intuición estratégica
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batalla tras batalla, incluso en-
frentándose a ejércitos
superiores en armas y soldados. Sus victorias le llevaron desde
un humilde origen en Córcega,
con un marcado acento del que
la elites francesas se reían, a convertirse en emperador de
Europa en menos de una déca-
da. Sus enemigos empezaron a
estudiarle para ver por qué siempre terminaba imponién-
dose en el campo de batalla, de
tal forma que pudieran derro-tarle. Fue de esta forma como
empezó el estudio académico de
la estrategia.
La estrategia no era en absoluto una idea nueva. Hay ensayos en
la materia que se remontan a
400 años antes de nuestra era,
Que las buenas ideas llegan en
forma de destellos, muchas ve-
ces cuando uno menos se lo espera, es un secreto a voces.
Seguramente a usted también le
habrá ocurrido: en la ducha, en
las escaleras de una estación de tren, en un embotellamiento de
tráfico o cepillándose los
dientes.
Si este tipo de destellos le han “visitado” alguna vez, sepa que
está en buena compañía. Es el
elemento central que se da en muchos de los grandes logros de
la historia de la humanidad:
cómo Bill Gates fundó Micro-
soft, cómo Picasso dio con su estilo personal, cómo triunfó el
movimiento por los derechos
civiles o cómo los chicos de
Google conquistaron el ciberespacio tienen que ver con
esta “capacidad”. En todos estos
casos estamos hablando de
intuición estratégica, que es algo
muy diferente de la intuición ordinaria, como tener
ligeras impresiones sobre algo o
ciertos presentimientos. La
intuición estratégica se asemeja a un resplandor que clarifica la
mente y permite ver con
nitidez qué es lo que hay que
hacer.
El progreso en todos los ámbi-
tos de la vida aparece como
una oportunidad, cuando al-guien la visualiza, la
aprovecha y la transforma en
una realidad. No podemos
predecir qué oportunidades surgirán en el futuro, ni si
alguien será capaz de darse
cuenta de ellas. Pero al menos,
sabiendo cuáles son los meca-nismos del progreso,
podremos estar alerta. En este
resumen vamos a desentrañar qué es lo que está detrás de los
avances en distintos campos, y
nuestro compañero de viaje
será la intuición estratégica, ese chispazo de perspicacia
que reúne en nuestra mente
elementos del pasado para dar
con una solución a un proble-ma nunca antes conocida.
Los corsos conquistan
Europa
El año 1810 marca un antes y
un después en lo que al tér-
mino ‘estrategia’ se refiere.
Ese año marca la cúspide del éxito militar de Napoleón Bo-
naparte. Por aquella época,
Napoleón era considerado el
general más exitoso de toda la historia. No en vano, ganaba
EL AUTOR
William Duggan es profesor asociado de gestión de empresas en la Columbia Business School,
donde imparte clases de intuición estratégica. Tiene tras de sí veinte años de experiencia como
consultor de estrategia.
Intuición estratégica
INFORMACION
SOBRE EL LIBRO
Título original del
libro:
Intuición estratégica
Autor:
William Duggan
Editorial:
Columbia University
Press
Fecha de
Publicación:
26/09/2007
ISBN:
9780231142687
INTRODUCCIÓN
15 de setiembre, 2019
Volumen 07-19
CONTENIDO
Introducción 1
Los corsos
conquistan Europa 1
Los chicos de Google 4
Picasso cena con una
escultura africana 7
Epílogo: desarrollar la
intuición estratégica 8
Este es un resumen del
libro indicado. Estos
resúmenes, son enviados
sin costo, a las personas
inscritas a
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como El Arte de la Guerra de
Sun Tzu o La guerra del Pelopo-
neso de Tucídides. Pero el año
1810 marca el inicio de la es-
trategia como un campo
formal de conocimiento. A finales del siglo XIX la estrate-
gia se expande desde las aca-
demias militares a los nego-
cios. Y el clásico en el campo de la estrategia sigue siendo
De la guerra, publicado por
Carl von Clausewitz en 1832.
De la guerra es un libro compli-
cado de leer. El general Sher-
man solía decir a sus alumnos
que la guerra es un infierno, lo
mismo que leer el libro de von Clausewitz. Pero hay una cosa
clara: para von Clausewitz el
elemento clave de la estrategia
es el “coup d’oeil”. Su libro está
escrito en alemán, pero utiliza este término en francés para
referirse a ese chispazo o des-
tello que comentábamos en la
introducción.
Napoleón era conocido por sus
destellos de perspicacia, esa
cualidad para entender las
cosas con claridad y rapidez. Carl von Clausewitz era cons-
ciente de ello, y en su libro
trató de explicar por qué se daba esta capacidad en unas
personas y no en otras. Para
entender lo que von Clause-
witz dice a este respecto, vamos a utilizar una de las
primeras películas en la histo-
ria del cine: Napoleón, de Abel
Gance, estrenada en 1927 en la
Ópera de París. Gance recrea
con encomiable economía de medios el papel que jugaron
los “chispazos” en la primera
victoria de Napoleón.
La escena que nos interesa tiene lugar durante el sitio de
Toulon en septiembre de 1783.
Toulon era el puerto más importante de la armada fran-
cesa en la costa sur del país.
Los británicos la invadieron y
tomaron el control. Los fran-ceses rodearon entonces la
ciudad y prepararon el contra-
ataque. Napoleón tenía 24
años cuando llegó a Toulon y se presentó ante sus superio-
res.
La escena comienza cuando
Napoleón entra en un café con un gran libro debajo del brazo.
El café está repleto de solda-
dos de uniforme riendo y bebiendo, sin mostrar dema-
siada disciplina militar. El
general francés al mando del
sitio está sentado a una larga mesa. Napoleón se cuadra, le
saluda, le entrega un docu-
mento con las órdenes que le
habían dado sus superiores y espera con atención.
Napoleón había sido nombra-
do segundo responsable de la artillería de Toulon. El general
mira el papel y comienza a
burlarse. No necesitan artille-
ría. “¡Tomaremos Toulon a golpe
de espada y bayoneta!” Napo-
león esboza una sonrisa, salu-
da marcialmente y se da la
vuelta para marcharse. El ge-neral lo detiene por el hombro
y le pregunta: “Si usted estuvie-
ra en mi puesto, ¿qué haría?” Un
soldado trae un mapa y lo ex-
tiende sobre la mesa delante del general.
Napoleón mira con deteni-
miento el mapa, señala algo en él y sentencia como saliendo
de un trance: “Una vez que
conquistemos el fuerte de La
Aiguillette, los ingleses abando-
narán el pueblo”. El general
suelta una carcajada y, con él,
el resto de los militares. Napo-
león permanece tranquilo. Las
risas se extinguen, y queda claro que con ese simple des-
tello de perspicacia
(conquistar el fuerte), Napo-
león ha cautivado la lealtad de todos, salvo la del general.
Este, como era de esperar,
sigue adelante con su estrate-
gia y fracasa estrepitosamente. París le depone. El general que
le reemplaza hace caso de los
consejos de Napoleón y toman
el fuerte. La idea de Napoleón surte efecto y marca el co-
mienzo de su glorioso ascenso.
La escena de la película de Gance es bastante exacta se-
gún se desprende de las
crónicas de la época, excepto
en una cosa: el destello de perspicacia de Napoleón (el
coup d’oeil) no tiene lugar de
repente, tras la pregunta del
general. Napoleón trabajó
durante días sobre el asunto,
hablando de ello con otros oficiales del ejército francés.
Los historiadores militares
conocen con certeza los ele-mentos que Napoleón reunió
en su mente para dar con su
idea ganadora: los mapas to-
pográficos, el cañón ligero, la Guerra de la Independencia de
los Estados Unidos y el sitio de
Orleáns.
Los mapas topográficos exis-tían desde hacía cientos de
años, pero fue Napoleón el
primero en utilizarlos de for-ma sistemática en el campo de
batalla. En el mapa de Toulon,
Napoleón se dio cuenta rápi-
damente de la existencia de un fuerte sobre una colina que
dominaba todo el puerto. Los
cañones ligeros tampoco los
inventó Napoleón (existían desde diez años antes). Estos
cañones, a diferencia de los
que habían defendido los cas-
tillos durante siglos, se podían trasladar fácilmente a la colina
donde se encontraba el fuerte.
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“...El destello de
la perspicacia
no tiene lugar
de repente…”
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ban dicha combinación.
Ahora podemos entender lo
que Carl von Clausewitz quiso
expresar con el “coup d’oeil”. Él
explica en cuatro pasos cómo se producen los destellos de
perspicacia (que es la esencia
de la intuición estratégica):
ejemplos de la Historia, tran-quilidad de espíritu, el destello
de perspicacia en sí mismo y
resolución.
El pesado libro que Napoleón llevaba consigo en la escena
que hemos descrito representa
su estudio de la historia mili-tar. Lo que denominamos
‘intuición experta’ recae en la
propia experiencia, mientras
que la intuición estratégica no es tan restringida, sino que se
nutre de la experiencia de
otros muchos.
El segundo elemento de un chispazo de perspicacia es lo
que podemos denominar como
tranquilidad de espíritu. Se libera la mente de todas las
expectativas e ideas previas
que pueda albergar e, incluso,
la propia mente se vacía del objetivo que persigue. El gene-
ral de Toulon tenía una meta
preconcebida: tomar al asalto
la ciudad a espada y bayoneta. Por el contrario, todo lo que
quería Napoleón era dirigir la
artillería para ayudar en el asalto. Napoleón liberó su
mente de todo objetivo previo
y dio con una solución total-
mente distinta: en lugar de echar a los británicos de la
ciudad (objetivo del general),
haría que se fueran por su
propio pie.
El tercer paso es el propio
chispazo de perspicacia. En
una mente liberada, elementos
seleccionados de varios ejem-plos del pasado se reúnen en
una nueva combinación. Na-
El tercer elemento en la estra-
tegia de Napoleón fue la
Guerra de la Independencia de los Estados Unidos. En el sitio
de Boston, Henry Knox tuvo la
idea de llevar cañones a los
Dorchester Hights para domi-nar el puerto. Los británicos
fueron presa del pánico al pen-
sar que podrían cortarles el
camino hacia sus navíos y hu-yeron despavoridos. Lo mismo
ocurrió en el sitio de York-
town, la batalla definitiva librada por el general George
Washington que puso fin a la
guerra. Toulon tuvo lugar 12
años después de Yorktown.
El cuarto elemento de la estra-
tegia de Napoleón fue el sitio
de Orleáns cuando, en 1429,
Juana de Arco salvó a Francia de ser conquistada por Ingla-
terra. Se hizo con la fortaleza
de Orleáns indirectamente, tomando pequeñas fortifica-
ciones alrededor de la ciudad
en lugar de luchar directamen-
te contra la fortaleza principal.
En la batalla de Toulon estos
cuatro elementos estaban pre-
sentes en la mente de
Napoleón. Podemos ver en este ejemplo que el destello de
perspicacia de la intuición
estratégica se forma a partir de elementos diversos, muchos
de ellos fuera del ámbito de
trabajo de la persona en cues-
tión. Y esto es precisamente lo que hace que esos destellos
sean mucho más intensos
cuando todas las piezas se
juntan. Napoleón nunca había librado una batalla como la de
Toulon, pero fue capaz de en-
contrar en las “estanterías” de su mente las claves que habían
resuelto en batallas previas
diferentes aspectos del proble-
ma que Toulon planteaba. La combinación era nueva, pero
no los elementos que forma-
poleón conocía la historia mili-
tar, pero no sabía de antemano
qué elementos se iban a aunar en su mente en ese preciso
momento.
El último elemento que se da
en la intuición estratégica es la resolución. No solo se ve lo
que hay que hacer, sino que se
está preparado para hacerlo.
El destello se acompaña con la fuerza que impulsa a empren-
der una acción. Este es un
componente trascendental, pues lo primero que puede
ocurrir es que un general todo-
poderoso se ría en tu propia
cara. Se necesita resolución para dar un paso al frente y
poner en práctica lo que el
destello de perspicacia
aconseja hacer.
Llegados a este punto, es posi-
ble que el lector avezado se
pregunte lo siguiente: si la intuición estratégica es la pie-
za clave en una estrategia tal y
como von Clausewitz la veía, y
si von Clausewitz es considera-do una autoridad en
estrategia, ¿cómo es posible
que los principios de la intui-
ción estratégica no sean tan conocidos en el campo actual
de la estrategia? Dicho de otra
forma: ¿difiere en algo el con-cepto de intuición estratégica
con el concepto de estrategia
tal y como se conoce
popularmente hoy en día?
La respuesta a estas dos pre-
guntas tiene que ver con un
competidor de von Clausewitz,
el barón Antoine Jomini. Fue la versión de la estrategia de
Jomini la que primero se im-
puso en las academias militares y después en los
negocios y otros sectores.
El libro de Jomini, El resumen
del Arte de la Guerra, se publicó
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“Una buena
estrategia,
busca
inspiración en
otras
estrategias
que han
triunfado”
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conseguirlo. Según von Clau-
sewitz no se comienza con una
meta preconcebida.
En el ejemplo de Toulon el
general tenía su meta: con-
quistar la ciudad. Diseñó un
plan para mover a su ejército desde el punto A al B y con-
quistar este. Eso es pura
planificación estratégica estilo
Jomini. Por el contrario, la intuición estratégica de Napo-
león le mostró un punto
decisivo: el fuerte de La Aiguillette.
En campo abierto, Napoleón
solía mover a su ejército de
lado a lado, buscando un pun-to decisivo para ganar una
batalla. Si no encontraba ese
lugar idóneo, seguía movién-
dose. En sus memorias, Napoleón apoya con sus pro-
pias palabras la teoría de von
Clausewitz:
“El arte de la guerra consiste, con
un ejército numéricamente infe-
rior, en tener siempre más fuer-
zas que el enemigo en el punto
que debe ser atacado o defendi-
do... Es una forma intuitiva de
actuar que constituye el genio de
la guerra”.
Napoleón necesitaba una fuer-
za superior donde quiera que se diera la batalla. Ese era su
punto decisivo. No marcaba
un punto objetivo y dirigía su
ejercito hacia él. Sin embargo, los tres pasos de Jomini eran
mucho más fáciles de entender
que los cuatro de von Clausewitz. El ejército norte-
americano abrazó los tres
pasos de Jomini. Cuando este
ejército se dividió en la Guerra Civil, los dos bandos siguieron
las ideas de Jomini. Esto expli-
ca las terribles y sangrientas
batallas que tuvieron lugar, pues ambas partes elegían el
en 1838, solo seis años des-
pués del de von Clausewitz.
Jomini trabajó junto a Napo-león entre 1804 y 1813. Utilizó
este estatus de conocedor de
primera mano del emperador
para proclamar que su estudio era el más exacto acerca de los
secretos del éxito de Napoleón.
El libro de Jomini pronto se
vio catapultado al éxito y se convirtió en el manual de con-
sulta de las academias
militares de todo el mundo, en el que se explicaban con
“claridad” los tres ámbitos de
la ciencia militar: estrategia,
táctica y logística.
Mientras que von Clausewitz
nos habla de intuición estraté-
gica, Jomini desarrolla la
planificación estratégica. El pensamiento básico de Jomini
respecto a la estrategia se resu-
me en tres pasos: primero hay que determinar dónde se está
(Punto A); después hay que
decidir dónde se quiere estar
(Punto B); y, finalmente, se traza un plan para ir del Punto
A al Punto B. En esta formula-
ción se puede reconocer el
mismo tipo de planificación estratégica con el que la mayo-
ría de las empresas trabaja hoy
en día.
Los tres pasos de la planifica-
ción estratégica de Jomini son
completamente diferentes de
los cuatro pasos de la intuición estratégica de von Clausewitz.
Sin embargo, los dos autores
reclaman que sus teorías deri-
van de Napoleón ¿Es posible que ambos estén en lo cierto?
Para Jomini, se gana porque se
tienen más fuerzas que el enemigo en el punto objetivo.
Para von Clausewitz, se gana
porque se tienen mayores fuer-
zas en el punto decisivo. En la visión de Jomini se elige en
primer lugar la meta y enton-
ces se traza un plan para
mismo objetivo y marchaban
impasibles hacia él. Lo mismo
ocurrió en el tipo de batalla que predominó en la Primera
Guerra Mundial. Solo en la
Segunda Guerra Mundial, el
general Patton, firme seguidor de las ideas de von Clausewitz,
logró cambiar este devenir de
las batallas.
Según von Clausewitz, el resul-tado de una guerra depende de
lo que ocurre durante esa gue-
rra, que a su vez depende de los destellos de perspicacia. No
se puede predecir el resultado
de antemano. La intuición
estratégica es una disciplina no lineal, ya que el cambio o el
éxito que, por ejemplo, crea o
transforma las empresas y
negocios, depende de esos destellos. Muchos aspectos de
la vida humana son predeci-
bles, pero lo que logra fundirse en la mente de una persona en
un determinado momento
nunca lo será.
Los chicos de Google
En este apartado nos haremos
la siguiente pregunta: ¿ha ju-
gado la intuición estratégica
algún papel en el éxito indiscutible de Google?
Los “chicos” de Google son
Sergey Brin y Larry Page. Nuestro relato de los hechos
comienza en la Universidad de
Stanford en Palo Alto, Califor-
nia, el corazón de lo que se conoce como Silicon Valley.
Stanford ha sido desde sus
orígenes una incubadora de
empresas de ingeniería avan-zada como, por ejemplo,
Hewlett-Packard. Sergey y
Larry eran alumnos del profe-sor Rajeev Motwani y
fundaron su empresa seis dé-
cadas después de que lo
hicieran Bill Hewlett y David Packard.
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“La intuición
estratégica va
más allá de un
objetivo
final”
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de la investigación. Suele suce-
der que una persona que gana
el Premio Nobel es citado, por ejemplo, en más de 10.000
estudios académicos. En teo-
ría, si eres citado en muchos
sitios significa que tu trabajo es importante, porque otras
personas se toman la molestia
de consultarlo y mencionarlo.
Page también advirtió que los enlaces inversos podrían clasi-
ficar las páginas web de la
misma manera en que las citas académicas ordenaban los
trabajos de los investigadores.
A continuación, le comentó
este asunto a Brin.
Aquí observamos el primer
destello de perspicacia que
conduciría a Page hasta Goo-
gle. El segundo destello fue el funcionamiento del propio
buscador AltaVista. Page deci-
dió replicar el funcionamiento de AltaVista y se descargó la
Web completa en unos servi-
dores que le prestaron en
Stanford. Brin se convirtió entonces en el tercer elemen-
to: los algoritmos de minería
de datos de los trabajos que
había realizado con Motwani entraron en escena. A lo largo
del siguiente año, Sergey y
Larry escribieron un programa informático que combinaba los
tres elementos.
Estamos ante un caso clásico
de intuición estratégica. Tres ejemplos de la historia se jun-
taron en sus mentes. Page
demostró tranquilidad de espí-
ritu al liberar su mente de los proyectos de digitalización de
libros que se traía entre ma-
nos. Él no se dedicaba a analizar a conciencia el busca-
dor de AltaVista; simplemente
estaba buscando y se dio de
bruces con algo nuevo.
Sergey y Larry llamaron a su
La especialidad de Motwani
era la minería de datos (data
mining). En marketing, la mi-
nería de datos crea una serie de algoritmos matemáticos
sobre ingentes cantidades de
información acerca de lo que
los consumidores compran en los comercios. Después se bus-
can patrones de
comportamiento para enten-der mejor a esos
consumidores. Brin era el
alumno privilegiado de
Motwani. Page también era su alumno, pero trabajaba en
algo diferente: un proyecto
para la digitalización de libros.
Sergey y Larry se hicieron bue-nos amigos y estaban al tanto
de los proyectos en los que se
involucraba cada uno de ellos.
Entre tanto, llegó la revolución
de Internet. A veces se señala
el nacimiento de Internet con
la exitosa salida a bolsa de Netscape en 1995. De repente
y por primera vez, una compa-
ñía de Internet estaba
valorada en varios miles de millones de dólares.
Cuatro meses después de la
salida de Netscape, DEC sacó al mercado AltaVista, que rá-
pidamente se convirtió en el
buscador más utilizado en
Internet. AltaVista descargaba la Web entera en potentes
servidores para realizar las
primeras búsquedas de texto
de la era de Internet.
Un día, Page estaba utilizando
AltaVista y se dio cuenta de
que en los resultados que pro-porcionaba existía una
funcionalidad que te permitía
conocer las páginas web que
tenían enlaces hacia otra pági-na determinada. Estos enlaces
inversos le recordaron a Page
las citas académicas. Las citas
son importantes en el campo
nuevo programa PageRank.
En aquella etapa, ni tan siquie-
ra eran conscientes de que habían encontrado un busca-
dor mucho más potente de los
que ya existían. Vieron su tra-
bajo simplemente como el embrión para una futura tesis
doctoral, sin darse cuenta de
que habían dado solución a
uno de los principales proble-mas en la búsqueda de
información en Internet: la
relevancia de las páginas de-vueltas tras una búsqueda de
texto. Pero lo que no ocurrió
es que se sentaran un día y
dijeran: “Vamos a crear el mejor
buscador de la historia”. No
dijeron: “Estamos en el Punto A,
queremos llegar al Punto B, y
esta es la forma de hacerlo”. Su
tranquilidad de espíritu les
dejó libres para cambiar de
objetivos en su trabajo, para dirigirse allí donde una combi-
nación inspiradora de
elementos les llevaba.
Sergey y Larry construyeron un prototipo del PageRank
para usarlo internamente en
Stanford. Un compañero de Page, Sean Anderson, dio con
un nombre atractivo: Google,
una derivación de “googol”, el
nombre que se le da en mate-máticas al número 10 elevado
a 100. Todo el mundo en Stan-
ford estaba entusiasmado con
Google, y Sergey y Larry regis-traron la patente de PageRank.
En marzo de 1998 le ofrecie-
ron la patente a AltaVista por un millón de dólares. No des-
pertaron interés porque a los
ingenieros de AltaVista no les
gustaba comprar tecnología que no hubieran desarrollado
ellos de manera interna (!).
Esa actitud es precisamente lo
opuesto a la intuición estraté-gica que se nutre de cualquier
cosa, elemento, investigación o
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historia pasada a la que uno pueda
tener acceso.
Sergey y Larry no se dieron por vencidos. Intentaron vender su
patente a otras empresas que ya
tenían buscadores, como Excite y Yahoo. Todo el mundo les rechazó
hasta que en agosto de 1998 las
cosas cambiaron. Conocieron a
Andy Bechtolsheim, cofundador de Sun Microsystems e inversor
en start-ups relacionadas con In-
ternet. Bechtolsheim les escuchó
atentamente y se dio cuenta de
que tenían el mejor buscador del
mundo. Les preguntó cómo pen-saban rentabilizarlo y, aunque
ninguno de los dos tenía ni idea de
cómo hacerlo, les ayudó económi-camente. En junio de 1999, en el
punto culminante del boom de
Internet, dos empresas de capital
riesgo, Kleiner Perkins y Sequoia Capital, invirtieron otra suma de
dinero importante en su flamante
empresa.
A pesar del capital que consiguie-ron para su proyecto, el misterio
seguía abierto: ¿cómo iban a ga-
nar dinero con el buscador? De
nuevo, un destello de perspicacia y tranquilidad de espíritu iban a
mostrar a Sergey y Larry cuál sería
el camino a seguir. A ninguno de los dos les gustaba la publicidad
en Internet; de hecho, la odiaban.
En los portales, la publicidad in-
tentaba emular la potencialidad visual de la publicidad impresa en
periódicos y revistas. Así, predo-
minaban los banners y los
pop-ups. Pero este tipo de creati-vidades eclipsaban las búsquedas.
En contraste, había una página,
Overture, que mostraba los anun-cios como una simple lista, justo
con el aspecto que tenían los re-
sultados de búsqueda de Google.
Sergey y Larry no esperaban ni querían que el dinero llegara a
Google a través de la publicidad.
Pero la tranquilidad de espíritu
que siempre demostraron les per-
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go, cuando uno se fija en los
métodos que utilizan las em-
presas (y la mayoría de las escuelas de negocios) para
definir la estrategia de un ne-
gocio, comprobamos que la
intuición estratégica está au-sente. Lo que domina es el
análisis estratégico, basado en
las ideas de Michael Porter y
su libro Estrategia Competitiva,
publicado en 1980.
Las ideas de Porter son las que han dominado este ámbito en
los últimos años. En la intro-
ducción se lee lo siguiente:
“Este libro presenta un marco
conceptual de técnicas analíticas
que permiten a una empresa
analizar en conjunto el sector en
el que se desenvuelve y predecir
cuál será la evolución futura de
dicho sector, entender a sus com-
petidores y su propia posición y
traducir este análisis en una es-
trategia competitiva”.
No aparece aquí ninguna men-ción a la innovación estratégi-
ca, aunque Porter ciertamente
no la excluye. En el caso de Google, Sergey y Larry siguie-
ron el marco conceptual de
Porter: analizaron el sector de
los buscadores de Internet, predijeron la evolución futura
de dicho sector y trataron de
comprender a sus competido-
res y su propia situación. Porter aprobaría su método.
Sin embargo, no hicieron lo
último que Porter aconseja,
“traducir este análisis en una
estrategia competitiva”. Su aná-
lisis no les llevó a Google. Es
aquí donde Porter falla a la
hora de explicar cómo surgen realmente las ideas estratégi-
cas. El análisis te aporta un
conocimiento profundo de la situación a la que se enfrenta
mitió mantenerse abiertos a
todas las posibilidades, inclu-
yendo los anuncios. Así que escribieron su propia versión
del programa de Overture y lo
añadieron a Google. Los anun-
ciantes sabían que Google tenía una base de clientes muy
superior a la de Overture, así
que rápidamente se cambiaron
del uno al otro y convirtieron a Google en el fabuloso negocio
de publicidad que es hoy.
Sergey y Larry no inventaron AltaVista, las citas académicas,
el data mining ni Overture,
pero fueron ellos los que su-
pieron cómo combinarlos a lo
largo de cuatro años de conti-
nuos destellos de perspicacia. El resultado fue un éxito en
una escala muy superior al
millón de dólares que creían
que valía su proyecto. Google ha conseguido convertirse en
un monopolio virtual, igual
que Microsoft consiguió mo-nopolizar el mundo del
software. Estas dos empresas
son (en apariencia) muy dife-
rentes. Microsoft vende aplicaciones informáticas inte-
gradas, mientras que Google
vende publicidad que aparece
en los resultados de búsquedas gratuitas que cualquier usua-
rio de Internet puede realizar.
Como Google ofrece cada vez más y más aplicaciones gratui-
tas para coadyuvar a los usua-
rios a realizar búsquedas, se
ha convertido en la principal amenaza para Microsoft, cosa
impensable hace unos años.
Esto nos muestra otra de las
lecciones de la intuición estra-tégica: nuestro rival puede
provenir de cualquier parte.
Como hemos visto en el caso
de Google, fue a través de la intuición estratégica como
Sergey y Larry obtuvieron sus
ideas innovadoras. Sin embar-
el sector en el que una empre-
sa se desenvuelve. Pero no te
da una idea de qué hacer al respecto, porque el análisis
estratégico no es lo mismo que
la formulación de una
estrategia.
No obstante, Porter ha realiza-
do una enorme contribución a
la estrategia, al igual que Jo-
mini hizo un siglo y medio antes que él. Jomini hizo de la
estrategia militar una profe-
sión. Gracias en gran medida a Porter, la estrategia es tam-
bién hoy una profesión en el
mundo de los negocios. Millo-
nes de estudiantes y universi-tarios de los últimos 25 años
han aprendido los conceptos
de Porter sobre análisis de la
industria, análisis de competi-dores y ventaja competitiva.
Estos términos son hoy en día
tan comunes que muchos de los que los usan quizá no se-
pan que tienen su origen en
Porter, igual que muchos mili-
tares han olvidado que Jomini creó el marco conceptual de la
estrategia, la táctica y la
logística.
Pero al igual que Jomini, Por-ter necesita el complemento de
las ideas de Carl von Clause-
witz. Si solo se estudia a Jomini, se puede llegar a la
conclusión de que la estrategia
militar es algo tan simple co-
mo elegir un objetivo y dirigir a las tropas hacia él para con-
quistarlo. De igual manera, si
se siguen los postulados de
Porter podría llegarse a la con-clusión de que la estrategia en
los negocios consiste en anali-
zar el sector al que pertenece una empresa y escrutar los
movimientos de los competi-
dores. Jomini y Porter han
hecho un gran servicio al escri-bir los manuales básicos de su
profesión, pero la estrategia de
Volumen 09-19
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“Tranquilidad
de espíritu y
aprovechar las
oportunidades”
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un mundo incierto como el actual
necesita de la intuición estratégica
de von Clausewitz.
Picasso cena con una
escultura africana
Para explicar la noción de intui-
ción estratégica hemos analizado hasta ahora ejemplos relacionados
con la estrategia militar
(Napoleón) y los negocios
(Google). Para concluir este resu-men y reforzar los conceptos
expuestos nos fijaremos en un
mundo alejado (aparentemente) de la estrategia: el arte.
La visión más común que se tiene
de los artistas es que su trabajo
deriva de la imaginación, la origi-nalidad y la expresión personal
(no de la combinación de elemen-
tos del pasado). Esta visión se
aplica no solo al arte puro, sino a todas las profesiones en las que se
utiliza algún tipo de habilidad
artística (la publicidad, por ejem-plo). La pregunta que nos hacemos
ahora es la siguiente: ¿están al
margen de la intuición estratégica
todas estas formas de creatividad artística?
Para responder a esta cuestión,
veamos cómo trabajan los artistas.
Tomaremos como ejemplo a Pablo Ruiz Picasso, el más famoso de los
artistas del siglo XX. A primera
vista, su arte parece completamen-te original, nada comparable al
trabajo de otros creadores. Picasso
dio con su estilo característico en
algún momento entre dos autorre-tratos que pintó en 1901 y 1907,
respectivamente. El primero de
ellos, Autorretrato con capa, es to-
talmente realista, casi como una
fotografía. El segundo, simple-
mente llamado Autorretrato,
presenta las formas distorsionadas
y los colores característicos del estilo que le hicieron famoso. En-
tre 1901 y 1907, ¿cómo consiguió
Picasso encontrar su lenguaje
personal?
No hay duda de que Picasso nació con un gran talento artístico. En sus primeros años
de vida en España mostró grandes habilidades a la hora de dibujar, muy por encima
de los niños de su edad. Ciertamente, no nació con ese estilo con el que todos le cono-cemos. Creó ese nuevo estilo en París, a donde se trasladó a vivir en 1900 a la edad de
19 años. Allí llevó una vida bohemia y cultivó diversos estilos, todos en torno a las
tradiciones previas del realismo y el impresionismo.
En París conoció a Henri Matisse. En el verano de 1905, éste cosechó el primer gran éxito del arte moderno. Sus pinturas crearon un enorme revuelo en una exposición en
la capital francesa. En el invierno siguiente, Matisse pintó su primera obra maestra,
La alegría de vivir, caracterizada por las formas distorsionadas, unos colores no realis-
tas y la ausencia total de líneas de perspectiva o sombras.
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distorsionadas, colores no
realistas y total ausencia de
líneas de perspectiva o de sombras. No obstante, los dos
cuadros mencionados parecen
diferentes, dado que la escul-
tura africana aporta al estilo de Picasso un aspecto angular
y desigual, en claro contraste
con las líneas suaves de
Matisse.
Este tipo de combinación crea-
tiva es un secreto a voces en el
mundo del arte. Los artistas tienen un término para expli-
car estos robos: influencia. Esto
dulcifica el asunto: Matisse
influenció a Picasso. Pero los
artistas saben muy bien lo que
pasa. Incluso Shakespeare, uno de los grandes “ladrones”
de todos los tiempos, se preo-
cupaba en su primera época
por lo mucho que tomaba “prestado” de Marlowe.
Podemos comprobar, por tan-
to, que la intuición estratégica funciona de la misma manera
en el arte que en otros campos.
La innovación surge de la
combinación creativa, al aglu-tinar elementos del pasado en
torno a una nueva idea. Esto
no disminuye el talento de
Picasso. Simplemente explica lo que conlleva dicho talento.
La combinación es única por-
que Picasso es único, pero los elementos de la composición
no lo son en absoluto.
Epílogo: desarrollar la
intuición estratégica
La creencia de que el arte es
diferente –que la creatividad
viene de dentro - ha llevado a la
invención de toda una serie de
técnicas para estimular la ima-
ginación en cualquiera de las profesiones que existen hoy en
día. El problema de estas téc-
nicas es que se equivocan al
Entre tanto, Picasso consiguió
algunos éxitos menores, sufi-
cientes para ganarse la admiración de Gertrude Stein,
escritora y poetisa estadouni-
dense afincada en Francia
desde 1903, cuya casa se con-virtió en centro de reunión de
los movimientos de vanguar-
dia. Picasso había visto
expuesta La alegría de vivir y
coincidió con Matisse en una
fiesta en casa de los Stein. Esa noche, según cuentan las cró-
nicas, nació el estilo de
Picasso.
Matisse acudió a casa de los
Stein con una escultura africa-
na. Eran los buenos tiempos
del colonialismo, cuando el arte africano se había converti-
do en una mercancía de
exportación a Europa. La bió-
grafa de Matisse, Hilary Spur-ling, cuenta así lo que ocurrió
después:
“Picasso reaccionó rápido. Cenó
con Henri y su hermana y se negó
a separarse de la estatua durante
toda la noche. Se marchó a su
estudio en el Bateau Savoir y
trabajó toda la noche. Max Jacob
se lo encontró a la mañana si-
guiente rodeado de dibujos de un
monstruo de un ojo, cuatro ore-
jas y una boca cuadrada, que
Picasso decía que era la imagen
de su amante”.
Picasso tuvo un destello de
perspicacia. La historia nos
revela los elementos que había
combinado en su mente: la
obra de Matisse, La alegría de
vivir y la escultura africana. El
resultado fue su obra maestra
más conocida, Las señoritas de
Aviñón. En esta obra, se apre-
cian los mismos elementos que
comentamos anteriormente a
propósito de Matisse: formas
dar por sentado que las ideas
creativas derivan de los de-
seos, del subconsciente o de los cinco sentidos. Ninguna de
ellas lleva a pensar a la gente
en ejemplos de la historia co-
mo fuente de la creatividad. Y ninguna potencia la tranquili-
dad de espíritu que venimos
mencionando. Sin lugar a du-
das, es el descubrimiento, no la imaginación, lo que nos
hace más creativos.
La técnica más popular para estimular las ideas creativas es
el brainstorming (la tormenta
de ideas). La forma más habi-
tual de brainstorming es una
reunión formal donde los miembros de un equipo se
dedican a lanzar ideas para
solucionar un problema. Si preguntáramos a nuestros
amigos o compañeros de tra-
bajo cuándo tienen sus
mejores ideas, sería raro que
nos dijeran que “durante una
sesión de brainstorming”. Lo
más probable es que recono-
cieran que es por la noche, o cuando se duchan o cuando
esperan el tren para ir al tra-
bajo por las mañanas. La
combinación creativa no se puede planificar en una agen-
da. Nuestro cerebro funciona
durante 24 horas, incluso
cuando dormimos. ¿Quién sabe cuándo un destello de
perspicacia nos va a visitar
para regalarnos esa idea crea-tiva que dará respuesta a
nuestros desvelos?
El brainstorming ha crecido con
el desarrollo de los métodos
formales de análisis y planifi-
cación estratégicos –desde Jomini a Porter– porque estos
métodos no ofrecen otra alter-
nativa para dar con una
estrategia ganadora. Se estu-dia la situación actual, ¿y
entonces qué? En ausencia de
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“...La
combinación
creativa no se
puede planificar
en una agenda...”
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“Pienso que es tan divertido por-
que no hay límites, todo es posi-
ble porque tenemos un entorno
tan creativo que los empleados
realmente se pueden expresar
por sí mimos. La creatividad salta
a la vista en todo el edificio”.
Las oficinas de Google se pare-
cen bastante a una residencia
de estudiantes pero con mejor
arquitectura, mejores equipos y mejor comida. Muchos de los
empleados de Google son jóve-
nes, por lo que se sienten a gusto en ese ambiente. Pero no
confundamos esto con la crea-
tividad. Un seguidor del Zen
podría darnos el argumento contrario: el ambiente de tra-
bajo más creativo es una sala
blanca, vacía. Para liberar la
mente no se necesita precisa-mente estar rodeado de mesas
de ping-pong, ensaladas exóti-
cas o snacks. Además, el origen
de Google no tiene nada que
ver con pasárselo bien en el
trabajo o con disfrutar del último grito en arquitectura
laboral. Mas bien al contrario,
porque como hemos visto, la idea primaria de Google está
relacionada con la
combinación de elementos
preexistentes.
Terminaremos este resumen
con el famoso método creativo
de la doctora Betty Edwards.
Su libro, Aprender a dibujar con
el lado derecho del cerebro, se
ha convertido en un estándar
en el campo de la enseñanza
del arte. En el primer capítulo del libro, Edwards presenta
una serie de dibujos antes y
después de que los alumnos
pasaran por sus clases. La di-ferencia es verdaderamente
asombrosa: los primeros son
simples, como si los hubiera hecho un niño, mientras que
los segundos son realistas y
otra guía, el equipo de planifi-
cación se reúne para lanzar
ideas al aire y ver qué camino tomar. Es la parte más impor-
tante de la estrategia y, sin
embargo, se confía ciegamente
en una sesión de unas horas de duración en la que se generan
ideas, a cual de ellas más
descabellada.
El brainstorming se ha imple-
mentado en todas las
profesiones, así que, en lugar de luchar contra esta tenden-
cia, sería preferible hacer
propuestas que estuvieran más cerca de la intuición estratégi-
ca. Por ejemplo, podemos
trabajar con reuniones de brai-
nstorming inversas. El objetivo
es programar una sesión adon-de la gente acuda con ideas
que le llamaron la atención
semanas antes, sobre cual-quier tema. Esto es lo que
hacen en la reputada empresa
de diseño IDEO, donde ponen
un esfuerzo consciente en traer elementos existentes de
diversos campos a las sesiones
de brainstorming. Muchas em-
presas de consultoría invitan a
las sesiones de brainstorming a
sus empleados más veteranos,
precisamente para que saquen
a relucir elementos de sus trabajos anteriores.
Otro de los métodos más habi-
tuales para destapar la
creatividad es crear entornos de trabajo agradables. Uno de
los ambientes de trabajo más
famosos que existen son las oficinas que Google tiene en
Manhattan, donde los escrito-
rios de los empleados se
mezclan con mesas de ping-pong, cocinas totalmente
equipadas, una sala de juegos,
dos cafeterías, salas de
lectura, ... La encargada de estas instalaciones, Laura
Gimple, reflexiona así:
están muy elaborados.
Su método funciona de la si-
guiente forma: tomamos una fotografía y un papel en blan-
co. Trazamos una serie de
líneas, tanto en la fotografía
como en el papel, para dividir-los en cuadrados. Ahora
giramos la fotografía 180 gra-
dos y en el cuadrante superior
izquierdo de nuestro papel en blanco comenzamos a dibujar
lo que vemos en el mismo cua-
drante de la fotografía (vista del revés). A continuación
hacemos lo mismo en el resto
de cuadrantes. Al finalizar,
giramos el dibujo. Al ver el resultado, lo habitual es sor-
prenderse por su calidad.
El método de Edwards propor-
ciona estos resultados porque el cerebro hace un gran trabajo
encajando los diversos ele-
mentos visuales que se le pre-sentan. Si la fotografía nos
muestra un arco romano, lo
reconocemos al instante por-
que en algún lugar de las “estanterías” de nuestra mente
esa imagen está archivada
(hemos visto cientos de veces
imágenes parecidas). Si empe-zamos a dibujar, nuestro
archivo mental del concepto
“arco” interfiere con nuestro trazo y el dibujo nos sale mal.
Para corregir el error, nos dice
Edwards, tenemos que hacer
que el arco desaparezca. Esto es lo que ocurre cuando damos
la vuelta a la fotografía. Ahora
el cerebro ya no reconoce el
arco. Todo lo que vemos es un conjunto de formas y eso es
precisamente lo que dibuja-
mos, no la imagen del arco que guardamos en nuestra mente.
Edwards desarrolla en su libro
varias versiones de está técni-
ca, incluyendo imágenes de la vida real (no solo fotografías).
Al final del entrenamiento
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propuesto podemos “apagar”
sin esfuerzo todos los concep-
tos visuales que tenemos en nuestra mente para conseguir
dibujar (crear algo nuevo con
nuestros propios medios).
En el capítulo 12 del libro, “El Zen del dibujo”, Edwards ha-
bla de la tranquilidad de
espíritu en términos muy
parecidos a cómo lo hemos hecho nosotros en relación con
la intuición estratégica. Su
entrenamiento consiste en mirar cualquier cosa –una
fotografía, la cara de una
persona, un paisaje- y liberar
la mente de todas las palabras y conceptos preconcebidos que
se tengan sobre la materia.
Dibujar solo sobre lo que se ve,
suspende todo pensamiento. Es el mismo modo de medita-
ción que encontramos en las
artes marciales y la filosofía asiáticas. En definitiva, el
sistema de Edwards se de-
muestra válido y confirma
todos los análisis sobre la in-tuición estratégica que hemos
comentado en este resumen.
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