Inventarios

Definiciones:

Comenzaremos por definir la palabra inventarios para unificar el concepto; Son las existencias de cualquier tipo de materiales o recursos utilizados en una

organización, deben aparecer en el grupo de Activo Circulante. Un inventario representa la existencia de bienes muebles e inmuebles que tiene la

empresa para comerciar con ellos, comprándolos y vendiéndolos tal cual o procesándolos primero antes de venderlos, en un período económico determinado.

De aquí definimos sistemas de inventarios, como una serie de políticas y controles que permiten administrar y monitorear los niveles de inventario.

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Clases de Inventarios

 Introducción

Existen varias clases de inventarios. Tomando como variable las característicasde la empresa, encontramos cinco clases de inventarios, los cuales separaremos a continuación para su mejor análisis.

Inventario de Mercancías:

Lo constituyen todos aquellos bienes que le pertenecen a la empresa bien sea comercial o mercantil, los cuales los compran para luego venderlos sin ser modificados. En esta Cuenta se mostrarán todas las mercancías disponibles para la Venta. Las que tengan otras características y estén sujetas a condiciones particulares se deben mostrar en cuentas separadas, tales como las mercancías en camino (las que han sido compradas y no recibidas aún), las mercancías dadas en consignación o las mercancías pignoradas (aquellas que son propiedad de la empresa pero que han sido dadas a terceros en garantía de valor que ya ha sido recibido en efectivo u otros bienes).

Inventario de Productos Terminados:

Son todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales son transformados para ser vendidos como productos elaborados.

Inventario de Productos en Proceso de Fabricación:

Lo integran todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales se encuentran en proceso de manufactura. Su cuantificación se hace por la cantidad de materiales, mano de obra y gastos de fabricación, aplicables a la fecha de cierre.

Inventario de Materias Primas:

Lo conforman todos los materiales con los que se elaboran los productos, pero que todavía no han recibido procesamiento.

Inventario de Suministros de Fábrica:

Son los materiales con los que se elaboran los productos, pero que no pueden ser cuantificados de una manera exacta (Pintura, lija, clavos, lubricantes, etc.).

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Artículos de demanda dependiente e independiente

En el mundo de la distribución, las ventas minoristas y los repuestos, las organizaciones manejan productos terminados. En el mundo de las manufacturas, las organizaciones manejan materias primas y subensamblajes. Las consideraciones en cuanto a qué comprar, cuándo hacerlo, en qué cantidades, etc. varían notablemente en estos dos mundos.

En el campo de la distribución, la preocupación es disponer del artículo adecuado, en las cantidades adecuadas. Los problemas relacionados con tener el artículo en el momento y el lugar indicados suelen solucionarse simplemente al aumentar los inventarios de segundad. No es ésta una buena solución por cuanto conduce a desperdicio de dinero y espacio. Sin embargo, las fórmulas tradicionales utilizadas al calcular las exigencias de inventario en un ambiente de distribución se centran en el artículo y la cantidad, antes que en el tiempo y el lugar. En el ambiente manufacturero el énfasis está en disponer del artículo adecuado, en la cantidad adecuada, en el momento adecuado y en el lugar adecuado.

La demanda de productos terminados y repuestos se describe como "independiente", mientras que la demanda de artículos en el mundo de las manufacturas se describe como "dependiente". Comprender estas distinciones ayudará a predecir las necesidades de adquisición.

La demanda independiente está influenciada por las condiciones del mercado, fuera del control de las operaciones de una organización. La demanda de las canicas que vende unaorganización será independiente de la demanda de trompos, perinolas y globos. Los productos son independientes entre sí. En este ambiente se debe tener el artículo adecuado en la cantidad adecuada.

La demanda dependiente está relacionada con otro artículo. La demanda de productos construidos o creados con materias primas, partes y ensamblajes depende de la demanda del pro-ducto final. No se necesitaría un artículo si no se necesitara también otro, siendo que ambos forman parte de un ensamblaje o producto terminado. En este ambiente deben tenerse los artí-culos adecuados, en las cantidades adecuadas, en el momento adecuado, con el fin de completar un producto terminado.

Una silla puede utilizarse como ejemplo de lo anterior. La demanda del número de sillas que se necesitan es independiente del número de mesas por cuanto las cantidades requeridas de-penden de la demanda de cada artículo en el mercado. En cambio, la demanda de patas, asientos y travesaños para sillas es matemáticamente dependiente de la demanda de sillas terminadas. Para cada silla se necesitan cuatro patas y un asiento.

Las demandas dependiente e independiente muestran patrones de uso y demanda muy diferentes.

La demanda independiente exige un enfoque deReabastecimiento en el manejo de inventarios. Este enfoque supone que las fuerzas del

mercado presentarán una pauta más o menos fija. Por consiguiente, el inventario se reabastece a medida que se utiliza, con el fin de tener disponible artículos para los clientes.

La demanda dependiente exige un enfoque de necesidades. Cuando se necesita un ensamblaje o mercancía terminada, se ordenan los materiales necesarios para crearlos. No existe pauta fija porque un ensamblaje creado en el pasado puede no producirse nunca de nuevo.

Por lo tanto, la naturaleza de la demanda lleva a diferentes conceptos, fórmulas y métodos de manejo de inventarios.

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Costos de inventario

Se debe asignar costos a los diversos aspectos del inventario, a fin de evaluar correctamente los méritos de las funciones opuestas. Los costos más pertinentes y los símbolos mediantes los cuales se denotan en las fórmulas se detallan en los párrafos que siguen.

Precio

El valor de una partida es su precio de compra por unidad si se obtiene de un proveedor externo, o su costo de producción por unidad si es producido internamente. La cantidad que se invierte en un artículo que se fabrica está en función de su grado de refinamiento. El valor de un producto durante su etapa inicial de elaboración es poco más que el costo de reunir materias primas. A medida que avanza por el ciclo de producción, acumula una fracción de los costos fijos de las operaciones de refinado y el costo directo de las adiciones de materiales. También el precio por unidad de las compras externas puede variar en función de los descuentos por volumen de compra.

Costo del capital

La cantidad invertida en una partida, o costo de capital, e una suma no disponible para otros fines. Si el dinero se invirtiera en otra parte, se esperaría un rendimiento de la inversión. Se hace un cargo a gastos de inventario para explicar ese rendimiento no recibido. El monto del cargo refleja el rendimiento porcentual esperado de otras inversiones. El interés cargado “i” se aplica contra el precio P para hacer valer el derecho al costo anual del capital.

Costo del pedido

Los costos de adquisición tienen su origen en el gasto efectuado para emitir un pedido a un proveedor externo, o en los costos de preparación de la producción interna. Los costos del pedido incluyen el costo fijo de mantener un departamento de pedidos y los costos variables de preparar y tramitar las requisiciones de compra. Incluso cuando los pedidos provienen de otras partes de la misma empresa, verificar los niveles de inventario, emitir pedidos, vigilar, inspeccionar y poner al día los registros de inventario tiene aplicación a la adquisición interna.Los costos de preparación representan el trabajo físico en que se incurre al prepararse para una corrida producción (preparar el equipo y ajustar las máquinas) e incluyen los costos de oficina para dar instrucciones a los talleres, programar y apresurar. Los pedidos externos, la adquisición interna y los costos de preparación permanecen un tanto constantes, independientemente de la importancia del pedido.

Costo de posesión

Los costos provenientes de muchas fuentes se consolidan bajo el encabezamiento costo de posesión. Normalmente se asigna un valor porcentual o monetario al total general que abarca todas las fuentes que enseguida se detallan. De ordinario, los costos de posesión permanecen fijos hasta una determinada capacidad de inventario y luego varían de acuerdo con la cantidad adicional almacenada.

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Instalaciones de almacenamiento. Es necesario tener o alquilar edificios para almacenar el inventario. El gasto comprende el costo anual equivalente de la inversión, si las instalaciones son propias, o el alquiler si son arrendadas; la calefacción, el alumbrado y los impuestos sobre bienes.

Manejo. El costo de mover los artículos hasta, desde y dentro del almacén incluyen el gasto por daños, salarios y equipo.

Depreciación. El cambio en el valor de un artículo durante el almacenamiento se debe a deterioro físico, a mutilación y robo no cubiertos por el seguro y a la obsolescencia.

Seguro. Asegurar los bienes durante el almacenamiento es una política conservadora. La protección está basada normalmente en el valor monetario medio del inventario.

Impuestos. Algunos estados gravan con un impuesto periódico sobre inventarios en el transcurso del año, con base en la cantidad almacenada en la fecha. Particularmente en los establecimientos que venden al menudeo, como las agencias de automóviles, es posible manipular los niveles de inventario de manera que los más bajos coinciden con las fechas de valoración.

Costo de oportunidad

Dos tipos de costos van asociados con el agotamiento de existencias cuando todavía hay demanda del producto. El primero es el costo de las medidas de emergencia para atender una entrega urgente. Este costo de las medidas de emergencia para atender una entrega urgente. Este costo se identifica fácilmente como la diferencia entre el costo normal de adquisición y el costo adicional del servicio acelerado. El otro, el costo de oportunidad, es mucho más difícil de adivinar porque hay personas involucradas. Cuando los procedimientos de emergencia no pueden proporcionar el artículo deseado, el cliente queda insatisfecho. El único costo evidente es el beneficio no obtenido de la posible venta, o el de la producción perdida. La reacción de un cliente disgustado, en términos de negocios futuros, es una estimación de costo sumamente difícil.

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Tiempos de entregas

Se define como el tiempo que transcurre entre el momento en que se coloca una orden, y el momento en que se recibe ese pedido, siempre y cuando la orden se haga por medio de una compra.

Cuando el inventario se produce, el tiempo de entrega se define como el tiempo que transcurre entre el momento en que se coloca la orden de producción, y el momento en que comienza a fabricarse esa orden de producción.

Las empresas deben trabajar en conjunto con los proveedores, con el fin de acortar los tiempos de entrega. Es deseable como todos ya sabemos una alta rotación de inventario, con el fin de minimizar la inversión, que se considera un capital parado, y que a su vez también influye en los costos de mantenimiento de stock. Al minimizar stock, una de las variables puestas en juego es el tiempo de entrega que tienen los proveedores, ya que si este tiempo es grande, entre la emisión del pedido y el momento en que se concreta el abastecimiento, debemos consumir materiales de nuestro depósito, haciendo entonces, que se deba tener mayor stock para compensar estos altos tiempos, por el contrario al tener un tiempo de aprovisionamiento menor nuestro proveedor, nos influenciara favorablemente, debido a que tendremos un menor stock para consumir durante este período. A la vez al aumentar esta variable, se dificulta la flexibilidad de producción propia, debido a que algunos insumos pueden ser estacionales, con lo cual, ante alguna estacionalidad, esporádica, no planificada por la empresa, se pueden llegar a precisar urgente para abastecerla. Esto último haría que ante la incapacidad de cumplimiento con los plazos hacia nuestros clientes, deban salir a buscar satisfacer su necesidad a la competencia, perdiendo así clientes.

A la hora de trabajar en conjunto con el proveedor, se debe tener cuidado que las tácticas utilizadas no incrementen apreciablemente los Costos. No se debe Tomar como única variable el tiempo de entrega sino también los costos de entrega. Un ejemplo de esto sería; El proveedor actual tiene tiempos de entrega grandes, debido a que utiliza vías férreas para enviar el producto, podría reemplazarse el medio de transporte por vía aérea, esto acortaría mucho los plazos, pero aumentaría de manera significativa los costos. Lo cual probablemente termine en ser no solo desfavorable sino contraproducente, ya que nos terminaría por aumentar los costos, perdiendo así competitividad. La conclusión de este pequeño ejemplo es que el Tiempo de entrega no es la única variable que se debe tomar en cuenta a la hora de aplicar una táctica de inventarios.

A continuación mostramos un Caso real, de una empresa reconocida de computadoras, relacionado al tema en estudio;

La Dell Computer Corporation que se dedica a la personalización masiva de computadoras personales, está participando ahora del enorme crecimiento y rentabilidad de una industria que tradicionalmente ha tenido márgenes de ganancia bajos. En 1996, las ventas se incrementaron 71%, y gracias al estilo de bajos costos de las operaciones de manufactura y marketing de Dell, las ganancias se dispararon 91%. Ese éxito ha lanzado a Dell hasta la tercera posición entre los fabricantes de computadoras personales (PC), delante de Packard Bell, NEC y Apple Computer ¿Cuál es el secreto de Dell? Para decirlo en una sola palabra: La rapidez. Si un cliente pide una computadora personalizada, ésta puede ser cargada en el camión de reparto en sólo 36 horas. Esta capacidad permite a Dell mantener sus costos e inventarios de partes en un nivel bajo (tan solo 13 días para ventas, frente a los 25 que requiere Compaq), lo cual le permite vender sus productos a precios entre un 10 y 15% más bajos que los de sus competidores.

Un factor fundamental para atender los pedidos de los clientes son las operaciones manufactureras de Dell y el rendimiento de sus proveedores. El proceso de manufactura de Dell es suficientemente flexible para retrasar el pedido de componentes y el ensamble de las computadoras hasta que llegue un pedido. Además el plan de almacenamiento de esta empresa

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exige que la inmensa mayoría de sus componentes sea almacenada a menos de quince minutos de sus plantas en Austin (Texas), Limerick (Irlanda) y Penang (Malasia). Para lograr esta Azaña Dell seleccionó proveedores que estuvieran comprometidos con el plan de almacenamiento, el cual abarca hoy 74 compañías en total, de las 204 que seleccionó en 1992. En Austin, Dell no tiene que pedir en realidad los componentes, ya que los proveedores se encargan de reabastecer el almacén y administran sus propios inventarios. Dell utiliza los componentes a medida que los necesita y no los tiene que pagar sino hasta que salen del almacén. Se ha comprobado que este sistema de proveedores y operaciones de manufactura le ha proporcionado una gran ventaja sobre sus competidores. Por ejemplo, si Compaq necesita repentinamente una remisa de componentes de su almacén, tiene que esperar entre doce y dieciocho horas para poder recibirlos; en IBM o Gateway, el plazo correspondiente es de dos días, a Dell en cambio le bastan solo algunos minutos.

Las operaciones eficientes de Dell son trasladadas a sus proveedores de servicio, quienes también están acostumbrados a rebajar sus costos y reducir los tiempos de entrega. Por ejemplo, Dell podría enviar un mensaje por correo electrónica a UPS, solicitando que un monitor de computadora le fuera enviado a cierto cliente, como parte de un sistema de computación recién adquirido. UPS saca entonces un monitor de los inventarios del proveedor correspondiente y programa su entrega al cliente junto con la PC, con lo cual Dell obtiene ahorros en sus costos de embarque e inventario.

Esa cuidadosa administración de los materiales y servicios, desde los proveedores y la producción hasta la entrega al cliente, permite que Dell opere con mayor eficiencia que ninguna otra compañía del ramo de computadoras.

Mantenimiento del inventario

Dentro de los costos se producen cuando se maneja un inventario, se producen costo de fabricar un pedido, costo de mantenimiento de los inventarios, costo por faltantes o pedidos pendientes por demandas no satisfechas, costo por sobrantes, y costo por salvamento.

En el caso puntual de los costos de mantenimiento de los inventarios, se puede decir que se generan en función da las cantidades o volúmenes de los inventarlos que se mantienen almacenados, y que son costos que provienen de varios rubros, los cuales se describen a continuación:

Costo de inmovilización de capital

Una vez que el capital ha sido Invertido en los inventarlos, ya no puedo dedicarse para otros fines. Así por ejemplo, se podría pensar que en vez de invertir el dinero en el inventarlo, se podría destinar a un bono a plazo fijo en un banco, que pagaría una tasa anual de interés de al menos 10%. Al invertir esta dinero en el inventarlo, por este concepto ya no se reciben intereses, por lo que este dinero se convierte en un costo real para el sistema de inventarlos.

Costo por seguros

Generalmente los inventarios están protegidos por seguros contra robos, incendio, deterioro de los materiales, etc. Las primas que se pagan por estos seguros forman parte de los costos del mantenimiento de esos inventarios.

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Costo por almacenamiento

Todos los materiales que se almacenan, sean estos productos terminados, productos en proceso, o bien materias primas, necesitan un espacio de almacenamiento. Aún cuando los almacenes sean propios, para efectos de costo, deben de tratarse como si fueran alquilados, pues, si en lugar de tener almacenada las mercancías propias, se alquila este espacio, entonces se obtendría algún beneficio económico. De ahí, que el costo por espacio físico ocupado se convierte en un costo de oportunidad por almacenamiento.

Costo por obsolescencia

Siempre existe un riesgo de que los materiales almacenados se vuelvan obsoletos, quizá debido a factores tales como: la moda, los avances tecnológicos, la antigüedad, o pérdida de las especificaciones de calidad de los materiales, por estas razones, debe de contemplarse un porcentaje del costo de mantenimiento de los inventarios por este concepto.

Costo por mantenimiento de las instalaciones, equipos de acarreo de materiales e impuestos

Estos costos deben de sumarse al costo de mantenimiento del inventario, pues al hacer uso de edificios e instalaciones, se hace necesario darles mantenimiento, pagar impuestos, y además usar equipo de manejo de materiales, al cual también debe dársele mantenimiento.

Costo debido a le depreciación del equipo y activos fijos tales como instalaciones físicas usadas en el almacenamiento

Costo por planillas pagadas al personal que trabaja en el recibo, almacenamiento y manejo de los inventarios.

Una aproximación a los modelos de inventarios

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 Introducción

Algunos empresarios se dejan llevar por un único criterio, que en ocasiones funciona perfectamente, pero en otras nos lleva a cometer costosos errores; las personas que llevan tiempo manejando empresas saben que la realidad no es blanca ni negra, sino que, tiene diferentes matices de gris, por lo que en este escrito no se pretende dar la última palabra de nada, ya que esta no existe, lo que se busca es brindar instrumentos que aunados a su buen juicio le permitan tomar mejores decisiones, recalcando que un instrumento es útil dependiendo de la mano que lo maneja y que la toma de decisiones es aún la responsabilidad gerencial más importante. Sin embargo, a medida que logremos conocer y manejar un mayor número de instrumentos la probabilidad de éxito en nuestras empresas se incrementa, ya que la suerte esta del lado de la mente mejor preparada

En el caso de los inventarios, se han escrito enciclopedias completas sobre su manejo, por lo que intentaremos resumirlas auí. Una vez adquiridos los conocimientos, se adquiere la capacidad de crear diferentes escenarios, con el objeto de ver las consecuencias de algunos posibles errores en el papel, sin necesidad de sufrirlos en la realidad.

Ejemplo Motivador

Hace unos años era frecuente encontrar en las tiendas, la caricatura del "flaco arruinado por vender a crédito, al lado del gordo opulento que vendía de contado"; este manejo maniqueo de la venta, algunas personas lo trasladan a los inventarios, donde pueden existir múltiples posiciones y es frecuente observar como algunos empresarios defienden los extremos, siendo estos en ocasiones contraproducentes a los intereses de la organización.

Así como en las ventas, los empresarios y aun las tiendas y los supermercados, han debido incluir diferentes esquemas de comercialización, donde se mezclan posibilidades de crédito, con descuentos por pago de contado, como única opción de supervivencia; los empresarios en general, deben buscar herramientas para la administración de los inventarios, que les permitan manejar estos desde diversos ángulos y estar preparados a reconsiderar en cualquier momento su uso, ya que, pretender que existe hoy, una única y mejor forma de resolver algo, es síntoma de terquedad y puede llevar a la empresa a complicaciones importantes y aun a la quiebra, en el mejor de los casos puede dar la apariencia de un "falso triunfo", que con seguridad más adelante se convertirá en una derrota no percibida.

En la actualidad no es extraño encontrar personas, que afirman que: "se deben manejar grandes cantidades de inventarios, ya que esto significa riqueza y que es preferible guardar en insumos o productos la plata, ya que con las alzas ocasionadas por la inflación y/o la devaluación, se consigue una mayor rentabilidad que en otras opciones". En el otro extremo se observan las personas que afirman que: "los inventarios se deben reducir a cero y manejar una política de justo a tiempo, donde los inventarios son un problema que se genera por ineficiencia gerencial"; lo que nos hace recordar el ejemplo inicial, con un agravante, en esta situación en los dos extremos se puede estar mal, ya que alguien puede tener inventarios en exceso y no tener como pagar la nómina, mientras que en el otro extremo estaría quien ha tenido que retrasar su proceso de producción por no contar en forma oportuna con los elementos requeridos para el efecto.

Modelos para la toma de decisiones

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Existen diferentes esquemas en la creación de modelos para la toma de decisiones, en este caso mencionaremos uno de los esquemas que se aplica en la ciencia de la administración, el cual, no pretende ser la verdad revelada, esto es válido para problemas de inventarios o para cualquier situación empresarial. Es fundamental enfatizar en que no debe verse como un conjunto rígido de procedimientos, en algunos casos se podrán saltar escalones, en otros tocará crear variantes, sin embargo, es importante manejar una guía que nos va a facilitar los procesos y coadyuvará a una gestión más eficiente, los pasos a seguir son los siguientes:

1. Aceptar o reconocer la existencia de una(s) situación(es) susceptible(s) a mejorar, lo que es

diferente a un problema manifiesto, lo importante es reconocer que de actuar diferente se podrían obtener mejores resultados; en este paso se debe ser muy cuidadoso, ya que, una persona puede tener diversos objetivos; también se presenta que diferentes áreas de la organización tengan objetivos contradictorios, por ejemplo el departamento comercial puede pretender resultados que entren en contradicción con los objetivos de quien maneja el departamento financiero, en el caso de los inventarios esto se presenta con frecuencia, ya que, para un gerente financiero los inventarios pueden representar lucro cesante, mientras que para el comercial pueden representar la forma de brindar un mejor servicio, por lo que lo más importante es fijar adecuadamente el(los) objetivo(s) a conseguir.

2. Formular el problema, plantear la situación(es) ya definida(s), jerarquizándolas en caso de ser necesario en forma de problema, buscando solucionar primero las más criticas y/o las más viables a juicio de la gerencia. Este paso es delicado ya que un alto porcentaje de la solución, esta dado por un buen planteamiento, un planteamiento erróneo puede llevar a consecuencias desastrosas para la organización; en el ejemplo anterior, si yo pienso en ahorrar unos pesos, en esta difícil época para los negocios, lo puedo hacer en un momento determinado sacrificando servicio, si embargo, esto se puede revertir en contra de mi empresa en el mediano o largo plazo.

3. Construir el modelo, representar de alguna manera el problema, para nuestro caso, en forma matemática, siendo consientes de que el mejor modelo no necesariamente es el más novedoso, ni el más complicado, la bondad del modelo se mide por la forma en que este interpreta la realidad y por las ayudas que pueda brindar al tomador de decisiones.

4. Recolectar los datos, esta es una de las partes más dispendiosas y en donde es necesario ayuda de todas las áreas de la organización, en el caso de los inventarios debemos conocer los costos de mantenimiento y los de pedido, la demanda, el tiempo de entrega de nuestros proveedores, en fin la información que necesitamos es muy amplia y de su calidad depende la validez del modelo, ya que parodiando a los ingenieros de sistemas, si basura entra, basura sale. Si lo anterior es cierto cuando se "alimenta" un computador con mayor razón se cumple en los modelos cuantitativos.

5. Resolver el modelo, esta es realmente la parte más sencilla, si los pasos anteriores son correctamente efectuados, consiste en operar con los datos recolectados en el modelo previamente construido, en esta parte algunos autores recomiendan manejar escenarios, es decir hacer fluctuar los datos recopilados para analizar las posibles influencias de estos

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cambios y estar pendientes en caso que se presenten, otros recomiendan, de ser posible ver como se comporta el modelo en situaciones que ya sucedieron, con el objeto de verificar hasta que punto nos hubiesen ayudado a tomar la mejor decisión de acuerdo a las circunstancias.

6. Interpretación de los resultados, en esta parte el criterio gerencial es fundamental, ya que, NADA puede remplazar totalmente el juicio de quien toma la decisión, la idea del modelo es ayudar, no remplazar al tomador de decisiones, aquí es indispensable que quien toma las decisiones se despoje de pre-juicios y vea la solución de la forma más objetiva posible, que no piense que al proponer el modelo soluciones diferentes a las que ha venido implementando, éste o las decisiones anteriores no sirven. El verdadero profesional, puede darse a partir de la consecución de un titulo universitario y/o por la experiencia y el estudio relacionados en el campo objeto de su labor, lo que realmente lo distingue es su capacidad de análisis y de evolucionar en y con el tiempo.

7. Implementar el modelo, si los pasos anteriores fueron manejados correctamente, este debería ser el más sencillo, sin embargo, en la practica presenta ocasionalmente problemas, por el rechazo de algunas partes de la organización a los cambios, debido a que en todos los niveles de la organización es frecuente observar personas que por no salirse de rutinas preestablecidas, se oponen y retardan la puesta en practica de nuevas ideas.

8. Retroalimentar y recrear el modelo, teniendo en cuenta que las circunstancias del entorno o de la empresa pueden cambiar, es indispensable estar permanentemente verificando el modelo, lo cual no le quita validez y muestra seriedad y objetividad en la toma de decisiones, recuerde que ni aun "a los paquetes computacionales más complejos se les puede dejar decidir", que siempre el que toma las decisiones es el gestor, esto es válido aun más en lo referente a modelos de gestión.

En esta parte se sugirió crear el modelo en el sentido amplio de la palabra, no obstante, es importante recalcar, que en lo referente a inventarios existen gran cantidad de éstos, por lo que generalmente no es necesario "descubrir el agua tibia", lo importante es saber cuando y donde usarla. Los modelos deben permitirnos cometer errores en el papel, disminuyendo la probabilidad de cometerlos en la vida real, las aplicaciones en computador nos permiten ver rápidamente muchas opciones simplemente cambiando números de acuerdo a los supuestos razonados que usemos dentro de las situaciones que se pueden presentar en la empresa.

En el libro INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES EN LA CIENCIA ADMINISTRATIVA de Eppen se afirma: "Ni las dimensiones ni el refinamiento matemático del modelo implican necesariamente, por sí mismos, que éste será útil. Los modelos sencillos y pequeños también pueden tener gran utilidad si brindan ayuda para la toma de decisiones. Más aún, los grandes y sofisticados modelos que tienen éxito han evolucionado casi siempre a partir de un precursor rudimentario, merced al éxito en la experiencia administrativa"; lo cual es absolutamente valido para este tema.

Administración de Inventarios

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 Introducción

En los negocios existe una realidad reconocida por muchos, pero desafortunadamente racionalizada e implementada por pocos "quien compra bien, vende o produce bien". El tener una buena política de compras, le va a permitir un manejo fluido a la empresa y disminuir sus costos, lo que obviamente mejorará su rentabilidad. Debido a lo anterior es necesario estudiar los inventarios desde el momento en que se proyecta la compra, es decir involucrarlos en los procesos de planeación de la compañía y en su contrapartida obligatoria, el control.

En la acepción más amplia de la palabra, los inventarios son recursos utilizables que se encuentran almacenados para su uso posterior en un momento determinado. Algunos autores los definen simplemente como bienes ociosos almacenados en espera de ser utilizados. Otros autores los definen como un activo corriente de vital importancia para el funcionamiento de la empresa. Existen múltiples argumentos para justificar la tenencia o no de inventarios, de los cuales mencionaremos tan solo unos pocos.

Argumentos a favor: 

Prever escasez Es preferible ahorrar productos que plata Permiten obtener ganancias adicionales cuando hay alzas Facilitan desfasar (separar) los diferentes procesos de la empresa.

Argumentos en contra: 

Inmovilizan recursos que podrían usarse mejor Esconden los problemas de la empresa Disimulan la ineptitud del tomador de decisiones Facilitan esconder los problemas de calidad

Los argumentos esgrimidos por los "partidarios" de cada corriente tienen validez relativa, esto

es lo que los hace tan peligrosos, ya que al tener indiscutiblemente una parte de realidad son aun más difíciles de rebatir que las verdades verdaderas como diría Fuentes, debido a lo anterior es que debemos ser objetivos en la posición a asumir y no ser maniqueos, es decir no debemos creer que nuestro argumento es acertado y que todos los demás están equivocados.

Lo que es indiscutible, es que los inventarios representan un alto porcentaje de los activos en el balance y a las compras les sucede lo mismo con respecto a las utilidades en los estados de resultados, entonces si desde el punto de vista financiero reconocemos esta realidad y no hacemos nada con el objeto de mejorar su manejo estamos siendo irresponsables con nuestra empresa.

Calculo del lote económico

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Este modelo parte de una serie de supuestos fuertes, los cuales se van suavizando a medida que se avanza en la teoría, sin embargo sus aplicaciones y utilidad son importantes y los desarrollos posteriores que ha permitido, lo hacen un punto de referencia obligado en todos los campos donde se hable de inventarios. Por eso no es extraño encontrar menciones a este modelo en múltiples libros de costos, de administración de operaciones, de logística, de cálculo y de otros temas. Los supuestos sobre los que este modelo se construye son:

La demanda se conoce con certidumbre y es constante. Los costos relacionados con el modelo permanecen constantes La cantidad de pedido por orden es la misma El pedido se recibe en el momento que se ordena El inventario se restablece en el momento en que se agota El proveedor nos surte las cantidades solicitadas en un solo lote Se considera un horizonte infinito y continuo en el tiempo.

El comportamiento de este modelo se aprecia fácilmente en la siguiente gráfica

Para poder tomar una decisión sobre: la altura del triángulo (cantidad de pedido), el número de triángulos (números de pedidos en el periodo), la base del triángulo (tiempo entre pedidos) y conocer el valor asociado con estas decisiones es necesarios conocer los siguientes datos:

Demanda, normalmente se trabaja anual, aunque el modelo permite otros manejos, se calcula a partir de los presupuestos de la empresa.

Costo de pedido, este se genera cada vez que la compañía efectúa una compra, en su calculo debe involucrarse desde el tiempo que se toma para efectuar el pedido, hasta los gastos de transporte y recepción de la mercancía, sin olvidar incluir los gastos administrativos pertinentes al pago de la factura.

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Costo de mantenimiento (conservación), este nos indica cuanto vale tener la unidad de inventario en bodega, debe tenerse en cuenta desde el costo del dinero, hasta los seguros en caso de tenerlos, el de la bodega y el del personal que maneja los inventarios, este costo se debe dar en la misma unidad de tiempo en que se estima la demanda.

La parte compleja del modelo es precisamente la definición de los costos anteriores, si se calculan objetivamente el modelo da unos resultados válidos así no sean absolutamente exactos, el objetivo del modelo no es minimizar uno de estos costos, ya que su comportamiento es inverso y en caso de minimizar uno solo de ellos, el otro se dispara por lo que los costos asociados serán más altos, lo importante es minimizar la suma de los costos de pedir y de mantener , lo que se conoce con el nombre de costo asociado, Se observa como dicho costo en los valores cercanos al mínimo, no cambia considerablemente, sin embargo si nos alejamos de este los costos pueden incrementarse de forma importante, por lo que la idea consiste en pedir un valor muy cercano a la cantidad económica de pedido.

La simbología que se va a utilizar es una de las tantas existentes, en caso de que se consulte a alguno de los autores citados o a otros es posible encontrar símbolos diferentes, esto no es problema lo importante es tener claros los elementos conceptuales. D : DemandaCo : Costo de pedidoCc : Costo de conservaciónQ* : Cantidad económica de pedidoN : Número de pedidosTc : Tiempo entre pedidosCA: Costo asociado a la política de inventariosCT: Costo total, involucra valor de los artículos y el costo asociado.

Calculando las primeras tres variables los demás valores quedan automáticamente dados, la demostración del porque se utilizan las formulas siguientes proviene del calculo diferencial:

Ejemplo

Un impresor que en la actualidad esta haciendo una compra mensual, estudio el comportamiento del papel libro de 70 gr. en los últimos doce meses, encontró que su demanda fue de: 10, 11, 10, 9,

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10, 11, 9, 10.5, 10, 9, 9 y 11.5 toneladas por mes, estima el precio de compra se va a mantener en $2.300.000 por tonelada, su costo de pedido en $500.000 y por política carga un 15% del costo unitario al manejo de los inventarios mas $55.000 por concepto de bodegaje, calcular:1. El modelo a manejar en estas condiciones.2. Si el proveedor ofrece darnos un descuento del 10% por compras superiores a 30 toneladas y uno del 11% por compras de 60 toneladas, como cambiaría mi política.3. Si adicional al descuento logramos obtener un plazo que hace que nuestro costo de conservación se reduzca solamente al de bodegaje como cambiaría mi política.

Lo primero que debemos observar es el comportamiento de la demanda el cual vemos que es relativamente constante, por lo que podemos asumir que nuestro modelo se comporta de acuerdo a los parámetros de un modelo de cantidad económica de pedido con los siguientes datos de entrada:D = 120 toneladas añoCo = $500.000C = $2.300.000 toneladaCc = $400.000 tonelada/añoPor tanto

Como podemos observar en esta política de compra de inventarios, la empresa ahorra más de un 20% en el costo asociado a los inventarios que tendría si efectuase una compra mensual ( CA = 12*500.000 + [12/2]*400.000 = $8.500.000), lo que sumado al ahorro que se lograría con los diferentes productos que maneja la compañía permitirá mejoras importantes en la rentabilidad al final del ejercicio.

Con respecto a la pregunta 2: Alternativa 1:

Alternativa 2:

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Por lo tanto se debe aceptar el descuento del 10%, ya que en caso de seleccionar la escala que brinda descuento del 11%, los sobre costos por manejo de inventarios son superiores a los beneficios que se obtendrían con un menor valor de la compra.

La pregunta 3, hace gala de un aforismo, que en ocasiones es valido: "no importa el precio sino el plazo"; para nuestro caso al cambiar radicalmente el costo de conservación se debe recalcular todo el modelo con un costo de conservación de $55.000, lo que nos dará los siguientes resultados:

En esta fase de éste problema en particular vemos como con un reducción del costo de pedido, automáticamente, podemos pedir con un descuento del 10% dadas las condiciones de negociación planteadas, con lo que conseguiría ahorros por una cantidad superior a los treinta millones de pesos con respecto a los resultados obtenidos en el modelo clásico, si vemos la segunda escala de descuentos obtenemos:

En este caso se debe aceptar la segunda escala de descuentos.

Conclusiones

El manejo de los inventarios es sin lugar a dudas un elemento crítico, para el buen desarrollo de la empresa, si este no se efectúa correctamente la posibilidad de tener problemas de abastecimiento o mayores costos es muy alta, es por esto que permanentemente se deben estar revisando las normas para su manejo dentro de la compañía, siendo conscientes de que estamos en una

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realidad donde lo único constante es el cambio y que si no somos consecuentes con esta realidad la posibilidad de dejar de ser competitivo y salir del mercado es muy alta.

En las decisiones administrativas el criterio del experto es insustituible, sin embargo un buen manejo de los instrumentos cuantitativos facilita de manera considerable su labor, permitiéndole cometer errores en el papel, con lo que la rentabilidad de la compañía debe mejorar considerablemente, en el ejemplo anterior variamos solo dos incógnitas, se pueden manejar diferentes opciones entre las que podrían estar, como afirma BONINI afiliarse a clubes de compradores con el fin de obtener mejores condiciones de negociación.

Stock de seguridad

El stock de seguridad es un inventario creado con el doble propósito de satisfacer la demanda que excede de las previsiones para un determinado período y de proteger al sistema de las irregularidades no previstas del entorno. El hecho de que exista incertidumbre en las previsiones de la demanda implica que la demanda real pueda ser mayor que la demanda prevista. En estos casos, el inventario de seguridad evita que se agote el producto y, como por lo tanto, que se pierdan ventas por falta de éste. Si se mantienen elevados inventarios de producto, muy por encima de las previsiones de venta, nunca se perderá una venta por agotamiento del producto, sin embargo los costos de almacenamientos serán elevados.

Existen por lo tanto dos aspectos que se deben tener en cuenta a la hora de planificar el nivel de inventarios. Por un lado, incrementar el nivel de inventario de seguridad incrementa la disponibilidad del producto, y por lo tanto, el margen de pedidos admisibles. Por otro, incrementar el nivel de inventarios aumenta los costos de almacenamiento.

Esta cuestión es muy significativa en industrias donde el ciclo de vida de los productos es muy corto y la demanda es muy volátil. Mantener altos niveles de inventarios es una buena medida contra la volatilidad, pero puede convertirse en un gran problema, si los productos se convierten en obsoletos.

A este respecto, hay que tener en cuenta que actualmente, y debido en gran parte al uso de Internet y las nuevas tecnologías los clientes pueden buscar con una gran facilidad los productos que desean en diversos almacenes o comercios. Esto provoca una presión importante en las empresas para que aumenten la disponibilidad de los productos. Simultáneamente se está produciendo un incremento en la variedad de productos que fabrican las empresas, debido a la demanda cada vez más personalizada. Todo ello hace que los niveles de inventario de seguridad aumenten considerablemente.

Por otro lado el acortamiento de los ciclos de vida de los productos agrava aún más la situación. Si el ciclo de vida se reduce, los productos pueden convertirse en obsoletos con mayor facilidad, por lo que mantener niveles altos de inventario se convierte en un riesgo importante.

El riesgo a superar por la cadena de suministro es, por tanto, Buscar la forma de disminuir los inventarios de seguridad sin que descienda el nivel de disponibilidad de los productos.

Se plantean dos cuestiones clave para cualquier cadena de suministro cuando planifica el nivel de

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sus inventarios de seguridad:

A) ¿Cuál es el nivel apropiado de inventario de seguridad que hay que mantener?B) ¿Qué acciones hay emprender para mejorar la disponibilidad de los productos mientras

que se reduce el inventario de seguridad?

El principal objetivo perseguido al mantener stock es garantizar que, cuando un cliente requiere un determinado producto en nuestras instalaciones, lo encuentre. Es esta visión de servicio al cliente la que interesa.

Este servicio al cliente tiene una relación asintótica con el nivel de inventario presente. Es decir, cuanto mejor sea el nivel de servicio al cliente mayor será el inventario adicional necesario para

mejorarlo.

Determinación del nivel adecuado del Stock de Seguridad

El nivel apropiado del stock de seguridad viene determinado por los siguientes dos factores:• La incertidumbre de la demanda o del suministro.• El nivel deseado de disponibilidad del producto.Como la incertidumbre del suministro y/o de la demanda aumenta, el nivel de inventario de seguridad requerido también aumenta. A continuación se exponen algunas medidas de la incertidumbre de la demanda y de la disponibilidad de los productos.

Como medir la incertidumbre de la demanda

- Mediante la desviación estándar

Como se ha indicado en el capítulo de previsiones, la demanda tiene una componente sistemática y una componente aleatoria. El objetivo de las previsiones es predecir la componente sistemática y estimar la componente aleatoria. La estimación de la componente aleatoria es una medida de la incertidumbre de la demanda y se estima habitualmente como la desviación estándar de la demanda. Para caracterizar la demanda se asume que la misma se distribuye según una función estadística normal con parámetros.

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d: demanda media para un periodo. d: desviación estándar de la demanda para un periodo.

Hay que recordar que d puede ser estimado aproximadamente como 1.25MAD y por tanto se puede obtener de los errores cometidos en la previsión, cuando la demanda no sea estable.

-Mediante el coeficiente de variación

Otra medida importante para la incertidumbre de la demanda es el coeficiente de variación (cv), calculado como el ratio entre la desviación estándar y la media. Dada una demanda con una media de d y una desviación estándar de , el coeficiente de variación, se calculará como;

Cv=d

Este coeficiente mide la magnitud de la incertidumbre relativa a la demanda.

Como medir la disponibilidad del producto

La disponibilidad de un producto refleja la capacidad de una empresa de completar el pedido de un cliente mediante el inventario disponible. Cuando llega un pedido y no hay producto disponible aparece una rotura de inventario. Hay varias formas de medir la disponibilidad de un producto. Todas las medidas están definidas sobre la media de un tiempo dado, el cual puede variar desde horas hasta años. Algunas de los más importantes formas de medirla se exponen a continuación:

1. Ratio de unidades senadas (fr): Es el porcentaje de productos demandados que se han servido desde el inventario. Es el equivalente a la probabilidad de que un producto demandado se suministre desde el inventario disponible.

2. Ratio de pedidos completados: Es el porcentaje de pedidos que se completan desde el inventario. En un escenario multiproducto, un pedido se puede completar sólo si todos los productos del pedido se pueden suministrar desde el inventario

3. Nivel de servicio de ciclo (NSC): Es el porcentaje de ciclos de reposición que finalizan con toda la demanda de los clientes satisfecha. Un ciclo de reposición es el ¡intervalo que transcurre entre la finalización de dos órdenes de reposición sucesivas. El nivel de ciclo es igual a la probabilidad de no tener rotura de inventario en un ciclo de reposición.

Impacto de la disponibilidad del producto requerida y de la incertidumbre sobre el stock de seguridad

Los dos factores clave que afectan al nivel de stock de seguridad necesario son elnivel de disponibilidad de producto deseado y la incertidumbre tanto de la demanda como la del propio ciclo de aprovisionamiento. A continuación se analiza el impacto de cada uno de estos factores sobre el inventario de seguridad.

Si se desea aumentar el nivel de disponibilidad del producto, dado un modelo de gestión de existencias, las necesidades de inventario de seguridad aumentaran, porque la cadena de

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suministro deberá ser capaz de adaptarse a posibles aumentos en la demanda o a posibles descensos en el suministro.

Es importante tener en cuenta que el stock de seguridad crece rápidamente con un pequeño aumento de la disponibilidad de producto, lo que se puede reconocer fácilmente analizando la estructura de la función normal. Este fenómeno destaca la importancia de seleccionar adecuadamente los niveles de disponibilidad de los productos. Es muy importante por tanto ser capaz de separar los productos que requieren un alto nivel de disponibilidad de los que no lo requieren y calcular diferentes niveles de inventario de seguridad en función de esa separación.

Se puede observar que el stock de seguridad requerido, ss, está también influenciado por la desviación estándar de la demanda durante el tiempo de aprovisionamiento PA. La incertidumbre de la demanda durante el tiempo de aprovisionamiento está determinada la duración del tiempo de aprovisionamiento PA y por la desviación típica de la demanda d. La relación entre el inventario de seguridad y d es lineal, de forma que un incremento de un 10% en d provoca un incremento del 10% en el inventarío de seguridad. El inventario de seguridad también crece cuando lo hace el tiempo de aprovisionamiento PA, aunque en este caso, el inventario de seguridad es proporcional a la raíz cuadrada del tiempo de aprovisionamiento y por lo tanto crece más despacio que el tiempo de aprovisionamiento.

Un objetivo evidente en cualquier sistema logístico es reducir el nivel de stock de seguridad necesario de forma que esto no afecte a la disponibilidad del producto. Los puntos incluidos a continuación indican dos maneras de conseguir este objetivo:

1. Reducir el tiempo de aprovisionamiento PA. Si el tiempo aprovisionamiento decrece en un factor k, el nivel de inventario de seguridad requerido decrece en un factor √k . Aunque hay que tener en cuenta que reducir el tiempo de aprovisionamiento requiere un significativo esfuerzo por parte del suministrador, mientras que los beneficios reales de la reducción del inventario son para el comprador. Es importante que el comprador sea consciente de esto y que comparta beneficios con el suministrador, si pretende obtener un beneficio real.

2. Reducir el exceso de incertidumbre de la demanda (representada por d.). Si d, se reduce en un factor k, el nivel de inventario de seguridad requerido también disminuye en un factor k. Se puede conseguir una reducción en d mediante un mejor conocimiento del mercado y mediante el uso de métodos de previsión que produzcan menos error. En la mayoría de las cadenas de suministro se reduce el exceso de incertidumbre uniendo las previsiones, de los integrantes de la cadena de suministro. Dicho de otro modo, si cada etapa (o empresa) de la cadena de suministro planifica y calcula Sus previsiones independientemente se multiplica la incertidumbre. La mejora de la coordinación suele reducir la incertidumbre de la demanda significativamente.

Estimación y gestión del inventario de seguridad en la práctica

En este apartado, se exponen algunos de los resultados que se deben considerar cuando se pongan en práctica las ideas que se han expuesto en este capítulo:

La demanda produce saltos

En la realidad, un fabricante o distribuidor no hace pedidos de una unidad sino que los hace en grandes lotes. Por lo tanto, la demanda tiende a producirse a saltos. Estos saltos o

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concentraciones de la demanda, que añaden variabilidad a la misma, no son muy significativos cuando se utilizan políticas de revisión periódica. Sin embargo, cuando se utiliza una política de revisión continua el inventario puede estar durante mucho tiempo por encima del punto de pedido antes de lanzar una orden de aprovisionamiento. Los saltos de la demanda se deben tener en cuenta, en la práctica, para aumentar el inventario de seguridad, calculado mediante los modelos comentados anteriormente.

Políticas de ajuste del inventario cuando la demanda es estacional

Habitualmente, la demanda es de tipo estacional. Por lo tanto, un punto de pedido dado o un nivel máximo de pedido pueden corresponderse con 10 días de demanda durante la estación de baja demanda y sólo con 2 días de demanda durante la estación de demanda alta. Si el tiempo de aprovisionamiento es de una semana, las roturas de inventarios ocurrirán durante la estación de demanda alta lo que no es deseable.Cuando existe una clara estacionalidad de la demanda, no es apropiado seleccionar la demanda media y la desviación estándar de un año para calcular un punto fijo de pedido o nivel máximo de pedido. Tanto la media como la desviación estándar de la demanda deberían ajustarse al periodo del año en que cambia la demanda. A partir de entonces, se deberían hacer los correspondientes ajustes en el punto de pedido, el nivel máximo de pedido y el inventario de seguridad por encima del año.Los Stocks de seguridad son mucho más reducidos si se considera la existencia de diferentes períodos a lo largo del año, y por tanto de diferentes niveles de punto de pedido. Es también importante destacar que en muchas empresas los stocks se expresan en función de la demanda media semanal.

Uso de la simulación para comprobar las políticas de inventario

Ante una demanda que no sea perfectamente estable y que pueda tener estacionalidad, puede ser una buena idea comprobar y ajustar las políticas de inventario utilizando la simulación antes de implementarlas. La simulación debería utilizar un patrón de demanda que reflejase la realidad actual de la demanda, incluyendo tanto las concentraciones de la demanda como la estacionalidad, Las políticas de inventario obtenidas utilizando los modelos tratados en este libro se pueden comprobar y ajustar para obtener los niveles de servicio deseados. Identificar problemas mediante la simulación puede ahorrar mucho tiempo y dinero, evitando que haya que enfrentarse a ellos cuando las políticas de inventarios ya estén implementadas y sea demasiado tarde.

Comenzar con un piloto

Aún cuando se han utilizado herramientas de simulación puede ocurrir que no se hayan identificado lodos los problemas de una política de inventarios. Una vez se ha seleccionado una política de inventarios utilizando la simulación, suele ser una buena idea comenzar la ¡implementación con un programa piloto o con algunos productos representativos del inventario. Esto ayudará a detectar problemas y. por lo tanto, facilitará su resolución ahorrando así mucho tiempo y dinero.

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Punto de pedido

En la gestión por punto de pedido, la condición que lanza la orden va vinculada al nivel de stock (tanto en almacén como en tránsito), así como a la demanda prevista entre el instante en que se solicita el lote y el lapso hasta que se recibe el pedido.

Así pues, el punto de pedido será el nivel de stock que cubre la demanda máxima que se pretenda abastecer durante el plazo de aprovisionamiento.

Es evidente que la demanda durante el plazo de aprovisionamiento es una previsión. Esta, como tal, no se cumplirá. Si la demanda durante dicho plazo es inferior a la prevista, no ocurrirá nada especialmente grave. Sin embargo si la demanda fuera superior a la prevista se incurriría en una "ruptura de stock”. Es evidente que si se fija el punto de pedido como se ha definido anteriormente se incurrirá en una ruptura de stock en el 50% de las ocasiones.

Para evitar este efecto se puede incrementar el punto de pedido en una cierta cantidad que cubra las irregularidades. Esta cantidad recibe el nombre de stock de seguridad.

El stock de seguridad dependerá de la incertidumbre (de la distribución estadística de la demanda durante el plazo de entrega) y del nivel de servicio al cliente que se quiera incorporar al sistema.

El nivel de servicio al cliente expresa la probabilidad de que en cada revisión no se incurra en ruptura de stock.

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Tradicional mente la aleatoriedad de la demanda se ha expresado en forma de una función de distribución normal: la media es la demanda prevista en un periodo de previsión y con desviación típica d.

Hay que destacar que aunque la demanda no se distribuyera alrededor de una normal, los conceptos que se desarrollaran a continuación para la definición del stock de seguridad serían exactamente los mismos.

Si se pretende que el stock de seguridad cubra la demanda en un porcentaje de ocasiones equivalente al Nivel de Servicio por Ciclo definido, siendo el plazo de entrega igual al periodo de previsión, se debe calcular de este modo:

ss= Z SC* d

Donde se puede extraer de las tablas estadísticas, en este caso de las tablas de la Distribución Normal:

SC% Z SC

95 1,65

97,5 1,96

99 2,33

99,5 2,58

De este modo el punto de pedido estaría fijado por la demanda prevista durante el plazo de aprovisionamiento más el stock de seguridad. Nuevamente si el periodo de previsión es igual al plazo de aprovisionamiento

PP=d+ ZSC* d

Si el plazo de aprovisionamiento (PA) fuera distinto del Periodo de Previsión el Punto de Pedido y el stock de seguridad seria:

PP=d.PA+ ZSC* d.PA

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ss= ZSC. d.PA

El primer sumando del punto de pedido es evidente: la cantidad de producto que en promedio se consume durante el Plazo de Aprovisionamiento. El segundo sumando, relativo al stock de seguridad, se desprende de los conceptos básicos de la estadística: "La varianza de una distribución resultado de la suma de dos distribuciones es la suma de las varianzas".

Suma de dos distribuciones normales

Políticas convenientes de inventario

La selección de una política preferida de inventario de un solo pedido requiere cálculos considerables. Las técnicas ilustradas para esos cálculos son algo burdas comparadas con las formulaciones matemáticas más completas desarrolladas para algunos problemas que se pueden presentar. Por ejemplo, la complejidad que se puede introducir con los tiempos de entrega alternativos si no se supone que la demanda es estable durante todo el tiempo de entrega. Se debe considerar, pues, igualmente cuántas partidas diferentes se pueden incluir en un solo pedido. Por ejemplo, los costos de ordenar y de existencia de inventario de una sola partida de mantenimiento, “tornillos”, se podrían determinar sin mucha dificultad; pero la pregunta es cuál es la demanda individual de tornillos de latón, tornillos de acero, tornillos cortos, o tornillos largos. La estimación del enorme número de partidas que pueden ser analizadas con la complejidad del análisis a fondo es una tarea sumamente ardua, que incluso los partidarios de las soluciones cuantitativas reconocen la necesidad de contar con métodos abreviados.

Por las razones menciones, no es sorprendente que los profesionales recomienden el uso de la amplia variedad de medidas expeditivas según sea el caso.

A continuación se enunciarán varias rutinas, aclarando que las versiones varían, y todas reconocen el riesgo que implican las variaciones en el consumo durante el tiempo de entrega.

1. Método ultraconservador. Multiplicar el consumo diario más grande de una partida en que se haya incurrido alguna vez por el tiempo de entrega más largo que se haya llevado el proveedor. El resultado es un nivel enorme de reabastecimiento lo más parecido posible a una garantía absoluta de no quedarse nunca sin existencias. Una partida tendría que ser casi indispensable para la operación para justificar esos costos de llevar inventario fuera de toda proporción.

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2. Método de porcentaje de existencias de seguridad. Tener unas existencias de seguridad iguales a la demanda promedio multiplicada por el tiempo promedio de entrega multiplicando por un factor porcentual. Típicamente se aplica un factor de seguridad del 25% al 40%. Si la demanda promedio diaria fuera de 10 unidades, el tiempo promedio de entrega de nueve día y se usara un factor del 30%, el punto de pedido sería el consumo promedio durante el tiempo de entrega más las existencias de seguridad:

3. Método de raíz cuadrada del consumo en el tiempo de entrega. La experiencia que indica que el tiempo de entrega raramente varía con respecto a su duración normal en más de la raíz cuadrada de esa duración. Esa relación se puede usar directamente para establecer un nivel de existencias de seguridad igual a la raíz cuadrada del consumo promedio durante el tiempo de entrega. Con las condiciones mencionadas en el método 2 (D= 10 por día y TE=9)

4. Método de porcentaje de la demanda. Representar gráficamente los registros anteriores de la demanda diaria en una grafica de distribución acumulada, como en siguiente figura.

Decidir en qué porcentaje del tiempo se puede incurrir en agotamientos sin perjudicar seriamente las operaciones. Localizar ese porcentaje sobre el eje vertical, leer en forma horizontal hasta la curva y pasar directamente hacia abajo hasta el eje horizontal para determinar la demanda asociada con el porcentaje de existencias de entrega para determinar el nivel de pedido. Para el patrón marcado en la figura, una demanda de más de 12 unidades sólo se presentará el 10% del tiempo. Aceptando un 10% de riesgo de agotar existencias para un tiempo de entrega más o menos constante de nueve días, tendremos:

Como la media de la distribución es de 10 unidades por día, el punto calculado es equivalente a unas existencias de seguridad de

5. Método combinado. Los métodos 2 y 3 se combinan calculando unas existencias de seguridad como el producto de un factor, dando la probabilidad deseada de agotar existencias, la desviación estándar de la variación de la demanda y la raíz cuadrada del tiempo promedio de entrega. El factor de probabilidad (Z) es la desviación estándar normal correspondiente al porcentaje de veces por año que un agotamiento de existencias es permisible. Por ejemplo, si la demanda anual es de 2000 unidades y Q es 200, habrá 10 períodos de abastecimiento por año. Una política de servicio al cliente de sólo un agotamiento por año permitiría que el 10% de los períodos de reposición bajaran a un nivel de cero existencias antes de la entrega. Según la tabla de probabilidades de la distribución normal, una probabilidad de 0,1 da un factor de Z de 1,28. Luego suponiendo

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que la desviación estándar es 1,1 unidades, como se determinó a partir de la figura, y que el tiempo de entrega promedio es de nueve días,

Además

6. Simulación. Aunque la simulación es un trabajo más agotador que los otros métodos de consideración de riesgo, también permite aproximarse más a las condiciones reales. En un modelo de simulación se pueden incluir más factores, por ejemplo los costos que aumentan geométricamente con las entregas tardías.

En resumen, el método que se utilice para el cálculo del punto de pedido será, por supuesto, una medida a ser tomada por la gerencia. La meta es obtener un procedimiento “razonable” para implantar una política de inventario: un método razonable requiere un esfuerzo igual para lograr un equilibrio apropiado entre los riesgos y el costo correspondiente de llevar el inventario.

Calculo del stock de protección

Formulacion

Hipotesis

1. Se administra un único ítem2. El producto es de demanda independiente3. La demanda es conocida y constante4. El plazo de entrega (“lead time”) es conocido y constante5. Se mantiene un stock de seguridad, es decir una cantidad de unidades en stock que no se

utiliza operativamente sino que, por el contrario, se mantiene únicamente para hacer uso de ella solo frente a situaciones completamente imprevistas en términos de planeamiento.

6. La reposición es instantánea; es decir la tasa de reaprovisionamiento es infinita7. El horizonte de planeamiento es a largo plazo8. No se admite agotamiento9. Los parámetros de costos son independientes de la cantidad a pedir “q”10. No hay restricciones11. Todos los parámetros monetarios están expresados en moneda constante12. El producto en estudio se mide en una unidad continua (litros, kg, etc)

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PARAMETROS

D: Demandab: Costo unitario de adquisiciónc1: Costo unitario de almacenamientok: Costo de una ordenT: 1Sp: Stock de protecciónLT: Lead Time

VARIABLES

Q: tamaño del lote. Constituye para este caso la variable de decisión básica.T: intervalo de un ciclo. Es el tiempo que transcurre entre dos reaprovisionamientos sucesivos.CTE: Costo total esperado referido al período estratégico de tiempo.SR: Stock de reorden (Punto de pedido)S: Stock máximo

MODELIZACION

Siendo la demanda constante y el plazo de entrega fijo, el gráfico de stock en función del tiempo es el que se indica en la figura 1. Para un ciclo “i” cualquiera, tendremos que el costo total esperado está dado por la expresión:

Multiplicando esta ecuación por el numero de períodos “n” por período de referencia

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Tendremos:

Esta es la función objetivo a minimizar, y “q” es la variable a determinar. En la figura 2 se grafica el “CTE” en ordenadas y “q” en abscisas. El primer término y el último son independientes del lote y, en consecuencias, constantes. Al igual que en el modelo anterior, el costo total de mantenimiento queda representado por una recta que pasa por el origen de coordenadas, mientras que el costo total de orden constituye gráficamente una hipérbola. La curva correspondiente al costo total esperado es la suma de las 4 componentes citadas.

Procediendo de igual manera que en el desarrollo del modelo anterior, para hallar el lote a solicitar que minimice el funcional, habrá que derivar la función objetivo con respecto a “q” e igualar a 0. Si la derivada segunda es positiva, tendremos entonces un mínimo en ese punto.

Como se observa, la derivada segunda es positiva, por lo que despejando “q” obtendremos su valor óptimo:

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Analizando la expresión, se concluye que el tamaño óptimo del lote es independiente del nivel de stock de protección fijado.

Para hallar la formulación analítica del costo total esperado, se reemplaza en la expresión

anteúltima, del CTE, como sigue;

Introduciendo en la primera Raíz y en la segunda y multiplicando por 2 en el numerador y en el denominador del tercer término de la expresión

Del mismo modo, se pueden determinar el valor óptimo del intervalo “t”

Y del número de pedidos “n” a efectuar en el año (o en el período de referencia que se tome):

Finalmente, para el cálculo del stock de pedido, se debe sumar el stock de protección a la demanda del plazo de entrega:

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Clasificación ABC

En cada empresa se utilizan diferentes productos, cada uno de ellos con sus propias características, por lo tanto, cada uno de ellos necesita de un manejo particular, dependiendo de su importancia en los procesos de la compañía y de las posibilidades de adquisición. El pensar que todos los productos se deben controlar de la misma manera, es una visión limitada de la realidad, que implica desgaste y sobrecostos innecesarios.

El análisis ABC es una manera de clasificar los productos de acuerdo a criterios preestablecidos, la mayor parte de los textos que manejan este tema, toman como criterio el valor de los inventarios y dan porcentajes relativamente arbitrarios para hacer esta clasificación. Por ejemplo, el 10% de los productos representan el 60% de las compras de la empresa por lo tanto esta es la zona A, un 40% de los productos el 30%, que serian los que están ubicados en la zona B, el resto (50% de los productos y 10% de las compras) son productos C.

Los valores anteriores son arbitrarios, cada empresa tiene sus particularidades, si alguien decide utilizar este criterio debe ser consciente de las realidades de su empresa. Se debe pensar no solo en los costos, es importante ver otros criterios, lo que es sin duda la principal dificultad en este tipo de análisis. Es innegable, sin embargo que un pequeño porcentaje de productos, desde cualquier criterio, es indispensable para el funcionamiento de la empresa y/o para mejorar su rentabilidad, estos serian clasificados como productos A típicos, y de acuerdo a este punto de vista se van seleccionando los productos de las demás zonas; si uno considera oportuno podría pensarse en la posibilidad de agregar una zona D, para productos realmente intrascendentes y de costo muy bajo.

La siguiente gráfica nos da una visión de la clasificación ABC, no se utilizaron porcentajes en forma explícita, para no caer en la tentación de dogmatizar sobre un valor en particular, la idea es que a los productos de la zona A se le busquen modelos que permitan un control muy fuerte sobre el criterio clave que se esté manejando y a medida que se alejen los productos de esta zona, los modelos puedan ser más flexibles; esto no quiere decir que se descuide el control físico de los inventarios, ya que como se mencionó en la introducción ese no es el objetivo del presente fascículo.

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Inventarios máximos y mínimos

Una manera sencilla de entender los máximos y mínimos del inventario es relacionar el nivel máximo con el nivel de servicio y el tamaño del lote económico, y el mínimo con el tiempo de re abasto.

Consideremos el caso ideal de demanda constante y conocida. En este caso el máximo está completamente determinado por consideraciones de costo y se busca un equilibrio entre los costos de almacenamiento y los costos de proceso de pedidos utilizando las formulas de lote económico.

Si la demanda es errática y el valor de las unidades de inventario es alto con respecto al costo del pedido, entonces el máximo está determinado por consideraciones de nivel de servicio y en términos generales podemos decir que el máximo se establece de tal forma que el nivel promedio del inventario corresponde al nivel de servicio deseado.

El mínimo o punto de re-orden corresponde al nivel necesario para cubrir la demanda durante el periodo de re-abasto.

Consideraciones básicas del control de inventarios El manejo del inventario tiene como objetivo instrumentar un balance entre los costos de

operación y el nivel de servicio dentro de las limitantes dictadas por la industria, la ubicación, el mercado. En el inventario convergen las actividades e intereses de gran parte de las áreas funcionales de una empresa, cada una con su perspectiva y prioridades. Por ejemplo, Ventas requiere disponibilidad inmediata de toda la línea de productos en todo momento, mientras que Finanzas busca minimizar los costos operativos, los costos financieros, y el riesgo al capital. La manera de conciliar estos requerimientos contradictorios es entender que el objetivo de la empresa no es ni maximizar ventas, ni minimizar costos, sino maximizar la utilidad manteniendo la viabilidad de la empresa a largo plazo. Todo lo demás es un medio para lograr el objetivo global. Lo que esto significa en términos del manejo de inventarios es:

Es necesario identificar los factores que determinan la necesidad de tener inventario y trabajar de manera continua para lograr niveles de servicio más altos con inventarios más bajos. Algunos factores típicos son: el modelo de inventarios, reactivo o proactivo: características físicas y de manejo del producto: relación con proveedores; ubicación; patrones de demanda; sistemas y procedimientos.

En base al plan estratégico y consideraciones tácticas determinar la política de servicio más apropiada y usarla como base para determinar los niveles de inventario requerido. Las políticas de disponibilidad pueden ser:

La misma para todos los productos. Minimizar el costo de servicio Concentrarse en los clientes más importantes. Mejorar el servicio de los productos más sensibles Mayor disponibilidad de los productos más rentables Mejor servicio en los productos de ciclo de ventas corto

Maximizar la utilidad no necesariamente significa vender mas unidades y mantener la viabilidad a largo plazo implica clientes satisfechos con buen servicio y buenos productos.

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Bibliografía

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Sistemas de Optimización de StocksMiguel MirandaEditorial Educa

Nuevas técnicas de Gestión de Stocks: MRP y JITRamón Companys Pascual y Johan Fonollosa i GuardietEditorial Alfaomega

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