencia de cualquier organizacin deba incluir como parte de su plan de gestin una medicin del Clima Organizacional donde se pueda apreciar atmsfera compartida del rea en donde se realiza el trabajo con el simple propsito de mejorar la organizacin.Antecedente N2 Ttulo: "El Clima Organizacional como un Elemento del Compromiso OrganizacionalAutor: Domnguez, Luis; Garca, Andes; Ramrez, lvaro.Ao: 2013Conclusiones: La creacin de un clima Organizacional sano y motivador es bsicamente el resultado del comportamiento organizacional relacionado al estilo de liderazgo; el Clima interno incluye tanto la naturaleza de las lneas de comunicacin dentro de la organizacin, los elementos de recompensa y las tcnicas para la fijacin de los objetivos.Cuando el clima Organizacional es rgido y desequilibrado empiezan a desencadenar en los trabajadores actitudes de conformidad como el Ausentismo, apata, robos y conspiraciones que trae como consecuencia bajo compromiso con la institucin o empresa.

Antecedente N3Ttulo: Medir el Clima Organizacional: Preocupacin Legtima y Necesaria por parte del ManagementAutor: Cardona, Diego Y Buelvas, Sergio.Ao: 2010Conclusiones: para lograr un mejoramiento del clima Organizacional se debe realizar programas de capacitacin a la totalidad de los trabajadores de cierta rea con el fin de especializarlos, siempre recordarles los valores institucionales que rigen la empresa y del mismo modo que conozcan la Misin y Visin institucional, implementar talleres con el fin de mejorar las relaciones interpersonales entre los miembros y recompensar a travs de presentes y bonos el trabajo bien realizado por parte de las personas.

Antecedente N4Ttulo: El impacto de la Rotacin de Personal en las Empresas ConstructorasAutor: Cabrera, Ana; Ledezma, Mara; Rivera, NoraAo: 2011Conclusiones: Las empresas deben poner nfasis en los aspectos que puedan controlar la reduccin del personal de varias maneras como: tener salarios ms competitivos ya sean bonos por buen desempeo, mejor relacin Supervisor- Obrero por lo que sera importante impartir cursos de manejo de Recursos Humanos, hacer que los obreros se sientan ms identificados con la compaa y promover la integracin dentro el personal nuevo y los que se encuentran en el proyecto. Antecedente N5Tesis: Desarrollo Organizacional y Recursos humanos. Visin Retrospectiva Autores: Eusebio Arturo Contreras Nivel: Licenciado Universidad: Universidad de Sonora Divisin de Ciencias Sociales Fecha: Septiembre, 1998 Conclusiones: Trabajar con un grupo, optimizar el rendimiento en armona y orientar al grupo hacia la productividad, nunca ha sido una labor fcil. Sin embargo el D.O. a travs de la comprensin de las necesidades e inquietudes del individuo, as como poniendo en prctica las teoras de la conducta humana ha logrado consolidarse como una de las alternativas ms adecuadas.

Antecedente N6Tesis: Plan de capacitacin y desarrollo del recurso humano en la empresa distribuidora COFASA. Autores: Claudia Karina Ramn Lpez Nivel: Post-Grado Universidad: Universidad Tecnolgica Israel- Facultad de Administracin de Empresas Fecha: Diciembre, 2011 Conclusiones: Al terminar este proyecto de investigacin se puede llegar a la conclusin que la capacitacin del personal es importante, porque permite que la empresa pueda lograr una mayor consolidacin en la integracin de los miembros de la organizacin, y una mayor identificacin con la cultura organizacional. Tambin se debe tomar en cuenta que un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares fundamentales en los que las organizaciones exitosas sustentan sus logros.

Antecedente N7Tesis: Desarrollo Humano versus Empoderamiento: Puede el enfoque de desarrollo humano explicar adecuadamente la pobreza de los pueblos indgenas? El caso de los Masai en Kajiado, Kenia Autores: Isabell Kempf Nivel: Doctorado Universidad: Universidad Complutense De Madrid - Facultad De Ciencias Econmicas Y Empresariales Fecha: Madrid, 2014 Conclusiones: Al revisar la relacin entre las variables propuestas por el Modelo de Desarrollo Humano y la situacin de pobreza de los Maasai en el distrito de Kajiado, se puede concluir que dos de las variables la falta de ingresos y de servicios de salud no se confirman como factores causantes de esta situacin a partir de evidencia emprica. La falta de educacin, sin embargo, es un factor principal de acuerdo a los datos cuantitativos y cualitativos Antecedente N8 Tesis: Satisfaccin Laboral y su Influencia en la ProductividadAutores: Silvia Mara Fuentes NavarroNivel: Licenciado Universidad: Universidad Rafael Landvar Divisin de Humanidades Fecha: Marzo, 2012Conclusiones: Se concluye que la estabilidad laboral, las relaciones interpersonales, el gusto por el trabajo las condiciones generales y la antigedad dentro de la Delegacin de Recursos Humanos son indicadores que influyen para que los trabajadores estn satisfechos.

Antecedente N9Tesis: Estudio Del Clima Laboral Y La Productividad En Empresas Pequeas Y MedianasAutores: D. Emilio Mario VenutoloNivel: Licenciado Universidad: Universidad Politcnica de Valencia Departamento de Organizacin de empresas. Fecha: Valencia, Octubre De 2009Conclusiones: Tomando en cuenta los datos empricos expresados, se concluye que efectivamente existe una interferencia directa en la productividad de las Pymes generada por conflictos en el clima laboral imperante.Antecedente N10Tesis: Relacin del clima organizacional con la productividad en una organizacin de educacin superiorAutores: Ingrid BradaszNivel: Licenciado Universidad: Universidad Catlica Andrs Bello Departamento de Gerencia Educativa. Fecha: Octubre, 1999Conclusiones: se encontraron estudios en los cuales a productividad en investigacin no se asocia con otras variables que expliquen las causas o determinen relaciones por ello este trabajo contribuye un esfuerzo por profundizar en el estudio tanto del clima laboral como de la productividad.

2.2. BASES TERICAS2.2.1. Clima Organizacional2.2.1.1. Concepto de Clima OrganizacionalEl clima organizacional constituye el medio interno de una organizacin, la atmosfera psicolgica caracterstica que existe en cada organizacin. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situacin, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organizacin, la tecnologa, las polticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); adems de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales). (Chiavenato, 2009, p. 72).

2.2.1.2. Clasificacin del Clima OrganizacionalEl Clima organizacional puede clasificarse en 3 criterios: nivel tipo y tipologa como veremos a continuacin. Nivel descriptivo Cuando las opiniones son divulgadas por los individuos, cada declaracin hecha se refiere a un nivel sobre el cual la persona informa. Por el nivel de clima se entiende el nivel de referencia al que aluden las descripciones del individuo. Estas descripciones pueden referirse a contextos sociales de diferente nivel: micro, medio y macro. (Chiang, Martn y Nez, 2010, p. 45).

Tipo a) El Clima Psicolgico se compone esencialmente de las percepciones que tiene los individuos de sus entornos. De naturaleza psicolgica y Abstracta, estas percepciones reflejan cmo los individuos organizan las experiencias de su entorno. (Chiang, Martn y Nez, 2010, p. 46).b) El Clima Agregado es el conjunto de percepciones de los individuos que pertenecen a una misma unidad o colectivo social a un cierto nivel jerrquico formal. (Chiang, Martn y Nez, 2010, p. 47).

Tipologa de Clima Organizacional a) El Tipo Likert define a cuatro tipos de Clima vinculados al liderazgo y al estilo de trabajo en grupo. TABLA 3: TIPOLOGA DE LIKERTClima de tipo Autoritario

Sistema Autoritario Explotador La direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los supervisores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes.

Sistema autoritario PaternalistaExiste confianza entre la direccin y sus subordinados se utilizan recompensas y castigos como fuente de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control.

Clima de tipo Participativo

Sistema ConsultivoSe basa en la confianza que tiene los supervisores a sus subordinados, se permite a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer las necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes y existe la delegacin.

Sistema Participativo en GrupoLa direccin tiene plena confianza en sus empleados, la toma de decisiones persigue la interaccin de todos los niveles, la comunicacin influye de forma vertical- horizontal y ascendente descendente.

Fuente: Gan, F. y Berbel, G (2007) p. 195

b) El Tipo de Litwin y Stinger viene a ser un filtro por el cual pasan los fenmenos Objetivos de la empresa; en esta tipologa existen nueve dimensiones que se presentan a continuacin.

TABLA 4: TIPOLOGA DE LITWIN Y STINGEREstructura Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos y trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

ResponsabilidadEs el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha o vigilante.

RecompensaCorresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo hecho.

DesafoCorresponde el sentimiento que tiene los miembros de la organizacin acerca de los desafos que imponen el trabajo. La medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

RelacionesEs la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas o malas relaciones sociales, tanto entre iguales como entre jefes y subordinados.

cooperacinEs los sentimientos de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo.

EstndaresEs la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone la organizacin sobre las normas (procedimientos instrucciones, normas de produccin o rendimiento.

ConflictoEs el sentimiento de los miembros de la organizacin, tanto de pares como supervisores, aceptan o niegan las opciones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin como elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general la sensacin de compartir los objetivos personales como los de la organizacin o de ser ajeno a los mismos.

Fuente: Gan, F. y Berbel, G (2007) p. 196

2.2.2. Motivacin La motivacin de las personas en una organizacin es uno de los factores que requiere especial atencin ya que si no se conocen mnimamente los motivos resultara muy difcil comprender el comportamiento de las personas. (Boland, 2007 p. 90).Es difcil comprender el comportamiento de las personas sin tener un mnimo de conocimiento de los que lo motiva. No es fcil definir el concepto de motivacin, pues se utilizan en sentidos diversos. De manera general el motivo es todo lo que impulsa a una persona a actuar de manera o que da origen, por lo menos a una tendencia concreta, aun comportamiento especfico. (Chiavenato, 2009, p. 41).

2.2.2.1. Ciclo motivacionalEl ciclo motivacional empieza con el surgimiento empieza con el surgimiento de una necesidad, una fuerza dinmica y persistente que orina el comportamiento. Cada vez que surge una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio. Este estado lleva al individuo a un comportamiento o accin capaz de aliviar la tensin o de liberarlo de la incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz el individuo encontrar la satisfaccin a sus necesidades y, por tanto, la descarga de la tencin producida por ella. (Chiavenato, 2009, p. 42).

2.2.2.2. Teoras motivacionales 2.2.2.2.1. Jerarquas de necesidades segn Maslow Una de las teoras de la motivacin ms conocida es la de Abraham Maslow, que se basa en la llamada jerarqua de necesidades humanas.Maslow describe las necesidades Humanas a travs de una pirmide, en la que estn distribuidas de acuerdo la importancia e influencia que stas tienen en el comportamiento humano. En la base de la pirmide se ubican las necesidades ms elementales y recurrentes, mientras que en la parte superior se encuentran las necesidades ms abstractas y sofisticadas. (Boland, 2007 p. 91).

Figura 2: Pirmide de Maslow

Fisiolgicas: son las necesidades de alimentos, agua, aire y vivienda, constituyen el nivel ms bajo de la jerarqua de Maslow. Las personas se centran en satisfacer estas necesidades antes de pasar a las dems superiores. Todo gerente debe comprender que cuando un empleado se encuentra motivado por este tipo de necesidad, sus preocupaciones no se dirigirn a los trabajos que realizan. Tomarn cualquier empleo que los satisfaga. (Amors, 2007, p. 81).

Seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades. Llevan a las personas a protegerse de cualquier peligro real o imaginario, fsico o abstracto. La bsqueda de proteccin contra una amenaza o privacin, huir del peligro, el anhelo de un mundo ordenado y previsible son manifestaciones caractersticas de estas necesidades. (Chiavenato, 2009, p. 43).

Sociales: Los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los dems y de interactuar con otras personas. (Equipo Vrtice, 2008, p. 5).

Estima: Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la autonoma y el logro, adems los factores externos tales como el estatus, el reconocimiento y la atencin . Un individuo que tiene esta necesidad, desea que los dems lo traten con respeto, y que los consideren competentes y capaces, as como ser aceptados por lo que son. Los gerentes buscan motivar a sus empleados con gratificaciones y reconocimiento pblico. (Amors, 2007, p. 82).

Autorrealizacin: Son las necesidades humanas ms elevadas y se encuentran en lo ms alto de la jerarqua. Motivan al individuo a emplear su propio potencial y a desarrollarse continuamente a lo largo de su vida. Esta tendencia se expresa mediante el impulso a superarse y a llegar a ser todo lo que se pueda ser. (Chiavenato, 2009, p. 44).

2.2.2.2.2. Teora de los dos factores de HerzbergHerzberg habl de ciertos factores que cuando no estn presentes producen insatisfaccin y desmotivacin, pero cuya presencia no produce lo contrario. Los llamo Higienizantes porque al igual que la higiene su ausencia produce enfermedades, pero su abundancia no las cura. (Equipo Vrtice, 2008, p. 8). Salario Buenas relaciones con el jefe Con los compaeros Horario Vacaciones, etc.Segn Gomera, (2011) Los factores motivadores se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son factores motivacionales que producen efectos duraderos de satisfaccin y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superiores a los niveles normales). Grado de Autonoma La responsabilidad La formacin La iniciativa La creatividad2.2.2.2.3. Teora de las tres necesidades de McCellandDavid McClelland ha desarrollado una teora basada en la existencia de tres necesidades como son: necesidad de logro, afiliacin y poder.

Necesidades de Logro: materializado en el esfuerzo de alcanzar metas de moderada dificultad, obtener xitos profesionales y reconocimiento del mismo. El trabajador con alta necesidad de logro, a la hora de realizar su labor, no est motivado ni por el alto riesgo ni por la excesiva facilidad. Valora que se le d una adecuada retroalimentacin sobre su ejecucin.(Crespo, T., Pea, J., Lopez, J. y Carreo, F., 2003, p. 240).

Necesidades de afiliacin: Hay personas a las que las motivan las relaciones sociales, el trato con las personas, y les incentiva el reconocimiento de los dems por las actitudes positivas de colaboracin que desarrollan. Acostumbran a querer trabajar con personas que consideran amigos, conocidos, parientes, paisanos, etc. (Porret, 2007, p.98).

Necesidad de Poder: Bsqueda de puestos que permiten ejercer influencia. Se presta una atencin primordial a comportamientos que provoquen o consoliden capacidad de dominio sobre otras personas. Las personas que tienen una fuerte necesidad de poder, suelen buscar situaciones competitivas, dan importancia al estatus y a sus smbolos y consideran secundarios el ejercicio eficaz de sus funciones. (Crespo, T., Pea, J., Lopez, J. y Carreo, F., 2003, p. 240).2.2.3. CapacitacinEl mayor problema que enfrentan las empresas en la actualidad, es como prevenir la obsolescencia del recurso ms valioso que tiene la empresa como es el recurso humano.Segn Chiavenato, I (2008) La capacitacin es el proceso educativo de corto plazo, que se aplica de manera sistemtica y organizada, que permite a las personas aprender conocimientos, actitudes y competencias en funcin de objetivos definidos previamente.2.2.3.1. Principios de la Capacitacina) Organizacin: La capacitacin se dirige a un grupo organizado en torno a inters; consecuentemente debe incorporarse a la dinmica de ese grupo organizado. Ellos garantiza que los que los conocimientos producidos sern efectivamente nuevas formas de comprender y de actuar sobre la realidad. (Vias, 1996, p. 9).

b) Participacin: La accin educativa debe conducir a los educandos a que estos asuman paulatinamente la gestin de su propia capacitacin. Es sobre la base de su propia realidad que deben extraer los conocimientos y encontrar las respuestas a sus problemas. (Vias, 1996, p. 9).

c) Sistematizacin: implica el desarrollo del lenguaje riguroso, de un mtodo, de un pensamiento colectivo consistentemente, que permita a los sujetos del proceso sacar sus propias conclusiones, y elaborar sntesis de su propia experiencia y de la experiencia vivida por otros (Vias, 1996, p. 9).

2.2.3.2. Factores que influyen en la capacitacin Apoyo de los niveles directivos: Tal vez sea el requisito fundamental para el xito de las actividades de capacitacin y desarrollo. Sin el cualquier programa de capacitacin se convierte en un desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo.(Wayne, R., Robert, M 2005, p. 205).

Segn Wayne, R., y Robert, M (2005) El compromiso de los especialistas y no especialistas: Todos los gerentes tanto los especialistas en administracin de personal deben estar directa y estrechamente ligadas a los programas de capacitacin.

Los avances tecnolgicos: Ningn factor tiene ms influencia en la capacitacin y desarrollo que la tecnologa de la informacin. (Wayne, R., Robert, M 2005, Pg. 205). Los principios de aprendizaje: El propsito de la capacitacin es el cambio en el comportamiento de las personas, que deben aprender la informacin para que puedan hacer el cambio. (Wayne, R., Robert, M 2005, p. 205).

2.2.3.3. Proceso de la CapacitacinLa capacitacin es un proceso de manera cclica y continua que consta de cuatro etapas:a) Diagnstico: consiste en realizar un inventario de todas las necesidades que deben de ser satisfechas.b) Diseo: consiste en preparar un programa para atender las necesidades.c) Implementacin: consiste en llevar a cabo un programa de capacitacind) Evaluacin: es la revisin de los resultados obtenidos mediante la capacitacin.

2.2.3.4. Tendencia de la capacitacinAprendizaje como estrategia empresarial Las organizaciones que aprenden bien rpido y colocan a los recursos humanos en un nivel realmente estratgico alcanzan logros en los negocios muchos mejores que las que no lo hacen. La capacitacin como consultora del desempeoEn lugar de enfocarse en las actividades, la capacitacin se enfoca en los problemas de desempeo de las personas.Los lderes estn concediendo gran valor al estilo coachingLa transicin de los estilos tcnicos y cerrados de una actuacin ms humana y participativa exige de los gerentes una fuerte inversin en su conocimiento personal y poner a disposicin de sus equipos el liderazgo. El papel del especialista en capacitacin y desarrollo se est modificandoEn lugar de ofrecer solo cursos y talleres ahora se ubica en el centro del proceso de aprendizaje e innovacin de la empresa para ayudar a la organizacin y a las personas a crecer y alcanzar el xito

2.2.4. ComunicacinSegn Chiavenato I (2009) las personas no viven aisladas y tampoco son autosuficientes, sino que se relacionan continuamente con otras o con su ambiente por medio de la comunicacin. Esta se define como la trasferencia de informacin o de significado de una persona a otra. As mismo es la manera de relacionarse con otras personas a travs de ideas, hechos y valores. La comunicacin es el proceso que une a las personas para compartir sentimientos y conocimientos, y que comprenden transacciones entre ellas.

2.2.4.1. Elementos de la comunicacin Emisor: es la persona cosa o proceso que emite un mensaje para alguien es decir, para el destino. Es la fuente de comunicacin. Codificador: es el equipo que une la fuente al canal, es decir que codifica el mensaje emitido por la fuente para que se vuelva adecuado y disponible para el canal.

Canal: es la parte del sistema que enlaza la fuente con el destino, que pueden estar fsicamente cerca o lejos.

Receptor: Es el equipo situado entre el canal y el destino, es decir, el que decodifica el mensaje para hacerlo comprensible al destino.

Destino: es la personal cosa o procedimiento al que se le enva el mensaje. Es el destinario de la comunicacin. (Chiavenato, 2009, p. 51)

2.2.4.2. Funciones de la Comunicacin La comunicacin sirve para controlar el comportamiento de los miembros de varias maneras. Las organizaciones tiene jerarquas de autoridad y directrices formales que los empleados deben seguir. La comunicacin informal tambin controla el comportamiento, cuando los grupos de trabajo molestan o acosan a un miembro que est trabajando con empeo o produciendo demasiado. (Robbins y Coulter, 2005, p. 257).

La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo que debe hacer, que tan bien lo estn haciendo, y qu pueden hacer para mejorar su rendimiento si ste no est al nivel esperado. (Robbins y Coulter, 2005, p. 257).

La comunicacin proporciona un escape para la expresin emocional de sentimientos y la satisfaccin de necesidades sociales. (Robbins y Coulter, 2005, p. 257).

2.2.4.3. Direccin del flujo de la comunicacinLa comunicacin organizacional se puede dar de diferentes maneras y puede influir hacia abajo, hacia arriba, diagonal o lateral.a) Hacia abajo.- cualquier comunicacin que fluye hacia abajo, de un gerente a los empleados es una comunicacin hacia abajo. La direccin hacia abajo se usa para informar, dirigir evaluar y coordinar a los empleados. Cuando los gerentes asignan objetivos a sus empleados usan la comunicacin hacia abajo. Los gerentes tambin usan la comunicacin hacia abajo cuando proporcionan a los empleados descripciones de trabajo, les informan sobre las polticas y procedimientos organizacionales. (Robbins y Coulter, 2005, p. 266).

b) Hacia Arriba.- los gerentes dependen de sus empleados para obtener informacin. Los gerentes reciben informes para estar al tanto de los avances del logro de los objetivos y de cualquier problema presente. La comunicacin hacia arriba es la comunicacin que fluye hacia arriba, de los empleados a los gerentes. Da a conocer a los gerentes como se sienten los empleados con sus empleos sus colegas y la organizacin en general. (Robbins y Coulter, 2005, p. 267).

c) Comunicacin Lateral.- la comunicacin que se lleva a cabo entre empleados que estn en el mismo nivel organizacional se le denomina comunicacin lateral. En el ambiente a menudo catico y rpidamente cambien de hoy en da, las comunicaciones horizontales son necesarias a menudo para ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin. (Robbins y Coulter, 2005, p. 267)

d) Comunicacin diagonal.- es la que pasa a travs de la reas de trabajo y los niveles organizacionales.2.2.4.4. Comunicacin Formal e Informal Segn Gonzales, C (2002) La comunicacin formal emana de los diversos rganos directivos de una institucin y se difunde mediante flujos precisos a travs de todo el organismo social.

De acuerdo a Gonzales, C (2002) La comunicacin informal por el contrario, est directamente vinculada a la organizacin informal de la empresa, comprendiendo las interrelaciones sociales de los diversos elementos que forman parte de la organizacin. Chismes, murmuraciones, rumores, platicas privadas etc..2.2.4.5. Barreras de la comunicacinEn el proceso de comunicacin es comn que se presenten barreras, tambin los denominados ruidos. Las barreras son perturbaciones indeseables o interferencias que se producen durante la transmisin y recepcin del mensaje que tienden a dificultar su circulacin o desvirtuar su contenido. (Boland, 2007 p. 86).Segn Chiavenato, I (2009) Existen tres tipos de barreras para la comunicacin humana: personales, fsicas y semnticas.

Barreas personales: son interferencias que proviene de las limitaciones, emociones y valores humanos de cada persona. Las barreras ms comunes en el trabajo son los malos hbitos al escuchar, las emociones, motivaciones, sentimientos personales. Las barreras personales pueden limitar o distorsionar la comunicacin con los dems. (Chiavenato, 2009, p. 54).

Barreras fsicas: son las interferencias en el ambiente en el que se efecta el proceso de comunicacin como pueden ser una puerta que se abre, la distancia fsica etc. (Chiavenato, 2009, p. 54).

Barreras Semnticas: son las limitaciones o distorsiones que se deben a los smbolos a travs de los cuales se efecta la comunicacin. Las palabras o formas de la organizacin (gestos, seales, smbolos, etc.) pueden tener significados diferentes para quienes participen el proceso comunicativo, y llegar a distorsionar su significado. (Chiavenato, 2009, p. 54).2.2.5. Productividad Koontz y Weihrich (2004), Explicaron que la productividad es la relacin insumos productos en cierto periodo con especial consideracin a la calidad.Segn Shaw J. (1991) La productividad del sector servicios, se basa en la forma en que una organizacin de servicios puede mejorar su eficiencia a la hora de atender a sus clientes. Un bajo coste, una calidad superior y una atencin especial al servicio garantizan una elevada productividad, que se reflejan en unos mrgenes operativos permanentemente altos o crecientesLa productividad y el clima laboral no son objetivos incompatibles entre s. La clave es mantener un sistema que mantenga elevados los ndices de productividad y que responda al mismo tiempo a las expectativas de los trabajadores con respecto a su clima laboral (Lupton, 1975). Es decir un buen clima laboral genera productividad.La productividad laboral se relaciona, segn Ariel Coremberg (2005), con los niveles de produccin generados por cada unidad de trabajo utilizada en el mbito de una empresa. De este modo, el trabajo como insumo utilizado en el proceso productivo puede ser medido en trminos de personas ocupadas, puestos u horas de trabajo. El incremento de la productividad laboral indica el grado de ahorros de costos, as como la consecuencia de las mejoras en el rendimiento productivo de los ocupados. La evolucin de la productividad laboral tiene relevancia en varios puntos del anlisis econmico-financiero de una empresa.Una visin dual del problema indica que un aumento de la productividad laboral es equivalente a una reduccin en los costos laborales de una empresa. Dado que los costos laborales son de fundamental importancia para el diagnstico de la capacidad competitiva de una empresa, un crecimiento en la productividad laboral constituye un indicador aproximado de su nivel de competitividad. A mayor productividad, mayor baja en los costos empresarios y mayor posibilidad de reduccin de precios en los productos vendidos tanto en el mercado interno como en el externo. Coremberg, A. (2005).Fietman (1994), seala que los factores ms importantes que afectan la productividad en la empresa se determinan por.

Recursos Humanos. Se considera como el factor determinante de la productividad, ya que es de gran influencia y ste dirige a los dems factores. Maquinaria y Equipo. Es fundamental tomar en cuenta el estado de la maquinaria, la calidad y la correcta utilizacin del equipo. Organizacin del Trabajo. En este factor intervienen la estructuracin y rediseo de los puestos de trabajo, que se determinan de acuerdo a la maquinaria, equipo y trabajo.

2.2.5. Beneficios de la productividad. Bain (2003), indica que la importancia radica en que es un instrumento comparativo para gerentes y directores de empresas, ingenieros industriales, economistas y polticos; pues compara la produccin en diferentes niveles del sistema econmico (organizacin, sector o pas) con los recursos consumidos. Por otro lado se reconoce que los cambios de la productividad tienen una gran influencia en numerosos fenmenos sociales y econmicos, tales como el rpido crecimiento econmico, el aumento de los niveles de vida, las mejoras de la balanza de pagos de la nacin, el control de la inflacin e incluso el volumen y la calidad de las actividades recreativas. El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad o sus utilidades es aumentar su productividad. El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios.

2.2.5.1. Factores para mejorar la productividad. Bain (2003), seala que existen dos factores que pueden contribuir al mejoramiento de la productividad. Factores internos. Algunos factores internos son susceptibles de modificarse ms fcilmente que otros, por lo que se les clasifica en dos grupos, duros y blandos. Los factores duros incluyen los productos, la tecnologa, el equipo y las materias primas; mientras que los factores blandos incluyen la fuerza de trabajo, los sistemas y procedimiento de organizacin, los estilos de direccin y los mtodos de trabajo. Factores duros Producto. La productividad de este factor significa el grado en el que el producto satisface las exigencias del cliente; y se le puede mejorar mediante un perfeccionamiento del diseo y de las especificaciones. Planta y equipo. La productividad de este factor se puede mejorar el prestar atencin a la utilizacin, la antigedad, la modernizacin, el costo, la inversin, el equipo producido internamente, el mantenimiento y la expansin de la capacidad, el control de los inventarios, la planificacin y control de la produccin, entre otros. Tecnologa. La innovacin tecnolgica constituye una fuente importante de aumento de la productividad, ya que se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la introduccin de nuevos mtodos de comercializacin, entre otros, mediante una mayor automatizacin y una mejor tecnologa de la informacin. Materiales y energa. En este rubro, hasta un pequeo esfuerzo por reducir el consumo de materiales y energa puede producir notables resultados. Adems se pone nfasis en las materias primas y los materiales indirectos. Factores blandos. Persona. Se puede mejorar la productividad de este factor para obtener la cooperacin y participacin de los trabajadores, a travs de una buena motivacin, de la constitucin de un conjunto de valores favorables al aumento de la productividad, de un adecuado programa de sueldos y salarios, de una buena formacin y educacin, y de programas de seguridad. Organizacin y sistemas. Para mejorar su productividad se debe volver ms flexible, capaz de prever los cambios del mercado y de responder a ellos, estar pendientes de las nuevas capacidades de la mano de obra, de las innovaciones tecnolgicas, as como poseer una buena comunicacin en todos los niveles. Mtodos de trabajo. Se debe realizar un anlisis sistemtico de los mtodos actuales, la eliminacin del trabajo innecesario y la realizacin del trabajo necesario con ms eficacia, a travs de un estudio del trabajo y de la formacin profesional. Estilos de direccin. Es el responsable del uso eficaz de todos los recursos sometidos al control de la empresa, debido a que influye en el diseo organizativo, las polticas de personal, la descripcin del puesto de trabajo, la planificacin y control operativos, las polticas de mantenimiento y compras, los costos de capital, las fuentes de capital, los sistemas de elaboracin del presupuesto, las tcnicas de control de costos y otros. Factores externos. La productividad determina en gran medida los ingresos reales, la inflacin, la competitividad y el bienestar de la poblacin, razn por la cual las organizaciones se esfuerzan por descubrir las razones reales del crecimiento o de la disminucin de la productividad. Dentro de estos factores, se tienen los siguientes. Ajustes estructurales. Los cambios estructurales de la sociedad influyen a menudo en la productividad nacional y de la empresa independientemente de la direccin adoptada por las compaas. Sin embargo a largo plazo los cambios en la productividad tienden a modificar a esta estructura. Cambios econmicos. El traslado de empleo de la agricultura a la industria manufacturera; el paso del sector manufacturero a las industrias de servicio; y por otro lado las variaciones en la composicin del capital, el impacto estructural de las actividades de investigacin, desarrollo y tecnologa, las economas de escala, y la competitividad industrial. Cambios demogrficos y sociales. Dentro de este aspecto destacan las tasas de natalidad y las de mortalidad, ya que a largo plazo tienden a repercutir en el mercado de trabajo, la incorporacin de las mujeres a la fuerza de trabajo y los ingresos que perciben, la edad de jubilacin, y los valores y actitudes culturales. Recursos naturales. Comprenden la mano de obra, capacidad tcnica, educacin, formacin profesional, salud, actitudes, motivaciones, y perfeccionamiento profesional; la tierra y el grado de erosin que tiene, la contaminacin del suelo, la disponibilidad de tierras, la energa y su oferta, las materias primas y sus precios, as como su abundancia. Administracin pblica e infraestructura. Comprende las leyes, reglamentos o prcticas institucionales que se llevan a cabo y que repercuten directamente en la productividad.

Robbins y Coulter (2005), indican que la productividad es una combinacin de las variables de persona y operaciones. Sealan que W. Edward Deming, consultor en administracin y experto en calidad, seal 14 puntos para mejorar la productividad de la gerencia.

Crear constancia en los propsitos. Adoptar una nueva filosofa. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. Establecer liderazgo. Eliminar slogans vacos. Eliminar cuotas numricas. Establecer entrenamiento dentro del trabajo. Desechar temores. Romper barreras entre departamentos. Tomar acciones para lograr la transformacin. Mejorar constantemente y siempre el proceso de produccin y servicio. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa. Remover barreras para apreciar la mano de obra. Reeducar vigorosamente.

As mismo sealan las reglas para el xito de la productividad: Tratar a las personas con respeto y confianza. Ser innovador y no un imitador, ser un lder y no un seguidor, en todos los productos y servicios. Aplicar sistemticamente la regla de las 3 P, por la cual el xito depende de la planeacin, la preparacin y la paciencia. Implementar un programa de participacin en las ganancias en funcin a los resultados en materia de productividad total. Ser plenamente optimista al gestionar el cambio.Administrar la tecnologa con un sentido total e integrador. Enfocarse y pensar en trminos sistmicos e interdisciplinarios, y no en pensamientos y actitudes funcionales. Hacer prevalecer el trabajo en equipo por sobre las actitudes individualistas. Practicar la administracin con el ejemplo. Imponerse objetivos altos. Buscar permanentemente el salto cuantitativo y cualitativo.

2.2.6. Desempeo laboralEl desempeo es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados desean obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumplen sus actividades. As mismo los mandos necesitan conocer el nivel de eficacia y eficiencia de sus empleados. (Jimnez 2000, p. 219).

2.2.6.1. Determinantes del DesempeoSe denomina determinantes del desempeo a aquellos aspectos que directa o indirectamente influyen en el rendimiento de una persona. Esto determinantes pueden ser intrnsecos al empleado o trabajador. Entre los determinantes intrnsecos pueden citarse la inteligencia, la personalidad, las aptitudes, los hbitos las habilidades, los conocimientos, etc. (IICA, 2000, p. 6).2.2.6.2. Evaluacin del desempeoLa evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica de cmo se desempea una persona en un puesto y su potencial desarrollo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una persona. (Chiavenato, 2009, p. 202).

2.2.6.3. Objetivo de la evaluacin del desempeoAl hacerse la evaluacin del desempeo, el objetivo primordial es que ste se modifique en aras del mejoramiento. El evaluado debe ser consiente no slo del cambio planeado sino que tambin debe por qu y cmo deber implantarse este cambio. La evaluacin del desempeo es un instrumento un medio o una herramienta para mejorar los resultados del talento humano de la organizacin. (Len, 2006, p. 248).2.2.7. La competitividad Segn Fernndez, Montes & Vzquez C. (1998) La Competitividad es pues una exigencia impuesta por el dinamismo tecnolgico y la globalizacin de la competencia. La competitividad hace referencia a la posicin competitiva de una empresa en relacin con las dems: se pone de manifiesto por su capacidad para producir bienes y servicios en unas condiciones de precio-prestacin equiparable o superior a las de sus rivales, que le permitan mantener o ganar cuota en los mercados nacionales e internacionales. La competitividad empresarial es un concepto estudiado profusamente en los ltimos tiempos y cuya definicin ms formal en trminos generales se identifica con la capacidad de las empresas u organizaciones para crear y mantener las ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico en el que acta, (AECA 1992, p. 11).

2.2.8. La competitividad Segn Fernndez, Montes & Vzquez C. (1998) La Competitividad es pues una exigencia impuesta por el dinamismo tecnolgico y la globalizacin de la competencia. La competitividad hace referencia a la posicin competitiva de una empresa en relacin con las dems: se pone de manifiesto por su capacidad para producir bienes y servicios en unas condiciones de precio-prestacin equiparable o superior a las de sus rivales, que le permitan mantener o ganar cuota en los mercados nacionales e internacionales. La competitividad empresarial es un concepto estudiado profusamente en los ltimos tiempos y cuya definicin ms formal en trminos generales se identifica con la capacidad de las empresas u organizaciones para crear y mantener las ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico en el que acta, (AECA 1992, p. 11).

2.2.9. Ausentismo laboral Se puede definir el ausentismo laboral como el incumplimiento por parte del empleado de sus obligaciones, faltando al trabajo, cuando est previsto que acudiese al mismo, de manera justificada o injustificada, o no desarrollando su cometido de forma voluntaria durante una parte o totalidad de su jornada (Organizacin Internacional de trabajo, 2001, p. 62).2.2.9.1. Diagnstico de las causas del ausentismo Las causas del ausentismo son diversas y se carece de estudios acerca de su anlisis, valores reales, identificacin de tipos, calidad, tamao, y repercusiones del ausentismo en la productividad" (Lacalle, G. y Reyes, E., 2012, p. 102). Enfermedades Motivo de carcter familiar Problemas econmicos y financieros Falta de motivacin laboral Escaza supervisin Polticas inadecuadas de RRHH.2.2.9.2. Clculo del ndice de AusentismoEl ndice de ausentismo refleja el porcentaje de tiempo no consecuencia de las faltas en relacin con el volumen de actividad esperada o planeada. (Chiavenato, 2009, p. 124)ndice de Ausentismo

2.3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS2.3.1. Clima OrganizacionalEl clima organizacional constituye el medio interno de una organizacin, la atmsfera psicolgica caracterstica que existe en cada organizacin. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situacin, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organizacin, la tecnologa, las polticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); adems de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales). (Chiavenato, 2009, p. 72).

2.3.2. MotivacinLa motivacin de las personas en una organizacin es uno de los factores que requiere especial atencin ya que si no se conocen mnimamente los motivos resultara muy difcil comprender el comportamiento de las personas. (Boland, 2007 p. 90).2.3.3. CapacitacinSegn Chiavenato, I (2008) La capacitacin es el proceso educativo de corto plazo, que se aplica de manera sistemtica y organizada, que permite a las personas aprender conocimientos, actitudes y competencias en funcin de objetivos definidos previamente.2.3.4. Competitividad La competitividad empresarial es un concepto estudiado profusamente en los ltimos tiempos y cuya definicin ms formal en trminos generales se identifica con la capacidad de las empresas u organizaciones para crear y mantener las ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico en el que acta (AECA 1992, p. 11).2.3.5. Ausentismo de PersonalSe puede definir el ausentismo laboral como el incumplimiento por parte del empleado de sus obligaciones, faltando al trabajo, cuando est previsto que acudiese al mismo, de manera justificada o injustificada, o no desarrollando su cometido de forma voluntaria durante una parte o totalidad de su jornada. (Organizacin Internacional de trabajo, 2001, p. 62).

2.3.6. Productividad Koontz y Weihrich (2004), Explicaron que la productividad es la relacin insumos-productos en cierto periodo con especial consideracin a la calidad.2.3.7. Comunicacin Segn Chiavenato I (2009) las personas no viven aisladas y tampoco son autosuficientes, sino que se relacionan continuamente con otras o con su ambiente por medio de la comunicacin. As mismo es la manera de relacionarse con otras personas a travs de ideas, hechos y valores. La comunicacin es el proceso que une a las personas para compartir sentimientos y conocimientos, y que comprenden transacciones entre ellas.2.3.8. Ausentismo Laboral Segn la Organizacin Internacional de trabajo (2001) Se puede definir el ausentismo laboral como el incumplimiento por parte del empleado de sus obligaciones, faltando al trabajo, cuando est previsto que acudiese al mismo, de manera justificada o injustificada, o no desarrollando su cometido de forma voluntaria durante una parte o totalidad de su jornada.