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Versión: enero de 2013. Revisor: Felipe Rendón Barragán.

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Introducciónalagestióndeproyectos

Por: Laura Cabello Barocio

Desde la construcción de las pirámides, hasta la creación de nuevas tecnologías, muchas veces asociando sus inicios al lanzamiento de cohetes al espacio, la gestión de proyectos se mantiene como un arte en perfección. Debido a que cada vez han sido más estudiadas las técnicas y posibles mejoras de todo lo que actualmente se maneja, esta disciplina ha apoyado a realizar portafolios, programas y planes de todas magnitudes. Conceptosbásicosdegestión En proyectos se habla de la gestión general, donde se tratan aspectos como la logística, las finanzas, la planificación estratégica, los recursos humanos y otros puntos, como el manejo de conflictos. Este tipo de gestión es entonces una forma de llevar todos los aspectos necesarios dentro de la organización y no solamente en un proyecto. La gestión y la administración son términos que se han usado ampliamente a lo largo de la historia. En algunos textos los encontramos como sinónimos (Ramírez, 2010), y en algunos otros como conceptos distintos. Aquí podemos estudiar cada uno por separado para aclararlos.

Elconceptodegestión Se debe partir de una definición clara de los mismos para que entiendas la diferencia entre estos dos conceptos y para que aprendas a utilizarlos.

Kotter define gestionar como “producir consistentemente los resultados claves que esperan los clientes” (citado por Instituto de Gestión de Proyectos, 2000, p. 27).

El término gestión, por lo tanto, puede usarse para referirse exclusivamente a conseguir los resultados deseados por el cliente. En esto también podemos pensar que existen clientes externos e internos, donde no solamente un comprador puede ser nuestro cliente (clasificado como externo) si no puede pensarse en otros departamentos o áreas de la misma organización (interno).

Elconceptodeadministración Administración ha sido definida en muchas ocasiones para estudiarla en múltiples campos, no

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solamente relacionados con clientes, también puede aplicarse a procesos y a cuestiones personales. Observa algunas definiciones y deduce la diferencia entre gestión y administración.

Guzmán Valdivia dice que la administración: “Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados” (citado por Ortiz, 2009, p. 7). Agustín Reyes Ponce la identifica como "la función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros [u] obtener resultados a través de otros” (1987, p. 17) y al final sugiere analizar “objetivamente los hechos” (1987, p.17) para crear nuestra propia definición. Henry Fayol (citado por Reyes, 1987, p.17) dice que “administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”.

De la definición de Fayol, podemos deducir las funciones de la administración, también podemos ver su relación en la figura 1, con los elementos llamados planeación, organización, liderazgo y control, enfocados a las metas organizacionales y al cambio:

Figura 1. The functions of management (Nicholas, 2004, p. 20).

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La gestión general abarca áreas específicas de la organización y por ello puede considerarse más compleja que la administración.

Lagestióndeproyectos Cuando se habla de la gestión de proyectos, es necesario pensar cómo hacer y organizar un proyecto de cualquier tipo. Para ello, se necesita que se contemple lo que involucra, además de sus fases y su tipología. Su definición puede establecerse como una metodología que integra acciones concretas y herramientas para el logro de un proyecto en un tiempo y recursos definidos.

Según el PMBoK, “la gestión de proyectos es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto de forma tal de cumplir con los requerimientos del proyecto” (Instituto de Gestión de Proyectos, 2000, p. 7). En cambio, la administración de proyectos es definida por Krajewski, Ritzman y Malhotra como “un método sistematizado y progresivo para definir, organizar, planificar, monitorear y controlar los proyectos” y donde aclara que es “una metodología imparcial para planificar y emprender las actividades necesarias para implementar una iniciativa estratégica” (2008, p. 71).

Dependiendo de la magnitud y la demanda del proyecto, será más complejo su manejo, por ello, entre mayor sea el grado de dificultad, se requerirá de más experiencia para manejarse. Un conjunto de proyectos se puede manejar en un programa, mientras que un portafolio sería la recolección de proyectos y programas encaminados a una estrategia específica de la organización. Aspectosagestionarenunproyecto En la gestión de proyectos hay tres piezas clave que se distinguen (Nicholas, 2004):

1. El administrador del proyecto. También llamado líder del proyecto. Sus funciones son planear, dirigir e integrar el trabajo realizado para llegar a los objetivos marcados en el proyecto.

2. El equipo de trabajo. Está formado por diversas personas. Normalmente funciona de manera multidisciplinaria para enriquecer la participación de cada integrante. Ellos trabajan de manera colaborativa, con disposición y facilidad para el trabajo grupal.

3. El sistema de administración del proyecto. Está integrado por la estructura de la organización, procesamiento de la información, prácticas y procedimientos que permitan

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la integración de los elementos del proyecto. El administrador del proyecto entonces será el responsable directo de gestionar todos los aspectos del proyecto y negociar con los además las distintas funciones asignadas en el mismo. Para conocer más sobre los aspectos a gestionar en un proyecto, es importante estudiar lo que se menciona en la literatura de proyectos. En el PMI (Project Management Institute), se asocia que el “Conocimiento de Administración de Proyectos se estipula en 9 áreas” (PMI México, s.f., párr. 6). A continuación se detalla cada una de ellas.

IntegraciónEs coordinar todos los elementos necesarios para formar y generar el proyecto. Esto incluye la conformación del equipo de trabajo y de los diferentes actores del proyecto, tales como el líder o administrador, los inversionistas, los clientes y los contratistas. También, implica realizar la planeación de todo el proyecto, llevarlo a cabo y controlarlo. Es decir, es establecer el desarrollo, la ejecución del plan y el control integrado del proyecto.

AlcanceMarca los límites del proyecto y lo que se quiere lograr al finalizar, es decir, dónde comienza y dónde termina. Su gestión incluye el establecimiento, planeación, definición, verificación y control para que siempre se mantenga la misma dirección y objetivos.

TiempoUn proyecto tiene como característica que es finito, por lo que el tiempo del mismo puede limitarse para alcanzar ciertos resultados. Esto implica una administración rigurosa de este recurso.

CostoEl costo tiene tres grandes áreas, su estimación, presupuesto y seguimiento. La estimación puede realizarse por medio de distintos métodos que podrás estudiar más adelante. El presupuesto se utiliza tanto para establecer el plan, como para darle seguimiento. Por medio de la actualización se puede tener un control claro de los costos del proyecto y tomar decisiones al respecto.

CalidadEn la actualidad, la mejora continua es una de las características que mueven al mundo globalizado. Al mantener y elevar la calidad de los proyectos, los gestores buscan establecer mejores resultados.

ProcuraciónoabastecimientoEsta área de la administración de proyectos se enfoca en los procesos foráneos a la organización que deberán ser contratados como proveedores, contratistas u otros elementos que requieran de la planeación de servicios externos.

RecursoshumanosLa gestión de esta área incluye actividades como la planeación de la estructura del proyecto, la

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contratación y capacitación del personal.

ComunicacionesRequiere de la constante actualización de la información, ya sea para la adquisición, difusión y documentación de la información del proyecto.

RiesgosConsiste en la respuesta que otorgaremos a las posibles amenazas que ataquen a la organización y que puedan prevenirse, de tal forma que se identifiquen, planeen mitigaciones y se controlen en el momento adecuado.

Para observar específicamente cómo se gestionan las nueve áreas de un proyecto, puedes revisar la siguiente información, disponible en: http://www.liderdeproyecto.com/manual/areas_de_conocimiento_del_pmbok.html

Además de las 9 áreas que maneja el PMBoK, hay tres conceptos o parámetros que se deben gestionar en todo momento, los cuales se denominan Triángulo de administración de proyectos (Triple Constraint).

Figura 2. Triángulo de la administración de proyectos (basado en la figura de LiderDeProyecto.com, 2012, párr. 6).

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Dominar los tres elementos implica que éstos se relacionen entre ellos, siempre considerando que son delimitados y diferentes por definición uno de otro. Lo que los relaciona son las actividades y la gestión del proyecto. Cuando en un proyecto la prioridad del alcance es el tiempo, se verán comprometidos el costo y la calidad; pero cuando se esmera por reducir el costo, es posible que se vean comprometidos el tiempo y la calidad; por lo tanto, cuando la calidad disminuya será porque están comprometidos el tiempo y el costo; pero cuando la calidad aumente es posible que se esté considerando el alcance, la cantidad de tiempo y costo suficientes para mantenerla. Como puede observarse, estos tres elementos mantienen un equilibrio perfecto y una constante relación con la calidad. Cuando un cliente quiere restringir los tres aspectos, será muy probable que el proyecto no llegue a un término exitoso o si llega a concluirse su calidad será muy por debajo de lo aceptable. Deberás tomar en cuenta al momento de negociar con tu cliente que estos elementos no pueden restringirse al mismo tiempo.

Figura 3. Zona Gestión de proyectos (Amendola, 2004, p. 48).

La figura 3 nos ilustra cómo los elementos deben estar en balance, pues al inclinarse a favor de uno, los otros pueden llegar a fallar con mayor seguridad. Herramientasdegestióndeproyectos Existen muchas herramientas para la gestión de proyectos, entre las cuales pueden incluirse las que se estudian en las áreas de calidad (mejora continua, aseguramiento de la calidad) o Lean Manufacturing. Una de ellas es la de Kanban, donde el uso de tarjetas apoya el correcto abastecimiento en el proyecto. Dependiendo del tipo de proyecto que se maneje será entonces la personalización de las herramientas complementarias. Sin embargo, en proyectos podemos generalizar al utilizar las herramientas para todo tipo de proyectos; para ello, se estudiarán primeramente las herramientas básicas.

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En un proyecto, podemos analizar los procesos que se manejan como:

• Proceso de Iniciación • Proceso de Planificación • Proceso de Ejecución • Proceso de Control • Proceso de Cierre

En la interacción de cada proceso se puede analizar cómo cada uno tiene una entrada y, a partir de herramientas y técnicas aplicadas, se generan a su vez salidas.

Figura 4. Relaciones entre los Procesos de Planificación (Instituto de Gestión de Proyectos, 2000, p. 39).

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Cuando analizamos los procesos de planificación, podemos observar (como en el caso de la figura 4) que existen distintas herramientas, entre las que se pueden mencionar las siguientes:

• WBS (Estructura de división del trabajo, por sus siglas en inglés Work breakdown structure) • PERT (Técnica de evaluación y revisión de programas, por sus siglas en inglés Program

evaluation and review technique) • CPM (método de ruta crítica, por sus siglas en inglés Critical Path Method) • Diagrama Gantt • Estimación de costos • Software como Planner, Microsoft Project u Open Project • Formatos de presupuestos • Plan de riesgos/Matriz de riesgos • Formatos de requisiciones • Herramientas de colaboración • Generación de informes

Estas herramientas se pueden manejar desde diferentes programas (como los que se muestran en el siguiente diagrama) que apoyan cada vez más las necesidades del administrador de proyectos. Gartner posiciona las principales herramientas de apoyo a la gestión de proyectos en el siguiente diagrama, donde podemos observar la evolución de los programas en dos años.

Figura 5. Cuadro comparativo de Gartner, junio 2008 y 2010 (Iglesias, s.f., párr. 7).

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En ambos casos del cuadro comparativo, se observa cómo existen programas especializados según la visión y la habilidad para ejecutarlos, pero lo interesante de ambos casos es que cada vez va en aumento y probablemente sean menos complejos.

WorkBreakdownStructure

Una de las herramientas más importantes para comenzar un proyecto es el Work Breakdown Structure (WBS). Tiene como finalidad analizar la estructura que deberá tener el proyecto. Se asemeja formalmente a un organigrama, pero en lugar de puestos, se compone de las actividades que se llevarán a cabo en el proyecto. Es también una forma muy visual de observar las precedencias en estas últimas.

Figura 6. Ejemplo de WBS.

Portafolio A

Programa AA Proyecto AB Proyecto AC

Proyecto AAA

Proyecto AAB

Actividad ABA

Actividad ABB Actividad AAAA

Actividad AAAB Actividad ABC

Actividad ABD

Actividad ABDA Actividad AABA

Actividad AABB

Actividad ACA

Actividad ACB

Actividad ACC

Actividad ACD

Actividad ACE

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En la figura 6, podemos observar un ejemplo de la estructura de un WBS, aunque no es la única forma que puede tomar. Hay distintas maneras de realizarla, siempre y cuando refleje la información de manera clara y precisa. También es necesario aclarar que esta figura muestra desde el portafolio de la organización, sin embargo, esta herramienta puede usarse para presentar solamente un proyecto con sus actividades desglosadas.

PERT/CPM Ambas herramientas son métodos para analizar las actividades en diagramas de red donde es posible observar la cadena crítica y la dependencia de las actividades. Éstas son usadas en el proceso de planeación dentro de los procesos centrales de tiempo.

Figura 7. PERT (Zimmermann, 2009).

DiagramadeGantt

El diagrama de Gantt también es usado en el proceso de planeación. Es la herramienta fundamental para dar seguimiento al avance del proyecto. La conceptualización visual del tiempo y el avance de cada actividad dibujados dentro de sus barras son características que lo hacen diferente al diagrama de red, y a su vez puede visualizarse la precedencia de las actividades y es posible resaltar la cadena crítica.

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Figura 8. Project Management Plan (perhapstoopink, 2007)

Estimacióndecostos

La estimación de costos es el método de apoyo en la planeación de un proyecto para establecer un aproximado del valor monetario con base en experiencia o presupuestos de proveedores que podrán cambiarlo en el momento que requiera la planeación. Cuando se hace basándose en la experiencia, se recomienda ponderar igual que en la estimación del tiempo, los costos optimista, promedio y pesimista para obtener el costo planeado. Al paso del avance del proyecto puede utilizarse la información que se va consiguiendo sobre los costos para obtener un ajuste en los estimados a futuro. Para ello podemos utilizar la fórmula del costo pronosticado a la terminación, que se utiliza para conocer si el costo estimado al final del proyecto se debe ajustar.

CPTPCPTRSVI

CRTRCPTRCVI

CPTPSVSVP

CPTRCVCVP

CPTPCPTRSVCRTRCPTR

=

=

=

=

−=

−=

)(costo delVariación de Índice

)(costo delVariación de Índice

)(programa delVariación de Porcentaje

)( costo delVariación de Porcentaje

)( programa delVariación (CV) costo delVariación

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Cuando se quiere conocer el costo estimado para finalizar el proyecto, es necesario considerar el valor presupuestado a la finalización (Costo total presupuestado) y el Índice de la variación del costo en la siguiente fórmula:

CPICTPEAC =)(ón finalizaci la a Estimado Costo

Presupuesto

Es una herramienta utilizada en la planeación. Si está bien diseñada puede apoyar al seguimiento y control del proyecto. Los elementos a revisar en un presupuesto son los costos estimados, costos reales, totales y la diferencia entre lo planeado y lo real.

Matrizderiesgo En la matriz de riesgo se evalúan aquellas dificultades consideradas más peligrosas en la elaboración de un proyecto. Un riesgo es un evento que llegado a suceder afecta a alguno de los elementos del triángulo de la administración de proyectos. Esta herramienta es utilizada en la planeación como parte de la prevención de riesgos al señalizar de manera visual aquellos riesgos más probables a suceder.

Planderiesgo El plan de riesgo enumera los peligros y les otorga puntuaciones que sirven para escoger aquellos que deberán ser considerados en el plan de mitigación. Éste puede ser diseñado durante el proceso de planeación e implementado en el seguimiento del mismo. Lagestióndeproyectoscomoherramientadeorganizaciónpersonal En la vida diaria podemos iniciar proyectos del tipo personal o profesional: la planeación de nuestra educación o la de los hijos, una boda, la búsqueda de trabajo, el pago de nuestras deudas, nuestro proyecto de vida y carrera, etcétera. Algunas de las técnicas más efectivas para aplicarlas en nuestra vida diaria son la administración del tiempo y el seguimiento mediante listas de verificación o, incluso, el uso de diagramas de Gantt.

Administracióndeltiempo Tener una agenda con nosotros en todo momento puede ser el apoyo ideal para administrar nuestro día. En ésta puedes iniciar el día escribiendo una lista pequeña de tus pendientes más urgentes, luego colocarle un horario a todo lo que tienes que realizar en un tiempo determinado. Plantear una meta o un objetivo del día puede apoyarte a que durante la semana integres actividades individuales que vayan acercándote más a tu objetivo, incluso, plantear una meta de gastos para administrar las finanzas personales.

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Si no cuentas con una agenda, administra tu día en tu celular, Outlook o en un formato como el siguiente:

Semana: Mes: Año: Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes 07:00 07:00 07:00 07:00 07:00 07:30 07:30 07:30 07:30 07:30 08:00 08:00 08:00 08:00 08:00 08:30 08:30 08:30 08:30 08:30 09:00 09:00 09:00 09:00 09:00

18:00 18:00 18:00 18:00 18:00 18:30 18:30 18:30 18:30 18:30 19:00 19:00 19:00 19:00 19:00 19:30 19:30 19:30 19:30 19:30 20:00 20:00 20:00 20:00 20:00 Objetivo de la semana Pendientes más importantes 1. 2. 3. 4. 5.

Notas

Figura 9. Formato para la organización de las actividades diarias.

Deberás observar constantemente la agenda, para revisar si tienes compromisos en fechas próximas o para corroborar los compromisos adquiridos. Al finalizar el día o al día siguiente en la mañana, recapitula lo que realizaste erróneamente o lo que debes enmendar de la jornada anterior. De esta forma no tendrás tantos pendientes acumulados al final de la semana o podrás utilizar tus periodos menos ocupados para tratar de completarlos. Además de la administración del tiempo, en el ámbito personal puedes utilizarla para manejar costos y recursos. Por otro lado, el presupuesto es una de las herramientas fundamentales a desarrollar, incluso, en una hoja de cálculo podemos realizarlo.

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Referencias

Amendola, L. J. (2004). Estrategias y tácticas en la dirección y gestión de proyectos. Project Management. Valencia, España: Universidad Politécnica de Valencia. Recuperado de la base de datos E-libro de la Biblioteca Digital UVEG.

Iglesias, J. (s.f.).Herramientas para la gestión de proyectos. Recuperado de http://blogs.salleurl.edu/project-management/herramientas-proyectos/

Instituto de Gestión de Proyectos. (2000). Guía Fundamental para la Gestión de Proyectos (PMBOK® Guide). Newton Square, Pennsylvania, USA: Autor. Recuperado de http://www.willydev.net/InsiteCreation/v1.0/willycrawler/2008.05.04.tutorial.ingenieria%20del%20software%20-%20gestion%20de%20proyectos-guia%20pmbok.pdf

Krajewski, L., Ritzman, L. y Malhotra, M. (2008). Administración de operaciones: Procesos y cadenas de valor. México: Pearson Educación.

LiderDeProyecto.com. (2012). El Triángulo de Administración de Proyectos. Recuperado de http://www.liderdeproyecto.com/manual/el_triangulo_de_administracion_de_proyectos.html

Nicholas, J. (2004). Project Management for Business and Engineering; Principles and Practice. Oxford, UK: Elsevier Butterworth-Heinemann.

Ortiz, J. (2009). Historia de la administración. Argentina: El Cid Editor. Recuperado de la base de datos E-libro de la Biblioteca Digital UVEG.

PMI México (s.f.). Administración de Proyectos. Recuperado de http://www.pmimexico.org/pm.html

Ramírez, C. (2010). Fundamentos de Administración. Bogotá, Colombia: Ecoe Ediciones. Recuperado de la base de datos E-libro de la Biblioteca Digital UVEG.

Reyes, A. (1987). Administración de Empresas; Teoría y práctica Primera parte. México: Limusa.

Referencias de imágenes

perhapstoopink (2007). Project Management Plan. Recuperado de http://www.flickr.com/photos/perhapstoopink/467087455/ (Imagen publicada bajo licencia Creative Commons 2.0 Genérica, de acuerdo a: http://creativecommons.org/licenses/by/2.0/deed.es).

Zimmermann, J.L. (2009). PERT. Recuperado de http://www.flickr.com/photos/jeanlouis_zimmermann/3203570461/ (Imagen publicada bajo licencia Creative Commons Atribución 2.0 Genérica, de acuerdo a: http://creativecommons.org/licenses/by/2.0/deed.es).

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