TALLER DE ADMINISTRACIÓN GERENCIAL

NOMBRE N° de controlBautista del Angel Cinthia Brigitte 12070312

Galicia Barrios Siomara Sarahí 12070828Hernández Reyes Bibiana Estela 2070328

López Barrera Laura Gabriela 13070386

PROFESORA: LIC. CALZADA CANO LUCIA JEANETTE

Hora: 15:00-16:00 pm

4.1 HABILIDADES GERENCIALES

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Para poder ejercer las funciones y roles propios de la dirección de una empresa, un gerente debe poseer ciertas habilidades.Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.

Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades conceptuales: se trata de la formulación de ideas – entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.

4.1.1. DEFINICIÓN Y TIPOS DE LIDERAZGO

El liderazgo consiste en la capacidad o habilidad que tiene una persona para influir, inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos, con entusiasmo y por voluntad propia.

En el caso de una empresa, el liderazgo se suele aplicar de una persona perteneciente a un determinado nivel jerárquico hacia otras de un nivel jerárquico inferior, por ejemplo, del dueño del negocio hacia sus empleados, o de un supervisor o jefe hacia sus subordinados.

El liderazgo puede surgir de forma natural, cuando una persona se destaca con el papel de líder, sin necesidad de poseer una posición o un cargo que lo faculten como tal. Este

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es un tipo de liderazgo informal. Cuando un líder es elegido por una organización y comienza a asumir una posición de autoridad, ejerce un liderazgo formal.

Tipos de liderazgo:

Liderazgo autoritario

Este tipo de liderazgo se basa en estilo dominante por parte del líder, éste suele tomar decisiones sin necesidad de la participación de sus subordinados y sin la necesidad de tener que justificarlas.

El líder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir obediencia y supervisar constantemente a sus trabajadores.

Liderazgo democrático

En este tipo de liderazgo el líder buscar ser un miembro más del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisión, guía y consentimiento del líder.

El líder democrático se caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo, ser amistoso, ser accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales, mostrar consideración e interés por los demás, promover la participación de todos y ser permisivo.

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Liderazgo liberal

Este tipo de liderazgo se basa en una participación mínima del líder, éste otorga total libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su participación en las decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que suministrará más información sólo si la solicitan.

La persuasión es un método de influencia social. Es el proceso de guiar a la gente y uno hacia la adopción de una idea, actitud, o la acción mediante significados racionales y simbólicos (aunque no siempre lógicos).

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4.1.2. PERSUASIÓN

Podemos definir al fenómeno conocido como persuasión como aquella habilidad que permite convencer a alguien de algo, estimulándolo a actuar de tal o cual modo aunque ese modo de actuar no haya sido la primera elección de la persona. La persuasión puede ser utilizada con fines positivos pero en algunos casos, como sucede con algunos tipos de publicidades, puede ser entendida como una forma de cambiar la opinión de los individuos a partir de la promesa o de la presentación de elementos que en la realidad no son tales. .

La persuasión es una forma de comunicación social que se basa en el convencimiento que se ejerce desde un emisor a un receptor. La persuasión puede lograrse de muy diversas maneras aunque en la mayoría de los casos el lenguaje oral o escrito es principal elemento para convencer ya que se pueden presentar diferentes teorías e ideas persuasivas. Se considera que la persuasión es exitosa cuando la persona acepta lo que el otro individuo le ha transmitido, significando esto que tome una posición completamente nueva o que directamente cambie la que ya tenía al respecto de determinado asunto.

Para que el fenómeno de la persuasión se pueda establecer, quien lo lleva a cabo debe establecer algún tipo de confianza con la persona a persuadir. Esto no quiere decir que sean personas que se conozcan, pero sí que el que persuade logre generar seguridad en el otro respecto de lo que le dice o comunica. Además, el uso de pruebas o de promesas sobre lo que se trata de convencer es también un elemento importante a la hora de generar esa persuasión. A veces, y dependiendo del tipo de comunicación que se establezca, la persuasión puede ser más o menos duradera, llegando en algunos casos a cambiar y transformar de manera completa la personalidad o el carácter de alguien.

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4.1.3. DELEGACIÓN

El éxito en delegar no se mide por cómo delegas, a quién delegas, o qué tan seguido lo haces. Delegar de forma efectiva no es solamente añadir éxito a tus logros, sino multiplicarlos. En la mayoría de los casos, no delegar eficazmente reducirá la velocidad de tu desarrollo. Si deseas mejorar el uso de tu tiempo, delegar es esencial. Significa involucrar a otros en la responsabilidad de los resultados, darle a alguien más la libertad para tomar decisiones de cómo lograr alcanzar esos resultados. Significa soltar.

Algunos consejos para delegar eficazmente:

1. Selecciona a la persona adecuada para el trabajo. Para elegir al indicado hay dos razones: el individuo es el mejor calificado y puede lograr los mejores resultados. O el individuo será el más beneficiado aprendiendo de esta experiencia al tomar el trabajo. El proyecto contribuirá a su experiencia y desarrollo, lo cual aprovechará la empresa más adelante.

2. Dar información suficiente. Presenta una perspectiva global de lo que pretendes, para que la persona a quien vas a delegar el trabajo, pueda visualizar como es que el trabajo encaja dentro de toda la operación. No atesores información para ti. Determina en qué forma se sabrá que habrán obtenido éxito para que el nuevo responsable tenga una idea clara de lo que quieres lograr. Señala el ganar-ganar.

3. Delega el trabajo completo a una persona y dale toda la responsabilidad. Esto elevará el interés del individuo en el proyecto y le dará un sentido más profundo de logro y satisfacción cuando la tarea se haya completado. Sin embargo, la responsabilidad última recae en ti. Cuando delegas algo a alguien, asegúrate de que otros sepan que tú has dado la responsabilidad y autoridad a ese individuo, y de que están en libertad de trabajar y conseguir los resultados.

4. Enfócate en los resultados, no en el proceso. Delega responsabilidad, no trabajo. Muchos Gerentes o directores confunden delegar responsabilidades con quitarse trabajo de encima y dárselo a otros.

Cuando le asignes un proyecto a alguien, permítele la libertad de ejercitar algo su iniciativa. Enfócate en lo que tú quieres, no en cómo hacerlo. Deja que él o ella desarrollen la metodología de cómo alcanzar la meta

5. Delega a través del dialogo. No hables tu todo el tiempo, y no lo hagas en el pasillo. Delega en un ambiente que te permita hacer una explicación completa del proyecto. Minimiza las interrupciones y permite tiempo de sobra para el dialogo.

Involucra a la persona en la discusión y fomenta sus comentarios y sugerencias. En lugar de preguntar: ¿Entiendes lo que quiero decir?, pregunta cosas como, "¿tienes algunas ideas sobre cómo vas a proceder? Con esto obtendrás más información de si lo que pediste fue comprendido.

6. Establece tiempos límite basados en la responsabilidad. No dejes las fechas en las que debe ser completado el trabajo inciertas o sin límite. No digas, ¿puedes darme esto lo más pronto posible? O, por favor haz esto cuando te sea posible" Sé específico acerca del momento en el que quieres que el trabajo sea completado.

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7. Establece fechas para revisión. Si no revisas el progreso del proyecto, entonces no habrás delegado el trabajo sino que ¡lo habrás botado! Lleva una bitácora que te ayude a revisar cada trabajo que hayas delegado. Pídele al responsable que reporte el progreso de la tarea en las fechas que ambos negociaron.

8. Ofrece retroalimentación positiva y constructiva. No te enfoques en lo que está mal, sino más bien en lo que se puede hacer para lograrlo mejor. "Parece que hay un problema aquí. ¿Qué es lo que necesitas hacer para encaminarte de nuevo?

9. Provee los recursos necesarios. Aclara si el trabajo involucra a más personas o recursos que se necesiten para completar el trabajo.

10. Ofrece guía y consejo sin interferir. Señala los obstáculos con que se pueden encontrar.

11. Establece los parámetros, condiciones y términos antes de delegar. No impongas controles después de que has delegado algo. Manifiéstalos inmediatamente.

12. No les permitas que te deleguen de regreso el trabajo. Si alguien te trae un problema puedes escuchar sin asumir responsabilidad para resolver el problema. La persona puede detenerte en el pasillo para preguntarte qué es lo que piensas.

13. Provee respaldo y apoyo cuando sea necesario. Hay una diferencia entre apoyar y rescatar. Si algo no va bien, apóyalo discretamente como hacer una llamada telefónica a alguien involucrado que no está cooperando. Déjales saber que no tienen que luchar sus batallas solos.

14. Dale todo el crédito y reconocimiento a la persona que complete el trabajo. No te quedes tú con el crédito. Y si el responsable no logró el cometido asume tú la responsabilidad. Si la persona no ha desarrollado completamente sus habilidades como para completar el trabajo, tú como ejecutivo a cargo puedes asumir la responsabilidad de ello. Aprende de la experiencia para que puedas delegar más eficazmente la próxima vez.

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4.1.4. NEGOCIACIÓN

En términos gerenciales, la negociación es el proceso mediante el cual dos, o más

partes, se reúnen para discutir los términos de  un contrato, definir las pautas de una

relación laboral, discutir el importe de la compra o venta de un producto o servicio,

resolver diferencias, establecer costos, estructurar un plan de trabajo, formular un

cronograma, entre otras actividades.

El objeto que se persigue con la negociación es que finalmente se concrete

un compromiso formal entre las partes, donde ambas puedan ganar y obtener

resultados beneficiosos y favorables en pro de su bienestar (económico, personal,

comercial, etc.).

Ambos partes necesitan la una del otra, por tanto, el proceso de

negociación contribuirá a definir un acuerdo para que cada uno pueda “dar lo que

tenga”.

La idea de este proceso es que pueda llevarse a cabo una relación ganar-ganar en

lugar de ganar-perder. La finalidad de negociar es que las partes queden satisfechas la

una con la otra y puedan establecer una relación provechosa que lleve a realizar otras

transacciones.

Es muy probable que durante el proceso de discusión surjan diatribas que opaquen

la negociación, sin embargo, las partes deben siempre dialogar para poder obtener lo

que desean.

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4.1.5. MANEJO DE CONFLICTOS

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, como una de las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier área que se desempeñe.

“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto” Folberg.

Los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. Pero, también pueden: revelar deficiencias, expresar “crisis de desarrollo”

Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia

Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en “management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos:

1. Reducir el conflicto

Cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados.

Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las partes; situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones.

2. Resolver el conflicto

Cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:

Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.

Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”, aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras.

Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador.

3. Estimular el conflicto

Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar.

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Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de las políticas habituales; reestructurar la organización; alentar la competencia interna, entre otros.

uentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente

Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran: desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos, presupuesto, autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas, jerarquía); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la interdependencia de trabajos; así como las diferencias interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidades.

En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Martí en el que dice:

“Triste es no tener amigos, Pero más triste debe ser el no tener enemigos, Porque el que enemigos no tenga, señal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carácter que impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se codicien, Ni cosa buena que se le envidie”.

Dos conclusiones pueden extraerse de esto:

1. Que la envidia es una fuente de conflictos, y2. Que la ostentación, que puede generar envidia, también puede ser una fuente de

conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.

A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organización de la siguiente forma:

1. Conflictos basados en intereses,

Que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en que se evalúa el trabajo y las personas. Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas, así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.

2. Conflictos estructurales

Por la percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no “justa” de recursos; factores ambientales que dificultan la cooperación. En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignación de recursos y controles; establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes; modificar estilos de influencia, menos “coerción” y más persuasión.

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3. Conflictos de valores

Por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores específicos diferenciados. Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular esto; identificar “superobjetivos” que puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminación de sus diferencias; eliminar la definición del problema en términos de “valores”.

4. Conflictos de relaciones

Por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones. Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos están: clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover la expresión de emociones, de sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de estructura y de roles.

5. Conflictos de informaciónPor ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios sobre lo que es más relevante; diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las situaciones. En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cuáles son los datos más importantes; precisar el proceso de recolección y distribución de información; utilizar expertos “opiniones externas”.

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4.2 COMPORTAMIENTO DEL GERENTE.

Comportamiento del gerente

El gerente es un hombre, un ser humano con toda la complejidad que ello implica. Cada gerente tiene su propia personalidad, formación, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los demás; por tanto tratar de agrupar en un solo paquete todas las características y rasgos que debiera tener un gerente de una empresa es imposible. Sin embargo existen un conjunto de factores estudiados que favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa.

Perfil

Las características, rasgos o cualidades que un gerente debe poseer son los siguientes:

Poseer un espíritu emprendedor: Consiste en la capacidad para incursionar en cosas nuevas y desconocidas con la certeza y convicción de que todo saldrá bien.

Gestión del cambio y desarrollo de la organización: Habilidad para manejar  el cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo.  Plantear abiertamente los conflictos, manejarlos efectivamente en búsqueda de soluciones para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización.

Habilidades cognitivas: Debe poseer inteligencia para tomar decisiones acertadas, lo que implica buena capacidad de análisis y síntesis, buena memoria para recordar datos, cifras, nombres y rostros de personas y creatividad para innovar. Por eso Peter Drucker dice que el gerente es un trabajador cerebral y Kenich Ohmae en la Mente del Estratega dice que la clave de su trabajo es el análisis.

Habilidades interpersonales: Comprende la capacidad para comunicarse e influenciar sobre los demás y para resolver conflictos. Sensibilidad y empatía ante los demás, habilidad para motivar al personal y capacidad para ejercer el liderazgo.

Habilidad comunicativa: Es la capacidad para hacerse entender, expresar conceptos e ideas en forma efectiva, así como la capacidad para escuchar y comprender a otros, para hacer preguntas, capacidad para dar reconocimiento verbal, es decir felicitar y expresar emociones positivas.

Liderazgo: Es la capacidad para ejercer influencia, motivar e integrar personas, ejercer el poder y aplicar la autoridad y la disciplina. Liderazgo también es la habilidad para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. Inspirar valores de acción y anticipar escenarios de desarrollo, establecer los plazos y objetivos, efectuar adecuado seguimiento y retroalimentación, considerando las opiniones de los otros.

Motivación y dirección del personal: Capacidad de poder hacer que los demás mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida hacia las metas importantes. Tener la capacidad para desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad.

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Espíritu competitivo: Debe poseer cualidades para no dejarse amilanar por los fracasos y capacidad para no dejarse avasallar por circunstancias adversas, ni por las acciones de gerentes de otras entidades, es el espíritu de lucha del deporte trasladado a los negocios. También comprende su entrega al trabajo, la constancia y perseverancia por alcanzar los objetivos.

Integridad moral y ética: El gerente es una persona de confianza para los accionistas y para la sociedad, por lo que sus acciones y conductas deben enmarcarse dentro de una moral y ética intachable.

Capacidad crítica y autocorrectiva: El gerente enfrenta muchas situaciones de incertidumbre  y a muchos conflictos, por tanto debe tener la suficiente perspicacia para autoanalizarse y tomar las acciones correctivas en caso estuviera tomando decisiones equivocadas o llevando a la organización en la dirección incorrecta.

4.3 COMPORTAMIENTO DEL SUPERVISOR.

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Es responsabilidad de la empresa formar Supervisores y hacerlos conscientes del grado de contribución que tienen en la gestión de la empresa, para lo cual es necesario que ejerzan éticamente todas sus responsabilidades; entre ellas:

Responsabilidades de dirección como: Planificación del trabajo, la Organización, Dirección, Coordinación, Control, Mejoramiento del trabajo, Comunicación, Toma de Decisiones.

Responsabilidades respecto al manejo del Personal Distribución de carga de trabajo, Orientación al empleado, Cooperación, Evaluación de Desempeño, Incentivos y Acción Disciplinaria.

Responsabilidades de formación del personal: Planificación de Carrera, Auto-mejoramiento, Adiestramiento.

Responsabilidades para el Bienestar del personal; Salud y Seguridad y Retiro del personal.

Por otro lado, cabe mencionar que el ejercicio del liderazgo del supervisor exige: Fomentar el auto-mejoramiento de sus subordinados. Respetar los valores, deseos y sentimientos / confianza en los subordinados. Estructurar relaciones solidarias y cooperativas Resolver conflictos y tomar decisiones con el aporte de ideas y la participación de

todos. Estimular y promover el pensamiento y el comportamiento para el logro de

objetivos y metas organizacionales. Transformar la supervisión en una acción educativa.

4.3.1. El papel del supervisor en la organización.

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PAPEL DEL SUPERVISOR

No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno. Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento.

El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la práctica informal del trabajo.

Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su función real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisión y aplicar los métodos otécnicas de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organización.

CONCEPTO DE SUPERVISOR

El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administración a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las personas de los niveles inferiores de la jerarquía administrativa.

El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. De él depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el trabajo y conoce a todos los trabajadores.

El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo.

CARACTERÍSTICAS DEL SUPERVISOR

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología de la función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.

Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción, calidad, etc.

Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se

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realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.

Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigiéndolo con la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus trabajos.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones:

PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier supervisor.

DIRIGIR: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, específicas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.

DESARROLLAR: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.

CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se están obteniendo por él o por la dirección de la empresa.

4.3.2. La supervisión orientada en la organización.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN.

Proceso de arreglar la estructura de una organización y de coordinar sus métodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolución cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinámico.

1. ORGANIZACIÓN FORMAL. División del trabajo racional, mediante la diferenciación e integración, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones.

2. ORGANIZACIÓN INFORMAL. La "organización" que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal.

SUPERVISIÓN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

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Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas.

Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una organización. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actúan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actúan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no salió bien algo y luego decidir que hacer al respecto.

En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a través del proceso de conversión y luego compara estas observaciones con los estándares de lo esperado. Estos estándares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de planeación o puedo ser las mismas metas.

En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados están por debajo de los estándares, sino también corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados.

La planeación y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administración. La acción no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendría sentido, puesto que no se podría saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeación. Los planes proporcionan, por tanto, los estándares de control.

ESTILOS DE SUPERVISIÓN

ESTILO AUTOCRÁTICO: Característico de individuo autocráticos, que sin consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuando en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.

ESTILO DEMOCRÁTICO: Característico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca.

ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extraño que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrático sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una dirección firme. Su mansedumbre y dependencia

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le dan una sensación de estar flotando en el aire. Si el líder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo democrático. Encuentra satisfacción en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrático. Las personas que cooperan también rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático. Las personas que cooperan también rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático. El hecho de que cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un mínimo de control, se convierten en las más productivas.

El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeño y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es generalmente más productivo bajo el tipo de liderato liberal.

4.3.3. La supervisión orientada a la producción.

En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos empleados van a desempeñarse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a estos individuos, indicándoles, que la compañía no los hubiera contratado si no creyera que podrían desarrollar las funciones del puesto.

En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que señale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicación con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organización no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y así poder cumplirá cabalidad los objetivos de la organización.

En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recién contratado de lo de lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recién entrando el nuevo empleado para que en un mañana no exista lo que conocemos como un roce o un mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos trabajadores eso no es aconsejable porque eso insita malestar entre los mismo compañeros, una desunión total o una rivalidad y eso pondría en peligro la producción de la empresa.

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.

1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su más precioso recurso y, además, irrecuperable. Se avaro con él.

2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecuánime, considerado y respetuoso a sus colaboradores.

3. La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio.

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4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este año utilidades espectaculares.

5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. Así desarrollará el potencial latente de sus colaboradores y podrá dedicar más tiempo a su trabajo específico de dirección.

6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores.

7. Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisición de conocimientos. Manténgase al día en formación / información.

8. Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por andar detrás lo incierto. Sueñe un poco pero jamás deje de ser hombre realista.

9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios éticos ni aun en beneficio de la empresa, será su mejor decisión de supervisor.

10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la unídimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cónyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atención y el entusiasmo por otros valores humanos.

4.3.4. El supervisor como líder del grupo.

Como supervisor, su trabajo más grande es el de hacer un liderazgo efectivo. Para poder lograr esto necesita tener las siguientes cualidades como líder: 

1) Usted debe darse cuenta y demostrar que muchas de las ideas que usted usa vienen de las personas en su grupo. 

2) Debe de demostrar respecto hacia los empleados individualmente y como grupo. Debe ser sensible y entender las necesidades de ellos. 

3) Al grupo le gusta que su líder sea el tipo que a ellos les hubiera gustado elegir, aunque haya puesto por la compañía. A ellos les gusta un líder verdaderamente natural. 4) Usted como líder debe saber que está en lo correcto y no convencer a otros que lo está. 

5) Debe actuar como intermediario entre los empleados y los gerentes, no dejando pasar presiones. 6) Debe hacer, a un lado sus problemas personales y demostrar calma y compresión todo el tiempo a los miembros del grupo. 

7) Debe ser una persona que no demuestre favoritismo sino que sea justo y dé razón al que la tenga. 

8) Debe ser el ejemplo del grupo.

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 9) Debe estar disponible y entender a las personas que lleguen en busca de ayuda. Debe tratar de evitar eso de que nunca tiene tiempo para escuchar los problemas. 

10) Es muy importante que se ha aceptado como parte del grupo pero no ir muy lejos para que su forma de líder no se pierda. 

11) El clima del trabajo debe ser de tal manera de que no existan conflictos y confusiones para que así no genere en el grupo preocupación y cause ineficiencia en la operación. 

Ser un buen líder, da facilidades emocionales, mentales y necesidades físicas en aquellos que dependen de nosotros, lo cual es un aspecto de humanidad muy grande el cual es apreciado. 

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5.1 DEFINICIÓN DE TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones es una capacidad puramente humana propia del poder de la razón unido al poder de la voluntad. Es decir, pensamiento y querer se unen en una sola dirección. El pensamiento es como la luz que aporta claridad al corazón y la voluntad guiada por esa luz persigue la elección correcta. La toma de decisiones muestra la libertad personal de cada ser humano que tiene el poder de decidir qué quiere hacer.

Tomar una decisión es un proceso reflexivo que requiere de tiempo para valorar distintas opciones y también, las consecuencias de cada decisión. Con frecuencia, las personas se exigen demasiado a sí mismas cuando quieren tomar una decisión y aspiran a acertar en su elección cuando en realidad, en la vida, no importa el camino que tomes porque siempre vas a asumir riesgos.

Decidir significa hacer que las cosas sucedan en vez de simplemente dejar que ocurran como consecuencia del azar u otros factores externos. Esta habilidad ofrece a las personas herramientas para evaluar las diferentes posibilidades, teniendo en cuenta, necesidades, valores, motivaciones, influencias y posibles consecuencias presentes y futuras.

Esta competencia se relaciona con la capacidad de tomar riesgos pero difiere en que no siempre las decisiones implican necesariamente un riesgo o probabilidad de fracaso, sino dos vías diferenciales y alternativas de acción para resolver un problema.

Otras competencias implicadas son de búsqueda de información, análisis, comunicación, asertividad.

5.1.1. TOMA DE JERARQUIZACIÓN ANALÍTICA

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El proceso de jerarquía analítica (P.J.A) es un método que permite consolidar las opiniones de uno o varios expertos cuando se está en la disyuntiva de escoger entre varias opciones, que no son fáciles de evaluar por el gran número de categorías implícitas. Para ello se definen diferentes niveles. En el primer nivel está la definición del problema, en el segundo están los atributos en su expresión más alta. Cada uno de estos atributos se subdivide en sub-atributos definiendo un nuevo nivel. Esta operación de definir niveles se efectúa tantas veces como sea necesario. Partiendo de esta forma jerárquica, si no hay información previa de los atributos a un nivel o solo se tiene de algunos de ellos que permitan hacer comparaciones, se construyen sucesivas matrices, que permiten realizar comparaciones pareadas y, mediante el uso de auto vectores y auto valores pueden determinarse cuál es el orden de importancia de cada atributo en los diferentes niveles. El Proceso de Jerarquía Analítica también conocido como Método Analítico de Jerarquía ¨ dará lugar a un árbol cuya forma general es:

Se puede observar que en el último nivel están las opciones o alternativas. El siguiente

paso, consiste en la determinación de los pesos para clasificar las alternativas de decisión. En cuanto al último nivel la información requerida de las opciones debe corresponder a las que se poseen del nivel inmediatamente anterior.

5.1.2. PASOS EN LA TOMA DE DECISIONES: ENTENDER Y DEFINIR EL PROBLEMA, BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS, EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS, TOMA DE DECISIONES Y EJECUCIÓN, EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN.

ENTENDER Y DEFINIR EL PROBLEMA:

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Esta etapa hace referencia a encontrar el problema y estar consciente de que en un momento dado se debe tomar una decisión para encontrar la solución al problema .Este problema puede tener la característica de ser actual o ser la causa de muchos conflictos en la organización. Se pueden realizar las siguientes preguntas como ayuda para la selección del problema:

¿Dónde está ocurriendo? ¿Qué es lo que ocurre? ¿En qué momento sucede? ¿A quién involucra? ¿Por qué ocurre este problema?

Se debe comprender el problema definirlo, estructurarlo y analizar las fallas  si el problema resulta muy complejo es recomendable dividirlo en segmentos y realizar una breve descripción de cada una de las partes.

Se debe verificar la comprensión del problema esto resulta ser más fácil si se comparte con otras personas para asegurar de que la comprensión sea la adecuada.

Asignar prioridades a los problemas: Si son varios los problemas que se presentan se debe fijar prioridad para identificar a cual se le dará solución primero y a cuales sucesivamente.

Se debe diferenciar los aspectos que son “importantes” y cuales son “urgentes, ya que los que resultan ser importante se les debe prestar mayor atención.

BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS

La solución del problema se puede alcanzar mediante diversas alternativas de solución, estas están basadas en la incertidumbre.

Se desarrollan posibles soluciones y se deben generar muchas para poder encontrar alguna que resulte adecuada para la solución del  problema de forma satisfactoria.

Para generar gran cantidad de alternativas en el caso de problemas organizacionales es útil involucrar los demás que se encuentren involucrados en el tema y con ayuda de técnicas tales como la lluvia de ideas recabar información de los demás.

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

Se realiza un estudio de cada una de las posibles alternativas de solución para el problema, se deben identificar las ventajas y desventajas de cada una  de acuerdo a los objetivos de la organización y asignar un valor ponderado.

TOMA DE DECISIONES Y EJECUCCIÓN

Los estilos de toma de decisiones varían de acuerdo a las circunstancias y en que se encuentre administrador o las personas que toman decisiones también las alternativas juegan un papel importante. A continuación en la figura 2 muestra un cuadro en donde se muestran algunos estilos para la toma de decisiones.

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Figura 2. Estilos de toma de decisiones.

Tipos de tomas de decisiones

Decisiones Programadas

Estas  se toman  de forma frecuente debido a su naturaleza de ser repetitivas y rutinarias debido a que los problemas que resuelven se presentan cotidianamente. Estos tipos de problemas ya cuentan con pasos planeados para su solución, a este tipo de decisiones también se les conocen como estructurada. Las personas que se encargan de tomar este tipo de decisiones ya no tiene que diseñar las soluciones si no que toman la decisión que aplicaron anteriormente.

Estas decisiones deben seguir políticas, procedimientos y reglas para facilitar la toma decisiones en situaciones que se dan con cierta frecuencia.

Decisiones No programadas

Estas también se conocen como estructuradas, son contrarias a las anteriores, las decisiones que se toman son para resolver situaciones que se presentan esporádicamente o aquellas que requieren de un modelo muy específico para su solución por ejemplo un cambio de ubicación de oficinas, el lanzamiento de un producto nuevo entre otros. Estas decisiones requieren de ayuda de algún modelo para la tomas de decisiones para soluciones adecuadas.

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En las circunstancias que no se presentan muy frecuentemente o situaciones que son importantes para la organización se debe manejar con un trato especial y como una decisión no programada.

Decisiones en grupo

Algunas de las decisiones en las organizaciones son tomadas de forma grupal pertenecientes dentro del mismo o en diferentes departamentos dependiendo de la situación, esta forma de decisión es considerada un factor importante de las organizaciones.

Algunas ventajas de la toma decisiones en grupo:

De forma grupal se pueden sugerir más formas de solución. Los  grupos  tienen  mayor  aportación de conocimientos y  experiencias distintas. Se  promueve un mayor involucramiento de  todos los integrantes en la búsqueda

y aplicación de la solución. Las consecuencias se asumen mejor en grupo La estrategia de solución está más completa.

Algunas desventajas de la toma de decisiones en grupo

El grupo tiende a decidir con la base que les da algunas situaciones conocidas. Los grupos siempre cuentan con un líder y generalmente siempre lo siguen. Los grupos tardan más tiempo en tomar decisiones y  a veces no llegan a un

acuerdo.

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN

Esta herramienta  permite  reunir, clasificar y analizar información de acuerdo a la situación o problema del cual se desea tomar una decisión principalmente es utilizado para la identificación y análisis de problemas.

Facilita el análisis debido que al identificar el problema que se desea  estudiar  se determinan categorías y los datos son registrados en una lista que facilita el manejo de información. 

5.2.3 MODELO DE REDES

Hoy en día es poco común que un administrador no tenga conocimiento o capacidad de utilizar esta herramienta para resolver los problemas de planeación, programación y control de obras y proyectos. Las actividades de administración de planeación, programación y control de proyectos han ido adquiriendo vital importancia en la realización de los mismos. Aunque con el paso del tiempo las situaciones y eventos se hacen más complejos y cambiantes. Por ende las técnicas y métodos usados en estos campos se han visto con entusiasmo por los administradores y directores de proyectos. Uno de los aspectos más importante que podremos notar es como el método ayuda a

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obtener el tiempo y costo optimo del proyecto en cuestión. Que actualmente se pudiera decir que es la incógnita que todo ingeniero, promotor, administrador desconoce. La importancia de tener en sus manos la administración del tiempo, del dinero de todo un proyecto, todos los beneficios que te da este conocimiento en todo el proceso del proyecto. Esta técnica te ayuda a llevar un control para que así, todos estos beneficios que se estiman se puedan cumplir en su total plenitud.

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5.2. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACION

DECISION

Tomar decisiones es identificar y seleccionar un curso de acción hará enfrentar un problema específico u obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad. La toma de decisión es el proceso de seleccionar un curso de acción entre varias alternativas, para enfrentar un problema o aprovechar una oportunidad.

Resolver problemas puede requerir más de una decisión, y la toma de decisiones siempre enfrenta problemas. Problema es todo aquello que está establecido y bloquea la consecución de los resultados esperados. Un problema surge cuando el estado actual de asuntos difiere del estado esperado o cuando ocurre algún desvió entre lo que percibimos y nuestras expectativas. Oportunidad es una situación que se presenta cuando las circunstancias ofrecen una oportunidad para que la organización supere los objetivos establecidos.

Racionalidad

Decidir implica casi siempre cierta racionalidad personal de quien toma la decisión. Racionalidad significa capacidad de seleccionar los medios necesarios par alcanzar los objetivos que se pretenden. Representa la adecuación de los medios a los fines deseados.

Quien toma decisiones elige una alternativa entre varias. Si escoge los medios apropiados para alcanzar determinado fin, su decisión se considera racional.

Por consiguiente, la racionalidad reside en la elección de los medios (estrategias) mas ap apropiados para conseguir determinados fines (objetivos) y lograr los mejores resultados.

Elementos del Proceso Decisorio

Proceso decisorio es el camino mental que el administrador utiliza para llegar a una decisión. En todas las decisiones existen ciertos elementos que siempre están presentes. Los principales elementos presentes en el proceso de decisión son :

El estado de la naturaleza: las condiciones de incertidumbre, riesgo o certeza que existen en el ambiente que debe enfrentar quien toma la decisión.

El tomador de la decisión: el individuo o grupo que elige una opción entre varias alternativas. Quien toma la decisión siempre está influenciado por la situación en que está envuelto, por sus valores personales y el ambiente social, así como por fuerzas políticas y económicas presentes.

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Los objetivos: los fines o resultados que desea alcanzar con sus acciones quien toma la decisión.

Preferencias: los criterios que utiliza quien toma la decisión, para llevar a cabo su elección.

La situación: Los aspectos del ambiente que rodea a quien toma la decisión, muchos de los cuales están fuera de su control, conocimiento o comprensión, y afectan su elección.

Estrategia: el curso de acción que elige quien toma la decisión para alcanzar mejor los objetivos. Depende de los recuso que puede utilizar o disponer.

Resultado: la consecuencia o la resultante de determinada estrategia.

Proceso Decisorio

El proceso decisorio es complejo y se desarrolla en seis etapas:

Identificar la situación: este primer paso de investigación procura elabora un mapa identificar la situación, el problema o la oportunidad. Presenta tres aspectos: definición del problema, diagnóstico de las causas e identificación de los objetivos de la decisión.

Definición de la situación Diagnóstico de las causas. Identificación de los objetivos de la decisión Obtener información sobre la situación: es la búsqueda de información sobre la

situación, problema u oportunidad. Generar soluciones o cursos alternativos de acción: es para desarrollar

alternativas de solución, sin evaluarlas o verificar su viabilidad. Evaluar las alternativas y elegir la solución o curso de acción preferido: se evalúan

y se comparan las alternativas, para elegir la más adecuada a la solución. Transformar la solución o curso de acción elegido en acción efectiva: se

implementa la solución elegida, se debe adquirir y asignar los recursos.

Evaluar los resultados obtenidos: se monitorea y evalúan los resultados de la solución.

Ambientes de Decisión: Al tomar decisiones el administrador debe de ponderar y sopesar las alternativas, muchas de las cuales involucran eventos futuros difíciles de predecir, como el comportamiento de los consumidores, la reacción de los competidores, las tasas de interés para los próximos años. El ambiente de decisorio en las organizaciones ocurre generalmente en tres diferentes condiciones o ambientes: certeza, riesgo e incertidumbre.

Ambiente de Certeza: existe cuando la información es suficiente para predecir los resultados de cada alternativa de curso de acción. El administrador conoce su objetivo y tiene información mensurable y confiable sobre las consecuencias o resultados de las diversas alternativas de cursos de acción para resolver el problema.

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Ambiente de riesgo: el riesgo ocurre cuando no se pueden predecir con certeza los resultados de las alternativas, sino sólo con cierta probabilidad.

Ambiente de Incertidumbre: en condiciones de incertidumbre, se conoce poco respecto de las alternativas y sus resultados. La incertidumbre existe cuando quien toma la decisión tiene poco o ningún conocimiento o información.

Tipos de Decisión

Diferentes problemas exigen diferentes tipos de decisión. Asuntos rutinarios y cotidianos de menor importancia, como entregas a clientes, devolución de mercancías o pagos de cuentas, se definen a través de un conjunto de procedimientos previamente establecidos: las denominadas decisiones programadas

Las decisiones más importantes, como la localización de una nueva fábrica, las características de un nuevo producto o una estrategia organizacional diferente, requieren una decisión no programada, es decir, una solución específica creada a través de procesos menos estructurados de toma de decisión y de solución de problemas.

HERRAMIENTAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones se refiere a las actividades necesarias para identificar un problema y solucionarlos, durante este proceso es indispensable la calidad de la información, es decir, el grado de confiabilidad de ésta pues es el punto de partida para la toma de decisiones.

Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información ya que así la incertidumbre y el riesgo son menores. La principal ventaja de estas técnicas es que evita los sesgos que pueden ocurrir con el método inductivo (intuitivo).

Esta información se extrae de los tres niveles administrativos:

Estratégico

Táctico y

Operacional

A medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son más objetivos.

Técnicas Cualitativas

Lluvia de Ideas: Técnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en forma simple y específica. Se reúne un grupo de personas con el fin de hallar posibles soluciones y se procede de ésta forma:

El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.

Se prohíbe criticar las ideas, dando aceptación a ideas extravagantes.

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Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.

Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.

Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y las otras son eliminadas.

Sinéctica: Este método es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo, la solución al problema se obtiene con un método más estructurado. La sinéctica permite evaluar un problema muy complejo pues este se estudia por segmentos.

Los pasos básicos son:

Estudiar el problema a fondo.

El líder soluciona una parte clave del problema.

Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.

Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.

La parte negativa de este método es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogías simbólicas.

Decisión por consenso: Este método es utilizado cuando el conocimiento sobre el problema está repartido entre varias personas, no requiere el acuerdo de todos los miembros pero la decisión debe ser unánime.

Una decisión por consenso se obtiene así:

Definir el problema específica y razonablemente.

Todos los miembros deben aportar información acerca del problema.

Se elabora un modelo para incluir la información aportada.

El grupo prueba el modelo aplicado al problema.

Técnica Delphi: Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinión de un grupo de personas expertas o especialmente interesadas sobre el diagnóstico, la evaluación o la planificación de una situación o tema concreto. Han de ser, además, personas motivadas, puesto que la duración de la técnica puede oscilar entre los 45 y 70 días. 

Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de cuestionarios, informándose en cada uno de ellos de los resultados del precedente. De este modo se puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un proceso de discusión y debate, puesto que las personas consultadas no tienen un contacto directo entre ellas.

Teniendo en cuenta que el número de personas que no contestan o abandonan el

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proceso es elevado y que al menos se ha de contar con 15 personas para que los resultados sean consistentes, los cuestionarios deben ser claros, concisos y con una presentación cuidada y agradable para facilitar su contestación. El debido diligenciamiento de los cuestionarios, además, no debe suponer más de 30 minutos para las personas contactadas. 

El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y después de recoger y analizar las respuestas, hacer llegar las conclusiones acompañadas de un segundo cuestionario para matizar o priorizar dichas respuestas. Tras analizar la información de este segundo cuestionario se ha de enviar un tercero donde aparezcan las conclusiones generales y la posibilidad de que se puedan hacer valoraciones sobre las conclusiones.

Finalmente se elaborará un informe donde se resuma el objeto de estudio, los pasos seguidos durante el proceso y los resultados obtenidos. Este informe deberá llegar a las personas que han participado durante el proceso, acompañado de una carta de agradecimiento.

No puede considerarse como una herramienta o técnica grupal, salvo que se lleve a cabo de forma simultánea con alguna reunión presencial con el grupo de expertos contactados.

La Pecera: Consiste en formar un pequeño grupo de representantes con conocimientos especializados en el área del problema, quienes se sentarán en círculo para proponer sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del grupo escucha (no se permite hablar entre sí) posteriormente se cederá el puesto a otra persona y si hay alguien que esté de acuerdo con las sugerencias entonces alzará la mano. Las decisiones son aceptadas por mayoría.

Interacción Didáctica: Por lo regular esta técnica se usa cuando la decisión final es demasiado compleja y la investigación amplia o las decisiones están divididas. Se procede a seleccionar dos grupos, uno aportará las ventajas del problema y el otro las desventajas, después se intercambian temas para después discutir sobre los resultados. Algunas veces se pueden encontrar aportes en común que conlleven a tomar una decisión final.

La Negociación Colectiva: Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para una negociación. Ambos bandos deben presentar una estrategia a la mesa de reunión la cual debe incluir la lista de beneficios y una posición que sustente cada beneficio. Si las posiciones no coinciden entonces se procede a formar acuerdos.

Hay un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación colectiva, es llamado la teoría de las necesidades. Según esta teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes. Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la decisión final la manejará un arbitro imparcial.

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Metodología ZOPP: En la década de los ochenta, la GTZ desarrolló e introdujo un nuevo sistema de planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP), un enfoque de planificación derivado de la "gestión por objetivos ("management by objectives"), Inicialmente comprendía diversos métodos de comunicación (talleres, moderación, visualización) y de planificación, de problemas y de objetivos, matriz de planificación del proyecto). En los noventa se flexibilizó el conjunto de métodos empleados.

Ziel

Orientierte

Projekt

Planning

Características: Es un procedimiento de planificación por pasos sucesivos, visualización y documentación permanente de los pasos de planificación, debe existir un enfoque de equipo.

La metodología ZOPP fue definida como forma de entender la calidad de la planificación, manteniéndose los principios de comunicación. Se basó en la planificación participativa, transparente y orientada a las necesidades de grupos, así como en un enfoque del proyecto o programa como proceso, según el cual los elementos principales del mismo son elaborados paso a paso y en equipo, junto con los afectados, y documentados de forma fácil de reconstruir.

Espina de Pescado: Este método es usado para analizar problemas centrales y hallar sus causas, es muy similar al método Zopp.

El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.

Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad. Se usa para:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.

Analizar procesos en búsqueda de mejoras.

Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensión de un problema.

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Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.

Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.

Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.

Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.

TÉCNICAS CUANTITATIVAS

Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que guíe, ayude y automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solución deseada al problema de la mejor forma, mediante la división de problemas en fragmentos menores, lo cual facilita el diagnóstico.

Las técnicas cuantitativas facilitan el diagnóstico de problemas pero no permite el análisis de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden contar en términos numéricos.

La toma de decisiones no es fácil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas veces los gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro.

Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales son:

Matriz de resultados

Árboles de decisiones

Modelos de tamaños de inventarios

Programación lineal

Teoría de colas

Teoría de redes

La programación entera

La simulación

El análisis de Markov

5.2.1 TEORIA DE COLAS

Se refiere a la forma de optimizar una distribución que se ve afectada por la aglomeración y espera, teniendo como foco los puntos donde hay congestión y las demoras que hay en

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algún punto del servicio. Se utiliza gran variedad de técnicas matemáticas. Los puntos de interés son:

El tiempo de espera de los clientes.

El número de clientes en la cola.

La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio.

Y sus componentes son:

Los clientes o las operaciones.

Un pasaje o punto de servicio

Un proceso de entrada

Alguna disciplina sobra la cola

Alguna organización de servicio

La situación se da cuando cada cliente llega al punto de servicio, entonces hay un periodo de prestación de servicio el cual termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero esta siendo atendido, esperan su turno, es decir forman una cola.

Esta técnica se estudia, primero, usando varias formulas útiles en la solución de problemas de línea de espera, y después mediante el uso de la técnica de simulación para generar una solución. Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las líneas de espera, tiempo promedio gastado en la línea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones.

Esta técnica se aplica para resolver problemas como:

Problemas de comunicación telefónica.

Problemas de tráfico.

Problemas de averías de maquinaria.

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5.2.2 SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema. La simulación es una de las técnicas cuantitativas más usadas hoy en día.

Un modelo de simulación predice varios escenarios1 considera el comportamiento de variables con el fin de analizar las posibles tendencias de uno o varios sucesos, en la medida del acierto en el comportamiento de las variables, se nota una menor incertidumbre. Las guerras, los ajustes sociales, económicos, políticos, religiosos y el manejo de los conflictos en las organizaciones, también responden a un modelo: si se logra entender, entonces se podría simular. Es asi como las propuestas de la teoría organizacional se analizan a la luz de la historia de acuerdo a la época y condiciones de cada sociedad, de cada organización, y de la capacidad de visión de las personas que sin proponerselo fueron o serian parte del modelo cuando toman decisiones que se reflejan en los resultados.

El estudio de la administración explica a partir de los autores tradicionales de la primera década del siglo XX, un modelo sustentado en el control y en la supervisión. El poder y lo predecible eran las dos variables a manipular, los cambios eran lentos, las organizaciones no requerían de un proceso de planeación de largo plazo por la baja demanda de los productos, el control de los inventarios no se consideraba importante.

Las primeras propuestas de modelos de inventarios orientados al control aparecieron de manera formal en 1915 cuando Harris propone una ecuación matemática para la determinación de un lote. En 1931 Raymond publica en su obra Quantity and Economy in Manufacture una metodología básica para resolver problemas logísticos derivados de la guerra, pero hoy las organizaciones que marcan la pauta en el proceso de gestión, como por ejemplo Kodak, Protec and Gamble, Jonson, entre las más vanguardistas de la época asumen que el control de los inventarios si es un factor estratégico, por lo que el análisis de las estructuras, de los procesos, además de un sistema de control rígido son las preocupaciones para los administradores de empresas.

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5.2.3.1. MÉTODO PERT

El método pert es una técnica que le permite dirigir la programación de su proyecto. El método PERT consiste en la representación gráfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.

Fue diseñada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinación del trabajo de miles de personas que tenían que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS.

En su etapa preliminar, el método PERT incluye lo siguiente:

Desglose preciso del proyecto en tareas,

Cálculo de la duración de cada tarea,

La designación de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisión de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones.

Red PERT

La red PERT (a veces denominada gráfico PERT) consta de los siguientes elementos:

Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un código y una duración. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duración de la tarea.

Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalización. Con excepción de las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente están numeradas y representadas por un círculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados, rectángulos, óvalos, etc.).

Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

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5.2.3.2. MODELO DE CAMINO CRÍTICO

El método del camino critico nace para suplir una necesidad y es la de poder controlar los tiempos de ejecución de las actividades que componen un proyecto. Luego surge otra necesidad y es la de controlar y optimizar los costos de operación, controlar los retrasos y optimizar los costos de operación.

En el año 1957 La Armada de los Estados Unidos de América, crea un mé- todo llamado PERT (Program Evaluation and Review Technique), el cual fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. Luego, en el mismo año, un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand de los Estado Unidos, introduce el método CPM (Critical Paht Method), formando con la fusión de ambos lo que conocemos como “El Camino Crítico”.

El método del camino crítico viene a ser un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. En el campo de aplicación de este método, se puede observar una capacidad muy amplia, ya que tiene una gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener mejores resultados, los proyectos a los cuales serán aplicados este método, deben de poseer las siguientes características:

Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.

Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del ámbito de aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábricas, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, entre otros.

Metodología

El método del camino crítico consta de dos ciclos:

Planeación y Programación

Ejecución y Control

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Que a su vez, el primer ciclo se compone de las siguientes etapas:

a) Definición del proyecto

b) Lista de actividades

c) Matriz de secuencias

d) Matriz de tiempos

e) Red de actividades

f) Costos y pendientes

g) Compresión de la red

h) Limitaciones de tiempo, de recursos y económicas

i) Matriz de elasticidad

j) Probabilidad de retraso.

Mientras que el segundo ciclo estaría compuesto de las siguientes etapas:

a) Aprobación del proyecto

b) Ordenes de trabajo

c) Gráficas de control

d) Reportes y análisis de los avances

e) Toma de decisiones y ajustes

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempo, costos, elementos utilizados, coordinación, etc. Tomando como base la red del camino critico diseñada al efecto. El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el trabajo realizado.

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BibliografíaKioskea.net. (Junio de 2014). Recuperado el Mayo de 2016, de

http://es.ccm.net/contents/582-metodo-pert

González, D. (14 de Abril de 2012). Wikimedia. Recuperado el Mayo de 2016, de https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/04/Camino_Critico_CPM-PERT.pdf

http://www.gestiopolis.com/solucion-de-problemas-y-toma-de-decisiones-administrativas/

http://www.monografias.com/trabajos17/supervision/supervision.shtml#ixzz4800dJqpe

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