Introduccin a la AdministracinUnidad Temtica 1 EL MBITO DE LA ADMINISTRACINLas Organizaciones y las comunicaciones1.1Empresa- Organizacin: Concepto. DiferenciasDefinicin de Organizacin como Institucin Social, segn diferentes autores.Tipos de empresas. Clasificacin.Definicin de Misin, Visin, Propsito y Objetivos.Relacin con las disciplinas del trayecto tecnolgico (Bases Documentarias, Contabilidad I y Derecho) y sus diferencias conceptuales.El hombre desde su comienzo en la tierra y en sus formas ms primitivas ha tenido que encontrar los medios para satisfacer sus necesidades de subsistencia, ya sea para conseguir alimentos o para conseguir refugios, y se dio cuenta que en grupo podra defenderse mejor de los peligros que se le presentaban, all surgen las organizaciones que pautan toda la vida de los hombres.En su definicin ms simple UNA ORGANIZACIN es un conjunto de dos o ms personas con un objetivo en comn.

La ORGANIZACIN es un sistema social integrado por personas y grupos que interactan con recursos y desarrollan actividades porque tienen fines y objetivos que alcanzar.

Una ORGANIZACIN es como un sistema social que est estructurado para el logro de un tipo particular de metas; la consecucin de dichas metas es al mismo tiempo el desempeo de un tipo de funcin, en razn de ser un sistema ms definido, la sociedad. PARSONSLas organizaciones pueden ser: Formales, por ejemplo: la escuela, la sociedad mdica Informales: un grupo de amigos, los vecinos.Las empresas son organizaciones formales.

Las EMPRESAS son INSTITUCIONES SOCIALES constituidas y estructuradas deliberadamente con la finalidad de alcanzar determinados objetivos y metas. El logro de ellos constituye quizs el principal elemento que justifica la propia existencia y la razn de ser de las organizaciones.

RICARDO SOLANASLa empresa es una unidad social donde se producen bienes y servicios, combinando factores productivos y se trata de una agrupacin social. Existen dentro de ella muchos individuos en constante interaccin y persiguen un fin al desempear algn rol dentro de la organizacin.Las actividades que ellas realizan se orientan al logro de sus objetivos.En cualquier tipo de empresa se observa un esfuerzo combinado de diferentes elementos: Recursos humanos Recursos materiales Recursos financieros Recursos tecnolgicosque se relacionan y se integran entre s buscando lograr objetivos y las metas fijadas cuando esas organizaciones fueron creadas.ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA:Cualquiera sean sus caractersticas en cuanto a su naturaleza, el tipo o el volumen de las operaciones podemos entender la empresa como:La combinacin y la integracin de:A. las actividades funcionales necesarias para la produccin y venta de bienes y/o serviciosB. operaciones de disposicin de recursos financieros (para iniciar y mantener esas actividades) C. un proceso directivo de organizacin y administracin (necesario para desarrollar las actividades).

TIPOS DE EMPRESASLas empresas se agrupan segn criterios de clasificacin por ejemplo:ACTIVIDAD INDUSTRIALES Extractivas Agricolas Ganaderas Manufactureras COMERCIALES SERVICIOS FINANCIERASORIGEN DEL CAPITAL PUBLICAS PRIVADAS MIXTAS - (el Estado coparticipa con particulares en la gestin)

REGIMEN JURDICO UNIPERSONAL COLECTIVAS RESPONSABILIDAD LIMITADA SOCIEDAD ANNIMA COOPERATIVA EN COMANDITA CAPITAL E INDUSTRIATAMAO: PEQUEAS MEDIANAS GRANDESFINES DE PRODUCCIN (con fines de lucro) DE EROGACIN

VISIN:QUE QUEREMOS SEREs proyectar a la empresa hacia el futuro teniendo en cuenta los cambios que se producen en las tendencias del mercado, la evolucin que sufre la empresa en su funcionamiento y buscar su posicionamiento en el futuro.

MISIN:PARA QUE ESTAMOSDefinir la misin de la organizacin obliga a la gerencia a identificar su mbito: mercado del consumidor producto y servicios dominio geogrfico tecnologa preocupacin para sobrevivir filosofa autoconcepto preocupacin por la imagen publica

PROPSITO O FINEl propsito es la causa de la voluntad fundadora de las organizaciones y justifica la creacin de la empresa. Tiene su origen en determinados valores, que sern la base de apoyo de la cultura de la organizacin, adems de fundamentar su responsabilidad social en todas las acciones que se irn realizando para alcanzarlo.El fin o propsito de una empresa puede ser la produccin y comercializacin de bienes y servicios, el del gobierno de satisfacer necesidades sociales, el de una universidad formar profesionales e investigar, etc.

OBJETIVOSSON LA TRADUCCIN DE LA MISIN EN TRMINOS PRCTICOS, LO QUE SE DEBE HACER PARA CUMPLIR CON LA MISINLos objetivos son la base de la planificacin. Son los blancos hacia los cuales direccionar la accin de la organizacin y que deben alcanzarse para cumplir con su finalidad.Son ms especficos que el fin, representando la traduccin de ste a trminos concretos, los que son utilizados para medir y evaluar los resultados obtenidos.

BIBLIOGRAFA:ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA Mabel Galati de Prez RaffoESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA EMPRESA W. Prez Decarolis.ADMINISTRACIN Stephen Robbins

1.2Enfoque tradicional y teora de SistemasSistemas: Insumos - Recursos de la Administracin: HUMANOS; MATERIALES; TECNOLGICOS y FINANCIEROS.Unidad de ProcesamientoProducto: Bienes y servicios; Satisfaccin de Necesidades y la Obtencin de GananciaControl sobre los tres elementos anterioresRetroalimentacin: Canales de informacin de los resultados del ControlMedio Ambiente del Sistema; Contexto y factores del Medio Ambiente.

ENFOQUE TRADICIONAL:El enfoque tradicional aborda los diferentes segmentos de la organizacin por separado, se basa en la divisin del trabajo y en la especializacin.ENFOQUE DE SISTEMAS:

El enfoque de sistemas define un sistema como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes, arregladas de una manera tal que produzcan un todo unificado. Las sociedades son sistemas, como lo son los automviles, los animales, el cuerpo humano.Este enfoque piensa que la organizacin es un sistema nico, que tiene un propsito y est compuesto por partes que se interrelacionan, que la actividad de una parte de la misma afecta la actividad de otras partes. Esta posicin permite a los gerentes ver a organizacin como un todo y como parte del ambiente externo, por ello no slo deben comunicarse con otros empleados y departamentos, sino tambin con frecuencia, con representantes de otras organizaciones.

Para una empresa de negocios:las entradas (insumos), incluyen: materias primas recursos humanos capital tecnologa informacin

el proceso de transformacin (unidad de procesamiento) convierte estas entradas mediante: actividades de trabajo de los empleados actividades administrativas tecnologa y mtodos de operacin de la organizacin

en salidas (productos): bienes y servicios resultados financieros (utilidades, prdidas, puntos de equilibrio) resultados humanos ( como niveles de satisfaccin en sus puestos) informacinHay que realizar un control del sistema para comparar lo efectivamente realizado o por realizar con lo que inicialmente ha sido previsto y se puede realizar sobre: Los insumos: antes de que ingresen a la unidad de procesamiento (control previo) Las actividades del procesador o sea durante el tratamiento que reciben los insumos (control concomitante) Los productos: una vez que salen del procesador (control subsiguiente o posterior).Hay que considerar otro elemento muy importante en este enfoque y es la retroalimentacin que est constituida por los canales de comunicacin y por los portadores de informacin sobre el resultado del proceso del control, luego de comparar los hechos o logros reales con los inicialmente previstos.En caso de detectarse diferencias entre las condiciones o resultados reales y los que en un principio se determinaron como deseables, la retroalimentacin puede constituirse en un instrumento bsico para corregir errores y asegurar la supervivencia y desarrollo del sistema.La retroalimentacin exige canales y medios de comunicacin, tanto internos como externos, que permiten una relacin gil, dinmica y un fluir oportuno de la informacin entre aquellos centros, unidades o personas responsables que estn involucrados en el funcionamiento del sistema.La retroalimentacin es clave para el control del sistema.Un mecanismo sumamente eficaz de retroalimentacin de informacin lo constituyen las reuniones peridicas entre personas que trabajan en forma conjunta.La tarea de un gerente es asegurarse de que todas las partes de la organizacin sean coordinadas internamente para que las metas de la empresa puedan alcanzarse.

RETROALIMENTACION

(informacin)

ENTRADASINSUMOSMateria PrimasRecursos HumanosCapitalTecnologaInformacinUNIDAD DE PROCESAMIENTOActividades de trabajo de los empleadosActividades administrativas.Tecnologa y mtodos de operacinSALIDASPRODUCTOSBienes y ServiciosResultados FinancierosInformacinResultados HumanosCONTROLPREVIO CONCOMITANTE POSTERIOR

La teora de sistemas destaca la esencia dinmica y las interrelaciones de las organizaciones y el quehacer administrativo. El todo es mayor a la suma de sus partes. Por tanto ofrece un marco que nos permite planificar actos y adelantarnos a las consecuencias inmediatas y mediatas, al tiempo que nos permite entender las consecuencias inesperadas cuando se presentan. AMBIENTE EXTERNO:Las organizaciones intercambian recursos con el ambiente externo, con su entorno. Toman insumos (materias primas, dinero, mano de obra, energa) los transforman en bienes o servicios y despus los vuelven a enviar al ambiente externo en forma de productos.El ambiente externo tiene elementos de accin directa y de accin indirecta que afectan las actividades de la organizacin desde el exterior.El entorno de accin directa est compuesto por personas o grupos que se relacionan con la organizacin: proveedores clientes gobierno competidores instituciones financieras sindicatos obreros medios de comunicacinLos elementos de accin indirecta podemos agruparlos en cuatro factores generales que influyen en la organizacin y que deben ser considerados por sus gerentes: Variables sociales (estilos de vida, valores sociales, como est compuesta la poblacin, etc.). Variables econmicas (salarios, precios que cobran los proveedores y los competidores, polticas fiscales del gobierno. Variables polticas (adoptar un organismo gubernamental una posicin estricta o complaciente ante la gerencia de la empresa con la que est tratando?, se aplicar con rigidez las leyes contra monopolios?, etc.) Variables tecnolgicas (nuevos progresos en productos, procesos y materialesAmbientes naturales:En los ltimos aos, la preocupacin por los daos al ambiente ha adquirido gran importancia. El tema de las cuestiones ambientales est teniendo un enorme impacto en muchas organizaciones, que no slo deben encargarse de los cambios impuestos por leyes y reglamentos especficos, sino tambin por la opinin del pblico. Muchas organizaciones estn hoy dedicadas a desarrollar productos y procesos nuevos que no perjudiquen el ambiente o que limpien los daos ambientales que se hayan producido.Algunas organizaciones han adoptado papeles activos para fomentar la conciencia ambiental. Algunos administradores optan slo por cumplir con los requisitos legales, mientras que otros llegan a fomentar valores ambientalistas por medio de la comercializacin de los productos y de sus organizaciones.Los gerentes sobre todos los mandos directivos deben estar atentos al ambiente exterior y tratar de pronosticar los cambios que afectarn a la organizacin.BIBLIOGRAFA:ADMINISTRACIN James StonerADMINISTRACIN Stephen RobbinsTEORA Y ANLISIS DE SISTEMAS Walter Prez DecarolisGLOSARIO:AMBIENTE EXTERNO: (ENTORNO) todos los elementos ajenos a la organizacin que son relevantes para su funcionamiento, incluyen elementos de accin directa y de accin indirecta.

CONTROL: elemento verificador del sistema que permite comparar lo efectivamente realizado con lo que inicialmente ha sido previsto.ELEMENTOS DE ACCION DIRECTA: elementos del ambiente que tienen influencia directa en las actividades de la organizacin.ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA: elementos del ambiente externo que afectan el clima en el que se desarrollan las actividades de la organizacin, pero no tienen influencia directa en ella.ENFOQUE DE SISTEMAS: teora que ve a la organizacin como un sistema, unido y dirigido de partes interrelacionadas.INSUMOS: recursos del ambiente, como materias primas y mano de obra que pueden entrar a un sistema organizacionalPRODUCTOS: insumos transformados que vuelven al ambiente externo en forma de bienes o servicios, informacin, etc.RETROALIMENTACIN: elemento del sistema representado por los canales de comunicacin por donde fluye la informacin sobre los resultados del proceso del control.SISTEMA: conjunto de partes relacionadas entre s, que interactan en forma permanente con el propsito de alcanzar los objetivos.SUBSISTEMAS: partes que componen un sistema.SUPRASISTEMA: sistema ms amplio al que pertenece el sistema en estudio.UNIDAD DE PROCESAMIENTO: elemento intermedio del sistema que recibe los insumos en su estado original y los procesa para obtener cierto producto o productos.

1.3Las Comunicaciones.Definir y establecer la importancia que tiene la comunicacin dentro de las organizaciones para el desarrollo de las funciones y el logro de los objetivos.Del proceso de la comunicacin. Elementos bsicos.Dificultades en el proceso de comunicacin desde el punto de vista: del comunicador, del mensaje y de la audiencia (Barreras). Importancia en las OrganizacionesLAS COMUNICACIONESLa comunicacin es el fluido vital de una organizacin. La comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes por tres motivos: la comunicacin representa la hebra comn para los procesos administrativos de la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Los gerentes preparan sus planes por medio de su comunicacin con otras partes de su organizacin y organizan para poner en prctica dichos planes, hablando con otras personas para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y disear los trabajos, saben que las polticas motivacionales, el liderazgo y los grupos y equipos se activan en razona del intercambio regular de informacin, tambin es fundamental para controlar el trabajo de la organizacin las habilidades efectivas para la comunicacin pueden permitir que los gerentes aprovechen la amplia gama de talentos que existe en el mundo pluricultural de las organizaciones. Las comunicaciones como cualquier actividad intelectual, se pueden perfeccionar enfrentando los retos que se presentan los gerentes pasan mucho tiempo comunicndose.ConceptoLa comunicacin es un proceso bidireccional entre un EMISOR y un RECEPTOR, que consiste en compartir significados a travs de la transmisin de informacin simblica (MENSAJE).Los elementos bsicos de cualquier proceso de comunicacin son: EMISOR, MENSAJE y RECEPTOR. El proceso de comunicacin es ms desarrollado. MODELO DEL PROCESO DE COMUNICACIN:

EMISOR y RECEPTORPueden ser: una persona, un grupo de personas o una Organizacin.El emisor es el que inicia la comunicacin, es la persona que tiene necesidad o deseo de transmitir una informacin, realiza una seleccin y codificacin de smbolos, emitiendo un mensaje y utiliza un lenguaje comn con el receptor, lo que facilitar la comprensin del mensaje.El receptor recibe el mensaje y lo decodifica, emitiendo a su vez un nuevo mensaje para el cual seleccionar y codificar los smbolos adecuados.La comunicacin requiere una respuesta de recepcin del mensaje (retroalimentacin) por lo cual se dice que la comunicacin es bidireccional.CODIFICACINConsiste en traducir la informacin a una serie de smbolos, gestos o representaciones que el emisor selecciona previamente para establecer una comunidad de significados con el receptor.

DECODIFICACIONEs el proceso de descifrar el mensaje, por el cual el receptor lo interpreta y traduce en informacin significativa para l.

MENSAJEEs la informacin que el emisor quiere transmitir al receptor y que se emite en forma simblica a travs del lenguaje.El lenguaje es un instrumento de comunicacin de naturaleza social, representa un modo particular de estructurar y organizar la realidad a comunicar.El lenguaje puede ser: verbal, escrito, gestual y conductual.El uso adecuado del lenguaje es muy importante y est en funcin del receptor y del tipo de mensaje que se quiera transmitir.Cuando el emisor utiliza su comportamiento (lenguaje conductual) para transmitir el mensaje, el aspecto esencial de la comunicacin consiste en que el receptor reaccione, no frente al comportamiento del emisor sino a la idea que ha inferido del sentido, que se esconde tras el comportamiento de l.El lenguaje facilita el acercamiento y es por ello que las palabras encierran el poder de comunicar. La transmisin y comprensin de la informacin vara de acuerdo con la significacin de estas.El mensaje ha sido definido como la sustancia de la comunicacin, el contenido del mensaje es fundamental para lograr cambios de conducta.

CANAL Y MEDIOEl canal es el puente a travs del cual circula el mensaje, este puede ser formal o informal. El medio es la forma que asume el mensaje, es el soporte de la informacin y variar de acuerdo al tipo de lenguaje elegido y el alcance de la comunicacin. Si el lenguaje es escrito los medios podrn ser: libros, revistas, folletos, diarios, carteleras, volantes, cartas, telex, telegrama, fax, etc.La eleccin del medio adecuado depender del alcance que se quiera dar a la comunicacin. Si sta es personal, se podr elegir por ej. la carta, el telegrama, fax, etc.. Si por el contrario se quiere llegar a un nivel masivo, se elegirn los diarios, revistas, etc.. En un nivel intermedio se optar por volantes, folletos, carteles, circulares, etc.Si el lenguaje es verbal, en sentido estricto el medio es el aire y se efectiviza en comunicaciones personales (cara a cara y grupales), y en comunicacin mediatizadas por la tecnologa (radial, Telefnica, grabaciones, etc.)Las comunicaciones personales son ms eficientes que las mediatizadas ya que permiten la utilizacin del lenguaje no verbal. Los medios audiovisuales (video, cine, televisin) permiten esta combinacin. Como se comprender algunos medios de comunicacin no personales no permiten que el emisor tenga una retroalimentacin inmediata.Para que la comunicacin resulte efectiva, el canal y el medio deben ser elegidos adecuadamente de acuerdo al objetivo de la comunicacin, el mensaje, el receptor y el contexto de la misma.RETROALIMENTACIONEs la respuesta a la recepcin del mensaje por parte del receptor, es una reversin del proceso y expresa una reaccin.El receptor pasa a ser el emisor y su reaccin constituye un nuevo mensaje que seguira los mismos pasos que el proceso original hasta llegar al receptor (emisor del primer mensaje).Algunos autores llaman a la primera fase de este proceso TRASMISION y a la reversin o segunda fase RECUPERACION.Stoner denomina a la fase de trasmisin COMUNICACION UNILATERAL y a la fase de recuperacin COMUNICACION BILATERAL, ya que considera que la retroalimentacin es opcional.Si la retroalimentacin no se da, el emisor no tiene elementos para detectar si el mensaje es recepcionado y comprendido por el receptor.RUIDOS BARRERASPara que el significado que desea transmitir el emisor llegue ntegro a la mente del receptor debe cruzar un camino lleno de obstculos. Ese camino incluye barreras en el emisor, en el curso de la transmisin y en el receptor. Y en la retroalimentacin, en caso de que se intente, afronta las mismas barreras. Este trmino designa a factores de interferencia, perturbaciones, confusiones o cualquier cosa que obstaculice la comunicacin.La interferencia puede estar dada en cualquier parte del proceso, pero en general se presenta en la etapa de codificacin - decodificacin. Omos lo que esperamos or.La experiencia pasada nos lleva a esperar que vamos a or el mismo mensaje en circunstancias iguales. Ej: Empleados acostumbrados a que se les critique el trabajo, pueden interpretar la expresin del Jefe "Que buen trabajo has hecho" como un sarcasmo, aunque haya sido un elogio No hacemos caso a informacin contrara a lo que sabemos o pensamos.Cuando omos un mensaje que esta en desacuerdo con nuestros preconceptos, preferimos no tomarlo en cuenta. Ej: El jefe cree que su estilo de supervisin es excelente, si escucha alguna crtica, no la toma en serio. Evaluacin del emisor.El significado del mensaje est influido por nuestro juicio de valor sobre el emisor. Ej: El mensaje "descanse, no Trabaje tanto" tendr significados distintos si el emisor es el jefe, el mdico, un competidor etc.. Percepciones distintas.El mensaje es percibido a la luz de valores individuales y de acuerdo a las presiones del contexto. Ej: Si felicitamos a un subalterno por haber terminado un trabajo antes de tiempo, el funcionario se sentir reconocido, pero si el contexto grupal considera que el cumplir con el trabajo en un tiempo menor es una forma de adular al jefe, probablemente nuestro mensaje ser percibido negativamente. Palabras que no significan lo mismo para todos.La misma palabra puede tener distintos significados para distintas personas. Seales no verbales incoherentes.Es cuando no hay coincidencia entre el significado verbal y el no verbal. Ej: decir una cosa y a travs del lenguaje conductual hacer otra distinta. Efecto de las emociones.Si estamos enfadados, tenemos miedos o estamos dominados por cualquier emocin , condicionaremos la recepcin correcta del mensaje. Falta de atencin.La falta de atencin puede expresar falta de inters, de comprensin, evaluacin de la fuente etc.Otras barreras en la comunicacin No tener las ideas claras de lo que se quiere comunicar. La inadecuada estrategia de comunicaciones, que puede impedirnos llegas a los receptores por mala eleccin del lenguaje, tono de voz, gestos y conductas discordantes con el mensaje verbal. La eleccin de un momento inadecuado para la emisin del mensaje. La inadecuada eleccin del soporte de la comunicacin. Un mensaje puede no llegar al receptor por haber equivocado la eleccin del medio o soporte. La no utilizacin del tipo adecuado de comunicacin. La no recepcin de la retroalimentacin por parte del emisor. Esta respuesta generalmente se da en forma de comunicacin no verbal, por lo que es difcil detectarla.COMO SUPERAR LAS BARRERAS Saber con exactitud que se desea comunicar. Definir el propsito de la comunicacin. Contemplar las circunstancias de la comunicacin: el momento, el lugar, el contexto social, las experiencias anteriores. Recordar la importancia de las tonalidades de voz y de la eleccin de palabras adecuadas. La objetividad es conveniente, pero en algunas comunicaciones pueden ser necesarias la utilizacin de palabras de amplias connotaciones. Recordar que la comunicacin no es solo verbal, y que tiene mucha importancia la comunicacin verbal. Recordar que el receptor captar el mensaje de acuerdo a la actitud que tenga hacia el emisor y el contenido del mensaje. Recordar la importancia de elegir el canal y el medio adecuado. Recepcionar continuamente los mensajes de retroalimentacin a los efectos de detectar si la comunicacin es comprendida.LA RETROALIMENTACIN ES EFECTIVA SI ES: descriptiva y no crtica para evitar que la persona se sienta herida impidiendo comunicaciones futuras. especfica y no general. La utilizacin de generalizaciones o de vocablos como "siempre" o "nunca" en forma crtica, descalifican al interlocutor perjudicando la comunicacin. oportuna. La retroalimentacin inmediata facilita el proceso, sin embargo su postergacin en comunicaciones confusas puede ser conveniente. solicitada y no impuesta Si es espontnea o surge a solicitud, es ms favorable que si es impuesta. concreta y no emocional. Las respuestas emocionales destructivas tienen resultados desfavorables en la comunicacin.BIBLIOGRAFA:ADMINISTRACIN James StonerADMINISTRACIN Stephen Robbins

Unidad Temtica 2 LA ADMINISTRACIN2.1 Concepto Concepto de administracin segn: Real Academia Fayol Mary Parket Follett James Stoner Idalberto Chiavenato H.Koontz y H. Weihrich y otros

ADMINISTRAR:

coordinar dirigirplanificarcontrolar actividades desarrollar una serie de

organizar

objetivos de modo de alcanzar

SEGN LA REAL ACADEMIA:ADMINISTRACIN: ACCION Y EFECTO DE ADMINISTRAR

APLICACIN DE UNA COSA A UN FIN, GOBERNAR, REGIR, MANEJAR, CUIDAR LOS NEGOCIOS O INTERESES, PUBLICOS O PRIVADOS PROPIOS O AJENOS. De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Espaola, el trmino deriva del latn administrare, que significa gobernar, regir, ordenar, disponer. En este vocablo encontramos a su vez los siguientes conceptos: Ad: preposicin que significa a, hacia, cerca de... Minister: que significa siervo, servidor, mediador, consejero... Ministrar: que significa servir, proporcionar o suministrar... SEGN HENRY FAYOL (1841 1925):PARA GOBERNAR UNA EMPRESA SE REALIZAN UNA SERIE DE OPERACIONES:1 .De Produccin

2.Comerciales

3.Financieras

4. De seguridad

5. Contables

6.De administracin

- prever

- organizar

- mandar

- coordinar

- controlar

Henry Fayol divide las operaciones de la empresa en seis actividades y considera que todas dependen ntimamente unas de otras:1) De produccin: producir o fabricar productos.2) Comerciales: comprar materias primas y vender productos.3) Financieras: adquirir y usar el capital.4) De seguridad: proteger a los empleados y la propiedad.5) Contables: registrar y analizar costos, utilidades y pasivos, hacer balances y recoger estadsticas. 6) De administracin. Esta ltima la administracin est presente en todas las restantes. Fayol se concentr principalmente en ella por considerar que las destrezas gerenciales haban sido el aspecto ms abandonado de las operaciones de los negocios. Defina la administracin en trmino de cinco funciones:1) Prever: trazarse un plan de accin que permita a la organizacin alcanzar sus metas.2) Organizar: movilizar los recursos materiales y humanos para poner en prctica los planes.3) Mandar: dar direccin a los empleados y ver que realicen su trabajo.4) Coordinar: asegurarse de que los recursos y actividades de la empresa estn trabajando armnicamente para alcanzar las metas deseadas.5) Control: implica hacer el seguimiento de los planes para asegurarse de que se estn llevando a cabo adecuadamente.El modelo de administracin de Fayol, sigue siendo la piedra angular de la teora administrativa contemporneaSEGN MARY PARKET FOLLET (1868 1933)LA ADMINISTRACIN ES: EL ARTE DE HACER LAS COSAS MEDIANTE PERSONAS. Mary Parket Follet estaba convencida de que nadie puede llegar a ser una persona completa si no es miembro de un grupo, y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones, crea firmemente en la fuerza de grupo, en el cual las personas podan combinar sus diversas tareas para lograr algo mayor. Parta de la afirmacin de Federick Taylor, de que los obreros y los patrones compartan un fin comn como miembros de una misma organizacin, pero pensaba que la diferencia artificial entre los administradores, los que dan rdenes y los que las reciben, oscureca su asociacin natural. Mary Parket Follet, introdujo muchos elementos nuevos en el campo de las relaciones humanas en la estructura de la organizacin. Sostuvo que para que obreros y patronos llegaran a formar un verdadero grupo era preciso abandonar los puntos de vista tradicionales. Por ejemplo crea que el liderazgo no deba desprenderse de la autoridad formal, como era tradicional, sino de los superiores conocimientos y experiencia del administrador.SEGN JAMES STONER:LA ADMINISTRACIN ES: EL PROCESO DE PLANIFICACIN. ORGANIZACIN, DIRECCIN Y CONTROL DEL TRABAJO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN Y DE USAR LOS RECURSOS DISPONIBLES DE LA ORGANIZACIN PARA ALCANZAR LAS METAS ESTABLECIDAS.

Durante la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin u otra. Todas las organizaciones, sean formales o informales, estn compuestas por un grupo de personas que buscan trabajar juntas con el propsito de alcanzar una meta comn.La administracin es darle forma de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tiene el encargo de servirles para alcanzar sus metas y objetivos, estas personas son los gerentes ( entrenadores de equipos de ftbol, directores, ejecutivos de ventas, etc.). La administracin es una especialidad que trata de las cuestiones referentes al tiempo y a las relaciones humanas que se presentan en las organizaciones, es un proceso o sea una forma sistemtica de hacer las cosas que comprende las actividades interrelacionadas de planificacin, organizacin, direccin y control.El grado en que las organizaciones puedan alcanzar sus metas depender del desempeo gerencial, de la eficacia y de la eficiencia de los gerentes.

HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH

LA ADMINISTRACIN SE DEFINE COMO EL PROCESO DE DISEAR Y MKANTENER UN AMBIENTE EN EL QUE LAS PERSONAS, TRABAJANDO EN GRUPOS, ALCANCEN CON EFICIENCIA METAS SELECCIONADAS.

GLOSARIO:

Administracin: proceso de planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de los recursos disponibles de sta para alcanzar las metas establecidas.Controlar: asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas.Coordinar: armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.Desempeo gerencial: medida de la eficiencia y la eficacia de un gerente, grado en que determina o alcanza Los objetivos apropiados.Dirigir: influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea.Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos apropiados: hacer lo que se debe hacer.Eficiencia: capacidad de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin: hacer las cosa bien.Gerente: Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.Meta: fin que pretende alcanzar la organizacin, las metas son elementos fundamentales de las organizaciones.Objetivos: identificacin exacta de los logros que se deben conseguir a efecto de alcanzar las metas de la organizacin.Organizacin: dos o ms personas que trabajan juntas de manera estructurada, para alcanzar una meta o una serie de metas especficas.Organizar: comprometer a dos o ms personas para que trabajen juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas.Planificar: establecer metas y un curso de accin adecuado para alcanzarlas.Proceso: mtodo sistemtico para manejar actividades.La administracin como Ciencia y su relacionamiento con otras ciencias.Elementos que definen una cienciaAdministracin: ciencia, arte o tcnicaARTE, TCNICA o CIENCIA?ES UN ARTE:Porque para administrar se necesitan aptitudes creativas, innovadoras, emprendedoras, habilidades y destrezas que se van adquiriendo con la experiencia. ES UNA TCNICA Porque la tcnica es la caja de herramientas con procedimientos, normas, reglas, y recursos que se utilizan para desarrollar las actividades administrativas. La tcnica acciona y transforma, es el medio para comprobar si los enunciados tericos son vlidos. Si no lo son, la ciencia comenzar nuevamente su ciclo de investigacin.ES UNA CIENCIA:Porque posee un conjunto sistemtico de conocimientos y que se integran en una teora de la administracin.La caracterstica esencial de cualquier ciencia es la aplicacin del mtodo cientfico al desarrollo del conocimiento.En trminos generales podemos explicar la teora diciendo que: Es un cuerpo de principios, que resultan de observaciones sistematizadas tomadas de la realidad. Esos principios, propuestos como hiptesis, y analizados en su relacin da causa efecto, enuncian leyes. Leyes que explican lo hechos investigados y su significacin .Se cumple as, el proceso del conocimiento cientfico.

OBSERVACINN

TEORAHIPTESIS

EXPERIENCIALEYES

La administracin, como todas las ciencias sociales, en las cuales se nutre y se apoya, no es una ciencia exacta (sabemos que el comportamiento del hombre es relativamente predecible). Se trata de una ciencia con una gran dinmica de cambio en su objeto de estudio que son las organizaciones. Arte, tcnica y ciencia en cada caso y en el tiempo se complementan, enriquecindose. Se recurre a la ciencia siempre que se estn aplicando principios y teoras. Las tcnicas se emplean cuando se realizan acciones transformadoras y la intuicin artstica cuando es necesario complementar los conocimientos cientficos.BIBLIOGRAFA:ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA Mabel Galatti de Prez Raffo.2.3Su relacin con las actividades del hombreAdministracin en el medio socialA lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, u otra: la escuela, la familia, un equipo deportivo, un grupo musical o teatral, una organizacin religiosa, una empresa. Todas las organizaciones sean formales como la escuela o informales como el cuadro de ftbol del barrio estn compuestas por un grupo de personas que buscan los beneficios de trabajar juntas para alcanzar una meta comn. .La administracin consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones, por lo tanto est presente en todas nuestras actividades.La organizaciones tienen muchas repercusiones en nuestra existencia, nuestro nivel de vida y nuestro futuro. Como las organizaciones perduran en el tiempo, nos ayudan a conectar nuestro pasado, presente y futuro.Administrar es vivir en medio de las relaciones humanas que constituyen y sustentan a una organizacin, es una especialidad que trata de las cuestiones referentes al tiempo y a las relaciones humanas que se presentan en las organizaciones.Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas, Estas personas son los gerentes (entrenadores de equipos de ftbol, directores, ejecutivos de ventas, etc.) de todas las organizaciones que sin importar cun formales o informales sean tienen la responsabilidad de servir para que otros miembros de la organizacin establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos.Los gerentes piensan en el tiempo y en las relaciones humanas constantemente, como nosotros tambin lo hacemos.Los aos del Bachillerato Tecnolgico, cualquiera sea nuestra edad, son una etapa de la vida en que contemplamos un futuro nuevo y renovado, Tambin son aos en que establecemos relaciones nuevas o (modificamos las existentes con familiares, amigos, profesores, patrones. Nosotros vivimos estos dos temas todos los das, al definir la administracin como una especialidad que trata del tiempo y de las relaciones humanas, nos referimos a pues nuestra propia experiencia personal.

LA ADMINISTRACION

trata de las cuestiones de

TIEMPORELACIONESHUMANAS

que se presentan en las

ORGANIZACIONES

BIBLIOGRAFA: ADMINISTRACIN James F. Stoner.

2.4Las Escuelas de la Administracin clsicas, modernas y sus principales autores.Nociones generales y su importancia en el contexto histrico. TAYLOR: Presentacin. Mecanismos. Crticas. FAYOL: Operaciones. Principios. Crticas. FORD: Presentacin. Importancia. MAYO: Algunas experiencias. Conclusiones CALIDAD TOTAL: Mejora continua. Crculos de calidad. Cliente interno. Cliente externo. DRUCKER: Presentacin y cambios conceptuales. Incidencia en la actualidad.

INTRODUCCIN: Una de las actividades humanas ms importantes es la Administracin. Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos, para alcanzar metas que no podan individualmente, la administracin ha sido esencial para asegurar la coordinacin de los esfuerzos individuales. Las ms sencillas organizaciones de cazadores y recogedores de alimentos, reconocen y obedecen a un jefe o a un grupo que toma las decisiones, que son responsables por el bienestar de la organizacin.La Administracin y las Organizaciones son producto de su momento y de su contexto histrico y social. Por tanto, la evolucin de la TEORA DE LA ADMINISTRACIN se entiende en trminos de cmo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana, etc. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos como Administracin fueran de uso comn.Sin embargo son relativamente recientes los esfuerzos por desarrollar teoras y principios de Administracin. En particular, la revolucin industrial del siglo XIX plante la necesidad de un enfoque sistemtico a la Administracin.EL SISTEMA ANTERIOR A LA REVOLUCION INDUSTRIAL FUE EL ARTESANADO: Era un sistema armnico y sencillo donde no haba oposicin de intereses. El Maestro amparaba a sus aprendices, les enseaba un oficio y les pagaba un salario que le permita comprar herramientas. El taller era en la casa del maestro, en un ambiente familiar. Los bienes producidos eran comercializados por el Maestro a un precio que fijaba la Iglesia, y representaba slo lo que el trabajo vala (precio justo). Cada aprendiz tena la posibilidad de llegar a Maestro e independizarse. Cada artesano completaba y terminaba su propia obra. Con lo que se senta realizado como ser humano.

LA REVOLUCIN INDUSTRIAL: El invento de la mquina a vapor y sus sucesoras marca un cambio radical en las Relaciones de Trabajo. El aprendiz se transforma en obrero y pierde las expectativas de progreso. Pierde la identidad entre su trabajo y el producto final. No hay motivacin al no sentirse realizado como ser humano. Los talleres son muy grandes, con condiciones insalubres de trabajo, con largas jornales laborales (14 a 16 horas), sueldo bajo, peor an para mujeres y nios. El desarrollo de nuevas tecnologas concentr grandes cantidades de materias primas y grandes nmeros de obreros en las fbricas. Se produjeron bienes en cantidades y tenan que distribuirse ampliamente. (La nueva situacin origin grandes conflictos y dificultades.) El hecho de que estos elementos tuvieran que coordinarse llam la atencin al problema administrativo.ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA:La teora dela administracin cientfica surgi, en parte por la necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo XX, en Estados Unidos especialmente , haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Federick W. Taylor y otros llegaron a un conjunto de principios que se conocen como Teora de la administracin cientfica.FEDERICK W. TAYLOR:Naci en Filadelfia, Estados Unidos, en 1856. Despus de cursar los estudios secundarios, aprob el ingreso a la Universidad de Harward, pero una enfermedad de la vista lo oblig a abandonar.A los 22 aos ingres como jornalero en una empresa metalrgica .Poco a poco fue recobrando la vista ,tanto que gan un campeonato de tenis de su pas. Ascendi en su trabajo, lleg a ingeniero asistente, y en 1883 se diplom de ingeniero mecnico, de inmediato lo nombraron ingeniero jefe de taller, con 6.000 personas a su cargo.Trabajo ms de 10 aos en la empresa y cuando se retir paso a desarrollar actividades de consultora y a divulgar lo que denomin sistema Taylor y la administracin cientfica, que integr y sintetiz en un libro: Principios de la Administracin Cientfica. Fund un movimiento denominado organizacin cientfica del trabajo que tena por objeto implementar mtodos que permitieran incrementar salarios , reduciendo costos, y aumentando rendimientos.Muri en su ciudad natal, en 1915. Taylor fundament su filosofa en 4 principios bsicos:1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, para determinar el mejor mtodo para realizar cada tarea,2. La seleccin cientfica de los trabajadores, que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera ms aptitudes.3. La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica.4. La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones.

Taylor sostena que el xito de estos principios requera una revolucin total de la mentalidad de obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades , las dos partes deberan poner su empeo en elevar la produccin. Fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de produccin. A partir de estos estudios separ cada uno de estos trabajos en sus componentes y dise los mtodos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada componente. De esta manera estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenan. As mismo sugiri a los patrones que le pagaran a los trabajadores ms productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa cientficamente correcta ,con lo que se beneficiara tanto a la empresa como al trabajador.As, se fomentara que los trabajadores superaran sus rendimientos anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llam a su plan el sistema de tasas diferenciales.Objetivos de los estudios de Taylor:

Razones originadas en la naturaleza del obrero.Holgazanera naturalHolgazanera sistemtica.

Poner en evidencia la ineficiencia de la industriaRazones originadas en la empresa.Mtodos de trabajo establecidos en forma emprica.Falta de motivacin (salario uniforme).

Razones de tipo cultural.Creencia de que la mayor produccin lleva a la desocupacin

Demostrar la existencia de intereses comunes Mayor productividad Menor costo Mayor salario. Mtodos racionalizadosNecesidad de mayor produccinMayor demanda.

Proponer solucin:

ADMINISTRACIN CIENTIFICACiencia y no empirismo.Seleccin y adiestramiento.Colaboracin.Separar el planeamiento de la ejecucin

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE TAYLOR:

MANEJO DEL PremisasHombre ser racional :principal motivacin , deseo de gananciaRelacin directa entre salario y produccin.

FACTOR HUMANOMetaAumento de eficiencia , automatizacin. Estudio de tiempo y de movimientos.

EN PRODUCCINMediosNormalizacin de tareas, racionalizacin de mtodos, instrucciones detalladas a travs de manuales operativos .Incentivacin econmica: salario diferencial.

Separacin de planificacin y ejecucin (creacin de oficinas responsables por la planificacin del trabajo.

ORGANIZACINDELTRABAJOSistemas de Encargados funcionales

Racionalizacin de mquinas, herramientas y tiles mediante el estudio y la observacin.

CONTRIBUCIONES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA:

La lnea moderna lnea de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es slo uno de los legados de la administracin cientfica. Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de los cirujanos.LIMITACIONES :Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira al desempleo.Sus crticos se oponan a las condiciones aceleradas que ejercan una presin desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. La importancia concedida a la productividad hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores. En consecuencia, aument la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y con ello, el descontento y la desconfianza del patrn por lo que se ensombrecieron las relaciones obrero- patronales durante muchos aos.BIBLIOGRAFA:ADMINISTRACIN James Stoner.ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA Mabel G. de Prez RaffoTEORIA DE LA ADMINISTRACIN GENERAL Jos Pini

ESCUELA DE LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN

La Administracin Cientfica tena por objetivo aumentar la productividad del taller y del trabajador individual. La otra rama de la Administracin Clsica La Teora Clsica de la Organizacin surgi en la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo las fbricas.Fayol es recordado como el fundador de esta escuela , aunque no fue el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino el primero en sistematizarlo.Fayol se pareca mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos. Sin embargo Taylor se interesaba sobre todo en las funciones de la organizacin, mientras que Fayol se interesaba por la organizacin total, y se enfocaba hacia la administracin, que en su opinin, era la operacin empresarial ms descuidada.Antes de Fayol, en general, se pensaba que los gerentes nacen, pero no se hacen, pero Fayol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se poda ensear una vez que se entendieran sus principios fundamentales.HENRY FAYOL:Naci en Constantinopla, Turqua, en 1841, en el seno de una familia francesa radicada circunstancialmente en el lugar. Diplomado como ingeniero civil de minas, ingres a trabajar en las minas de carbn de Commentry, donde permaneci hasta su retiro. Lleg a director general de la empresa y fue nombrado Caballero de la Legin de Honor.En el Congreso Internacional de Minas y Metalurgia, realizado en 1900, present su teora sobre organizacin administrativa. En 1918, public su libro Administracin Industrial y General, previsin, organizacin, mando, coordinacin, control, que result tan exitoso que muy pronto fue traducido a varios idiomas.Ese ao se retir de la empresa, pero qued vinculado a ella hasta su muerte, ocurrida en 1925.Fayol elabor una verdadera teora de la administracin. Como ya vimos en la parte 1.1, agrup todas las operaciones que se pueden realizar en cualquier tipo de empresa en 6 actividades:1) tcnicas de produccin, 2) comerciales, 3) financieras, 4) de seguridad, 5) contables y 6) de administracin o gerenciales. Se concentr principalmente en esta ltima porque le pareca que las destrezas gerenciales haban sido el aspecto ms abandonado de las operaciones de negocios. Fayol observaba que las destrezas que necesita un gerente en una organizacin determinada dependen de la posicin que ocupe en la jerarqua. Por ejemplo, en un cargo de bajo nivel se necesitan destrezas tcnicas especficas, pero muy poca habilidad administrativa. Al ascender en la jerarqua, las destrezas gerenciales se hacen ms importantes que las tcnicas, as que el gerente general de una firma necesita ms destreza gerencial y menos habilidad tcnica, tambin observaba que la necesidad de las destrezas gerenciales se relacionan con el tamao de la organizacin. Fayol insisti en que la administracin se debe ensear y que las destrezas gerenciales se aplican al hogar, la iglesia, la organizacin militar y la poltica, lo mismo que a la industria.PRINCIPIOS DE FAYOL: Fayol tuvo buen cuidado de emplear el trmino principios en lugar de reglas o leyes. Al hablar de principios se evita toda idea de rigidez, pues no hay nada rgido ni absoluto en cuestiones de administracin. Casi nunca se aplica el mismo principio exactamente en la misma forma, porque hay que tener en cuenta las circunstancias diferentes y cambiantes de cada situacin. Los principios son flexibles y se adaptan a las necesidades de la organizacin.

1 .DIVISIN DEL TRABAJOCuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia para realizar su trabajo.

2. AUTORIDADLos gerentes deben dar rdenes para que se hagan las cosas.

3. DISCIPLINALos miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacin.

4. UNIDAD DE MANDOCada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona.

5 .UNIDAD DE DIRECCINLas operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan.

6. SUBORDINACIN DEL INTERS INDIVIDUAL AL BIEN COMNEn cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin entera.

7. REMUNERACINLa retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.

8. CENTRALIZACINAl reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza, al aumentar su papel en ella se descentraliza. El problema radica en encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso.

9. JERARQUALa lnea de autoridad de una organizacin, sigue un orden de rangos, desde la alta gerencia hasta el nivel ms bajo de la empresa.

10. ORDENLos materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado.

11. EQUIDADLos administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.

12. ESTABILIDAD DEL PERSONALLas tasas elevadas de rotacin de empleados no son convenientes para el eficiente funcionamiento de la empresa.

13. INICIATIVALos subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.

14. ESPRITU DE GRUPOPromover el espritu de equipo dar a la organizacin sentido de la unidad.

COMENTARIOS FINALES: A pesar del importante trabajo de Fayol, fue el taylorismo el que se expandi rpidamente, incluso en Francia, pas natal de Fayol. Lo que pasaba es que los resultados eran ms visibles, ms cuantificables, ms inmediatos. Adems se centraba la problemtica del xito empresarial en la eficiencia del obrero, lo cual resultaba ms atractivo que centrarla en la eficiencia del gerente o del administrador, como lo hace Fayol. Tanto a Fayol como a sus seguidores se les ha criticado por su excesivo nfasis en lo formal.

BIBLIOGRAFA:

ADMINISTRACIN James StonerADMINISTRACIN DE LA EMPRESA Mabel Galati de Prez RaffoTEORA DE LA ADMINISTRACIN GENERAL Jos Pini

HENRY FORDCASO ILUSTRATIVO:EL APSTOL DE LA PRODUCCIN EN MASA:Henry Ford y el Modelo T llevan muchos aos siendo smbolos de la era industrial moderna, incluso el crecimiento y el xito posteriores de General Motors, la rival de la Ford, se debieron, en gran parte a que GM tuvo que encontrar una respuesta innovadora para enfrentarse al Modelo T. En gran medida, el enfoque gerencial de Henry Ford, as como la teora administrativa que prefera, son paradigma de mucho de lo constructivo y de lo imperfecto de los primeros enfoques de la administracin.Henry Ford, hijo de un inmigrante irlands pobre, naci en 1863 y creci en una granja en los campos de Michigan. Le fascinaban las mquinas y era muy hbil para reparar o mejorar casi cualquier artefacto. Inici su Ford Motor Company en 1903 y, para 1908, haba construido el Modelo T.En los primeros aos del presente siglo, cuando se introdujeron los automviles, stos eran smbolo de posicin social y riqueza, as como propiedad casi exclusiva de los ricos. Ford quera que la situacin cambiara; el Modelo T sera para las masa, un auto al alcance de casi todo el mundo. Entendi que la nica manera de producir dicho auto era fabricar un gran volumen a bajo costo. Ford concentr las actividades fabriles en la eficiencia, mecanizndolas en la medida de lo posible y descomponiendo las tareas en sus elementos mnimos. Un obrero efectuaba la misma tarea una y otra vez; no produca una parte terminada, sino slo una de las operaciones necesarias para producir el todo; a continuacin, la parte incompleta pasaba a manos de otro obrero, quien continuaba con la siguiente operacin. Ford logr eficiencias notables aunque la produccin del primer Modelo T requera 12 horas de trabajo, en 1920, slo 12 aos despus, Ford produca un Modelo T por minuto. Para 1925, en la cspide de la popularidad del auto, el Modelo T sala de la lnea de montaje de Ford a razn de uno cada 5 segundos.Sin embargo, la mecanizacin de la fbrica tuvo algunas consecuencias negativas. Cuanto ms presionaba Ford a sus trabajadores ms descontento haba. En 1913, la rotacin de personal fue de 380 por ciento y Ford tena que contratar diez trabajadores por cada uno de los que necesitaba en realidad para que la lnea de montaje no se detuviera. Ford tom una medida sin precedente para su poca al duplicar los salarios con objeto, de conseguir al mejor personal y motivarlo para que trabajara con ms ahnco. Tras el anuncio de que se duplicaran los salarios, miles y miles de hombres se presentaron todos los das a la planta Ford en busca de trabajo. Fue necesario, llamar a la polica para controlar a la multitud.A su muerte, en 1945, la fortuna de Ford pasaba de 600 millones de dlares. Dej su marca indeleble en la industria y en la sociedad de Estado Unidos. Su nombre es sinnimo de la produccin en masa y del desarrollo de la teora moderna de la administracin.En 1908, siguiendo los consejos de Walter Flanders, experto en eficiencia. Ford compr terrenos en Highland Park, donde pretenda aplicar las ideas ms modernas sobre produccin concretamente las de Federick Taylor. Taylor haba profetizado que stas produciran una racionalidad absoluta en el proceso en el proceso industrial. La idea consista en separar cada funcin en unidades mucho ms pequeas, de tal manera que cada una se pudiera mecanizar y acelerar y, ms adelante , fluir en una lnea recta de produccin de piezas pequeas que iban creciendo constantemente. El proceso empez a cambiar en la primavera de 1913.

Extrado de : Administracin James Stoner.FORDISMOLos mtodos aplicados por primera vez en la compaa de Ford se generalizaron con toda rapidez al resto de las industria de la poca.Se conoce como fordismo a esa etapa del capitalismo moderno caracterizada por la existencia de empresas de produccin a gran escala, con mtodos de produccin tayloristas, una alta divisin del trabajo y el crecimiento de los crditos al consumo. MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS:

La Teora de las Relaciones Humanas, surgi en los Estados Unidos, como consecuencia inmediata de las conclusiones obtenidas en la experiencia de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin, en ese entonces bastante divulgada tanto en Occidente como en Oriente.El trmino Relaciones Humanas se suele usar en un sentido general, para describir cmo interactan los gerentes con sus empleados.

LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE: Entre 1924 y 1933, se realizaron una serie de estudios en la Western Electric Company, que con el tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne. En un principio estos estudios fueron un intento para investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. (Interrogante que Taylor y sus compaeros bien podran haberse hecho).En algunos de los primeros estudios, los investigadores de Westen Electric dividieron a los empleados en: grupos piloto, sujetos a cambios deliberados en la iluminacin grupos de control, cuya iluminacin permaneca constante a lo largo de los experimentos.Los resultados fueron contradictorios: cuando se aumentaba la iluminacin del grupo piloto, la productividad tenda a elevarse aunque en forma errtica. Sin embargo cuando se empeoraba la iluminacin, el grupo piloto tambin tenda a incrementar la productividad. El misterio se complic porque la produccin del grupo de control tambin se elev en el transcurso de los estudios, aunque no hubo cambios en la iluminacin, Era evidente que otro elemento, adems de la iluminacin, influa en los resultados de los obreros.En otra serie de experimentos un pequeo grupo de obreros fue enviado a una habitacin independiente, donde se alteraron una serie de variables: se elevaron los salarios se introdujeron perodos de descanso de diferente duracin se acortaron la semana y la jornada laborales. Los investigadores, que en esta ocasin actuaron como supervisores, tambin permitieron que los grupos eligieran sus perodos de descanso y que opinaran en cuanto a otros cambios sugeridos.Los resultados volvieron a ser contradictorios: Los resultados tendan a mejorar con el tiempo pero tambin mejoraban y empeoraban en forma errtica.A la mitad de esta serie de experimentos; Elton Mayo y alguno compaeros de Harward, iniciaron su participacin. En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos piloto y de control fueron separados para darles atencin especial, stos desarrollaron un orgullo de grupo que los llev a mejorar sus resultados laborales. Adems la comprensin de los supervisores reforz su motivacin. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial.Este fenmeno se conoci ms adelante como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisin y como no se mejoraron sus condiciones laborales y sin embargo sus resultados mejoraron, algunos investigadores incluso el propio Mayo, especularon que el aumento de productividad del grupo de control se deba a la especial atencin que le haban prestado los propios investigadores.Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo el entorno social de los empleados tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric, opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo; pero que sus relaciones y amistad con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de su antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofreca con frecuencia cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social,- movido por necesidades sociales , deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales. Hoy quizs todos estos resultados parezcan razonables. Sin embargo para la poca era un cambio fundamental en la teora de la administracin.COMENTARIOS FINALES:Los estudios de Hawthorne, no han dejado de recibir crticas. Se han dirigido ataques a los procedimientos, anlisis de resultados y las conclusiones a las que llegaron. Sin embargo, desde un punto de vista histrico, es de poca importancia que los estudios tuvieran una base acadmica, o si sus conclusiones eran justificadas. Lo que resulta importante, es que estimularon el inters en los factores humanos dentro de las organizaciones. Los estudios de Hawthorne, desempearon un papel significativo al cambiar el punto de vista dominante de la poca de que los empleados no eran diferentes a las mquinas que la organizacin utilizaba; esto es, que estaban all solo para contribuir a que la organizacin alcanzara sus metas con eficiencia.GEORGE ELTON MAYONaci en Australia en 1880, donde curs sus estudios de medicina y de psicologa. Sus investigaciones sobre psicologa mdica se orientaron hacia el estudio de las caractersticas de las tareas del hombre en su trabajo y los efectos en su salud mental y fsica. Fue profesor de psicologa, filosofa y lgica.En 1922 emigr a los Estados Unidos, donde continu sus investigaciones y aplic su formacin acadmica al estudio del recurso humano en el trabajo y el comportamiento individual y social que se origina, relacionando la calidad de las tareas con las caractersticas del espacio fsico.Modific entonces las condiciones de trabajo de los obreros y empleados en cuanto a las condiciones de la planta, iluminacin, comodidades y descansos. Enriqueci las tareas otorgando mayor libertad para la toma de decisiones, menor monotona, intercambio de ideas y creatividad en el grupo de trabajo.El resultado de sus propuestas se concentr en un aumento de rendimiento y una mejora de las condiciones fsicas y mentales de los trabajadores.Despus de un tiempo volvi las cosas a la situacin anterior y el comportamiento se mantuvo, puesto que se haban encontrado otras motivaciones: las relaciones sociales que se originan en los grupos informales y el sentimiento de participacin.Para Mayo, el estado emocional es determinante de la productividad y la satisfaccin en el trabajo.Este destacado psiclogo muri en 1949. BIBLIOGRAFA:ADMINISTRACIN Stephen Robbins.ADMINISTRACIN James Stoner.INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN Idalberto Chiavenato. ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA- Mabel Galati de Prez Raffo.ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL

CONCEPTO:La calidad se ha convertido en un factor que las organizaciones no pueden seguir ignorando. Hoy los gerentes pretenden alcanzar la Administracin de la Calidad Total y la satisfaccin de los clientes por medio de un sistema integral de herramientas, tcnicas y capacitacin.Muchas empresas japonesas pudieron alcanzar porcentajes revolucionarios de mejoras para la calidad despus de la Segunda Guerra Mundial. Desde entonces, la calidad se ha convertido en una norma mundial.La Calidad Total es una forma de Administracin que busca detectar y satisfacer plenamente las necesidades de los clientes actuales y potenciales, a travs de una mejora continua y permanente de los productos o servicios, recurriendo a la participacin de toda la organizacin.Se trata de la satisfaccin de todos los involucrados a travs de la calidad: clientes o usuarios satisfechos (producto de calidad), empleados satisfechos (crecimiento humano, alta moral de trabajo), dueos y/o socios satisfechos (rentabilidad), entorno satisfecho (seguridad, medio ambiente) comunidad satisfecha (contribucin social)La Administracin de la Calidad Total implica pues un compromiso de la cultura de organizacin dirigido a satisfacer a los clientes mediante el uso de un sistema integral de herramientas, tcnicas y capacitacin, entraa la mejora continua de los procesos de la organizacin, la cual da por resultado productos y servicios de gran calidad.El compromiso de la alta direccin y su liderazgo son necesarios para alcanzar y sostener porcentajes revolucionarios de mejoras a la calidad.QU ES LA ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL? ENFOQUE CENTRADO EN EL CLIENTE: el cliente incluye no slo a personas externas (cliente externo) que adquieren los productos o servicios de la organizacin, sino clientes internos ( personal de diferentes secciones) que interactan y sirven a otros dentro de la organizacin.Las secciones son consideradas clientes de otras secciones que son sus proveedores. PREOCUPACIN POR LA MEJORA CONTINUA: la Administracin por Calidad Total es el compromiso de nunca estar satisfechos. Muy bien no es suficiente. La calidad siempre puede mejorarse. MEJORAR LA CALIDAD DE TODO LO QUE LA ORGANIZACIN HACE: la Administracin por Calidad Total emplea una definicin muy amplia de la calidad. No slo se relaciona con el producto final, sino con la forma en la que la organizacin por ejemplo maneja entregas, con que rapidez responde a una queja, con cunta cortesa se contestan los telfonos, etc. MEDICIN EXACTA: la Administracin por Calidad Total utiliza tcnicas estadsticas para medir cada variable crtica en las operaciones de la organizacin. Estas son comparadas con estndares o marcas tipo para identificar problemas, investigarlos hasta sus races y eliminar sus causas. DELEGACIN DE AUTORIDAD A LOS EMPLEADOS: la Administracin por Calidad Total incluye a todo el personal en el proceso de mejoras. Delegar facultades a los empleados darle a estos facultades, conocimientos y recursos para que hagan lo necesario para realizar sus trabajos contribuye a crear calidad dentro de una organizacin.CIRCULOS DE CALIDAD:Es un grupo de empleados, reunidos peridicamente, con una metodologa propia, con objeto de identificar, analizar y proponer soluciones a ciertas situaciones en sus propias reas de trabajo.Es un programa que tiene por objetivo no slo lograr el aumento en la productividad, el mejoramiento operativo, la optimizacin del uso de los recursos de la empresa, sino tambin el desarrollo de las personas a travs de la liberacin de sus potencialidades y la participacin activa como miembros de la sociedad en que viven. (la idea surgi en Japn en 196l por el Prof. Dr. KAORU ISHIKAWA en la Universidad de Tokio).Se logra : una mayor eficiencia con la participacin de todos. carcter participativo, no existen ideas individuales adhesin de grupo promueve el dilogo, mejora el clima organizacional.EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD EN EL URUGUAY: EL Premio Nacional de Calidad es el reconocimiento que hace el Gobierno de la Repblica a travs del Comit Nacional de Calidad a las organizaciones que se destacan en la aplicacin de procesos de calidad, a travs de un enfoque de cambio hacia la Calidad Total. Se premia a aquellas organizaciones que pueden constituir un modelo a seguir, para el beneficio de otras.No solamente se evala que estn haciendo bien las cosas hoy, sino que adems se buscan garantas de que se seguirn haciendo bien en el futuro, mediante la existencia de sistemas e indicadores de calidad, arraigados en la cultura y la administracin de la organizacin.Se propicia una visin de mediano y largo plazo y se busca el desarrollo sostenido del aparato productivo del pas.La participacin en el proceso de premiacin resulta sumamente beneficiosa para las organizaciones postulante, al tener la posibilidad de aplicar una metodologa objetiva y uniforme de evaluacin de sus sistemas de calidad y de obtener una retroalimentacin sobre reas destacadas y de oportunidad de mejoras detectadas.El Premio Nacional de Calidad cumplir con su verdadero propsito: cuando logre despertar un inters generalizado en nuestras organizaciones cuando se entienda que la calidad es la mejor y ms rentable estrategia de competitividad cuando el Modelo de Mejora Continua del Premio se utilice principalmente como una metodologa prctica para mejorar la posicin de nuestras organizaciones y no solamente para aquellos que deseen participar.La asignacin de puntajes se realizan en 8 reas que se subdividen en 24 temas, que son una definicin de hecho de lo que se propone como Calidad Total.El Premio se otorga en las siguientes categoras de organizaciones: pblicas privadas :- industriales o agropecuarias grandes. comerciales grandes de servicio grandes industriales o agropecuarias medianas y pequeas comerciales medianas y pequeas de servicios medianas y pequeas.BIBLIOGRAFA:ADMINISTRACIN - Stephen Robbins.ADMINISTRACION - James Stoner.CALIDAD TOTAL - Antonio Sanguinetti, Alba Tortora.METODOLOGA DE LOS PROCESOS DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO - Miguel Penengo.PETER DRUCKERNaci en 1909 en Viena. All curs estudios de derecho. Trabajo como periodista en Inglaterra, y en 1937 emigr a los Estados Unidos de Amrica. Se especializ en problemas administrativos y de organizacin. En 1939 public un libro que llam la atencin por su originalidad El fin del hombre econmicoHa publicado adems artculos y libros referidos al mbito de las actividades administrativas, econmicas, financieras y sociales. Esto, sumado a sus trabajos en la ctedra universitaria y a cursos dictados, le otorg un reconocimiento pocas veces igualado en el mundo de los negocios. Entre sus libros ms conocidos estn La gerencia de empresas publicado en 1964, El ejecutivo eficaz, La gerencia efectiva, La nueva sociedad, La innovacin y el empresario innovador.Fue el que describi por primera vez el concepto de Administracin por Objetivos (APO) como un sistema en el que los objetivos del desempeo especficos los determinan conjuntamente los subordinados y sus superiores, el avance hacia los objetivos se revisa peridicamente y se asignan recompensas con base a este progreso.El habla de 4 elementos comunes: metas especficas toma de decisiones participativa un perodo de tiempo explcito retroalimentacin del desempeo.Hace hincapi en convertir los objetivos generales en objetivos especficos para las unidades organizacionales y para los miembros en lo individual.GLOSARIOTeora: Grupo coherente de supuestos presentados para explicar la relacin entre dos o ms hechos observables, as como para ofrecer una base slida para pronosticar los acontecimientos futuros.Teora de la administracin cientfica: Enfoque de la administracin formulado por Federick W. Taylor y otros entre l890 y l930, que pretenda determinar, en forma cientfica, los mejores mtodos para realizar cualquier tarea, as como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.Tasas diferenciales: Sistema de remuneracin postulado por Federick W. Taylor que se basa en pagar salarios ms altos a los trabajadores ms eficientes.Teora clsica de la organizacin: Un primer intento encabezado por Henry Fayol, para identificar los principios y las capacidades bsicas de la administracin eficaz. Relaciones Humanas: Manera en que los gerentes interactan con otros empleados.Efecto de Hawthorne: Posibilidad de que los trabajadores que reciben atencin especial rindan mejores resultados tan slo porque recibieron dicha atencin; una interpretacin de los estudios de Elton Mayo y sus colegas.Calidad: La calidad en el centro de trabajo va ms all de crear un producto de calidad superior a la media y de buen precio, ahora se refiere a lograr productos y servicios cada vez mejores, a precios cada vez ms competitivos; esto significa hacer las cosas bien desde la primera vez, en lugar de cometer errores y despus corregirlos.Administracin de la Calidad Total: Compromiso de la cultura de la organizacin dirigido a satisfacer a los clientes mediante el uso de un sistema integral de herramientas, tcnicas y capacitacin. La Administracin de la Calidad Total significa la mejora continua de los procesos de la organizacin, la cual da por resultado productos y servicios de gran calidad.Control estadstico de los procesos: Mtodos para medir los procesos de trabajo y para mejorarlos en forma constante. Antes de la etapa de la inspeccin final, con el propsito de prevenir la produccin de productos con fallas.Crculo de Calidad: Grupo de trabajo que se rene para discutir cmo mejorar la calidad y resolver problemas de produccin.Unidad Temtica 3 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN3.1PlanificacinConcepto. Naturaleza de la planificacin. Importancia y beneficios de la planeacin. Perodos. Principios. Etapas.

Concepto:

La planificacin es en el primer lugar de las lista de las cuatro actividades bsicas del proceso administrativo planificar, organizar, dirigir y controlar. Es la locomotora que arrastra al tren de las actividades de la organizacin, la direccin y el control.Es una forma concreta de la toma de decisiones, es decidir de antemano que hacer, como hacerlo, cuando y quien deber llevarlo a cabo. La planificacin es el puente entre el punto en que nos encontramos ahora y aquel donde queremos ir. Para que nuestros sueos se conviertan en realidad, debemos establecer metas especficas y mensurables, con lmites de tiempo realistas y alcanzables. La metas son importantes por:

1. Proporcionan un sentido de direccin: cuando existen metas las organizaciones y las personas refuerzan su motivacin y obtienen una fuente de inspiracin que les sirve para superar los obstculos que inevitablemente se presentan.2. Permiten enfocar nuestros esfuerzos: establecemos as prioridades y nos comprometemos con la forma que utilizaremos nuestro recursos limitados para alcanzarlas.3. Guan nuestros planes y decisiones: en las organizaciones, las personas deben tomar muchas decisiones similares, que resultan ms claras cuando se pregunta cul es nuestra meta?, servir esta accin para acercarnos o distanciarnos de la meta de la organizacin?4. Sirven para evaluar nuestro avance: permiten a los gerentes y a las personas evaluar los avances logrados, por tanto las metas forman parte esencial del control.Naturaleza de la planificacin:La naturaleza esencial de la planificacin puede entenderse a travs de 4 principios:1. contribucin a los objetivos: el propsito de cada plan y de todos los planes derivados es llegar a los objetivos de la empresa.2. prevalencia de la planificacin: aunque todas las funciones se mezclan en la prctica, la planificacin es nica ya que establece los objetivos necesarios para todo el esfuerzo del grupo.3. extensin de la planificacin: la planificacin es funcin de todo administrador, su alcance varia segn su ubicacin en la escala jerrquica. Todos los administradores desde el director hasta los capataces o supervisores planean.4. eficiencia de los planes: la eficiencia de los planes se mide por su contribucin a los objetivos, pero hay que tener en cuenta adems los costos, y tambin las satisfacciones individuales y grupales.Tipos de Planes: Propsitos o misiones: son los que justifican la creacin de la empresa y estn dirigidos a satisfacer las motivaciones que movilizan la participacin de los miembros fundadores. Objetivos y metas: son los fines hacia los que dirige la actividad, expresan en forma genrica los resultados que se deben lograr. Pero no indican como lograrlos. Polticas: son planeamientos generales o maneras de comprender que guan o canalizan el pensamiento y la accin en la toma de decisiones de los subalternos. Estrategias: son grandes planes. Programas de accin, desempeo y recursos para obtener objetivos amplios. Procedimientos: obedecen a un mtodo habitual de manejar actividades futuras. Son guas de accin ms que de pensamiento. Reglas: expresan con exactitud que se debe y que no se debe hacer. Son normas especficas inflexibles. Son los planes ms simples. Programas: son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas asignacin de tareas, pasos que han de darse, recursos a emplearse, para llevar adelante una forma de accin determinada. Presupuestos: es una forma de plan, con una estimacin de gastos y recursos expresado en trminos numricos para un perodo de tiempo determinado. Importante instrumento de control.Importancia de la planificacin: Para contrarrestar la incertidumbre y el cambio: lo incierto del futuro y el cambio hacen de la planificacin una necesidad.. Fijar la atencin en los objetivos: toda planificacin se orienta a lograr los objetivos de la empresa, por lo que el simple acto de planear lleva a mirar hacia ellos. Ganar funcionamiento econmico: la `planificacin reduce los costos al mnimo al lograr que las operaciones sean eficientes. Facilitar el control: no se pueden verificar los logros sino se tiene con que comparar.Etapas de la planificacin:1. tener conciencia de la oportunidad: implica el anlisis de la situacin, darse cuenta de una oportunidad, ver nuestras fuerzas y nuestras debilidades. En esta etapa las fuentes de informacin y la seleccin y la forma de utilizar los datos son fundamentales.2. formulacin de objetivos: implica establecer los resultados que deseamos alcanzar. Pero no nos dicen como alcanzarlos3. establecimiento de premisas: las premisas son suposiciones para planear el ambiente esperado de los planes en operacin. Por ejemplo: qu clase de mercados existirn?, qu cantidad de ventas?, qu precios?, qu productos?, qu desarrollos tcnicos?, qu costos?, qu salarios?, que polticas fiscales?, etc.4. determinacin de vas alternativas: hay que buscar y examinar las vas alternativas de accin. El problema por lo general no es hallar las alternativas sino reducir su nmero y elegir la mejor.5. evaluacin de las vas alternativas: una vez halladas las vas alternativas y analizado sus puntos dbiles y fuertes, hay que evaluarlas. Hay que estimar y calcular los efectos de las posibles alternativas generadas.6. seleccin de una va: es la seleccin del curso de accin, o sea se adopta el plan, es donde se toma la decisin.7. formulacin de planes derivados: para poder llevar adelante el plan bsico, hay que hacer otros planes que ayuden al plan general.Periodo de la planificacin: Dentro de la misma empresa y en el mismo momento, pueden existir varios perodos de planificacin para diferentes asuntos. principio del compromiso: en toda empresa debe haber alguna lgica en la seleccin del perodo conveniente para la planificacin. La planificacin lgica cubre el tiempo futuro que se requiere para prever mediante una serie de acciones, el cumplimiento real de los compromisos que envuelve una decisin. Quizs la forma ms acertada de aplicar este principio sea establecer un perodo suficiente para recuperar la inversin fija en un curso de accin. Coordinacin de planes a corto y a largo plazo: hay que integrar los dos y no se debera hacer ningn plan a corto plazo a menos que contribuyera a la realizacin del plan correspondiente a largo plazo.Flexibilidad de la planificacin: A causa de la incertidumbre del futuro y el posible error an en las ms expertas predicciones, el ideal de la planificacin es ser flexible. principio de la flexibilidad: cuanto mayor sea la flexibilidad que pueda imprimir a los planes, menor ser el peligro de prdida por sucesos inesperados, aunque el costo de la flexibilidad debe pesarse ante los riesgos que implican los compromisos futuros que se han contrado. Principio de cambio de rumbo: cuanto ms comprometen con el futuro las decisiones de la planificacin, tanto ms importante es revisar peridicamente los acontecimientos y las expectativas y redisear los planes en la forma necesaria para mantener el curso hacia las metas deseadas.BIBLIOGRAFA:Elementos de la Administracin Moderna Harold Koonz y Cyril ODonnell.3.2OrganizacinConcepto. Estructura administrativaUnidades Administrativas. Departamentalizacin.Criterios (por producto, por proceso productivo, por cliente y por regin)Relaciones organizativas. Funciones. ClasificacinNociones de las diferentes tcnicas e instrumentos que permiten analizar y disear la estructura y operativa de una organizacinOrganizacin informal.CONCEPTO:Existen bsicamente tres definiciones del trmino organizacin:1. organizacin como FUNCIN PROCESOEn este sentido se defina la organizacin como una de las funciones de los administradores. STONER dice que organizar es: el proceso de hacer que la estructura de la empresa se ajuste a sus objetivos, sus recursos y su medio ambiente.2. organizacin como RESULTADO DE LA FUNCINOtros autores definen a la organizacin como el resultado del proceso de organizar o sea de la ejecucin de la funcin por parte de los administradores y hay que diferenciar dos enfoques. el enfoque estructural: se ve a la organizacin como algo esttico, se estudia sobre todo la organizacin estructural el enfoque operativo: se estudia a la organizacin como algo dinmico, se estudia sobre todo la organizacin operativa.3. organizacin como GRUPO o INSTITUCIN SOCIALPara otros autores, la organizacin se basa en la necesidad humana de cooperacin, los seres humanos buscan agruparse para lograr objetivos que individualmente seran muy difciles de alcanzar ORGANIZACIN FORMAL: La organizacin formal representa un intento deliberado de establecer patrones de relacin entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva.Dichos patrones de relacin sern el resultado de la conjuncin de la organizacin estructural y la organizacin operativa.No es posible concebir ambas separadamente, en la actualidad se consideran complementariamente como partes del sistema organizacional. MODELO DE CORRELACION DE CONCEPTOS BSICOS:

FIN O PROPSITO

OBJETIVOS

FUNCIONES

ORGANIZACINORGANOS

ESTRUCTURALACTIVIDADES

TAREASCARGOS/ PUESTOS

+

SISTEMAS - PROCEDIMIENTOS

ORGANIZACIN

OPERATIVAOPERACIONES

______________

ORGANIZACIN FORMAL

FIN O PROPSITO: Es la razn de ser por la cual existe una organizacin. El fin o propsito de una empresa puede ser la produccin y comercializacin de bienes y servicios, el del gobierno de satisfacer necesidades sociales, el de una universidad formar profesionales e investigar, etc.OBJETIVOS: Son los blancos hacia los cuales dirigir la accin de la organizacin y que deben alcanzarse para cumplir con su finalidad.Son ms especficos que el fin, representando la traduccin de ste a trminos concretos, los que son utilizados para medir y evaluar los resultados obtenidos. Para cumplir el fin o propsito puede ser necesario un cierto nmero de objetivos en la empresa por parte de los distintos rganos de la estructura organizativa.FUNCIONES: El logro de los objetivos implica necesariamente la ejecucin de una serie de funciones. Estas representan la agregacin o un conjunto de actividades homogneas y coordinadas.ACTIVIDADES: Las actividades determinadas para el cumplimiento de las funciones representan la agregacin o un conjunto de tareas homogneas.TAREAS: Las actividades se cumplen a travs de la ejecucin de tareas que representan la desagregacin de la mnima de la estructura organizacional.El agrupamiento de tareas similares junto a las aptitudes que debe poseer quien las realiza y las responsabilidades que asume cuando le son asignadas constituyen los cargos. OPERACIONES: Son los pasos o acciones fsicas o mentales necesarios de ejecutar para cumplir un procedimiento de trabajo.METODOS Y PROCEDIMIENTOS: El cumplimiento de las tareas por medio de los puestos de trabajo se efectiviza a travs de procedimientos que son una sucesin cronolgica de pasos u operaciones, secuencialmente vinculadas y su mtodo de ejecucin.SISTEMAS ADMINISTRATIVOS: Los constituyen varios procedimientos interrelacionados.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: La estructura es uno de los aspectos de la organizacin formal. Se refiere a la forma en que se ordenan las unidades administrativas y las relaciones que existen entre las mismas. La finalidad de la organizacin y el contexto en el que opera determinan su estructura organizativa. ORGANOS: Son unidades administrativas que surgen de la Departamentalizacin y son una parte de la organizacin considerada como un todo. Tienen carcter impersonal y tienen a su cargo el desempeo de funciones y actividades.CARGOS: Son un agrupamiento de tareas similares junto a las aptitudes que deben poseer y a las responsabilidades que debe asumir quien las realiza. Son de carcter impersonal (gerente, jefe de compras, secretaria)PUESTOS: Son los cargos (agrupamiento de tareas, aptitudes y responsabilidades) asignadas a personas en particular. Son unidades especficas y de carcter personal.PROCESO DE ANLISIS Y DISEO ORGANIZACIONAL:La formacin de la estructura organizacional se lleva a cabo a travs de un proceso conocido como diseo organizacional.ETAPAS: DEPARTAMENTALIZACIN: divisin de la organizacin en unidades. ASIGNACIN DE ACTIVIDADES: asignar a las unidades funciones o actividades. DETERMINACIN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: determinar la autoridad y responsabilidad de cada unidad. RELACIONAMIENTO DE LAS UNIDADES: relacionar a las unidades para que la organizacin funciones como un todo armnico.PROCESO DE FORMACIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:1) DEPARTAMENTALIZACIN:Es la primera etapa del proceso de formacin de la estructura y consiste en la divisin de la organizacin o de algunos rganos en partes (unidades), de acuerdo a determinados criterios.El objetivo es lograr que la organizacin se estructure mediante la creacin de unidades especializadas, aptas para operar con eficiencia.CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIN: POR FUNCIONES:Consiste en la creacin de unidades de acuerdo con las funciones bsicas que debe cumplir la organizacin para el logro de sus objetivos.Las empresas desempean funciones tales como produccin, comercializacin, finanzas, contabilidad, personal.Las funciones bsicas varan de acuerdo con los objetivos y la dimensin que adquiera la organizacin en su desarrollo.Cuando la organizacin tiene un gran tamao, es natural, por ejemplo, que se separen las actividades de publicidad y de ventas, dentro de la funcin comercializacin, por ejemplo.Factor aglutinante: FUNCIN. POR PRODUCTOS:Se crean unidades generalmente derivadas de la unidad superior de produccin o de comercializacin, cuyos jefes tienen la responsabilidad por determinado producto.Factor aglutinante: PRODUCTO.Este tipo de Departamentalizacin, permite una amplia especializacin tcnica, y una poltica global de produccin y comercializacin. POR CLIENTES - POR CANALES DE MARKETINGCon este criterio una organizacin que vende por clientes diferenciados, puede crear una unidad separada para atenderlos adecuadamente.Factor aglutinante: los clientes.Su aplicacin es exclusiva para el rea de comercializacin.En el caso de Canales de marketing (supermercados, distribuidores, mayoristas, grandes tiendas, etc.) son en esencia clientes de la empresa, pero actan en el proceso de comercializacin como intermediarios.. POR REGION O ZONA GEOGRAFICA:Cuando las organizaciones se expanden geogrficamente y se crean centros regionales fsicamente dispersos, es aconsejable este tipo de Departamentalizacion.Se crean unidades cuyos jefes son responsables de las operaciones efectuadas en sus respectivas regiones y tienen suficiente autonoma para tomar decisiones sobre la base del conocimiento directo del medio geogrfico de accin.Con este criterio se alienta la participacin local en la toma de decisiones y se obtienen ventajas de las economas locales de operacin. POR PROCESO O EQUIPO:Los jefes de las unidades que se crean por este criterio tienen la responsabilidad total por un proceso, por lo general de produccin.El objetivo que se busca es alcanzar una mayor especializacin, mediante la concentracin de los factores en la explotacin de un equipo o la intensificacin de las actividades de un proceso, y lograr una mayor economa.Este criterio favorece el control y la coordinacin. Se utiliza especialmente en empresas industriales en los niveles inferiores. MATRICIAL:Es una combinacin entre Departamentalizacin funcional y otro tipo, por ejemplo por producto, programa, proyecto, etc.Este criterio provoca, la ruptura del principio de unidad de mando, al aparecer la autoridad funcional por un lado y la del jefe del proyecto, programa o producto por otro.Es aconsejable para empresas de investigacin y desarrollo.2) ASIGNACIN DE ACTIVIDADES:Una vez determinado el criterio de Departamentalizacin hay que asignar entre las distintas unidades las actividades de nueva creacin o las ya existentes que hayan aumentado considerablemente de volumen e importancia.Existen criterios que ofician de guas: POR SEMEJANZA U HOMOGENEIDAD:El factor determinante es la estrecha relacin o asociacin que existe entre las actividades a asignar y las que ya son desarrolladas por alguna unidad existente.Se procura aprovechar la experiencia de la unidad en la ejecucin de actividades relacionadas.Ej.: La actividad de capacitacin a Administracin de Personal.

POR MXIMO USO:Se trata de asignar la actividad a aquella unidad que hace mximo uso de ella.Ej.: La actividad de transporte a Ventas.

POR OPOSICIN DE INTERESES:Se basa en el criterio de no asignar una actividad creada para controlar la ejecucin de otra actividad, a la unidad que desarrolla la actividad que se quiere controlar.Ej.: La actividad de auditoria no debe asignarse a la unidad de Contabilidad.

POR NECESIDADES DE COORDINACIN:Cuando dos actividades deben estar en permanente coordinacin, aunque no sean homogneas, podran excepcionalmente ser asignadas a una misma unidad.Ej.: La actividad de compras podr ser asignada a Produccin, en el caso que la mayora de las compras sean de materia prima.3) DETERMINACIN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:Una vez creadas las unidades y asignadas las actividades, se debe determinar la autoridad y responsabilidad de cada unidad, lo que dar como resultado su ubicacin en la pirmide jerrquica ( en la misma lnea horizontal se agrupan las unidades a las cuales se les ha delegado la misma porcin de autoridad y han asumido la misma responsabilidad).Niveles jerrquicos: son pues el conjunto de unidades que tienen la misma autoridad y responsabilidad independientemente de la funcin o actividad que cumplan.Los niveles jerrquicos pueden clasificarse segn diversas denominaciones, el criterio ms aceptado se basa en cinco niveles: DIRECCIN DIVISIN DEPARTAMENTO SECCIN SECTOR4) RELACIONAMIENTO DE LAS UNIDADES:Las unidades resultantes del proceso de formacin de la estructura organizativa, deben interconectarse, unirse, coordinarse, mediante una compleja trama de relaciones.Son posible muchos tipos de relaciones, fundamentalmente, por el ejercicio de diferentes tipos de autoridad. Sin una distribucin coordinada de autoridad entre los responsables de las unidades, no se podran concretar los objetivos organizacionales.Los diferentes tipos de relaciones organizativas pueden ser:1. de subordinacin o lineal: es la que existe entre una unidad superior y otra subordinada directamente. La unidad superior delega autoridad a la unidad subordinada y esta a su vez a otra y as sucesivamente